opdracht 1 analyse h&m def - … haar swot: swot-analyse.....16 literatuur bijlage 1 . 1 hennes...
TRANSCRIPT
Colofon
Hogeschool Inholland, Diemen
Communicatie, Media & Music
Coach
Hans Droste
Projectgroep 1
Aernout van Gent (488702)
Kees Ketelaars (489611)
Ebony Nieuwenhuyse (489149)
Anna van Neerven (488943)
Kimberley Veldman (456273)
Sabrina van Wissem (458163)
Contact
Ebony Nieuwenhuyse – Projectleider
H&M quickly undressed
Hennes & Mauritz; een beursgenoteerde multinational dat verstaat hoe te ondernemen. Haar
sterktes komen allemaal op dit karaktereigenschap neer. Ze bezit meerdere merken, waarvan
H&M op plaats 21 staat in de lijst van Best Global Brands 2011. De winst vanuit haar 2300
vestigingen bedroeg in 2010, wereldwijd, 18.7 miljard euro. Ze is zowel winkelhouder als
importeur. Ook heeft ze een hoog operationele marge, waardoor ze haar groei zelf kan
financieren. Ze positioneert zichzelf en is groot geworden met haar snel wisselende assortiment
aan betaalbare mode. ‘Fashion and quality at the best price’, is niet voor niets haar missie. Haar
groeiend imago als ‘high fashion company’ geeft haar de mogelijkheid om gevestigde
gastdesigners aan te trekken, om een eenmalige en exclusieve modelijn voor haar te ontwerpen.
Haar sterke identiteit, klantgerichtheid, een goede service en een gunstige bedrijfscultuur zijn
daarnaast essentiële sterktes om het organisatiedoel te halen en een groei van 10-15%
(momenteel ongeveer 250 winkels) per jaar te kunnen verwezenlijken. Naast ‘ondernemersgeest’,
‘teamspirit’ en een ‘voordurende verbetering’, als organisatiewaarde, draagt H&M o.a. ook
maatschappelijke verantwoordelijkheid een warm hard toe. Een zwakte. Ze heeft haar MVO-beleid
niet onder controle. De afgelopen jaren hebben oplettende journalisten gebrekkigheden in haar
productielijn aan het licht gebracht en het concern imagoschade toegebracht. De klantenwaarde
‘diversiteit’, dat zich uit in een breed assortiment aan kleding en woonaccessoires, bestemd voor
uiteenlopende doelgroepen, is ook een zwakte. Een diffuus merkbeeld ligt op de loer. H&M
probeert dit op te lossen door zich in haar reclame-uitingen voornamelijk te richten op de vrouw.
Het zorgt voor een eenduidig ‘high fashion’ beeld. Dit beeld onderscheidt zich echter onvoldoende
van de ‘high fashion’ concurrent. Bovendien komt het reclamebeeld vaak niet overeen met de
onordelijke winkels van H&M. Concurrenten zoals C&A in Nederland en ZARA wereldwijd, vormen
een bedreiging. Waar H&M binnen zes weken na een toonaangevende modeshow in de ‘echte’
modewereld, een daarop gebaseerde kledinglijn in haar winkels heeft liggen, doet ZARA dit in drie
weken. H&M is echter goedkoper dan ZARA. De goedkoopte zorgt daarentegen voor een
bedreiging. Steeds meer consumenten vragen zich af of hoe het kan dat H&M maatschappelijk
verantwoord onderneemt, terwijl de lage prijzen worden geassocieerd met uitbuiting in lage
lonenlanden. Daarnaast geeft de goedkoopte juist een voordeel in de kansrijke, huidige
economische crisis. Mensen houden de hand op de knip, maar willen er wel modieus bij blijven
lopen. In 2012 zal de stijging van de grondstofprijzen (van o.a. katoen), die al enkele jaren aan de
gang is, worden doorberekend aan de klant. Een bedreiging voor het imago van goedkope retailer?
De opmars van de Smartphone is ook een kans, waar H&M inmiddels in is gesprongen. Naast hun
webshop, kan men via een applicatie nu ook buitenshuis bestellingen plaatsen. Het zijn prachtige
ontwikkelingen voor een groeiend Zweeds modeconcern, dat eens begon met een warenhuisje
naar Amerikaans voorbeeld, ergens in het noorden van Europa, waar de prijzen zacht waren en
niemand ooit nog had gehoord van de naam Hennes & Mauritz.
Conclusie H&M’s sterktes: H&M heeft met haar strategieën een sterke identiteit gecreëerd. Ze heeft een
hoog operationele marge. Ze is klantgericht en heeft een goed klantenbeleid. In 20 dagen kan ze
een nieuwe lijn op de markt uitbrengen en ze is zowel importeur als retailer (=kostenbesparend)
Zwaktes: H&M is gevoelig voor wisselkoersen, ze is sterk afhankelijk van winst behaald in
Duitsland. Het reclamebeeld is weinig onderscheidend. De vaak onordelijke winkels komen niet
overeen met reclamebeeld en haar MVO is niet onder controle. Bedreigingen: Er is een stevige
concurrentie en er bestaat wantrouwen van de consumenten over lage prijzen van H&M.
Consumenten vragen zich af of dit mogelijk is wanneer er maatschappelijk verantwoord
ondernomen wordt. Ook stijgen de grondstofprijzen. Kansen: Duurzaamheid is een kans, wanneer
H&M’s problemen betreft het MVO-beleid onder controle zijn. De credit crisis zorgt voor
‘voorzichtige’ consumenten. Ze gaan sneller naar goedkopere winkels, zoals H&M is. Bovendien is
er een opmars gaande betreft online/mobiel shoppen.
Voorwoord
Het doel van dit document is tweezijdig. Op de eerste plaats geeft de organisatieanalyse inzicht
wie H&M is. In kaart gebracht zijn haar sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Zonder
onderzoek naar de kern van de organisatie, zou het onduidelijk zijn gebleven wat haar
beleidsvoering op diverse niveaus zou zijn geweest. Daarmee komen we op het tweede doel van
dit document. De opdrachtgever heeft gevraagd om in totaal vijf vervolgopdrachten te
vervaardigen. Voor bijvoorbeeld de tweede opdracht, waarin H&M’s stakeholders worden
uiteengezet, is kennis van H&M’s beleid, cruciaal. Wat echter nog veel belangrijker is, is niet alleen
de kennis, maar vooral ook het gevoel over H&M. Beide liggen in elkaars verlengde. De corporate
story, een van de laatste opdrachten, kan zonder kennis en gevoel over wie H&M precies is, dan
nauwelijks tot een goed eind worden gebracht.
Van de zes opdrachten, is deze opdracht dus doorslaggevend voor de vervolgopdrachten. Gunstig
bijkomend opzicht, is dat H&M een aantrekkelijk onderwerp is. Het analyseren van H&M was even
zo interessant als het schrijven van dit rapport. We hebben het kort gehouden, maar als er
gevraagd was om twee maal zoveel pagina’s te vullen met informatie over H&M, dan zou onze
interesse in de organisatie zelfs dat hebben aangekund. Met genoegen bieden wij dan ook deze
lichte bedrijfsanalyse aan u aan. Dank aan alle leraren die ons gedurende de afgelopen twee jaar
hiervoor de bekwaamheid hebben gegeven.
Vriendelijke groet,
Aernout van Gent
Kees Ketelaars
Ebony Nieuwenhuyse
Anna van Neerven
Kimberley Veldman
Sabrina van Wissem
December 2011
Inhoud
1 Haar hart: geschiedenis.............................................................................................................1
2 Haar kracht: kern & beeldvorming ............................................................................................2
2.1 Grondbeginselen & Kerncompetenties ........................................................................................ 2 2.2 Haar ambitie................................................................................................................................. 2 2.3 Identiteit....................................................................................................................................... 4 2.4 Imago............................................................................................................................................ 5 2.5 Vergelijking identiteit met imago ................................................................................................. 6 2.6 Waarden....................................................................................................................................... 6 2.7 Tot slot.......................................................................................................................................... 7 3 Haar schoonheid: positionering & praktijk ................................................................................8
3.1 Positionering ................................................................................................................................ 8 3.2 Positionering in de praktijk........................................................................................................... 9 3.3 Verbale identiteit van H&M ....................................................................................................... 10 3.4 Tot slot........................................................................................................................................ 10 4 Haar creaties: producten & diensten.........................................................................................4
4.1 Producten................................................................................................................................... 11 4.2 Diensten ..................................................................................................................................... 11 4.3 Tot slot........................................................................................................................................ 12 5 Haar omvang: organisatie-opbouw, kengetallen en concurrentie ........................................... 13
5.1 Bedrijfsstructuur......................................................................................................................... 13 5.2 Haar portefeuille: kengetallen.................................................................................................... 13 5.3 Haar rivaliteit.............................................................................................................................. 14 5.4 Tot slot........................................................................................................................................ 15 6 Haar SWOT: SWOT-analyse ..................................................................................................... 16
Literatuur
Bijlage 1
1
Hennes & Mauritz is een kledinggigant met een sterke identiteit. Miljoenen mensen over de hele
wereld, kopen vanwege die identiteit, bij de winkels van H&M. Wie zij precies is? Een gedeelte van
dat antwoord zit verborgen in haar geschiedenis.
