operaciones. concepto. sist. estrat. simulación. rla

8/7/2019 Operaciones. Concepto. Sist. Estrat. Simulacin. RLA

1/124

PUBLICACIN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIN 2005

34

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Editor invitadoAngel Daz Matalobos

Instituto de Empresa, Madrid, Espaa


2/124

LLllaammee ggrraattiiss aa nnuueessttrraass nnuueevvaass

llnneeaass ddee aatteenncciinn aall cclliieennttee

001188000000--991155552255

001188000000--991155550033

VViissiittee nnuueessttrraa ppggiinnaa wweebb

wwwwww..aaddppoossttaall..ggoovv..ccoo

TARIFA POSTAL REDUCIDA No. 245 DEADPOSTAL. VENCE DICIEMBRE DE 2006


3/124

La publicacin de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administracinde la Universidad de los Andes, Bogot, D. C., Colombia.Apartado areo 4976Carrera 1 No. 18A-70, edificio RGC, Bogot, D. C., Zona Postal 2, ColombiaTels.: (571) 3394949-3394999. Exts.: 2328, 3675. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551www.administracion.uniandes.edu.co

Decana de la Facultad de Administracin: Mara Lorena Gutirrez

Comit editorial en la Universidad de los Andes: Profesor Camilo DvilaProfesor Jos Miguel OspinaProfesor Santiago RodrguezProfesora Elvira Salgado

Consejo editorial internacional para este nmero: Roy Ziga SenzINCAE, CentroamricaClvis L. Machado-da-Silva, Ph.D.

Centro de Investigacin y Postgrado enAdministracin de la Universidad Federal de Paran(CEPPAD/UFPR), BrasilProfesor Thomaz Wood Jr.Fundacin Getulio Vargas/EAESP, BrasilProfesor Jos Javier AguilarUniversidad Nacional/Sede Medelln, Colombia

Editora: Profesora Elvira Salgado

Universidad de los Andes, [email protected]@adm.uniandes.edu.co

Director: Profesor Enrique OgliastriUniversidad de los Andes e [email protected]

Artista invitado: Daro Villegas

Produccin editorial,

correccin de estilo, preprensa y prensa: ProceditorTels.: (571) 22042 75-22042 76 Bogot, [email protected]

Suscripciones virtuales: [email protected]

IMPRESOENCOLOMBIAPRINTEDINCOLOMBIA


4/124

Presidente de CLADEA: JORGE TALAVERA, PH. D.Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Per

Comit Ejecutivo: MARCOS CAMPOMARUniversidade de Sao Paulo Riberao PretoRiberao Preto, SP, Brasil

ALFONSO CEBRINEscuela de Administracin de Empresas - EAE

Barcelona, EspaaJOSDELA TORREAlvah H. Chapman Jr. Graduate SchoolFlorida International University, FIUMiami, USAYVON DESPORTESGroupe SUP de CO MontpellierEcole Suprieure de CommerceMontpellier, FranciaSERGIO RAMN LPEZInstituto Universitario IDEABuenos Aires, ArgentinaCLOVIS MACHADODA SILVAANPAD, Associacao Nacional de Programas dePstGraduacao em AdministracaoRo de Janeiro, BrasilJORGE MENDOZA

Instituto Tecnolgico y de Estudios Superioresde Monterrey

Campus Ciudad de Mxico, MxicoMIGUEL PACHECOUniversidad del Norte, Barranquilla, ColombiaOLGA PIZARROUniversidad del Desarrollo, Concepcin, ChileGUILLERMO SELVAINCAE, Costa Rica

Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZENUniversidad San Ignacio de Loyola, USIL, Per

Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOSDE CCERES,Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Per

[email protected]

[email protected]

La revista es una publicacin semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas

de Administracin, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobreinvestigaciones empricas y tericas en el campo de la administracin en Amrica Latina,y servir como medio de integracin entre los acadmicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.

ISSN 1012- 8255


5/124

CONTENIDO

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Presentacin y poltica editorial de Academia RLAANGEL DAZ MATALOBOSY ENRIQUE OGLIASTRI VII

ARTCULOS

Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulacinROY ZIGA SENZ 1

Procesos de negocios de Pymes insertas en redes colaborativasANGEL DAZ MATALOBOS, OSWALDO LORENZOY LUIS SOLS 25

Excelencia operacional mediante la innovacin y el mejoramiento continuode los procesos: experiencias en la industria venezolana de autopartesMARA ANTONIA CERVILLADE OLIVIERI 47

Vulnerabilidades de la cadena de suministros: consideraciones para elcaso de Amrica LatinaRICHARD R. YOUNGY PAUL ESQUEDA 63

CASO

Insis Ltda. y la industria de los sistemas ERPENRIQUE KRAMER 79

Lista de referencias y sitios web sobre administracin de operacionesANGEL DAZ MATALOBOS 107

Instrucciones para autores interesados en presentardocumentos para publicacin 113

Artista invitado: Daro Villegas Ossa

No. 34, PRIMERSEMESTREDE 2005


6/124

Daro Villegas Ossa

Naci el 6 de septiembre de 1961 en Bello, Antioquia, Colombia.

[email protected]

Maestro en artes plsticas del Taller de Artes de Medelln (1984), y diseador grfico de la Universidad Jorge

Tadeo Lozano (2001). Ha participado en exposiciones individuales y colectivas. Ilustrador de libros y revis-

tas, entre los que se destacan: el Magazn Dominical del peridico El Espectadory revistaNmero. Es autor

del libro Crculo hechizado (2005) en cual rene sus poemas y dibujos.


7/124

VIIREVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005 VII

Presentacin

Foreword

RESUMEN

Este nmero especializado trata sobre la administracin de operaciones, un temacrucial para el futuro de Amrica Latina, que se trabaja con un enfoque microhacia el interior de la empresa. Contiene un artculo con la revisin de la literatu-ra y redefinicin de los conceptos centrales, un caso sobre programas informticosde ERP (Enterprise Resource Systems), y tres artculos investigativos.

ABSTRACT

This special issue deals with operations management, a crucial topic for Latin-Americas future, and includes papers with a within organizations microapproach. The issue contains a literature review and redefinition of the mainconcepts, a case-study of Enterprise Resource Systems (ERP) and threeresearch articles.

El futuro de Amrica Latina depende de su capacidad operativa. Esta afirmacin secomprende mejor si constatamos que las operaciones son los procesos de agregacin devalor que surgen de la transformacin de insumos (materias primas, conocimiento) enproductos y servicios. En las operaciones estn las claves de la capacidad exportadora(mayormente manufactura) y de la capacidad de generacin de empleo (mayormente ser-vicios). Pero los logros de Amrica Latina en operaciones han sido escasos. Los indicadoresde desarrollo y de competitividad as lo indican. Las causas? Nos son familiares lascausas macro: falta de institucionalidad (jurdica, educativa), de infraestructura, de reglasclaras y estables. En el presente nmero de la Revista proponemos un estudio de las clavesde las operaciones en Amrica Latina, desde un enfoque orientado hacia el interior de la


8/124

VIIIVIII REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA,BOGOT:2005

empresa. Con este fin hemos estructurado este nmero especial alrededor de cuatro artcu-los y un caso de estudio.

En el primer artculo, Roy Ziga, del INCAE en Centroamrica, introduce en unlenguaje claro y prctico los conceptos y prcticas ms recientes de las operaciones.

En el segundo artculo, Daz, Lorenzo y Sols, del Instituto de Empresa en Espaa,

desarrollan un modelo conceptual de los procesos crticos de la gran mayora de las em-presas en Amrica Latina, las Pymes, con el objetivo de facilitar su integracin en redesde colaboracin.

En el tercer artculo, Mara Cervilla, de la Universidad Simn Bolvar en Venezue-la, estudia los procesos de innovacin en uno de los sectores de mayor contribucin alempleo y PIB en Amrica Latina, el de la industria de automviles.

El cuarto artculo, de Young y Esqueda, de la Universidad de Pennsylvania en EstadosUnidos, estudia las posibles limitaciones que al desarrollo de redes empresariales en AmricaLatina podran representar fenmenos tales como el terrorismo o los cambios climticos.

Finalmente, el nmero se completa con un estudio de caso, de Enrique Kramer deORT en Uruguay, de una empresa desarrolladora de los sistemas informticos que consti-tuyen la mdula espinal de las operaciones, los ERP.

Pensamos que este nmero representa bien el tipo de anlisis, a escala micro, quepuede facilitar la mejora de la competitividad de las empresas en Amrica Latina.

Feliz lectura!

Angel Daz Matalobos y Enrique Ogliastri

Poltica editorial deAcademia RLA:

1. Est orientada a una audiencia universitaria de nivel avanzado.2. Tiene carcter comparativo internacional enfocado en Amrica Latina.3. Es un vnculo entre las escuelas de CLADEA y, principalmente, en las lenguas de la regin.4. Le da preferencia a las investigaciones empricas (cualitativas y cuantitativas).5. Est abierta a la diversidad de perspectivas y de metodologas en la administracin y

disciplinas relacionadas.

Academia RLA editorial policy is orientated towards:

1. An advanced academic audience2. An international comparative focus on Latin-America;3. Establishing links between CLADEA association schools, mainly in the regions languages.4. Preferring empirical qualitative and quantitative research; and

5. A pluralist approach regarding perspectives and methods in management and relateddisciplines.


9/124

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005 1

RESUMEN

En este artculo se presenta una revisin de la literatura contempornea en elrea de operaciones, con el propsito de comprender cul es la acepcin actualdel concepto, qu se entiende por un sistema de operaciones, en qu consiste laestrategia de operaciones y cmo podra ser simulada.

Se plantea la diferencia entre los conceptos manufactura y operaciones.Para evitar confusiones en cuanto al trmino administracin de operaciones, seargumenta que su campo de accin debe ser redefinido, de modo que permita laincorporacin de un enfoque holstico y estratgico.

