Op nieuw terrein Weerbaar en wendbaar werken in een onzekere wereld 

  Bas Poppe & Ilse Vooren              Titel: Op nieuw terrein Auteurs: Bas Poppe & Ilse Vooren Omslag: Frankie Tjoeng, Studio HQ, Utrecht Illustraties: Bas Poppe  ISBN: 9789090334448 NUR: 801 1e druk: juli 2020 ©2020 Humalaya | www.humalaya.nl | contact@humalaya.nl  Alle rechten voorbehouden. Alles uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever, mits de bron correct vermeld wordt. 

1 

No one knows just what to say It's like we're in uncharted territory No one knows the proper way It's like the ground has fallen from under me  And all sensible words All sensible hearts Oh, where do they go? And why do they leave us now?  And if I could go back again I'll go back again If the worst is happening How does anything work?  Now let me please go back again I'll go back again And all the sensible words All the sensible hearts Keep calling for course A heading or buoy Could the end be a start?   Uit: Uncharted Kensington 

   

2 

Inhoud 

Inleiding: ons vertrekpunt 5 Crisis als katalysator 5 

Hoe nu verder? 6 

Wat is daarvoor nodig? 7 

1. Hoe ziet het nieuwe terrein eruit? 9 Hoe kijk jij naar de wereld? 9 

Hoe zie ik het nieuwe terrein? 14 

2. Weerbaarheid ontwikkelen 21 Constructief omgaan met emoties 22 

Patronen veranderen 28 

Jezelf op het spel zetten 32 

3. Wie willen we nu zijn? 35 Identiteit en succes 36 

Wie je bent als organisatie 38 

4. Wendbaar werken 43 Werken in teams 43 

Luisteren naar wat er speelt 47 

Van intentie naar actie 52 

5. Bouwen aan een ontwikkelingsgerichte cultuur 59 Ontwikkeling op meerdere sporen tegelijk 61 

Zelfsturing ontwikkelen 63 

Bewust zijn van je grondhouding 68 

De cultuur van een Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie 69 

Goed voorbeeld doet goed leiden 70 

Tot slot: waar we nu zijn 73

Bronnen 74

Meer 75

Over ons 76

3 

Voorwoord Toen ook wij in een ‘intelligente lockdown’ terecht kwamen ten gevolge van de coronacrisis wisten we: er zijn fundamentele verschuivingen gaande in de samenleving. We bevinden ons in een tijd waarin onzekerheid en onvoorspelbaarheid toenemen, mede omdat we wereldwijd voor grote sociale, economische en ecologische uitdagingen staan.  We zijn met elkaar op nieuw terrein terecht gekomen en de wegen zullen we voortdurend met elkaar moeten blijven uitvinden. Spannend en uitdagend tegelijk. Om met grote veranderingen om te kunnen gaan en mee te kunnen bewegen met wat zich aandient, lijkt het ons niet alleen een noodzaak om weerbaar en wendbaar te zijn, we zien het ook als kans om onszelf en onze organisaties hierin voortdurend te blijven ontwikkelen. Juist nu zien we op grote en kleine schaal ook talloze nieuwe mogelijkheden en positieve bewegingen ontstaan; het nieuwe terrein is ook een onontdekt speelveld.  Dit boekje is voor jou bedoeld als je leidinggevende, organisatieadviseur, coach of (HR-)professional bent en net als wij gelooft dat organisaties in de huidige tijd iets anders nodig hebben dan alleen het implementeren van nieuwe methoden en werkwijzen. En dat het uiteindelijk het gedrag en de ontwikkeling van de mensen zijn die het verschil gaan maken. Het is onze intentie om op een behapbare manier een aantal perspectieven, instrumenten en praktijken te schetsen die aan die ontwikkeling kunnen bijdragen.   Uiteindelijk zijn we zelf het belangrijkste veranderinstrument. We hopen dat dit boekje je inspireert en jou inzichten en perspectieven biedt, waarmee je met jouw organisatie (beter) in staat bent om op een constructieve manier om te gaan met wat zich aandient, nu en in de toekomst.   We kiezen ervoor om na deze inleiding vanuit het perspectief van Bas te schrijven. Een pragmatische keuze: de meeste inhoud is ingegeven door Bas en bovendien leest het wel zo makkelijk. We zijn veel in gesprek geweest, waarbij Bas vertelde en Ilse de verdiepende vragen stelde. Ook al lees je vooral het verhaal van Bas, we staan allebei achter de inhoud.   Veel leesplezier!   Bas Poppe & Ilse Vooren  

4 

Inleiding: ons vertrekpunt De trigger van de crisis bleek dus een virus te zijn. Het had ook een faillissement van een groot bedrijf of een bank kunnen zijn, of een grote natuurramp. Maar het was het coronavirus dat voelbaar maakte hoe kwetsbaar we zijn. Hoe afhankelijk van elkaar en het dagelijkse contact met elkaar, van onze zorg en voedselvoorziening, en daarmee van leveranciers en systemen van over de hele wereld.  Wereldwijd ondervonden we de consequenties van het virus en van de manier waarop we er als samenleving op hebben gereageerd. Op sociaal, economisch en ecologisch gebied is veel onzeker. We hebben ervaren hoe snel dingen kunnen veranderen, op grote schaal en met grote gevolgen. Het is zaak om in ons leven en werk mee te kunnen bewegen in die fluctuerende omstandigheden. Daar hebben we zowel weerbaarheid als wendbaarheid voor nodig, als individu en ook in onze organisaties. 

Crisis als katalysator

crisis (de(v.); -sen of crises 1 beslissend stadium in een ernstige ziekte: de

crisis te boven komen 2 wending, keerpunt 3 periode van ernstige stoornis:

een crisis bezweren; ministeriële crisis, zie bij ministerieel 4 (econ.)

periode waarin het krediet algemeen geschokt is, tijd van slapte en

werkloosheid 5 (psych.) toestand waarin de oude levensgewoonten

ontoereikend blijken voor een harmonische oplossing van gerezen

moeilijkheden: een crisis doormaken Lat. <Gr. krisis

Een crisis meemaken is voor de meeste mensen niet een alledaagse ervaring. Maar wanneer je uitzoomt en systemisch naar onze samenleving en de wereld kijkt, is een crisis een normaal verschijnsel.  Onze samenleving is complex, een systeem van systemen, dat weer onderdeel is van ons ecosysteem als geheel. Al die systemen zijn met elkaar verbonden, beïnvloeden elkaar en werken op elkaar in. Als er ergens iets mis gaat, of spanning ontstaat, dan heeft dat invloed op plaatsen die je niet kunt voorspellen. En daarbij zijn al die systemen continu aan verandering onderhevig. Het kan dan ook niet anders dan dat we daardoor met de (grote) gevolgen, en dus met crisissituaties te maken krijgen. 

5 

 Als mens hebben we het bijzondere vermogen om onszelf te kunnen waarnemen in dat geheel. We kunnen reflecteren op onszelf en ons gedrag evalueren. Dat maakt het leven soms ingewikkeld, maar het betekent ook dat we ervan kunnen leren en kunnen groeien. 

Hoe nu verder? 

‘Crisissen zijn een voorwaarde om al struikelend verder te komen’ - Jan Rotmans 

 Na iedere crisis gaan er stemmen op om niet terug te gaan naar het oude normaal, maar nu door te pakken en een grote stap te zetten naar een menselijker, meer duurzame en eerlijker samenleving. Hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans leert ons dat transities zo niet werken. Een enkele crisis zal niet leiden tot een fundamentele verandering van de samenleving, maar kan deze wel met een aantal jaren versnellen. Een crisis als de coronacrisis brengt een versnelling van misschien wel tien jaar in de grotere transitie naar een meer duurzame samenleving.  Op individueel niveau en voor organisaties ligt dat anders. Lokaal kunnen er wel degelijk grote verschuivingen en veranderingen in korte tijd plaatsvinden. Dat gebeurt normaal gesproken ook al wanneer een bedrijf in de problemen komt of juist ineens overvraagd wordt. Tijdens een crisis die de hele samenleving raakt, komen veel meer organisaties tegelijk in de problemen. Daar komt bij dat er veel onderlinge afhankelijkheden zijn, waardoor er kettingreacties ontstaan. Dat is natuurlijk ingrijpend en vervelend, maar het levert ook kansen op. Als organisatie kun je zo’n crisis benutten om een positieve verandering door te maken. 

Weerbaar en wendbaar worden 

Na een crisissituatie hebben we de neiging om maatregelen te nemen gericht op het soort crisis dat we net doorgemaakt hebben. Maar in de praktijk is de volgende crisis bijna nooit dezelfde crisis als die we net achter de rug hebben. We zijn dus goed voorbereid op de vorige crisis, maar hoogstwaarschijnlijk niet op de volgende. Dat is natuurlijk ook lastig, want je kunt misschien zien of voelen aankomen dat er een crisis of grote verandering aankomt, maar je weet nooit precies wat de aard ervan is. En zelfs als je die wel kent, dan is het verloop nog steeds onvoorspelbaar.  

6 

We moeten dus eigenlijk op alle mogelijke scenario’s voorbereid zijn en dat kan natuurlijk niet. Wel kunnen we in algemene zin werken aan onze weerbaarheid en wendbaarheid. Wanneer we weerbaar en wendbaar zijn kunnen we veel situaties aan en zijn we in staat ons snel aan te passen als de omstandigheden daarom vragen.  Weerbaarheid Weerbaarheid zie ik als het vermogen om met tegenslag en onverwachte gebeurtenissen om te gaan. Wanneer je voldoende weerbaar bent, dan ben je in een moeilijke situatie in staat om adequaat te reageren. Ook al word je geraakt en kan het pijn doen, je blijft veerkrachtig. Dat gebeurt wanneer je als individu, als team of als organisatie mentaal en emotioneel weerbaar bent. Weerbaarheid is een voorwaarde voor wendbaarheid op momenten dat er druk op de ketel komt te staan.  Wendbaarheid Wendbaarheid is te zien als het vermogen om snel van koers te wijzigen als de omstandigheden, intern of extern, daarom vragen. Het kenmerkt zich door flexibiliteit en creativiteit. Als individu kun je bijvoorbeeld mentale wendbaarheid ontwikkelen door je overtuigingen te onderzoeken en anders naar de wereld te gaan kijken. Als organisatie kun je onder meer wendbaar(der) worden door te te werken in (zelfsturende) teams, die samenwerken in een cultuur die gericht is op groei en ontwikkeling.  Vergelijk het met werken aan je weerstand en je immuunsysteem: als je gezonder eet en meer beweegt, dan ben je niet alleen beter bestand tegen virussen en andere ziekteverwekkers, je voelt je ook gewoon beter. Je beweegt je makkelijker, geniet meer van de dingen. Zo werkt het ook in organisaties. Bijkomend voordeel van het vergroten van de weerbaarheid en wendbaarheid is dat het welzijn van de mensen in je organisatie groeit. Je bent niet alleen beter voorbereid op een crisis of onzekerheid, de mensen werken met meer plezier, zijn minder vaak ziek en leveren betere kwaliteit. 

Wat is daarvoor nodig? 

In de volgende hoofdstukken wil ik met je verkennen wat we kunnen doen om onszelf en onze organisaties weerbaarder en wendbaarder te maken. Dat begint in hoofdstuk 1 met het verkennen van het nieuwe terrein: waar zijn we nu terecht gekomen? Wat je ziet op dat nieuwe terrein, hangt af van hoe je kijkt. We gaan in op drie perspectieven van waaruit je naar de wereld kunt 

7 

kijken, en wat dit betekent voor organisaties. Vervolgens geef ik vanuit mijn perspectief een aantal voorbeelden van ontwikkelingen in het grotere geheel die nu gaande zijn.  De realisatie dat we leven en werken in een onzekere wereld doet iets met ons. Een crisis is spannend, maar het geeft ook nieuwe kansen. We kunnen weerbaarheid ontwikkelen door op een volwassen manier om te gaan met onze emoties en door patronen die ons niet meer helpen in de nieuwe situatie te transformeren naar patronen die wel effectief zijn. In onze organisaties hebben we een cultuur nodig waarin emoties en patronen worden gezien als kans om te leren. Een cultuur waarin we kwetsbaar mogen zijn. Dat is het onderwerp in hoofdstuk 2.  Wanneer onze omgeving ingrijpend verandert, heeft dat ook invloed op onze identiteit. Door een crisis en grote veranderingen hebben we de mogelijkheid onszelf opnieuw uit te vinden. In hoofdstuk 3 onderzoeken we op basis van welke normen en waarden we onszelf en ons succes vanaf nu willen definiëren. We kijken wat die normen en waarden betekenen voor de plek die we willen innemen op het nieuwe terrein, als individu maar ook als organisatie. Daar worden normen en waarden weergegeven in een heldere, richtinggevende missie en visie.  In hoofdstuk 4 onderzoeken we verder hoe we wendbaar kunnen werken, bijvoorbeeld door effectief samen te werken in (zelfsturende) teams. We kijken naar manieren om in actie te komen terwijl veel nog niet is uitgekristalliseerd. Hoe krijg je dingen voor elkaar als je aan het begin nog niet precies weet wat er aan het eind nodig is? Hoe speel je in op vragen en behoeften waarvan je nu nog niet weet dat ze bestaan? We bespreken hoe je om kunt gaan met stagnaties zodat je in ontwikkeling kunt blijven en de nodige resultaten kunt opleveren.  Hoofdstuk 5 gaat over het bouwen van een ontwikkelingsgerichte organisatiecultuur: een cultuur waarin persoonlijke ontwikkeling en kwetsbaarheid samengaan met effectief samenwerken, het realiseren van doelstellingen en gezonde financiële groei. Dat kan door op meerdere sporen tegelijk te werken, met extra aandacht voor zelfsturing en eigenaarschap. Door aan te sluiten bij initiatieven waar het nieuwe al zichtbaar is en vanuit de juiste grondhouding het voorbeeld te geven, kunnen ook anderen hun leiderschap oppakken. Zo ontstaat een cultuur waarin weerbaarheid en wendbaarheid vanzelfsprekend zijn. 

8 

1. Hoe ziet het nieuwe terrein eruit? Waar zijn we nu terecht gekomen? We verkennen drie perspectieven van waaruit je naar de wereld kunt kijken, en wat dit betekent voor organisaties. Vervolgens geef ik vanuit mijn perspectief een aantal voorbeelden van ontwikkelingen in het grotere geheel die nu gaande zijn, en wat dit voor gevolgen heeft voor hoe we (gaan) werken.  Plotseling kan het wél: scholen zijn massaal digitaal aan het lesgeven, vergaderen doen we grotendeels vanuit huis en vliegen blijkt ineens meer luxe dan noodzaak. Managers moeten noodgedwongen de controle loslaten, terwijl hun organisaties voor ongekende uitdagingen staan. Het is mooi om te zien hoeveel organisaties ineens in staat blijken tot dingen die eerder onmogelijk leken. Bureaucratie is ineens ondergeschikt aan het initiatief en pragmatisch handelen van professionals. Of het nu in het onderwijs is of de horeca, in de zorg of het toerisme, onder druk van de crisis hebben professionals vaak eenvoudigweg de vrijheid genomen - of moeten nemen - om te doen wat nodig is.   Ook het tegenovergestelde gebeurde. Ik heb verhalen gehoord en gelezen over mensen en hele organisaties die juist passief werden. Op die plekken hoorde je een roep om richting en kaders, waar de normale gang van zaken geen doorgang meer kon vinden. Hoe komt het dat het ene team de kansen zag en meteen in actie kwam, terwijl het andere team terughoudend bleef en juist niet in actie kwam? Daar zal misschien niet één antwoord op zijn, maar het kan te maken hebben met hoe je, individueel, maar ook collectief, kijkt naar de situatie waarin je verzeild bent geraakt. 

Hoe kijk jij naar de wereld? 

Wat je ziet hangt af van hoe je kijkt. We hebben allemaal een mens- en wereldbeeld, een set aan overtuigingen en aannames die als een soort filter fungeren waardoor we naar de wereld kijken. Hoe dat filter is samengesteld bepaalt voor een groot deel wat we zien. Zie jij een wereld waarin klimaatverandering een groot probleem is dat eraan zit te komen? Of een wereld waarin klimaatverandering vooral een politiek middel is voor linkse partijen om hun agenda erdoor te drukken? Je antwoord op deze vraag hangt af van de overtuigingen die je hebt over hoe de mens en de wereld in elkaar zitten. 

9 

Groeien in volwassenheidsniveau 

Naast het filter van persoonlijke overtuigingen die we in de loop van ons leven verzameld hebben, is er nog een factor die bepalend is voor hoe we naar de wereld kijken, namelijk ons ‘volwassenheidsniveau’. Harvard professor Robert Kegan en zijn collega Lisa Laskow Lahey deden onderzoek naar de ontwikkeling van kind tot volwassene en welke stadia we doorlopen in het volwassen worden. Tot voor kort was de aanname dat er drie niveaus van volwassenheid zijn, grofweg: het jonge kind, de puber en de volwassene. Hersenonderzoek ondersteunde die theorie, omdat men zag dat hersenen zo rond het twintigste levensjaar stoppen met groeien.  Inmiddels is duidelijk dat hersenen het vermogen hebben om tot op hoge leeftijd nieuwe verbindingen te leggen en zich aan te passen. Uit het onderzoek blijkt dat de mate waarin we in staat zijn om complexiteit aan te kunnen, met de leeftijd toeneemt. Kegan en Lahey noemen dat het volwassenheidsniveau. En dat vermogen is ontwikkelbaar: je kunt dus ook op latere leeftijd nog groeien in volwassenheidsniveau. Goed nieuws dus: we zijn inderdaad nooit te oud om te leren.  De onderzoekers beschrijven in ons volwassen leven drie niveaus van volwassenheid. Kenmerkend voor deze niveaus is dat je naar de wereld kijkt door het filter dat past bij dat volwassenheidsniveau. Dat filter wordt door Kegan en Lahey een perspectief genoemd. Wanneer we vanuit onze jeugd volwassen zijn geworden, dan kijken we naar de wereld vanuit het ‘sociale perspectief’. Ontwikkelen we ons vervolgens door, dan kijken we vanuit het ‘zelf creërend perspectief’ en de laatste stap is de ontwikkeling naar het ‘transformatieperspectief’. Goed om in je achterhoofd te houden: vanuit welk perspectief iemand kijkt en handelt, heeft niets te maken met het IQ van die persoon.  

10 

 Figuur 1. De volwassenheidsniveaus van Kegan en Lahey 

 Als je de collectieve ontwikkeling zou schetsen, dan ziet die lijn er ongeveer zo uit als in bovenstaand figuur. De afname van de dikte van de lijn geeft de afname weer van het aantal mensen dat het volgende volwassenheidsniveau bereikt. Volgens Kegan en Lahey kijkt zo’n 58% van de mensen naar de wereld vanuit het sociale perspectief, ongeveer 35% groeit door naar het zelf creërend perspectief en 1% groeit in het transformatieperspectief.   Wat heeft dit te maken met weerbaar en wendbaar kunnen werken? Om daar helderheid in te krijgen gaan we eerst in op de kenmerken van de verschillende perspectieven.  Het sociale perspectief Kenmerkend voor het filter van het sociale perspectief (the socialized mind) is dat je je aanpast aan de groep waar je bij hoort. Je voegt je naar de gebruiken, normen en waarden van de groep. Wanneer je je in dit perspectief bevindt, doe je niet alleen wat gevraagd wordt, je doet ook datgene wat jij denkt dat de ander van jou wil. Mensen die handelen vanuit het sociale perspectief gedragen zich gewoonlijk als teamplayers. Ze gaan voor het gezamenlijk belang: het zijn vaak de harde werkers die gewoon doen wat nodig is.  

11 

In de eerste jaren dat ik werkte als projectmanager, ben ik gaan leren hoe het

hoort om een projectmanager te zijn. Ik heb de methoden geleerd, alle cursussen

gevolgd. Ik ben bij dat wereldje gaan horen. Daar heb ik hard mijn best voor

gedaan. Ik paste de regels toe, deed alles wat er van mij verwacht werd en men

was tevreden over mij.