“VAN HAAR”
Oprichter van H&M is de Zweed Erling Persson. Hij werd tijdens een bezoek aan Amerika
geïnspireerd door het succes van kledingwinkels, die zich in de jaren veertig onderscheidde met
grote oplagen voor een lage prijs. Europa kende dit concept nog niet. Persson richtte in 1947 de
winkel ‘Hennes’ op in het plaatsje Västerås te Zweden. Hennes betekent ‘van haar’ in het Zweeds.
Zoals de naam al zegt, een winkelconcept gespecialiseerd in dameskleding. In 1968 kocht Persson
de winkel Mauritz Widforss op. Deze winkel was gericht op jacht-, outdoor- en mannenkleding.
Herenkleding werd zo in één klap een belangrijk onderdeel van het concept, dat inmiddels steeds
groter werd in Zweden. De jacht- en outdoorkleding bleven achterwege. (zakelijk.info.nl)
De naam ‘Hennes’ werd ‘Hennes & Mauritz’, nu ook wel bekend met de afkorting H&M. In 1964
ging H&M (voorzichtig) internationaal. De eerste vestiging buiten Zweden werd geopend in
Noorwegen, enkele jaren later in Denemarken (1967). In deze tijd expandeerde H&M ook haar
doelgroepen naar kinderen en tieners: de individualistische ‘new generation’. Hiermee werd een
eerste aanzet gegeven tot H&M’s huidige identiteit. In de jaren daarna werden meer vestigingen
geopend in West-Europa. Het zou echter nog tot eind jaren ’80, begin jaren ’90, gaan duren
voordat de Europese markt winstgevender werd dan de Zweedse markt. In die jaren kreeg het
concern, inmiddels overgenomen door Perssons zoon, de sleutelgedachten in handen waarmee
hun huidige identiteit (verder) is gevormd. Ze gingen zich richten op internationale trends die door
de globalisatie van de jeugd en de jong volwassenen, o.a. doormiddel van MTV, eenduidigere
kenmerken/cultuur kregen. Het gevolg was een tot dan toe haast ongekend snelle expansie naar
vele uithoeken in Europa. (Lynn, Bennett, Joines, (n.d.) verwijzend naar het boek International
Directory of Company Histories, 1999) Naast Europa werd in het jaar 2000 de eerste winkel in de
Verenigde Staten geopend en in 2004 de eerste winkel in Canada. Nu heeft H&M zich in 41 landen
gevestigd met ongeveer 2300 filialen, inclusief in Azië. (hm.com) Onderstaande afbeelding 1 geeft
H&M’s geschiedenis in het kort weer. Zie ook Bijlage 1.
Erling Persson
1
Fig. 1: Geschiedenis
2
Hennes & Mauritz is groot geworden dankzij diverse factoren. Dit hoofdstuk is gewijd aan het
uiteenzetten van die factoren, via haar kern en het beeld dat zij (daarmee) naar buiten draagt. Aan
bod komen o.a. haar de grondbeginselen, kerncompetenties, missie, waarden en imago. De
positionering wordt in hoofdstuk 3 besproken.
Allereerst moet echter duidelijkheid geschept worden, over wat in dit document bedoeld word
met ‘H&M’. H&M (corporatie) is eigenaar van de merken H&M (winkel), Monki, Weekday, COS en
Cheap Monday. Al deze merken worden niet geassocieerd met het logo van haar bekende
winkelketen, H&M. Alle merken worden ondersteund met een eigen marketingcommunicatie-
strategie en hebben eigen winkelformules. (hm.com) Wanneer dus wordt geschreven over H&M,
dan wordt de corporatie bedoeld, tenzij aangegeven is dat het merk H&M wordt bedoeld.
2.1 Grondbeginselen & Kerncompetenties
Als fundering van het bedrijf zijn de volgende punten (de grondbeginselen) op toepassing van
H&M:
• De focus zal altijd op de klant gericht zijn.
• Streven naar voortdurende verbetering en vernieuwing.
• Kwaliteit aanbieden tegen een lage prijs.
• Sterk inzetten op duurzaamheid
(Bron: Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in woord en beeld, 2010)
H&M’s kerncompetenties hebben een sterke verwantschap met haar grondbeginselen. Welke
kennis en vaardigheden zijn kenmerkend voor H&M? Hoe realiseren zij toegevoegde waarde met
hun kerncompetenties?. Oftewel, hoe ziet hun core business er uit? (crmbegrippen.nl)
Centraal in de organisatie staat het kostenbesparend werken en het aanbieden van een
modebewuste collectie met een scherpe prijs. Wat H&M onderscheidt van de concurrenten is het
snel reguleren van het proces van designer tot het ophangen in de winkel (20 dagen). Alleen
concurrent Zara kan dit proces sneller organiseren (14 dagen). (Larenaudie, 2004) Ook streven zij
er naar om elke zes weken, een nieuw gedeelte van een collectie te introduceren. Het creëren en
uitvoeren van samenwerkingsverbanden met topdesigners, is de kracht die momenteel alleen in
de handen ligt van H&M. Tot slot is klantgerichtheid volgens het beleid erg belangrijk.
Tevredenheid van de H&M consument moet ten alle tijden worden gerealiseerd. (hm.com) In het
vervolg van dit rapport zal dieper ingegaan worden op enkele kerncompetenties, te beginnen bij
‘klantgerichtheid’ en ‘de modebewuste collectie met een scherpe prijs’.
2.2 Haar ambitie
Waar staat H&M voor en wat willen zij bereiken? Haar visie, missie en doelstellingen beschrijven
welke richting de organisatie op wil gaan.
Visie
De visie van H&M ‘Fashion and quality at the best price’, is een korte verwoording van waar H&M
bekend om staat. (hm.com) De aantrekkelijke prijzen hebben al sinds de oprichting van het
concern het voortbestaan veilig gesteld. Ook nu de economische crisis in alle hevigheid blijft
branden, lijkt H&M daar geen last van te hebben. Hun winst groeit wereldwijd nog steeds. Een H&M Reclame
3
mogelijke verklaring is dat consumenten meer letten op de kleintjes dan voorheen. (retailnews.nl)
Bovendien blijft betekenisgeving, in de huidige zingevingeconomie, een behoefte van de
consument dat niet zomaar verdwijnt bij de eerste de beste crisis. Fashion is betekenisgeving.
(molblog.nl)
Missie
De eerdergenoemde kerncompetenties zijn te verklaren aan de hand van de missie. Ook de visie
en de doelstellingen (zie volgende paragraaf) zijn in de missie terug te vinden.
H&M’s business concept is to offer fashion and quality at the best price. H&M’s in-house
designers create a wide and varied range for everyone who loves fashion, whatever their
age. Quality is a key concept, right through from first idea to customer. H&M aims to
constantly meet or exceed customers’ expectations. H&M’s growth target is to increase
the number of stores by 10–15 percent per year, and at the same time increase sales in
comparable units. This growth, which will be entirely self-financed, will proceed with an
emphasis on quality, sustainability and continued high profitability. H&M is driven by
strong values such as simplicity, continuous improvement, team spirit, cost-consciousness
and entrepreneurship. H&M works hard on sustainability. H&M does not own any factories
but has responsibility for ensuring that all products are made under good working
conditions and with the least possible impact on the environment. (Jaarverslag 2010, deel
1: H&M in woord en beeld, 2010)
Het overtreffen van de verwachtingen van de klant (zie missie en h 2.1), staat in een hoog vaandel
bij H&M. Is H&M daarom zo flexibel tegenover klanten, die veelal van mening zijn dat hun
verwachtingen na een aankoop niet zijn overtroffen en het kledingstuk vervolgens kosteloos terug
brengen? Uit ervaring gaat dit probleemloos. Al jaren is klantgerichtheid een kenmerk van H&M.
Daarnaast speelt H&M in op de consumentenbehoefte: mode en kwaliteit voor de beste prijs (zie
missie en visie). Hierom staat H&M zo bekend, dat bijna elke internetpagina en elk rapport over de
missie van H&M, verondersteld dat dit kleine zinnetje, de missie is. Ze praten elkaar allemaal na.
Een missie moet echter in ieder geval aan vier punten voldoen: doel, strategie, normen en
waarden en gedrag (Droste, 2006). Deze paragraaf begon met de beschrijving van de
consumentenbehoefte (het doel). Daarnaast hanteert H&M een groeistrategie1 met de
sleutelwoorden ‘kwaliteit’, ‘duurzaamheid’ en ‘winst’. Ze geloven o.a. in eenvoud en een
voortdurende verbetering (zie H. 2.4, waarden), en ze willen zich maatschappelijk verantwoord
gedragen. (zie later in dit hoofdstuk).