Posteriormente se introduce el tema del sistema de operaciones, donde seargumenta que operaciones no debe ser considerado como un rea aislada, sinocomo un rea que interacta con otras dentro de la organizacin, hacindosereferencia al aporte estratgico de operaciones en la implantacin de la estrate-gia de la organizacin. Al introducirse el tema de la estrategia de operaciones se

presenta la diferencia entre el proceso y el contenido de la misma, as como laslneas de investigacin que cubren cada uno de ellos. Adems, se plantea elenfoque sistmico de la estrategia de operaciones, y se propone un modelo alrespecto. El artculo concluye con el tema de la simulacin en operaciones y dela simulacin de la estrategia de operaciones.

Palabras clave: operaciones, estrategia de operaciones, sistema de operaciones,simulacin de operaciones.

Roy Ziga Senz

Decano asociado, profesor operacionesINCAE, Managua, [email protected]

Operaciones: concepto,

sistema, estrategia y

simulacin*

Operations: concept,

system, strategy and

simulation

Una organizacin no puede satisfacer las necesida-des crecientes del entorno a menos que incremente

el rango de su repertorio de ideas.

Ross Ashby

* El objetivo es fomentar la discusin en clase, ms que ilustrar el manejo correcto o incorrecto deuna situacin administrativa.


10/124

2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT:2005

OPERACIONES: CONCEPTO, SISTEMA, ESTRATEGIAYSIMULACIN

ABSTRACT

This article reviews contemporaneous literature in the operations area aimed atunderstanding the concepts current acceptance, what is understood by operat-ing system, what are operating strategies and how they can be simulated.

The difference between manufacturing and operations concepts is outlined.It is argued that the field of action for the term operation management should beredefined to avoid confusion and incorporate a holistic and strategic approach.

The topic of operating systems is then introduced; it is agued that opera-tions should not be considered as being an isolated area but rather one interact-ing with others within an organisation, referring to operations strategic supportin implanting an organisations strategy. Introducing the topic of operations strat-egy, the difference between a process and its content is presented, as well as

lines of research covering each of them. A systemic approach to operations strat-egy is suggested along with a corresponding model. The article concludes bymentioning the topic of simulating operations and operating strategy.

Key words: operations, operational strategy, operational system, operationalsimulation.

I. CONCEPTO DE MANUFACTURA Y DE OPERACIONES

La palabra manufactura se deriva del latn manus, que significa manos, y de la palabratambin latinafactus, que significa hacer, de lo que se deduce el concepto de hacer con lasmanos (Nueva Enciclopedia del Mundo, 1989). La concepcin del hombre que hace cosascon sus manos evolucion hasta el concepto del artesano que aparece en la Edad Media, enla que las llamadas guildas constituyen las primeras organizaciones de manufactura. A partirdel Renacimiento, en el que la Era de la Razn dirige la atencin hacia la mente, desafiandolos viejos mitos de la ciencia, teologa y filosofa, y donde el cuestionamiento y el razona-miento reemplazan a la tradicin y a la fe en las ciencias naturales y sociales, empiezan a

tomar mayor fuerza la ciencia y la ingeniera. El movimiento de estas fuerzas gener la deno-minada manufactura moderna, que, tal y como la conocemos hoy en da, se inici en Inglate-rra entre 1765 y 1815 con la Revolucin Industrial, producto de la integracin entre la emer-gente tecnologa y el artesano (Everdell, 1990).

El trmino manufactura se ha quedado circunscrito al mbito de las fbricas, donde pormedio de un proceso de conversin, los insumos pasan a formar productos finales o interme-dios. Sin embargo, existen organizaciones tales como las empresas generadoras de energaelctrica, hospitales y bancos, donde se cuenta con procesos de conversin de insumos enproductos y servicios. Como se encuentran procesos de transformacin tanto en organizacio-

nes de manufactura como de servicios, se ha comenzado a utilizar el trmino ms extensivo de


11/124


ROYZIGA SENZ

operaciones, sin hacer distincin alguna entre si el proceso de conversin fue realizado en unaorganizacin de manufactura o en una de servicios. Este planteamiento es sustentado por Adamy Ebert (1993), y por Anderson, Cleveland y Schroeder (1989).

II. REDEFINIENDO EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

En el rea de operaciones no existe uniformidad de criterios en cuanto a terminologa, tal ycomo ha sido sealado por Anderson et al. (1989, p. 136). Estas variaciones generan confu-sin, sobre todo cuando se quiere entender el mbito de accin de la Administracin de Opera-ciones. Para Wild (1983), por ejemplo, el concepto de administracin de operaciones es lagestin de las actividades productivas, pero dentro del entorno fabril, lo que deja por fuera lasactividades productivas que no son de manufactura.

No cabe duda de que el campo de la Administracin de Operaciones debe ser redefinido,incluyndole el enfoque estratgico y ampliando su cobertura al sector de servicios. Para muchagente, operaciones es aquello que tiene que ver con mtodos especficos de resolucin de proble-mas en las reas de programacin, inventarios, planificacin de materiales y otros, lo que es apenasuna parte de lo que constituye operaciones.

Sin embargo, aun cuando se pretende ampliar el campo de Administracin de Opera-ciones y presentarlo como un campo que interacta con otras reas de la organizacin (Lovejoy,1998; Miller y Arnold, 1998), todava algunos textos de Administracin de Operaciones conti-nan mostrando bsicamente el enfoque reduccionista clsico, es decir, un captulo de prons-

ticos, otro de capacidad, otro de distribucin de planta, otro de mtodos y tiempos, uno deprogramacin, otro de balance de lneas, uno de control de inventarios, otro de planificacinde requerimientos de materiales, uno de control de proyectos, uno de compras, otro de lafilosofa justo a tiempo y uno de control de calidad, por ejemplo, sin llegar a plantearsealguna metodologa que permita integrar estas reas o que facilite la interaccin de operacio-nes con las otras reas funcionales.

III. EL SISTEMA DE OPERACIONES

Un sistema de operaciones es entendido como aquel en el cual el proceso de transformacin escontemplado desde una posicin central estratgica, desde el que interacta y se yuxtaponecon la administracin, la ingeniera, el mercadeo, las ventas, las finanzas, los recursos huma-nos y la contabilidad. Estas funciones a su vez interactan con los clientes, distribuidores,proveedores, la comunidad y el gobierno. En la figura 1 se muestra esta interpretacin.

De esta figura resulta claro que los lmites percibidos, o que sean artificialmente crea-dos entre las diferentes unidades de la organizacin, restringen y complican la comunicacin,olvidndose las unidades que el objetivo final del sistema va ms all del objetivo individualde cada una de ellas.


12/124



Figura 1La visin integrada de un sistema de operaciones.

Fuente: J. Heim y W. Compton (1992).Manufacturing Systems.

Un sistema de operaciones es algo complejo, ya que en l concurren varias disciplinasy tecnologas, donde se ven reflejadas las actitudes y filosofas de los directores, as como lasinfluencias de clientes y proveedores. No obstante, el paradigma mecanicista ha propiciado lautilizacin de enfoques que plantean la optimizacin de partes del sistema de operaciones,como si de este modo se lograra la optimizacin de todo el sistema1, situacin que es bastantelimitada y que ms bien puede afectar la ejecutoria de todo el sistema.

Si se continan utilizando enfoques reduccionistas, difcilmente operaciones podr lle-gar a ser considerada como un arma competitiva. Schemenner (1990) indica que se debe elimi-

nar la suboptimizacin a toda costa, la cual no es ms que el reflejo de hacer cientfica yconscientemente lo que parece correcto para un departamento o funcin, pero que la organiza-cin podra no querer o necesitar.

La adopcin de un punto de vista sistmico es crtica para que operaciones contribuyapositivamente a la organizacin. Operaciones debe comprender y describir la interdependen-cia de los elementos del sistema de operaciones, explorando las consecuencias de decisionesalternativas. Heim y Compton (1992) proponen que los modelos constituyen una herramienta

1 La definicin de sistema que se utiliza, es la dada por Aracil y Gordillo (1997, p. 11), en la que

un sistema es un objeto formado por un conjunto de partes entre las que se establece alguna forma derelacin que las articula en la unidad que es precisamente el sistema.


13/124


ROYZIGA SENZ

importante para entender las interrelaciones antes mencionadas. Los modelos proveen unabase racional para considerar los efectos de ciertas decisiones antes de que las mismas seanllevadas a la prctica, y su construccin aade el beneficio de facilitar el aprendizaje organizativo(Kim, 1993; Kim y Senge, 1994; Revilla, 1995; Senge, Kleiner, Roberts, Ross y Smith, 1994).

El estudio del mbito de operaciones no es nuevo. Trabajos en el mbito de aspectostcnicos u organizativos, por ejemplo, han sido realizados. Sin embargo, el campo de opera-ciones se ha centrado tpicamente en sus componentes, por ejemplo: manejo de materiales,procesos de transformacin, distribucin de planta, sistemas de informacin, robots, mtodosy tiempos. La combinacin de estos esfuerzos ha contribuido para comprender los detalles deoperaciones, sin embargo, esta comprensin no es suficiente, de aqu que sea requerido unenfoque sistmico.

Drucker (1990) argumenta que, dentro de una perspectiva sistmica, operaciones debeocupar una posicin central, y que debe ser vista como un todo integrado que convierte mate-

rias primas en bienes, o sea, en satisfacciones econmicas. De este modo, la produccin notermina cuando el producto abandona la planta, ya que la distribucin y el servicio posterior ala venta son partes integrales del proceso. Para l, si operaciones fuese vista como un sistema,entonces cada decisin de la organizacin llegara a ser una decisin de operaciones, dondecada decisin debera satisfacer los requerimientos y necesidades de operaciones y, a la vez,aprovechar las fortalezas y competencias del sistema de operaciones de la organizacin.

Un sistema de operaciones recibe insumos del mundo exterior (rdenes, materiales,energa), utilizando un conjunto de recursos para responder a esos insumos, transformandomateriales o componentes en una forma que sea necesaria o deseada por los clientes, y operan-

do dentro de restricciones que estn determinadas por condiciones fsicas, financieras, huma-nas y polticas. Al desafiar el concepto tradicional de operaciones como una coleccin detcnicas y funciones, reconociendo las disciplinas que interactan y se traslapan, se hace evi-dente la necesidad de contar con un concepto integrador.