 Handel je vanuit het sociale perspectief, dan pas je je doorgaans aan. Je zorgt dat je in de groep gaat passen en dat je er onderdeel van gaat uitmaken. Daarbij volg je de kennis en autoriteit van andere mensen, mensen waarvan je aanneemt dat ze het wel zullen weten.  Het zelf creërend perspectief Een deel van de mensen gaat op onderzoek uit en ontdekt gaandeweg in hun leven en werk meer over hoe de dingen in elkaar zitten. Wanneer je dit doet, begin je verbanden te zien die je eerder niet zag. Het zien van de verbanden geeft je het gevoel dat je meer van de wereld snapt dan daarvoor, dat je beter begrijpt hoe dingen in elkaar zitten. Met jouw nieuw vergaarde kennis en inzichten ontwikkel je een nieuw filter. Je gaat je gedragen in lijn met je nieuw opgedane inzichten, je bent in staat jezelf aan te sturen, standpunten in te nemen en grenzen te stellen. Je groeit door naar het zelf creërend perspectief (the self-authoring mind).  Iemand met een zelf creërend perspectief past zich niet alleen aan, maar brengt ook zijn eigen ideeën in zijn (nieuwe) omgeving in. Veel professionals kijken en handelen vanuit het zelf creërend perspectief. Ze hebben kennis, kennen hun vak en weten wat er nodig is. In die specifieke situatie met specifieke mensen, op die specifieke tijd. Ze hebben vertrouwen in hun eigen inschattingsvermogen om te handelen, ook als anderen er anders over denken.  

Tot er iets begon te knagen. Want zelf vond ik de resultaten van mijn projecten

niet goed genoeg. Ik ging op onderzoek uit: hoe kan het dat ondanks dat ik alles

doe wat gevraagd wordt, we als projectteam alle stappen zetten en alles onder

controle lijken te hebben en mijn bazen tevreden zijn over mijn werk, het toch niet

lukt om op tijd en binnen de kosten op te leveren waar men op zit te wachten? Ik

ontdekte dat het vak van projectmanagement niet lineair en causaal in elkaar zit.

Ik kwam er bijvoorbeeld achter dat je een heel duidelijk en gedeeld doel moet

hebben met elkaar, waar je mensen ook achter moeten staan. En dat als je een

helder doel hebt, en je duidelijke kaders geeft, je mensen vanzelf gaan doen wat

12 

nodig is om dat doel te halen. Als je je team de goede tools geeft en de nodige

ruimte, dan werkt het. Dan lukt het wel om projecten binnen de tijd en kosten op

te leveren.

 Ik ben dus op onderzoek uitgegaan, ik heb de informatie verzameld en ben dat gaan uitproberen. Ik ontdekte mijn eigen waarheid en raakte ervan overtuigd dat het zo het beste werkte. Dat was voor mij in mijn werk de stap naar het zelf creërend perspectief. Vanaf toen heb ik lang gedacht te weten hoe de wereld van projectmanagement in elkaar zit. Dat was genoeg om resultaten te halen waar mijn opdrachtgevers tevreden over waren. Maar de wereld, en de manier waarop we daarin projecten tot een goed einde brengen, is sindsdien alweer drastisch veranderd…  Het transformatieperspectief Van de mensen die zich ontwikkelen naar het zelf creërend perspectief, ontdekt een aantal dat niet alleen de wereld steeds verandert, maar ook hun eigen waarheden en manieren van kijken. Ze stellen zich open voor het idee dat de wereld anders in elkaar zit dan ze denken. Ze ontdekken dat niet alles te verklaren valt door logische oorzaak-gevolgrelaties. Ze zijn in staat tegenstellingen en tegenstrijdigheden te laten bestaan zonder stelling te nemen. Ze zien dat er meerdere werkelijkheden naast elkaar kunnen bestaan. Kortom, ze ontwikkelen het transformatieperspectief (the self-transforming mind).  ‘Het transformatieperspectief heeft ook een filter, maar is daarmee niet versmolten. Iemand met een transformatieperspectief kan afstand nemen van zijn of haar eigen filter en ernaar kijken, zonder er alleen maar doorheen te kijken’, aldus Kegan en Lahey. Dat betekent dat je het vermogen hebt om onderscheid te maken tussen de wereld die je ziet en het filter waardoor je naar die wereld kijkt. Je bent ook in staat andere perspectieven aan te nemen, zonder je daarmee te vereenzelvigen.  Leiders en professionals die vanuit dit perspectief kijken, zien dat de verschillende onderdelen van een samenwerkingsverband of organisatie onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, en op elkaar inwerken op manieren die je niet altijd kunt bevatten. Ze kijken met een systemische blik naar de wereld, de organisatie en de situatie. Ze zijn gericht op persoonlijke en collectieve ontwikkeling. Ze kunnen ook schakelen naar gedrag dat bij het sociale en het zelf creërend perspectief hoort. 

13 

Wat betekent dit voor organisaties? 

Vrijwel niemand bevindt zich continu in één perspectief, we schakelen voortdurend in perspectieven. De toenemende complexiteit en de steeds sneller veranderende wereld vraagt om steeds meer professionals en leiders die kunnen kijken en handelen vanuit het transformatieperspectief: ze vertrouwen op hun eigen (vak)kennis en vaardigheden, maar weten ook dat er misschien wel iets anders nodig is. Ze kunnen snel schakelen. Ze zijn zich bewust van het filter waardoor ze naar de wereld kijken. Ze zijn in staat dat kader waar nodig weer los te laten en durven nieuwe dingen uit te proberen, in uitwisseling met anderen.  In veel organisaties is een status quo ontstaan van managers die vanuit het zelf creërend perspectief werken en medewerkers die vanuit het sociale perspectief werken. Dit is meestal geen bewuste keuze, maar ontstaan door de manieren van werken die tot nu toe functioneel en gangbaar waren. Er is wel een bewuste keuze nodig om deze status quo te doorbreken en mensen de ruimte te geven zich verder te ontwikkelen. Dat vraagt iets van de medewerkers, maar ook iets van degenen die leiding geven.  In bijna alle organisaties zijn wel mensen te vinden die vanuit hun vakmanschap vaak een beter inzicht hebben in wat er op dat moment en op die plek nodig is dan de manager. Als je deze mensen de ruimte wilt geven, heb je een leider nodig die kan kijken en handelen vanuit het transformatieperspectief, die kan schakelen tussen verschillende leiderschapsstijlen, en die professionals stimuleert om zich te ontwikkelen en te groeien in hun perspectief.  

Reflectie

﹣ Waar in de organisatie(s) waar jij werkt zie jij mensen die kijken en

handelen vanuit het sociale perspectief?

﹣ Waar in de organisatie(s) waar jij werkt zie jij mensen die kijken en

handelen vanuit het zelf creërend perspectief?

﹣ Waar in de organisatie(s) waar jij werkt zie jij mensen die kijken en

handelen vanuit het transformatieperspectief?

Hoe zie ik het nieuwe terrein? 

Als ik vanuit mijn rol als veranderkundige naar onze samenleving en organisaties kijk, schiet ik regelmatig heen en weer tussen verschillende 

14 

perspectieven. Ik kan het open veld zien waarin mogelijkheden ontstaan die we nog niet kennen (transformatieperspectief), maar ik heb ook stevige ideeën over wat wel en niet bijdraagt aan een positieve ontwikkeling in de samenleving (zelf creërend perspectief). Vanuit mijn perspectief beschrijf ik drie ontwikkelingen die in mijn ogen een grote invloed hebben op hoe de samenleving zich in de komende jaren verder gaat ontwikkelen, en wat dit betekent voor hoe we (gaan) werken. 

Techniek faciliteert persoonlijk contact 

Vrijwel iedereen heeft ervaring opgedaan met het ongemak van geen handen kunnen schudden, of het per ongeluk toch gedaan hebben. Het ongemak van dicht bij mensen zijn om wie je geeft, maar die je niet mag aanraken. Het voelt tegennatuurlijk, en dat is het ook. We worden geconfronteerd met het belang, de noodzaak zelfs van het persoonlijke contact. We zijn en blijven sociale wezens. Niet voor niets werd tijdens de coronacrisis de vraag gesteld of het middel van ‘social distancing’ voor mensen in een verzorgingstehuis niet erger is dan de kwaal.  Gelukkig heeft de techniek een steentje bijgedragen aan het onderhouden van contact. Veel mensen zijn in staat geweest met behulp van laptops of andere apparatuur contact te houden met familie en vrienden. In ons dagelijks leven heeft de techniek zich inmiddels onmisbaar gemaakt. Dat brengt veel goeds, we zijn in staat zonder vertraging met iedereen op de wereld te communiceren. Ook kunnen we al onze kennis vrij delen. We hebben bijvoorbeeld als zelfstandig professionals gratis alle mogelijke tools tot onze beschikking. Zo werk ik zelf al jaren met open source software.  Als keerzijde van deze ontwikkeling zie ik technologische grootmachten als Facebook, Twitter, Netflix en Disney strijden om onze aandacht. De doelstelling is dat mensen zoveel mogelijk tijd op hun medium doorbrengen. Hetzij om ze te verleiden de volgende aflevering van een serie of een volgende film te laten kijken (lees: ze verslaafd te maken), hetzij om het online gedrag in kaart te brengen om informatie te verzamelen en te verkopen aan adverteerders die zo hun boodschap bij de juiste doelgroep kunnen brengen. Ook games zijn erop gericht de spelers zo lang mogelijk met hun aandacht bij het scherm te houden en ze te verleiden online aankopen te doen. Ik zie mijn neefjes van tien, twaalf jaar oud net zoveel (zo niet meer) waarde hechten aan het aanschaffen van een nieuwe outfit voor hun favoriete game-personage, als aan fysieke spullen.  

15 

Zelf merk ik dat ik mezelf regelmatig verlies in sociale media of spelletjes, en dat dat een prijs heeft. Als ik me weer heb laten meeslepen in dit soort afleiding, soms urenlang, voel ik me daarna vaak leeg en onbevredigd. Desalniettemin moet ik mezelf ervan lostrekken: ondanks de leegte wordt mijn aandacht steeds weer gegrepen. Terwijl ik het niet écht wil. Ik raak de verbinding met mezelf kwijt, met mijn gevoel en mijn lijf.  Nieuwe manieren van verbinden en waarderen In mindere mate ervaar ik dat ook bij online bijeenkomsten. Het kost ons meer energie om erbij te blijven. Onderzoek toont aan dat dit te maken heeft met onze spiegelneuronen en het gebrek aan oogcontact. Ik kan me dat goed voorstellen. Gelukkig leren we snel en zoeken we manieren om de verbinding te maken, zoals een standaard check-in en check-out, en op tijd pauze nemen. Inmiddels heb ik gemerkt dat het contact ook in die digitale bijeenkomsten van hoge kwaliteit kan zijn. Dat je echt met elkaar kunt zijn en samen iets kunt ervaren, zelfs als je elkaar nooit in levende lijve hebt ontmoet.  

In mei 2020 was ik te gast bij CommonEasy, waar ik in de Community Call (een

digitale bijeenkomst) mijn verhaal mocht doen. Ik vertelde over hoe ik de

coronacrisis zie in het perspectief van de grotere transitie waarin we nu zitten.

Door het kleine clubje was de bijeenkomst lekker interactief. Er waren wat

tegengestelde meningen over de ontwikkelingen rond ons klimaat en wat daar nu

in nodig is. Het was een prima bijeenkomst tot een van de deelnemers opmerkte:

“er verandert alleen iets, als iemand in z’n hart geraakt wordt.” Nou, die

opmerking raakte mij in mijn hart. Ik realiseerde me dat ik tot dat moment,

hoewel ik zeer in verbinding was met de groep en dicht bij mijn gevoel was, toch

een boodschap aan het overbrengen was. Vanaf dat moment hadden we ineens

een open dialoog. We luisterden echt naar elkaar en er was gelijkwaardigheid. Er

was iets verschoven in het systeem dat we op dat moment waren.

 In de toekomst die ik voor me zie, krijgt techniek meer en meer de plek waarin het mensen ondersteunt in het aangaan van het echte contact. Hiervan vind je nu sprekende voorbeelden in het onderwijs. Scholen zijn binnen zeer korte tijd massaal gebruik gaan maken van digitale hulpmiddelen om les te kunnen blijven geven. Een ongekend experiment, dat zonder crisis misschien nog jaren zou hebben geduurd. De voorlopige conclusie is dat video-opnames en online contact met leerlingen straks niet meer weg te denken zijn: het wordt integraal onderdeel van het onderwijssysteem. Door de instructies op video op te nemen, krijgt de docent 

16 

meer tijd en ruimte voor het persoonlijke contact: voor het begeleiden van de leerling of student bij vragen of het maken van opgaven.  Parallel daaraan wordt in veel bedrijven hardop de vraag gesteld waarom je nog iedere dag in de file zou gaan staan, als het werk ook gewoon gedaan kan worden op afstand en via beeldbellen. De eerste grote bedrijven hebben al aangekondigd dat ze hun medewerkers straks niet meer gaan verplichten nog naar kantoor te komen. Een beweging die niet meer te stoppen is, maar natuurlijk wel vergezeld moet gaan van passende manieren van aansturen en waarderen. Niet meer de inspanning (het aantal uren werk of aanwezigheid) maar de opbrengst (wat draagt wat je hebt opgeleverd bij aan de ‘bedoeling’) wordt beloond en gewaardeerd. De manier waarop je als professional, al dan niet samen met collega’s, tot dat resultaat komt, wordt aan je eigen kennis en kunde overgelaten. 

Lokaal produceren, globaal kennis delen 

In de afgelopen decennia is veel productiewerk uitbesteed aan lagelonenlanden. Grote bedrijven worden steeds groter, bijvoorbeeld door fusies en overnames, en opereren steeds internationaler. Bedrijven als AirBnB, Uber en Amazon hebben verdienmodellen ontwikkeld die wereldwijd te gebruiken zijn en waarbij ze vrijwel geen verantwoordelijkheid hoeven te dragen voor de mensen die voor hen werken. Ze worden gewaardeerd voor miljarden, terwijl ze nauwelijks fysiek bezit hebben. AirBnB is het grootste bedrijf dat overnachtingen verkoopt op aarde en bezit niet één gebouw waarin overnacht wordt. Uber is het grootste taxibedrijf ter wereld en bezit nauwelijks zelf auto’s. Amazon is ‘s werelds grootste pakjesbezorger, maar heeft vrijwel geen bezorgers in dienst. Er is een productieketen ontstaan die dusdanig geoptimaliseerd is voor financiële efficiëntie, dat er vrijwel geen robuustheid meer in zit als er in de keten iets mis gaat. Als ergens een schakel in de ketting uitvalt, ligt het hele systeem op z’n gat. Dat geldt niet alleen voor bijvoorbeeld het maken van smartphones of kleding, maar bijvoorbeeld ook voor onze voedselketen en, zoals door de coronacrisis pijnlijk duidelijk is geworden, voor medicijnen en medische beschermingsmiddelen.  De aansturing van dit soort giganten blijft vaak centraal geregeld, vanuit een hoofdkantoor dat gevestigd is in een land waar zo weinig mogelijk belasting hoeft te worden betaald. Of waar de regels zo mild zijn dat er op manieren gewerkt kan worden die de grenzen van de ethiek in andere landen overschrijden. 

17 

 We zien steeds beter dat deze globalisatie afhankelijkheden creëert die ons in de problemen kunnen brengen. Daarom zien we langzamerhand een beweging ontstaan om productie weer terug te halen en werk juist te decentraliseren. Duurzaam groeien kan alleen als we meer denken in ‘klein’, bepleit ondernemer en econoom Geert Noels: kleine oplossingen zoeken voor grote problemen. Hij schetst een economie die ‘trager en menselijker’ is, als tegenwicht voor wat hij het ‘gigantisme’ noemt.  Think global, act local Het is een beweging die ook in de Nederlandse samenleving zichtbaar is. Er wordt weer meer lokaal geproduceerd en gedistribueerd, bijvoorbeeld op het gebied van de landbouw. Via allerlei initiatieven kunnen we onze groenten en fruit ‘rechtstreeks van de boer’ halen. Je ziet het ook aan de opkomst van lokale bierbrouwerijen en restaurants die vooral producten uit eigen regio gebruiken. Dat nu ook de mogelijkheid begint te ontstaan om lokaal energie op te slaan, is een ingrijpende ontwikkeling op dit gebied. We zijn nu nog afhankelijk van een gecentraliseerd distributienetwerk; straks is het mogelijk om onze energievoorziening grotendeels of zelfs volledig te decentraliseren.  Deze beweging maakt dat we weerbaarder worden, omdat we productie van voedsel en goederen die we niet kunnen missen weer in eigen hand hebben. Als we voorkomen dat productiebedrijven allemaal onder een paar grote eigenaren vallen, zijn er minder onderlinge afhankelijkheden, ontstaat er meer diversiteit en kan er makkelijker regionaal maatwerk worden geleverd, waarmee de samenleving als geheel wendbaarder wordt. Ook blijven de opbrengsten van die productie in de regio waar de productie plaatsvindt en biedt het daar werkgelegenheid.  Ook de ontwikkelingen in de digitale wereld vind ik in het kader van globaal-lokaal interessant. Er is een gigantische, wereldwijde online community van mensen die kennis met elkaar delen. Niet alleen in de software-ontwikkeling is sprake van open source projecten, je ziet ze steeds vaker ook op andere gebieden. En er is zelfs sprake van open source hardware, wat erg interessant is, bijvoorbeeld in combinatie met de groeiende mogelijkheden van 3D-printen. Het wordt dus meer en meer mogelijk om alle kennis wereldwijd te delen, te vergaren en verrijken en die kennis meteen lokaal toe te passen en te vertalen naar het lokaal ontwikkelen van producten en diensten.  

18 

Reflectie

﹣ Hoe kijk jij aan tegen het idee om meer op kleine schaal en lokaal te

produceren?

﹣ Wat vind je van het idee om onze kennis globaal en vrij beschikbaar te

maken?

Toename van verandersnelheid en complexiteit 

Naar deze ontwikkelingen kun je hoopvol uitkijken. Als ik deze lijn doortrek, zie ik een hele nieuwe manier van samenleven en samenwerken ontstaan. En dan zijn dit nog maar een paar voorbeelden, we hebben het nog niet over innovatieve zorgcoöperaties, mensen die elkaar ‘verzekeren’ zoals bij CommonEasy, BrightPensioen en de broodfondsen, duurzame flexplekken, mogelijkheden om in een collectief stukjes land of bos te kopen, elektrische auto’s… dit zijn maar een paar voorbeelden van een veel grotere beweging die gaande is.  Als je bedenkt dat de ontwikkelingen, zowel sociaal als technologisch, blijven versnellen, dan kan het niet anders dan dat we ook op een andere manier met mensen in organisaties om moeten gaan. Vroeger kon een organisatie ongeveer om de vijf jaar reorganiseren om bij te tijd te blijven. Zo kon ook de medewerker van vroeger af en toe een cursus doen om bij te blijven. Nu is die verandering continu aan de gang en gaan de ontwikkelingen in de buitenwereld zo snel, dat je jezelf ook steeds moet blijven ontwikkelen.  Gedeeld leiderschap Daar komt bij dat wanneer de complexiteit toeneemt het steeds moeilijker wordt om centrale regie te voeren en overzicht te houden. Pogingen om dat toch te doen leiden vaak tot verstarring en oplossingen die niet passen bij de betreffende situatie. Er is decentraal professionaliteit en leiderschap nodig. Dat is waarschijnlijk de reden dat we op veel plekken in het bedrijfsleven, maar ook bij overheid en semi-overheid, een beweging zien naar meer zelfsturing en gedeeld leiderschap.  Meer complexiteit betekent dat op verschillende plekken verschillende omstandigheden ontstaan. Hoe moet een zorgmanager in een organisatie met 2.000 cliënten de behandelplannen bewaken als iedere cliënt een eigen aanpak nodig heeft? Niet te doen. Er is dan per situatie iets anders nodig om de doelstellingen te bereiken. Wanneer de mensen in een organisatie in staat zijn vanuit het zelf creërend of transformatieperspectief te werken, zijn ze in 

19 

staat zelfstandig hun werk uit te voeren en beslissingen te nemen die passen bij de situatie. Ook als die verandert of als het spannend wordt. Ze weten dat ze terug kunnen vallen op een leidinggevende die hen ondersteunt, ook als er fouten gemaakt worden. Hiermee neemt de weerbaarheid én de wendbaarheid toe. 

De brug bouwen terwijl je eroverheen loopt 

De wereld verandert sneller dan we met ons vermogen om te leren kunnen bijbenen, maakt ook hoogleraar Eddie Obeng duidelijk in zijn Ted-talk (2012). We kunnen niet snel genoeg leren uit theorie, cursussen en onderwijsprogramma's om wat we geleerd hebben op tijd toe te passen. De wereld is dan alweer verder veranderd en de kennis is alweer achterhaald. Dat betekent dat je de brug moet bouwen terwijl je eroverheen loopt. Je leert terwijl je het doet.  En ja, dat is soms spannend. Niets menselijks is ons vreemd, risico’s willen we liever voorkomen. Maar de angst voor risico’s en fouten weerhoudt ons ook van snel genoeg leren. De tijd om eerst iets te ontwerpen tot het helemaal goed is, is voorbij. Je moet leren leven met onzekerheid, rafelrandjes en imperfectie. En met de kwetsbaarheid als iets niet lukt, als anderen commentaar leveren, of dingen (nog) niet werken. Fail fast, fail often is het adagium. Het kon wel eens zo zijn dat alles op het nieuwe terrein zich in een permanente beta-status bevindt. Kortom: het is nooit af. We leven in spannende tijden...  Fouten maken in een wereld die gericht is op perfectie en waarin iedere fout binnen een paar minuten over de hele wereld zichtbaar kan zijn door sociale media, is extra spannend. Voor je het weet staat het imago van je organisatie op het spel. De zucht naar het aanwijzen (en straffen) van schuldigen versterkt de neiging om fouten juist onder de pet te houden. Er ligt een grote uitdaging voor ons allemaal om meer open, transparant én tolerant te zijn als het gaat om het maken van fouten en om wat er werkelijk in ons omgaat. 