Organisatie- en marketing doelstellingen
Wat betekent H&M’s groeistrategie met de daarbij behorende sleutelwoorden (zie missie),
concreet? De doelstellingen van H&M worden vanuit verschillende disciplines gehanteerd. Zij
hebben doelstellingen vastgesteld op het gebied van groei, maar ook op het gebied van mens en
milieu (zie H. 2.3, identiteit & imago).
• Toename van het aantal winkels met 10-15% per jaar (organisatiedoelstelling)
• Toename van de omzet met 10-15% per jaar (marketingdoelstelling)
(Bron: Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in woord en beeld, 2010)
De groei van H&M is groots. In het jaarverslag van 2010 staat dat ze opereren in 38 landen. Elf
maanden later wordt op de website vermeld dat ze 41 markten bedienen. Dit jaar alleen al, in
2011, heeft H&M haar zinnen gezet op het openen van 250 nieuwe winkels (vooral in China, USA
en de UK). In 2009 bedroeg het aantal nieuwe winkels 218 (Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in
woord en beeld, 2010) Volgens Stefan Larsson, Head of Expansion, is een belangrijk onderdeel van
1 In de missie wordt de organisatiedoelstelling van 10-15% genoemd. Echter, volgens de meeste bronnen die
beschrijven wat een missie inhoudt (zoals Droste, 2006), gaat een missie niet over groei of omzet.
H&M: kwaliteit voor een lage prijs
Bron: blogspot.com
4
H&M’s groeistrategie de focus op de individuele winkel: “Our global growth strategy is for each
individual store to strengthen the H&M brand while also contributing to increased sales and
profitability,” (Huiru, 2011) Zie ook de missie, daarvan lijkt deze uitspraak afgeleid.
2.3 Identiteit
De identiteit van H&M, is af te leiden uit wat al beschreven is en wat nog beschreven zal worden.
De kern is en blijft echter haar missie. Identiteit bestaat uit: ‘gedrag’, ‘communicatie’ en
‘symboliek’ (Van Riel, 2010). Het zou te veel zijn om hier in detail te treden. Onderstaand een korte
beschrijving van de meest zichtbare corporate-identiteit-onderdelen.
Gedrag
H&M ziet zichzelf als een organisatie dat tegen lage kosten, mode aanbied van hoge kwaliteit,
geproduceerd volgens hun MVO-beleid. (zie missie) Onderstaande figuur 2 geeft H&M’s MVO-
doelstellingen weer. Om deze doelstellingen te halen, werkt H&M veel samen met mens- en
milieuorganisaties. Ze zijn een partnership aangegaan met UNICEF, laten de fabrieken waarvan ze
hun producten afnemen, controleren door Fair Labor (FLA). Naast het MVO-gedrag, uit het gedrag
zich ook via de medewerkers. H&M’s personeelsbeleid is o.a. sterk gericht op het opleiden van
haar medewerkers. (Style & Substance Sustainability Report, 2009) Een derde en vierde punt die
belangrijk zijn om te noemen zijn (zie missie): H&M is klantgericht (en wil de verwachtingen van
klanten overtreffen) en H&M breid in een rap tempo het aantal vestigingen uit.
Communicatie
Gastdesigners, die H&M elk jaar gebruikt, zijn het belangrijkste middel om het mode- en
kwaliteitsgedrag van H&M aan de doelgroep te communiceren. Enkele gastdesigners zijn: Stella
McCartney, Karl Lagerfeld, Viktor & Rolf en op dit moment Versace. (info.nu) De communicatie-
intensiviteit is dan vele male hoger dan normaal. De psychosociale waarde van het merk wordt
optimaal gecommuniceerd. De PR & MC-strategie rondom de gastdesigner zorgt voor een hype en
grote omzetstijgingen. De rage zorgt dat de kleding binnen een dag is uitverkocht. (Wettergren,
2010) Daarnaast is de organisatie vanaf 2005 begonnen met het communiceren over het MVO-
beleid, o.a. met behulp van wereldsterren die laten weten dat H&M AIDS de wereld uit wil helpen
(Fashion Against Aids campaign). In hoofdstuk 3, positionering, wordt dieper ingegaan op de
communicatie van H&M.
Symbolen
Naast dat H&M bijvoorbeeld gastontwerpers gebruikt als symbool voor de mode waar H&M voor
staat, is het bekendste symbool van H&M (natuurlijk) haar logo. De simpliciteit van het logo,
straalt lichtelijk goedkoopte uit. Om goedkoop over te komen, wordt ook vaak een rode kleur
gebruikt (en daarnaast om op te vallen). De versoepelde vorm maakt het logo meer vrouwelijk dan
mannelijk. Het gebruik van verfijnde lijnen, geeft stijl en verzacht de goedkoopte van het beeld
(student-kmt.hku.nl)
Figuur 2: Doelstellingen MVO
Symbool: Logo H&M
5
2.4 Imago
Vier imagovormen zijn: sociaal imago, financieel imago, recruitment imago en product imago. (Van
Riel, 2010). Achtereenvolgens worden ze met betrekking tot H&M, besproken: te beginnen met
het product imago. Dit is de sterkste imagovorm van H&M en bepaald daarom in sterke mate haar
reputatie. Het sociaal imago vormt echter een bedreiging.
Product imago
H&M’s imago is voornamelijk opgebouwd rondom mode, kwaliteit en de lage prijs. Van deze drie
producteigenschappen, is mode het component dat de consument ‘bezig houdt’. Kijkt men
bijvoorbeeld voor een half uur naar een website als socialseek.com, waar diverse sociale media,
zoals Twitter, naast elkaar, live laten zien wat mensen zeggen over een onderwerp naar keuze
(zoals H&M), dan gaat het alleen maar over mode. Nooit over kwaliteit, nooit over prijs. De
combinatie van de drie componenten geeft H&M een ijzersterk product imago.
H&M’s imago beweegt zich langzaam (verder) naar de top in de internationale mode. Voor 2005
kopieerde H&M haar nieuwe kledinglijnen regelrecht van wereldwijd, populaire modeontwerpers.
Binnen zes weken na een modeshow in bijvoorbeeld Parijs of Milaan, werd de H&M-winkel gevuld
met de ‘gestolen’ modeontwerpen (voorheen duurde dat een jaar). Kritiek vanuit de modewereld
werd genegeerd door H&M’s klanten. H&M’s populariteit zorgde er zelfs voor dat ze de stempel
‘high fashion’ kregen vanuit modebladen zoals Vogue. (De Greef, 2005) Dankzij haar populariteit
heeft H&M ook veelvuldig gebruik kunnen maken van diensten van bekende modeontwerpers.
(info.nu) Anno 2011 kopiëren ze nog altijd van bekende modeontwerpers, maar vanaf 2005 kregen
sommige van H&M’s kledinglijnen ook, volgens kenners, een origineel nieuw gezicht. Hiermee zal
H&M’s imago alleen maar verder groeien naar een internationaal high fashion merk (voor een
zacht prijsje). (De Greef, 2005)
Sociaal imago
De organisatie heeft grootse plannen op het gebied van duurzaamheid en eerlijke handel, en zet
zich hier al enige jaren voor in. Zo beweren zij zich te concentreren op verduurzaming van de
productie, transport en verkoop. (Sustainability report, 2008) Doordat ze er veel over
communiceren (zie H. 2.3, identiteit), zal een voorval dat in strijd is met de beloftes van H&M,
extra uitvergroot worden door de media. Dit gebeurt veelvuldig. H&M worstelt dan ook met het
imago als het gaat om duurzaamheid. Bijvoorbeeld, in augustus 2011 vielen er 300 Cambodjaanse
medewerkers flauw in een fabriek dat onderdeel uitmaakt van de productielijn van H&M.2
(www.nujij.nl) Toen H&M in 2004 aangesproken werd vanwege hun falen, kregen journalisten te
horen dat derde wereldlanden van geluk mogen spreken met H&M’s investeringen. Erg
ongelukkig. Steeds vaker hoor je dan ook dat men zich afvraagt of de lage prijzen van H&M niet
ten kosten gaan van de arbeiders in lage lonenlanden. Betekent een zachte prijs een harde
uitbuiting? (Larenaudie, 2004)
Financieel imago
Uit een investeringsanalyse van KBC Asset Management, van 01 december 2011, is het financieel
imago van H&M af te leiden. Hoewel de omzet het vorige kwartaal daalde, ten opzichte van het
kwartaal van het jaar daarvoor, wordt geadviseerd de aandelen te houden. Ze zien H&M’s hoge
operationele marge, als een zeer sterk punt van het bedrijf (ook beschreven in de H&M’s missie).
H&M is hierdoor minder vatbaar voor de economische crisis (banken verlenen minder credit).
Echter, H&M is gevoelig voor wisselkoersschommelingen. Hierdoor kan de eurocrisis, en de
dalende waarde van de munt, voor problemen/kansen zorgen. Ook is H&M’s omzet grotendeels
afhankelijkheid van Duitsland. Alle eieren in een waagschaal, is nooit goed. (kbc-pdf.kbc.be) Het
afgelopen kwartaal kende H&M in het eurogebied ook een omzetdaling, ten gevolge van o.a. de
stijgende grondstofprijzen (die ze vooralsnog niet aan de consument doorberekenen).
