oppdraget - norges museumsforbund · 2017. 3. 30. · (iks), og ba samvirkelag. i følge statistikk...
TRANSCRIPT
Oppdraget
• …peke på styrker og svakheter ved de ulike organisasjonsmodellene der forholdet mellom tilknytningsform (dvs. den juridiske organisasjonsformen), faktisk organisering og museumsfaglig aktivitet står sentralt.
• …ha særlig oppmerksomhet om hva som er styrker og svakheter ved de ulike organisasjonsformene som er etablert i kjølvannet av reformen, og hvorvidt og på hvilken måte de ulike organisasjonsformene fungerer med tanke på styrke det faglige arbeidet ved museene.
Museumsreformen
• Problembeskrivelse: et fragmentert museumslandskap
• Målet for reformen ”de 4 Fer” forvaltning, forskning, formidling og fornying
• Virkemiddelet - strukturreform – slå sammen museer til større konsoliderte enheter
Kort om museene vi har studert
Utfordringer ved konsolideringen
• Utfordring 1: Valg av tilknytningsform
• Utfordring 2: Fordeling av tilskudd og
ressurser
• Utfordring 3 Forholdet mellom drifts- og
eierstyrer
• Utfordring 4: Administrativ profesjonalisering
• Utfordring 5: Matrise og avdelingsorganisering
Utfordring 1 Valg av tilknytningsform
• En viktig implikasjon av reformen var opprettelsen av nye konsoliderte enheter med ulike juridiske tilknytningsformer.
• Dette har blitt gjennomført på ulike måter: som stiftelse, aksjeselskap (AS), interkommunalt selskap (IKS), og BA samvirkelag. I følge statistikk for museum 2012 fra Kulturrådet er det i dag av museene som får driftsmidler fra Kulturdepartementet 80 enheter, derav 58 organisert som stiftelser, 12 som aksjeselskap, 9 er interkommunale selskap og 1 er BA samvirkelag.
Fordeling av tilskudd og ressurser
Utfordring 3:
Forholdet mellom drifts – og eierstyrer
• ”Problematikken knyttet til drifts- og eierstyrer handler i stor grad om forholdet mellom lokalt eierskap og den nye konsoliderte enheten. Formelt (og uformelt) eierskap kan være med på å sikre lokal oppslutning og finansiering av det lokale anlegget. Uten slikt eierskap kan anlegg i fare for å forfalle eller legges ned”.
Utfordring 4: Administrativ profesjonalisering
• kan sees på som oppbygning av en fellesadministrasjon inkludert funksjoner som økonomi, personalfunksjoner og HMS, og står sentralt i oppbygningen/utviklingen av de konsoliderte museene som effektive og fleksible driftsorganisasjoner.
Utfordring 5. Avdelings- og matriseorganisering
• Avdelingsorganisering – en organisering etter avdelinger og tematisk spesialiserte områder
• Matriseorganisering – en organisering som kobler fagområder på tvers og delvis uavhengig av organisasjonens avdelinger/hierarki
Struktur viktig - likevel må man gjøre veivalg
Skal man velge : * Ytterligere strukturell konsolidering? * Utvikle et mer nettverkspreget samarbeid? * Eller må man velge begge deler på en gang?
Utfordring 6 Ledelse og medvirkning
• Ansatte etterlyser større grad av personalledelse , og at deres kompetanse tas i bruk mer aktivt
• ”Kalls- og visjonsledelse må erstattes av profesjonell ledelse”
• Dilemma: ”Coordination by ideas” or ”coordination by standardization”
Noen konklusjoner
• Museene har jevnt over fått bedre utnyttelse av sine ressurser
• Museene uttrykker jevnt over lojalitet mot reformen og konsolideringen
• Men det er langt igjen før konsolidering blir ensbetydende med økt faglighet
• …og staten har fått økt innflytelse
Noen anbefalinger
1. Organisatorisk tålmodighet
2. Ytterligere strukturell forenkling
3. Profesjonell ledelse
4. Avdelingsorganisering og matriseorganisering
Struktur- og nettverksmodell