Un sistema de operaciones puede ser conceptualizado como una coleccin de subsistemasque debe estar apropiadamente integrado. El concepto del sistema integrado, a diferencia delde las partes funcionales independientes que constituyen el sistema, es crtico para compren-der las interrelaciones que generan la ejecutoria del sistema.

Dado que los seres humanos cuentan con una capacidad intelectual finita o racionali-

dad limitada (Simon, 1957), es comn que se tiendan a descomponer los sistemas en partesmenores y manejables, siendo el problema resultante de esta separacin el que difcilmente sevuelven a retomar e integrar en el todo del cual se originaron. El enfoque sistmico pretendeque no se pierda la visin integral, ni las interrelaciones entre las partes.

Adems, conforme el entorno cambia y la complejidad de operaciones va ascendiendo, seva haciendo latente la necesidad de contar con un enfoque interdisciplinario que ayude a la tomade decisiones. Los sistemas de operaciones son complejos, involucrando no slo mquinas ypersonas, sino tambin variados procesos de control y flujo de informacin en el entorno internode operaciones y con otras reas de la organizacin. El reconocimiento de dicha complejidad

empez a gestar la creacin del concepto integrador conocido como estrategia de operaciones.


14/124



IV. JUSTIFICACIN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Este campo se inici a partir del artculo publicado al final de los aos sesenta por WickhamSkinner2 (1969). Este hecho es corroborado por varios autores (Adam y Swamidass, 1989;Bates, Amundson, Schroeder y Morris, 1995; Brown, 1996; Kotha y Orne, 1989; Leong, Snydery Ward, 1990; Menda y Dilts, 1997).

Skinner (1969) plantea que el rea de manufactura bien puede convertirse en un armacompetitiva, o bien puede hundir a la organizacin. El hecho de ignorar el efecto acumulativoque se va generando a lo largo del tiempo de decisiones relativas a instalaciones, maquinaria,personal, controles y polticas, puede llevar a una organizacin, en algn momento, a encon-trarse con un sistema de operaciones con el que no puede competir.

As como la estrategia de una organizacin requiere ciertas respuestas del rea de ope-raciones, operaciones debe responder a la estrategia cambiante de la organizacin3. En la figu-

ra 2 se muestra un diagrama causal, en el que se plantea que as como operaciones afecta a laestrategia de la organizacin, la estrategia de la organizacin afecta a operaciones.

Figura 2Diagrama de influencias entre la estrategia de la organizacin y operaciones.

Fuente: El autor.

V. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONESA la fecha no se cuenta con una nica definicin de lo que consiste la estrategia de operacio-nes. Anderson et al. (1989) proclaman que la estrategia de operaciones es un plan o una visin

2 Skinner se refera a manufactura; sin embargo, se reconoce su trabajo como germinal para lo queactualmente se entiende como estrategia de operaciones.

3 Por el concepto de estrategia de la organizacin, se entender una o una combinacin de lasdefiniciones de estrategia que plantea Mintzberg (1994): (a) Estrategia como un plan o curso de accin quese va a seguir en el futuro. (b) Estrategia como un patrn de comportamiento consistente a lo largo del

tiempo. (c) Estrategia como posicin, donde se designan productos particulares a segmentos especficos.(d) Estrategia como perspectiva o manera de hacer las cosas.


15/124


ROYZIGA SENZ

de largo plazo para la funcin de operaciones, el cual se debe integrar con la estrategia de laorganizacin e implantarse por medio del rea de operaciones. Este plan debe contener lamisin, objetivos, polticas y competencias distintivas. La idea es que la estrategia resultantegue la toma de decisiones tcticas. Para Hill (1989), el punto importante es la existencia de

una integracin entre las perspectivas de mercadeo y de produccin, con el propsito de deter-minar la mejor estrategia para la organizacin. Para Miltenburg (1995), la esencia es formularexplcitamente cmo se tomarn las decisiones de operaciones, de modo que sta le ayude a laorganizacin a alcanzar una ventaja de largo plazo sobre sus competidores.

Los primeros en plantear de una manera estructurada el concepto y principios bsicos delo que constituye una estrategia de operaciones son Hayes y Wheelwright (1984), a la queconceptualizan como un conjunto consistente de decisiones que afectan los elementos claves deun sistema de operaciones. Dado que las selecciones que constituyen dicho conjunto de decisio-nes deben ser el reflejo de la filosofa de la organizacin, cualquier cambio en los componentes

del sistema de operaciones debe ser realizado cuidadosamente, ya que estar afectando no slo ala filosofa de la organizacin, sino tambin a las otras reas. La estrategia de operaciones nodebe, por tanto, ser propiedad de operaciones, sino de la organizacin, donde la alta direccindebe comprender sus aportes estratgicos y su interrelacin con las otras reas.

Con base en lo anterior, es posible argumentar que la estrategia de operaciones deberesponder tanto a la estrategia de la organizacin como mostrar consistencia interna en lastomas de decisiones hechas respecto a operaciones a travs del tiempo. Resulta as que laestrategia de operaciones es el proceso que procura alinear a operaciones con la estrategia de laorganizacin y con las estrategias de las otras reas. Cuando existe una estrategia de operacio-

nes4, es de esperar un conjunto de decisiones lgico; mientras que en el caso de no contar condicha estrategia se esperar un conjunto de decisiones sin mayor coherencia.

VI. EL APORTE ESTRATGICO DE OPERACIONES

Wheelwright (1984) plantea que las organizaciones compiten en cuatro dimensiones o compe-tencias distintivas: precio, calidad, fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad. Besant(1993) llama a las ltimas tres competencias distintivas factores no precio. Buffa (1993) seala

que estas cuatro competencias distintivas son bsicamente responsabilidad de operaciones.Dado que esto es fundamentalmente cierto, resulta que la competitividad de la organizacinest ampliamente relacionada con la forma de manejar cuidadosamente estas competenciasdistintivas dentro de operaciones. De este modo, una organizacin que preste a un precio no

4 Asuntos como produccin justo a tiempo (JIT, siglas en ingls) y planificacin de los requeri-mientos de materiales (MRP, siglas en ingls), por ejemplo, no constituyen estrategias de operaciones en smismas, sino ms bien tcnicas o filosofas administrativas que pueden apoyar el logro de una estrategia deoperaciones. Del mismo modo, la bsqueda de la productividad tampoco constituye una estrategia de ope-raciones, ya que, si bien se pueden observar algunas mejoras, esto no garantiza que se est logrando de una

manera coordinada lo que realmente se tiene que hacer para que operaciones sea un elemento estratgico yde desarrollo sostenible para la organizacin.


16/124



competitivo un servicio que falle, o que no tenga disponible el producto solicitado por elmercado cuando ste lo requiere, demuestra que no cuenta, o ha implantado incorrectamenteuna estrategia de operaciones que soporte a la estrategia de la organizacin.

Hayes, Wheelwright y Clark (1988) amplan la lista de competencias distintivas antes

citada, incluyendo la innovacin, que respecto a la lista original se considera incluida en laflexibilidad.

Hausman y Montgomery (1993) presentan evidencia emprica de la fuerte relacin entrela estrategia de operaciones y la de mercadeo. Tomaron las competencias distintivas influidas poroperaciones: costo, calidad (cumplimiento con las especificaciones), fiabilidad en el plazo deentrega, flexibilidad (cambios en el volumen o en las caractersticas de los productos) e innova-cin, y las relacionaron con las competencias distintivas en el mercado: precio, calidad (fiabili-dad, durabilidad), disponibilidad (tiempo medio de respuesta), variedad (amplitud de la lnea deproductos), caractersticas (atributos) y servicio posventa (incluyendo la disponibilidad de re-

puestos). Sus resultados mostraron una alta correlacin, lo que no debe sorprender, porque, bsi-camente, se est hablando de las mismas competencias distintivas, slo que desde un punto devista de operaciones, por un lado, y desde la perspectiva de mercadeo, por el otro.

Vickery y Droge (1991) demostraron que hay una fuerte relacin entre el grado defuncionamiento de la organizacin y el aporte de operaciones en las competencias distintivasmencionadas. Vickery (1991) ampla la lista de competencias distintivas, aadiendo las deinnovacin y rpida introduccin de nuevos productos. Para este autor, una competencia dis-tintiva es aquella que describe lo que una organizacin hace especialmente bien en compara-cin con los competidores que actan en un ambiente similar. Poder participar en determina-

das competencias distintivas no es algo que se pueda desarrollar en poco tiempo, sino msbien, es algo a lo que se han venido asignando recursos a lo largo del tiempo.

El enfoque de operaciones, como elemento para competir en varias dimensiones, vams all del papel tradicional en el que se ha sealado esta rea como fuente de ventaja com-petitiva basada en economas de escala y curvas de aprendizaje, lo cual no es ms que unenfoque basado en costos que ignora el aporte de operaciones en otras dimensiones.

Porter (1982) argumenta que las organizaciones deben decidir fundamentalmente entrecompetir con base en el costo o por diferenciacin. Sin embargo, hoy en da las organizacionesestn procurando ofrecer bajo costo y diferenciarse en determinados segmentos de mercado.

Esta diferenciacin podra ser no slo en calidad, sino tambin en flexibilidad, fiabilidad en elplazo de entrega o de innovacin.Si una organizacin quiere competir en precio, entonces operaciones debe proporcionar

costos bajos. Si la organizacin quiere competir en calidad, entonces la calidad debe empezara ser generada por operaciones. Si una organizacin compite con base en la fiabilidad en elplazo de entrega, esto implica consideraciones de capacidad de produccin, programacin dela produccin e inventarios. Y si la organizacin ofrece flexibilidad, es operaciones la quedebe contar con una configuracin tal que le permita dar esa flexibilidad, ya sea sta definidarespecto a la capacidad de reaccionar rpidamente a los cambiantes volmenes de los diferen-

tes productos, en cuanto a la capacidad de reaccionar a cambios en las especificaciones de losproductos, a la capacidad en el uso de materias cuyas dimensiones o composiciones se salgan


17/124


ROYZIGA SENZ

de lo normal, a la capacidad de cambiar la ruta de un producto en proceso cuando algunamquina no est funcionando, u otro criterio de flexibilidad.

