opq32 Отчет по стилям руководстваžтчет_по... · 2019-12-23 · В...

OPQ32Отчет по стилям руководства

Имя:Фамилия Имя

Дата тестирования:дд-мм-гггг

www.shl.ru

http://www.shl.ru

Фамилия Имя OPQ32: Отчет по стилям руководства дд-мм-гггг

Страница 2 из 13© Business Psychologists Ltd. | SHL Russia & CIS

ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ: МЕНЕДЖМЕНТ ИЛИ ЛИДЕРСТВО

В данном отчете дается описание стиля руководства и управления, который предпочитает ФамилияИмя. Существуют два основных подхода к управлению:

МЕНЕДЖМЕНТ ЛИДЕРСТВО

управление процессами,обеспечение их эффективного

функционированиясоздание или изменение процессов

достижение поставленных целейдостижение результатов,превосходящих ожидания

Для каждого руководителя характерно определенное сочетание этих подходов, которое задаетего собственный характерный стиль. Менеджерский подход к управлению не означает, чторуководитель фокусируется на задачах, а лидерский — что он фокусируется на людях. В рамкахобоих подходов к управлению возможно как одно, так и другое. Разница между менеджерским илидерским подходами — это прежде всего разница в стиле управления, в отношении руководителяк существующим системам, процессам, процедурам и другим аспектам организации.

ХАРАКТЕРНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКА

Для участника характерен СМЕШАННЫЙ стиль руководства:

ЛИ

ДЕ

РС

ТВ

О

МЕНЕДЖМЕНТ

ЛИДЕР

ЭКСПЕРТ

БАЛАНС СТИЛЕЙ

КОРПОРАТИВНЫЙЛИДЕР

МЕНЕДЖЕР

ЧТО СВОЙСТВЕННО ЭТОМУ СТИЛЮ?

СИТУАЦИЯ НАИБОЛЬШЕЙЭФФЕКТИВНОСТИ

СИТУАЦИЯ НАИМЕНЬШЕЙЭФФЕКТИВНОСТИ

• Выполнение функций и полномочий лидера,создание и реализация стратегических,долгосрочных решений• Ответственность за реализацию сложных,амбициозных задач - например, за внедрениеинноваций и стратегические измененияорганизации• Контроль исполнения оперативных задач,ответственность за операционную эффективность

• Выполнение функций эксперта, применениетехнических знаний и навыков• Необходимость фокусироваться наоперационных аспектах работы или прибегатьк глубокому анализу возможностей и вариантовдействий• Сопротивление изменениям со стороныорганизации, стремление сохранить статус-кво



ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Модель компетенций руководителя SHL охватывает четыре ключевые задачи, которые долженрешать эффективный руководитель в любой организации, отрасли и сфере бизнеса:

СОЗДАНИЕСТРАТЕГИЙ

КОММУНИКАЦИЯЦЕЛЕЙ

ОБЕСПЕЧЕНИЕПОДДЕРЖКИ

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ИДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Для решения каждой из этих задач руководитель может применять как менеджерский, так илидерский подход в различных сочетаниях. Поэтому каждой из четырех задач соответствуют по двекомпетенции из модели восьми важнейших факторов (Great Eight Competency Factors) компанииSHL: одна из компетенций в большей степени соответствует менеджерскому подходу, другая —лидерскому. Эта модель приведена в таблице ниже. Уровень развития компетенции, показанныйсправа, отражает склонность участника к менеджерскому или лидерскому подходу соответственнов рамках каждой из четырех задач управления.

ЗАДАЧАРУКОВОДИТЕЛЯ

АКЦЕНТМЕНЕДЖМЕНТ/

ЛИДЕРСТВОКОМПЕТЕНЦИЯ

УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ

низкий средний высокий

СОЗДАНИЕСТРАТЕГИИ


ЛИДЕРСТВО

АНАЛИЗАнализирует информацию, выявляет суть проблем, делаетрациональные выводы. Видит составные части целого, взаимосвязии структуру информации.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕУчитывает широкий спектр вопросов при подготовке решений.Связывает рабочие задачи со стратегическими целями организации.Выявляет тенденции, делает прогнозы.