   

20 

2. Weerbaarheid ontwikkelen De realisatie dat we leven en werken in een onzekere wereld doet iets met ons. Een crisis is spannend, maar het geeft ook nieuwe kansen. We kunnen weerbaarheid ontwikkelen door op een volwassen manier om te gaan met onze emoties en door patronen die ons niet meer helpen in de nieuwe situatie te transformeren naar patronen die wel effectief zijn. In onze organisaties hebben we een cultuur nodig waarin emoties en patronen worden gezien als kans om te leren. Een cultuur waarin we kwetsbaar mogen zijn.  ‘De coronacrisis raakt ons allemaal.’ Hoe vaak hebben we deze zin wel niet gehoord? Daar waar we geraakt worden, gebeurt het. Daar voelen we de liefde, het geluk, de pijn, de angst of het verdriet. We labelen emoties als angst of verdriet vaak als negatief. We hebben ze liever niet en zijn geneigd ze weg te stoppen, te verdoven of ervoor weg te lopen. Zeker op de werkvloer. Daar is het tonen van, vooral ‘negatieve’, emoties vaak zelfs not done.  

In de weken voor de coronacrisis ging het eigenlijk al niet zo goed met me. Ik had

een knetterdruk najaar gehad, tot diep in december had ik hard gewerkt aan

belangrijke opdrachten. Ondertussen en meteen daarna ook weer druk, vooral in

mijn hoofd, met het oprichten van het nieuwe P&A Talentontwikkeling. Statuten,

contracten, afspraken, vergaderingen, nieuwe medewerker zoeken, enzovoorts. Ik

kreeg last van onverklaarbare fysieke pijn in mijn bovenlichaam en van mijn

spijsverteringsstelsel. Om wat meer tot rust te komen, besloot ik om te beginnen

maar eens een hele week echt vrij te nemen. Die week begon op woensdag 11

maart. Op donderdag 12 maart kwam de persconferentie waarin de ernst van de

coronacrisis landelijk werd erkend en alle maatregelen werden aangekondigd. In

de weken daarna wisselden goede periodes zich af met slechte. Ik kreeg lichte

benauwdheidsklachten. Dat riep ervaringen in mijn jeugd op, waarin ik

astmatische bronchitis had en moeilijk kon ademen. Mijn eigen ervaring

gecombineerd met de verhalen die ik las over het verloop van de ziekte, hielden

me soms gevangen in angst, wat de benauwdheid niet bepaald verlichtte… ik was

‘doodsbenauwd’, niet eens zozeer om dood aan het virus te gaan, maar wel om zo

ziek en zo benauwd te worden dat ik niet meer zelf zou kunnen ademen.

 Ook al wilde ik werken, in de momenten dat ik zo bang was kon ik mijn aandacht niet bij mijn werk houden. De angst lag als een deken over me heen. 

21 

Ik kon het niet negeren. Wanneer een emotie je zo overneemt, kun je niet meer helder denken en waarnemen. Daardoor zijn ook je acties niet effectief, als je überhaupt al tot actie komt.  De kans is groot dat we in toenemende mate geconfronteerd gaan worden met grote onzekerheden, veranderingen en nieuwe crisissen, waardoor we waarschijnlijk ook vaker te maken krijgen met de emoties en patronen die dat in ons oproepen, in onszelf en in interactie met anderen. Om onze weerbaarheid te vergroten, hebben we het nodig om op een constructieve manier met onze emoties om te gaan. Juist als we diep geraakt worden en ook op de werkvloer. 

Constructief omgaan met emoties 

Bij binnenkomst begon het al. Voor de bijeenkomst met dit team hadden we de

stoelen in een kring gezet. Toen de deelnemers binnenkwamen ging een aantal

mensen demonstratief met de stoelen achter de tafels zitten. Dat riep bij mij al

een eerste irritatie op. Op dat moment heb ik die gevoelens genegeerd en heb ik

deze mensen gevraagd in de kring te komen zitten, wat ze vervolgens deden.

Tijdens de voorstelronde merkte ik dat niemand echt iets van zichzelf liet zien. Ik

probeerde mensen uit te nodigen wat meer te vertellen, maar ze reageerden bijna

allemaal kortaf. De spanning bouwde zich verder in me op. Tijdens de

gezamenlijke reflectie op een oefening onderbrak iemand me met de vraag of ze

nu eindelijk in hun groepje verder mochten werken. Toen ontplofte ik. Ik reageerde

boos, viel naar haar uit en probeerde nog uit alle macht er een ‘interventie’ van te

maken naar de hele groep, maar ik moet toegeven dat ik mijn emoties niet meer

in de hand had.

 Het is mijn werk om waar te nemen wat er in een groep gebeurt en dat bespreekbaar te maken. In dit geval betrok ik wat er gebeurde op mijzelf. Wat dat met mij deed, de emoties die ik voelde, heb ik genegeerd en de spanning bouwde zich steeds verder op. Steeds was ik bezig met hoe het eigenlijk zou moeten ‘volgens het programma’. Ik ben, heel menselijk, door de boosheid in een vernauwing gekomen, mijn blik werd vertroebeld en ik ben me aan mijn plan gaan houden, in plaats van te doen wat op dat moment nodig was, en de bestaande gevoelens en emoties een wegwijzer te laten zijn voor een interventie die het proces dient.  Op LinkedIn las ik ergens de uitspraak ‘het probleem is niet dat we emoties hebben, het probleem is dat we weerstand bieden tegen onze emoties’. In 

22 

mijn ogen de spijker op z’n kop. De emotie zelf is gewoon de emotie. Vaak willen we die emotie niet voelen. We stoppen hem weg, dekken hem af en doen het deurtje het liefst op slot. Waarom? Omdat het pijn kan doen, fysiek en sociaal ongemak kan geven of angst voor een ongewenste consequentie kan opleveren. En we ervaren liever geen pijn, ongemak of angst.  Stel je voor dat we in staat zijn onze emoties te benutten als wegwijzers. Hoe mooi zou het zijn als we gevoelens en emoties kunnen opmerken, het signaal en de informatie die ze afgeven kunnen oppakken? Vaak wijzen ze in de juiste richting. Als je ergens boos over bent, dan ligt daar bijvoorbeeld vaak een behoefte onder. Ben je in staat die behoefte te signaleren, dan kun je die kant op gaan bewegen. Als de emotie of het gevoel positief is, kan dat een bevestiging zijn dat je op het juiste pad zit.  

Reflectie

﹣ Heb jij situaties in je werk meegemaakt waarin je (al dan niet heftige)

emoties hebt ervaren?

﹣ In hoeverre voelde jij je vrij om die emoties te laten zien?

﹣ Wat vind je zelf van het idee dat je emoties mag en kan laten zien op je

werk?

Acknowledge, Accept & Respond (AAR)

Na een bijzonder pittige tijd in mijn leven besloot ik dat dit het moment was om

een wereldreis te maken. Het werd een reis die me op veel plekken in de wereld

heeft gebracht, een avontuur om nooit te vergeten. Maar ook een grote

verkenningstocht in mijn eigen binnenwereld. Want waar je ook bent op de

wereld, je neemt altijd jezelf mee.

Tijdens het laatste deel van mijn reis verbleef ik bijna vier weken in een Ashram in

India, waar ik een intensief yoga-programma volgde. Ondanks de vele lessen die ik

onderweg al had opgedaan, werd ik in dit programma nog eens enorm met mezelf

geconfronteerd. Ik had hoge verwachtingen van de ontwikkeling die ik door zou

maken, maar keer op keer kwam ik in gevecht met mezelf. De grote sprong naar

een makkelijker, lichter leven bleef uit.

Toch kwam ik een stuk gezonder uit de Ashram dan dat ik erin ging. Ik heb in die

weken veel over mijn mentale en fysieke gestel en gezondheid geleerd. Sommige

lessen ben ik weer vergeten, andere zullen me de rest van mijn leven bijblijven.

23 

Een les die ik tot op de dag van vandaag toepas is een manier van omgaan met

emoties: erkennen, accepteren en (gepast) reageren, oftewel ‘Acknowledge,

Accept, Respond’ (AAR).

 Deze drie stappen, die een soort mantra voor me zijn geworden, helpen mij persoonlijk in het omgaan met mijn emoties. Daarom wil ik wat van de achtergrond ervan met je delen. Niet vanuit een wetenschappelijk onderbouwd verhaal, maar vanuit mijn eigen ervaring en visie.  Acknowledge (erkennen) Voor jou als mens betekent erkend worden dat je mag bestaan. Dat is een basisbehoefte die we allemaal hebben. Onderzoek en experimenten waarin mensen genegeerd worden laten grote gevolgen zien voor de gezondheid en het welbevinden. Het is logisch dat we op zoek gaan naar aandacht als we structureel niet erkend worden. En elke vorm van aandacht is daarin beter dan geen aandacht, zo blijkt uit die onderzoeken.  Ik geloof dat het ook zo werkt met emoties. Ook emoties die structureel genegeerd worden, zoeken een manier om aandacht te krijgen. Het lijkt mij aannemelijk dat emoties die niet erkend worden zich vastzetten in je systeem, in je lichaam. Hoe langer je ze negeert of wegstopt, hoe harder ze later terugkomen om je aandacht te vragen. Ze uiten zich op termijn bijvoorbeeld via negatieve gedachten, depressieve gevoelens, vastzittende spieren, buikpijn (je zit ermee in je maag), hoofdpijn of andere fysieke verschijnselen. De boodschap is volgens mij dat emoties een deel van jou zijn, dat je ze zelf (weliswaar vaak onbewust) hebt voortgebracht en dat die emoties het nodig hebben om erkend te worden, zodat ze op een gezonde manier je lichaam en systeem weer kunnen verlaten.  Maar hoe doe je dat dan, een emotie erkennen? Wanneer je geraakt wordt, reageer je vaak zonder erbij na te denken. De emotie is dan alom aanwezig, maar je bent je er niet of nauwelijks van bewust: je valt ermee samen, je bent de emotie. Vaak realiseer je je pas na een tijdje dat je die emotie hebt. Op het moment dat je dat kunt zien, vindt er een verschuiving plaats. Je bent in staat om waar te nemen wat er in jezelf gebeurt. Meestal voel je dan de intensiteit ook afnemen en ben je in staat te benoemen wat je voelt en waar in je lichaam je dat voelt. Het vraagt bewustzijn en oefening om de tijd tussen het voelen van de emotie en het kunnen innemen van die waarnemerspositie te verkorten.  

24 

Erkennen betekent in dit geval ook: de verantwoordelijkheid nemen voor de emotie. Je erkent dat het niet de gebeurtenis of de actie van de ander is die de emotie ‘maakt’, het zijn jouw overtuigingen, aannames en interpretaties van wat er gebeurt die de emotie in jou activeert.  

Een school in het voortgezet onderwijs wilde een ontwikkeling doormaken. We begonnen met het ontwikkelen van een nieuwe missie en visie, met medewerkers uit alle geledingen: ondersteunend personeel, ouders, leerlingen, docenten en management. We hadden de stoelen in een kring gezet. In het midden lag een flipovervel waar het centrale thema op zou komen te staan. Een van de deelnemers kwam binnen, stelde zich niet voor en liep pontificaal, bijna demonstratief, over het flipovervel. Zijn voetafdruk was goed zichtbaar. Ik voelde verontwaardiging opkomen. Gelukkig was ik deze keer in staat het gevoel op te merken. Ik nam even de tijd om te voelen wat ik voelde: boosheid en angst. Ik was ervan overtuigd dat hij een negatieve invloed zou hebben op het proces.

 Accept (accepteren) Wanneer je in staat bent je emotie waar te nemen, kun je als het ware met een been in de emotie blijven staan en met het andere been erbuiten. Je kunt ‘voelen wat je voelt’ zonder in de emotie te verdrinken. Stel je voor dat je ergens boos over bent. Je voelt hoe je hartslag hoog is, de adrenaline door je lichaam giert en hoe je de neiging hebt om de boosheid te uiten. Je wilt misschien schreeuwen of zelfs met dingen gooien. In de stap van accepteren blijf je met al je aandacht bij dat gevoel. Je merkt op hoe je brein er soms mee aan de haal gaat en welke gedachten en overtuigingen er meespelen. Inmiddels heb je voldoende bewustzijn om dit waar te nemen en toe te laten.  Als de emotie (van het Latijnse woord e-movere = naar buiten bewegen) wordt toegelaten en op een passende manier wordt geuit, stroomt de energie eruit weg. De lading neemt af. Jill Bolte Taylor, neuro-anatomist en auteur zegt dat als je een gevoel 90 seconden lang echt toelaat, het zijn greep op je verliest: ‘This means that for 90 seconds you can watch the process happening, you can feel it happening, and then you can watch it go away.’ Emoties vragen erom om tot expressie gebracht te worden. De vraag is alleen wanneer we dit doen vanuit een impuls die niet past bij de situatie, en wanneer vanuit een volwassen reactie die past bij de situatie in het hier en nu.  Respond (gepast reageren) In het Engels is er een groot verschil in betekenis tussen de woorden ‘react’ en ‘respond’, die in het Nederlands allebei met ‘reageren’ worden vertaald. Dit voorbeeld geeft het verschil weer: 

25 

 ● ‘React: Your child breaks something. You immediately react by getting 

angry, perhaps yelling, upsetting the child and yourself, worsening your relationship, not making anything better. 

● Respond: Your child breaks something. You notice your anger reaction, but pause, take a breath, and consider the situation.’ (Leo Babauta, Zenhabits.net) 

 De manier van reageren waar ik hier op doel is dus een volwassen, adequate reactie die past bij de situatie en bij wat je werkelijk wilt bereiken. De ‘pauze’ geeft je de kans om je bewust te worden van je reactie en deze af te stemmen. Take a breath...  In het erkennen neem je verantwoordelijkheid voor jouw emoties en de overtuigingen en aannames die daaraan gekoppeld zijn. In het accepteren ontstaat er rust en ruimte. In het (gepast) reageren kun je onderzoeken om welke overtuiging of aanname het gaat, of die nog wel klopt. Zo niet, dan is dit het moment om deze los te laten, of na een heroverweging te vervangen door een overtuiging die past bij wie je nu bent. Door een overtuiging te ‘vervangen’ maak je een nieuw paadje aan in je brein, waarmee het makkelijker wordt het oude paadje te verlaten.  Zoals in het voorbeeld hiervoor: ik werd boos omdat ik me machteloos voelde bij de gedachte dat die betreffende deelnemer ons proces zou frustreren. Deze overtuiging was gebaseerd op eerdere ervaringen, toen ik nog een beperkter handelingsrepertoire had om om te gaan met mensen die weerstand hebben tegen een verandering of de manier waarop die vorm krijgt. Er speelden zich direct allerlei scenario’s af in mijn hoofd, maar in dit geval was ik me er tijdig van bewust en kon ik de overtuiging die mij belemmerde loslaten (‘hij gaat een negatieve invloed hebben op het proces’) en vervangen door de overtuiging die past bij wie ik nu ben: ‘weerstand is interessant omdat ze waardevolle informatie bevat over het proces dat de groep doormaakt’. 

Omdat ik me bewust was van de gevoelens van boosheid en angst en de onderliggende overtuiging op het spoor kwam, kon ik de ‘pauze’ benutten om de kans te zien: hoe mooi zou het zijn om iemand die met deze houding binnenkomt mee te krijgen? Ik vroeg mezelf af wat daarvoor nodig zou zijn. In mijn visie kunnen mensen zich ergens aan verbinden en met plezier bijdragen als ze helemaal zichzelf kunnen zijn en kunnen inbrengen wat er bij hen speelt. En dat zie

26 

ik als mijn rol: ervoor zorgen dat het voor mensen veilig is en dat alles wat ze meebrengen er mag zijn en geaccepteerd wordt. Welke waardevolle inbreng en informatie ligt er in de weerstand verscholen? Ik liep naar hem toe en stelde mijzelf voor. We maakten een praatje en ik vroeg wat hij ervan vond om hier vandaag te zijn. Hij vertelde dat hij het nog niet zo zag zitten en het ook wel een beetje spannend vond. Ik nodigde hem uit zich in de bijeenkomst niet in te houden en alles in te brengen wat hij belangrijk vond. Dat heeft hij gedaan. En omdat mijn collega’s en ik er niet op gericht waren mensen te overtuigen of verschillen tussen mensen te overbruggen, voelde hij zich steeds meer op zijn gemak en uitte hij zich steeds opener en positiever. Twee maanden later was hij degene die vol vuur aan zijn collega’s vertelde hoe waardevol het is om met elkaar open het gesprek aan te gaan en wat dit kan opleveren voor hun team en de school.

 Met behulp van de ‘AAR’-stappen kun je met eerste, soms overweldigende emoties omgaan, bijvoorbeeld in situaties van onzekerheid en crisis. Daarbij gaat het erom dat we onze gevoelslaag ten volle mee kunnen nemen. Dat zijn emoties, maar ook onze intuïtie en lichamelijke gewaarwordingen horen daarbij. Kortom, de informatie uit ons lijf. Als we daar naar luisteren, kan de emotie doorstromen en kunnen we de waardevolle boodschap eruit meenemen. Dan komt er ruimte om te kijken naar wat je wel wilt. 

Wat je aandacht geeft, groeit 

Het laten doorstromen van je emoties maakt dat er meer ruimte in je systeem komt. Dan kun je je aandacht richten op de dingen die je belangrijk vindt. In hoofdstuk 3 gaan we in op je hoe kunt werken met intenties om je doelen te bereiken. Hier wil ik nog even stilstaan bij hoe je kunt werken aan een mindset die je weerbaarder kan maken.  Er zijn vele aanwijzingen en zelfs bewijzen voor de stelling dat wat je aandacht geeft groeit. Onderzoeksjournaliste Lynne McTaggart toont aan dat dit bijna letterlijk het geval is. Zij beschrijft een aantal wetenschappelijke experimenten waarin mensen door te mediteren invloed uitoefenen op bijvoorbeeld de hoeveelheid fotonen die een blad van een plant produceert of de mate waarin de nummers van een apparaat dat willekeurige nummers uitspuugt, ook daadwerkelijk willekeurig zijn. Nou wil ik hier geen al te grote conclusies aan verbinden, maar het is wel interessant dat het richten van onze aandacht fysiek gemeten kan worden.  

27 

De inzichten uit de positieve psychologie leren ons dat wanneer we onze aandacht richten op de mogelijkheden, we sneller, vaak betere oplossingen vinden voor uitdagingen dan wanneer we het probleem analyseren. Daarbij kunnen we hulpbronnen in onszelf en uit onze omgeving inzetten om hindernissen (externe belemmeringen) en blokkades (interne belemmeringen) uit de weg te ruimen. Een van de uitgangspunten die veel coaches en organisatieadviseurs hanteren, is dat alles wat nodig is voor het oplossen van hindernissen en blokkades al in het systeem aanwezig is.   

Reflectie

﹣ Op welk gebied in jouw leven ervaar je momenteel een uitdaging?

﹣ Welke (externe) hindernissen belemmeren je om je gewenste situatie te

bereiken?

﹣ Welke (interne) blokkades belemmeren je om je gewenste situatie te

bereiken?

﹣ Welke hulpbronnen het je tot je beschikking om met deze hindernissen

en blokkades om te gaan?