2 H&M heeft zelf geen fabrieken in haar bezit (Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in woord en beeld, 2010)
6
Recruitment imago
Op het moment dat er onderzoek wordt gedaan naar de bedrijfscultuur van H&M kom je termen
tegen als positief, uitgesproken en open. H&M vindt dat zij een aantrekkelijke bedrijfscultuur
combineert met hard werken. (hm.com) De enige bronnen die veel over het personeel van H&M
zeggen, zijn de (gepropagandeerde) rapporten van H&M. Op één negatief krantenbericht over het
personeelsbeleid kan een imago niet worden gebaseerd. Toch is het interessant om te noemen dat
in België kritiek is gekomen op het personeelsbeleid (alleen in de winkels). H&M biedt nauwelijks
vaste contracten aan, het personeelsverloop en de ontslagverhouding zijn enorm. (ptb.be)
2.5 Vergelijking gewenste identiteit met imago
De associaties van de consument over H&M, komen naast de problemen met het MVO-beleid, op
nog vier punten niet overeen met hoe de organisatie dat zou willen:
• Winkelervaring: De modieuze visuele boodschap in H&M’s media-uitingen komen niet
overeen met de onordelijke inrichting van de winkels. (Larenaudie, 2004) Verbetering is
echter op komst. Eind 2010 heeft H&M op de Dam in Amsterdam, een look gekregen dat
overeenstemt met de positionering.
• Kwaliteit: Hoewel de missie van H&M zegt dat de kwaliteit van haar kleding goed is, blijkt uit
een enquête dat ze gemiddeld een 2 (uit 5) scoren. Over de prijs/kwaliteit verhouding wordt
positiever gedacht. Daarvoor scoort H&M een 4 (uit 5). (Mechielsen, n.d.)
• Verkopers: Er bestaat verschil tussen de presentatie van verkopers in diverse vestigingen. Een
voorbeeld: in Utrecht worden de verkopers gezien als ‘modieuzer gekleed’, dan in Delft.
(Bergema, e.a., 2007) Dit kan een diffuus beeld opleveren bij consumenten die in
verschillende winkels komen. Ook kan het beeld dat door reclame-uitingen wordt geschept,
deels verloren gaan. (Floor, van Raaij, 2006)
2.6 Waarden
H&M’s waarden bepalen voor een gedeelte haar identiteit. Men maakt onderscheidt tussen drie
soorten waarden; organisatie- klanten- en merkwaarden (zie tabel 1). De organisatiewaarden
zorgen o.a. voor een binding van de medewerkers met organisatie. Om die reden wordt in dit
deelhoofdstuk ook kort ingegaan op de bedrijfscultuur van H&M. Daarnaast vormen merkwaarden
onderdeel van de positionering van H&M (zie hoofdstuk 3) en worden afgeleid van de organisatie-
en klantenwaarden. (Riezebos, van der Grinten, 2009)
Organisatiewaarden3 Klantenwaarden Merkwaarden (H&M)
Ondernemersgeest
Eenvoud
Voortdurende verbetering
Ontplooiing/Teamspirit
Kostenbewustzijn
MVO4
Klantverwachtingen overtreffen5
Veilige producten6
Kwaliteit leveren/zachte prijs7
Up-to-date zijn8
Diversiteit9
Kwaliteit leveren/zachte prijs
Up-to-date zijn
Aantrekkelijkheid
Welvarend leven10
Diversiteit
MVO
Tabel 1: organisatie- klanten- en merkwaarden van H&M
Organisatiewaarden
‘We believe in people and their ability to act on their own initiative, who test the boundaries and
have the courage to put forward their ideas.’ (Style & Substance: sustainability report, 2009) Een
betere beschrijving van de waarde ‘ontplooiing/ondernemersgeest’, is niet te geven. Dat doen we
3 Bron: Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in woord en beeld, 2010
4 Afgeleid uit Style & Substance: sustainability report, 2009 – Vision & policy
5 Afgeleid van H&M’s visie
6 Afgeleid uit Style & Substance: sustainability report, 2009 – Lange termijn doelen: people
7 Afgeleid van HM’s missie
8 Afgeleid uit diverse bronnen. Het feit dat H&M elke 6 weken een nieuwe kledinglijn op de markt kan brengen, maakt haar up-
to-date (o.a. Larenaudie, 2004) Bovendien vormt het up-to-date zijn onderdeel van H&M’s strategie (company.monster.com) 9 H&M heeft een uitgebreid aanbod voor zeer uiteenlopende doelgroepen. Zelf zeggen ze hierover: “H&M doesn’t just have
fashion for everyone – it also has accessories for every look.” (Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in woord en beeld, 2010) 10
‘Aantrekkelijkheid’ en ‘welvarend leven’ is af te leiden uit H&M’s core business, Fashion’ en reclame-uitingen
7
Merkwaarde: diversiteit
dan ook niet. H&M zegt dat met deze waarde de organisatie in de jaren veertig is begonnen, nooit
heeft los gelaten. Ze stimuleren het personeel met dit gedachtegoed, samen met ‘teamspirit’.
‘Eenvoud’ komt ook op verschillende manieren naar voren: van bureaucratie houden ze niet en
onnodig geld verspillen past niet bij hun ‘gezond verstand’. (Style & Substance: sustainability
report, 2009)
Bedrijfscultuur
Bij de werving van personeel vindt H&M persoonlijkheid belangrijker dan behaalde diploma’s. Nog
een belangrijk punt is dat H&M, behalve bij verkoopfuncties, extern bijna geen nieuw personeel
werft. Het gevolg hiervan is dat het personeel voldoende doorgroeimogelijkheden heeft. Doordat
veel personeelsleden op de winkelvloer zijn begonnen zorgt dit voor binding met de organisatie.
(amcinfo.nl)
Alle neuzen staan dezelfde richting uit onder het personeel van H&M (winkel). Toen een student
voor zijn eindscriptie aan diverse medewerkers (in één filiaal) vroeg naar het gevoel van H&M,
werden ongeveer dezelfde antwoorden gegeven: “We are very happy to be one of H&M”; “we are
enjoying our jobs” en “we like to offer fashionable clothes for people.” (Huiru, 2011) Vooral het
laatste antwoord is interessant. Hieruit blijkt dat H&M haar missie actief communiceert naar haar
personeel. Het personeel gebruikt de missie als leidraad (in dit geval een antwoord geven).
Klantenwaarden
Via de missie is geconstateerd dat H&M klantgericht onderneemt. Het bovenstaande antwoord
van een medewerker, “we are enjoying our jobs”, past in dit plaatje. Een voorwaarde voor
klantgerichtheid is dat medewerkers plezier hebben in hun werk. Een open bedrijfscultuur is daar
ook een voorwaarde voor (Droste, 2006).
De klantwaarden uit tabel 1 ‘klantverwachtingen overtreffen’, ‘up-to-date zijn’ en ‘diversiteit’ zijn
te herleiden naar H&M als klantgerichte onderneming. H&M heeft een divers aanbod en streeft
om dat aanbod elke paar weken aan te passen aan de nieuwste modetrends. (Larenaudie, 2004)
Merkwaarden
Up-to-date zijn is ook een merkwaarde. H&M communiceert ermee doormiddel van het
verspreiden van de nieuwste modebeelden. Bovendien vervult het, samen met de andere
merkwaarden, het functioneel gevolg voor de doelgroep: ‘de vervulling van een levensstijl’.
‘Aantrekkelijkheid’ en ‘welvarend leven’ zijn typische modebeelden. Het zijn eindwaarden. Zelfs
een arme sloeber zal er rijk en aantrekkelijk uitzien met mode aan zijn lijf. De modebeelden die
H&M verspreid zijn in die zin sterk psychosociaal (voor een zachte prijs). Ze vervullen de
psychosociale voordelen: vernieuwing, verzorging en aantrekkelijk zijn. In hoofdstuk 3,
positionering, gaan we hier dieper op in.
2.7 Tot slot
H&M staat voor “mode en kwaliteit voor de beste prijs’’. De doelstellingen van de H&M zijn
ambitieus, neerkomend op o.a. het openen van ongeveer 250 winkels per jaar. Onder de
economische crisis lijken ze niet te lijden. Sterker nog, omdat ze goedkope mode aanbieden, geeft
de economische crisis kansen om ook volgend jaar weer de doelstellingen te verwezenlijken. Zo
rooskleurig als dit klinkt, zo grauw staat H&M’s MVO-beleid ervoor. De afgelopen jaren zijn ze
veelvuldig negatief in het nieuws gekomen, omdat ze het beleid niet onder controle hebben.
Bovendien hoor je steeds vaker het geluid van mensen die zich afvragen of de zachte prijs
betekent dat H&M haar lage lonenarbeiders hard uitbuit. Imagoschade is het gevolg.
