ORATORIA Y LIDERAZGO

Download ORATORIA Y LIDERAZGO

Post on 19-Jul-2015

48 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

<p>Captulo 2:</p> <p>Comunicacin para el liderazgoEnlaces patrocinadosUBA: Liderazgo &amp; Coaching Cursos con increbles precios y reconocidos profesores. Inscribite! CapacitarteUBA.org/liderazgo</p> <p>EL hombre es un ser social y poltico por naturaleza, por tanto ha formado y desarrollado un sistema de comunicacin en el cual ha logrado captar seales, gestos y sonidos, y por medio de ellos comienza a relacionarse. En toda comunicacin necesitamos de dos elementos. Uno de ellos el emisor(el que enva) y el otro receptor (que recibe); Pero no pueden existir ambos sin haber un motivo que origine un mensaje. Ese motivo se define como necesidad, la cual a su vez es denominada como causa, no importando el efecto que pueda sufrir. La base de la comunicacin es la misma que establece las relaciones pblicas o humanas, y su avance est sujeto a la vida en grupo.</p> <p>Ms de 150.000 Hoteles Sin Costo de Reserva! El Mejor Precio Garantizado. Despegar.com.ar/Hoteles_OfertasEnlaces patrocinados</p> <p>De acuerdo con investigaciones realizadas, existen evidencias suficientes como para establecer de que empleamos ms o menos el 70 % de nuestras horas de actividad comunicndonos verbalmente, es decir, que cada uno de nosotros emplea alrededor de 10 a 11 horas diarias para comunicarse. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA INDIVIDUAL Y SOCIAL 1. INDIVIDUAL - La comunicacin incentiva la racionalizacin de la especie humana. - La comunicacin permite establecer y mantener el contacto con otros individuos, sin ella dejaramos de existir, viviramos aisladamente. - La comunicacin permite comprender en forma perfecta la conducta humana. - Aumenta el nivel de aspiraciones de los individuos. 2. SOCIAL - Hace posible la existencia de la sociedad. - Permite el intercambio de ideas. - Facilita, transmite, conserva y engrandece el desarrollo de los pueblos. - Facilita la cooperacin internacional.</p> <p>- Permite el entendimiento de los miembros de una sociedad. Captulo 3:</p> <p>Proceso de comunicacinNo obstante muchas veces el mensaje llega con deformaciones al perceptor porque existen una serie de elementos que al nivel subjetivo interfieren el proceso. 1. COMUNICADOR, FUENTE O EMISOR Es la persona que elabora y transmite los mensajes a una persona o grupos de personas. Otro concepto es: Toda persona que inicia una conducta con fines predeterminados. 2. CDIGO: Son las seales que encierran el mensaje. Son los smbolos que estructurados tiene algn significado para alguien, (sonidos, letras, palabras, etc.). 3. MENSAJE: Es lo que se dice o se expresa, puede ser un conjunto de valores o ideas; es el producto fsico verdadero del comunicador, bien sea escrito, hablado o por medio de gestos. 4. CANAL: Es el vehculo que transmite el mensaje. 5. PERCEPTOR Es la persona a quien va dirigido el mensaje. Toda persona que al observar la conducta del comunicante es capaz de responder ante ella. Es aquel que interpreta el mensaje. RETROALIMENTACIN (FEED - BACK) Este trmino o vocablo anglosajn, fue introducido en el argot de los grupos y laboratorios vivenciales, para definir un proceso muy importante en la vida del grupo. El feed-back tiene como propsito el de corregirnos si estamos desviados en la interaccin, en la comunicacin si es deficiente, logrando que sta sea ms directa, abierta y honesta. El feed-back, es pues una forma de ayudar a otra persona o grupo a considerar la posibilidad de efectuar cambios en su conducta. Consiste en comunicar informacin verbal o no verbal a la otra persona o grupo sobre su conducta y como nos est</p> <p>afectando, ofreciendo dicha informacin lo ms cerca del momento en que percibimos esa conducta y reaccionamos ante ella. El feed-back, posee dos componentes PRIMERO el perceptual lo que se observa en la conducta del otro, datos reales y obvios, SEGUNDO el emocional, los sentimientos que produce la conducta observada, este ltimo compromete y responsabiliza a la persona que da el feed-back ya que la hace involucrarse total, racional y emocionalmente en la comunicacin. Ejemplo: Una persona a dice a otra b He observado que has mantenido silencio durante el tiempo que ha transcurrido desde que se inici la sesin y eso me preocupa. COMPONENTE PERCEPTUAL He observado que has mantenido silencio durante el tiempo..... COMPONENTE EMOCIONAL Eso me preocupa NO ES FEED BACK. 1. Lo que yo imagino de ti (problema, sentimientos actitudes). 