optimización en la admisión de socios de la cooperativa de
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DECANATO DE POSGRADO
TESIS DE MAESTRÍA PARA OPTAR POR EL TITULO DE
Máster en Gerencia y Productividad
Optimización en la Admisión de Socios de la Cooperativa de Ahorros,
Créditos y Servicios Múltiples de los empleados de la Procuraduría General
de la República (COOPROGRAL, Inc.)
SUSTENTANTE:
Ana Elpidia Bautista Alcántara
2016-2078
ASESORA:
Dra. Iara V. Tejada
Santo Domingo, República Dominicana.
Julio 2019
ii
OPTIMIZACIÓN EN LA ADMISIÓN DE SOCIOS A UNA COOPERATIVA DE
AHORROS, CRÉDITOS Y SERVICIOS MÚLTIPLES (COOPROGRAL)
i
RESUMEN
Entendiendo que si se optimiza el proceso que se lleva a cabo actualmente para la
admisión de los socios se traduciría en mayores ingresos para la cooperativa, con
lo que se podrá brindar mejores condiciones a los socios y aumentar la
sostenibilidad de la misma en el tiempo, esta investigación tiene como objetivo
principal diseñar una propuesta para optimizar la admisión de socios a una
Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios Múltiples (COOPROGRAL). El trabajo
se presenta estructurado en tres capítulos, el primero presenta los aspectos
generales del sistema operativo de las cooperativos, incluyendo la cooperación
entre cooperativas, el compromiso con la comunidad, las políticas legales del
cooperativismo en la República Dominicana, la gestión de los procesos, la
estructura organizacional y los procesos de estandarización y medición. El segundo
consiste en la presentación del sistema de admisión de nuevos socios de la
Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios Múltiples (COOPROGRAL).,
incluyendo sus características generales, principios, marco legal, estructura,
diagnóstico, además de los resultados de las entrevistas y encuestas que fueron
aplicados a las autoridades y empleados de la cooperativa, y el análisis general de
los mismos. En el último se presenta la propuesta de mejora al proceso de admisión
de socios a la Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios Múltiples, presentando
de manera detallada sus objetivos, estrategias, actividades, cronograma de
actividades, presupuesto estimado y medidas de control. Finalmente se incluyen las
conclusiones más relevantes de la investigación, así como las fuentes bibliográficas
que fueron consultados para el desarrollo del mismo.
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ÍNDICE
Resumen i
Introducción 1
Capítulo I. Aspectos Generales del Sistema Operativo de las Cooperativas
1.1 Cooperación entre cooperativas 7
1.2 El compromiso con la comunidad 8
1.3 Políticas legales del cooperativismo en la República Dominicana 10
1.4 La gestión por procesos 17
1.4.1 Requisitos para la gestión por procesos 18
1.4.2 Los procesos y sus características 20
1.4.3 Conceptualización del mapa de procesos 21
1.4.4 La cadena de valor y el valor agregado 22
1.5 Gestión por procesos y estructura organizacional 25
1.6 Los procesos y su clasificación 27
1.7 Los procesos. Estandarización y medición 28
Capítulo II. Sistema de Admisión de nuevos socios de la Cooperativa de
Ahorros, Créditos y Servicios Múltiples (COOPROGRAL).
2.1 Características generales de la Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios
Múltiples de los empleados de la Procuraduría General de la República
(COOPROGRAL, INC.) 30
2.1.1 Fines y objetivos de COOPROGRAL 30
2.1.2 Visión de COOPROGRAL 32
2.1.3 Misión de COOPROGRAL 32
2.1.4 Valores de COOPROGRAL 32
2.2 Principios y Marco Legal de COOPROGRAL 33
2.3 Estructura del sistema de admisión de nuevos socios de la cooperativa de
ahorros, créditos y servicios múltiples (COOPROGRAL) 33
2.3.1 Ingreso, deberes y derechos de los socios de la COOPROGRAL 33
iii
2.4 Diagnóstico de necesidades que presenta la Cooperativa de Ahorros, Créditos
y Servicios Múltiples (COOPROGRAL) en los procesos de admisión que se
pueden solucionar con la propuesta de admisión 37
2.4.1 Programa operativo empleado en la estructura cooperativa para introducir
nuevos socios 37
2.4.1.1 Admisión de Socios 37
2.4.1.2 Requisitos obligatorios 37
2.4.1.3 Creación de Socios en el Sistema 39
2.4.2 Procedimientos de admisión de socios 39
2.4.3 Separación, retiro y reintegro de los socios 40
2.4.3.1 Devolución de sus haberes al socio retirado o excluido 41
2.4.3.2 Responsabilidades de los socios retirados o excluidos 41
2.4.3.3 Suspensión de derechos a los socios 41
2.4.3.4 Retiro voluntario del socio 42
2.5 Procesos que se siguen para dar alta a los socios 43
2.5.1 Procedimientos de Renuncia del Socio 43
2.6 Resultados de las entrevistas aplicadas a las autoridades de
COOPROGRAL 44
2.7 Resultados de las encuestas aplicadas a los empleados de admisión de
COOPROGRAL 45
2.8 Análisis general de los resultados 58
Capítulo III. Propuesta de mejoras al proceso de admisión de socios a la
Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios Múltiples (COOPROGRAL)
3.1 Generalidades del plan 60
3.2 Objetivos del plan 60
3.3 Estrategias del plan 61
3.4 Actividades propuestas para el plan 62
3.5 Cronograma de actividades 64
3.6 Presupuesto estimado 65
3.7 Medidas de control 65
iv
Conclusiones 66
Bibliografía 68
Apéndices 72
v
LISTADO DE TABLAS
Tabla Descripción Página No. No. 1 Distribución por sexo 45
2 Distribución por tiempo laborando en la empresa 46
3 La Cooperativa tiene un sistema de admisión definido por escrito 47
4 Le instruyeron en el proceso y los procedimientos para admitir un nuevo socio 48
5 Existe alguna forma para que el aspirante a socio pueda dar seguimiento a su
solicitud 49
6 Los procesos y trámites son sencillos y claros 50
7 Se le han presentado dificultades para dar entrada a un nuevo socio 51
8 Tipo de dificultad presentada 52
9 Cuando se le presentan dificultades recibe asistencia en tiempo oportuno 53
10 Considera que hay retrabajo en el proceso de admisión de nuevos socios 54
11 Qué entiende que se debe mejorar para hacer más efectivo el proceso de
admisión de los nuevos socios 55
12 El sistema le arroja la información necesaria para la validación final de la entrada
del nuevo socio 56
13 Calificación al proceso de admisión de los nuevos socios 1 es el mínimo, 5 es el
máximo 57
vi
LISTADO DE GRÁFICAS
Gráfica Descripción Página No. No
1 Distribución por sexo 45
2 Distribución por tiempo laborando en la empresa 46
3 La Cooperativa tiene un sistema de admisión definido por escrito 47
4 Le instruyeron en el proceso y los procedimientos para admitir un nuevo socio 48
5 Existe alguna forma para que el aspirante a socio pueda dar seguimiento a su
solicitud 49
6 Los procesos y trámites son sencillos y claros 50
7 Se le han presentado dificultades para dar entrada a un nuevo socio 51
8 Tipo de dificultad presentada 52
9 Cuando se le presentan dificultades recibe asistencia en tiempo oportuno 53
10 Considera que hay retrabajo en el proceso de admisión de nuevos socios 54
11 Qué entiende que se debe mejorar para hacer más efectivo el proceso de
admisión de los nuevos socios 55
12 El sistema le arroja la información necesaria para la validación final de la entrada
del nuevo socio 56
13 Calificación al proceso de admisión de los nuevos socios 1 es el mínimo, 5 es el
máximo 57
vii
LISTADO DE FIGURAS
Figuras Descripción Página No. No
1 Modelo de un Sistema de Gestión por Procesos 18
2 Mapa de Procesos 21
1
INTRODUCCIÓN
En América Latina surgieron los primeros emprendimientos cooperativos durante la
primera mitad del siglo XIX, principalmente en Argentina, Brasil, México y
Venezuela. A partir de las primeras décadas del siglo XX, el cooperativismo se fue
desarrollando gradualmente en el resto de los países de la región, según diferentes
influencias, como es el caso de inmigrantes europeos principalmente en el Cono
Sur, que promovieron las cooperativas de consumo, financieras y cajas de socorro
mutuo.
La Iglesia católica promovió el modelo cooperativo en los países de la región andina,
México y Centroamérica. Una tercera influencia han sido los gobiernos nacionales
que han promovido cooperativas de trabajo asociado, agrarias, de comercialización
y otros servicios, así como cooperativas de vivienda en Chile, República
Dominicana, Costa Rica, Colombia, El Salvador y Nicaragua, entre otros.
Finalmente, las organizaciones sindicales también tuvieron una influencia y un papel
importante en la promoción de las cooperativas para los trabajadores y sus familias
en países como Chile, Uruguay y Costa Rica. El cooperativismo se ha desarrollado
de diferentes maneras en todos los países de América Latina, en unos con mayor
fuerza y apoyo que en otros, pero en todos los casos el modelo ha tenido un fuerte
impacto económico y social.
Entre los años sesenta y ochenta, el cooperativismo tuvo un auge importante en la
mayoría de los países de la región, aunque en algunos fue reprimido por gobiernos
militares de esa época. A partir de la instalación de la Oficina Regional de la Alianza
Cooperativa Internacional (ACI) Américas en 1990, el cooperativismo en América
Latina inició una nueva etapa, en la cual se logró un mayor intercambio de
información y experiencias entre los movimientos cooperativos de todos los países,
existiendo en la actualidad diferentes redes de integración que se han ido
consolidando poco a poco durante los últimos años.
2
Sin embargo, a pesar del éxito logrado principalmente por las cooperativas
financieras, de seguros, de salud y de otros servicios, también se reconocen
debilidades de integración, de gobernabilidad y una baja capacidad de incidencia,
lo que debilita las posibilidades de proyectar una mejor imagen del movimiento
cooperativo en la mayoría de los países.
Desde hace varias décadas, la Organización International del Trabajo (OIT) y la ACI
Américas apoyan el desarrollo cooperativo en la región como estrategia de lucha
contra la pobreza, la promoción de la inclusión social y el trabajo digno o decente.
Este trabajo adquiere mayor fuerza a partir del 20 de junio de 2002, cuando se
adopta la Recomendación 193 de la OIT sobre la promoción de las cooperativas en
la 90ª Conferencia Internacional del Trabajo de la OIT.
No obstante, y a pesar de estas debilidades, el cooperativismo de la región
representa un sector de la economía social —entre el sector público y el sector
privado— en constante crecimiento. En Argentina existen más de 12.000
cooperativas que representan alrededor de diez millones de cooperativistas. En
Brasil, la Organización de Cooperativas de Brasil (OCB) tiene 6.652 cooperativas
con nueve millones de miembros y genera cerca de 300.000 empleos directos.
En Bolivia solo las cooperativas mineras generan alrededor de 100.000 empleos.
En la región de América Latina, a pesar de no contar con estadísticas exhaustivas,
se puede resaltar que las 13.000 cooperativas afiliadas a la ACI Américas
representan a más de 32 millones de ciudadanos y trabajadores.
Sin duda hoy en día, a pesar de su “relativa invisibilidad” en las políticas públicas
nacionales, las cooperativas son un modelo de desarrollo en cada localidad en la
que actúan, generando empleos directos e indirectos, creando mecanismos de
ayuda mutua y protección social, permitiendo el acceso a productos financieros para
la población excluida del sistema bancario tradicional y facilitando el acceso a
mercados de exportación, en particular para los productores más vulnerables.
3
En varios países los sectores cooperativistas representan una organización social,
junto con otros movimientos (campesinos, indígenas y sindicatos) que promueven
la solidaridad, la inclusión social y los derechos humanos y laborales. Por último, las
Naciones Unidas declaró el año 2012 como Año Internacional de las Cooperativas,
lo que representa un excelente espacio y una magnífica oportunidad para relanzar
el potencial económico y social del cooperativismo a partir de sus principios y
valores.
La Oficina Regional de la OIT para América Latina y el Caribe y la Oficina Regional
de la ACI Américas presentan este estudio sobre el cooperativismo latinoamericano
para favorecer un debate sobre el aporte real del cooperativismo al desarrollo
económico y social en el continente e incentivar una nueva etapa de fortalecimiento
del cooperativismo en la región.
La cooperación entre cooperativas y otras formas solidarias, surge como la
necesidad de integrar las operaciones de la organización con otras empresas de
similar naturaleza de forma que se desarrollen actividades, alianzas y negocios que
permitan el ofrecimiento de mejores servicios o el acceso a mejores precios para
los asociados.