Patronen veranderen 

Door de welbekende intelligente lock-down was alles van de ene op de andere dag anders. Als docent was je gewend les te geven voor de klas. Als leidinggevende was je gewend even bij iedereen polshoogte te kunnen nemen door langs te lopen en een praatje te maken. Als directeur had je aan het begin en aan het eind van de dag je autoritje, even wat tijd om tot jezelf te komen. Met de komst van het noodgedwongen thuiswerken was dat er allemaal niet meer bij.  Ingegeven door de veranderende omstandigheden moeten we soms, of we willen of niet, ineens afscheid nemen van dagelijkse routines waar we eerder niet over nadachten. Sommige situaties leiden ertoe dat routines en patronen helemaal wegvallen. Dat is niet altijd makkelijk, het kan je echt raken als je ineens gewoontes van jaren op moet geven. Of als je dingen ineens noodgedwongen anders moet doen (denk aan social distancing). Daar kun je verdrietig van worden, boos of onzeker. Iets dergelijks is jou waarschijnlijk ook overkomen door de coronacrisis. En de kans is groot dat zoiets weer gaat gebeuren.  Dat is wat we bedoelen met het nieuwe terrein. Ineens ligt er een open veld voor je, waarin het oude er niet meer is of niet meer blijkt te werken, en het 

28 

nieuwe er nog niet is. Wat gebeurt er dan, wat doet dat met jou? Wat doe je als er ineens dingen wegvallen, onzekerheid en spanning toenemen en de situatie ingrijpend verandert? Val je terug op het oude, of ben je (ook) in staat om in de lege ruimte die ontstaat nieuwe patronen te ontwikkelen en de mogelijkheden te benutten die zich nu voordoen?  Het vermogen om oude patronen los te laten en snel functionele nieuwe patronen te ontwikkelen maakt ons weerbaarder en wendbaarder. Weerbaar worden we als die nieuwe patronen aansluiten bij wat de situatie nu van ons vraagt, zodat we energie besparen die we kunnen inzetten voor de uitdagingen waar we nu voor staan. Wendbaar worden we als die patronen flexibel zijn, we ons er niet te veel aan hechten en we ze makkelijk los kunnen laten als de situatie weer veranderd is. Laten we eerst iets dieper ingaan op het veranderen van onze eigen patronen, om dan iets te kunnen zeggen over wat dit betekent voor teams en organisaties. 

Onze eigen patronen transformeren 

Als mens zijn we complexe wezens. In ons brein is in de loop van ons leven een zeer complex netwerk van verbindingen ontstaan. Die verbindingen zie ik als paadjes die bij iedere keer dat ze gebruikt worden iets dieper uitslijten. Daarbij is ons brein erop gericht om zo weinig mogelijk energie te gebruiken, en probeert het zoveel mogelijk de bekende, uitgesleten paadjes te volgen.   Veel van die paadjes kennen hun oorsprong in onze vroege jeugd. Het zijn onder meer onze denk-, reactie- en afweerpatronen, die ontstaan zijn uit onze ervaringen en overtuigingen. Al die elementen samen liggen ten grondslag aan ons gedrag. Ons dagelijks leven barst van de vaste gedragspatronen en veel daarvan zijn functioneel. Denk aan de routines bij het opstaan of naar bed gaan. Gelukkig hoeven we niet steeds een bewuste keuze te maken om onze tanden te poetsen, naar het toilet te gaan en onze kleren uit te doen voor we gaan slapen. Dat zou veel te veel energie kosten. Paadjes die je helpen zijn de paadjes die je vooral moet blijven bewandelen. In andere woorden: functionele patronen moeten we vooral behouden.  De invloed van patronen op ons leven wordt duidelijk op de momenten dat de omstandigheden ineens sterk veranderen. Bij een crisis of toenemende spanning vallen we vaak terug op onze oude afweer- en overlevingsmechanismen, de paadjes die al vroeg in ons leven zijn aangemaakt. Die oude paadjes zijn in ons volwassen leven lang niet altijd meer functioneel. Ze roepen herinneringen en gevoelens op uit onze jeugd, 

29 

die we projecteren op de situatie van vandaag. Ze vervormen onze waarneming en maken dat we mogelijk minder effectief reageren op de huidige situatie. Zo kan het zijn dat de controlerende manager nog meer de neiging heeft dingen te gaan controleren, de introverte collega zich nog wat meer terugtrekt en de harde werker nog harder gaat werken om de oplossing te vinden.  Toch hoeven reacties uit oude patronen niet altijd disfunctioneel te zijn; ik ga me meer terugtrekken, of hard werken, dat werkt soms ook prima, als ik me maar bewust ben: ‘goh: ik doe het zo, ik schiet er weer in... is dit nu het juiste om te doen, of kan ik ook nog op een andere manier reageren?’ Als we ons ervan bewust zijn dat we ons laten leiden door oude patronen, kunnen we vanuit ons huidige, volwassen perspectief kijken naar onze eigen reacties. Hoe reageer ik op de situatie? In hoeverre is dit een adequate, volwassen reactie? Zijn de emotie en het gedrag passend bij de situatie in het hier en nu, of ben ik geraakt in een oud patroon of overtuiging?  

Ik was ervan overtuigd dat beeldbellen niks voor mij was, omdat ik geloof dat ik in

mijn werk de echte verbinding nodig heb. Die ontstaat onder meer in het fysieke

contact. Door de crisis heb ik noodgedwongen meer via Zoom gecoacht en wat

blijkt? Ik kan nog steeds de verbinding maken. Hoewel ik nog steeds geloof in de

kracht van het fysieke contact, heb ik mijn overtuiging dat de verbinding online

niet goed gemaakt kan worden losgelaten. Dit geeft ruimte in mijn hoofd en

nieuwe mogelijkheden in mijn werk openen zich erdoor.

 Wanneer je conclusie is dat je in een oud patroon geschoten bent, levert dat ook de kans op om het te transformeren. Door eerlijke reflectie op de overtuigingen en aannames die jouw patronen in gang zetten: door jezelf af te vragen wat je diep van binnen werkelijk gelooft over deze situatie en wat je erbij voelt. Dan kan dat wat oud is en niet meer werkt het systeem verlaten, en wat er waardevol in is transformeert mee naar het volwassen bewustzijn en de nieuwe vorm. Wanneer je de onderliggende ervaring en overtuiging hebt getransformeerd, ben je in staat om anders te reageren: je referentiekader verbreedt, de emotionele lading neemt af en je handelingsrepertoire neemt toe. Kortom: je ontwikkelt jouw weerbaarheid.  

Reflectie

﹣ Welke patronen herken je bij jezelf als jij onder hoge druk staat?

﹣ Wat hierin herken je als overlevingsmechanisme in jezelf?

30 

﹣ Wat hierin wil je waarderen in jezelf?

Team- en organisatiepatronen veranderen 

Net als bij het individu spelen in teams en organisaties verschillende soorten patronen. Er zijn persoonlijke interacties, interacties binnen en tussen teams, afdelingen, al dan niet beïnvloed door machtsverhoudingen en hiërarchie. Hoe meer mensen samenwerken, hoe complexer het patronenspel wordt. Ook de organisatiestructuur speelt natuurlijk mee. Daarin is een aantal formele patronen werkzaam, in de vorm van werkprocessen, procedures en afspraken. Al met al een complex geheel van zichtbare en onzichtbare dynamieken die op verschillende niveaus op elkaar inwerken.  Het grootste deel van deze patronen is waarschijnlijk functioneel en helpt ons om energie te besparen in ons dagelijkse werk en de omgang met elkaar. Maar als spanning, onzekerheid en druk toenemen, bijvoorbeeld door een crisis, blijken bepaalde patronen juist energie te kosten, niet meer te werken of zelfs helemaal weg te vallen.  Sommige patronen worden in zo’n situatie dusdanig uitvergroot dat je ze gemakkelijk ter discussie kunt stellen. Neem bijvoorbeeld het naar elkaar toe rijden voor vergaderingen. In bijna iedere branche kun je nu het gesprek voeren over welke vergaderingen online kunnen en voor welke zaken je bij elkaar moet komen. Zo’n situatie biedt een kans om in een team of organisatie afscheid te nemen van disfunctionele patronen en vooral nieuwe patronen te ontwikkelen die beter passen bij de situatie die nu is ontstaan.  Net als bij de individuele patronen liggen onder die patronen overtuigingen en aannames, in dit geval collectieve. En ook in dit geval kun je die onderzoeken, ter discussie stellen en eventueel vervangen. Open en eerlijk durven zijn naar elkaar is dan wel belangrijk. Collectieve overtuigingen liggen vaak verborgen in het collectieve onbewuste van het team, de afdeling of de organisatie. Ze zijn vaak vermengd met persoonlijke overtuigingen en aannames en komen alleen scherp in het vizier als het veilig is en mensen het gevoel hebben dat alles gezegd mag worden. Pas dan kun je de invloed van onderliggende overtuigingen en aannames open bespreken, toetsen aan waar jullie nu staan en updaten naar de nieuwe situatie en inzichten.  

In de laatste maanden van 2019 waren we druk met alle voorbereidingen om begin 2020 het nieuwe P&A Talentontwikkeling op te richten. Pieter had Martijn,

31 

Claudia en mij gevraagd om het bedrijf dat hij succesvol had opgezet samen voort te zetten. Vol enthousiasme kozen we een structuur die bij ons past, maakten we afspraken en planden we de inschrijving bij de KvK en de oprichting bij de notaris. We hebben goed naar de toekomst gekeken, waarbij er ook een paar keer is geopperd om ook minder optimistische scenario's uit te werken. Om een of andere reden is het daar nooit van gekomen. Toen we dit tijdens een kampvuursessie met elkaar onderzochten, ontdekten we dat we allemaal liever met een optimistische blik naar de toekomst kijken. Dat was dus ongemerkt een patroon geworden. Natuurlijk werden we flink met onze neus op de feiten gedrukt. In juni 2020 hebben we alsnog een dag besteed aan het opstellen en uitwerken van scenario’s, zodat we beter voorbereid zijn op wat nog komen gaat.

 Wanneer je oude, disfunctionele patronen op het spoor komt, zie je soms meteen hoe het nu beter kan. Toch merk je dat het vaak lastig is om in een collectief een nieuw patroon te ‘bedenken’ of ontwerpen. Je ontdekt snel dat je niet alles hebt kunnen overzien. Er doen zich omstandigheden of gebeurtenissen voor die je niet had voorzien, of mensen blijken zich toch wat minder voorspelbaar te gedragen dan je zou willen. Meestal werkt het beter om nieuwe patronen te ontwikkelen terwijl je ervaart en doet; je ontdekt ze terwijl je nieuwe dingen uitprobeert. Het is een kwestie van experimenteren en meer doen van wat werkt en stoppen met wat niet werkt.  Je blijft wendbaar wanneer je steeds je patronen, en vooral de onderliggende overtuigingen en aannames up-to-date weet te houden en niet al te veel hecht aan de nieuwe patronen, want ook die zullen weer veranderen. Zowel op individueel als op collectief niveau is dat een uitdaging. Het is nogal wat om steeds je eigen overtuigingen ter discussie te stellen en te onderzoeken. En in een collectief betekent dat ook nog eens dat je open moet zijn naar anderen over wie je bent en waar je in gelooft. Dat vraagt moed. 

Jezelf op het spel zetten 

Durf te leiden. Brené Brown, hoogleraar en expert op het gebied van kwetsbaarheid zegt het zo mooi. Waarmee ze bedoelt dat je mens mag zijn, fouten mag maken in wat je doet en daarin je kwetsbaarheid mag en kan laten zien. Welke rol je ook hebt. Dat het belangrijk is om die onvolkomenheden met elkaar te delen, in plaats van ze weg te stoppen, want daarmee ontken je niet alleen een deel van jezelf, je ontneemt jezelf ook de kans om van fouten te leren.  

32 

Afweer en het vermijden van pijn zijn, zoals gezegd, vaak de oorzaak geweest voor het ontwikkelen van patronen die in je latere leven niet meer functioneel zijn. Ook als volwassene krijg je natuurlijk te maken met verdriet en andere emoties die je soms liever niet voelt. Maar je wilt geen nieuwe patronen opbouwen waar je later last van krijgt en je wilt de disfunctionele patronen niet verder inslijten. Op het moment dat je in staat bent om in interactie met anderen je gevoelens niet weg te stoppen, maar de moed hebt om ze te tonen en je niet anders voor te doen dan hoe je nu bent, dan stroomt de energie meteen door. Dat voelt misschien kwetsbaar, maar dan ben je op je sterkst.  Dat is makkelijker gezegd dan gedaan: heb de moed je kwetsbaar op te stellen. Laat je imperfecties aan het licht komen en laat ook de moeilijke gevoelens toe. Als puntje bij paaltje komt, blijkt dat we vaak kiezen voor zelfbescherming: we bijten van ons af, verdedigen wat we gedaan hebben, leggen uit hoe de ander het verkeerd ziet of heeft begrepen, of we leiden de aandacht van onszelf af in een andere richting. En voor je het weet ben je in een patroon geschoten waarvan het paadje nog een beetje dieper uitslijt.Vaak niet eens bewust.  Wanneer we onze echte emoties en gevoelens zonder afweer laten zien, dan kunnen we niet meer om onszelf en elkaar heen. Dan ontstaat er verbinding. We laten de barrières zakken en kunnen, ondanks onze verschillen, in openheid op zoek naar oplossingen. Hiermee zetten we onszelf op het spel, we zijn in zekere zin weerloos. Dat is verschrikkelijk spannend en er is geen garantie dat het ‘goed’ gaat. Er is ook geen garantie dat het je lukt om uit de afweer te blijven, dus het zal best nog wel eens wringen of knallen, lekker menselijk. Maar wanneer je je je bewust bent van je eigen aandeel en bereid bent in verbinding te blijven, ontstaat er ruimte voor het echte contact. In een leidinggevende rol heb je daarin een voorbeeldfunctie. Als jij je kwetsbaarheid durft te laten zien, ontstaat er ruimte voor anderen om dat ook te doen. Daarmee ontstaat een cultuur waarin het veilig is, waarin er openheid en verbinding kan ontstaan.  Voor die ontwikkeling heb je mensen nodig bij wie je in de spiegel durft te kijken. Dat kan iemand in je familie zijn, of een goede vriend. Maar ook collega’s kunnen je helpen om te zien wie je bent en om de confrontatie aan te gaan met de delen in jezelf die je liever wegstopt. Het zijn de mensen die met je in contact blijven en je blijven stimuleren en waarderen, ook op de 

33 

momenten dat het moeilijk of ongemakkelijk is waarvan je het meeste kunt leren. Juist die momenten kunnen momenten van groei zijn.  

Reflectie - Wanneer heb jij je voor het laatst kwetsbaar getoond in je werk,

bijvoorbeeld door je emoties te uiten of door een fout te erkennen? - Hoe voelde je je op dat moment? - In welke omstandigheden durf je kwetsbaar te zijn? En in welke juist niet?

 Wanneer je kwetsbaar durft te zijn, laat je zien wie je werkelijk bent. Maar wie is dat eigenlijk, ‘wie je werkelijk bent’? En is dat ook degene die je wilt zijn op het nieuwe terrein? 

   

34 

3. Wie willen we nu zijn? Wanneer onze omgeving ingrijpend verandert, heeft dat ook invloed op onze identiteit. Door een crisis en grote veranderingen hebben we de mogelijkheid onszelf opnieuw uit te vinden. In dit hoofdstuk onderzoeken we op basis van welke normen en waarden we onszelf en ons succes vanaf nu willen definiëren. We kijken wat die normen en waarden betekenen voor de plek die we willen innemen op het nieuwe terrein, als individu maar ook als organisatie. Daar worden normen en waarden weergegeven in een heldere, richtinggevende missie en visie.  Wie jij bent, jouw identiteit, hangt mede af van waar en met wie je bent en wat de omstandigheden zijn. De kans is groot dat je op je werk anders bent dan thuis. Op ons werk identificeren we ons vaak met het vak dat we uitoefenen of de rol of positie die we hebben: “ik ben directeur van bedrijf x” of “ik ben projectmanager.” Thuis identificeren we ons bijvoorbeeld met de plaats waar we wonen, of met de gezinssituatie. Daar ben je bijvoorbeeld in de eerste plaats moeder of vader. Maar ook onze sociale kringen, geloofsgemeenschappen, clubs of verenigingen zijn omgevingen waarin we steeds weer andere delen van onszelf laten zien.  Ik vind het interessant om te zien hoe groot het verschil kan zijn tussen wie iemand is in de ene omgeving ten opzichte van de andere. Iemand die op zijn werk rustig en bedachtzaam is, kan in zijn sportteam ineens een enorm fanatieke aanvoerder zijn. Een bedaarde huisvader kan zich in een voetbalstadion als een hooligan gedragen.  Als je omgeving zoveel invloed heeft op je identiteit, dan kun je je voorstellen dat wanneer de omgeving snel en ingrijpend verandert, zoals bij een crisis , dit iets doet met jouw idee van wie je bent. Jitske Kramer, corporate antropoloog en auteur, zegt daarover: ‘Opnieuw zul je je identiteit moeten vormen en de mix kunnen vinden tussen dat wat je heeft veranderd, dat wat jij belangrijk vindt, gecombineerd met hoe het leven er nu uitziet. En dat is een pittige fase.’  Ze heeft het hier over de terugkeershock: de fase nadat we het ergste van een crisis hebben gehad en we weer terugkeren naar ‘normaal’. Dat is dus pittig, maar het biedt tegelijkertijd een kans. Je krijgt de mogelijkheid om jezelf in verschillende omgevingen opnieuw uit te vinden. Dat roept dus de vraag op: 

35 

wie wil ik zijn in deze nieuwe situatie? Misschien gaat het wel verder dan dat, misschien voel je aan dat je jezelf nu opnieuw moet uitvinden. Dat kan te maken hebben met de mate waarin de omstandigheden veranderd zijn, hoe jouw persoonlijke nieuwe terrein eruit ziet, maar ook met nieuwe inzichten die je hebt opgedaan. Zelf voel ik nu een appèl om mezelf te laten zien, mijn kennis en ervaring te delen en een rol te spelen in de transitie waar we als samenleving in zitten. Dit boekje is een direct gevolg van dat appèl. 

Identiteit en succes 

Nu we de mogelijkheid hebben onze identiteit(en) opnieuw te vormen, lijkt het me goed om even in te zoomen op de zinsnede ‘dat wat jij belangrijk vindt’ uit het citaat van Jitske Kramer. Want dat gaat onder andere over wanneer jij vindt dat je succesvol bent in het leven. En ik geloof dat precies dat richting kan geven aan de ontwikkeling van je identiteit. 

Leven naar jouw kernwaarden 

Toen ik begin twintig was, was een van mijn belangrijkste doelstellingen om voor mijn dertigste een ton per jaar te verdienen. Ik geloofde diep van binnen dat ik voor mijn vijftigste financieel onafhankelijk zou zijn en dat ik daarmee mijn leven tot een succes zou hebben gemaakt. Gedurende de jaren die daarop volgden bleek dat ik me steeds meer door andere waarden liet leiden. Mijn beeld van wat succes betekende, veranderde fundamenteel.  Een van de oorzaken van die verschuiving was mijn kennismaking met meditatie en spiritualiteit. Ik voelde het verlangen naar innerlijke rust toenemen en kwam op een tweesprong te staan: of ik zou financieel onafhankelijk worden in de Westerse wereld, of ik zou op een berg in de Himalaya mijn dagen mediterend en verlicht doorbrengen.  Rond mijn dertigste ontdekte ik wat mijn belangrijkste waarde in het leven is: vrijheid. Elk van beide paden konden me, dacht ik toen, vrijheid opleveren. Inmiddels weet ik dat financiële onafhankelijkheid me die vrijheid in ieder geval niet oplevert. Al was het maar omdat alles nu zo onzeker is dat zelfs de miljarden van Amazon-oprichter Jeff Bezos geen garantie zijn voor een onbezorgd pensioen (laat ik over het idee van met pensioen gaan hier verder maar niet beginnen).  Nu we het over Jeff Bezos hebben: hij is zo’n beetje de belichaming van hoe we tot nu toe succes definieerden: een self-made miljardair, eigenaar van de 

36 

grootste online winkel ter wereld. De man die alles voor elkaar heeft. Maar welke kernwaarden liggen er onder die definitie van succes?  

Het is 29 april 2020 en we zitten nu anderhalve maand intelligent gelockdownd te

zijn. Tijdens het eten filosoferen we over ons werk in de huidige periode. Voor ons

beiden is bijna al ons inkomen weggevallen door opdrachten die zijn afgezegd of

uitgesteld. Het is ook niet eenvoudig om in deze periode aan nieuwe opdrachten te

komen en het werk te doen waar we ons zo graag mee bezig houden. In die zin zijn

we nu dus niet succesvol zou je kunnen zeggen. Wel hebben we vandaag een

zelfgemaakte cake en een mooie plant bij een goede vriend gebracht die jarig is. Ik

vraag me hardop af hoe je nu het beste je eigen succes kunt meten: aan de hand

van de euro’s die je binnenbrengt, of aan de hand van de mensen die je om je heen

hebt verzameld en wat je voor hen kunt betekenen, en zij voor jou.