Esta situacin trae a discusin la necesidad de contar con una herramienta, en el mbitode operaciones, que permita entender las interrelaciones. Skinner (1985) insiste en que las

organizaciones no pueden permitir que la incongruencia entre unas pocas interrelaciones afec-ten su competitividad.

Otra consideracin del aporte estratgico de operaciones, es el relacionado con el entornoque rodea a la organizacin. Si el entorno cambia, se debe tomar en cuenta a operaciones en latoma de decisiones estratgicas. Swamidass y Newell (1987) evaluaron el impacto de la incerti-dumbre del entorno en la estrategia de operaciones, y determinaron la influencia de dicha estra-tegia en el grado de funcionamiento de la organizacin. Concluyeron que el papel de operacionesen la toma de decisiones estratgicas est positivamente relacionado con el grado de funciona-miento de la organizacin, y que una organizacin puede responder mejor a la incertidumbre del

entorno si operaciones participa en esta toma de decisiones. Brown (1996) advierte que la esca-sez o falta de conocimiento sobre operaciones por parte de la direccin, puede causar que susdecisiones vayan en detrimento de la organizacin, ya que ante la incertidumbre podra centrarseel inters en asuntos meramente financieros, donde los enfoques de corto plazo podran prevale-cer sobre la inversin a largo plazo en nuevos procesos, planta y tecnologa.

Para Nemetz y Fry (1988) la respuesta a la incertidumbre del entorno debe basarse en laflexibilidad que pueda ofrecer el rea de operaciones. Para ello sugieren un enfoque ms holsticode la organizacin, donde el requisito fundamental sea la integracin de las reas, de modo queno sea su estructura organizativa la que, al recurrir a lmites artificiales, impida la capacidad de

respuesta de la organizacin.Roth y Miller (1992) demostraron que las organizaciones ms exitosas son aquellas que

hacen un uso coordinado de sus recursos totales de operaciones. De este modo, no se rechazauna proposicin tericamente derivada por Kim y Lee (1993), quienes argumentan que lasorganizaciones que muestran una mejor congruencia entre operaciones y la estrategia de laorganizacin alcanzarn un mejor desempeo que sus competidores. Sobre este punto debereconocerse la necesidad de que los directores de operaciones comprendan la totalidad delnegocio, as como que los directores generales conozcan lo suficiente sobre operaciones comopara ser capaces de determinar su aporte estratgico a la competitividad de la organizacin

(Samson y Sohal, 1993).El campo de la estrategia de operaciones ha proporcionado una lente para comprenderlas relaciones internas de operaciones y para ver las conexiones entre operaciones y las otrasreas. De este modo, el foco ha pasado de ser intraorganizacional a interorganizacional. SegnMiller y Arnold (1998), la ampliacin del campo tambin ha generado que las cuestiones decompetitividad y de asignacin ptima de recursos estn siendo reemplazadas por un enfoquems extenso de beneficios a la sociedad, donde, a la hora de analizar las actividades dentrodel sistema de operaciones de las organizaciones, la atencin es creciente sobre cuestionessociales, tales como el impacto medioambiental y la salud de los trabajadores.


18/124



VII. EL PAPEL DE OPERACIONES EN LA IMPLANTACIN DE LAESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

Wheelwright y Hayes (1985) describen un proceso de cuatro niveles que permite reconocer losdistintos papeles que asume manufactura (entindase en este caso como operaciones) en laformulacin e implantacin de la estrategia de la organizacin. En un primer nivel, operacio-nes no es parte de la estrategia, y es ms bien considerada como un mal, cuyos efectos negati-vos hay que minimizar. En un segundo nivel, operaciones sigue las prcticas de los competido-res, de modo que no haya rezago respecto a equipo y tecnologa, que es donde se ven losaportes de operaciones a la estrategia de la organizacin. En el tercer nivel, operaciones apoyaa la estrategia, asegurndose que existe coherencia interna entre las distintas categoras dedecisin. Operaciones no participa todava en el debate de la definicin de la estrategia de laorganizacin. En el cuarto nivel, la estrategia de la organizacin depende considerablemente

de la estrategia de operaciones. Para llegar a este nivel, es necesario que se cuente con unavisin holstica por parte de la alta direccin, que entienda la interaccin entre las necesidadesde los clientes y operaciones.

Segn estos autores, las decisiones de operaciones o categoras de decisin puedenclasificarse en ocho temas:1. Capacidad (cantidad, tipo).2. Instalaciones (tamao, localizacin).3. Tecnologa (nivel de automatizacin, compatibilidad, sistema de produccin, riesgo).4. Integracin vertical (alcance, riesgo).

5. Fuerza de trabajo (habilidades, paga, motivacin, especializacin).6. Calidad (prevencin, diseo, gestin, control, trazabilidad).7. Organizacin (estructura, informes, polticas, lneas de autoridad, estilo administrativo).8. Control y planificacin de los materiales y de la produccin (programacin, reglas de deci-

sin, centralizacin, gestin de materiales, tamao de los inventarios, control de inventarios,uso de normas tcnicas).

Estas categoras representan las variables estratgicas sobre las que tiene competenciael rea de operaciones, y se espera que dichas decisiones estn alineadas entre s y que corres-pondan a una estrategia de operaciones, ya que afectan el grado de funcionamiento de la orga-

nizacin a corto y largo plazo. Estas decisiones deben ser tomadas consistentemente tanto ensu parte interna como entre ellas, ya que la estrategia de operaciones llega precisamente a seroperacionalizada por medio de las decisiones hechas a lo largo del tiempo en cada una de estascategoras. Es el ajuste interno entre estas categoras de decisin, y entre ellas y la estrategia dela organizacin, lo que determina cun efectivamente puede competir una organizacin encada una de las competencias distintivas mencionadas. Por ejemplo, una fuerza de trabajo caray sumamente especializada que fabrica un producto cuyo proceso se haca antes de maneraartesanal y ahora se realiza sobre una lnea de montaje debido a los mayores volmenes deventas y requerimientos de produccin masiva y de bajo costo, refleja un desajuste entre tec-

nologa y fuerza de trabajo, lo que afecta directamente la competitividad de la empresa.


19/124


ROYZIGA SENZ

Las primeras cuatro categoras de decisin antes enunciadas, son consideradas de tipoestructural, debido a su impacto en el largo plazo y a la relativa irreversibilidad de la inver-sin en las mismas. Las ltimas cuatro son llamadas de infraestructura, y aun cuando nonecesariamente impliquen inversin, su efecto acumulativo podra ser tan difcil y costoso de

cambiar como el relativo a las primeras cuatro.Hill (1989) seala que muchas veces la razn de que las categoras de decisin de

operaciones no estn alineadas, obedece a que la funcin de mercadeo, al ir respondiendo a lasnecesidades del mercado, ha ido introduciendo cambios graduales en los productos. Si se con-sidera que operaciones ha venido respondiendo a dichos cambios utilizando la misma estruc-tura e infraestructura, no debe causar mayor asombro que llegue un momento en el que elefecto acumulado de dichos pequeos cambios genere que operaciones responda a mercadeocon una estructura y una infraestructura inadecuada para que la organizacin pueda competir.Segn Karmarkar (1993), una visin realista de la estrategia de operaciones requiere que se

comprendan cules son las reas de la organizacin involucradas, cules son o sern sus nue-vas interrelaciones y cmo deberan estar organizadas para evitar caer en situaciones de inca-pacidad de respuesta por parte de operaciones.

Las categoras de decisin estn interrelacionadas y su efecto acumulativo afecta a laorganizacin como un todo, y de manera particular a las otras reas funcionales. Es realmenteimposible que cualquier deficiencia generada desde operaciones, sea sta un producto o servi-cio de alto costo, plazos de entrega tardos, o mala calidad, por ejemplo, pueda ser subsanadapermanentemente por otras reas de la organizacin, de aqu que operaciones sea clave paradeterminar la posicin competitiva de la organizacin.

Si se pretende que operaciones coadyuve al logro de la estrategia organizacional, debeexistir un entendimiento de la interrelacin entre las diferentes categoras de decisin. Musaphiry Hawaleshka (1995) sealan la necesidad de contar con una teora que integre las diferentesacciones que se llevan a cabo en operaciones. Como primer paso para desarrollar esta teora, sedeben comprender las interrelaciones que se generan en el campo de operaciones. En la figura3 se muestra un diagrama de influencias que ilustra algunas de las relaciones que se generanentre las categoras que forman la estrategia de operaciones.

El estudio de la figura 3 permite visualizar, por ejemplo, que el logro de la calidad no seconsigue de manera aislada, sino que responde a una serie de interrelaciones con otras catego-

ras de decisin. Similares conclusiones pueden derivarse para los casos de organizacin, fuer-za de trabajo, gestin de materiales y de produccin. Estos casos corresponden a las denomi-nadas categoras de infraestructura, lo que refuerza el hecho de que no se deben pasar por altoaunque sean relativamente intangibles. Todo lo contrario, su manejo envuelve una compleji-dad no menos importante que para el caso de las categoras de estructura (por ejemplo: insta-laciones, capacidad, tecnologa e integracin vertical).

Akkermans (1994) seala que existe una gran cantidad de tcnicas en el rea de opera-ciones, pero que la causa de la falla en la implantacin de esas tcnicas se encuentra, precisa-mente, en pasar por alto las complejidades organizativas presentes en el mbito de operacio-

nes. La cuestin de la implantacin de la estrategia de operaciones, incluyendo lasconsideraciones organizativas, se discute en seguida.


20/124



Figura 3Diagrama de influencias entre las categoras que forman la estrategia de operaciones.

Fuente: El autor.

VIII. EL PROCESO Y EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones puede estudiarse desde dos perspectivas: el proceso y el conteni-do. La primera hace referencia a cmo se toman las decisiones, mientras que la segunda se

refiere a los temas especficos sobre los que tiene que tomarse una decisin; en otras palabras,se hace la diferencia entre el cmo y el qu, respectivamente, de la estrategia de operaciones.El proceso de estrategia de operaciones, por su lado, involucra las actividades de for-

mulacin, as como los mtodos de implantacin. Skinner (1969) y Wheelwright (1984) pro-ponen un proceso de arriba hacia abajo, donde la estrategia de operaciones se deriva de laestrategia de la organizacin. Desde esta perspectiva, la estrategia de operaciones debe sercongruente tanto con la estrategia de la organizacin como con las estrategias de las otras reasfuncionales; debe existir consistencia entre las categoras de decisin de operaciones y se debecomunicar a toda la organizacin.