Por otro lado, una primera etapa de la intercooperación es la que se ubica en el
ámbito de las empresas cooperativas, pero también es posible mediante el
desarrollo de alianzas con otros sectores productivos. En última instancia, de lo que
se trata es de extender la cooperación. No sólo se coopera al interior de la
organización sino hacia afuera, con otras organizaciones, con otros individuos que
también tienen necesidades y cuentan con servicios para satisfacerlas. La
interoperación significa, entonces, crear sinergias con otras cooperativas y
organizaciones.
La Cooperativa de Ahorro, Crédito y Servicios Múltiples de los Empleados de la
Procuraduría General de la República, Inc. (COOPRGRAL), es una entidad que fue
4
constituida en el año 1999 amparado en la Ley 127/64 sobre Asociación
Cooperativas. Dentro de sus principales objetivos se encuentra el fomento entre los
asociados al sistema cooperativo en todas sus formas, como son aportes de capital
de ahorros, préstamos, consumo, producción, seguros, salud, vivienda, educación
y otras actividades afines (COOPRGRAL, 2013).
En el Art. 4 de sus Estatutos Sociales, aprobado por los socios delegados en el año
2013, se establecen los requisitos para que una persona sea admitida en esta
entidad cooperativa, y se citan los siguientes: funcionarios y empleados de la
Procuraduría General de la Republica; pensionados y jubilados; empleados de la
Cooperativa; y; miembros de los Organismos Castrenses al servicio de la
Procuraduría General de la República (COOPROGRAL, 2013).
Sin embargo, y a pesar de lo que establece dicho artículo, la admisión de nuevos
socios no cuenta con la eficiencia que requieren los nuevos tiempos. Dentro de los
problemas que se pueden citar están el dimensionamiento de la institución,
mantenimiento de la democracia del cooperativismo, el dinamismo y la participación
de los socios, entre otros.
A estos se le suman de manera puntual, que cuando se está realizando la admisión,
los socios no suelen llenar todas las informaciones requeridas en el formulario para
que sean admitidos de forma correcta, por lo que se entiende que el mismo, que es
por donde empieza su afiliación a la cooperativa, no se adecuan a las necesidades
de miles de empleados públicos que desearían pertenecer a este sistema.
Otra situación es el hecho de que empleados que pertenecen a la Procuraduría
General de la República (PGR), en diferentes puntos de la geografía nacional, no
pueden tener acceso a la cooperativa cuando más lo necesitan de forma inmediata,
ya que la entidad no cuenta con los mecanismos necesarios para dar respuesta y
soluciones inmediatas a dichos requerimientos.
5
El Art. 11 de la Ley 127-64 (1964) establece que “pueden formar parte de las
Cooperativas, las personas jurídicas que no persigan fines de lucro y cuyos
propósitos mantengan afinidad con los del Movimiento Cooperativista”, lo que
motiva a querer plantearse, porque la Cooperativa de Ahorro, Crédito y Servicios
Múltiples de los Empleados de la Procuraduría General de la República, Inc.
(COOPRGRAL) no admite a socios de otras instituciones del Estado, pues existe
una garantía de cobro de las cuotas correspondientes a través de la nómina estatal
ineludible.
La ventaja que tiene la Cooperativa de Ahorro, Crédito y Servicios Múltiples de los
Empleados de la Procuraduría General de la República, Inc. (COOPRGRAL) es que,
a mayor número de socios, mayor incremento de los activos va a tener la institución,
a mediano y largo plazo, lo que beneficia en gran medida a los mismos asociados.
Por eso, se hace eminentemente de suma importancia realizar una captación de
socios efectiva en todas las diferentes dependencias que dispone la Procuraduría
General de la República de manera tal que no quede ni un solo empleado público
fuera de la COOPROGRAL.
Se entiende que el sistema de admisión de socios debe ser evaluado y analizado a
profundidad, para que sufra las modificaciones necesarias, que se adecue la
infraestructura y las políticas que les permitan a otros aspirantes a pertenecer a la
COOPROGRAL, una entidad que, a casi dos décadas, ha demostrado estabilidad
financiera, niveles de cumplimiento de las normativas legales eficientes, y garantía
de la inversión de quienes confían en su capacidad de reserva.
Partiendo de todo ello, se desarrolla esta investigación que tiene como objetivo
general que diseñar una propuesta para optimizar la admisión de socios a una
Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios Múltiples (COOPROGRAL), del cual
se desprenden como objetivos específicos los siguientes:
6
(1) Conocer el sistema operativo de la cooperativa para optimizar los procesos de
admisiones; (2) Evaluar la estructura del sistema de admisión de nuevos socios de
la Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios Múltiples (COOPROGRAL); y (4)
Proponer mejoras al proceso de admisión de socios de la Cooperativa de Ahorros,
Créditos y Servicios Múltiples (COOPROGRAL).
El desarrollo de este estudio se desarrolló haciendo uso de una metodología que
considera la investigación de tipo exploratorio, descriptivo y explicativa, haciendo
uso de los métodos de observación, inductivo, deductivo y analítico. Las técnicas
empleadas fueron la observación, la entrevista, la encuesta y la revisión
documental.
Los resultados de la investigación se presentan organizados en tres capítulos, que
dan respuesta a cada uno de los objetivos planeados, un primer capítulo titulado
aspectos generales del sistema operativo de las cooperativas, el cual incluye la
postura de los autores expertos en el tema.
El segundo capítulo es la presentación del Sistema de Admisión de nuevos socios
de la Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios Múltiples (COOPROGRAL),
desde las características generales de la empresa, hasta la estructura de admisión
y las respuestas de las autoridades y empleados suministradas en los instrumentos
aplicados.
El tercer capítulo es el desarrollo de la propuesta de mejoras al proceso de admisión
de socios a la Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios
Múltiples (COOPROGRAL), el cual busca que el proceso de aprobación o rechazo
de la admisión del socio asegure la sostenibilidad de la COOPROGRAL en el
tiempo. Finalmente se presentan las conclusiones más relevantes y las fuentes
bibliográficas que fueron consultadas.
7
CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES DEL SISTEMA OPERATIVO
DE LAS COOPERATIVAS
Las cooperativas se encuentran inmersas en un mundo competitivo que se rige por
las reglas del sistema capitalista que, con distintas limitaciones, acepta las pautas
de funcionamiento de los mercados, planteándoles la necesidad de cumplir con los
principios y valores que constituyen su identidad, siendo eficientes y competitivos
en un contexto caracterizado por el cambio continuo. La gestión de las mismas debe
estar al servicio del público que la compone, y la forma en que lo hace depende de
los objetivos y valores perseguidos, influidos por las políticas implementadas por
sus dirigentes de la organización. A continuación, se presentan los aspectos
generales del sistema operativo de las cooperativas.
1.1 Cooperación entre cooperativas
El desarrollo de los principios cooperativos promueve de forma eficaz el crecimiento
de la empresa, tanto al interior de sus asociados y componentes estructurales, como
hacia el exterior de la organización mediante la generación de alianzas y estrategias
de interoperación sectorial (Molina, 2003).
“La cooperación entre cooperativas y otras formas solidarias, surge como la necesidad de integrar las operaciones de la organización con otras empresas de similar naturaleza de forma que se desarrollen actividades, alianzas y negocios que permitan el ofrecimiento de mejores servicios o el acceso a mejores precios para los asociados. Una primera etapa de la intercooperación es la que se ubica en el ámbito de las empresas cooperativas, pero también es posible mediante el desarrollo de alianzas con otros sectores productivos. En última instancia, de lo que se trata es de extender la cooperación. No sólo se coopera al interior de la organización sino hacia afuera, con otras organizaciones, con otros individuos que también tienen necesidades y cuentan con servicios para satisfacerlas. La interoperación significa, entonces, crear sinergias con otras cooperativas y organizaciones” (p. 12).
8
De acuerdo con Molina (2003), este principio también tiene relación con el modo de
gestión, fundamento distintivo de la cooperativa, el cual busca gestionar el servicio
a partir del empoderamiento de los grupos que tienen interés en la cooperativa, esto
es, hacerlos partícipes de la vida de la organización, realizar alianzas estratégicas,
negocios solidarios en formas de cadenas de valor, actividades asociativas y
circuitos económicos, desarrollando así nuevos productos y servicios de beneficio,
tanto para asociados, como para los mismos grupos de interés.
La interoperación también se refiere a la asociación a otras formas cooperativas de
distinto grado donde se logre la representación gremial y la defensa de los intereses
de cada sector; intercooperar es tener representación ante los estamentos
gubernamentales, políticos y económicos (Molina, 2003).
El profesor Michel Lafleur de la Universidad de Sherbrooke en Canadá, plantea la
intercooperación como un desafío de la gestión cooperativa (Bucheli, 2007; 14:
“A nivel estructural, los reagrupamientos de cooperativas, en federación o en confederación, según su sector, procuran invertir la estructura jerárquica tradicional y la visión tradicional de las Unidades de Negocios Estratégicos (une). Son las cooperativas de base las propietarias de la “oficina jefe” o de la “oficina central”, y no al inverso como en las empresas tradicionales. Con esta jerarquía invertida, las cooperativas se reagrupan por sector con el fin de controlar una nueva organización y de ofrecer una serie de servicios, de mejorar sus costos, de realizar economías de escala, etcétera (p. 14).
La cooperación entre cooperativas surge entonces como uno de los principios que
asegura la extensión de la cooperación hacia otros niveles de impacto. Cada
cooperativa y, en general, cada organización debe tener la capacidad de
intercooperar para generar mejores condiciones de bienestar y prosperidad.
1.2 El compromiso con la comunidad
Guerra (2004) refiere que existen muchas formas de compromiso con la comunidad
desde la acción cooperativa, la mejor expresión de ello es el ejercicio continuo,
implícito y permanente de acciones socialmente responsables.
9
Según Guerra (2004), durante los últimos años, las reflexiones sobre
Responsabilidad Social Empresarial han sido el elemento central de múltiples
escenarios. Empresarios privados, gobierno, academia y otros actores de la
sociedad, se han dado a la tarea de presentar sus avances y resultados sobre esta
materia además de aportar importantes conceptos y discusiones sobre lo que es,
debería ser y definitivamente no es la Responsabilidad Social Empresarial.
Hoy, contrario a lo que sucedía en décadas pasadas, podemos observar ciertas
acciones de las empresas lucrativas encaminadas a generar bienestar a distintos
grupos poblacionales mediante auxilios económicos, campañas educativas,
donaciones para la salud y promoción de la recreación, todas estas acciones
desarrolladas como efectos de una política de actuar y repercutir de forma
responsable en la sociedad.
Es por ello que Coque (2004) propone que:
“Sea cual fuere el propósito de estas acciones, es evidente que se están presentando resultados interesantes en la comunidad que de muchas maneras logran mitigar los impactos negativos del actuar empresarial; pero desafortunadamente, en la mayoría de casos estas acciones apenas llegan a algunos sectores durante tiempos definidos y recursos limitados” (p. 36).
Si revisamos el deber ser de las organizaciones cooperativas podemos precisar, sin
duda alguna, que la responsabilidad social no es un elemento nuevo en el accionar
cotidiano de estas formas empresariales.
De acuerdo con Ramírez (2002), es esta responsabilidad la característica implícita,
permanente y legítima que les permite a las cooperativas, fondos de empleados,
asociaciones mutuales y de más formas de economía solidaria, generar bienestar
de forma permanente para sus asociados, empleados y comunidad en general,
manteniendo un equilibrio constante entre las funciones económica y social.
10
Según Bucheli (2007), todo el ejercicio que realiza una cooperativa es
responsabilidad social empresarial. Esta es la esencia de las empresas de
economía solidaria. Este es un valor legítimo e implícito que requiere del
reconocimiento de todos los actores involucrados. Asociados, directivos, gerentes y
empleados deben saber que la gestión cooperativa está al servicio de la sociedad
y, por lo tanto, deben velar por el desarrollo integral de la organización en todas sus
dimensiones y en todas sus relaciones.
“La responsabilidad social es el punto de partida y desarrollo de todas las empresas cooperativas y no el punto final, como sucede en otras formas empresariales. Siendo las cooperativas entidades cuyo propósito es el servicio, su desarrollo debe ser un ejemplo claro de la responsabilidad empresarial y su impacto debe llegar a satisfacer, no sólo a las bases sociales sino a la sociedad en general” (p. 36).
Algunos textos, como es el caso de Arriagada (2003), define a la responsabilidad
social empresarial desde la perspectiva de ayuda, donación o auxilio. Otros, como
Guerra (2004) precisan este ejercicio como la capacidad de la empresa de compartir
la vida e historia de la sociedad en la que está inserta. Pero, en resumen, la
responsabilidad social en la organización cooperativa se considera como un reto y
una estrategia de acción permanente que contribuye al desarrollo de la gestión
socio-empresarial, la generación de calidad de vida para cada asociado y la
sostenibilidad de la empresa en el tiempo. En síntesis, para Rojas (2007), la acción
colectiva expresada en la cooperativa impacta sobre la comunidad como elemento
implícito de gestión. No se podría entender una empresa dedicada a la cooperación
que no desarrolle tales acciones en todos sus entornos.