Merkwaarde: diversiteit
8
Het doel van dit hoofdstuk is om inzicht te krijgen wat H&M’s doelbewuste keuzes zijn betreffende
de positie van het merk, ten opzichte van de concurrentie, in de perceptie van het publiek; anders
gezegd de positionering. (Droste, 2006) Naast de bepaling van de positionering, wordt ingegaan op
enkele gevolgen van de positionering en tekortkomingen van H&M betreft de positionering.
3.1 Positionering
Hoofdstuk 2 beschreef o.a. de identiteit, imago, missie en kerncompetenties. In dit deelhoofdstuk
worden die elementen bij elkaar gevoegd en aangevuld aan de hand van H&M’s advertising policy
(2009). Een reclameanalyse heeft de laatste gaten in de positionering gedicht. Onderstaand figuur
3 het resultaat. Wat maakt deze positionering onderscheidend? Kijken we naar de
positioneringsgrondslag, dan valt op dat H&M kiest voor een combinatie waarin ze een
marktvariabele centraal zetten (‘goedkope’ prijs) en waarin ze de ontvanger centraal stellen (‘dure’
waarden). (Riezebos, van der Grinten, 2009) Dit wordt ook wel een tweezijdige positionering
genoemd (rationele voordelen worden met waarden verbonden). (Floor, van Raaij, 2006) Beide
grondslagen worden even sterk benadrukt. Het is een unieke tegenstelling, waarmee tegenwicht
geboden kan worden tegenover de concurrentie.
Merkessentie
De missie van H&M wordt bij benadering gebruikt als merkessentie: ‘fashion and quality at the
best price’. In het vorige hoofdstuk hebben we al gezien dat deze essentie van H&M’s strategie,
overal zichtbaar is, ook (dus) in de merkessentie:
• De (zachte) prijs van een artikel wordt in elke reclame-uiting opgenomen (net als de nieuwste
collectie). (Advertising policy, 2009)
• Kwaliteit wordt in beeld vertaald naar stijlvol/glamour. De associatie bij een stijlvol beeld
maakt de kwalitatieve claim. (Broek, Koestenruijter, Jong, & Smit, 2010)
• ‘Mode’ maakt H&M ‘kostbaar’ en wordt in beeld vertaald naar ‘trendy in een omgeving’.
D.W.Z. de kledingstijl of huisaccessoires worden getoond in corresponderende
omgevingelementen (sfeer, levensstijl en/of actieve houding). (Broek, Koestenruijter, Jong, &
Smit, 2010) Ter vergelijking, bijvoorbeeld Zeeman prijst haar kleding in een passieve
(goedkope) houding aan. (Bron: cursus H. Lelijveld, 2011) Op de volgende pagina enkele
voorbeelden om de positionering te verduidelijken.
Figuur 3: positionering, (Riezebos, van der Grinten, 2009, aangepast)
9
Afbeelding 1: vijf reclame-uitingen van H&M
3.2 Positionering in de praktijk
De overgrote meerderheid van H&M’s reclame-uitingen zijn gericht op vrouwen en hebben de
vorm en inhoud, zoals weergegeven is in de bovenstaande posters 2 t/m 5. In tegenstelling tot de
linker poster, is de volledige aandacht gevestigd op het model en de kleding. De modellen
schenken hun aandacht aan het publiek. De achtergrond ondersteund de kledingstijl. De
lichaamshouding van de modellen zijn actief en bekend vanuit de modewereld. De link met de
modewereld, geeft stijl/glamour aan de reclame-uitingen. (Broek, Koestenruijter, Jong, & Smit,
2010) Poster 2 t/m 4 versterken het modegevoel vanwege thirth party endorsement door Versace
en Lagerfeld (aanbeveling dat lijdt tot imago-overdracht). Poster 1 en 5 tonen naast het eerder
genoemde, een situatie. Echter, poster 1 valt deels buiten de stijl/bewijsvoering van de andere
posters, omdat de kleding niet actief aan het publiek wordt tentoongesteld. Er ligt meer nadruk op
levensstijl (model, kleding en houding zijn sterk gekoppeld aan een ‘levende’ situatie/omgeving,
waardoor het publiek indirect wordt aangesproken)11
. (Broek, Koestenruijter, Jong, & Smit, 2010)
Wat zegt het bovenstaande over H&M en haar communicatiestijl?
Ten eerste vermijd H&M complexiteit (vooral in poster 2 t/m 5). Een aanschouwer weet direct wat
er gecommuniceerd wordt. Zij is in staat een directe link te leggen tussen H&M en de modewereld.
Nadeel is echter, dat de communicatievorm niet afwijkt van het gangbare beeld dat men heeft
over mode. Doordat er geen gebruik gemaakt wordt van retorische vormen12
, hebben H&M’s
gangbare reclame-uitingen minder effect13
, vooral voor mensen die geen ‘fan’ zijn van H&M. De
concurrent gebruikt dit soort modebeelden immers ook. De reclames worden minder
gewaardeerd. Bovendien kan een diffuus beeld over de organisatie, ten opzichte van de
concurrentie, ontstaan bij ‘de normale man’. (van Enschot – van Dijk, 2006) Een diffuus merkbeeld
kan ook een gevolg zijn van H&M’s streven om een divers productaanbod te hanteren, voor
uiteenlopende doelgroepen. Alleen het herkenbare logo kan dan nog zorgen voor onderscheid.
Wel moet opgemerkt worden dat de eenduidigheid in de reclames, voornamelijk gericht op
vrouwen, compenserend werkt betreft het diffuse merkbeeld, veroorzaakt door een divers
productaanbod. (Floor, van Raaij, 2006)
Al met al kan geconcludeerd worden dat H&M’s positionering in reclame-uitingen bedoeld is om
de 20% van haar klanten die voor 80% van de omzet zorgen, op een transformationele14
manier te
informeren dat er een nieuwe modedeal in de winkel ligt. Voor mensen die niet bezig zijn met
H&M (of mode in het algemeen), hebben de reclame-uitingen minder effect. Voor een gedeelte
van hen zal het simpele feit dat H&M een goedkoop aanbod heeft, voldoende zijn om de winkel te
bezoeken (80% van de klanten, die zorgen voor 20% van de omzet). (van Enschot – van Dijk, 2006)
Reclame heeft bij hen het doel om naamsbekendheid te generen. (Floor, van Raaij, 2006)
11
Daarnaast wordt het gebruik van de prijs op (andere) advertenties niet eenduidig toegepast. Dit komt vooral voor
wanneer een nieuwe collectie op internetpagina’s uitgebreid wordt getoond. 12
Van retorische vormen wordt gesproken wanneer een beeld op een afwijkende (originele) manier weergegeven
wordt (bijvoorbeeld, de KLM-zwaan waarmee een vliegtuig wordt uitgebeeld). De afwijking zorgt voor onderscheidt
ten opzichte van de concurrentie. Bij de aanschouwer is er meer motivatie om de reclame-uiting te bekijken. De
reclameverwerking kan echter iets lastiger zijn. (van Enschot – van Dijk, 2006) 13
Dit geldt niet wanneer gebruik wordt gemaakt van een gastdesigner. Zijn/haar reputatie is afwijkend van het
gangbare, en is daarom gewild. Endorsement zorgt hierin dus voor de retorische vorm. (van Enschot – van Dijk, 2006) 14
Communicatie via waarden (Floor, van Raaij, 2006)
10
Randvoorwaarden
Behalve dat de positionering (natuurlijk) een randvoorwaarde is, wil H&M geen gebruik maken van
broodmagere modellen. Alcohol en drugs mogen ook niet voorkomen in de reclames. (Advertising
policy, 2009)
Globale (wereldwijde) MC-strategie
De positionering van H&M is overal in de wereld hetzelfde. De campagnes van H&M worden
centraal geproduceerd (in Zweden) en vervolgens in elk land van vestiging ingezet. Voor posters
geldt dat de geprinte prijs, per munteenheid wordt aangepast (adaptief). Alleen de mediastrategie
wordt lokaal ontwikkeld. (Advertising policy, 2009) Dit betekent ook dat de doelgroep en de
productlevenscyclus overal ter wereld (ongeveer) gelijk zijn. (Floor, van Raaij, 2006)
3.3 Verbale identiteit van H&M
Omdat dit document o.a. is bedoeld ter oriëntatie voor de corporate story, waar de positionering
een belangrijk uitgangspunt van zal zijn, mag in het verlengde daarvan de verbale identiteit niet
worden gemist. Alles wat H&M opschrijft, moet in de lijn liggen van haar DNA. Een tone of voice is
dan ook gebaseerd op waardes en geeft de persoonlijkheid weer van een organisatie
(www.abccopywriting.com). De waardes zijn al besproken in voorgaande (deel)hoofdstukken.