Una caracterstica de una estrategia de operaciones correctamente alineada en la parteinterna de operaciones y externamente con otras reas y con la estrategia de la organizacin, es


21/124


ROYZIGA SENZ

la importancia de prestar atencin a las necesidades futuras de la organizacin, anticipndosea stas a fin de desarrollar las capacidades requeridas para satisfacerlas.

Schroeder y Lahr (1990) proponen un proceso de estrategia de operaciones que consisteen la estrategia de la organizacin, la misin de operaciones (propsito y prioridad de objeti-

vos), los objetivos de operaciones, un anlisis del entorno (competencia, tecnologa, clientes,condiciones econmicas, clima social y regulacin gubernamental), un anlisis interno (forta-lezas y debilidades de operaciones), la posicin competitiva (el grado de funcionamiento ac-tual y futuro de operaciones frente a la competencia), el ideal de operaciones (cul debera serla configuracin terica de operaciones si se tuviera que empezar desde cero, es decir, sinplanta, ni equipo, ni recursos humanos y sin procesos?), los aspectos crticos (las brechas quese deben cerrar para que operaciones pueda cumplir con su misin y objetivos, tales comoamenazas externas, debilidades internas, desventajas competitivas, y desviacin respecto alestado ideal), las estrategias operativas5 (cmo es que se van a alcanzar los objetivos?) y los

programas de operaciones (acciones especficas para implantar las estrategias).Hayes observ que se debe tomar con precaucin la idea del proceso de operaciones

como algo que fluye de arriba hacia abajo, ya que, en ciertas condiciones, son ms bien lasestrategias funcionales las que dirigen a la estrategia de la organizacin (citado en Leong et al.,1990, p. 111).

Lo anterior sugiere que un enfoque de abajo hacia arriba tambin es posible. Akhtar yTabucanon (1993) sealan que, dado el grado de especializacin de las tecnologas y el cre-ciente grado de complejidad presente en el entorno, es casi imposible que el enfoque de arribahacia abajo se pueda seguir manteniendo. Marucheck, Pannesi y Anderson (1990) investiga-

ron el proceso de formulacin e implantacin de la estrategia de operaciones, y encontraronque la participacin de los bajos niveles puede ser clave respecto a la identificacin de fortale-zas internas, que le puedan generar a la organizacin ventajas difciles o imposibles de replicarpor parte de la competencia. Una de las fortalezas internas frecuentemente sealada, fue laexperiencia y el entrenamiento de la fuerza laboral. Sobre el particular, Hamel y Prahalad(1994) sealan la necesidad de un nuevo paradigma de estrategia, uno en el cual el cerebrode la organizacin no es ni el director general ni el planificador estratgico, sino el resultado dela inteligencia colectiva de directores y empleados. Segn esto, el proceso de formulacin eimplantacin de la estrategia no es esttico, sino que es ms bien un proceso de adaptacin e

iteracin, que para lograr el xito debe ir de la mano con cambios organizativos.Por su parte, el contenido de la estrategia de operaciones se puede dividir en dos grandestemas: reas de decisin que tienen implicaciones de largo plazo y prioridades competitivasbasadas en los objetivos de la organizacin. El primer tema se refiere a las categoras de decisin.El segundo se refiere a las competencias distintivas: calidad, fiabilidad en el plazo de entrega,costo y flexibilidad, que representan las caractersticas diferenciadoras bajo las cuales la organi-zacin ha decidido competir, y que constituyen lo que la organizacin demanda de operaciones.

5 El trmino estrategias operativas se emplea bajo esta metodologa, en el sentido del camino a

seguir para alcanzar un objetivo, y no en el sentido ms amplio en el cual se enmarca el concepto deestrategia de operaciones aqu planteado.


22/124



Segn Leong et al. (1990), la mayor cantidad de investigacin realizada en el rea deestrategia de operaciones ha sido llevada a cabo en el rea de contenido, mientras que se haprestado mnima atencin al rea de proceso. Dichos autores sugieren la investigacin, en elrea de contenido, de cmo las decisiones en un rea afectan a las decisiones en otra, y que, en

el rea de proceso, se considere la interaccin de las estrategias de nivel superior con las de lasreas funcionales.

Adam y Swamidass (1989) recomiendan investigar ms en el campo del modelado, ysealan que la mayor debilidad respecto a la investigacin se encuentra en la carencia detrabajos que estudien las interrelaciones entre las variables de la estrategia de operaciones,tanto en el mbito de proceso como de contenido. Lee (1996) recomienda la creacin de mode-los que integren a las diversas partes de operaciones, para una mejor comprensin de susinterrelaciones y contribuciones a la estrategia global de la organizacin. Mediante el modela-do es posible estudiar algunas de estas interrelaciones, tal y como se discute a continuacin.

IX. EL ENFOQUE SISTMICO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Un enfoque sistmico permite entender la complejidad dinmica de operaciones, teniendo encuenta que podra ser ms difcil realizar un cambio en las denominadas categoras de infra-estructura que en alguna de las categoras de estructura. Si no se comprende esta afirma-cin, se podra creer que un cambio de mquinas o de tecnologa es la solucin, cuando sepodran estar obviando consideraciones en cuanto a infraestructura, que podran ser las que

faciliten o no el xito de dicho cambio en el mbito de estructura. Esto refuerza el planteamien-to que se present anteriormente respecto a que operaciones resulta un arma competitiva de doblefilo: bien sea para catapultar la competitividad de la organizacin, o bien para hundirla.

Puesto que operaciones debe estar internamente balanceada, se debe considerar que,con el paso del tiempo, se irn tomando decisiones en determinadas categoras, las cualesafectarn a otras, resultando entonces la necesidad de mantener una actitud de bsqueda decongruencia dinmica entre las mismas.

Desde un punto de vista sistmico, operaciones es importante, no slo porque granparte del personal de una organizacin trabaja ah, o porque la mayor cantidad de los activos se

encuentra en esta rea, o porque la mayora de los costos se incurren all, sino porque es ahdonde se evidencia cun competitiva es la respuesta de la organizacin a los requerimientosdel mercado (Ziga, 1994).

No debe sorprender que los directores que desconozcan las interrelaciones de operacionescrean que la incapacidad de sta de producir a bajo costo, con la mayor calidad, en el menor plazo,y con la mayor flexibilidad en cuanto a volmenes de produccin, lnea de productos y variacionesen los mismos, sea el resultado de falta de empeo por parte de la gente de operaciones. En reali-dad, es el entramado interior de operaciones y su relacin con las otras reas, lo que llega a inhabi-litar a operaciones para responder a lo que la organizacin espera de ella y, por tanto, a lo que el

mercado espera de la organizacin. Sobre este punto, Robinson (1990) seala que, con frecuencia,se cree que alguien que trabaja en operaciones debe saber cmo arreglar el sistema cuando falla


23/124


ROYZIGA SENZ

algo, lo que no necesariamente es cierto, mucho menos si no entiende las interrelaciones y est msbien sujeto a fuerzas que se salen de su mbito de control.

La estrategia de operaciones no se puede formar en el vaco, ya que afecta, y es afecta-da, por grupos dentro de la organizacin y fuera de ella. Wheelwright y Bowen (1996) sealan

la problemtica de ver a operaciones como algo separado del resto de la organizacin. Dehecho, la estrategia de operaciones no puede ser definida nicamente desde la perspectiva delos que trabajan en operaciones, sino desde la perspectiva superior de la organizacin con elconcurso de las restantes reas. Segn Leonard (1990), considerar que la estrategia de opera-ciones es una responsabilidad de ella, constituye un grave error que llevar al fracaso de lamisma estrategia. Cuando se considera la estrategia de operaciones como un procesointerfuncional, se cuenta con una herramienta para examinar las interrelaciones en la organiza-cin y construir ventajas competitivas. Esto implica que operaciones deje de ser vista comouna funcin y que ms bien sea definida como un rea de importancia estratgica, ya que

decisiones de inversin, desarrollo de productos, calidad y programacin, por ejemplo, consti-tuyen decisiones con carcter estratgico.

Recordemos que el rea de operaciones es el mecanismo por medio del cual se ligan losrecursos con los que se cuenta con los requerimientos del mercado al que se sirve. As, sudesafo es administrar efectivamente la relacin dinmica entre la estrategia de la organizaciny la estrategia de operaciones.

Una nueva perspectiva de operaciones implica una amplia visin del potencial de ope-raciones y de cmo los elementos trabajan juntos, en lugar del enfoque de los elementos comoentes ajenos o sujetos a selecciones separadas. Esto le permite a la organizacin cambiar el

enfoque de operaciones desde una funcin cuyo papel se genera despus de que se han defini-do la estrategia y otras estrategias funcionales, a uno que considera a operaciones como uncodesarrollador de las estrategias.

En la figura 4 se muestra el modelo propuesto para concebir una estrategia de operacio-nes. Se parte del papel que ocupa operaciones en la estrategia de la organizacin, as como delas interrelaciones que se dan entre las competencias distintivas de la organizacin y el soporteque la estrategia de operaciones proporciona en cuanto al logro de las mismas, y lasinterrelaciones entre las categoras de decisin y las competencias distintivas. Lo anterior cons-tituye la fase del contenido (el qu) de la estrategia de operaciones. Respecto a la fase del

proceso (el cmo), se incorporan las interrelaciones entre la estrategia de la organizacin y lade operaciones con las otras reas de la organizacin.Adems, el modelo contempla, desde una perspectiva centrada en la organizacin,

las influencias del entorno regulador, econmico y social, as como las interrelacionesen los mbitos de competencia, medio ambiente y clientes. Este planteamiento sistmicoes consistente con lo planteado por Schwaninger y Prez Ros (1996), para quienes losenfoques sistmicos tambin deben prestar atencin a los aspectos sociales, polticos yculturales de las organizaciones.