1.3 Políticas legales del Cooperativismo en la República Dominicana
Para hablar de cooperativas en República Dominicana, hay que hacer referencia a
la Lay 127-64 del 27 de enero de 1964, en la cual se define como cooperativas a
las sociedades de personas naturales y jurídicas sin fines de lucro que reúnan las
siguientes condiciones (Ley No. 127-64):
11
a) Funcionar conforme al principio del derecho de igualdad entre sus miembros.
b) Funcionar con número variable de asociados, nunca inferior a quince; y de
acuerdo con las disposiciones reglamentarias aplicables a los diferentes tipos de
cooperativas.
c) Tener capital variable y duración indefinida.
d) No perseguir fines de lucro.
e) Conceder a cada asociado un sólo voto.
f) Procurar el mejoramiento social y económico de sus asociados mediante la acción
conjunta de éstos en una obra colectiva.
g) Repartir sus rendimientos o excedentes netos a prorrata entre los asociados de
acuerdo con el monto de las operaciones realizadas con la Sociedad.
h) Mantener y aplicar las bases universales del cooperativismo conocidas como
"PRINCIPIOS ROCHDALES".
i) No conceder ventajas ni privilegio alguno a los iniciadores, fundadores y
directores, ni preferencia a parte alguna de capital.
j) Disponer con claridad la responsabilidad limitada de cada socio.
Por otro lado, indica que sólo serán Sociedades Cooperativas las que funcionen de
acuerdo con esta Ley, por tanto, queda prohibido que las sociedades e individuos
no sujetos a las disposiciones de esta Ley usen en su razón social las palabras
"Cooperativas", "Cooperativismo", "Cooperación" o "Cooperadores" que pudieran
inducir a creer que se trata de una Sociedad Cooperativa.
12
La autorización para el funcionamiento de las Cooperativas no confiere otras
prerrogativas que las expresamente establecidas por la Ley y en consecuencia ni la
fijación de un determinado campo de operaciones, ni las actividades concretas que
las sociedades puedan realizar, conceden a esta o a sus miembros derechos de
exclusividad.
Las Sociedades Cooperativas no deberán desarrollar actividades distintas de
aquellas para las que están legalmente autorizadas, ni se les autorizará actividades
conexas. Las Sociedades Cooperativas no podrán pertenecer ni a la Cámara de
Comercio ni a las Asociaciones de Comerciantes o de Productores. La Constitución
de las Sociedades Cooperativas deberá hacerse mediante Asamblea General que
celebren los interesados. En esta Asamblea se aprobará, en forma expresa, los
Estatutos que regirán la vida de la Cooperativa y se elegirá a los integrantes de los
cuerpos directivos (Ley No. 127-64).
De acuerdo con la (Ley No. 127-64), los Estatutos aprobados contendrán entre otras
disposiciones las siguientes:
a) Nombre y domicilio de la cooperativa;
b) Objeto de la Cooperativa, expresando con precisión cada una de las actividades
que deberá desarrollar, así como las reglas a que deberán sujetarse aquéllas y
su posible campo de operaciones;
c) Régimen de responsabilidad limitada;
d) Forma de constituir o incrementar el capital social, valor de los certificados de
aportación, forma de pago y devolución de su valor, así como evaluación de los
bienes y derechos en caso de que se aporten;
e) Requisitos para la admisión; retiro voluntario y exclusión de los socios;
13
f) Forma de constituir los fondos de reserva, su monto, su objeto y reglas para su
aplicación;
g) Duración del ejercicio económico que no deberá ser mayor de un año;
h) Deberes y derechos de los asociados, enumerando con precisión y claridad las
garantías e igualdad absoluta de ellos;
i) Mínimo de capital pagado para iniciar operaciones;
j) Manera como serán administrados y fiscalizados los negocios y estableciendo los
organismos y definiendo su formación, duración y atribuciones con claridad y
minuciosidad;
k) El modo de convocar a asambleas ordinarias y extraordinarias y la mayoría
necesaria para la validez de sus deliberaciones y acuerdos; l) Forma en que el
personal que tenga a su cargo fondos y bienes deberá garantizar su manejo;
ll) Reglas para la disolución y liquidación de la cooperativa; m) La forma de transmitir
los certificados de aportación y las limitaciones que al efecto se estipulen;
n) Término dentro del cual se reunirá la Asamblea General después del ejercicio
social para elegir los funcionarios y órganos administrativos de la cooperativa; para
conocer de la rendición de cuentas, distribución de excedentes, inventarios,
balances, memorias y, en general, para considerar todos los asuntos sobre los
cuales dicha Asamblea tenga jurisdicción (p.1).
La convocatoria y la realización de la Asamblea, así como el estatuto aprobado
deberán llegar los requisitos que esta Ley y su Reglamento señalen. Artículo 9 Las
cooperativas que se constituyan de acuerdo a lo establecido en el Artículo 7. podrán
gozar de personalidad jurídica y de los demás beneficios de esta Ley, en virtud de
14
un derecho de incorporación que dictará el Poder Ejecutivo, a solicitud de un
funcionariado de la misma dirigida por la vía del Instituto de Desarrollo y Crédito
Cooperativo.
El Reglamento de esta Ley indicará los requisitos y trámites complementos a seguir
por las cooperativas, tanto para su constitución e incorporación, como para la
modificación de sus Estatutos.
En cuanto a los asociados. Para pertenecer a una Cooperativa se requiere: a) Ser
mayor de edad o legalmente emancipado, excepto si se trata de los miembros de
las Cooperativas Juveniles y de las Cooperativas de Crédito y Ahorro; b) Reunir los
requisitos y condiciones exigidos en esta Ley, su Reglamento y los Estatutos de la
Sociedad. Pueden formar parte de las Cooperativas las personas jurídicas que no
persigan fines de lucro y cuyos propósitos mantengan afinidad con los del
Movimiento Cooperativista (Ley No. 127-64).
No se podrán constituir en forma cooperativas, ni se le concederá personalidad
jurídica, a ningún grupo de personas físicas o morales, excepción esta última de las
propias cooperativas, que tengan el propósito de servir de intermediarios lucrativos
entre consumidores y productores en la fase de distribución de bienes y servicios
dentro del proceso económico. No podrá suprimirse el derecho de retiro voluntario
de los socios de las Cooperativas. Será nula toda disposición que implique renuncia
de sus derechos, pero los estatutos deben establecer requisitos y reglas para el
retiro.
El asociado dimitente o excluido por cualquier causa no tiene derecho a las reservas
ni a la valorización del capital; sino únicamente al monto de sus certificados de
aportación y a la parte proporcional del excedente acumulado por el uso que haya
hecho de la sociedad hasta el momento en que su retiro haya sido aprobado.
15
Respecto al Reglamento para la aplicación de la Ley 127-64. Describe que se
entenderán como bases universales del cooperativismo las siguientes:
a) Ingreso y retiro voluntario;
b) Igualdad de derecho de los socios;
c) Derecho de cada socio a votar, elegir y ser elegido mediante un voto por persona;
pudiendo las federaciones establecer en sus estatutos un sistema mediante el cual
se concede más de un voto por cooperativa o distrito tomando como base el número
de sus afiliados activos en cada unidad y/o el volumen de operaciones con la unidad
matriz;
d) Interés limitado sobre el capital aportado por cada socio, nunca mayor del 5% por
ciento anual. Las cooperativas podrán pagar un interés mayor sobre los depósitos
a plazo fijo o depósitos a la vista solamente devengaran intereses los certificados
de aportación pagados en su totalidad, con excepción de las cooperativas de ahorro
y crédito las cuales pagaran los intereses correspondientes desde el día primero del
mes siguiente a aquel en que se recibe dinero de los socios, bien sea como depósito
o como aportación de capital. Cualquier tipo de cooperativa puede decidir si paga o
no intereses sobre su capital mediante acuerdo de una asamblea ordinaria de
socios;
e) Devolución de los excedentes netos en proporción al volumen de operaciones o
al trabajo aportado en la cooperativa por cada socio;
f) Neutralidad política, religiosa y racial. Ninguna cooperativa podrá negar a un
solicitante ingreso por su afiliación política, su religión o color, prohibiéndose por el
presente Decreto el uso de los bienes y facilidades de las cooperativas para actos
políticos o religiosos de cualquier índole, así como también se prohíbe la exhibición
de afiches, retratos, anuncios, emblemas y símbolos de carácter políticos o
religioso, o que puedan ser vejatorios para cualquier grupo racial;
16
g) Educación constante pagada principalmente por los propios cooperativistas,
quienes serán los llamados a orientarla y conducirla de acuerdo con sus objetivos e
ideales;
h) Integración entre cooperativas. Es obligación de toda cooperativa crear el
ambiente de colaboración necesaria para que el cooperativismo se desarrolle
únicamente. La competencia se considera contraria al espíritu del movimiento
cooperativo (p.3).
Otro punto que deja claro es que se entenderá por responsabilidad limitada, el que
los socios de una cooperativa reconocida bajo la referida ley no responderán de los
actos y acciones de su Cooperativa más allá de sus aportaciones en capital;
excepción hecha cuando un socio garantice o valúe, solo y solidariamente, con sus
bienes las obligaciones de la cooperativa ante terceros, o cuando la cooperativa le
conceda créditos garantizados con bienes, en cuyo caso se extiende la
responsabilidad a los bienes dados en garantía, procediéndose entonces de
acuerdo con el derecho común.
Cuando una cooperativa desee desarrollar actividades distintas de aquellas para las
cuales está legalmente autorizada, deberá:
a) Preparar un estudio técnico de viabilidad de las nuevas actividades distintas de
aquellas para probar que estas no ponen en peligro la estabilidad de la cooperativa.
b) Remitir al Instituto de Desarrollo y Crédito Cooperativo (IDECOOP), dicho estudio
junto con una propuesta de enmienda al Estatuto de la Cooperativa que facilitaría
las nuevas actividades, y copia del acta de la reunión del Consejo de Administración
donde se acordó proponer las enmiendas del Estatuto.
c) Solicitar la autorización del Instituto de Desarrollo y Crédito Cooperativo
(IDECOOP), para las enmiendas propuestas y para las nuevas actividades.
17
d) Una vez recibida dicha Autorización del Instituto de Desarrollo y Crédito
Cooperativo (IDECOOP), convocar a una Asamblea para enmendar los Estatutos
según lo disponen los propios Estatutos para esos casos (Reglamento para la
Aplicación de la Ley No. 127).
Las Cooperativas que deseen entrar en nuevas actividades en adición a las que
realizan, si están autorizadas para ello desde su reconocimiento oficial, podrán
hacerlo, limitándose únicamente a notificarlas anticipadamente al Instituto de
Desarrollo y Crédito Cooperativo (IDECOOP), su plan de operaciones y la fecha de
inicio de las mismas. Según Radrigán (2004), las cooperativas deberán establecer
y mantener un sistema de contabilidad adecuado y por departamentos que permita
a los interesados evaluar la eficiencia de cada actividad por separada.
1.4 La Gestión por Procesos
Según Dávila (2004) la gestión por procesos es una forma de organización diferente
de la clásica organización funcional y en el que prima la visión del cliente sobre las
actividades de la organización. Los procesos así divididos son gestionados de modo
estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
De igual forma, continúa resaltando que la gestión por procesos se fundamenta en
la asignación de directivos con la responsabilidad de cada uno de los procesos de
la empresa, y subyace un cambio cultural y paradigmático. Por tanto, el paradigma
jerarquía se ha de remplazar por cliente y el departamento por proceso; todo ello ha
de verse reflejado en la estructura organizativa.
En otro aspecto Aldana (2011) señala como principio de gestión de la calidad, el
enfoque por procesos se constituye en uno de los pilares de la administración por
calidad. Nace en IBM y ha evolucionado día a día hasta convertirse en metodología
en la norma técnica ISO 9001: 2000 ajustada en el año 2008, la cual apunta a los
sistemas de calidad tomando en cuenta la forma de alcanzar resultados de manera
18
más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso.
En ese mismo sentido, un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un
sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensión y el
cumplimiento de los requisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en
términos que aporten valor, c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia
del proceso, y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas. Mediante la Gestión por Procesos se establece un control continuo de los
diferentes procesos que forman parte del Sistema de Gestión de Calidad como se
muestra en la Figura No.1:
Figura No. 1. Modelo de un Sistema de Gestión por Procesos
Fuente: ISO 9001: 2008.