ЛИДЕРСТВО

АДАПТАЦИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМУспешно адаптируется к изменяющимся условиям, принимаети поддерживает нововведения. Адаптирует стиль работыи взаимодействия к различным ситуациям. В ситуациинеопределенности использует имеющиеся возможности наилучшимобразом.

УБЕЖДЕНИЕ И ОКАЗАНИЕ ВЛИЯНИЯУбеждает и оказывает влияние на других с помощью переговоров,добивается согласия и готовности действовать. Продвигает иотстаивает идеи, направляет обсуждение в желаемое русло.Заручается поддержкой других для продвижения своих идей.



ЛИДЕРСТВО

ПОДДЕРЖКА И РАБОТА В КОМАНДЕПоддерживает других, демонстрирует уважение и позитивноеотношение. Поощряет сотрудничество, действует в интересахкоманды. Консультирует других, делится опытом и информацией.

РУКОВОДСТВО И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙУправляет работой других людей: четко ставит задачи, делегируети наделяет полномочиями. Мотивирует и вдохновляет других надостижение целей. Создает возможности для развития персонала.

РЕАЛИЗАЦИЯСТРАТЕГИИ ИДОСТИЖЕНИЕРЕЗУЛЬТАТОВ


ЛИДЕРСТВО

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯПланирует и организует деятельность, учитывая возможныеизменения обстоятельств и препятствия. Определяет приоритеты ипоследовательность действий для достижения целей. Устанавливаетсроки, эффективно управляет временем. Определяет и распределяетресурсы. Отслеживает выполнение работы.

КОММЕРЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕДемонстрирует понимание коммерческих принципов, оцениваетфинансовую сторону вопроса. Отслеживает тенденции рынка идеятельность конкурентов. Мыслит в терминах прибылей, убытков идобавленной стоимости.

Необходимо учитывать, какие именно управленческие компетенции будут играть решающую рольдля эффективной работы руководителя в конкретных условиях, поскольку и менеджерский, илидерский стиль могут быть предпочтительными в решении определенного круга задач.



ДЕТАЛИЗАЦИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА КАНДИДАТА

Ниже приведено подробное описание стиля управления, характерного для участника, по каждойиз четырех задач руководства.


СТИЛЬ КАНДИДАТАВ РАМКАХ ЗАДАЧИ

ОПИСАНИЕ СТИЛЯ


РАЗРАБОТЧИК /ЛИДЕР-НОВАТОР

• Стремится применять новые подходы и идеи, предлагать креативные решениядля рабочих задач.• Прибегает не только к практическим наработкам, но и к анализу фактов иданных, однако может упускать из виду выгоды от сохранения статус-кво.• Поддерживает и направляет изменения, добиваясь наибольшего эффекта вусловиях, когда организации требуются радикальные инновации.


КОММУНИКАТОР /ПРОВОДНИКИЗМЕНЕНИЙ

• Уверенно взаимодействует с другими людьми, исключительно эффективноубеждает их и влияет на них.• С удовольствием выступает публично и участвует в переговорах, а такжевыполняет представительские функции.• Стремится общаться со множеством людей, развивать и поддерживатьширокий круг личных контактов.• Эффективно адаптируется к организационным изменениям и успешносправляется со стрессовыми факторами, которые им сопутствуют.


КОМАНДНЫЙИГРОК /

КОМАНДНЫЙЛИДЕР

• Стремится заручиться поддержкой окружающих, ставит на первое место ихинтересы и потребности.• Готов брать руководство в «свои руки», принимать решения, инициироватьи направлять действия команды, мотивировать окружающих, однако при этомможет испытывать трудности с принятием трудных решений.• Поощряет членов команды участвовать в выработке и принятии решений.


ИДЕАЛИСТ /ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

• Решает проблемы по мере их возникновения, не прогнозирует возникновениетрудностей в перспективе.• Не склонен сосредотачивать усилия на обязательном соблюдении сроков,изучении деталей или соблюдении стандартов и процедур, что позволяетвносить коррективы в изначальные планы в соответствии с обстоятельствами.• Заинтересован в коммерческих вопросах, ставит достаточно амбициозныецели и стремится к их достижению, что повышает вероятность того, что многиевозможности для бизнеса будут распознаны, а для их реализации будутпредприняты нужные меры.• Проявляет особую эффективность в условиях, когда финальный результат неменее важен, чем процесс его достижения.

