optimizacion costes sin renunciar a la calidad
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¿Cómo afecta la crisis actual a los centros deportivos?
¿Continuamos gestionando igual que antes de la crisis?
Preparación del presupuesto
Trato con el personal
Trato con el socio/a
Estructura organizativa
Planificación de la oferta de actividades dirigidas
Protocolos para el control de consumos
Gestión de la facturación e impagados
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¿Cómo afecta la crisis actual a los centros deportivos?
1. Cambios en la demandaSiguen habiendo altas, pero menosSe producen más bajasSe reduce el tiempo de estancia en alta
2. Incremento de impagadosMayores dificultades en recobrosNecesidad de implementar procedimientos de cobro más eficientes
3. Esfuerzos de dirección orientados la gestión eficienteEstructura jerarquizadaToma de decisiones en base a indicadores financieros y comerciales
4. Mayor necesidad de orientación al socio/aNecesidad de saber mejor las necesidades de nuestros socios/asObligación de mantener centros de coste deficitarios
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Ante un problema de desfase presupuestario… 2 opciones
Preveer un incremento de las ventas
Elaborar un plan de reducción de costes
A
B
¿Qué opción os genera una mayor
seguridad para la solución del problema?
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Debemos reducir costes… ¿Cómo tomamos la decisión?
Análisis de costes
¿Qué tipo de costes analizasteis?
¿Cómo lo analizasteis? ¿Con quién lo analizasteis?
¿Cuándo tomasteis la decisión?
Análisis presupuestario
¿Análisis de información en base a Cuenta de resultados o Cash flow?
¿Utilizasteis algún otro tipo de información más allá de la económica?
En vuestra última decisión relacionada con una reducción de
costes, ¿qué camino seguisteis?
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IDEA 1INFORMACIÓN
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Reducción de costes pero… ¿qué costes?
Decisiones relacionadas con una reducción de costes
Influencia a nivelOperativo Estratégico
Reducción número horas actividades dirigidas
Potenciación sistemas de recobro de impagados
Eliminación de actividades complementarias deficitarias
Renegociación o Evaluación proveedores habituales
Modificación organigrama: reducción cargos intermedios
Evaluación subcontratos (ej. servicio de limpieza)
Reducir el horario de apertura o cierre fines de semana
Aumento de cuotas
El mayor calado de las decisiones ‘estratégicas’ no significa que se deba empezar por las ‘operativas’
Las decisiones que implican al personal no deben dejarse para el final!
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Desfase presupuestario
Decisiónreducción de
costes
Análisis situación
Perspectivas FinancieraComercialProcesos int.Recursos
Creación indicadores y seguimiento
Persp.Fin.Com.P.I.Rec.
Frecuen.DiariaSemanal Mensual
Previsión sobre cuando se producirá
el ahorro
Comunicación al personal
Implantación de las decisiones
Evaluación de los resultados y
redefinición del camino a seguir
Los 5 pasos para una reducción de costes
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PerspectivaColectivos que la representan
Colectivo que la representan (en relación a la organización) Motivaciones
1 FinancieraAccionistas, Inversores
Externo Rentabilidad y Crecimiento
2 ComercialClientes, Socios/as
Externo Calidad del servicio
3 Procesos internos
Dirección, estructura
organizat ivaInterno
Desarrollo tareas, procedimientos para la oferta de servicios
4 Recursos
Trabajadores, Tecnología,
EquipamientosInterno
Herramientas necesarias para desarrollar la oferta de servicios
Cuadro integral de indicadores
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IDEA 1 conclusión
1. Reducción de costes en base a un proceso de planificación
2. Cuadro de indicadores más allá de los financieros y comerciales
3. Toma de decisiones que garantice resultados
Planificación – Indicadores clave – Comunicación - Determinación
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Datos
Información
Toma de decisionesoperativa
Definición del caminoestrategia
Indicadores
IDEA 1 conclusión
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IDEA 2INNOVACIÓN
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Directivos Generación X y Generación Y Nacidos 70s Nacidos 80s
Gestión centrada en la cuenta de resultados
Valoración por la explotación eficiente de los recursos
Foco en la comercialización en un mercado en crecimiento
Gestión cíclica impulsada por nuevas demandas
Estructura y Comunicación jerarquizada
Viven la primera crisis con
alcance global
Características del estilo de gestión
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Reflexión sobre el estilo de gestión
Gestióndel
cambio
Fluidezdel
tiempo
Explotar vs
Explorar
Innovación
‘El pasado es un país extranjero, allí las cosas se
hacen de otra manera’Gianrico Carofiglio
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Reflexión sobre el estilo de gestión
Gestióndel
cambio
Fluidezdel
tiempo
Explotar vs
Explorar
Innovación
Estructura organizativa
Cultura organizativa
Liderazgo e Inteligencia
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Explotar vs Explorar
Utilización eficiente de los recursos de la organización
Toma de decisiones en base a históricos de indicadores
Estructura jerarquizada
Comunicación vertical
EXPLOTAR
Constante diversificación en servicios complementarios
Conjunto de indicadores que permitan anticipar resultados
Estructura flexible
Comunicación transversal
EXPLORAR
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Gestión del Cambio
¿Quién propone la incorporación de nuevos servicios?
¿Mecanismos diferentes entre serv. deportivos y complementarios?
¿Nos tomamos con seriedad las sugerencias y reclamaciones?
Cambios operativos y estratégicos, ¿seguimos procesos diferentes?
¿Nos preocupamos de conocer los procesos de la competencia?
¿Preparamos el presupuesto igual que en años anteriores?
En el análisis para tomar decisiones… ¿indicadores proactivos?
Cuestionario de autoevaluación…
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Fluidez del tiempo
Fase del ciclo anual en el que:
tomamos una decisión vinculada a la reducción de costes.
realizamos la previsión y nos marcamos los objetivos del año.
Comunicación al personal:
¿Cuándo lo comunicamos?
¿Cómo lo comunicamos?
A tener en cuenta…
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QUIÉN QUÉ CUÁNDO
Director centro +
Coordinadores de área
Reuniones para concretar objetivos y programación próximo año
1 - 31 Octubre
Coordinadores de áreaPreparación del presupuesto de cada área. Operación e Inversiones
1 - 15 Noviembre
Contabilidad + Director centro
Consolidación de los presupuestos de las áreas
15 - 30 Noviembre
Accionistas / Junta Directiva
Aprobación del presupuesto presentado por el Director del centro
Diciembre
Calendario de un presupuesto
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Inno
Exploradoranaliza
Artistaconcreta
Juezcritica y decideGuerrero
ejecuta
Proceso de creación
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vación
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Las organizaciones más capaces de enfrentar el futuro no creen en si
mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son.
Alberto Jorge Acosta
IDEA 2 conclusión
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1. Análisis externo (entorno-competencia).
2. Análisis interno periódico (encuestas satisfacción + evaluación desempeño).
3. Cuadro de indicadores integral.
4. Presupuesto en base 0.
5. Evaluación de proveedores.
DECÁLOGO resumen
6. Estudios analíticos del valor de los servicios de
pago complementario.
7. Comunicación de las decisiones al personal.
8. Orientación eficiente de la toma de decisiones.
9. Mezclar decisiones operativas y estratégicas.
10.Predisposición al descubrimiento,
determinación en las decisiones.