1.4.1 Requisitos para la Gestión por Procesos
Para la implementación de los procesos, Álvarez, et.al. (2009), mencionan la
importancia que tiene:
19
1) recopilar información de los clientes internos y externos acerca de las necesidades de nuestros procesos, para lo cual es importante 2) desarrollar reuniones con los diferentes miembros de la organización para determinar las necesidades del contexto en donde se estén levantando los procesos, lo anterior con el fin de tomar acciones referentes a las conclusiones que se generen en estas reuniones. Lo anterior permite: determinar lo pertinente que son las acciones y los procesos que se están desarrollando al interior de la organización, lo que facilita, tomar medidas que contribuyan con el mejoramiento de los procesos asociados con el sistema de Gestión de la Calidad Implantado.
En este sentido, Pérez (2004) con el fin de generar compromiso, cambios y
orientación en los procesos, considera necesario establecer las siguientes
actividades, como condiciones determinantes para implementar los procesos
• Grupos de trabajo entre todos los proveedores de los procesos, los clientes
y el responsable de los procesos.
• Una agenda de trabajo en donde se establezca una visión compartida para
la cooperación de todos los interesados y mejoras en los procesos.
• Una visión sistémica del proceso, especificando las diferentes actividades,
especificaciones, las comunicaciones y las aprobaciones por los diferentes
niveles jerárquicos asociados con el proceso.
• Una descripción detallada de los diferentes pasos y actividades que
involucren a los proveedores del proceso.
• Una lista de las herramientas específicas de calidad y gestión (QFD, Seis
Sigma, etc.) u operaciones que serán diferentes para cada proveedor o
cliente, con las cuales se apoyarán los procesos.
• Una estimación del valor perdido como consecuencia de un proceso mal
concebido y desarrollado.
20
Según la Norma ISO 9001:2008, se debe establecer cuál sería la ganancia si todos
participan y se comprometen con las nuevas actividades del proceso. Cuál sería la
perdida si un proceso no se integra al sistema diseñado.
A partir del concepto tradicional de organización como un sistema de personas que
mediante una estructura de operación y utilizando métodos de trabajo y servicio
claramente definidos, se orientan al cumplimiento de una misión que involucra la
creación de valor para sus grupos de interés e influencia (accionistas, clientes,
empleados, sociedad, etc.), todos los integrantes de la organización deben conocer
los conceptos, principios y elementos de la calidad y del enfoque por procesos a
nivel personal, y comprender el eslogan “Mi cliente es el proceso siguiente”, premisa
del enfoque por procesos.
1.4.2 Los procesos y sus características
En cuanto a cómo se caracterizan los procesos Aldana (2011) explica que: Deben
ser identificados y documentados: deben ser comunicados, entendidos y seguidos
consistentemente, y sus requerimientos y mediciones deben ser establecidos con
claridad y en forma oportuna. Además, han de estar articulados a metas y fines.
Deben tener un nivel de estabilidad, que asegure el seguimiento para obtener los
resultados programados. Son consistentes; es decir, además de políticas y
estrategias poseen objetivos, se enmarcan en límites, tienen dueño y responsables,
poseen clientes y proveedores y responden a normatividades.
También hizo referencia a que se estandarizan mediante un compromiso escrito,
hecho de mutuo acuerdo. La estandarización reduce las causas de variabilidad de
los procesos. Crean valor a partir de la relación cliente-proveedor. En este sentido
las diferentes formas de modelar un proceso al interior de la organización son
determinantes para contar con herramientas que permitan establecer las metas al
interior de cada área, de igual forma nos permite planear el trabajo diario, lo cual
hace posible que se puedan gerenciar los resultados al interior de la organización.
21
1.4.3 Conceptualización del mapa de procesos
Fontalvo y Vergara (2010) afirman que el mapa de procesos es la herramienta por
excelencia que permite a las organizaciones asegurar la integración sistémica de
los procesos para garantizar la satisfacción de los clientes y de la sociedad en
general. El mapa de procesos origina de manera visual y práctica el conjunto de
procesos y sus relaciones entre sí para garantizar el compromiso de la organización
en asegurar el cumplimiento de la promesa de valor para los clientes.
Figura No.2. Mapa de Procesos
Fuente: Aldana de Vega, L. A. (2011). Administración por Calidad. Bogotá, Colombia: Alfaomega
Colombiana S.A.
Aldana (2011) explica que esta forma de visualizar la estructura de la empresa, en
la medida en que es comprendida por todos (Ver Figura No.2):
• Proporciona una visión sistémica de la empresa.
• Facilita la comprensión de las relaciones causa-efecto, permitiendo la
identificación de indicadores para la gestión eficaz de los procesos.
22
• Al representar juntos a los procesos generadores de ingresos y de coste,
permite valorar el coste real del producto basándose en las actividades
inductoras de coste.
• Facilita la comprensión de la orientación de la empresa hacia el cliente.
• Permite entender mejor el rol de cada uno para conseguir los objetivos de
empresa y de cliente.
1.4.4 La cadena de valor y el valor agregado
Para Harrington (1996) las organizaciones que se fundamentan en el desarrollo del
valor se enfocan en mejorar sus procesos para generar el máximo valor a sus
clientes, colaboradores, accionistas, proveedores y a la comunidad en general. El
sistema de gestión que se administra con el enfoque por procesos aporta valor
agregado a la organización en general o un valor total agregado que se desprende
de los valores agregados individuales, pues el sistema está integrado por procesos
(valores individuales) que la atraviesan y que hacen posible entregar un producto o
un servicio de calidad.
La administración por calidad, a partir de un enfoque por procesos, propone la
estructuración de los procesos de la organización de una manera priorizada, lógica
e interdependiente, teniendo en cuenta las entradas (identificación de intereses y
necesidades de los clientes) y las salidas (la satisfacción de los intereses y
necesidades). De esta manera se genera valor agregado.
Las actividades del valor agregado real son aquellas por las cuales los clientes le
pagan a usted. Por ejemplo, un cliente está dispuesto a pagar por la comida que se
sirva en el avión (valor agregado); pero a él no le interesa si se lleva un registro de
los empleados que se encuentran en vacaciones o que llegan tarde al trabajo.
23
Harrington (1996), también indica que la meta de la organización debe asegurarse
de que cada actividad aporte valor agregado hasta donde sea posible, que la
percepción de valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en
que se ha incurrido para ofrecer el producto o servicio.
El valor se define desde el punto de vista del cliente final o del proceso de la entidad.
Las actividades que deban realizarse para satisfacer los requerimientos del cliente
se consideran actividades de valor agregado. Las que no contribuyen a satisfacer
las necesidades del cliente y que podrían eliminarse sin reducir la funcionalidad del
producto o servicio, o de la empresa, se consideran como actividades sin valor
agregado.
Cada proceso tiene un costo en la organización; por tanto, al hacer el análisis de los
costos debe aplicarse la máxima: Todo lo que no agrega valor debe retirarse, porque
causa costo. Los costos se relacionan directamente con el valor de cada proceso.
Cuando los procesos no agregan valor a la organización esto se refleja en altos
costos para la misma, lo cual trae como consecuencia los siguientes problemas
Harrington (1996):
• Pérdida de material
• Desmotivación del personal
• Filas, esperas
• Pérdida de credibilidad de la organización
• Altos costos de fallas externas e internas
• Altos costos de control
• Baja productividad
• Pérdida de clientes
• Poca o nula utilidad
Lo anterior lleva a adquirir el compromiso de hacer seguimiento permanente a los
procesos, para garantizar que se relacionen con los objetivos, la visión y la misión
de la organización, de modo que realmente agreguen valor. La Cadena de Valor,
24
ahora bien, el concepto de cadena de valor como estrategia competitiva,
desarrollado por Michael Porter, es determinante para comprender el enunciado: El
proceso siguiente es su cliente. La cadena de valor se entiende como la secuencia
de actividades que desarrolla una organización para ofrecer productos y servicios
de la mejor manera posible.
Una organización logra ventajas competitivas respecto a su competencia en la
medida en que es capaz de desarrollar sus actividades estratégicas (procesos clave
o estratégicos) de la mejor manera al menor costo, y puede realizar innovaciones
operativas, que le permitan ofrecer precios más bajos, mejores productos y servicios
más eficientes.
Carrasco (2009), explica que la cadena de valor de una empresa y la forma en que
desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su
estrategia y de su enfoque para implementar la estrategia. Porter (1991) señala que:
la cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes
para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades
estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores. Las
actividades del valor agregado son aquellas que, vistas por el cliente final, son
necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando.
Las actividades de valor: son todas aquellas actividades que realiza la empresa y
necesariamente requieren insumos (información, materia prima, mano de obra,
etc.), pero generan unos resultados (productos terminados, servicios entregados,
etc.). Las actividades de valor se dividen en dos tipos: primaria y de apoyo (Pérez,
2004, p.22).
25
Actividades primarias: Son aquellas relacionadas con la creación física del producto,
de su venta, transferencia al comprador y la asistencia después de la venta. Porter
(1991) las clasifica en cinco categorías:
• Logística interna
• Operaciones
• Logística externa
• Mercadotecnia y ventas
• Servicio
Actividades de apoyo: Son aquellas que sirven de soporte a las anteriores y se
apoyan entre sí, al tiempo que desarrollan varias funciones de la empresa. Se
dividen en cuatro categorías:
• Abastecimiento
• Desarrollo tecnológico
• Administración de recursos humanos
• Infraestructura de la empresa
De este modo el enfoque por procesos se fundamenta en la teoría de la cadena de
valor, donde el cliente es quien califica si el producto o servicio recibido le genera
valor o no en la medida en que se ajusta a sus necesidades reales. La organización
orientada a la excelencia que opera desde un enfoque por procesos debe tener
claridad acerca de quiénes son sus clientes y cuáles sus necesidades, para estar
en capacidad de adecuar su estructura y su estrategia y poder cumplir los requisitos
de sus clientes.
1.5 Gestión por procesos y estructura organizacional
La eficacia del enfoque por procesos está asociada a diversos factores, siendo el
principal la conformación de la estructura organizacional por procesos, la cual hace
26
posible entender la organización como un sistema, como un todo que se sustenta a
su vez en un conjunto de procesos que demandan seguimiento y control para el
logro de los objetivos organizacionales.
Esto implica diseñar un esquema organizativo que sustente la propuesta. Las
organizaciones que han avanzado en la búsqueda de la excelencia, hoy llamadas
también organizaciones celulares, han implementado nuevas estructuras
empresariales que además facilitan la adaptación a la nueva manera de trabajar.
En este contexto, adquiere gran importancia la habilidad del recurso humano en la
conformación de equipos de trabajo, fundamento del enfoque por procesos.
Para Carrasco (2009), antes la gestión de procesos se realizaba parcialmente en
departamentos de Organización y Métodos, en áreas de informática o por las
necesidades de la auditoría interna, entre otras posibilidades. Actualmente, el
estudio de procesos está comenzando a realizarse, tímidamente aún, en
departamentos de desarrollo, de planificación o en equipos de personas designados
especialmente, tal como un grupo de modernización.
Si la gestión de procesos será interna, conviene hacerlo bien, integrándola a la
estructura organizacional, evitando que luchadores solitarios luego vean deshecha
su obra porque no tuvo arraigo. Si aceptamos la necesidad de gestionar los
procesos existen principalmente dos formas de organización, una, como estructura
formal (enfoque por funciones) y otra como equipo de trabajo (enfoque por
procesos), aunque se considera a esta última una transición para llegar a la primera.
El enfoque por funciones, el más tradicional, se caracteriza por la ejecución de las
actividades en forma fraccionada, por departamentos y áreas en las cuales están
claramente definidas las funciones de los colaboradores, que por lo general se
realizan de modo vertical, sin tener claro qué papel juega la labor desempeñada con
el cliente final, quien es el jefe directo.
27
De igual manera, las organizaciones que adoptan el enfoque por funciones se
caracterizan por tener comunicaciones de tipo jerárquico como respuesta a
estructuras rígidas, atienden las demandas del jefe y no las de toda la organización
en función del cliente final, tienen poco conocimiento global de la organización, y
por lo general se cumplen las tareas sin preguntarse para qué, es decir, el sentido
de los procesos.
El enfoque por procesos busca establecer metodologías que permitan a la
organización realizar una gestión orientada al logro de las metas, con base en la
satisfacción de las necesidades del cliente; para ello establece una estructura con
sistemas de comunicación vertical y transversal, con una dimensión global de la
organización y un claro conocimiento de las necesidades del cliente.
1.6 Los procesos y su clasificación
Según Beltrán (1998) la misión y visión de la organización los procesos se clasifican:
• Procesos estratégicos, corporativos o gerenciales: orientan a toda la
organización hacia el cumplimiento de su estrategia. Son esenciales para el
éxito de la organización.
• Procesos misionales, operativos, clave o vitales: suministran algo que el
cliente aprecia. Son indispensables para satisfacer las necesidades del
cliente externo. También se denominan procesos esenciales por estar
relacionados con la naturaleza íntima, con el objeto del negocio.