2. Lo que yo pienso de ti (idea que me he hecho) 3. Una interpretacin (la explicacin que doy de tu conducta, sentimientos, basndome en una hiptesis o teora o en forma racional, estrictamente, y que bien podra ser proyeccin de conflictos. Estos tres casos pertenecen a lo que se ha dado en llamar fantasas que se tejen respecto al otro, sus sentimientos o su conducta y que en atencin a la apertura y honestidad de la comunicacin han de ser chequeados con la persona antes de ser dadas por ciertas. VENTAJAS DEL FEED - BACK Puede ser utilizado por la persona a quien se ofrece para obtener a su conducta para crearle mayor conciencia de como l afecta a los dems y para estimular cambios positivos en su conducta, sentimientos, actitudes y percepciones. CRITERIOS PARA OFRECER UN FEED-BACK UTIL Y EFECTIVO 1. El feed - back, es ms especifico que general; si se nos dice que somos dominantes, probablemente no nos sea tan til si se nos dice en este preciso momento, tu nos has estado escuchando lo que los dems han tratado de expresar y yo me vi forzado a aceptar tus argumentos o de lo contrario tendra que afrontar tu ataque y todo ello me molesta . 2. El feed - back, es ms bien descriptivo que evaluatvo.</p> <p>3. El feed - back, es una forma de ofrecer ayuda, es un mecanismo que sin ser obligante no es impositivo, invita al cambio a aquellas personas que desean aprender si existe congruencia entre su conducta y sus intenciones. Captulo 4:</p> <p>Factores que distorsionan la comunicacion(RUIDOS PSICOLGICOS). PREDISPOSICIN Tendencia a anticipar juicios sobre otras personas (SUBJETIVO). Producen barreras que lo limitan.</p> <p>Software para Empresas Conzca la potencia de IGGLOBAL. Una solucin IT para cada necesidad www.BaseGlobal.com.arEnlaces patrocinados</p> <p>PATRONES CULTURALES Normas de comportamiento socio - cultural, establecidas durante el proceso de socializacin del individuo. RUIDOS FSICOS: Escogencia de un canal inadecuado: Dirigirse en un idioma a otra persona que no habla el mismo. Factores ambientales: Como iluminacin, sonido, olores. NECESIDAD DE UNA COMUNICACIN EFECTIVA: En el desempeo de nuestros cargos, nos vemos en la necesidad de comunicarnos directamente cara a cara , con nuestros semejantes. Son muchas las oportunidades en que debemos entrar en esa comunicacin directa: Cuando deseamos expresar aprobacin por una tarea bien hecha, cuando un trabajador formula una pregunta o plantea una queja, cuando el supervisor tiene informacin de inters que transmitir, cuando se difunde una bola y el supervisor quiere dar conocer la realidad de los hechos; cuando un trabajador comete un error y el supervisor tiene que hacrselo ver y explicarle como evitarlo en el futuro. En fin, las situaciones son muy variadas y por lo tanto, bien merece la pena esforzarse por sacarles el mejor provecho. He aqu algunos puntos que vale tener presentes: 1. ESTABLEZCA LA CONFIANZA MUTUA.</p> <p>La forma en que otras personas reaccionan respecto a los que les decimos depende, en gran parte, de la forma en que lo abordamos. Un espritu de mutua confianza facilita y hace ms eficaz la comunicacin. 2. PONGA BIEN EN CLARO LO QUE QUIERE DECIR: Mientras usted habla, la otra persona trata generalmente de descifrar qu, es lo que usted propone. Por lo tanto es buena idea darle a conocer, cuanto antes, los hechos y la finalidad que se persigue al hacerlo: A) SEA PRECISO: Diga lo que tiene que decir de la manera ms clara posible. B) SEA BREVE: No use palabras innecesarias o de difcil comprensin y transmita la informacin en pequeas dosis. C) SI LE PARECE NECESARIO USE EJEMPLOS: Para aclarar palabras o ideas que puedan ser un poco oscuras. 3. CERCIORESE DE QUE LA COMUNICACION ES DE DOBLE VA: El punto de vista o la reaccin de la persona con quien uno se est comunicando forma parte importante de la comunicacin eficaz. A veces nos dejamos llevar por nuestras propias opiniones o ideas, al punto de que nos olvidamos de las de nuestro locutor. 4. SINTONICE A SU INTERLOCUTOR. Como podemos sintonizar lo que otras personas piensan o padecen? Podemos tratar de ponernos en su lugar, tratar el asunto en forma tal que el interesado pueda apreciar como influye en l. Podemos aprender a captar las reacciones que la otra persona no exprese verbalmente. 5. APELE A LAS BUENAS CONDICIONES DE LOS DEMS. La crtica constructiva, o un elogio bien merecido, son muchos ms eficaces que las recriminaciones y los regaos. La mayora de las personas responden favorablemente a una actitud amistosa y constructiva. Trate de transmitir sus ideas o propsito, de tal manera que tambin tengan un aspecto favorable con relacin a los propsitos y deseos de la otra persona, a fin de hacerlos coincidir con los de usted. Captulo 5:</p> <p>LiderazgoDEFINICIN DE LIDERAZGO</p> <p>El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es igualmente esencial en todas las dems funciones de la gerencia: el gerente necesita conocer la motivacin humana y saber conducir las personas, esto es, ser lder.