El carcter integral del modelo facilita que la estrategia de operaciones, definida a par-

tir del anlisis y de la interrelacin de cada una de sus partes constituyentes, responda a lasnecesidades de la organizacin.


24/124



Figura 4Modelo para la construccin de una estrategia de operaciones.

Fuente: El autor.

De acuerdo con la figura 4, la estrategia de operaciones se considera una disciplinafundamental, ya que constituye un enfoque multidimensional y est situada de una forma natu-ral en el ncleo de la organizacin, que es precisamente donde sta crea valor.

X. SIMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Existen diferentes tcnicas para el modelado o simulacin del rea de operaciones, tales comoel modelado de flujos de materiales, la simulacin discreta de eventos, teora de colas, costeobasado en actividades, o la Dinmica de Sistemas. Se sugiere integrar el planteamiento quepresenta la Estrategia de Operaciones con el enfoque de la Dinmica de Sistemas, que incorpo-ra la caracterstica distintiva de la realimentacin dinmica (por ejemplo, los pedidos disminu-yen la disponibilidad de los inventarios, lo que a su vez afecta la colocacin de nuevos pedi-dos, as como la velocidad de despacho de nuevos pedidos). Otra caracterstica de este enfoque

es su nivel de agregacin, que permite evaluar con una perspectiva estratgica el rea de ope-


25/124


ROYZIGA SENZ

raciones donde, por ejemplo, actividades especficas tales como la secuencia ordenada y deta-llada de una lista de pedidos a lo largo de una serie de mquinas no reviste particular inters,como s lo podra tener el impacto que tiene una planta constantemente sobrecargada en eltiempo de antelacin cotizado a los clientes.

Segn Simon (1990), a la hora de modelar se debe separar lo que es esencial de lo quees prescindible, con el propsito de capturar en los modelos un cuadro simplificado de larealidad, el cual permitir hacer las inferencias importantes para lograr nuestras metas. Elinters radica en destacar las interrelaciones que, en la parte exterior e interior de operaciones,son importantes desde el punto de vista estratgico, y es precisamente aqu donde la Dinmicade Sistemas se convierte en una herramienta para facilitar el entendimiento y la exploracin dealternativas que impacten a la organizacin y a operaciones.

Varios autores han utilizado la Dinmica de Sistemas en entornos de operaciones.Forrester (1961) investig la interaccin de las estructuras de produccin, distribucin y mer-

cadeo. Lyneis (1980) desarroll la estructura genrica de una organizacin, integrando su cre-cimiento, la produccin y la estabilidad laboral. Morecroft desarroll un modelo con estructu-ras genricas representando la dinmica de los sistemas de produccin y de distribucin. Explicque las caractersticas dinmicas de amplificacin de las rdenes y fluctuacin en la produc-cin se pueden explicar en dos estructuras bsicas: empleados-produccin y rdenes-despa-cho. La primera estructura denota las interacciones internas entre planificacin, control de laproduccin y gestin de la mano de obra en una organizacin. La segunda estructura muestralas interacciones externas entre manufactura y los proveedores (citado en Lee, 1996, p. 32).Prez Ros (1993) investig, en el caso de la industria aeronutica, la inversin en nueva

capacidad de produccin bajo condiciones de incertidumbre. Ziga (2000a, 2000b) desarro-lla y simula el modelo planteado en la figura 4, concluyendo que el grado de interrelacin delos componentes de una estrategia de operaciones pueden apoyar o no el logro de la estrategiade una organizacin.

No es posible mejorar un sistema si primero no se cuenta con una definicin de suestado. Esto requiere la identificacin de las interrelaciones y los lmites de las diferentesvariables operacionales, lo que ayuda a entender las consecuencias de determinadas acciones,contndose, por tanto, con una base que permite, por medio de la simulacin de los modelos deDinmica de Sistemas, observar los comportamientos de las diferentes variables (Lpez y

Ziga, 2000).El entorno de operaciones es afectado por variables no sujetas al control por parte de laorganizacin, como por ejemplo la adopcin de nuevas prcticas por parte de la competencia.Aun cuando el impacto derivado de esto no pueda determinarse inmediatamente, es obvio queafectar a las condiciones competitivas en el mercado a lo largo del tiempo. Para la compren-sin de dicho impacto, se considerar el marco dinmico en el que se desenvuelve la organiza-cin, donde la herramienta de la simulacin resulta imprescindible.

El campo de la estrategia de operaciones se ha concentrado tradicionalmente en patro-nes de toma de decisiones, que procuran alinear la estructura operativa (por ejemplo, capaci-

dad productiva, equipo, tecnologa) con la infraestructura (por ejemplo, sistemas de informa-cin, recursos humanos, control de la operacin), llegndose a obtener como resultado acomodos


26/124



coherentes entre los elementos antes mencionados. Este enfoque ha ayudado a cerrar la brechaentre operaciones y la estrategia de la organizacin, y entre operaciones y mercadeo y reascomo recursos humanos y finanzas; sin embargo, este enfoque tiene un carcter fundamental-mente esttico, imposibilitndose que las diversas reas lleguen a comprender cmo estn

interrelacionadas o cmo los patrones de comportamiento generados por sus propiasinterrelaciones cambian con el tiempo.

Por otro lado, los constantes cambios en el entorno, tales como la liberalizacin demercados, nuevas tecnologas, preocupacin mundial creciente sobre el ambiente, nuevos com-petidores, consumidores cada vez ms informados y exigentes, por citar algunos ejemplos,desafan, y en muchos casos superan, las nociones de transacciones estticas y de alineamientoestratgico, que plantea la estrategia de operaciones. Este campo no cuenta con herramientasque permitan comprender el impacto que tendr en las operaciones la toma de decisionesestratgicas que se generan como respuesta a los mismos cambios en el entorno. En otras

palabras, la estrategia de operaciones seala el camino a seguir para apoyar a la estrategia de laorganizacin, pero no dice nada sobre cmo una decisin derivada de este proceso de alinea-miento estratgico podr realimentar despus a operaciones, una vez que se haya implantadola decisin y que sta haya afectado al entorno. Es por esto que al integrar el enfoque de laestrategia de operaciones con el enfoque planteado por la Dinmica de Sistemas, puede ofre-cer a la organizacin una concepcin integral entre lo operativo y lo estratgico.

As, la estrategia de operaciones debe reconocer y llevar a cabo los cambios requeridoscon el propsito de crear o mantener una ventaja competitiva mediante sus aportes estratgi-cos, evitando a toda costa caer en una visin que, aun siendo integradora, sea esttica y no

permita responder al cambio. Segn Skinner (1996), las organizaciones actuales, al estar so-metidas a una intensa competencia global, necesitan, en lugar de ms tcnicas, un enfoque quelleve a un sistema de operaciones organizado e integrado de manera tal que supere al de suscompetidores. Clark (1996) resume la anterior discusin de la siguiente manera:

La estrategia de operaciones no puede ser concebida o ejecutada de una manera esttica.El problema no es slo integrar la estrategia de la organizacin (cmo competimos?)con las decisiones de operaciones (qu tiene operaciones que hacer bien?). El problema,y el verdadero poder en operaciones es dinmico: qu opciones enfrentamos?, qucamino debemos seguir?, cmo debemos explotar nuestras capacidades?.

Para Levary (1992), una vez que se pueda contar con la simulacin de un modelo delentorno de operaciones, la Direccin podr realizar experimentos y obtener respuestas a pre-guntas del tipo: qu pasara si? De este modo, se podran analizar y evaluar las consecuen-cias de diferentes escenarios. La evaluacin de las respuestas al tipo de preguntas sealadasfacilitar la toma de decisiones respecto a la estrategia de operaciones en entornos inciertos.

Al estudiar desde la perspectiva de la Dinmica de Sistemas lo que constituye unaestrategia de operaciones, resulta que los conjuntos de decisiones no son del todo aleatorios,sino que responden a fuerzas posibles de entender, tales como polticas directivas, estructuraorganizativa, incentivos, medidas del grado de funcionamiento, requerimientos de los clientes,presin relativa a la problemtica medioambiental, precios de los competidores y calidad de


27/124


ROYZIGA SENZ

sus productos, evoluciones tecnolgicas, procesos de toma de decisiones y flujos de informa-cin (Ziga, Yang y Proudlove, 2002).

Reconocer cmo las fuerzas del pasado han influido en los conjuntos de decisioneshistricos no slo permite entender la posicin competitiva existente de la organizacin y de la

contribucin de operaciones a sta, sino que sugiere cmo se podran formar nuevos conjuntosde decisiones. Durante mucho tiempo, los practicantes de Dinmica de Sistemas han reconoci-do que los directores que tratan de cambiar parte del conjunto de decisiones con base en deci-siones que no tengan una perspectiva de interrelaciones, encontrarn su gestin ms bien comoalgo frustrante y, a la larga, un ejercicio sin beneficio. Considerar el conjunto de decisionesdesde una perspectiva de interrelaciones, constituye un camino ms exitoso para la obtencinde los resultados esperados.

En resumen, este artculo ha pretendido presentar una sntesis de la evolucin del con-cepto de manufactura y de operaciones. Se argumenta la importancia de plantear una visin de

la organizacin centrada en el rea de operaciones, sealando la necesidad de contar con unenfoque sistmico y estratgico a la vez, lo que a la luz de un marco de modelado dinmico,permitir estudiar las interrelaciones que son de inters para comprender el aporte estratgicode operaciones a la estrategia y sostenibilidad de la organizacin.

Roy Ziga Senz es costarricense. Doctor en Ingeniera Industrial de la Universidad de

Valladolid, Espaa. M.Phil. en Simulacin Estratgica de Manchester School of Management.

M.Sc. Estudios Interdisciplinarios de University of Oregon. MBA de INCAE. Licenciado en

Ingeniera Industrial de la Universidad de Costa Rica. Ensea los cursos de gerencia deoperaciones, estrategia de operaciones, simulacin y cadena de suministro. Sus intereses

acadmicos se centran en estudiar, modelar y simular las interrelaciones entre las diversas

reas funcionales, y entre la organizacin y su entorno.


28/124



Referencias

ADAM, E. y EBERT, R. (1993).Administracin de la produccin y de las operaciones.4 ed. PrenticeHall Hispanoamericana, Mxico.