• Procesos de apoyo: permiten el desarrollo de los procesos operativos, pero
no aportan directamente al cliente. Como lo señala su nombre, tienen la
función de apoyar a uno o más de los procesos clave. Los procesos
asociados a la misión y visión estratégica se llaman también megaprocesos
o macroprocesos, y representan y componen los principales procesos que
realiza la organización para cumplir su misión.
28
1.7 Los procesos. Estandarización y medición
Según Beltrán (1998), un enfoque de calidad requiere que los resultados de los
procesos cumplan con los requisitos de sus clientes de manera sistemática; en esto
radica la importancia de estandarizar o normalizar un proceso, definir y documentar
los procedimientos necesarios para cumplir con los requisitos siempre que se
diseñe, elabore y entregue un producto o un servicio. La estandarización de
procesos implica tener una orientación al cliente, una actitud profesional y actuar
siempre con coherencia, responsabilidad y, sobre todo, con ética ante los clientes.
Para que un procedimiento sea una auténtica herramienta ha de ser fácil de usar,
lo cual está muy relacionada con su extensión. Así, una empresa que trabaje
habitualmente con personal poco cualificado y con reducida experiencia acumulada
en el puesto de trabajo, necesitará de amplios y detallados procedimientos. El caso
contrario sería el de una Organización con personal cualificado y estable en el
puesto; el nivel de detalle de la documentación puede, y debe, ser más reducido.
Viendo este tema desde el prisma de hacer predecible el funcionamiento de los
procesos, parece lógico que tenga mayor nivel de detalle aquel proceso sobre el
que la empresa tiene menos dominio.
Fontalvo y Vegara (2010), establecen que la estandarización es siempre un
mecanismo de coordinación, que proyectará toda su eficacia en los siguientes
casos:
• Cuando el producto final sea repetitivo. Es el caso de todos los bienes de
consumo, y de buena parte de los servicios.
• Cuando el entorno externo (clientes, tecnología, competidores) sea bastante
predecible y, en consecuencia, el trabajo a realizar sea fácil de planificar,
asimismo, las tareas a realizar deben ser simples, o sea, fácilmente
comprensibles por la persona que las realiza. Contribución de la
estandarización de procesos:
29
• Hace predecible el resultado del trabajo
• Permite garantizar que operación y gestión se realizan de manera
homogénea en toda la organización y en todas sus áreas y centros
• Facilita la asignación de responsables y el trabajo en equipo
• Se facilita enormemente la comunicación y la relación interpersonal
• Mejora le eficacia de la organización
• Es fácil controlar el funcionamiento de toda la organización
• Facilita el crecimiento de la empresa
No obstante, todo proceso, pese a estar estandarizado, es de naturaleza variable,
existen diversos factores que de una u otra forma pueden afectarlo.
30
CAPÍTULO II. SISTEMA DE ADMISIÓN DE NUEVOS SOCIOS DE LA
COOPERATIVA DE AHORROS, CRÉDITOS Y SERVICIOS
MÚLTIPLES (COOPROGRAL)
En este capítulo se presentan las generalidades la Cooperativa de Ahorros, Créditos
y Servicios Múltiples de los empleados de la Procuraduría General de la República
(COOPROGRAL, INC.) con la finalidad de dar al lector un conocimiento de la
naturaleza y las características que definen la institución, de manera tal, que esto
contribuya al entendimiento del funcionamiento de la misma con relación a los
objetivos propuestos en la investigación. Del mismo modo, se incluye la percepción
de las autoridades y los empleados de la cooperativa de cara al tema que se
investiga.
2.1 Características generales de la Cooperativa de Ahorros, Créditos y
Servicios Múltiples de los empleados de la Procuraduría General de la
República (COOPROGRAL, INC.)
COOPROGRAL es una cooperativa de Ahorro, Crédito y Servicios Múltiples de los
Empleados de la Procuraduría General de la República, organizada con el propósito
de satisfacer necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales,
mediante la acción conjunta del trabajo, la solidaridad y la educación (Estatutos
COOPROGRAL, 2007).
Funciona ante el amparo de la Ley No. 127-64 sobre Asociaciones Cooperativas.
Obtuvo su personería jurídica mediante el Decreto No. 501-02 emitido por el Poder
Ejecutivo en fecha 2 de Julio del año 2002.
2.1.1 Fines y objetivos de COOPROGRAL
COOPROGRAL tiene por finalidad integrar, unificar y unir a todos los empleados y
funcionarios de la Procuraduría General de la República y los miembros del
31
Ministerio Público al tenor de los Principios del cooperativismo universal,
proporcionándoles los servicios que les permitan lograr su desarrollo personal,
social, económico, moral y el de los familiares.
La Cooperativa tendrá como objetivos (Estatutos COOPROGAL, 2019):
a. Fomentar entre los asociados el sistema cooperativo en todas sus formas:
Aportes de Capital, Ahorros, Préstamos, Consumo, Producción, Seguros, Salud,
Vivienda, Educación, y otras actividades afines.
b. Recibir aportaciones al capital mediante ahorros, depósitos corrientes y otras
formas.
c. Ofrecer a sus socios, a los precios más bajos posible, todos los bienes y servicios
legalmente permisibles.
d. Capacitar económica y socialmente a los socios mediante una adecuada
educación cooperativa, para promover el progreso y bienestar de sus familias y de
la sociedad en general, con base a la práctica efectiva de la solidaridad y la
fraternidad.
e. Capacitar a los socios mediante una adecuada y constante educación
cooperativista que tienda principalmente a fomentar el fortalecimiento e integración
del Movimiento Cooperativo.
f. Conceder préstamos a sus socios a un interés razonable, con garantía personal,
solidaria, prendaria e hipotecaria, con fines productivos y de legítima necesidad.
g. Promover y fortalecer el ejercicio de la solidaridad y fraternidad entre sus
asociados mediante programas educativos permanentes.
32
h. Promover todo tipo de relaciones con personas físicas o morales encaminadas a
desarrollar económica y socialmente la cooperativa.
i. Realizar cualquier otra actividad lícita dentro de los postulados del movimiento
cooperativo, acorde con los estatutos, la Ley sobre Asociaciones Cooperativas,
leyes afines y sus reglamentos.
COOPROGRAL desarrolla sus actividades manteniendo y aplicando los principios
universales del cooperativismo.
2.1.2 Visión de COOPROGRAL
Ser una organización de servicios para beneficios de sus miembros y de la sociedad
en general (Estatutos COOPROGAL, 2019).
2.1.3 Misión de COOPROGRAL
Contribuir con el desarrollo socioeconómico y cultural de los empleados de la
Procuraduría General de la República mediante acciones conjuntas (Estatutos
COOPROGAL, 2019).
2.1.4 Valores de COOPROGRAL
Los valores son cualidades que las personas cultivan para ser dignos y respetables
en la sociedad, los mismos que se adquieren y desarrollan con tesón y esfuerzo. La
COOPROGRAL, adopta los siguientes valores (Estatutos COOPROGAL, 2019):
• Responsabilidad
• Democracia
• Igualdad
• Equidad
33
• Solidaridad
• Honestidad
2.2 Principios y Marco Legal de COOPROGRAL
COOPROGRAL desarrollará sus actividades, procesos y procedimientos aplicando
los Principios Universales del Cooperativismo, de igual manera las normas
provenientes de los organismos de integración de segundo y tercer grado tanto de
carácter nacional como internacional a la que esté afiliada, construyendo con los
socios y la comunidad una unidad que se refleje en cada periodo fiscal por los
resultados o balance social (Estatutos COOPROGAL, 2019).
El marco legal de funcionamiento, control y supervisión se apega estrictamente a lo
establecido por la ley I27164 sobre Sociedades Cooperativas, lo dispuesto en el
Reglamento 623-86, las resoluciones que en el ejercicio de sus funciones dictare
legalmente el IDECOOP, lo establecido en sus Estatutos Orgánicos y las
reglamentaciones internas votadas legalmente por el Consejo de Administración.
2.3 Estructura del sistema de admisión de nuevos socios de la cooperativa de
ahorros, créditos y servicios múltiples (COOPROGRAL)
El sistema de admisión de COOPROGRAL, para nuevos socios, está descrito en
los estatutos definidos para el manejo de la cooperativa, donde establece no sólo la
forma de ingreso, también se encuentran explícitos los deberes, derechos, la forma
de separación, el retiro y reintegro de los socios, así como la devolución de sus
haberes al momento de ser retirado o excluido.
2.3.1 Ingreso, deberes y derechos de los socios de la COOPROGRAL
Serán admitidos como socios todos los funcionarios, empleados y pensionados de
los organismos dependientes de la Procuraduría General de la República, los
34
miembros del Ministerio Público y los empleados de la propia cooperativa, siempre
en cumplimientos al siguiente procedimiento establecido:
a) Presentar una solicitud de ingreso al Consejo de Administración por vía del
Consejo Distrital.
b) Pagar una cuota de ingreso de quinientos pesos (RD$500.00), la cual no es
reembolsable.
c) Adquirir por lo menos un (1) certificado de aportación por valor de quinientos
pesos (RD$500.00).
d) Participar en actividades educativas que les permitan conocer la cooperativa, sus
funciones y responsabilidades.
e) Asumir el deber de ahorrar mensualmente un mínimo de un tres por ciento (3.00
%) de su salario bruto devengado, asumiendo el compromiso de participar en las
actividades económicas que determine el Consejo de Administración.
Los miembros de los cuerpos castrenses que existan al momento de la redacción y
aprobación de estos Estatutos seguirán formando parte de COOPROGRAL.
Sólo podrán ocupar cargos de dirección en la cooperativa los funcionarios y
empleados de la Procuraduría General de la República y los miembros del Ministerio
Público.
Deberes de los socios. Son Deberes de los Socios:
a) Cumplir las disposiciones de estos estatutos, las de la Ley sobre Asociaciones
Cooperativas y su Reglamento, así como las normas de servicios vigentes de la
cooperativa.
35
b) Asistir a las Asambleas y demás reuniones a que sean convocados por su
Distrito y los Órganos Nacionales.
c) Cumplir puntualmente con todos sus compromisos económicos y sociales con la
cooperativa.
d) Desempeñar fiel y desinteresadamente los cargos para los cuales hayan sido
elegidos.
e) Acatar las resoluciones y decisiones tomadas por los Órganos de Dirección de
la Cooperativa.
f) Informar a la cooperativa vía su Distrito de cualquier omisión de descuento,
traslado o cambio de cargo de que sea objeto. Dicha información debe ser
rendida dentro de los quince (15) días a partir de la fecha de cambio, traslado u
omisión.
g) Acatar las resoluciones y decisiones tomadas por los Órganos de Dirección y la
Asamblea General de Delegados.
Derechos de los socios. Son Derechos de los Socios:
a) Elegir y ser elegidos para el desempeño de cargos directivos en los Distritos y
Órganos Nacionales.
b) Asistir a las Asambleas de su Distrito en la cual tendrá voz y un (1) solo voto.
c) Representar a su distrito cooperativo en las Asambleas Generales de Delegados
si es elegido para tal fin en la Asamblea Distrital.
d) Beneficiarse de los servicios económicos y sociales de la cooperativa.
36
e) Participar de los excedentes netos.
f) Fiscalizar las gestiones económicas de la cooperativa a través del Consejo
Nacional de Vigilancia y el Sub Consejo Distrital de Vigilancia.
g) Presentar al Consejo de Administración Nacional, a través de su Distrito
cualquier proyecto o iniciativa tendente al mejoramiento de la cooperativa.
h) Presentar al Consejo de Vigilancia Nacional por vía del Sub-Consejo de
Vigilancia Distrital, las quejas por las infracciones cometidas por los directivos
funcionarios y empleados de la Cooperativa.
i) Obtener un ejemplar de los estatutos, reglamentos, políticas de crédito y
resoluciones que emanen de la Cooperativa.
j) Los empleados de la cooperativa que sean socios, tienen todos los deberes y
derechos, pero no podrán ser electos a ningún Órgano de Dirección y Control a
nivel Nacional.
k) Presentar al Sub-Consejo de Vigilancia Distrital, las quejas por las infracciones
que cometan los funcionarios, socios y empleados de la cooperativa.
l) Solicitar al Consejo Distrital la convocatoria a la Asamblea Distrital Extraordinaria
de socios cuando las circunstancias así lo requieran, conjuntamente con el Sub-
Consejo de Vigilancia siempre que dicha solicitud esté motivada y apoyada por
el 20% de los socios del Distrito.
37
2.4 Diagnóstico de necesidades que presenta la Cooperativa de Ahorros,
Créditos y Servicios Múltiples (COOPROGRAL) en los procesos de admisión
que se pueden solucionar con la propuesta de admisión.