Ниже приведено резюме стиля руководства участника, отражающее характерное для негосочетание менеджерского и лидерского подходов к управлению.

МЕНЕДЖМЕНТ ЛИДЕРСТВО

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ

КОММУНИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ИДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ



ХАРАКТЕРНЫЙ СТИЛЬ ПРИ РЕШЕНИИ ЗАДАЧИ«СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ»


ЛИ

ДЕ

РС

ТВ

О


РАЗРАБОТЧИК

КОНСЕРВАТОР


ЛИДЕР-НОВАТОР

АНАЛИТИК


• Гибко подходит к решению проблем и разработке стратегий• Опирается не только на практические наработки, но и на аналитические подходы• Поддерживает и направляет изменения, происходящие в организации• Решает рабочие задачи и справляется с проблемами за счет своей инновативности икреативности• Зачастую игнорирует положительные аспекты существующего положения вещей



• Организации требуется инновативный подход,чтобы существенно изменить стратегию• Необходима открытость новым идеям и точкамзрения

• Требуется глубокий анализ и критичный подходк принятию решений• Ограниченные возможности для применениястратегического мышления и влияния набудущую стратегию• Нехватка или отсутствие возможностей дляприменения инновативных подходов иликреативности



ХАРАКТЕРНЫЙ СТИЛЬ ПРИ РЕШЕНИИ ЗАДАЧИ«КОММУНИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ»


ЛИ

ДЕ

РС

ТВ

О


КОММУНИКАТОР

СТОРОННИКСТАБИЛЬНОСТИ


ПРОВОДНИКИЗМЕНЕНИЙ

СТОРОННИКИЗМЕНЕНИЙ


• Уверено взаимодействует с другими людьми и очень убедительно презентует им новые идеи истратегии• Получает удовольствие от публичных выступлений• Эффективно выстраивает и развивает сеть контактов• Как правило, позитивно реагирует на сложности и успешно справляется со стрессом,вызванным организационными изменениями



• Необходимость оказывать влияние наключевых заинтересованных лиц• Выполнение представительских функций,демонстрация своего статуса• Общение и взаимодействие с широким кругомлюдей

• Работа в чрезвычайно напряженной обстановке• Наличие в работе сложных задач и вызовов• Отсутствие необходимости общаться с людьмии выстраивать отношения• В организации предпочитают непрямуюкоммуникацию



ХАРАКТЕРНЫЙ СТИЛЬ ПРИ РЕШЕНИИ ЗАДАЧИ«ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ»


ЛИ

ДЕ

РС

ТВ

О


ПРИНИМАЮЩИЙРЕШЕНИЯ

ИНДИВИДУАЛИСТ


КОМАНДНЫЙЛИДЕР

КОМАНДНЫЙИГРОК


• Стремится брать на себя роль лидера, при этом уделяет первостепенное внимание отношениямс людьми• Поддерживает других людей, ставит на первое место их интересы и потребности• Склонен применять консультативный подход к принятию решений, поощряет других людейвысказывать свое мнение• Зачастую испытывает трудности с принятием непопулярных, но необходимых решений, которыемогут нести негативные последствия для других людей



• Необходимость прибегать скорее кконсультативному, чем к авторитарному,директивному стилю управления• В организации принято открыто выражать своемнение, ценится индивидуальность• Наличие возможностей для мотивированиядругих людей

• Требуется принимать решения,подразумевающие трудный выбор и возможностьнегативных последствий для других людей• Отсутствие или нехватка возможностей длясотрудничества с другими людьми• Требуется быстрое и самостоятельное принятиестратегических решений в тяжелых условиях,под давлением



ХАРАКТЕРНЫЙ СТИЛЬ ПРИ РЕШЕНИИ ЗАДАЧИ«РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ И ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ»


ЛИ

ДЕ

РС

ТВ

О


ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

ИДЕАЛИСТ


ЧЕМПИОН БИЗНЕСА

РЕАЛИЗАТОР


• Гибко подходит к решению рабочих задач• Не склонен сосредотачивать усилия на обязательном соблюдении сроков или выполнениипроцедур, может воспринимать их как ненужное ограничение• Склонен к умеренной конкуренции, заинтересован в коммерческих вопросах и достижениибизнес-результатов• Пользуется возникающими возможностями для саморазвития