Echter, de tone of voice van H&M in onofficiële documenten bevat daarnaast een overheersend
kenmerk dat niet uitgelegd kan worden met de waardes die eerder zijn beschreven. Onderstaand
een voorbeeld:
De lancering van de gezamenlijke collectie van Versace en H&M in New York was
uiteraard een feest dat niet snel zal worden vergeten. Wil je weten wat er zoal te
doen was? Bekijk de video! (www.hm.com/nl)
Tekstblok 1: Voorbeeld tone of voice
Bovenstaande tekst is een voorbeeld dat vaker op de website voorkomt. Artikelen in magazines,
geschreven door H&M (advertorials), kennen een afgezakte vorm. Vermoeden is dan ook dat de
tone of voice voornamelijk gericht is op de doelgroepen, die in ieder geval de volgende waarden
dragen: ‘onbezorgd leven’ en ‘plezier hebben’. In tekst worden deze waarden vertaald naar: fun,
informeel, persoonlijk, no-nonsense, echt en betrouwbaar. Bovenstaande tekst bevat daarnaast:
‘chatten/babbelen’. (abccopywriting.com) Een opvallend onderdeel van de tone of voice, is het
gebruik van zelfbedachte (vervormde) woorden. Voorbeelden zijn: ‘super glam!’, ‘Op-tioneel’ en
‘Sneak backstage’. Het is geen straattaal, maar het is ook niet zoals het hoort. (Braybrooke, 2010)
3.4 Tot slot
In dit hoofdstuk was te lezen dat H&M haar onderscheidend vermogen ten opzichte van de
concurrentie, haalt doormiddel van een tweezijdige positionering (overal ter wereld). Het
inforationele voordeel ‘prijs’, in combinatie met de transformationele waarde ‘kwalitatieve mode’,
maakt H&M uniek in het hoofd van de consument. De missie bevat deze elementen ook. De
merkessentie is daarmee een vertaling van de missie: ‘zachte prijs’, ‘stijlvol/glamour’ & ‘trendy in
een omgeving’. Op sommige punten is de positionering niet goed doorgevoerd. Hoewel
verbetering is gesignaleerd, worden winkels door veel klanten veelal ervaren als slordig. Verkopers
kleden zich niet overal even modieus. De kwaliteit laat nogal eens aan de wensen over als geen
rekening wordt gehouden met de prijs die voor een artikel is betaald. Het hoofdstuk werd
afgesloten met de ontdekking dat H&M in haar verbale identiteit waardes gebruikt die niet
voorkomen in haar visuele identiteit (‘onbezorgd leven’ en ‘plezier hebben’).
11
Het voorgaande beschreef o.a. dat H&M mateloos populair is geworden door zijn modebewuste
kleding met een scherpe prijs. Om aan deze populariteit te blijven voldoen, moet de organisatie de
consument tevreden houden met het assortiment. Welke producten biedt deze modegigant op dit
moment aan, om deze populariteit staande te houden? Welke diensten worden hierbij ter
ondersteuning aangeboden? Wat is de core business van H&M, die zorgt voor een bedrijfsvoering
waarin de consument geïnteresseerd blijft?
4.1 Producten
Het assortiment van H&M bestaat uit kledinglijnen voor vrouwen, mannen en kinderen. Er zijn ook
aparte lijnen ontwikkeld zoals ‘Divided’, de wat stoerdere collectie voor beide sekse, ‘L.OG.G.’ die
zich richt op de sportievere mens, en &Denim’ waarin alle items van spijkerstof zijn gemaakt.
Duurzaamheid
In 2007 is H&M gestart met de ‘Conscious’ lijn die bestaat uit duurzamere stijlen, gemaakt met
biologisch verbouwd katoen. Die biologische kleding is herkenbaar door een speciaal label en H&M
heeft hierdoor een aandeel in de zogenaamde ‘fair trade’. De organisatie claimt hiermee dat voor
de producten uit ontwikkelingslanden eerlijke prijzen betaald worden. Dit is een vaag gegeven en
voor de consument moeilijk controleerbaar. (infonu.nl) Daarnaast wordt er periodiek
samengewerkt met Designers Against Aids, aan een collectie die zich richt op de bewustwording
van jongeren voor HIV-problematiek. Van deze opbrengst gaat 25% naar het goede doel, het
initiatief wordt tevens ondersteund door verschillende internationale sterren.
(lacquemant.wordpress.com)
Sublijnen
Naast al deze kledinglijnen bestaan er een aantal sublijnen die zich richten op huisartikelen (H&M
Home), lingerie, accessoires en cosmetica. (Floor en van Raaij, 2006) De winkels verkopen ook
cadeaukaarten waarmee familieleden enz. door de winkelende consument kunnen worden
verrast. (hm.com)
Leveranciers
Een van H&M’s bedrijfswaarde is dat ze kostenefficiënt zijn (zie H. 2.6, waarden). Er is veel
controle is over het kostenbeleid, omdat H&M behalve retailer, ook importeur is. Daarbij maken ze
(dus) weinig gebruik maken van tussenpersonen. Ook zijn de kosten laag, doordat H&M grote
hoeveelheden in één keer van de leverancier kan afnemen (Bergema, Bos, e.d., 2007) H&M koopt
98% van zijn aankopen rechtstreeks bij 700 leveranciers en 2% via agenten of tussenhandelaren. In
totaal zijn 2000 fabrieken betrokken bij het produceren van het assortiment. Het grootste gedeelte
van de inkopen vindt plaats in Azië. H&M voelt zich niet geroepen om de gegevens van deze
leveranciers vrij te geven aan het publiek. Dit zijn zij wel verplicht voor het controle initiatief van
De Fair Wear Foundation. Deze organisatie inspecteert fabrieken en verbetert indien nodig de
arbeidsomstandigheden. Ook hier heeft men geconstateerd dat de regels niet altijd worden
nageleefd, zoals ze staan beschreven in het beleid. (schonekleren.be)
4.2 Diensten
Er zijn verschillende kanalen waarmee de producten van H&M worden afgezet. Behalve dat men
de producten op de traditionele manier uit de winkel kan halen, is winkelen ook mogelijk via de
H&M Catalogus
(www.contentgirls.nl)
12
Webshop H&M (www.fashionmission.nl)
webshop (v.a. 1999) of met behulp van de catalogus. Klanten moeten volgens het H&M beleid
kunnen shoppen wanneer zij willen, 24 uur per dag en 7 dagen per week. Let wel, niet in alle
landen is de webshop toegankelijk. Volgend jaar wordt een grote stap gezet met de lancering van
de webshop in de Verenigde Staten. (hm.com)
Smartphone
Omdat de organisatie uit dit hedendaagse leven bijna niet is weg te denken, zijn zij gebaat bij
innovatie die aansluit bij de huidige ontwikkelingen in de maatschappij. Zij hebben ingespeeld op
de micro trend, de Smartphone.(Roothart, 2005) Deze is op dit moment niet meer weg te denken
uit het dagelijkse bestaan op het grootste gedeelte van de wereld. Om deze reden hebben zij een
mobiele website en een applicatie ontwikkeld waar de klant niet alleen op elk moment gebruik van
kan maken, maar ook op elke locatie.(hm.com)
Hoewel H&M met de website en de applicatie ten alle tijden haar doelgroepen kan bedienen,
bestaat het gevaar dat het digitale platform winst wegneemt van het fysieke platform
(kannibalisme). Deze bedreiging is echter minder groot dan de forse toename van online
concurrentie. (Floor en Van Raaij, 2006)
Fashion News
Tot slot is er voor de grote fan van H&M, Fashion News. Na aanmelding ontvangt men exclusieve
aanbiedingen en kunnen de nieuwste collecties worden bekeken.
4.3 Tot slot
Hennes en Mauritz biedt een breed assortiment aan op het gebied van kleding, van stoer tot een
biologisch verantwoorde collectie; voor ieder type mens wat wils. Periodiek werken zij samen met
verschillende designers die bewustwording creëren voor HIV, en topdesigners die hun specialisme
alleen verlenen aan H&M. Ook bestaan er sublijnen die zich richten op huisartikelen (H&M Home),
lingerie, accessoires en cosmetica. De organisatie wil dat winkelen altijd mogelijk is. De kanalen
hiervoor zijn de winkel, webshop (online), mobiele website, applicatie of met behulp van de
catalogus. Kannibalisme is dan echter wel een bedreiging van binnenuit.
13
Ze is slank en flexibel, doch omvangrijk. Dat zal niemand ontgaan zijn. Maar hoe omvangrijk is ze?
Eerst wordt kort ingegaan op de bedrijfsstructuur. Uit de kengetallen wordt haar omvang zichtbaar
gemaakt. Als laatst komt haar (omvangrijke) concurrentie aan bod.