ADAM, E. and SWAMIDASS, P. (1989). Assessing Operations Management from a StrategicPerspective.Journal of Management, 15(2):181-203.

AKHTAR, K. and TABUCANON, M. (1993). A Framework for Manufacturing Strategy Analysis inthe Wake of Reducing Product Life-Cycles: A Case of a Multinational in a Newly IndustrializingCountry. Technovation, 13(5):265-81.

AKKERMANS, H. (1994). Developing a Logistics Strategy Through Participative Business Modeling.En K. Platts, M. Gregory y A. Neely (eds.), Operations Strategy and Performance. CambridgeUniversity Press, Cambridge.

ANDERSON, J.; CLEVELAND, G. and SCHROEDER, R. (1989). Operations Strategy: A LiteratureReview.Journal of Operations Management, 8(2):133-56.

ARACIL, J. y GORDILLO, F. (1997).Dinmica de sistemas. Alianza Editorial. Madrid.

BATES, K.; AMUNDSON, S.; SCHROEDER, R. and MORRIS, W. (1995). The CrucialInterrelationship Between Manufacturing Strategy and Organizational Culture.ManagementScience, 41(10):1565-79.

BESANT, J. (1993). The Lessons of Failure: Learning to Manage New Manufacturing Technology.International Journal of Technology Management, Special Issue on Manufacturing Technology:Diffusion, Implementation and Management, 8(3, 4, 5):197-215.

BLACK, J. (1991). The Design of the Factory with a Future. McGraw-Hill, New York.

BROWN, S. (1996). Strategic Manufacturing for Competitive Advantage: Transforming Operations fromShop Floor to Strategy. Prentice Hall, London.

BUFFA, E. (1993). Making American Manufacturing Competitive. In R. Aliber y R. Clock (eds.).Readings in International Business: A Decision Approach.

CLARK, K. (1996). Competing Through Manufacturing and the New Manufacturing Paradigm: IsManufacturing Strategy Pass?. Production and Operations Management, Special Issue onManufacturing strategy, 5(1):42-58.

CLAYTON, A. and RADCLIFFE, N. (1996). Sustainability: A Systems Approach. Earthscan PublicationsLimited, London.


29/124


ROYZIGA SENZ

DRUCKER, P. (1990). The Emerging Theory of Manufacturing.Harvard Business Review, 3:94-102.

EVERDELL, R. (1990). From Lowell to Sunnyvale: Manufacturing in the United States. In P. Moody(ed.), Strategic Manufacturing: Dynamic New Directions for the 1990s. Dow-Jones Irwin,

Homewood, Illinois.FORRESTER, J. (1961). Industrial Dynamics. MIT Press, Cambridge, Massachusetts.

HAMEL, G. and PRAHALAD, C. (1994). Competing for the Future. Harvard Business School Press,Boston.

HAUSMAN, W. and MONTGOMERY, R. (1993). The Manufacturing/Marketing Interface: CriticalStrategic and Tactical Linkages. In R. Sarin (ed.), Perspectives in Operations Management:Essays in Honor of Elwood S. Buffa. Kluwer Academic Publishers, Boston.

HAYES, R. and WHEELWRIGHT, S. (1984).Restoring Our Competitive Edge: Competing ThroughManufacturing. John Wiley & Sons, New York.

HAYES, R.; WHEELWRIGHT, S. and CLARK, K. (1988). Dynamic Manufacturing: Creating theLearning Organization. The Free Press, New York.

HEIM, J. and COMPTON, D. (1992). Manufacturing Systems: Foundations of World-ClassManufacturing. National Academy Press, Washington, D. C.

HILL, T. (1989).Manufacturing Strategy: Text and Cases. Richard D. Irwin, Homewood, Illinois.

KARMARKAR, U. (1993). Research in Manufacturing Strategy: A Cross-Functional Perspective. InR. Sarin (ed.), Perspectives in Operations Management: Essays in Honor of Elwood S. Buffa.Kluwer Academic Publishers, Boston.

KIM, D. (1993). A Framework and Methodology for Linking Individual and Organizational Learning:Applications in TQM and Product Development. Tesis doctoral, Massachusetts Institute ofTechnology.

KIM, D. and SENGE, P. (1994). Putting Systems Thinking into Practice. System Dynamics Review,10(2-3):277-90.

KIM, Y. and LEE, J. (1993). Manufacturing Strategy and Production Systems: An Integrated Framework.Journal of Operations Management, 11:3-15.

KOTHA, S. and ORNE, D. (1989). Generic Manufacturing Strategies: A Conceptual Synthesis. StrategicManagement Journal, 10:211-31.

LEE, S. (1996). Modeling and Analysis of the Integrated Manufacturing and Supply Functions in a Just-In-Time Environment: A System Dynamics Approach. Tesis doctoral, Wayne State University,Detroit.


30/124



LEONARD, F. (1990). Integrating Business and Manufacturing Strategy. In P. Moody (ed.), StrategicManufacturing: Dynamic New Directions for the 1990s. Dow-Jones Irwin, Homewood, Illinois.

LEONG, G.; SNYDER, D. and WARD, P. (1990). Research in the Process and Content of ManufacturingStrategy. OMEGA International Journal of Management Science, 18(2):109-22.

LEVARY, R. (1992). Enhancing Competitive Advantage in Fast-Changing Manufacturing Environments.Industrial Engineering, 24(12):21-8.

LPEZ, L. y ZIGA, R. (2000). Resuelva sus desafos empresariales con dinmica de sistemas.Percepcin Gerencial INCAE, 3(7).

LOVEJOY, W. (1998). Integrated Operations: A Proposal for Operations Management Teaching andResearch. Production and Operations Management, 7(2):106-24.

LYNEIS, J. (1980). Corporate Planning and Policy Design: A System Dynamics Approach. MIT Press,Cambridge, Massachusetts.

MARUCHECK, A.; PANNESI, R. and ANDERSON, C. (1990). An Exploratory Study of theManufacturing Strategy Process in Practice.Journal of Operations Management, 9(1):101-23.

MENDA, R. and DILTS, D. (1997). The Manufacturing Strategy Formulation Process: LinkingMultifunctional Viewpoints.Journal of Operations Management, 15:223-41.

MILLER, J. and ARNOLD, P. (1998). POM Teaching and Research in the 21st Century. Productionand Operations Management, 7(2):99-105.

MILTENBURG, J. (1995).Manufacturing Strategy: How to Formulate and Implement a Winning Plan.Productivity Press, Portland, Oregon.

MINTZBERG, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning,Plans, Planners. The Free Press, New York.

MUSAPHIR, H. and HAWALESHKA, O. (1995). Understanding Strategy for a Manufacturing BasedLearning Organization in Transition in the Twenty First Century. Proceedings of the InternationalSystem Dynamics Conference, 2:737-46. Tokyo.

NEMETZ, P. and FRY, L. (1988). Flexible Manufacturing Organizations: Implications for StrategyFormulation and Organization Design.Academy of Management Review, 13(4):627-38.

NUEVA ENCICLOPEDIA DEL MUNDO (1989). Durvan S. A. Ediciones Bilbao.

PREZ ROS, J. (1993). Investment in New Production Capacity Under Uncertain Market Conditions.The Case of Aircraft Industry. Industrial Engineering, 25(3):31-4.

PORTER, M. (1982). Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de lacompetencia. Compaa Editorial Continental, Mxico.


31/124


ROYZIGA SENZ

REVILLA, E. (1995). Factores determinantes del aprendizaje organizativo: un modelo de desarrollo deproductos. Tesis doctoral, Universidad de Valladolid.

ROBINSON, A. (1990).Modern Approaches to Manufacturing Improvement. Productiviy Press, Portland,

Oregon.

ROTH, A. and MILLER, J. (1992). Success Factors in Manufacturing.Business Horizons, 35(4):73-81.

SAMSON, D. and SOHAL, A. (1993). Management, Myopia and Strategy in the ManufacturingFunction: A Problem Driven Research Agenda. International Journal of Technology

Management, Special Issue on Manufacturing Technology: Difussion, Implementation andManagement, 8(3, 4, 5):216-29.

SCHEMENNER, R. (1990). The Seven Deadly Sins of Manufacturing. In P. Moody (ed.), StrategicManufacturing: Dynamic New Directions for the 1990s. Richard D. Irwin, Homewood, Illinois.

SCHROEDER, R. and LAHR, T. (1990). Development of Manufacturing Strategy: A Proven Process.In J. Ettlie, M. Burstein and A. Feigenbaum (eds.), The Research Agenda for the Next Decade.Kluwer Academic Publishers, Boston.

SCHWANINGER, M. and PREZ ROS, J. (1996). ISM-Integrative Systems Methodology: A HibridMethodology for Applying Cybernetics Cybernetically. In R. Espejo and M. Schwaninger (eds.),To Be and Not to Be, That is the System: A Tribute to Stafford B. Festschrift Presented at JohnMoores Liverpool University; y CD ROM, Wiesbaden. Carl Auer-Systeme Verlag (1997). ISBN3-89670-063-4.

SENGE, P.; KLEINER, A.; ROBERTS, C.; ROSS, R. and SMITH, B. (1994). The Fifth DisciplineFieldbook. Currency Doubleday, New York.

SIMON, H. (1957). Models of Man: Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a SocialSetting. John Wiley & Sons, New York.

(1990). Prediction and Prescription in Systems Modeling. Operations Research, 38(1):7-14.

SKINNER, W. (1969). Manufacturing: Missing Link in Corporate Strategy.Harvard Business Review,

47(3):156-67.

(1985).Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon. John Wiley & Sons, New York.

(1996). Three Yards and a Cloud of Dust: Industrial Management at Century End. Productionand Operations Management, Special Issue on Manufacturing strategy, 5(1):15-24.

SWAMIDASS, P. and NEWELL, W. (1987). Manufacturing Strategy, Environmental Uncertainty andPerformance: A Path Analytical Model.Management Science, 33(4):509-24.