 Succes en zelfbeeld Pas tijdens het schrijven van dit boekje kwam ik erachter dat ik tot nu toe ook het succesbeeld van ‘mediteren op een berg’ heb laten afhangen van de waardering daarvoor van anderen. Het zou alleen echt succesvol zijn als ik daarmee aan anderen kan laten zien hoe knap het is dat ik hele dagen kan mediteren en verlicht kan zijn… lekker verlicht…  Daarmee wil ik duidelijk maken hoe we onszelf in ons leven en werk onbewust gevangen kunnen zetten in onze definitie van succes. Niet alleen door wat we zeggen succesvol te vinden, maar vooral door welke overtuigingen en aannames over succes diep in ons verankerd liggen, welke (zelf)beelden daarbij horen en hoe we ons daarnaar gedragen. Wanneer we ons bewust worden van die aannames en beelden, creëren we de ruimte om passende keuzes te maken en ons handelen af te stemmen op onze waarden. Ons leven en werk in te richten naar wie we willen zijn.  Wat gebeurt er als we succes vooral gaan zien als de mate waarin we in staat zijn te leven naar onze eigen belangrijkste waarden? Als we onze eigenwaarde in verband brengen met de stappen die we zetten in die richting en los kunnen laten wat anderen daarvan vinden?  

Reflectie

﹣ Wat zijn voor jou de belangrijkste waarden in je leven?

﹣ In hoeverre zijn dat ook de toetsstenen voor jouw succes geweest?

﹣ Hoe zou jij nu jouw succes willen definiëren?

37 

﹣ Wat betekent dat voor de keuzes die je maakt?

 Ook in organisaties is (of was) het heersende paradigma nog steeds dat je succesvol bent als er zoveel mogelijk winst gemaakt wordt. Vertaald naar verschillende sectoren: als er zoveel mogelijk studenten met zo hoog mogelijke cijfers afstuderen, als er zo kostenefficiënt mogelijk geopereerd wordt, als de netto opbrengst van een maisveld zo hoog mogelijk is, etcetera.  Voor een bedrijf geldt net zo goed dat je succes kunt definiëren in relatie tot de kernwaarden. Geld krijgt dan weer de rol die het van oudsher had: ruilmiddel. Als je weet wanneer je als organisatie succesvol bent, kun je de mensen aantrekken die intrinsiek gemotiveerd zijn om aan die missie en visie bij te dragen. 

Wie je bent als organisatie 

Niet alleen individuen, maar ook teams en organisaties hebben een identiteit. Daarmee bedoel ik niet het imago, maar de identiteit zoals die gezien en gevoeld wordt door de mensen die het team of de organisatie vormen. Die identiteit wordt mede gevormd door de impliciete en expliciete waarden die leven in het team of de organisatie.  Als het gaat om organisaties wijkt de ervaren identiteit in veel gevallen af van het imago, of meestal zelfs het gewenste imago, en dat maakt een organisatie kwetsbaar. Wanneer het beeld dat naar buiten gecommuniceerd wordt mooier is dan wat men in de organisatie ervaart, dan kunnen mensen zich er niet mee identificeren en ontstaat er een afstand. Mensen hebben niet meer het gevoel dat ze echt bij de organisatie horen. Daarmee daalt de motivatie om alles voor de organisatie te doen als het spannend of moeilijk wordt.  Echt weerbaar wordt een organisatie als de mensen die er werken trots zijn op hun organisatie. Als ze weten dat het aan de binnenkant net zo mooi is als het er aan de buitenkant uitziet. Als ze voelen dat wat zij echt belangrijk vinden, vertegenwoordigd wordt door wat hun organisatie levert, hoe dat tot stand komt en hoe erover gecommuniceerd wordt. Ben je als team of organisatie nog niet zover, dan kan het werken aan een collectief gedragen missie en een gedeeld beeld van de toekomst, een heldere visie, een belangrijke stap zijn om daar te komen. 

38 

Missie en visie 

Wanneer iedereen voor ogen heeft wat de kernwaarden van de organisatie zijn, wat het bestaansrecht is en waar de organisatie naartoe beweegt, dan gaat de rest vanzelf zou ik bijna zeggen. Dat is natuurlijk niet helemaal waar. Maar als je de professionals binnen die kaders de ruimte geeft om zelf en met elkaar invulling te geven aan de manier waarop het werk vervolgens wordt uitgevoerd, is het ‘managen’ van het werk en die mensen meestal niet meer nodig.  Een goede missie is gefundeerd in de kernwaarden van de organisatie. Ook is ze richtinggevend. Ze geeft antwoord op de vraag: ‘waartoe zijn wij op aarde?’ Als mensen ervaren dat hun persoonlijke waarden vertegenwoordigd zijn in de missie en iedereen zich werkelijk verbonden voelt, dan is aan een belangrijke voorwaarde voldaan om mensen door het vuur te laten gaan voor ‘hun’ organisatie. Er is een match tussen de professionele identiteit van het individu en de identiteit van de organisatie.  

In de tijd dat ik bij een grote telecomprovider werkte, werden de nieuwe missie en

visie gepresenteerd. Niemand wist dat daaraan gewerkt was, totdat we

uitgenodigd werden voor de presentatie ervan. We verzamelden ons in een grote

zaal waar de CEO op het podium zijn verhaal deed. Vol trots vertelde hij over de

fantastische service die het bedrijf aan zijn klanten levert. Mensen in de zaal keken

elkaar verbaasd aan: “heeft hij het over ons?” Vervolgens werd er een zeer gelikt

filmpje vertoond, waarin de nieuwe missie en visie werden onthuld. Het was

duidelijk dat de directie en een extern bureau, ongetwijfeld voor heel veel geld,

samen de nieuwe missie en visie hadden opgesteld. Het filmpje verkondigde vol

overtuiging hoe goed de diensten waren, maar vooral ook hoe goed de service

was. In de zaal nam het geroezemoes toe. Er werd lacherig gedaan over die

vermeende kwaliteit.

Ik geloof dat drie dagen later niemand deze missie en visie meer kon

reproduceren. Mensen voelden zich er totaal niet mee verbonden. Wel wisten we

allemaal nog hoe ver het gecreëerde verhaal van de werkelijkheid stond. We

gingen allemaal weer over tot de orde van de dag, we hadden nog genoeg

problemen op ons bordje liggen.

 Volgens Paul Weermeijer, auteur van Mission at Work, is een goede visie een aantrekkelijke, krachtige mentale voorstelling van een gewenste toekomst 

39 

van de organisatie, alsof die nu al werkelijkheid is. De visie beschrijft in beelden de situatie wanneer de missie volbracht is. Deze beelden maken het makkelijker om de toekomst ook werkelijkheid te maken. Het abstracte van de missie krijgt concrete vorm. Hierdoor ontstaat het gevoel dat het haalbaar wordt, er komen ideeën op, intenties, die omgezet kunnen worden in doelstellingen.  Zoals je in het voorbeeld kunt zien, is het belangrijk dat zowel de missie als de visie voortkomen uit de organisatie en niet ergens door een managementteam met een externe partij worden opgesteld. Ook blijkt het belang van de verbinding met de realiteit en de haalbaarheid van de missie en visie. Als het wensbeeld te ver weg ligt van de huidige realiteit, dan ontstaat niet de juiste spanning om in beweging te komen. 

Intentie als positieve spanning 

Op het niveau van de organisatie hebben we een missie en visie als richtinggevende, inspirerende opdracht, met toekomstbeelden en kaders. Op het niveau van teams en individuele professionals kun je intenties formuleren en verbeelden. Een intentie heeft wel wat kenmerken van een visie, maar is naast een beeldende vooral een gevoelde voorstelling van een gewenste toekomst, alsof die nu al werkelijkheid is. De intentie sluit aan bij of is onderdeel van de bredere missie en visie. Een intentie roept een positieve spanning op, een uitdaging om in de gewenste richting te bewegen.  

De missie van de onderzoeksafdeling was om de kindersterfte in Nederland, die

binnen de westerse gezondheidszorg uitzonderlijk hoog was, terug te dringen.

Mijn projectteam kreeg de opdracht een research datawarehouse te bouwen om

beter onderzoek mogelijk te maken. De eerste maanden ging het moeizaam, het

project kwam niet echt van de grond. Toen kwam tijdens een bijeenkomst de

vraag op tafel: “waarom doen we dit eigenlijk?” Een van de teamleden was

zwanger en wilde de kans zo groot mogelijk maken dat haar kindje gezond op de

wereld zou komen. We stelden ons voor wat daarvoor nodig was: niet alleen de

onderzoekers, maar ook de artsen en verpleegkundigen moesten betrokken

worden. Toen werd pas echt helder met welke intentie we verder wilden: we

bouwen een instrument waar zowel verpleegkundigen, artsen als onderzoekers

eenvoudig mee kunnen werken en waar waardevolle en betrouwbare data voor

onderzoekers uitkomt, zodat zij kunnen werken aan het terugdringen van de

kindersterfte in Nederland. Vanaf dat moment liep het project als een trein. Het

40 

was het eerste project in mijn carrière waarvan ik zelf volmondig kon zeggen dat

het een succes was.

 Wanneer we de intentie laten voortkomen uit, en in lijn brengen met onze identiteit en kernwaarden, dan raken we intrinsiek gemotiveerd. We hoeven dan niet meer van buitenaf gemotiveerd te worden, we zijn het. 

In de gewenste richting bewegen 

Zoals uit het voorbeeld hierboven blijkt, is een intentie niet altijd meteen helder. Soms moet je met elkaar een proces doormaken om helderheid te krijgen over wat er nu echt toe doet.  Wanneer de organisatie te groot is om met iedereen samen de missie en visie op te stellen, kun je ervoor kiezen dat met een groep vertegenwoordigers te doen. Onze ervaring is dat je heel goed kunt werken met een groep mensen die bestaat uit een willekeurige dwarsdoorsnede van je organisatie. Hiermee creëer je ruimte voor zo veel mogelijk verschillende perspectieven die leven in de organisatie en wordt iedereen gehoord. De eventuele weerstand die er leeft, wordt direct zichtbaar en kan als waardevolle informatie meegenomen worden in de ontwikkeling van de missie en het toekomstbeeld. Wanneer je met een groep welwillende voorlopers werkt, zullen bepaalde groepen zich niet vertegenwoordigd voelen en zich in een later stadium moeilijker kunnen verbinden met de nieuw ontwikkelde missie en visie.  

Reflectie

﹣ Ken jij de missie van jouw organisatie?

﹣ In hoeverre voel jij je met jouw persoonlijke waarden verbonden aan de

missie en visie van jouw organisatie?

 De missie en de visie beschrijven wanneer de organisatie succesvol is. Als die definitie van succes aansluit bij de eigen definitie van succes van de mensen die in de organisatie werken, dan voelen teams en professionals zich uitgedaagd en uitgenodigd om in die richting te bewegen. Iedereen weet dan wat de bedoeling is en mag zijn of haar eigen bijdrage leveren aan het geheel.  Dat betekent ook dat als de druk ineens toeneemt door een crisis of andere omstandigheden, men een kompas heeft voor het handelingsrepertoire. Teams en professionals zijn in dat geval in staat zelfstandig besluiten te 

41 

nemen en actie te ondernemen. Actie die afgestemd is op de lokale context en die past bij waar de organisatie voor gaat en staat. Dat maakt de organisatie weerbaar en wendbaar. In het volgende hoofdstuk kijken we verder naar manieren om wendbaar werken in de praktijk te brengen.   

42 

4. Wendbaar werken In dit hoofdstuk onderzoeken we verder hoe we wendbaar kunnen werken, bijvoorbeeld door effectief samen te werken in (zelfsturende) teams We kijken naar manieren om in actie te komen terwijl veel nog niet is uitgekristalliseerd. Hoe krijg je dingen voor elkaar als je aan het begin nog niet precies weet wat er aan het eind nodig is? Hoe speel je in op vragen en behoeften waarvan je nu nog niet weet dat ze bestaan? We bespreken hoe je om kunt gaan met stagnaties zodat je in ontwikkeling kunt blijven en de nodige resultaten kunt opleveren.  Als een professional een kompas heeft voor zijn gedrag en acties, kun je hem ook de ruimte geven om het werk naar eigen inzicht uit te voeren. Het werk is in veel gevallen te omvangrijk of te complex om alleen te kunnen doen. Uitzonderingen daargelaten, voor vrijwel al het werk dat we doen is samenwerking nodig. Zelfs een techneut die in z’n eentje een website lijkt te bouwen, werkt samen met de klant, een vormgever, eventueel een tekstschrijver en met andere techneuten die de instrumenten hebben gemaakt waarmee hij de website kan maken. Als je samenwerkt met mensen die hetzelfde doel voor ogen hebben, dan vorm je met elkaar een team. 

Werken in teams 

Teams zijn bij uitstek geschikt om op kleine schaal te werken en lokaal in te spelen op steeds veranderende omstandigheden. Teams die een hoge mate van zelfsturing hebben, kunnen dan ook een belangrijke bijdrage leveren aan de wendbaarheid van een organisatie.  Veel organisaties hebben al geëxperimenteerd met teams die in meerdere of mindere mate zelfsturend zijn. Er zijn veel voorbeelden te vinden waarin dat is gelukt, maar er zijn ook voorbeelden waarin het minder goed of helemaal niet is gelukt zelfsturende teams te introduceren. Bij een aantal van die voorbeelden is ervoor gekozen een managementlaag te ‘verwijderen’, nog voordat de mensen in de teams hadden geleerd zelfsturend met elkaar te werken. Op andere plekken zie je bijvoorbeeld dat van de teams verwacht werd dat ze ook alle facilitaire diensten in het team zelf zouden oppakken, of dat leiderschap binnen het team niet werd toegestaan. Vaak lijkt het mis te gaan in het proces: de zelfsturing wordt top-down geïmplementeerd, maar in hoeverre is er dan sprake van zelfsturing? 

43 

 Het succes van zelfsturende teams hangt mede af van de manier waarop je de verandering vormgeeft. Wanneer je naar nieuwe ‘manieren van doen’ verandert, dan helpt het om het veranderproces vorm te geven volgens die nieuwe manieren van doen. Zo bouw je meteen aan nieuwe patronen. Probeer je de nieuwe manieren van doen op de oude manier in te voeren, bijvoorbeeld door top-down zelfsturende teams te implementeren, dan bevestig je daarmee juist de oude patronen en de oude cultuur. Op die manier ontstaat er onduidelijkheid en verwarring. Maar het succes van werken in (zelfsturende) teams hangt natuurlijk niet alleen af van het veranderproces. 

Succesfactoren 

Als je het tegenwoordig hebt over wendbaarheid, dan gaat het meestal over ‘agile’ en ‘scrum’. Agile is de overkoepelende term en betekent letterlijk ‘wendbaar’. Scrum is een methodiek om agile te werken. Vanuit mijn ervaring als projectmanager geloof ik dat het succes van agile en scrum grotendeels te danken is aan drie eenvoudige principes:  

1. er wordt een team geformeerd dat bestaat uit mensen die nergens anders mee bezig zijn dan met dit project; 

2. de mensen komen regelmatig, liefst dagelijks, bij elkaar om de inhoud en de voortgang van het werk te bespreken; 

3. er is een directe lijn en afstemming tussen het team, de opdrachtgever en de gebruikers. 

 Deze drie elementen zijn naar mijn idee belangrijker dan de procedures die gevolgd worden, bijvoorbeeld de korte sprints, de manier van werk verdelen, enzovoorts. In de tijd dat ik zelf projectmanager was, werkten we nog niet agile, die term bestond toen nog nauwelijks. En toch waren projecten waarin ik deze principes kon toepassen het meest succesvol.  Deze drie factoren dragen dus bij aan het succesvol samenwerken in een team. Er zijn in mijn optiek nog drie andere factoren die minstens even belangrijk, zo niet belangrijker zijn: teamomvang, diversiteit en psychologische veiligheid.  Teamomvang ‘De teamomvang is misschien wel één van de meest onderschatte succesfactoren voor goed teamwerk’ - Karin Derksen 

44 

 Volgens Karin Derksen, als onderzoeker gepromoveerd op teams, is de ideale teamomvang zo’n zes tot acht personen. Dan is er voldoende diversiteit in het team en kan iedereen nog zijn bijdrage leveren en elkaars bijdrage zien. Wanneer een team groter wordt, neemt de complexiteit toe en daarmee daalt de effectiviteit van de samenwerking. Dat komt omdat de hoeveelheid mogelijke combinaties van mensen, en daarmee het aantal relaties, exponentieel toeneemt. Dat vertroebelt communicatie, werkt onduidelijkheid en gedoe in de hand en maakt effectief vergaderen en afstemmen moeilijker.  Onder meer in het onderwijs komen we nogal eens erg grote teams tegen. Onderwijsteams van veertig personen zijn geen uitzondering. In de praktijk blijkt vaak dat dit wel teams genoemd worden, maar de mensen niet als team functioneren. Bijeenkomsten met teams van die omvang zijn zelden echt effectief. We zien die effectiviteit toenemen als we de groep (zichzelf laten) indelen in kleinere groepen die elk een bepaalde taak of bijdrage gaan leveren aan de ontwikkeling van de school. Zo ontstaat een soort ‘team van teams’ waarin ieder team een eigen bijdrage levert aan het grotere geheel. Voorwaarde is dan wel dat er een gedeeld en helder beeld is van de richting van die ontwikkeling, waar mensen ook achter staan. Op deze manier kan iedereen op een constructieve manier zijn of haar eigen talenten inzetten.  Diversiteit Als mens zijn we er nogal eens op gericht om de harmonie te bewaren. We voelen ons op ons gemak als we mensen om ons heen verzamelen die min of meer hetzelfde zijn en denken als wijzelf. Als we niet bewust kiezen om dat anders te doen, verliezen we aan creativiteit en kwaliteit. Een team met te weinig diversiteit ontwikkelt snel vaste patronen die zichzelf steeds bevestigen.  Diversiteit en onderlinge verschillen kunnen dus een grote bijdrage leveren aan de teamprestatie. Diversiteit kent vele gezichten. Je kunt bijvoorbeeld diversiteit hebben in leeftijd, de tijd dat iemand bij jouw organisatie werkt of de tijd dat iemand een bepaalde functie uitoefent. Mensen uit verschillende generaties brengen verschillende opvattingen mee over samenwerken en de inhoud van het werk. Je kunt ook diversiteit hebben in culturele achtergrond en waar je bent opgegroeid. Het verschil tussen een Tukker (Bas) en een Amsterdamse (Ilse) kan soms net zoveel opleveren als het verschil tussen een Marokkaan en een Surinaamse.  

45 

Een andere vorm van diversiteit die veel kan opleveren, is die tussen man en vrouw. Ik heb zowel teams van alleen maar mannen begeleid als teams die volledig bestaan uit vrouwen: de dynamiek verandert fundamenteel als je iemand van het andere geslacht aan het team toevoegt. In mijn ervaring wordt een team met mannen waar een of meer vrouwen bij komen minder hard, men houdt meer rekening met elkaar en haantjesgedrag komt minder vaak voor. Een team met vrouwen waar een of meer mannen aan worden toegevoegd, zie ik vaak daadkrachtiger worden en meer open en rechtstreeks in de communicatie. Meestal verandert de dynamiek ten goede, al zijn er natuurlijk ook weer uitzonderingen op.  Vaak hebben we de neiging verschillen te willen overbruggen en elkaar te overtuigen van ons gelijk. Of om de ander over te halen onze lijn te volgen. Toch merk je dat wanneer je die verschillen niet overbrugt, maar de ander beter probeert te begrijpen in wie hij of zij is en wat er achter de keuzes zit die hij of zij maakt, dat je nieuwe dingen ontdekt. Er zit bijna altijd waarde in het perspectief van de ander. Het laten bestaan van verschillen zonder te proberen ze te overbruggen maakt het ook veiliger, je hoeft je immers niet aan te passen om bij het team te mogen horen. Jouw inbreng wordt gewaardeerd, ook als die afwijkt van die van anderen.  Psychologische veiligheid Uit het bekende onderzoek naar teameffectiviteit door Google is gebleken dat psychologische veiligheid verreweg de belangrijkste factor is voor teams om goed te presteren. Die veiligheid maakt het mogelijk voor mensen om hun kwetsbaarheid te tonen en het risico te nemen om fouten te maken. Zoals we eerder hebben aangegeven zijn dit ook twee belangrijke voorwaarden om weerbaar en wendbaar te zijn. Dat geldt dus in het bijzonder voor werken in teamverband. ‘Individuals on teams with higher psychological safety are less likely to leave Google, they’re more likely to harness the power of diverse ideas from their teammates, they bring in more revenue, and they’re rated as effective twice as often by executives’ (Julia Rozovsky).  Die psychologische veiligheid is er niet zomaar, daar moet je aan werken. Bij Google doen ze dat onder meer door wekelijks met elkaar te delen welke risico’s je genomen hebt. Hiermee wordt risico’s nemen normaal in het team en wordt de onderlinge tolerantie voor fouten groter. Dat maakt het weer mogelijk dat het team snel leert en ontwikkelt. Ook zie je de onderlinge verhoudingen verbeteren, omdat de kwetsbaarheid ieders menselijke kant en onvolkomenheden laat zien. Er ontstaat een sfeer en cultuur van 

46 

samenwerken en er voor elkaar zijn in plaats van competitie, defensiviteit en elkaar willen aftroeven en overtreffen.  