2.4.1 Programa operativo empleado en la estructura cooperativa para
introducir nuevos socios
En la cooperativa se llevan a cabo una serie de depuraciones previas a la entrada
de un socio, en esta se involucran diferentes áreas de la institución. Los aspirantes
a socios deben facilitar la documentación requerida y esperar que se complete el
procedimiento.
2.4.1.1 Admisión de socios
a) El Solicitante debe llenar el formulario de solicitud de admisión y firmarla, además
de anexar la copia de la cédula de identidad y electoral, es indispensable que el
solicitante incluya su código de empleado.
b) El solicitante debe tener evidencia que demuestre su vínculo con la Procuraduría
General de la República según lo establece el capítulo II artículo 4 en los Estatutos
de COOPROGRAL.
c) Contabilidad en todo caso de admisión deberá validar los datos con el
Departamento de Nómina de la Procuraduría General de la República confirmando
la integridad de la información suministrada por el Solicitante y anexarle sus
soportes.
2.4.1.2 Requisitos obligatorios
Para dar entrada a los nuevos socios en la cooperativa, hay 7 pasos que estos
deben cumplir con carácter de obligatoriedad para que pueda ser procesada la
admisión y los cuales se detalla a continuación (Estatutos COOPROGAL, 2019):
38
1- La solicitud debe tener anexada la copia de la cédula de ambos lados.
2- El monto que el socio debe de ahorrar debe de estar por encima del 3% de su
salario, en este caso es importante que el socio agregue su salario en la solicitud.
3- La dirección debe ser colocada tal y como se lo pide el formulario, calle, número,
sector, municipio y provincia.
4- Colocar por lo menos un número de teléfono para en caso de ser necesario
contactarle.
5- Cargo que ocupa el socio donde labora.
6- El departamento al cual pertenece el socio y lugar donde está ubicado el
edificio donde labora para asignarle su Distrito Judicial.
7- El socio debe de agregar por lo menos un familiar preferiblemente especificando
el parentesco para la entrega de sus ahorros en caso de fallecimiento.
En caso de que el formulario este correctamente completado se tarda alrededor
de 5-7 días cada una agregarla al sistema, eso es en sin tomar llamadas, entrega
de cheques o cobro de dinero, o cualquier otra asistencia que debe de colaborar a
la gerencia o compañero de trabajo, luego de haber terminado de la cantidad
trabajada se debe de hacer una relación con nombre, cédula y teléfono
del socio para luego ser enviada a auditoria.
Todo este proceso debe de ser antes del corte que por lo regular son los días 5 de
cada mes, para luego inicial nuevamente después del día 10 del mes en curso.
39
2.4.1.3 Creación de socios en el sistema
a) El área de Servicio a Socio es responsable de crear al Socio en el Sistema en las
solicitudes que se realizan manual y depurar la información suministradas.
b) El Departamento de Contabilidad valida la creación de los Socios que han pasado
satisfactoriamente el proceso de admisión.
c) Debe coordinarse con el Departamento de Recursos Humanaos de la
Procuraduría para que las informaciones preliminares de admisión del Socio sean
tramitadas vía archivo electrónico tomada de la base de datos de la Procuraduría.
2.4.2 Procedimientos de admisión de socios
Responsables Actividades
Solicitante 1. Accede al Website de COOPROGRAL y completa el formulario de admisión. 2. También, puede completar el formulario de admisión de forma presencial.
Servicio al Socio
3. Indica al solicitante los pasos a seguir y las informaciones necesarias del proceso de admisión después de completar la solicitud. 4. Realiza relación de los que aplicaron. 5. Crea al Socio desde el Sistema después de depurar.
Contabilidad 6. Recibe el formulario vía Sistema, verifica que formulario contenga toda la información necesaria. 7. Valida con la Procuraduría los datos suministrados por el solicitante que se corresponda con una realidad. 8. En caso de identificar errores en el formulario señala sus observaciones e indica al Solicitante realizar las correcciones de lugar. 9. Valida el registro del nuevo socio desde el Sistema como Socio.
Solicitante 10. Recibe comunicación de bienvenida a la Sociedad de COOPROGRAL.
FIN DEL PROCEDIMIENTO Fuente: Estatutos COOPROGAL, 2019.
40
2.4.3 Separación, retiro y reintegro de los socios
La calidad de socio puede perderse por las siguientes razones:
a) Por renuncia voluntaria solicitada a través de su Distrito al Consejo de
Administración Nacional y aceptada por dicho consejo.
b) Por fallecimiento.
c) Por perder el vínculo con la Procuraduría y la Cooperativa.
d) Por expulsión propuesta por el Consejo Distrital y aprobada por el Consejo
de Administración Nacional:
• Por infracción grave a la disciplina social.
• Por haber sido condenado por un delito grave y que la sentencia haya
adquirido la autoridad de la cosa irrevocablemente juzgada.
• Cuando se compruebe que se dedica a actividades de usura.
• Cuando se compruebe que el asociado está actuando en contra de los
mejores intereses de la cooperativa, sus fines y propósitos.
El socio afectado por lo dispuesto en el apartado (d) de este artículo, se le notificará
por escrito y se le concederá un plazo de diez (10) días laborables para defenderse
ante su Consejo Distrital, el cual, una vez ponderado el caso, someterá su criterio a
la consideración del Consejo de Administración Nacional.
Si este Consejo, después de haber oído al socio/a su representante legal, decide
excluirlo, por mayoría de votos de los consejeros presentes, el socio afectado podrá
apelar tal decisión ante la siguiente Asamblea General de Delegados.
41
La solicitud de apelación deberá ser entregada al secretario del Consejo de
Administración Nacional dentro de los diez (10) días laborables siguientes a la fecha
en que se le notifique su expulsión. La Asamblea General de Delegados, por
mayoría de votos del quórum presente, podrá sostener la decisión del Consejo o,
por lo contrario, podrá ordenar que el socio continué en la cooperativa.
En caso de fallecimiento de un socio que no haya dejado testamento, la devolución
a los herederos legales se hará dentro de los sesenta días (60) después de haber
hecho la reclamación por escrito, avalada con la presentación de los documentos
exigidos por el derecho común.
2.4.3.1 Devolución de sus haberes al socio retirado o excluido
Al aprobarse finalmente el retiro voluntario o la exclusión de un socio, se le
devolverá cualquier suma de dinero que tenga acumulada en la cooperativa por
concepto de aportaciones al capital, depósitos, intereses distribuidos, calculados a
la fecha de su retiro o exclusión. Los haberes del socio retirado o excluido deberán
de hacerse de acuerdo con los reglamentos que establezca la ley. Antes de efectuar
el desembolso se le deducirá cualquier deuda u obligación que el socio tenga
pendiente con la cooperativa, bien sea como prestatario, garante o por cualquier
otro concepto.
2.4.3.2 Responsabilidades de los socios retirados o excluidos
Las personas que hayan renunciado como socios o que hayan sido excluidos de la
cooperativa, no tendrán más derechos, pero continuarán siendo responsables por
cualquier deuda que hayan contraído con esta, así también responderán de las
garantías que hayan otorgado a favor de otros socios.
2.4.3.3 Suspensión de derechos a los socios
El Consejo de Administración Nacional por recomendación del Distrito podrá
suspender en ejercicio de sus derechos a los asociados, por causa de demora en
42
el cumplimiento de sus obligaciones o por infracciones a los presentes Estatutos, a
la Ley sobre Asociaciones Cooperativas y su Reglamento, entre otras causas que
merezcan penas más severas. El socio suspendido podrá apelar por ante la
Asamblea General de Delegados, la cual podrá confirmar o rechazar dicha
suspensión.
2.4.3.4 Retiro voluntario del socio
El retiro voluntario deberá solicitarse por escrito al Consejo de Administración, el
cual lo resolverá dentro de los treinta (30) días siguientes a la presentación de la
solicitud.
El retiro no podrá concederse cuando el socio tenga deudas pendientes con la
cooperativa, o cuando el socio este en uno de los casos que dan lugar al no retiro.
Si se acepta el retiro del socio se procederá conforme a lo estipulado en el artículo
7.
Cualquier socio podrá solicitar la destitución de uno o varios miembros de los
Consejos de Administración Distrital, del Consejo de Vigilancia Distrital o de
Dirigentes o funcionarios a nivel nacional siempre que llene los siguientes requisitos:
a) Presentar una solicitud por escrito al Presidente del Consejo Distrital vía del
Secretario del mismo organismo.
b) Acompañar dicha solicitud debidamente firmada por lo menos por el 20% de
los Socios de su Distrito.
El Consejo de Administración Distrital deberá convocar a una Asamblea
Extraordinaria de Socios para conocer sobre el caso indicado en el artículo 12, a
menos que haya de celebrarse una Asamblea Ordinaria dentro de los próximos
treinta (30) días.
43
La persona a la cual se le formulen cargos será notificada por lo menos diez (10)
días antes de la Asamblea, tiempo en el cual tendrá la oportunidad de preparar su
defensa. En dicha Asamblea ambas partes tendrán la oportunidad de presentar sus
argumentos. La Asamblea por mayoría de votos de los socios presentes, podrá
decidir sobre la destitución solicitada.
2.5 Procesos que se siguen para dar alta a los socios
Al igual que el proceso de admisión tiene sus procesos y procedimientos, asimismo,
cuando un socio renuncia, hay un procedimiento para el alta, el cual este debe
solicitar, llenar los requisitos y esperar que se cumplan los pasos establecidos en el
procedimiento que se detalla a continuación:
2.5.1 Procedimientos de renuncia del socio
Responsables Actividades
Socio 1. Completa el formulario de renuncia a Socio accediendo al Website de COOPROGRAL o físicamente en las oficinas de la Entidad.
Servicio al Socio 2. Intenta convencer al Socio a no renunciar. 3. Confirma que el Socio cumple con los Estatutos establecido en el capítulo II art.8 y Art. 11 para seguir con el proceso de renuncia del Socio. 4. Digita en el Sistema la solicitud de renuncia del Socio, si éste entrega la misma de forma presencial. 5. Envía relación, semanalmente, de las renuncias pendientes de procesar a la Gerencia.
Gerencia General 6. Analiza la solicitud de renuncia del Socio. 7. Llama al Socio ofreciéndome alguna salida a sus razones de renuncia, negociando la factibilidad que se quede como Socio en COOPROGRAL. 8. Envía a contabilidad los expedientes que no logró convencer y así continuar el proceso de renuncia.
Contabilidad 9. Hace cheque al Socio, si aplica. 10. Si el Socio queda con balance deudor a la Cooperativa se le pone a firma un acuerdo de pago.
Socio 11. Espera un tiempo de treinta (30) días para el retiro del cheque, si aplica. 12. Firma acuerdo de pago, si aplica.
13. FIN DEL PROCEDIMIENTO Fuente: Estatutos COPROGAL, 2019.
44
2.6 Resultados de las entrevistas aplicadas a las autoridades de
COOPROGRAL
De acuerdo a los datos suministrados por las autoridades de COOPROGRAL en la
cooperativa existe un proceso de admisión para los nuevos socios que consiste en
que el socio llena un formulario de inscripción, lo envía a la cooperativa anexando
una copia de su cedula, luego este formulario se procesa en la base de datos de la
cooperativa, luego pasa por auditoria para su revisión y se envía a admonición.
Respecto al tipo de dificultades que entiende que tiene el proceso y los
procedimientos establecidos el entrevistado expresa que algunas de las dificultades
son que el socio envía el formulario incompleto, otras veces lo envía por correo y
llega, en ocasiones los teléfonos de referencias para comunicarse son incorrectos,
entre otras causas que dificultan su proceso de registro.
Con relación a si está de acuerdo con el tiempo de espera para dar respuesta a los
aspirantes a socios, dice que las admisiones se registran todos los meses, por tanto,
no hay tiempo de espera siempre que el formulario este completo.
Por otro lado, se le cuestiono acerca de si considera que el personal cuenta con la
capacitación necesaria para desarrollar el proceso de admisión de los nuevos
socios, a lo cual responde que cuentan con la preparación, experiencia y
herramientas requeridas.
Finalmente, acerca de los aspectos que entiende se deben mejorar para admitir
nuevos socios a la cooperativa el entrevistado considera que se debe orientar a los
aspirantes sobre la importancia de enviar todas las informaciones solicitadas en el
formulario de admonición, así como que al enviar las solicitudes por correo se
aseguren que hayan sido recibidas.
45
2.7 Resultados de las encuestas aplicadas a los empleados de admisión de
COOPROGRAL
Tabla No.1
Distribución por sexo
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Masculino 2 17%
Femenino 10 83%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.1
Distribución por sexo
Fuente: Tabla No.1.