32/124


33/124


Angel Daz MatalobosProfesor de Operaciones y

Cadena de SuministrosDirector del Ph.D. Program

Instituto de Empresa, Madrid, [email protected]

Oswaldo LorenzoProfesor de Operaciones y

Sistemas de InformacinInstituto de Empresa, Madrid, Espaa

[email protected]

Luis SolsProfesor de Operaciones y

Cadena de SuministrosCoordinador del rea de

Operaciones y TecnologaInstituto de Empresa, Madrid, Espaa

[email protected]

Procesos de negocios de

Pymes insertas en redes

colaborativas*

SMSB negotiating processes

inserted into collaborative

networks

RESUMEN

Las pequeas y medianas empresas, Pymes, son vitales para la competitividad

de Amrica Latina ya presentan la gran mayora de las empresas, as como unaproporcin significativa del empleo y el PIB. Sin embargo son de naturalezafrgil debido a las inexistencias de economas de escala y alcance, que les per-mitan desarrollar ventajas operativas. Este artculo propone un marco concep-tual y evidencia emprica preliminar que puede facilitar una mejor comprensinde los procesos clave de negocio y de los mecanismos de formacin de redesmediante los cuales las Pyme latinoamericanas podrn desarrollar ventajas com-petitivas que faciliten su supervivencia y bienestar.

Palabras clave: Pymes, redes de negocio, procesos crticos.

ABSTRACT

Small- and medium-sized businesses, SMSB, are vital for Latin-Americancompetitiveness because they represent a huge proportion of existing companiesas well as a significant proportion of employment and GNP. SMSB are however

* Estudio realizado con el apoyo de la empresa SAP International inc.


34/124

PROCESOSDENEGOCIOSDEPYMESINSERTASENREDESCOLABORATIVAS


fragile by nature due to the lack of economies of scale and scope allowing themto develop operational advantages. This article proposes a conceptual frameworkand presents preliminary empirical evidence which could enable betterunderstanding of key business processes and mechanisms aimed at forming

networks through which Latin-American SMSB could develop competitiveadvantages for facilitating their survival and well-being.

Key words: SMSBs, Pymes, business networks, critical processes.

INTRODUCCIN

Las pequeas y medianas empresas (Pymes) generan la mayora del empleo y del PIB en

pases desarrollados y en desarrollo. En Europa, el 99,8% de todas las empresas son pequeaso medianas1 (European Commission, 2003a), suministran dos tercios de todos los empleos(73% en Espaa) y el 56,2% de las ventas en el sector privado (ibid.). En Mxico, las Pymesrepresentan el 99% de las empresas (3,7 millones microempresas y 650.000 medianas y pe-queas) y generan ms del 80% del empleo y cerca de 50% del PIB (Haar et al., 2003). EnBrasil existen ms de 4 millones de Pymes formales (las Pymes informales se estiman en msde 10 millones) que producen ms del 40% del PIB (Albaladejo, 2001) y emplean a ms del50% de la poblacin laboralmente activa. Las Pymes hacen contribuciones vitales a la innova-cin como fuente de nuevas ideas y tecnologas, como eslabones en cadenas de suministros y

como fuentes de conocimiento, productos y servicios especializados para grandes empresas.El menor tamao de las Pymes puede facilitar su adaptabilidad y capacidad de integracin enredes. Un argumento de responsabilidad corporativa, es que a medida que las grandes empre-sas aumentan su escala y productividad y reducen el empleo (como ha ocurrido en Europa enlos ltimos aos), las Pymes se hacen cada vez ms crticas en la provisin de empleo, y portanto, de demanda y estabilidad social.

Pero las Pymes, al carecer de ventajas de economas de escala y alcance, son frgiles.En Brasil, casi la mitad de las Pymes colapsa antes de dos aos; en Europa, la vida media deuna Pyme es de cinco aos, y el 40% de todas las nuevas Pymes colapsan antes de tres aos.Esto resulta en empleos precarios y en la prdida de innovacin. Puede hipotizarse que existeuna escala mnima a partir de la cual la supervivencia de la empresa la facilitan las economasde escala, la diferencia de productos, la risk pooling y otros factores. En Amrica Latina, lamayora de las empresas son pequeas, respecto a cifra de negocio y de empleo. Un estudio de

1 Para la Comisin Europea, una Pyme tiene menos de 250 empleados, menos de 40 millones decifras de negocios y es poseda en menos de un 25% por una gran empresa. Estos criterios varan segn elpas. En China, la Comisin de Estado para la Industria y el Comercio considera Pyme a empresas conmenos de 2.000 empleados en el sector industrialc. En Mxico, las empresas son consideradas Pymes sitienen menos de 500 empleados en sectores industriales y menos de 100 en comercios y servicios; las cifras

correspondientes en Mercosur son 200 y 80. Debido a esta disparidad de criterios, hemos adoptado ladefinicin de la Comisin Europea en este artculo.


35/124

ANGEL DAZMATALOBOS, OSWALDO LORENZOYLUIS SOLS


proveedores de la industria petrolera venezolana, PDVSA, muestra que estas empresas soncien veces menores en promedio a sus competidores norteamericanos (vase figura 1; Snchezet al., 2000.) Este anlisis puede extenderse al resto de Amrica Latina, donde encontra-mos que incluso las mayores empresas de la regin son menores que sus contrapartes

norteamericanas (vase figura 2).

Figura 1Escala relativa de proveedores venezolanos de PDVSA y sus competidores.

Fuente: Esqueda et al., 1997.

Figura 2Escala relativa de las 20 mayores empresas de Amrica Latina.


36/124

PROCESOSDENEGOCIOSDEPYMESINSERTASENREDESCOLABORATIVAS


Si la empresa compite en la diferenciacin de productos, requiere desarrollar ventajasdistintas a costes, tales como el desarrollo de conocimiento especializado mediante investiga-cin y desarrollo, mano de obra especializada, mercadeo estratgico y otros medios que unaPyme tendr dificultades en poder afrontar.

La mejora de la competitividad de estas empresas es, por tanto, una tarea prioritaria,para la cual se han desarrollado numerosas iniciativas, principalmente financieras (capital deriesgo, microcrditos, acceso a activos), de simplificacin burocrtica estatal y de innovacin(transferencia de conocimientos, entrenamiento, mentoring). Este soporte proviene de agen-cias gubernamentales, organizaciones internacionales (ILO, WB, UNIDO), organizaciones(cmaras de comercio, asociaciones de industria y comercio, ONG y fundaciones), y de em-presas mayores. Los acadmicos tambin han investigado extensamente los temas de distritosindustriales y clusters, y la difusin de la innovacin.

Nuestra contribucin al estudio de la competitividad de las Pymes en Amrica Latina,

es el anlisis de los procesos crticos de negocios en Pymes insertadas en redes colaborativas.Con este fin, hemos desarrollado modelos conceptuales de procesos crticos y de redescolaborativas, planteado en tres proposiciones de investigacin, y desarrollado hiptesis ten-dentes a identificar los procesos crticos intra e interorganizacionales en Pymes insertadas enredes colaborativas en los distintos sectores industriales. La evidencia preliminar se presentaen forma de casos de estudios realizados en Hispanoamrica. El objetivo esperado es un mejorentendimiento de los procesos crticos de las Pymes y, a partir de ste, la inferencia de estrate-gias de mejora de competitividad.

I. MODELO CONCEPTUAL

Los investigadores han suministrado evidencia de que las empresas que establecen alianzasestratgicas son ms rentables, ya que las relaciones cercanas comprador-cliente ofrecen mu-chas ventajas tcnicas, financieras y estratgicas sobre relaciones transaccionales puntuales ysobre la integracin vertical (Mohr y Speckman, 1994; Gulati, 1995; Stuart, 1997; Closs yMollenkopf, 2004). Los acadmicos tambin han estudiado los antecedentes que conducen adistintas formas de redes y alianzas (Parise y Casher, 2003; Das y Teng, 2000; Dyer, 1996;

Gulati, Nohria y Zaheer, 2000). Estos estudios sugieren, por ejemplo, que el tipo de activoinvolucrado tiene impacto en el tipo de relacin (Dwyer et al., 1987). Los impulsadores para lacolaboracin han sido analizados extensamente en la literatura y pueden ser sintetizados enestrategias de coespecializacin, en la bsqueda de aprendizaje mutuo para apoyar desarrollosde producto ms rpidos, en mejores flujos de informacin y de producto (que resultan enreducciones de coste y de tiempo, un tema dominante en logstica), en la creacin de econo-mas de escala y alcance, y en la creacin de barreras de entrada, entre otros (Ernst, 2003).

La dinmica de la formacin de redes puede seguir el siguiente camino: en una primeraetapa las empresas en ambientes de negocio poco complejos (economas protegidas, por ejem-

plo), o con fuertes capacidades internas desarrollan procesos de negocio internos. Aumentos


37/124

ANGEL DAZMATALOBOS, OSWALDO LORENZOYLUIS SOLS


de complejidad, presiones de costes y reducciones de buffers (colchones, inventarios y de-moras) conducen a las empresas a confiar a fuentes externas el suministro de sus procesos nomedulares. Aunque estas relaciones suelen ser transaccionales en sus comienzos, la necesidadde estabilidad en ambientes complejos empuja a las empresas a formar redes de alianzas que,

por razones demogrficas, tendern a contener Pymes.

A. Proposicin 1: taxonoma de Pymes

Las Pymes pueden clasificarse de acuerdo con la manera en que se integran en redes empresa-riales. La clasificacin propuesta parte de dos formas bsicas de colaboracin, basadas enasimetras relativas de poder (Daz, 2000). En el caso de grandes proveedores de pequeasempresas (vase figura 3), asimetras de poder dificultan la integracin, pero pueden motivarla cooperacin horizontal para lograr economas virtuales de escala en actividades tales como

compras, exportacin y marketing (Albaladejo, 2001).

Figura 3Colaboracin e integracin.

Integracin vertical Cooperacin horizontal

Sincronizacin procesos Consorcios de exportacin

medulares: forecast, plan Grupos de compra

Relaciones JIT Estudios de mercado

Ventajas de integracin Centros de capacitacinvertical con flexibilidad Desarrollo tecnolgico

En el caso opuesto, pequeos proveedores de grandes clientes, las asimetras d

operaciones. concepto. sist. estrat. simulación. rla

Documents