5.1 Bedrijfsstructuur
H&M heeft een divisiestructuur (Lubberding, Lievers, 2006) Het H&M hoofdkantoor is gevestigd in
Stockholm en bestuurt de gehele organisatie. Het hoofdkantoor bestaat uit de volgende
afdelingen: design, financiën, accountants, uitbreiding, interieur design, display, adverteren,
communicatie, IR, HR, logistiek, beveiliging, IT en CSR. Directeur van H&M is op dit moment: Stefan
Persson. (hm.com)
Het concern heeft vijfentwintig kantoren in verschillende landen. Deze kantoren zijn
verantwoordelijk voor afdelingen van elke winkel. In totaal zijn er zestien productiekantoren. Deze
zorgen voor de contacten met de ongeveer 700 leveranciers van H&M. (hm.com)
H&M is beursgenoteerd. Eens in het jaar wordt er een bijeenkomst gehouden voor de
aandeelhouders. Tijdens deze algemene vergadering hebben aandeelhouders het recht over
beslissingen van zaken in het bedrijf. (H&M Corporate Governance Report, 2010)
5.2 Haar portefeuille: kengetallen
In dit deel hoofdstuk wordt een duidelijk beeld weergegeven van de bestaande kerngegevens van
H&M.
H&M Modebranche
De totale modebranche in Nederland heeft dit jaar te maken gehad met een omzetdaling. Het
derde kwartaal van 2011 kende een daling van 6,9%, terwijl dit in 2010 nog een stijging betrof van
4,4%. De tegenvallende cijfers zijn mede de oorzaak van de vele regen afgelopen zomer en de
hoge temperaturen aan het begin van de herfst. Voor de zomercollectie was het te koud en voor
de herfstcollectie te warm. Daarnaast spelen de eurocrisis, pensioenperikelen en
overheidsbezuinigingen een sterke rol. (fashionunited.nl) De stijging van de grondstofprijzen (o.a.
katoen), welke niet doorberekend wordt aan de klant, is een laatste factor. In 2012 zullen de
hogere kosten wel doorberekend worden aan de consument: ‘Mode en kwaliteit voor een iets
duurdere prijs’. Een bedreiging voor het imago? (bnr.nl) De sterke groei in China zorgde voor de
wereldwijde omzetstijging. (KBC Asset Management, 2011)
Hoewel H&M wereldwijd een omzetstijging kende, heeft H&M Nederland ook last gehad van de
omzetdaling in de (lokale) modebranche. De winst in het derde kwartaal van 2011 kwam uit op
3,589 miljard Zweedse kroon (389 miljoen euro). In 2010 was de winst voor het derde kwartaal
nog 4,244 miljard Zweedse kroon (460 miljoen euro). De totale winst van de eerste 9 maanden van
2011 komt men (in Nederland) uit op een bedrag van 1,14 miljard euro. Dit betekent een daling
van 20% ten opzichte van dezelfde periode een jaar geleden. (Fashionunited.nl)
Ondanks dat de modebranche onder druk ligt blijft H&M positief. Zij blijven zich focussen op de
klanten en streven er naar hun verwachtingen steeds weer te overtreffen. (Fashionunited.nl)
14
Feiten en cijfers
• Een omzet van 127 miljard wereldwijd (Jaarverslag 2010, deel 1)
• Dit was 7% meer dan in 2010 (Jaarverslag 2010, deel 2)
• Een winst van 18.7 miljard wereldwijd (Jaarverslag 2010, deel 1)
• Dit was 9% meer dan in 2010 (Jaarverslag 2010, deel 2)
• H&M heeft op dit moment wereldwijd 2325 winkels, dat zijn er 247 meer dan vorig jaar.
(Fashionunited.nl)
• H&M opent in het laatste kwartaal van 2011 nog 156 winkels (Fashionunited.nl)
• H&M sloot afgelopen jaar 10 filialen (Fashionunited.nl)
• De vestigingen van H&M zijn verspreid over 41 landen (hm.com)
• Duitsland is de grootste markt voor H&M, gevolgd door het Verenigd Koninkrijk en Zweden
(Fashionunited.nl)
• Eerste filiaal in Nederland werd geopend in 1989 (hm.com)
• Op 31 augustus 2011 telt Nederland 115 H&M filialen (hm.com)
• H&M staat op plaats 21 in de lijst van Best Global Brands 2011 (interbrand.com)
• Online H&M shopping is op dit moment beschikbaar in 8 landen (hm.com)
• H&M heeft ongeveer 87.000 werknemers wereldwijd. (hm.com)
• H&M biedt mode voor mannen, vrouwen, tieners en kinderen (hm.com)
• 16 productiekantoren van H&M kopen kleding in bij 700 onafhankelijke leveranciers die via
meer dan 2000 fabrieken de producten vervaardigen (hm.com)
5.3 Haar rivaliteit
H&M is op dit moment één van Nederlands grootste winkelketens, hierdoor hebben zij sterk te
maken met grote concurrenten. Dit zijn zowel Nederlandse modeketens als buitenlandse
modeketens.
In de weergegeven concurrentie analyse is gekeken naar soortgelijke modeketens. Deze
modeketens richten zich net als H&M op mannen, vrouwen, kinderkleding en accessoires.
Daarnaast positioneren deze merken zich qua prijsniveau in het laag/midden segment. De
weergegeven concurrenten verkopen alleen hun eigen merken in de winkel. Het zijn geen winkels
met een shop-in-shop formule.
C&A
C&A is in tegenstelling tot H&M een Nederlands merk. C&A is in 1841 als klein bedrijf begonnen en
ondertussen uitgegroeid tot een groot Europees bedrijf. Met 129 vestigingen in Nederland en 1400
filialen in meer dan 19 landen vormt C&A een concurrent voor H&M. H&M en C&A komen met het
oog op prijs en kwaliteit sterk met elkaar overeen. Daarnaast is een sterk punt van C&A dat zij
trends om weten te zetten en toegankelijk kunnen maken voor een breed publiek. Opvallend is dat
C&A geen eigen webshop heeft, hierdoor lopen zij achter ten opzichte van andere concurrenten.
Een aantal kledingstukken zijn wel te bestellen via wehkamp.nl. (c-and-a.com)
Zara
Zara is een Spaans modeconcern. Met 1.160 filialen in 68 landen is Zara een van de grootste
concurrenten van H&M. Een sterk punt van Zara is de goede prijs- kwaliteitverhouding. H&M is
echter wel goedkoper. Een ander sterk punt van Zara is dat zij zeer snel produceren. Een ontwerp
van een kledingstuk kan binnen drie weken als product in de winkel liggen. Hierdoor verandert de
collectie snel en volgt Zara de trends nauwlettend. Dit kunnen zij realiseren, doordat de productie
binnen Europa wordt gedaan. De winkels van Zara hebben allemaal dezelfde herkenbare
uitstraling, het winkelpersoneel is herkenbaar volledig in het zwart gekleed. (zara.com)
15
River Island
River Island is een snel groeiend Engelse modeketen. River Island heeft op dit moment 300 filialen
waarvan twee in Nederland. De kleding van River Island staat bekend als zeer modieus en
betaalbaar. River Island onderscheidt zichzelf ten opzichte van H&M, doordat de kleding
gewaagder is. (riverisland.com)
De collectie van H&M is wat veiliger. River Island durft net een stapje verder te gaan, waardoor de
collectie meer opvalt. De sieraden -en schoenen collectie van River Island zijn populair. Doordat de
collectie erg opvalt, is de doelgroep beperkter dan die van de H&M. (riverisland.com)
Primark
Primark is een winkel met een ongelooflijk sterk concept. Het Ierse modebedrijf is na oprichting in
1969 sterk gegroeid. Op dit moment heeft Primark 226 vestigingen in 7 landen. Wat Primark zo
uniek maakt is dat zij modebewuste kleding, accessoires en schoenen aanbieden tegen een zeer
lage prijs. De kwaliteit is daarentegen een stuk lager dan de kwaliteit van H&M. In Nederland zijn
op dit moment twee filialen gevestigd. Deze vestigingen zijn erg populair, hierdoor is men bereid
een langere afstand af te leggen om een Primark winkel te bezoeken. (primark.nl)
WE Fashion
WE Fashion is een Nederlands bedrijf. Op dit moment heeft WE 240 filialen in 7 landen waarvan
124 in Nederland. De collecties van WE zijn over het algemeen niet erg opvallend. De collectie is
modebewust maar vrij veilig, geen gebruik van opvallende modellen of kleuren. Een sterk punt van
WE is de prijs/kwaliteitverhouding en een sterk eigen imago. Naast een casual collectie heeft WE
ook een betaalbare zakelijke collectie. (wefashion.com)
Ikea
Sinds 2009 concurreert H&M met Ikea op het gebied van woonaccessoires. Ikea biedt moderne
woonaccessoires aan tegen een zeer lage prijs. Een ander sterk punt van Ikea is het brede
assortiment. Het assortiment van H&M is een stuk smaller, maar wel gevarieerder. De collectie van
H&M blijft veranderen en vernieuwen in tegenstelling tot Ikea die een langere periode hetzelfde
aanbod houdt. (ikea.com)
5.4 Tot slot
H&M is in haar segment één van de grootste modeconcerns ter wereld. De grootste concurrent
van H&M in Nederland is Zara, omdat deze twee merken sterk met elkaar overeen komen met het
oog op prijs, kwaliteit en de snel wisselende collecties. De doelgroepen van H&M, Zara en River
Island komen het meest met elkaar overeen. Primark past ook binnen deze doelgroep, maar
onderscheidt zich vanwege zijn lage verkoopprijs. C&A en WE richten zich op een iets oudere
doelgroep binnen deze branche.