• Работа в не слишком структурированныхусловиях• Существуют возможности для конкуренции• Наличие очевидной взаимосвязи междуприложенными усилиями и достигнутымирезультатами

• Необходимость эффективно руководитьпроектами• Работа в чрезвычайно структурированнойсреде, с ориентацией только на процесс• Работа в чрезвычайно конкурентной среде, сориентацией только на результат



ПРИЛОЖЕНИЕ

В данном разделе представлены определения четырех базовых стилей руководства. Описанияосновываются на модели менеджерского/лидерского подходов к управлению.

МЕНЕДЖМЕНТ/ЛИДЕРСТВО

ЛИДЕРЛидеры преобразуют свои организации, опираясь натакие качества и компетенции, как инновативность,напористость в достижении результата, убедительнаякоммуникация и предпринимательский дух. Однакоэффективное руководство включает в себя итранзакционный аспект, который лидеры зачастуюсклонны игнорировать, что снижает эффективность ихусилий.

КОРПОРАТИВНЫЙ ЛИДЕРКорпоративные лидеры преобразуют организации,опираясь на такие качества и компетенции, какинновативность, напористость в достижении результата,убедительная коммуникация и предпринимательскийдух в сочетании с навыками эффективного анализаинформации, способностью сохранять работоспособностьв стрессовых условиях, межличностной чувствительностьюи умением четко планировать достижение намеченныхцелей.

ЭКСПЕРТЭксперты предпочитают сосредотачивать свои усилияна решении конкретных, четко определенных задачв области своей профессиональной экспертизы. Приэтом они, как правило, используют подходы и методы,проверенные опытом. Они не испытывают дискомфортав ситуации, когда получают руководящие указания отдругих людей. Напротив, они могут чувствовать себяне вполне уверенно, когда возникает необходимостьуправлять другими людьми, - во многом потому, чтоони склонны сосредотачиваться на четко определеннойобласти своей профессиональной экспертизы иответственности.

МЕНЕДЖЕРМенеджеры обладают профессиональной экспертизой,знаниями и опытом и склонны прибегать ктранзакционному стилю руководства. С высокойстепенью вероятности они будут эффективны в техситуациях, когда необходимо справляться с давлениеми уверенно добиваться успеха «здесь и сейчас», за счетэффективного выполнения оперативных задач. Однакоим следует учитывать, что будущий успех организациив не меньшей степени зависит от непрерывного потокаинноваций, которые помогут бизнесу предложитьновые решения, продукты и услуги, отвечающие новымпотребностям развивающихся рынков.



В данном разделе приводятся определения четырех основных задач руководителя и тех действий,которые направлены на решение этих задач.


ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧТО ДЕЛАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЭТОЙ ЗАДАЧИ?


Проведение критическогоанализа текущейситуации и разработкаидей, обеспечивающихпродвижение организации.

• Руководитель анализирует доступнуюинформацию и выявляет те области, в которыхнаиболее остро ощущается потребность визменениях.• Руководитель формулирует миссиюорганизации, разрабатывает привлекательноеи убедительное видение будущего, атакже намечает конкретную стратегию длядостижения требуемых результатов.


Убедительнаякоммуникация новыхцелей и стратегиидругим людям, а такжеспособность личноприспосабливаться кизменениям, которыевлечет за собой новаястратегия.

• Руководитель доносит до других людей своевидение, цели и стратегию их достижения,демонстрируя преимущества этих решений.• Руководитель убеждает окружающих иоказывает на них влияние, адаптируя свойстиль общения и добиваясь того, чтобы другиелюди принимали и разделяли новое видение истратегию.• Руководитель успешно справляетсяс давлением и напряжением, которыесопровождают изменения в организации.


Умение заручитьсяподдержкой командыза счет мотивации инаделения других людейполномочиями длявоплощения стратегии.

• Руководитель определяет оптимальныеспособы достижения поставленных целей.• Руководитель выявляет проблемы,волнующие людей, завоевывает довериеокружающих и заручается их поддержкой,чтобы преодолеть возникающие препятствия идостичь целей.• Руководитель мотивирует окружающих инаделяет их полномочиями, делегируя имответственность за действия, необходимые длядостижения намеченных целей.