Con la gráfica No.1, se puede observar que el 83% del personal que conforma el
área de admisión corresponde al género femenino y el 17% que resta es masculino.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Masculino Femenino
17%
83%
46
Tabla No.2
Distribución por tiempo laborando en la empresa
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Menos de 1 año 5 42%
De 1 a 5 años 3 25%
De 6 a 10 años 4 33%
De 11 a 15 años 0 0%
De 16 a 20 años 0 0%
Más de 20 años 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.2
Distribución por tiempo laborando en la empresa
Fuente: Tabla No.2.
La gráfica No.2 muestra que, del personal encuestado, existe un 42% que tiene
menos de 1 año laborando en el área de admisión de COOPROGRAL, un 33% tiene
entre 6 y 10 años y el 25% que resta está entre 1 a 5 años.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Menos de 1año
De 1 a 5 años De 6 a 10años
De 11 a 15años
De 16 a 20años
Más de 20años
42%
25%
33%
47
Tabla No.3
La Cooperativa tiene un sistema de admisión definido por escrito
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 12 100%
No 0 0%
No sé 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.3
La Cooperativa tiene un sistema de admisión definido por escrito
Fuente: Tabla No.3.
En cuanto a si la Cooperativa tiene un sistema de admisión definido por escrito, la
gráfica No.3, deja ver que el 100% de los empleados encuestados opinaron de
manera positiva a unanimidad.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sí No No sé
100%
48
Tabla No.4
Le instruyeron en el proceso y los
procedimientos para admitir un nuevo socio
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 9 75%
No 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.4
Le instruyeron en el proceso y los
procedimientos para admitir un nuevo socio
Fuente: Tabla No.4.
Al indagar con los empleados del área de admisión sobre si les instruyeron en el
proceso y los procedimientos para admitir un nuevo socio, el 75% dijo que sí y el
25% restante, respondió de manera negativa.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Sí No
75%
25%
49
Tabla No.5
Existe alguna forma para que el aspirante
a socio pueda dar seguimiento a su solicitud
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 11 92%
No 1 8%
No sé 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.5
Existe alguna forma para que el aspirante
a socio pueda dar seguimiento a su solicitud
Fuente: Tabla No.5.
En cuanto a si existe alguna forma para que el aspirante a socio pueda dar
seguimiento a su solicitud, el 92% opinó de manera afirmativa y el 8% respondió de
forma negativa.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sí No No sé
92%
8%
50
Tabla No.6
Los procesos y trámites son sencillos y claros
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Siempre 5 42%
A veces 6 50%
Nunca 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.6
Los procesos y trámites son sencillos y claros
Fuente: Tabla No.6.
En la gráfica No.6, se visualiza que con relación a si los procesos y trámites son
sencillos y claros, los empleados del área de admisión indicaron que a veces,
representando el 50%, otro grupo dijo que siempre, representando el 42% y el 8%
que resta dijo que nunca.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Siempre A veces Nunca
42%
50%
8%
51
Tabla No.7
Se le han presentado dificultades para dar entrada a un nuevo socio
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 7 58%
No 5 42%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.7
Se le han presentado dificultades para dar entrada a un nuevo socio
Fuente: Tabla No.7.
Al cuestionar a encuestados sobre si se le han presentado dificultades para dar
entrada a un nuevo socio, se puede ver claramente que en la gráfica No.7, la
respuesta fue positiva en un 58%, mientras que el 42% que resta opinó lo contrario.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sí No
58%
42%
52
Tabla No.8
Tipo de dificultad presentada
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Requerimientos incompletos 7 100%
Problema en el sistema 0 0%
Otro 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.8
Tipo de dificultad presentada
Fuente: Tabla No.8.
Con relación al tipo de dificultad presentada, se evidencia en la gráfica No.8 que de
acuerdo a la opinión de los empleados que fueron encuestados la dificultad que se
presenta es requerimientos incompletos, estando representado con un 100%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Requerimientosincompletos
Problema en elsistema
Otro
100%
53
Tabla No.9
Cuando se le presentan dificultades recibe asistencia en tiempo oportuno
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Siempre 1 14%
A veces 6 86%
Nunca 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.9
Cuando se le presentan dificultades recibe asistencia en tiempo oportuno
Fuente: Tabla No.9.
Respecto a si recibe asistencia en tiempo oportuno cuando se le presentan
dificultades, la gráfica No.9 el 86% de los empleados encuetados dice que a veces
y el restante 14% afirma que siempre recibe la asistencia requerida.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Siempre A veces Nunca
14%
86%
54
Tabla No.10
Considera que hay retrabajo en el proceso de admisión de nuevos socios
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 7 58%
No 4 33%
No sé 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.10
Considera que hay retrabajo en el proceso de admisión de nuevos socios
Fuente: Tabla No.10.
La gráfica No.10 muestra los resultados de la opinión de los empleados respecto a
si consideran que hay retrabajo en el proceso de admisión de nuevos socios, ante
lo cual un 58% entiende que sí, 33% que no y el restante 8% expresa que no sabe.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sí No No sé
58%
33%
8%
55
Tabla No.11
Qué entiende que se debe mejorar para hacer
más efectivo el proceso de admisión de los nuevos socios
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Mayor claridad con los requisitos 5 29%
Reducir los procesos y procedimientos del sistema
3 18%
El tiempo de respuesta 2 12%
Me parece bien como está el proceso
4 24%
Otro 3 18%
Total 17 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.11
Qué entiende que se debe mejorar para hacer
más efectivo el proceso de admisión de los nuevos socios
Fuente: Tabla No.11.
De acuerdo a la gráfica No.11, el 29% de los empleados encuestados entiende que
para hacer más efectivo el proceso de admisión de los nuevos socios se debe tener
mayor claridad con los requisitos, un 24% dice que le parece bien como está el
proceso, 18% reducir los procesos y procedimientos del sistema, 12% el tiempo de
respuesta y otro 18% dice que otros.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Mayor claridadcon los requisitos
Reducir losprocesos y
procedimientosdel sistema
El tiempo derespuesta
Me parece biencomo está el
proceso
Otro
29%
18%
12%
24%
18%
56
Tabla No.12
El sistema le arroja la información necesaria
para la validación final de la entrada del nuevo socio
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 6 50%
No 2 17%
No sé 4 33%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.12
El sistema le arroja la información necesaria
para la validación final de la entrada del nuevo socio
Fuente: Tabla No.12.
En la gráfica No. 12 se evidencia que para el 50% de los empleados encuestados
el sistema le arroja la información necesaria para la validación final de la entrada
del nuevo socio, 33% expresa que no sabe y el restante 17% dice que el sistema
no le arroja la información.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Sí No No sé
50%
17%
33%
57
Tabla No.13
Calificación al proceso de admisión de los nuevos socios
1 es el mínimo, 5 es el máximo
Respuesta Frecuencia Porcentaje
1 0 0%
2 3 25%
3 7 58%
4 1 8%
5 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del Área de Admisión de COOPROGRAL. Julio, 2019.
Gráfica No.13
Calificación al proceso de admisión de los nuevos socios
1 es el mínimo, 5 es el máximo
Fuente: Tabla No.13.
De acuerdo a la gráfica No.13 el 58% de los empleados que fueron encuestados
considerando el 1 como mínimo y el 5 como máximo, califica en 3 el proceso de
admisión de los nuevos socios, 25% con 2 y 8% con 5.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 2 3 4 5
25%
58%
8% 8%
58
2.8 Análisis general de los resultados
Partiendo de los resultados obtenidos en la investigación de campo se concluye que
la mayoría de los empleados del área de admisión de COOPROGRAL, son de
género femenino, ya que representan el 83% de la población, la mayor parte (42%)
tiene menos de un año en el puesto, lo que indica que el área tiene mucha rotación
de personal.
Respecto a si la Cooperativa tiene un sistema de admisión definido por escrito,
todos los empleados encuestados respondieron en forma afirmativa y a unanimidad,
sin embargo, un 25% indicó que no le instruyeron en el proceso y los procedimientos
para admitir un nuevo socio, esto significa que no hay constancia en la aplicación
de las políticas de la empresa con relación a la acción de personal.
Otro aspecto que se destaca de forma positiva es que el 92% asegura que existe
una forma para que el aspirante a socio pueda dar seguimiento a su solicitud,
indicando que pueden acercarse a los dirigentes, llamar a servicio al cliente, visitar
la página web de manera virtual o pueden ir personalmente al área de servicio.
Un punto que sobresale de manera negativa es que los empleados encuestados,
en un 58% han enfrentado dificultades para dar entrada a un nuevo socio y todos
coincidieron en que el problema es que no llevan la documentación requerida
completa, otra razón que indicaron es que deben confirmar la dirección y en
ocasiones el nombre no coincide con la cédula de identidad, esto indica que no es
efectiva la manera en que se les informa sobre los requisitos a los nuevos
aspirantes.
Otro punto importante con relación a las dificultades es que el 86% de los
empleados afirma que no recibe asistencia en tiempo oportuno, lo que es otro
indicador que evidencia la necesidad de revisar este aspecto con fines de mejora.
Con relación al retrabajo en el proceso de admisión de nuevos socios, el 58% de
59
los empleados respondió de forma afirmativa a esta pregunta, esto confirma la
necesidad de revisar el proceso. En este punto salió a relucir que en ocasiones
cuando el aspirante a socio inscribe los beneficiarios y no especifica el parentesco,
hay que llamarlo para confirmar su relación con las personas. Otro punto que
resaltan es que en algunos casos la letra es ilegible, lo que obliga a repetir todo el
trabajo. Otro detalle son las direcciones incorrectas, lo que dificultad la verificación,
además en algunos casos el teléfono es incorrecto.
En cuanto a los aspectos que se deben mejorar expresaron que en primer lugar está
que se necesita mayor claridad con los requisitos, en segundo lugar, se entiende
que se deben reducir los procesos y procedimientos del sistema, así como el tiempo
de respuesta.
Respecto a si el sistema arroja información necesaria para la validación final de la
entrada del nuevo socio, se puso de manifiesto que existe debilidad no sólo en el
proceso y los procedimientos, sino que también el personal no cuenta con la
preparación adecuada, ya que un porcentaje significativo aseguró que el sistema no
le brinda la información necesaria, la tercera parte de los encuestados dijo no saber,
lo que indica que no están preparados para la labor.
Por último, los empleados encuestados calificaron el proceso de admisión
asignando una puntuación del 1 al 5, tomando el 1 como el valor más bajo y el 5
como el más alto, como resultado el 58% le asignó un 3, el 25% un 2. Esto deja
claro que es indiscutible la necesidad de trabajar para una mejora en el proceso.
60
CAPÍTULO III. PROPUESTA DE MEJORAS PARA OPTIMIZAR LA ADMISIÓN DE
SOCIOS A LA COOPERATIVA DE AHORROS, CRÉDITOS Y SERVICIOS
MÚLTIPLES (COOPROGRAL)
En este capítulo se diseña un plan de mejoras para optimizar el proceso de admisión
de los nuevos aspirantes a socios en la Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios
Múltiples de los empleados de la Procuraduría General de la República
(COOPRAGRAL), con el fin de eficientizar los procesos y brindar un servicio
oportuno.
3.1 Generalidades del plan
El plan de mejora se propone para un período de implementación de 5 meses,
abarcando desde agosto a diciembre del 2019. Está enfocado en el proceso y los
procedimientos que se siguen en el área de admisión con los nuevos aspirantes a
socios y los empleados que brindan el servicio en dicha área.
3.2 Objetivos del plan
Objetivo No.1: Diseñar un programa de capacitación para los empleados del área
de admisión.
Objetivo No.2: Crear un formulario de pre-solicitud para los nuevos aspirantes a
socios de la COOPROGAL.
Objetivo No.3: Preparar un centro de asistencia en línea para dar soporte a las pre-
solicitudes generadas de manera virtual.
61
3.3 Estrategias para el plan
Para el alcance de cada uno de los objetivos propuestos se han diseñado las
siguientes estrategias:
Estrategias para el objetivo No.1
Se contratará un especialista para ofrecer un taller de servicio al cliente, en el cual
participarán todos los empleados del área de admisión. Además, el encargado
conjuntamente con dos empleados de los más experimentados preparará un taller
con ayuda del especialista en formación para impartir a todo el personal del área
sobre el funcionamiento del sistema y sus mejoras, detallando el nuevo proceso y
sus procedimientos.
Estrategia para el objetivo No.2
El encargado de admisión con el personal del área de tecnología, diseñarán un
formulario de pre-solicitud de ingreso a la COOPROGRAL como socio, el cual
detallará todos los requerimientos con los que deben cumplir y la validación de los
datos se hará antes de que el aspirante a socio se presente físicamente a las
oficinas de servicio, de manera tal que esté garantizada la inscripción al momento
de este hacer acto de presencia.
Estrategia del objetivo No.3
La Administración de la Cooperativa, conformará un equipo técnico, que se
encargará de dar asistencia en línea a los aspirantes a socios, para darles soporte
con las interrogantes que surjan al momento de llenar la pre-solicitud en la
plataforma virtual.