</p> <p>Hoteles en Oferta Ofertas Unicas para Hoteles Slo en Despegar.com Reserve Aqu! Despegar.com.ar/Hoteles_OfertasEnlaces patrocinados</p> <p>El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas. La fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona poseer un puesto gerencial en una organizacin. Dado que dichas posiciones entraan cierto grado de autoridad formalmente asignada, el sujeto puede asumir un papel de liderazgo a raz del cargo que ocupe. Pero no todos los lderes son gerentes y, a la inversa, tampoco todos los gerentes son lideres. El simple hecho de que una organizacin confiera a sus gerentes ciertos derechos no garantiza que sepan dirigir bien. Liderazgo es la influencia Interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. El liderazgo es encarado como un fenmeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales. El liderazgo debe ser considerado en funcin de las relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de caractersticas individuales. Hay una distincin entre el concepto de liderazgo como una cualidad personal, combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder, y de liderazgo como funcin, como consecuencia de una distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa: el grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de la situacin en la cual se encuentra. El comportamiento de liderazgo, que involucra funciones como planear, dar informacin, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, penalizar; debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades. As, el individuo que pueda dar mayor asistencia y orientacin al grupo, escoger o ayudar al grupo a seleccionar las mejores soluciones para sus problemas, para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado su lder. El liderazgo es, pues, una cuestin de reduccin de incertidumbre del grupo. El comportamiento por el cual se consigue esa reduccin es la escogencia. El liderazgo es un proceso continuo de escogencia que permite a la empresa caminar en direccin a su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas y externas. As, el liderazgo es una cuestin de toma de decisiones del grupo. Dentro de otra concepcin, Knickerbocker destaca que la relacin entre lder y subordinados reposa en tres generalizaciones a saber: a) La vida, para cada individuo puede ser vista como una continua lucha para satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener equilibrio.</p> <p>b) La mayor parte de las necesidades individuales, en nuestra cultura, se satisface a travs de relaciones con otros individuos o con grupos de individuos. c) Para cualquier individuo, el proceso de utilizar las relaciones con otros individuos es un proceso activo y no pasivo de satisfacer necesidades, En otros trminos, el individuo no espera pasivamente que la relacin capaz de proporcionarle los medios de satisfacer una necesidad ocurran naturalmente, sino que l mismo busca las relaciones adecuadas para sta, o utiliza aquellas relaciones que ya existen con el propsito de satisfacer sus necesidades personales. Dentro de esa concepcin, el liderazgo es una funcin de las necesidades existentes en una determinada situacin y consiste en una relacin entre un individuo y un grupo. En estos trminos, el concepto de liderazgo reposa en una relacin funcional. Esa relacin funcional solamente existe cuando un lder es percibido por un grupo como el poseedor o controlador de medios para satisfaccin de sus necesidades. As, seguirlos puede constituir para el grupo un medio para aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar su diminucin. El lder surge como un medio para la consecucin de los objetivos deseados por un grupo, el grupo puede seleccionar, elegir, aceptar espontneamente un individuo como lder, porque ste posee y controla los medios, como habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones, propiedades; que el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos, o sea para obtener un aumento de satisfaccin de sus necesidades. Haciendo una resea sobre lo que ya se escribi sobre el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos en los esfuerzos para la realizacin de los objetivos en determinada situacin. De esa definicin, se concluye que el proceso de liderazgo es una funcin de lder, de seguidor y de las variables de la situacin. Captulo 6:</p> <p>Estilos de liderazgoLa principal teora que busca explicar el liderazgo a travs de estilos de comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, es la que se refiere a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. Estilo de liderazgo autoritario, liberal y democrtico. White y Lippitt efectuaron un estudio en 1.939 para verificar el impacto causado por tres diferentes estilos de liderazgo en nios de diez aos, orientados hacia la ejecucin de tareas. Los nios fueron divididos en cuatro grupos y de seis semanas, la direccin de cada grupo era desarrollada por lderes que utilizaban tres estilos diferentes: el liderazgo autocrtico, el liderazgo liberal y el liderazgo democrtico. El cuadro que se muestra enseguida da una idea de las principales caractersticas de cada uno de esos estilos de liderazgo. Los resultados de esa experienci...</p>