Использованиеоперационнойэффективности и деловойхватки для успешнойреализации стратегии идостижения поставленныхцелей.

• Руководитель воплощает свое видение идостигает поставленных целей.• Руководитель добивается реальныхпоказателей и достижений, способствующихросту и развитию бизнеса.



В данном разделе приводятся подробные описания стилей управления, которые могут бытьхарактерны для разных людей в рамках каждой из четырех основных задач руководства. Описанияосновываются на модели менеджерского/лидерского подходов к управлению.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ СОЗДАНИИ СТРАТЕГИИ

РАЗРАБОТЧИКРазработчики, способные создать видение будущего,наиболее эффективны в тех ситуациях, в которыхнеобходима открытость для новых идей и опыта. Обычноони решают проблемы, преодолевают препятствия исправляются с трудностями за счет своей инновативностии креативности. Как правило, они поддерживают илинаправляют изменения, происходящие в организации.Однако их энтузиазм в отношении изменений зачастуюприводит к тому, что без внимания остаются позитивныестороны сохранения существующего положения дел.Кроме того, они не склонны уделять большое вниманиеколичественному анализу фактов и цифр и поэтомумогут упустить необходимость проверки своих идей нареалистичность и осуществимость.

ЛИДЕР-НОВАТОРЛидеры-новаторы добиваются успеха в разработке исоздании видения для организации, критически оцениваяимеющиеся данные. Они создают эффективные новыеидеи и концепции, позволяющие организации двигатьсявперед. Однако иногда они могут излишне углублятьсяв анализ ситуации, упуская из виду позитивные сторонысуществующего положения дел.

КОНСЕРВАТОРКонсерваторы наиболее продуктивно действуют вобстоятельствах, в которых они могут продолжатьпользоваться проверенными временем методами работы иотказываться от идей, ставящих под сомнение привычноеположение дел. Они в меньшей степени склонныпроводить количественный анализ фактов и цифр. Вбольшинстве случаев они применяют сложившиеся методыи способы работы для решения практических проблем вобласти своей профессиональной экспертизы и стремятсясохранить статус-кво.

АНАЛИТИКАналитикам свойственна критичность и интерес кизучению имеющихся фактов и данных. Они быстропроникают в суть сложных проблем и вопросов. Наиболееэффективно они действуют в ситуациях, требующихприменения сложившихся, проверенных методов иподходов, в то время как разработка новых идей иконцепций может оказаться для них существенно болеесложной задачей. Кроме того, в тех случаях, когда у нихнет четко обозначенных целей и задач, они склоннытратить излишнее время и силы на анализ ситуации.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ КОММУНИКАЦИИ ЦЕЛЕЙ

КОММУНИКАТОРКоммуникаторы уверенно взаимодействуют и продуктивносотрудничают с окружающими. Они получаютудовольствие от публичных выступлений, эффективнопредставляют другим людям новое видение илистратегию и обычно успешны в оказании влияния иубеждении людей. Однако им может быть непростопреодолеть трудности и совладать с влиянием стрессовыхфакторов, которые зачастую сопровождают изменения ворганизации.

ПРОВОДНИК ИЗМЕНЕНИЙПроводники изменений вдохновляют окружающих принятьновое видение будущего, цели и стратегию организации.Они легко и уверенно взаимодействуют с другимилюдьми, комфортно себя чувствуют, выступая публично,и эффективно и быстро устанавливают контакты иразвивают отношения. Действуя в стрессовых условиях,они сохраняют эффективность, а также передаютокружающим спокойствие и чувство уверенности. Тем неменее, они могут недооценивать трудности, с которыминекоторые из их коллег могут сталкиваться в процессеадаптации к изменениям.

СТОРОННИК СТАБИЛЬНОСТИСторонники стабильности наиболее эффективны, когдаусловия их работы статичны, а также в тех случаях, когдапостроение сети контактов и взаимодействие с людьмименее важно для достижения успеха. Они склоннысдержанно вести себя в ситуациях взаимодействия и нелюбят публичных выступлений, выбирая другие способыкоммуникации. Им может быть непросто справиться сдавлением и стрессом, вызванными организационнымиизменениями, однако их сфокусированностьпреимущественно на негативных аспектах ситуации можетспособствовать выявлению потенциальных проблем. Онисклонны вести себя последовательно и не оказываютдавления на окружающих, что может уравновесить исбалансировать воздействие более напористых подходов куправлению.