62
3.4 Actividades propuestas para el plan
Las estrategias irán de la mano de diversas actividades que hará posible alcanzar los objetivos planteados.
Objetivo No.1: Diseñar un programa de capacitación para los empleados del área de admisión. Estrategia Actividades Responsable
Se contratará un especialista para ofrecer un taller de servicio al cliente, en el cual participarán todos los empleados del área de admisión. Además, el encargado conjuntamente con dos empleados de los más experimentados preparará un taller con ayuda del especialista en formación para impartir a todo el personal del área sobre el funcionamiento del sistema y sus mejoras, detallando el nuevo proceso y sus procedimientos.
Contratar especialista en formación para taller de servicio al cliente.
Administración
Preparar taller entrenamiento para el personal de admisión sobre los cambios implementados al proceso y los procedimientos.
Especialista contratado / Encargado Departamento de Admisión
Implementación de talleres con el personal de admisión y servicio.
Especialista contratado / Encargado Departamento de Admisión
Simulaciones con el personal de admisión en el sistema, implementando los nuevos procedimientos para evaluar y hacer ajustes.
Encargado Departamento de Admisión
63
Objetivo No.2: Crear un formulario de pre-solicitud para los nuevos aspirantes a socios de la COOPROGAL.
Estrategia Actividades Responsable
El encargado de admisión con el personal del área de tecnología, diseñarán un formulario de pre-solicitud de ingreso a la COOPROGRAL como socio, el cual detallará todos los requerimientos con los que deben cumplir y la validación de los datos se hará antes de que el aspirante a socio se presente físicamente a las oficinas de servicio, de manera tal que esté garantizada la inscripción al momento de este hacer acto de presencia.
Establecimiento de requisitos para la pre-solicitud.
Encargado de Admisión.
Desarrollo del formulario en la plataforma virtual.
Personal del área de Tecnología.
Implementación del formulario en la página web.
Personal del área de Tecnología.
Pruebas y validación del funcionamiento del formulario (recepción y seguimiento en el área de admisión).
Encargado de Admisión.
Entrenamiento al personal del área de Admisión.
Encargado de Admisión / Personal del área de Tecnología.
Publicación a los aspirantes a socios a través de la página web, vía telefónica y presencial.
Tecnología / Servicios y Admisión.
Objetivo No.3: Preparar un centro de asistencia en línea para dar soporte a las pre-solicitudes generadas de manera virtual. Estrategia Actividades Responsable
La Administración de la Cooperativa, conformará un equipo técnico, que se encargará de dar asistencia en línea a los aspirantes a socios, para darles soporte con las interrogantes que surjan al momento de llenar la pre-solicitud en la plataforma virtual.
Evaluación, selección y contratación del personal de asistencia en línea.
Recursos humanos / Administración
Entrenamiento y capacitación al equipo de soporte en línea.
Encargado de Admisión / Tecnología
64
3.5 Cronograma de actividades
Cronograma de actividades Enero – Diciembre, 2020
Fuente: Elaboración propia con base en la propuesta sugerida.
Leyenda:
COOPROGRAL
Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agos Sept Oct Nov Dic
Estrategia I:
Contratar especia l i s ta en formación para ta l ler de servicio a l cl iente.
Preparar ta l ler entrenamiento para el personal de admis ión sobre los
cambios implementados a l proceso y los procedimientos .
Implementación de ta l leres con el personal de admis ión y servicio.
Simulaciones con el personal de admis ión en el s i s tema,
implementando los nuevos procedimientos para evaluar y hacer a justes .
Tarea 5
Estrategia II:
Establecimiento de requis i tos para la pre-sol ici tud.
Desarrol lo del formulario en la plataforma vi rtual .
Implementación del formulario en la página web.
Pruebas y va l idación del funcionamiento del formulario (recepción y
seguimiento en el área de admis ión).
Entrenamiento a l personal del área de Admis ión.
Publ icación a los aspirantes a socios a través de la página web, vía
telefónica y presencia l .
Estrategia III:
Evaluación, selección y contratación del personal de as is tencia en l ínea.
Entrenamiento y capacitación a l equipo de soporte en l ínea.
Reestructuración Contratación Capacitación Implementación
65
3.6 Presupuesto estimado
Presupuesto para actividades del plan
Fuente: Elaboración propia con base en la propuesta sugerida.
3.7 Medidas de control
Para garantizar que el plan se lleve a cabo de manera eficiente y efectiva se
realizarán las siguientes acciones:
• Un equipo conformado por los Encargados de las áreas involucradas para
dar seguimiento a cada una de las actividades que le corresponden a sus
departamentos.
• Un monitoreo de las fechas compromisos por parte del Encargado de
Admisión para asegurar que se cumpla dentro del plazo estipulado.
• Comunicación constante entre Admisión y Tecnología para retroalimentar
sobre los avances, dificultades y posibles soluciones.
• Un análisis posterior a la implementación de los cambios para recoger la
percepción del personal de Admisión y los nuevos aspirantes a socios de la
COOPROGRAL, con el fin de medir qué tan efectivo fue el plan y poder
continuar implementando nuevas mejoras.
Desglose Inversión % Total Inversión %
170,000.00RD$ 77%
Contratación 150,000.00RD$ 88%
Reestructuración (Inentivo al personal) 20,000.00RD$ 12%
Total 170,000.00RD$ 100%
50,000.00RD$ 23%
Reestructuración y Diseño Formulario para Plataforma Virtual 30,000.00RD$ 60%
Implementación Formulario Pre- solicitud 20,000.00RD$ 40%
Total 50,000.00RD$ 100%
Inversión Total 220,000.00RD$ 100%
Contratación y Capacitación
Reestructuración e
Implementación
66
CONCLUSIONES
Partiendo de los resultados de la investigación, se presentan las conclusiones
atendiendo a cada uno de los objetivos propuestos:
Respecto a conocer el sistema operativo de la cooperativa para optimizar los
procesos de admisiones, se pudo identificar el proceso completo que se lleva a
cabo, paso a paso, desde la solicitud que llenan los aspirantes a socios, los
requisitos obligatorios, los procedimientos a seguir detallados en un diagrama de
procesos. También se observó el sistema de separación, retiro o exclusión,
suspensión y retiro voluntario. Se evidenció que la COOPROGRAL cuenta con un
sistema computarizado para llevar a cabo el proceso de admisión de nuevos socios.
En lo que respecta a la evaluación de la estructura del sistema de admisión de
nuevos socios de la Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios Múltiples
(Cooprogral), se pudo constatar que, como fortaleza del proceso, está la parte de
que el aspirante a socio tiene acceso de diferentes formas para poder dar
seguimiento al estatus de su solicitud, ya que cuentan con asistencia virtual a través
de la página web, vía telefónica o personalmente en las oficinas de servicio.
Por otro lado, en cuanto a las oportunidades de mejora, se evidenció que es
necesario una capacitación al personal que forma parte del área, ya que un
porcentaje importante aseguró no recibir entrenamiento en el proceso y los
procedimientos, otra debilidad identificada es que no todos los aspirantes a socios
van con la información requerida completa y los empleados no reciben asistencia
en tiempo oportuno para solucionar estos inconvenientes.
Otro punto de mejora es el hecho de que se genera mucho retrabajo con las
solicitudes incompletas, ya que en algunos casos la letra no es legible, algunos
datos no coinciden como el nombre con la cédula de identificación, la dirección y en
ocasiones no tienen el número de contacto correcto, por lo que se hace difícil
67
procesar la solicitud y responder en un tiempo oportuno. En algunos casos se hace
necesario repetir todo el trabajo.
Los empleados identificaron algunas necesidades para que el proceso sea más
eficaz, indicando que se debe trabajar en la claridad de los requisitos y la reducción
de procedimientos en el sistema para poder reducir el tiempo de respuesta a los
aspirantes a socios.
En este sentido, es bueno resaltar que, aunque los empleados expresaron que el
sistema no le ofrece la información necesaria para la validación final de los socios,
se entiende, que es una cadena que se controla al momento de llenar la solicitud,
puesto que, si no se recogen los datos precisos de forma correcta, al final el proceso
obviamente quedará entorpecido por los datos faltantes.
Por último, se propone un plan de mejoras al proceso de admisión de socios de la
Cooperativa de Ahorros, Créditos y Servicios Múltiples (COOPROGRAL) que
aseguren la sostenibilidad de la COOPROGRAL en el tiempo, el cual detalla, los
objetivos, estrategias, acciones tácticas, cronograma y presupuesto estimado para
llevar a cabo dicha propuesta, la cual contempla todos los puntos negativos que
fueron identificados a través del trabajo de campo.
En resumen, la mejora que se propone es que se desarrolle un formulario de pre-
solicitud en línea, de manera tal que cuando el aspirante a socio se presente con la
documentación requerida, ya esté todo previamente validado y que el mismo pueda
completar el proceso sin dificultad y sin que le haga falta nada, de esta manera, se
garantizará su inclusión en el tiempo estimado. Para esto se propone la contratación
de un especialista para la formación del equipo de admisión, así como la integración
del área de Tecnología para poder implementar el formulario en línea. Las
instrucciones estarán publicadas en la página web y además, se propone la creación
del equipo de asistencia en línea, el cual dará soporte en tiempo real a los aspirantes
que se dispongan a llenar el formulario de pre-solicitud.
68
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Rojas, J. J. et al. (2007). El paradigma cooperativo en la encrucijada del Siglo XXI.
Canadá: Irecus, Universidad de Sherbrooke.
71
APÉNDICE
72
Apéndice No.1. Entrevista aplicada a las autoridades
ENTREVISTA SOBRE EL MANEJO DE ADMISIÓN DE SOCIOS DE LA
COOPERATIVA DE AHORROS, CRÉDITOS Y SERVICIOS MÚLTIPLES DE LOS
EMPLEADOS DE LA PROCURADURÍA GENERAL DE LA REPUBLICA
(COOPROGRAL, INC.)
1. Existe en la cooperativa un proceso de admisión para los nuevos socios? Defínalo
2. Qué tipo de dificultades entiende usted que tiene el proceso y los procedimientos
establecidos?
3. Está de acuerdo con el tiempo de espera para dar respuesta a los aspirantes a
socios?
4. Considera usted que el personal cuanta con la capacitación necesaria para
desarrollar el proceso de admisión de los nuevos socios?
5. Qué aspectos entiende usted que se deben mejorar para admitir nuevos socios
en la cooperativa?
¡Gracias por su colaboración!
73
Apéndice No.2. Encuesta aplicada a los empleados del área de Admisión
ENCUESTA SOBRE EL MANEJO DE ADMISIÓN DE SOCIOS DE LA
COOPERATIVA DE AHORROS, CRÉDITOS Y SERVICIOS MÚLTIPLES DE LOS
EMPLEADOS DE LA PROCURADURÍA GENERAL DE LA REPUBLICA
(COOPROGRAL, INC.)
Datos Demográficos
1. Sexo
a) Masculino b) Femenino
2. Tiempo laborando en la empresa
a) Menos de 1 año b) De 1 a 5 años c) De 6 a 10 años
d) De 11 a 15 años e) De 16 a 20 años f) Más de 20 años
Sobre el sistema operativo de la cooperativa en los procesos de admisiones
de nuevos socios.
3. Tiene la cooperativa un sistema de admisión definido por escrito?
a) Sí b) No c) No sé
4. Le instruyeron en el proceso y los procedimientos para admitir un nuevo socio?
a) Sí b) No
5. Existe alguna forma para que el aspirante a socio pueda dar seguimiento a su
solicitud?
a) Sí b) No c) No sé
Especifique________________________________________________________
74
6. Los procesos y trámites son sencillos y claros?
a) Siempre b) A veces c) Nunca
7. Se le han presentado a usted dificultades para dar entrada a un nuevo socio?
a) Sí b) No
8. Qué tipo de dificultad?
a) Requerimientos incompletos b) Problema en el sistema
c) Otro, especifique_________________________________________________.
9. Cuando se le presentan dificultades recibe asistencia en tiempo oportuno?
a) Siempre b) A veces c) Nunca
10. Considera usted que hay retrabajo en el proceso de admisión de nuevos socios?
a) Sí b) No c) No sé
Especifique________________________________________________________
11. Qué entiende usted que se debe mejorar para hacer más efectivo el proceso de
admisión de los nuevos socios?
a) Mayor claridad con los requisitos
b) Reducir los procesos y procedimientos del sistema
c) El tiempo de respuesta
d) Me parece bien cómo está el proceso
e) Otro, especifique _________________________________________________
12. ¿El sistema le arroja la información necesaria para la validación final de la
entrada del nuevo socio?
a) Sí b) No c) No sé
13. ¿En una escala del 1 al 5, siendo el 1 el mínimo y 5 el máximo qué calificación
merece el proceso de admisión de los nuevos socios? ________
¡Gracias por su colaboración!