Reflectie

﹣ Heb jij weleens in een team gewerkt waarin de psychologische veiligheid

er was om je onvolkomenheden te laten zien?

﹣ Zo ja, wat waren gewoontes en gebruiken die zorgden voor die veiligheid?

﹣ Zo nee, welke gewoontes en gebruiken stonden die veiligheid in de weg?

 De manier waarop je met elkaar in gesprek gaat heeft ook veel invloed op de psychologische veiligheid. In veel teams verloopt de onderlinge communicatie volgens vaste, voorspelbare en al dan niet functionele patronen (zie ook hoofdstuk 3). Ieder reageert vanuit zijn of haar eigen rol en referentiekader. Ondanks pogingen elkaar beter te verstaan, blijven mensen langs elkaar heen praten. Dat levert frustratie en gedoe op en gaat ten koste van de veiligheid. Goed naar elkaar luisteren is dan belangrijk. Het lijkt zo simpel, maar wanneer investeren we daar ook echt in? Wanneer je écht goed naar elkaar luistert, levert dat nog veel meer op dan alleen effectiviteit en veiligheid. 

Luisteren naar wat er speelt 

Maar wat betekent dat dan, écht naar elkaar luisteren, en hoe maak je dat concreet? Om daar meer inzicht in te krijgen wil ik je kennis laten maken met de ‘luisterniveaus’ van Otto Scharmer, de grondlegger van Theorie U. De vier luisterniveaus komen voort uit het model van Theorie U en vertegenwoordigen elk één van de lagen in het model. We gaan eerst dieper in op de luisterniveaus en dan kijken we naar het U-proces zelf. 

47 

 Figuur 2. De vier luisterniveaus van Otto Scharmer 

Eerste niveau: downloaden 

Mensen die op het eerste niveau luisteren, plaatsen wat ze horen in hun eigen referentiekader Ze wijzen wat ze horen af als het daar niet in past en als het wel past bevestigen ze daarmee voor zichzelf wat ze al geloofden. Ze luisteren eerder om te reageren en om hun eigen standpunt beter voor het voetlicht te brengen dan om werkelijk te horen wat de ander te zeggen heeft.  Voorbeeld: in een vergadering wordt je gevraagd naar jouw mening over het aanschaffen van een nieuw computersysteem. Als je er niet al te enthousiast over bent en uitlegt welke nadelen je ziet, wordt daar verder niet op ingegaan. Wel wordt uitgelegd waarom het toch een goed idee is het systeem aan te schaffen en dat de keuze eigenlijk al gemaakt is…  Dit is de manier van luisteren die je bijvoorbeeld ook in politieke debatten, vergaderingen en praatprogramma’s tegenkomt. Of op verjaardagsfeestjes, in de sportkantine, noem maar op. Het voelt ook vaak lekker, je krijgt de bevestiging dat je iets bij het rechte eind hebt, of je kunt je juist ergens lekker tegen afzetten. 

48 

Tweede niveau: luisteren naar de feiten 

Als je meer in staat bent je oordelen los te laten of op z’n minst uit te stellen, kun je gaan luisteren naar de feiten. Dat is het tweede luisterniveau. Opmerkingen als “laten we eerst eens even naar feiten kijken”, of “wat gebeurde er nou eigenlijk precies?” spelen op dit niveau. Om te kunnen luisteren naar de feiten heb je een ‘open geest’ nodig. Je zet de deur open voor de optie dat het wel eens anders zou kunnen zijn dan je dacht.  In het voorbeeld van het computersysteem zou dit de situatie zijn waarin een overzicht wordt gemaakt van selectiecriteria voor het te kiezen systeem. Mensen van verschillende afdelingen worden betrokken en hen wordt gevraagd de systemen te scoren op elk van de criteria. De scores bepalen welk systeem het beste past. Zo is iedereen gehoord en wordt het beste systeem gekozen.  Deze manier van luisteren komt ook veel voor in de rechtspraak, bij arbitrage of klachtencommissies. We doen het zelf als we bijvoorbeeld een dure aanschaf gaan doen of in een conflict terecht dreigen te komen. We stellen onze eigen mening uit, we verzamelen alle feiten die we relevant vinden en komen dan tot een afgewogen oordeel. Uitgangspunt hierbij is dat wanneer je de feiten kent, je de juiste beslissing kunt nemen. 

Derde niveau: empathisch luisteren 

Er is een stap in je bewustzijn nodig om op dit derde niveau te kunnen luisteren. Een stap waarin je je realiseert dat de feiten niet altijd het hele verhaal vertellen. Dat er een ander is met een eigen belevingswereld, met een eigen referentiekader, dat voor die ander net zoveel waarde heeft als jouw referentiekader heeft voor jouzelf. Je verplaatst jezelf even in de schoenen van de ander en gaat na hoe dat voor jou zou zijn. Je stelt je open voor de gevoelens en beleving van de ander. Je opent niet alleen je geest, maar ook je hart voor het verhaal van die ander. Overigens zonder jezelf daarin te verliezen.  In het voorbeeld van de aanschaf van een nieuw computersysteem ga je eerst het gesprek aan met de betrokken mensen. Je luistert naar wat hen beweegt, welke ontwikkelingen er gaande zijn in hun werk. Samen kijk je op basis van welke criteria je het besluit zou willen nemen om een systeem aan te schaffen. Er worden mogelijkheden gecreëerd om diverse systemen uit te proberen en 

49 

ervaring op te doen met wat het beste past. Gezamenlijk wordt het besluit genomen welk systeem gekozen wordt.  

Reflectie

﹣ In welke gesprekken uit de afgelopen tijd had jij het gevoel dat er écht

naar je geluisterd werd?

﹣ Hoe voelde dat? Is er een plek in je lichaam waar je dat voelt?

﹣ In welke gesprekken heb je zelf empathisch geluisterd?

﹣ Hoe voelde dat? Is er een plek in je lichaam waar je dat voelt?

 Vaak kunnen we vrij goed empathisch luisteren bij goede vrienden. We houden onze eigen oordelen, meningen en gevoelens even voor onszelf om de ander ruimte te geven. In het gesprek ontstaat verbinding, en over en weer het gevoel echt gehoord te worden.  

Eind 2019 begeleidden we een bijeenkomst bij een van onze klanten. Een nieuwe

missie en visie waren opgesteld, nu was het aan de grote groep van zo’n dertig

mensen om zich daarmee te verbinden. Ik was bezig met de introductie, terwijl ik

een van de mensen in de groep met haar telefoon in de weer zag zijn. In het

voortraject, waarin we met een kleinere groep werkten, werden we al

gewaarschuwd: als de grote groep bij elkaar komt op dit soort dagen, zit een

aantal mensen al gauw op zijn telefoon ‘te shoppen op Zalando’. Die opmerking

schoot door mijn hoofd en ik raakte geïrriteerd. In mijn hoofd was deze mevrouw

op haar telefoon spulletjes aan het bestellen, terwijl ik hier mijn zorgvuldig

voorbereide verhaal stond te doen. Ik sprak haar ‘en plein public’ op een wrevelige

toon aan: “Ik zie dat je op je telefoon zit... mag ik weten waar je mee bezig bent?”

Waarop haar antwoord op eveneens wrevelige toon was: “Ik vind het zeer

interessant wat je allemaal vertelt, ik ben aantekeningen aan het maken.”

 Dit was nou een moment geweest om tenminste vanuit een empathische houding te luisteren… Door de aanname die ik had gedaan en de emotie die daarbij opkwam lukte dat in dit geval niet goed. 

Vierde niveau: generatief luisteren 

Op het vierde niveau van luisteren speelt de stilte een belangrijke rol. Niet de ongemakkelijke stilte die gevuld moet worden, desnoods met lege woorden, maar de diepe stilte waar een vraag nog even onbeantwoord blijft. Alsof het antwoord tijd nodig heeft om zich te vormen, uit te kristalliseren. Een stilte 

50 

ook waarin het antwoord niet bedacht wordt, maar boven komt drijven, als een luchtbel die vanuit de diepte van het water naar boven borrelt. Je bemoeit je niet met hoe het tot stand komt en wat er uiteindelijk uit komt.  Bij dit niveau van luisteren moet ik vaak denken aan goede gesprekken bij een kampvuur. Iedereen is ontspannen, de echte verhalen worden verteld. Er vallen regelmatig stiltes waarbij iedereen in het vuur staart. Er ontstaat een diepe verbinding tussen degenen die er zijn. Een gevoel van verbondenheid in een magisch moment. Soms ontstaan er ideeën waarvan niemand achteraf meer weet wie er nu mee kwam. Dat is wat gebeurt als je generatief luistert.  Naast een open geest en open hart is hiervoor een ‘open wil’ nodig, het vermogen waar te nemen (in jezelf) zonder in te grijpen. In deze mindset van stilte, ontvankelijkheid, zonder het te willen sturen, kunnen er ideeën boven komen die transformerend zijn: die zo anders zijn dan wat je had kunnen bedenken, maar die passend zijn in wat hier en nu nodig is.  Op dit niveau ga je er niet vanuit dat er een nieuw computersysteem moet komen. Je gaat met elkaar in gesprek over het werk, de aard van het werk en waar mensen nu tegenaan lopen. Er is ruimte voor dialoog en verdieping. Alle uitkomsten zijn mogelijk, zelfs het stoppen met de huidige werkzaamheden is een optie als dat blijkt te ontstaan. Maar ook het aangaan van experimenten met nieuwe systemen, of het laten ontwikkelen van een maatwerk systeem dat precies past bij de werkwijzen van de mensen.  

Reflectie

﹣ Aan welk gesprek in jouw werk in de afgelopen periode heb jij een goed

gevoel overgehouden?

﹣ Waarom leverde juist dit gesprek je een goed gevoel op?

﹣ Op welk van de vier niveaus hebben jullie naar elkaar geluisterd?

 

Als ik aan het werk ben, merk ik op een gegeven moment dat ik aan het

doorduwen ben. Bijvoorbeeld bij het voorbereiden van een bijeenkomst bij een

klant. Ik probeer uit alle macht te bedenken hoe het proces gaat lopen en daar de

juiste stappen en interventies op de juiste plek in het programma te krijgen. Toch

voelt het niet goed. Er klopt iets niet. In theorie zit het allemaal goed in elkaar,

maar er knaagt iets. Als ik die boodschap negeer, en dat heb ik regelmatig

gedaan, dan kom ik er tijdens de bijeenkomst achter wat ik heb gemist.

51 

Meestal zoek ik op het moment dat ik zo’n knagend gevoel heb de stilte op. Ik stop

met werken en ga een stuk wandelen of gewoon met mijn ogen dicht op de bank

of op een stoel zitten. Ik laat mijn gedachten, of misschien beter gezegd, mijn

onbewuste, de vrije loop en neem waar. Omdat er een intentie onder zit om

erachter te komen wat er bij me knaagt, komt er na verloop van tijd bijna altijd

een antwoord. Niet per se het antwoord op de vraag wat er aan de hand is, maar

wel een antwoord in de manier waarop ik de klus of de bijeenkomst het beste kan

benaderen. In het algemeen (ik kan me niet herinneren dat het niet zo was)

verlopen deze bijeenkomsten goed. En ‘goed’ betekent nog steeds niet altijd ‘leuk’,

maar het betekent wel dat ik in mijn rol de bijdrage kan leveren die waardevol is

voor mezelf en voor het proces.

 Alle informatie samen laten komen Door generatief te luisteren, geef je je onbewuste de kans om alles wat het meeweegt aan je door te geven. De ‘computer’ van je onbewuste is tot veel meer in staat dan je bewuste denken. Het verwerkt informatie in parallelle processen en legt verbindingen met elementen die je niet bewust hebt waargenomen. Je stelt je open voor invloeden vanuit de omgeving en geeft de mensen om je heen de ruimte om hun inbreng te geven. Al die informatie komt samen en kristalliseert uit in ideeën en gedachten die boven komen drijven. Zo wordt ‘het gevoel dat er iets knaagt’ uiteindelijk omgezet in een idee over hoe de bijeenkomst in te gaan en vorm te geven. Je weet niet precies waarom, maar je voelt aan dat dit de manier is. En er is maar één manier om erachter te komen of dit gevoel klopt: doen en ervaren. 

Van intentie naar actie 

Door generatief te luisteren kunnen er ideeën boven komen die je wilt omzetten in actie. Ook de intentie, de missie en visie uit hoofdstuk 3 vragen om passende actie. We willen ook presteren en resultaten opleveren die recht doen aan wat we willen bereiken. Maar hoe doe je dat in een wereld die in toenemende mate onzeker is en waarin de omstandigheden soms van dag tot dag veranderen?  Een belangrijke reden om te werken met een intentie in plaats van met specifieke en meetbare doelstellingen, is die veranderlijkheid. Wanneer je nu je doelen specificeert en die over een paar maanden gerealiseerd hebt, is de kans groot dat de resultaten die je hebt opgeleverd het antwoord zijn op een probleem of vraagstuk dat niet meer bestaat of inmiddels veranderd is.  

52 

Toch zijn gerichte actie en resultaten natuurlijk wel nodig om überhaupt iets te bereiken. We moeten dus een manier vinden waarop we wel naar de gewenste toekomst bewegen, zonder dat we die toekomst en de weg daar naartoe al te veel vastleggen. Theorie U is een manier om die paradox tussen volgen en sturen te overstijgen. Je doorloopt een proces om creatie op gang te brengen, zonder te sturen op inhoud en uitkomst. 

Werken met het U-proces 

Iedereen kent wel de ervaring van het briljante idee onder de douche, of de oplossing van een ingewikkeld vraagstuk dat je ineens te binnen schoot toen je op het toilet zat. Je was niet bewust bezig met een oplossing voor iets bedenken, maar er viel je iets binnen. Dat is het mechanisme dat je aanspreekt wanneer je een U-proces doormaakt. Zo’n proces doormaken kan in je eentje, maar het werkt juist erg goed met anderen samen. Dan kun je namelijk de collectieve creativiteit en intelligentie aanspreken. Het U-proces ziet er als volgt uit: 

 Figuur 3. Theorie U van Otto Scharmer 

 Het startpunt van een U-proces is altijd een intentie voor de toekomst. Soms is die glashelder, soms is die vaag. Maar alleen een door alle deelnemers gedeelde intentie creëert de spanning die het mogelijk maakt dat het proces gaat stromen. In grote lijnen doorloop je de volgende stappen: 

53 

 0. De intentie helder maken 

Ga bij jezelf na, bespreek met elkaar hoe de situatie er straks ideaal gezien uitziet. Wat zie je dan voor je? Hoe voelt dat? Wat wil je kunnen in die nieuwe situatie? Hoe ga je met elkaar om? Wie zijn erbij? Enzovoorts.  

1. Oordelen uitstellen, opnieuw kijken Observeer zorgvuldig de huidige situatie. Wat speelt er nu? Waar zie je al voorbeelden van het nieuwe? Stel je oordeel uit en neem waar wat er allemaal gaande is in relatie tot je intentie. Kijk met een frisse blik.  

2. Opnieuw richten van je aandacht, aanvoelen Als je voelt dat je voldoende in je hebt opgenomen, en oordelen en emoties niet (meer) in de weg zitten, zoom dan uit. Kijk eens van een afstand naar de situatie en zie daarin ook jezelf. Zie het kader waardoor jij naar de situatie kijkt. Voel aan wat er wil gebeuren, in verbinding met het veld.  

3. Loslaten Accepteer de situatie zoals die is en laat het los. Observeer de gedachten die opkomen, neem ze waar en laat ze weer gaan.  

4. Aanwezig zijn Wees aanwezig, verwelkom de stilte. Maak ruimte voor de verbinding met de bron. Waar je hoofd weer dingen wil pakken, merk je dat op en ga je weer terug naar de stilte. Hou de ruimte vrij voor de opkomende ideeën.  

5. Laten ontstaan Volg de stroom, weerloos. Laat nieuwe ideeën, beelden en bewegingen opkomen en ontstaan.  

6. Kristalliseren, handelen Waar ze opkomen, geef uiting aan de nieuwe ideeën, visies en intenties. Schrijf ze op, spreek ze uit, teken ze, maak een collage, voer een beweging uit. Soms ontstaan ze ook in interactie. Wees nieuwsgierig en verken alle facetten van het idee.  

54 

7. Prototypes bouwen, belichamen Sommige ideeën verdwijnen snel weer van het toneel, andere blijken levensvatbaar. Aarzel niet en handel meteen, in verbinding met je hart en je hoofd. Bouw prototypes, maak concreet wat wil ontstaan, geef het vorm. Creëer zo voorbeelden van werkbare, haalbare alternatieven om je intentie te realiseren.  

8. Presteren Bouw voort op werkende prototypes, in verbinding met het geheel. 

De saboteurs onderweg 

Volgens Scharmer heeft elk van de drie lagen van het U-proces zijn eigen saboteur. Naarmate je dieper in de U komt, nemen de saboteurs in heftigheid toe. Als je je niet bewust bent dat deze stemmen de kop op kunnen steken, ben je misschien geneigd te stoppen met waar je mee bezig bent. Terwijl je het optreden van die stemmen ook als teken kunt zien dat je op de goede weg bent. Met de ‘bestrijders’ van deze stemmen heb je al kennis gemaakt bij de luisterniveaus: dat zijn de open geest, open hart en open wil.  Laag 1: De stem van het oordeel Misschien heb je bij het lezen van het vorige deel deze stem al gehoord. Die zegt dingen als: ‘dat gaat bij ons toch niet werken’, ‘wat is dit vaag, dit kan toch niks concreets opleveren’. Soms wordt het oordeel verpakt in een vraag: ‘Denk je echt dat je mensen zover krijgt om met elkaar op deze manier stil te zijn?’ Luister naar de stem, ga na waar er waarde zit in het oordeel. Laat het dan los en ga verder met een open geest.  Laag 2: De cynische stem Zodra je in de buurt komt van het loslaten steekt deze stem nogal eens de kop op. Bij mij meestal in de vorm van vragen: ‘Heb je het briljante idee al gevonden?’, ‘zie je hoe lekker iedereen meedoet met je oefeningetje?’ Ook heeft de stem inhoudelijk commentaar als we in zo’n proces zitten. Hij verklaart me bijvoorbeeld voor gek dat ik überhaupt probeer de intentie te bereiken. Deze stem kan je behoorlijk uit balans brengen.  Deze cynische stem is in sommigen van ons zo vanzelfsprekend aanwezig, dat we zelf nauwelijks in staat zijn hem nog te horen. We zijn ons er niet bewust van. Daarom moeten we in een U-proces elkaar helpen om deze stem te neutraliseren. Merk de stem op bij de ander en laat weten dat dit de stem is die je hoort. Daarmee verdwijnt al een stuk van z’n kracht. Als de stem 

55 

gevoelens oproept die je in de weg zitten om de volgende stap te zetten: voel wat je voelt (zie hoofdstuk 2). En ga verder met een open hart.  Laag 3: De stem van de angst Als je door de eerste lagen heen bent en onderin de U aankomt, kan de stem van de angst de kop opsteken. Wat als het allemaal mislukt? Wat als dit nergens toe leidt en en we al die waardevolle tijd verloren hebben? Wat als… Het mooie van deze stem is dat wanneer je hem hoort, je weet dat je dichtbij de ‘doorbraak’ bent. Otto Scharmer noemt dat ‘door het oog van de naald gaan’. Hoor de stemmen, voedt ze niet en geef er geen opvolging aan. Ze verdwijnen vanzelf. Zo maak je de weg vrij om het nieuwe te laten ontstaan. Sta jezelf toe om de stroom te volgen met een open wil.  

Zonder dat ik het expliciet heb gemaakt, doorliepen we een U-proces. Een groep

van 25 medewerkers van een grote VO-school moest binnen korte tijd een aantal

belangrijke besluiten nemen over de toekomst van de school. In de eerste twee

bijeenkomsten hadden we de luisterniveaus verkend, geoefend met dialoog en

waren we afgedaald in de U. In de derde bijeenkomst, nadat iedereen

ondergedompeld was geweest in alle informatie, was de stap van het ‘opnieuw

richten’ aangebroken. Dat was ook het moment waarop de voorzitter van de MR,

die deel uitmaakte van de groep, mij op het matje riep: “geloof jij werkelijk dat we

hier uit gaan komen? Wat ga jij eraan doen om te zorgen dat het geen poolse

landdag wordt?” De stem van het cynisme. Op mijn antwoord over de fase van het

proces en welke stappen we nog gingen nemen om tot het resultaat te komen,

reageerde hij ook cynisch: “ik help het je hopen…” Tot twintig minuten voor het

einde van de bijeenkomst was er nog geen besluit genomen. Natuurlijk was dat

voor mij ook spannend. Ik bleef de ruimte maken voor het proces, niet

interveniëren op de inhoud, vertrouwen houden. En toen kropen we gezamenlijk

‘door het oog van de naald’. Na een lange stilte nam een van de docenten het

woord, hij had een idee. Twintig minuten later waren er zeven belangrijke

besluiten genomen, waar alle 25 deelnemers mee konden leven.