H&M heeft van alle concurrenten de meeste filialen wereldwijd. Alleen in Nederland hebben C&A
en WE de meeste filialen. Het aantal filialen hoeft geen deel uit te maken van populariteit. Hierbij
kan gedacht worden aan Primark, razend populair ondanks maar 2 filialen.
16
Met de informatie uit voorgaande hoofdstukken, veelal terug te vinden in de conclusies van de
verschillende hoofdstukken, is een SWOT-analyse samengesteld (zie tabel 2). Opmerking: De
kansen die worden besproken, zijn door H&M in het verleden alreeds opgemerkt.
Sterktes
H&M heeft via haar beleid, een sterke identiteit gecreëerd. Haar gedrag, communicatie en
symbolen zijn overal in de wereld herkenbaar aanwezig. De expansiedrift van H&M wordt
bekostigd zonder bankleningen. H&M is hierdoor minder vatbaar voor de economische crisis
(banken verlenen steeds minder credit). H&M’s werkwijze is klantgericht. Ze zijn goed in staat om
aan de hand van consumententrends, in te spelen op de consumentenbehoefte. Sommige nieuwe
kledinglijnen zijn soms binnen een dag uitverkocht. In twintig dagen kunnen ze een kledinglijn
ontwerpen en de winkel mee vullen. De betaalbare mode weet H&M te realiseren door kosten
laag te houden. Ze hebben de supply chain (redelijk) strak onder controle, waardoor ze
kostenbewust kunnen opereren.
Zwaktes
Omdat H&M ook buiten de eurozone opereert, is ze gevoelig voor wisselkoersen. Ze heeft de
meeste winkels in Duitsland. De grootste winst komt daar vandaan. H&M profileert zichzelf als een
modeconcern met modieuze reclame-uitingen. De typische modebeelden komen echter sterk
overeen met uitingen van de diverse concurrenten. Zo netjes als H&M zich profileert in haar
reclames, zo slordig is hun winkelinrichting. Mensen storen zich eraan. Dit is echter maar een
kleine zwakte in vergelijking met H&M’s MVO-beleid. Keer op keer komt het concern negatief in
het nieuws, omdat hun supply chain onvoorzichtig omgaat met mens en milieu. Als laatst kan de
populariteit van het online winkelen, omzet wegkapen uit de fysieke winkels (kannibalisme). Enige
nuance is echter toe te schrijven, omdat de online concurrentie alsmaar groeit.
Sterktes Zwaktes
Sterke identiteit (H.2.3)
Hoog operationele marge (H.2.4)
Klantgericht / goed klantenbeleid (H.2.2)
In 20 dagen nieuwe lijn op de markt (H.2.1)
Kostenbewustzijn: zowel importeur als retailer
(H.4.1)
Bedrijf is gevoelig voor wisselkoers (H.2.4)
Sterk afhankelijk van verkoop Duitsland (H.2.4)
Reclamebeeld weinig onderscheidend (H.3.2)
De vaak onordelijke winkels (H.2.5)
MVO-identiteit niet onder controle (H.2.4)
Online beleid nadeel voor fysieke winkels? (H.4.2)
Duurzaamheid (H.2.4)
Credit crisis: Stijgende vraag wereldwijd (H.2.4)
Opmars van online/mobile shopping (H.4.2)
Stevige concurrentie (H.5.3)
Stijging grondstoffen (H. 2.4 & 5.2)
Wantrouwen consumenten over lage prijzen/MVO
(H.2.4)
Kansen Bedreigingen
Tabel 2: SWOT-analyse H&M
17
Kansen
Hoewel H&M haar MVO-beleid niet onder controle heeft, is duurzaamheid wel degelijk een kans.
Een juist beleid geeft een mooi imago waar klanten graag willen kopen en medewerkers graag
willen werken (Waardenberg. 2001) Een kans is ook de economische crisis. Consumenten houden
hun hand op de knip. Goedkope spullen hebben de voorkeur. Mode is een vereiste. H&M kan aan
deze behoefte voldoen. Daarnaast is de opmars van mobiel shoppen een kans waar H&M in is
gesprongen. De Smartphone is een populair apparaat geworden. Een kledingstuk kopen terwijl je
wacht op de trein, is helemaal van deze tijd.
Bedreigingen
Een SWOT-analyse voor een bedrijf in de volwassenheidsfase, is niet compleet zonder een
vermelding van de concurrentie als bedreiging. Vooralsnog heeft H&M wereldwijd gezien een
voorsprong. Een andere bedreiging heeft te maken met H&M’s MVO-beleid. Omdat ze vaak
negatief in het nieuws zijn gekomen, gaan steeds meer mensen zich afvragen of de prijs die zij
betalen voor hun mode, niet ten koste gaat van de gezondheid van mens en milieu. Als deze trend
zich voorzet, krimpt het klanten bestand. Als laatst kan de stijging van de grondstofprijzen als
bedreiging worden gezien. H&M berekent de stijging vooralsnog niet door aan de klant. Hierdoor
wordt de winst gedrukt. In 2012 zullen de kosten wel doorberekend gaan worden aan de klant. Dit
zou schade kunnen brengen aan het imago van ‘een goedkoop modeconcern’.
18
Literatuur
• Broek, J. van den, Koestenruijter, W., Jong, J. de & Smit, L. (2010) Beeldtaal: Perspectieven voor
makers en gebruikers. Den Haag: Boom uitgevers Den Haag, eerste druk.
• Droste, H., Harlaar, M. (2006). Businessplanning. De praktijk van persoonlijk ondernemerschap.
Groningen/Houten: Wolter-Noordhof Uitgevers, eerst Druk.
• Floor, K., Raaij, F. van. (2006). Marketingcommunicatiestrategie. Groningen/Houten: Wolter-
Noordhof bv., vijfde druk
• Lubberding, J., Lievers, B., (2006). De Bestaansvoorwaarden. Houten: Wolters Noordhoff, vijfde
druk
• Riel, C.B.M. van. (2010) Identiteit en Imago. Den Haag: Sdu Uitgevers bv., vierde druk.
• Riezebos, R., Grinten, J. van der. (2009). Positioneren: Stappenplan voor een scherpe
positionering. Amsterdam: Boom, tweede druk.
• Roothart, H. & Van der Pol. W. (2005). Van trends naar brands. Deventer: Kluwer bv., vierde
druk.
• Waardenberg, M. (2001). Communicatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Alphen
aan den Rijn: Wolters-Kluwer, eerste druk.
Rapporten
• Bergema, B., Bos, H. van den, Papantoniou, L., Plas, A. van der, Penners, G. & Wissen, S. van.
(2007). Brand and product strategy: Applying a new framework on H&M. Delft: Faculty of
Industrial Design Engineering, Delft University of Technology. Op 8 november 2011 opgehaald
van: http://arjanna.nl
• Braybrooke, K. (2010). Localisation of retail; A creative retail strategy for H&M. Amsterdam
International Fashion Institute: Op 8 november 2011 opgehaald van: de HBO-kennisbank
• Enschot – van Dijk, R. (2006). Retoriek in reclame: Waardering voor schema’s en tropen in tekst
en beeld. F&N Boekservice. Op 15 november 2011 opgehaald van: http://repository.ubn.ru.nl
• Huiru, D. (2011). The Importance of Strategic Management, A case study of H&M. Savonia
University of Applied Science. Op 16 november 2011 opgehaald van: de HBO-kennisbank
• Mechielsen, E. (n.d.). Onderzoeksrapport: This is not H&M. Op 8 november 2011 opgehaald van:
de HBO-kennisbank
• Lynn, H., Bennett, S., Joines, H. (n.d.). H&M vs. Zara: Comparing Marketing Strategies. Op 8
november 2011 opgehaald van: de HBO-kennisbank
• Wettergren, J. (2010). “The H&M Designer Collaborations Have Inspired Consumers and the
Fashion Industry at Large in the Past, but Does the Phenomenon Have a Future as Well?: An
Explanatory Study Concerning the Future Development of the H&M Designer Collaborations.
Amsterdam: Amsterdam Fashion Institute. Op 8 november 2011 opgehaald van: de HBO-
kennisbank
Literaire Artikelen
• Greef, J. de. (2005). Nieuwe identiteit voor confectiegigant H&M. Elsevier. Opgehaald op 18
november 2011 van: www.elsevier.nl
• Larenaudie, S.R. (2004). Inside the H&M Fashion Machine. Opgehaald op 8 november 2011 van:
www.time.com
19
Bijlage 1 Geschiedenis H&M. Herhaling
vanuit hoofdstuk 1 om te
voorkomen dat men de
afbeelding misschien niet zou
kunnen lezen.