СТОРОННИК ИЗМЕНЕНИЙСторонники изменений сосредотачиваются наположительных сторонах происходящих изменений(например, нового видения будущего или стратегииорганизации) и эффективно реагируют на вызовы,которые эти изменения влекут за собой. В то же время дляних характерна сдержанность в социальных ситуациях,и поэтому они могут недостаточно эффективно доноситьдо окружающих свое позитивное восприятие будущего иупускать возможности убедить окружающих или оказатьна них необходимое влияние. Зачастую они предпочитаютне оказываться в центре общего внимания и могут нелюбить публичные выступления.



СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ОБЕСПЕЧЕНИИ ПОДДЕРЖКИ

ПРИНИМАЮЩИЙ РЕШЕНИЯПринимающие решения стремятся брать на себя рольи полномочия лидера, направлять и инициироватьдеятельность других людей, а также контролировать ихдействия и результаты. Они предпочитают не вовлекатьсяв личные проблемы окружающих, что может облегчитьдля них принятие трудных решений, затрагивающихинтересы других людей. Они в большей степенифокусируются на аспектах работы, связанных с решениемзадач, чем на отношениях с другими. Как следствие,они могут недооценить степень обеспокоенности другихлюдей в связи с новыми целями, задачами и стратегиями,что зачастую ограничивает ту поддержку своих идей ипредложений, которую они могут получить от других.

КОМАНДНЫЙ ЛИДЕРКомандные лидеры прислушиваются к мнениям другихлюдей и весьма проницательны в том, что касаетсянаиболее эффективных механизмов мотивирования людейи делегирования полномочий. Они склонны брать на себяроль и полномочия лидера, направлять и инициироватьдеятельность других людей, а также контролировать ихдействия и результаты. Им свойственно фокусироватьсяна людях и отношениях, что, в сочетании с готовностьюбрать на себя ответственность, помогает им заручатьсяподдержкой и доверием окружающих. Однако им можетбыть нелегко принимать непопулярные решения,способные затронуть интересы других людей.

ИНДИВИДУАЛИСТИндивидуалисты в гораздо большей степенифокусируются на аспектах работы, связанных с задачами,чем на отношениях с другими людьми. Они предпочитаютне вовлекаться в личные проблемы окружающих,но в тоже время не склонны действовать в жесткой,директивной манере. Они открыто выражают свое мнениеи зачастую стремятся играть в группе роль эксперта иликонсультанта, сохраняя независимость.

КОМАНДНЫЙ ИГРОККомандные игроки поддерживают своих коллег,проявляют уважение к окружающим и ставят на первоеместо проблемы других людей. Они понимают, какнаиболее эффективно мотивировать других людей икак заручиться их поддержкой. В то же время они судовольствием подчиняются чужому руководству, и этаособенность может ограничивать их способность активнонаправлять и инициировать действия других людей.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬПредприниматели наиболее эффективны, когда требуетсяпривнести в работу элемент конкуренции, особенно вкритической для бизнеса ситуации. Они предпочитаютгибко подходить к решению рабочих задач и поэтомумогут считать, что необходимость адаптироваться ксложившимся процессам и установленным процедурам- это некомфортное и ненужное ограничение. Их тяга ксоперничеству с другими людьми может поддерживатьсильный интерес к бизнес-процессам, коммерческим ифинансовым вопросам. Они склонны сосредотачиваться надостижении индивидуальных рабочих целей, однако приэтом они не всегда детально планируют то, каким образомможно достичь намеченных результатов.

ЧЕМПИОН БИЗНЕСАЧемпионы бизнеса сфокусированы на результатах,достижении своих рабочих целей и показателей,карьерном продвижении. Зачастую они демонстрируютглубокую заинтересованность в бизнесе, в коммерческихи финансовых вопросах. Они выявляют новыевозможности для развития бизнеса и эффективнореализуют их, действуя энергично и организованно.Иногда они бывают излишне поглощены деталями. Вцелом они обеспечивают бесперебойную и эффективнуюработу организации.