Flow en stagnatie 

In het werken met het U-proces geef je vorm aan een aantal van de voorwaarden voor flow. Flow treedt op wanneer je optimaal uitgedaagd wordt je vaardigheden te benutten, een heldere focus hebt en je directe feedback krijgt over je prestatie. Je gaat helemaal op in het werk. Je besef van tijd verdwijnt en alles lijkt vanzelf te gaan. Dat kan een individuele of collectieve ervaring zijn. Wanneer je in flow bent, dan presteer je optimaal. 

56 

De beleving van flow heeft ook nog eens een positief effect op onze gemoedstoestand, onze gezondheid en onze weerbaarheid.  Maar het gaat natuurlijk niet altijd goed. Er gaan dingen onverwacht mis, je loopt tegen uitdagingen aan die te groot voor je zijn of je komt er achter dat je toch niet met de juiste dingen bezig bent. Dan treedt er stagnatie op. Dit zijn de momenten waarop oude patronen vaak de kop opsteken. Een veelvoorkomende reflex, eentje waar ik mezelf ook nog regelmatig op betrap, is om te gaan doorduwen: om het plaatje of de verwachtingen die ik in mijn hoofd heb te ‘maken’. Een recept voor hard maar ineffectief werken. En frustratie...  De interventie bij die reflex is gericht op de inhoud: ik ga ervoor zorgen dat ik het resultaat krijg dat ik voor ogen had. Maar de stagnatie treedt niet voor niets op. Blijkbaar is er nu iets anders nodig, anders was de stroom wel gewoon doorgegaan die kant op. De vraag is dus: hoe krijg je de stroom weer op gang?  In dat geval is er meestal een interventie nodig op procesniveau, niet op inhoudsniveau. Dus in plaats van bij te sturen en door te duwen in de richting van de verwachtingen of het plaatje, kun je misschien beter even stilstaan en opnieuw luisteren. Wat dient zich nu aan? Welke informatie is zichtbaar en beschikbaar? Waar was het ook alweer om begonnen? Weer verbinding maken met de oorspronkelijke intentie en luisteren naar wat wil ontstaan. Van daaruit ontstaat er een idee, een beeld, een beweging , een actie die je weer kunt volgen.  Schakelen in rol, proces en inhoud Moet je je dan maar helemaal niet met de inhoud bemoeien en alleen het proces faciliteren, of zijn je eigen ideeën ook waardevolle inbreng en deel van wat op dat moment ontstaat? Ik kies steeds vaker voor dat laatste, waarbij ik als procesbegeleider benoem dat ik verschillende rollen heb in het proces. Ik schakel dus van procesbegeleider naar deelnemer of inhoudsdeskundige en breng vanuit die rol mijn aandeel. Vervolgens schakel ik weer terug naar procesbegeleider. Soms komt het voor dat ik iemand anders vraag de rol van procesbegeleider tijdelijk op te pakken.  ‘Holding the space’ Otto Scharmer ontdekte, samen met de mensen met wie hij Theorie U heeft ontwikkeld, dat er een speciale rol is weggelegd voor de procesbegeleider. 

57 

Zijn of haar innerlijke staat van zijn beïnvloedt in belangrijke mate de kwaliteit van de bijeenkomst. Scharmer noemt dat ‘holding the space’. Je maakt je als procesbegeleider vrij van je eigen oordelen en geeft ruimte aan wat wil ontstaan, vanuit een basisvertrouwen dat alles wat daarvoor nodig is al aanwezig is. En jijzelf bent ook aanwezig: met al je aandacht beschikbaar voor wat er in het moment wil ontstaan. 

Resultaatgericht waar het kan 

Het lijkt misschien alsof werken met het U-proces een tegenhanger is van resultaatgericht werken. Dat is niet het geval. Resultaatgericht werken past heel goed in het U-proces, mits het de juiste plek krijgt. Bijvoorbeeld bij het verder uitwerken van prototypes of andere ideeën die zijn ontstaan uit een U-proces. Maar ook als je vanuit je intentie meteen helder hebt wat je nodig hebt om die intentie realiteit te maken, kan je resultaten definiëren om die vervolgens middels planmatig uitgevoerde acties te bereiken.  Wanneer je overgaat tot resultaatgericht werken is het belangrijk dat het te behalen resultaat niet te ver in de toekomst ligt. Een richtlijn die ik daarvoor zelf hanteer komt uit de theorie van Value Based Project Management van Nicoline Mulder: zeker niet verder dan drie maanden. Dat zou in mijn ogen ten koste gaan van je wendbaarheid, omdat je focus op het resultaat komt te liggen en niet meer op de bijdrage aan de ontwikkeling die aan de gang is. Daarbij verandert de wereld dermate snel dat je mogelijk een resultaat oplevert dat niet meer aansluit bij wat nodig is.  Uiteindelijk kunnen we niet zonder resultaten. Een valkuil van sommige mensen die met Theorie U en aanverwante werkwijzen aan de slag gaan, is dat ze zich verliezen in het proces, de ontwikkeling die je samen doormaakt en de verbinding die ontstaat als je echt naar elkaar luistert. De kans bestaat dat we door die verbinding te lief worden voor elkaar en vergeten dat er ook iets opgeleverd moet worden om te komen waar we willen zijn. Daarom moeten we juist als we op deze manier werken elkaar blijven aanspreken. Niet om elkaar af te branden, maar om elkaar te helpen bij de les te blijven. Om te blijven leren en ontwikkelen én de resultaten op te leveren die nodig zijn. En niet eenmalig, maar als gewoonte. Samen bouw je aan een cultuur waarin deze combinatie vanzelfsprekend wordt.  

58 

5. Bouwen aan een ontwikkelingsgerichte cultuur 

In een ontwikkelingsgerichte organisatiecultuur creëer je een omgeving waarin persoonlijke ontwikkeling en kwetsbaarheid samengaan met effectief samenwerken, het realiseren van doelstellingen en gezonde financiële groei. Dat kan door op meerdere sporen tegelijk te werken, met extra aandacht voor zelfsturing en eigenaarschap. Door aan te sluiten bij initiatieven waar het nieuwe al zichtbaar is en vanuit de juiste grondhouding het voorbeeld te geven, kunnen ook anderen hun leiderschap oppakken. Zo ontstaat een cultuur waarin weerbaarheid en wendbaarheid vanzelfsprekend zijn.  In de cultuur van een organisatie vind je de ongeschreven regels. De manier waarop je met elkaar omgaat, dat wat je met elkaar gewend bent en normaal vindt. Veel van wat we besproken hebben, zal alleen beklijven als je met elkaar een cultuur bouwt waarin deze nieuwe manieren normaal worden. Gelukkig kan dat, immers: mensen vormen cultuur.  “Hoe krijg je mensen in beweging?” Een vraag die ik leidinggevenden regelmatig hoor stellen. Iedere verandering in een organisatie is, volgens hoogleraar Implementation and Change Management Thijs Homan, in de eerste plaats een verandering van het gedrag van de mensen in die organisatie. En gedragsverandering is vaak niet eenvoudig. Ieder individu zit anders in elkaar en heeft zijn of haar eigen redenen om iets wel of niet te doen.  Aan de andere kant hoeft cultuurverandering niet zo lang te duren als we vaak denken. En het hoeft ook niet altijd een taai proces te zijn. Een nieuwe cultuur hoef je bijna nooit van de grond af aan op te bouwen. Organisaties ontwikkelen zich organisch en meestal kun je al voorbeelden vinden van nieuwe manieren van doen. De mensen in je organisatie zijn zich vaak al aan het aanpassen aan de veranderende omstandigheden, nog voordat je dat zelf in de gaten hebt. Je kunt je daarbij aansluiten, eraan meewerken, maar je kunt ook de spotlight zetten op deze initiatieven. Je kunt er met anderen over praten. Werkende voorbeelden motiveren mensen die aan het zoeken zijn naar wat werkt en nemen de cynici de munitie uit handen om een idee in die richting af te schieten. 

59 

 Je kunt experimenteren met nieuwe werkwijzen, bijvoorbeeld met behulp van Theorie U. Je zou op verschillende plekken in je organisatie verschillende dingen kunnen uitproberen, en degenen die aan het experimenteren zijn met elkaar hun ervaringen laten uitwisselen. Zo kun je onderzoeken wat op welke plek werkt, terwijl iedereen leert van de eigen en van elkaars ervaringen. Belangrijk is dat de experimenten waar dingen aan het licht komen die niet goed werken evenveel waardering krijgen als de experimenten die wel verbeteringen opleveren. Alleen bij de gratie van beide uitkomsten ontdek je samen hoe je het beste verder komt.  Wanneer je deze experimenten laat aansluiten bij bestaande initiatieven, dan hoef je mensen niet meer ‘mee’ te krijgen. De initiatiefnemers zijn zelf degenenen die de nieuwe manieren ontdekken, vormgeven en zullen uitdragen. Zo lang je dat in een sfeer doet van samenwerken en samen ontdekken, worden en blijven mensen enthousiast. Dat is vaak besmettelijk, anderen sluiten zich ook aan en zo kan de stroom van ontwikkeling breder worden.  Je zou kunnen denken dat je vervolgens de succesformule kopieert naar andere plekken, maar de kans is groot dat die formule op andere plekken niet werkt. De omstandigheden en de mensen zijn daar immers anders. Wat je dan zou kunnen doen, is nagaan welk proces ze met elkaar hebben doorgemaakt om dat succes te bereiken en te kijken of je dat proces kunt herhalen. Zo leer je de principes kennen die onder het succes liggen. Als je die principes kunt toepassen, en steeds het proces verder kunt verfijnen, kan dat overal tot verbetering leiden.  

Reflectie

- Welke initiatieven of nieuwe manieren van doen heb jij in jouw

werkomgeving de afgelopen maanden zien ontstaan?

- Bij welke van die initiatieven zou je je willen aansluiten?

 Ondertussen ben je op weg naar het gedeelde toekomstbeeld en de doelstellingen vanuit je missie en visie. Het kan helpend zijn om te zien waar je welke voortgang maakt en waar misschien nog aandacht nodig is. Je wilt het geheel overzien, met een systemische blik kijken naar de voortgang. Je wilt volgen wat er gebeurt, op meerdere sporen tegelijk, zonder op inhoud te gaan sturen. 

60 

 

Ontwikkeling op meerdere sporen tegelijk 

Voor het vormgeven aan ontwikkeling, zowel op individueel als op team- en organisatieniveau, gebruik ik de modellen en methodieken van de Ontwikkelingsgerichte Benadering van Rudy Vandamme. Het Vorkmodel is voor mij de basis. De gelaagdheid van dit model biedt de mogelijkheid om met een integrale, systemische blik te kijken naar wat er gaande is. Door de schijnbare chaos en complexiteit uiteen te rafelen in vier sporen, krijg je de mogelijkheid om betekenis te geven aan wat er gebeurt, en om te duiden waar stagnatie optreedt. Het biedt ook handvatten om de stagnatie op te heffen en de ontwikkeling weer verder te laten gaan.  

 Figuur 4. Het Vorkmodel van Rudy Vandamme 

 Alle sporen hebben steeds met elkaar te maken en oefenen invloed op elkaar uit. Op het projectspoor gaat het om wat je aan het doen bent. Je bent in ontwikkeling van een huidige naar een gewenste situatie. Hoe je daarmee bezig bent, is het zelfsturingsspoor. De manier waarop je jezelf aanstuurt, hangt samen met wat je gelooft over wie je bent: het identiteitsspoor. De grote kracht van de Ontwikkelingsgerichte Benadering en het Vorkmodel zit in 

61 

mijn ogen in de verbinding naar de zingevingsvraag, het waartoe. Dit is het spoor van het grotere geheel. Deze vier sporen van het Vorkmodel vind je ook terug in de structuur en de inhoud van dit boekje.  

Rudy Vandamme heeft het Vorkmodel ook uitgewerkt naar een aanpak voor het ontwikkelen en coachen van groepen en teams: de Ontwikkelcirkel. Hierin doorloop je als groep een zevental stappen waarin veiligheid wordt gecreëerd en geborgd is dat ieder vanuit het eigen perspectief zijn of haar inbreng kan doen. Je werkt met elkaar toe naar projecten en acties, die hun fundament hebben in de teamidentiteit en de ontwikkelingen in het grotere geheel. 

 Wat er gebeurt bij een individu, in een team of in een organisatie is vrijwel altijd te plaatsen op een van de vier sporen van het Vorkmodel. Door ontwikkeling te structureren op elk van deze vier sporen krijg je dieper inzicht en wordt wat soms erg complex lijkt weer behapbaar. Het model is niet bedoeld om op elk spoor te ‘weten hoe het zit’ om vervolgens te ‘bedenken wat je nu moet doen’. Het is bedoeld om inzicht te krijgen in waar welke ontwikkeling zich afspeelt en hoe de ontwikkeling op het ene spoor zich verhoudt tot de ontwikkeling op het andere spoor.  Soms stagneert de ontwikkeling en meestal hebben we dan de neiging om te kijken naar wat er niet goed gaat: het probleem signaleren, definiëren, analyseren en oplossen. Maar daarmee krijg je geen zicht op het onderliggende patroon van het vraagstuk en is de kans groot dat je het probleem opnieuw creëert. Om een dieper inzicht te krijgen en je duurzaam te ontwikkelen, is een andere houding nodig ten aanzien van het vraagstuk. Om die houding te veranderen kun je de Ontwikkelingsformule gebruiken. 

De Ontwikkelingsformule 

De Ontwikkelingsformule is een set aan vragen, in een heel specifieke volgorde, die je kan helpen de ontwikkeling op elk van de sporen weer in gang te zetten. In plaats van te focussen op de stagnatie, waar deze optreedt en waarom dat zo is, richten deze vragen je aandacht op waar je naartoe wilt en welke ontwikkeling je door kunt maken om dat te bereiken.  De eerste vraag van de Ontwikkelingsformule maakt dat je naar het geheel van je vraagstuk kijkt, zonder wat je tegenkomt meteen te veroordelen. De vraag is: Wat in de huidige situatie werkt goed, wat wil je behouden?  

62 

De volgende helpt om niet meteen een ‘vast’ ideaalbeeld van de toekomst te vormen, maar vanuit het vertrekpunt van waar je nu staat realistische stappen te zetten in je ontwikkeling. De vraag is: Wat zou je willen toevoegen?  Nu je weet wat je wilt behouden en toevoegen wordt duidelijk wat je in je gewenste situatie niet meer nodig hebt. Vanuit de juiste energie en zonder het risico dat je het kind met het badwater weggooit stel je nu de laatste vraag: Wat wil je loslaten?  Je kunt de Ontwikkelingsformule op alle vier de sporen van het Vorkmodel toepassen. Daarnaast is hij breed toepasbaar, ook in team- en organisatieontwikkeling. 

Zelfsturing ontwikkelen 

Zelfsturing neemt in de Ontwikkelingsgerichte Benadering een belangrijke plek in. Het ontwikkelen van zelfsturing is gerelateerd aan alle drie de andere sporen: om je te kunnen blijven ontwikkelen op elk van de andere sporen, is er een groeiende mate van zelfsturing nodig. En op ieder van de andere sporen loop je tegen vraagstukken aan die direct met de zelfsturing te maken hebben.  Zoals al bleek in voorgaande hoofdstukken, is zelfsturing een belangrijke sleutel voor het vergroten van weerbaarheid en wendbaarheid in organisaties. Wanneer we meer zelfsturend vermogen ontwikkelen, raken we als individu en organisatie minder snel van slag als er verrassingen op ons afkomen en zijn we beter in staat complexiteit te overzien en ermee om te gaan.  Het begrip ‘zelfsturing’ wordt op veel manieren gebruikt. Denk aan zelfsturende teams, zelfsturende professionals en alle verschillende manieren waarop die zelfsturing wordt uitgelegd. Waar we het in het vorige hoofdstuk hadden over het werken in zelfsturende teams, ga ik hier dieper in op onze individuele zelfsturing. Rudy Vandamme heeft als toelichting op het zelfsturingsspoor in zijn Vorkmodel een ontwikkelingspad geschetst waaraan je kunt toetsen waar je staat in het ontwikkelen van je zelfsturing:  

63 

 Figuur 5. De niveaus van zelfsturing van Rudy Vandamme 

 Iemand zonder enige vorm van zelfsturing valt samen met zijn denken en reageren op gebeurtenissen. Hij of zij is niet in staat te zien of te benoemen wat het eigen aandeel is in wat er gebeurt. Je ziet deze staat van zijn bijvoorbeeld wanneer iemand in complete ontreddering of razernij is.  Ik benoem Op het moment dat iemand zich bewust wordt van het eigen aandeel in de situatie, dan ontstaat er een Ik dat zich bewust is van zichzelf. Pas dan ben je in staat om te benoemen welk aandeel je zelf hebt in de situatie waar je je in bevindt. Dat kunnen benoemen is het eerste niveau van zelfsturing.  Ik stuur Vanuit zelfbewustzijn kun je regie nemen over de situatie. Je kunt een plan maken, het plan gaan uitvoeren. Vervolgens kun je evalueren en bijsturen. Je gaat doelgericht te werk en bent in staat resultaten op te leveren in lijn met je doelstelling. In dit tweede niveau van zelfsturing kun je ook met hindernissen omgaan, tegenslag verwerken en jezelf terug op het spoor zetten om je doelen te bereiken.     

64 

Ik coach In de praktijk zul je merken dat het niet altijd lukt om je doelen te bereiken door te ‘sturen’. Niet alle oorzaak-gevolgrelaties zijn lineair, zoals we al besproken hebben. Wil je dus zelfsturend zijn in meer complexe situaties, dan begint dat op het derde niveau: ik coach. Op dat niveau ben je in staat te sturen in contact met wat er allemaal meespeelt. Rudy noemt dat de ‘zachtsturende aanpak’. Er is niet een doel met een rechte lijn ernaartoe, maar een huidige en een gewenste situatie met een meanderend pad dat tot stand komt in interactie met wat er op dat moment in de omgeving gebeurt.  

Dit sluit aan bij mijn eerdere verhaal over mijn begintijd als projectmanager. Ik

werd als projectmanager juist getraind om alles wat er zich in een project afspeelt

te vertalen naar logische oorzaak-gevolgrelaties, met als doel om het project

‘onder controle’ te hebben. We werkten met Prince2 als

projectmanagementmethodiek. Prince staat voor Projects IN Controlled

Environments. Geen wonder dat ik steeds in de illusie leefde dat het project onder

controle kon en zelfs moest zijn. Zoals ik al aangaf begon het te knagen. Pas

achteraf kan ik zien dat ik niet alleen in volwassenheidsniveau aan het groeien

was, maar ook in mijn zelfsturing: ik ontdekte dat plannen maken en sturen op de

resultaten niet voldoende was. Ik moest ook leren een coachende houding aan te

nemen en te leven met het feit dat de dingen meestal niet zo gaan als je ze voor

ogen hebt.

 Ik volg Op het vierde niveau is er niet meer een door jou gewenste situatie die je wilt bereiken, maar een wens om te volgen wat er wil ontstaan. Op dit niveau van zelfsturing ben je in staat je ontvankelijk op te stellen voor creatieve invallen en tekens die je tegenkomt terwijl je de stroom volgt, net als in de fase van het kristalliseren bij Theorie U. Je bent in staat naar je intuïtie, je onbewuste te luisteren.  Ik beweeg Er is nog een vijfde niveau, waarin alle ‘willen’ is verdwenen. Je gaat op in de beweging van het leven en beweegt mee op de stroom. Je stelt je steeds opnieuw open en blijft onthecht zonder je betrokkenheid te verliezen. Je bent niet meer iets aan het doen, zelfs niet aan het ontwikkelen... Rudy noemt het ‘wonen in Zijn’.  Hoe meer niveaus je tot je beschikking hebt, hoe groter het handelingsrepertoire op het gebied van zelfsturing. In de dagelijkse praktijk 

65 

schakelen we steeds tussen de verschillende niveaus. Welk niveau van ons gevraagd wordt is sterk afhankelijk van de context. Als we net beginnen met een nieuwe teamsport moeten we misschien gewoon even doen wat ons gezegd wordt door de coach, terwijl we in ons werk een coachende houding hebben ten opzichte van onszelf. In het tweede geval is het makkelijker eigenaarschap te nemen, omdat we de kennis en vaardigheden hebben, maar ook meer inzicht in wat er zich in onze omgeving afspeelt.  