ИДЕАЛИСТИдеалисты предпочитают гибкий подход к решениюрабочих задач и настойчиво прикладывают усилиядля того, чтобы сохранить его. Необходимостьприменения более структурированных подходов они могутвоспринимать как источник ограничений и дискомфорта.Маловероятно, что наличие фактора конкуренции,как внутри организации, так и во внешней среде, илипризнание их заслуг будет побуждать их прилагатьбольше усилий в работе. Как следствие, они могут незамечать потенциальные коммерческие возможностиили не пользоваться ими. Однако спокойный темп игибкий стиль работы, характерный для идеалистов,уравновешивает более напористые подходы к управлениюи руководству.

РЕАЛИЗАТОРРеализаторы фокусируются на том, чтобы довести процессрешения рабочей задачи до получения результата.Им нравится следовать существующим процессам иустановленным процедурам, соблюдать стандарты,работать в систематической и организованной манере.В то же время они предпочитают одновременно решатьнесколько задач. Им может быть непросто отступить отранее утвержденных планов. Кроме того, их в меньшейстепени мотивируют конкуренция и личные достижения.Как следствие, они могут упускать из виду потенциальныекоммерческие возможности или же не пользоваться ими.



МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНКИПри составлении данного отчета использовались следующие источники информации:

Опросник / тест Дата Нормативная группа

Профессиональный личностный опросникOPQ32i RUS дд-мм-гггг РФ - Специалисты и менеджеры разного уровня

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ

Имя Фамилия Имя

Результаты OPQRP1=7, RP2=7, RP3=4, RP4=4, RP5=6, RP6=6, RP7=5, RP8=4, RP9=6, RP10=7, TS1=5, TS2=3,TS3=9, TS4=2, TS5=6, TS6=9, TS7=8, TS8=8, TS9=4, TS10=3, TS11=4, TS12=4, FE1=7, FE2=5, FE3=4,FE4=6, FE5=4, FE6=4, FE7=6, FE8=8, FE9=5, FE10=3, CNS=4

Отчет Отчет по стилям руководства v1.0RR

ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОТЧЕТЕ

Данный отчет создан с помощью интернет-системы SHLTOOLS®v.3. Он включает информацию из Профессионального

Личностного Опросника OPQ32TM

. Желательно использование данного отчета специалистами, прошедшими тренинги поприменению и интерпретации результатов прохождения опросника.

Вышеприведенный отчет выполнен на основе ответов респондента, и в значительной мере отражает содержание этихответов. При интерпретации результатов следует уделить особое внимание субъективной природе ответов респондента навопросы опросников.

Данный отчет получен электронными средствами, и пользователь может внести в него необходимые дополнения иизменения.

SHL Group Limited и ассоциированные с ней компании не могут гарантировать, что содержание этого отчета не подвергалоськаким-либо изменениям после его создания системой. Мы не несем ответственности никакого типа за последствияиспользования этого отчета, включая ответственность за халатное или небрежное использование.

www.shl.ru

© Business Psychologists Ltd. | SHL Russia & CIS

Этот отчет подготовлен компанией Business Psychologists Ltd. для своих клиентов и представляет собой интеллектуальнуюсобственность Business Psychologists Ltd. Business Psychologists Ltd. разрешает своим клиентам копировать, распространятьи хранить этот отчет только для своих внутренних и некоммерческих целей.

Все остальные права Business Psychologists Ltd. защищены.

SHL Russia&CIS -Business Psychologists Ltd.

127486, Россия, МоскваКоровинское шоссе, д. 10, строение 2

Тел.: +7 495 646 75 16E-mail: [email protected]

Филиал в Санкт-Петербурге197022, Россия, Санкт-Петербург,

ул. Профессора Попова,дом 37, литер А

Тел.: +7 812 332 1728E-mail: [email protected]

Филиал в Казахстане050009, Казахстан, Алматы

ул.Абая, 151/115тел. +7 727 334-1006

E-mail: [email protected]

Филиал в Украине01030, Украина, Киев

ул. БогданаХмельницкого, 52

тел. +380 44 383 67 70E-mail: [email protected]

http://www.shl.ru

opq32 Отчет по стилям руководстваžтчет_по... · 2019-12-23 · В...

Documents