Reflectie

- Op welk niveau van zelfsturing functioneer jij meestal in je dagelijkse

werk?

- In welke omstandigheden of situaties schakel jij een niveau omlaag, dus

ga je minder zelfsturing vertonen?

- In welke omstandigheden of situaties schakel je juist een tandje bij en ga

je meer zelfsturing vertonen?

Eigenaarschap stimuleren 

Hoe komt het dat de ene persoon het werk dat er ligt zelf oppakt en tijdens een crisis gaat doen wat nodig is, terwijl de ander passief wordt en vraagt om helderheid, kaders en doelen? Volgens mijn P&A-collega en auteur van ‘Wie zorgt dat het goed komt?’ Pieter van der Haak, zit het verschil in eigenaarschap. Eigenaarschap toon je als je je ergens echt over ontfermt. Dat is nog iets anders dan zelfsturing, en het gaat verder dan verantwoordelijkheid nemen. Als je eigenaarschap neemt, dan zorg je dat het goed komt.  Pieter heeft onderzocht welke randvoorwaarden ingevuld moeten zijn voor mensen om eigenaarschap te kunnen tonen in organisaties. Hij vond drie intrinsieke voorwaarden en vier extrinsieke, oftewel contextuele voorwaarden. De intrinsieke voorwaarden zijn Willen, Kunnen en Betekenen, de contextuele voorwaarden zijn Transparantie, Overzicht, Vertrouwen en Regelruimte. Vanuit dit perspectief kun je op twee manieren werken aan het stimuleren van eigenaarschap: je kunt met mensen op individueel niveau werken aan de intrinsieke voorwaarden, of je kunt in de organisatie werken aan de contextuele voorwaarden.     

66 

De intrinsieke voorwaarden Dit zijn de voorwaarden die binnen je eigen invloedssfeer liggen. Als professional kun je nagaan hoe jij deze randvoorwaarden ervaart. Als leidinggevende kun je hier met mensen het gesprek over voeren.  Willen Als je je werk graag doet, dan heb je niet iets ander nodig dan het werk zelf om ervoor gemotiveerd te raken. Je doet het werk om het werk zelf. Misschien zou je het ook doen als je er niet voor betaald kreeg. Als je merkt dat je werk je energie kost en je het niet graag doet, dan is het misschien tijd om te onderzoeken waar dat aan ligt.  Kunnen Als je voldoende uitdaging ervaart in je werk en je vaardigheden goed aansluiten bij wat van je gevraagd wordt, dan zit je wat dat betreft op de goede plek. Als de uitdaging te groot is, of als je te weinig uitdaging ervaart dan kost je dat energie. Je kunt je vaardigheden bijspijkeren of een plek zoeken waar je meer uitdaging vindt.  Betekenen Lever je met je werk een bijdrage aan iets dat je belangrijk vindt, dan is dat betekenisvol voor jou, je collega’s en de organisatie als geheel. Dan wordt het vanzelfsprekender dat je er ook eigenaarschap over neemt. Je kunt daarnaast ook betekenis ervaren door de relatie en interactie met de mensen om je heen. Je wordt als mens gewaardeerd en je wordt gemist als je er niet bent.  De contextuele voorwaarden Mensen willen vaak wel eigenaarschap nemen, maar weten niet altijd hoe ze dat in hun werk kunnen doen. Dit zijn vier elementen waar je met elkaar aan kunt werken om het eigenaarschap te vergroten.  Transparantie Er is Transparantie in een organisatie als mensen weten wie welke besluiten neemt en waarom. Het leiderschap in de organisatie is hier open en helder over. Transparantie is ook het open delen van relevante informatie over hoe het gaat met de organisatie. Op die manier weten mensen waar ze aan toe zijn. Dat verhoogt de veiligheid, waardoor mensen meer zichzelf kunnen zijn.     

67 

Overzicht Mensen hebben Overzicht als ze weten waar hun collega’s mee bezig zijn en hoe hun eigen werk daarmee samenhangt. Ook zien ze hoe hun eigen werk past binnen het grotere geheel. Ze hebben alle informatie die ze nodig hebben om hun werk goed te doen, en liefst een beetje meer.  Vertrouwen Vertrouwen voel je als je weet dat je gesteund wordt, ook, of misschien wel juist als er iets fout gaat. Vertrouwen kan groeien als er betrouwbaarheid tegenover staat. Het is een wisselwerking, die wel begint met het geven en uiten van vertrouwen.  Regelruimte Je kunt vertrouwen concreet maken door het geven van Regelruimte: de ruimte voor mensen om zelf te bepalen hoe ze het werk uitvoeren. In een overgangssituatie waarin mensen groeien in hun zelfsturing, kan je met regelruimte de stapjes afbakenen waarin die zelfsturing gevraagd wordt. Steeds als blijkt dat men de regelruimte aankan, betrouwbaar is, kan je de regelruimte verder vergroten. Tot het punt waarop de invulling van het hoe helemaal door de mensen zelf wordt gedaan.  Het ontwikkelen van meer eigenaarschap is een samenspel tussen leidinggevenden en medewerkers. Als we met mensen aan de slag zijn, merken we vaak dat het wel goed zit met de intrinsieke voorwaarden. De contextuele voorwaarden zijn daarentegen niet altijd voldoende ingevuld. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn waar leidinggevenden vanuit de aanname vertrekken dat de gewenste ontwikkeling vooral bij de medewerkers plaats moet vinden. Daar kan beweging in komen als ze inzien dat er ook van henzelf een ontwikkeling gevraagd wordt. 

Bewust zijn van je grondhouding 

Hoe sta jij in je werk? Wat is je basishouding ten opzichte van je collega’s, medewerkers, klanten en anderen? Ben je erop gericht om je doelen of resultaten te halen, of ben je gericht op de ontwikkeling van de ander? De houding van waaruit je de ander benadert, bepaalt voor een groot deel hoe die ander zich naar jou zal gedragen. Wanneer je in je houding uitstraalt dat de ander vooral het gewenste resultaat moet opleveren, dan zal hij of zij weinig geneigd zijn de eigen ontwikkeling voorop te stellen. Als je in je houding de ander uitnodigt om zelf met ideeën en initiatieven te komen en 

68 

dat je de ruimte geeft om hier verantwoordelijkheid en eigenaarschap over te nemen, stimuleer je het vergroten van de zelfsturing bij de ander.  Om zelf vanuit een bewuste grondhouding te leven en werken, probeer ik op een milde manier en zo eerlijk mogelijk naar mezelf te kijken. De houding die ik naar de ander wil uitstralen, probeer ik in eerste instantie naar mezelf te hebben. Mezelf steeds weer uit te dagen om te blijven leren, te blijven ontwikkelen en vervolgens mijn gehechtheid aan wat ik daarmee wil bereiken los te laten.   Op de momenten dat ik kan volgen, helemaal aanwezig kan zijn, creëer ik de ruimte waarin de ander zich kan ontwikkelen. Op de momenten dat dat niet lukt en ik in staat ben om dat te benoemen, weten anderen waar ze aan toe zijn. Soms is die ander dan in staat om voor mij die ruimte te creëren. Zo vormen we voor elkaar de context en de cultuur die we voor ogen hebben.  

Reflectie

- Vanuit welke grondhouding wil jij aanwezig zijn in je werk?

- Welke ontwikkeling heb je daarvoor nodig?

De cultuur van een Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie 

De onderzoekers Kegan en Lahey (zie ook hoofdstuk 2) zijn ook de grondleggers van het gedachtegoed over de Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie (BOO). Zij beschrijven de kenmerken van een cultuur waarin mensen helemaal zichzelf kunnen zijn, daar zelfs toe uitgenodigd worden. En waarin de ontwikkeling naar een volgend volwassenheidsniveau gestimuleerd wordt. BOO’s bieden hun mensen een thuisbasis, groeikansen en de werkwijzen om zich te kunnen ontwikkelen.  Als thuisbasis is de BOO een veilige plek voor alle mensen waarin je je kwetsbaarheid mag en kunt laten zien. Iedereen bouwt mee aan de cultuur. Er is geen sprake van privileges voor mensen in leidinggevende posities, iedereen is gelijkwaardig ondanks de verschillen in taken en rollen. Overigens kan een bepaalde hiërarchie prima blijven bestaan.  Alle mensen in een BOO krijgen groeikansen. De primaire focus ligt niet op het continu verbeteren van processen, maar op het continu laten groeien van de 

69 

mensen die het werk uitvoeren. Een fout maken wordt gezien als een kans voor ontwikkeling. Toegeven van zwaktes wordt gezien als kracht. Opvallend is dat deze ontwikkeling niet stopt als de cijfers onder druk komen te staan: voor een BOO is de ontwikkeling van mensen net zo’n noodzaak om te kunnen bestaan als het maken van winst.  BOO’s passen de ontwikkelingsprincipes toe ‘door middel van indringende en samenhangende praktijken’ die samen de werkwijzen worden genoemd. Een van die praktijken is dat destabilisatie gezien wordt als kans om een nieuwe stap te zetten. BOO’s zetten ‘constructieve destabilisatie’ dan ook actief in. Een prachtige manier om weerbaar te worden als individu en als organisatie. Een andere praktijk is het signaleren van inconsistenties. Wanneer er in de taal iets anders geuit wordt dan wat er in de praktijk gezien of ervaren wordt, dan is dat aanleiding om te kijken welke ontwikkeling nodig is om de taal en de praktijk weer congruent te maken.  Het meest gewenste resultaat binnen een BOO is groei. Dat is een belangrijk onderdeel van hun definitie van succes. Ze gaan er vanuit dat ook het innerlijk van mensen er wezenlijk toe doet en ingezet kan worden in dienst van de organisatie. Dat er een positieve wisselwerking mogelijk is tussen groei, ontwikkeling en welzijn van de mensen en de resultaten van de organisatie. Zoals kwaliteit van dienstverlening en producten en de bijbehorende omzet en winst. Bij de onderzochte bedrijven blijkt daar ook een positief verband te zijn.  Het is niet mijn intentie om je over te halen om een BOO te worden. Wel wilde ik je bekend maken met dit soort van organisaties. Ze bestaan en ze zijn succesvol: in het realiseren van hun missie en visie en financieel. Het kan een inspiratie zijn om stappen te zetten in het ontwikkelen van een cultuur die past bij jouw organisatie. 

Goed voorbeeld doet goed leiden 

Zoals gezegd, mensen vormen cultuur, cultuur vormt mensen. Juist als alles op losse schroeven staat, is er ruimte om met elkaar een nieuwe cultuur te vormen, onszelf en onze organisaties opnieuw uit te vinden. In het vormen van een cultuur is voorbeeldgedrag van mensen die gezien worden als leiders, zowel formeel als informeel, dus van grote invloed. En jij kan zo’n formele of informele leider zijn, door leiding te nemen over jouw gedrag. Daarmee kun je ruimte maken voor nieuw gedrag bij anderen. 

70 

 Je hoeft geen leidinggevende te zijn om leiderschap te tonen. Jouw persoonlijk leiderschap kan maken dat je een positieve invloed hebt op je hele omgeving, ook als je niet een formele leiderschapsrol hebt. Als jij je bewust bent van wie je wilt zijn op het nieuwe terrein en jezelf daarin laat zien en kennen, met al je sterke en zwakke punten, dan kan dat het begin zijn van een nieuwe cultuur in jouw organisatie, team of afdeling. Uiteindelijk is het die cultuur, de gezamenlijkheid van jullie interactie en gedrag, die bepaalt hoe weerbaar en wendbaar je bent.  Het goede voorbeeld geven is vaak wat lastiger dan mensen denken. Wat ik in de praktijk nogal eens zie gebeuren is dat leidinggevenden, met alle goede intenties, zeggen wat ze anders willen doen, maar dat ze in de praktijk vaak geen ander gedrag laten zien. Het oude gedrag voert al snel weer de boventoon. Zelf het gewenste gedrag laten zien heeft veel meer impact dan te vertellen hoe je wilt dat mensen zich gedragen. Natuurlijk, als leidinggevende wil je ook met nieuwe houdingen en gedrag kunnen experimenteren. Jij mag hier natuurlijk, net als alle anderen, fouten in maken en in leren.  En daarvoor is goede feedback vanuit verschillende kanten belangrijk, juist ook van de minder machtigen. Houd daarbij de niet te onderschatten factor van het machtsverschil in het oog als je in een leidinggevende positie zit. Ook als jij zelf het idee hebt dat het niet nodig is, omdat je zelf uitgaat van gelijkwaardigheid, is het formele machtsverschil er toch, omdat je een andere rol hebt. En de minder machtigen houden daar meestal bewust en onbewust rekening mee in de manier waarop ze communiceren, wat ze je wel en niet vertellen en hoe ze de boodschap brengen.  ‘Leaders don’t create followers, they create more leaders’ - Tom Peters  Als je dat patroon wilt doorbreken en naar een situatie wilt waarin die gelijkwaardigheid er écht is, dan heb je een grondhouding nodig die anderen uitnodigt zichzelf te ontwikkelen. Je kwetsbaar opstellen is een voorwaarde, evenals het vragen om en accepteren van feedback uit alle geledingen van je organisatie. Ruiterlijk erkennen van fouten en vergissingen, want reken er maar op dat je af en toe in oude patronen schiet. Dat is niet erg, mits je het voorbeeld geeft hoe je hier open en constructief mee omgaat.  

71 

Wanneer je werkt aan een nieuwe cultuur, ga je ongetwijfeld getest worden. Er komen meestal wel krachten los die gaan proberen de status quo te handhaven. Ze doen soms een sterk appèl op je om vanuit je oude gedrag te reageren. Juist op die momenten is het belangrijk om standvastig te zijn en congruent, consequent en consistent te zijn in je acties en reacties.  Wat je op moeilijke momenten kan helpen is de levendige voorstelling die je hebt gemaakt van de nieuwe situatie: je visie of de intentie waar je voor gaat (zie ook hoofdstuk 3). Hoe zou je reageren als het nieuwe al realiteit was? Dat is ook de manier om nu te reageren. Daarmee geef je het voorbeeld en nodig je mensen uit om ook op die nieuwe manier te gaan handelen.  Die nieuwe manier zal er vaak een zijn waarin je een appèl doet op de zelfsturing van de ander. Dat zal soms onwennig zijn, maar elke interactie op de nieuwe manier brengt je dichter bij een nieuw normaal. Steeds meer mensen in je omgeving voelen de ruimte om zichzelf te ontwikkelen en zelf het goede voorbeeld te geven. Samen vorm je zo de nieuwe cultuur waarin ontwikkeling en groei maken dat je als individu en als organisatie weerbaar en wendbaar bent. Klaar om op het nieuwe terrein om te gaan met wat er ook op je afkomt. 

   

72 

Tot slot: waar we nu zijn We hopen dat dit boekje je perspectieven biedt voor de onzekere tijd waarin we leven en werken en waarvan we vermoeden dat die nog wel even zal duren. Zoals Jan Rotmans graag Herman Verhagen citeert: ‘We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk.’ Voor ons is de opzet geslaagd als je na het lezen ervan het idee hebt dat we ook in een tijd van mogelijkheden leven. Dat er manieren en werkwijzen zijn die beter passen bij waar we als samenleving nu zijn in onze ontwikkeling, dat er al ruimschoots voldoende voorbeelden zijn waarin die nieuwe manieren werken. En dat het ook binnen jouw of jullie mogelijkheden ligt om hier een grote stap in te zetten. Niet ondanks de druk en onzekerheid, maar juist ook dankzij de druk en onzekerheid.  Waar het ons uiteindelijk om gaat is dat we op manieren werken en samenwerken waar we allemaal beter van worden. Dat we werk doen waar we gezond van blijven, zowel fysiek als mentaal, waar we plezier aan beleven en wat een zinvolle bijdrage levert aan onze maatschappij en onze aarde.  Ook wij wisten van tevoren niet precies waar we aan begonnen en wat er op ons af zou komen, toen we begonnen te schrijven. Wat begon als een ‘klein boekje in interviewstijl’, te schrijven in een week of twee (dachten we), is uitgekristalliseerd tot wat je nu onder ogen hebt. Onderweg bleek dit project best een uitdaging te zijn. Een typisch voorbeeld van de brug bouwen terwijl je eroverheen loopt ;-).  We bedanken dan ook iedereen die ons heeft geholpen om aan de overkant te komen en dit boekje te publiceren, en in het bijzonder onze collega’s en vrienden Pieter van den Bosch, Martin Dongelmans, Renske Douwes Dekker, Pieter van den Haak, Lukas Heijdt, Herma Korfage en Rudy Vandamme voor het meekijken en sparren. We zijn blij met jullie als onze mede-avonturiers, altijd strevend naar human presence in the adventure of change.  Bas & Ilse, juli 2020 

   

73 

Bronnen - Bolte Taylor, Jill - My Stroke of Insight: A Brain Scientist's Personal 

Journey (Hodder & Stoughton, 2009) - Brown, Brené - Durf te leiden (Lev., 2018) - Compernolle, Theo - Ontketen je brein (Lannoo, 2014) - Derksen, Karin - Teamomvang meest onderschatte succesfactor (blog, 

2019) - Ellis, Albert & Alan Baldon - RET (Thema, 2004) - Haak, Pieter van der - Wie zorgt dat het goed komt (Business Contact, 

2018) - Jaworski, Joseph - Synchroniciteit (Christofoor, 2000) - Kegan, Robert & Lisa Laskow Lahey - Een cultuur voor iedereen (Het 

Eerste Huis, 2017) - Mulder, Nicoline - Value-based Project Management (Academic Service, 

2013) - Noels, Geert - Gigantisme (Lannoo, 2019) - Rozovsky, Julia - The five keys to a successful Google team (artikel 

re:Work, 2015) - Scharmer, Otto & Katrin Kaufer - Leiden vanuit de toekomst 

(Christofoor, 2013) - Seale, Alan - Wat wél werkt (Het Eerste Huis, 2011) - Vandamme, Rudy - Handboek Ontwikkelingsgericht Coachen (Het 

Ontwikkelingsinstituut, 2014) - Weermeijer, Paul - Mission at Work (Thema, 2003)   

74 

Meer Wil je meer weten over het bouwen aan een ontwikkelingsgerichte cultuur of wil je eens sparren over welke ontwikkeling jouw organisatie door kan maken? Bel ons op 030 - 227 33 54, mail naar contact@humalaya.nl of kijk op www.humalaya.nl voor meer informatie. 

Meepraten en meedoen 

Meepraten en meedoen met de ontwikkelingen op het nieuwe terrein? Meld je aan bij onze Linkedin-groep: human presence in the adventure of change. 

Cultuurscan 

Hoe ontwikkelingsgericht is jouw organisatie? Doe de cultuurscan: www.humalaya.nl/cultuurscan  

 

Dit boekje delen? 

‘Op nieuw terrein’ is een officiële uitgave en voor € 9,95 als e-book en PDF te downloaden via deze link: www.humalaya.nl/op-nieuw-terrein  

 

75 

Over ons 

Humalaya 

Vanuit Humalaya werken we met professionals, teams en organisaties aan weerbaarheid en wendbaarheid door te bouwen aan een ontwikkelingsgerichte cultuur. Daarnaast begeleiden we teamontwikkeling en bieden we leiderschapsprogramma's en kun je met ons op expeditie in binnen- en buitenland om te werken aan (persoonlijke) ontwikkeling. Meer informatie vind je op www.humalaya.nl. 

Bas Poppe 

Zo’n vijftien jaar heb ik in het bedrijfsleven gewerkt, onder meer als projectmanager in de ICT. Sinds 2012 werk ik als trainer, (team)coach en procesbegeleider. Ik begeleid graag (complexe) verander- en ontwikkeltrajecten van teams en organisaties. Voor mij zijn vrijheid, authenticiteit en eerlijkheid belangrijke waarden. Naast oprichter van Humalaya ben ik partner bij P&A-talentontwikkeling.   E-mail: bas@humalaya.nl  

 

Ilse Vooren 

Na mijn sportcarrière en verschillende banen werk ik meer dan tien jaar als coach en procesbegeleider op individueel en organisatieniveau. Ik hou ervan om samen met mensen op expeditie te gaan en zo bij te dragen aan ontwikkeling en zingeving. Daarin is een oprechte verbinding voor mij de basis. Naast Humalaya werk ik vanuit mijn bedrijf Food for Flow en schrijf ik over mijn vakgebied.   E-mail: ilse@humalaya.nl  

 

    

76 

  

     

                       

    

ISBN: 9789090334448 

 

77