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New Leadership – Organisation und Führung im Zeitalter der Digitalisierung

01.11.2018 #Digiforum on Tour, House of IT, Kassel © Prof. Dr. Wolfgang Jäger Seite 1

Hochschule RheinMain (Wiesbaden) | Dr. Jäger Management-Beratung (Königstein im Taunus)

Prof. Dr. Wolfgang Jäger

IT Forum Kassel

#Digiforum on Tour

1. November 2018

New Leadership - Organisation und

Führung im Zeitalter der Digitalisierung



Was sind die wichtigsten Treiber bei der digitalen Transformation?

Muss die Arbeit neu organisiert werden?

Was sind die größten Herausforderungen für die Führungskräfte?

Was ändert sich bei dem Thema Führung und Zusammenarbeit?

New Leadership - Organisation und Führung im Zeitalter der Digitalisierung



Quelle: https://netzoekonom.de/vortraege/Wirtschaft 4.0 – Die neuen Spielregeln der Digitalen Ökonomie

Wirtschaft 4.0 Die Spiele sind eröffnet …



Drei technologische Kernthemen treiben die Digitalisierung

Quelle: Perty (Hrsg.): Digital Leadership , S. 25



Digitalisierung – Transformation – Disruption – Evolution ?!



Text Entwurf

Bildquelle : Daimler AG

„Schöpferische Zerstörung“ durch wen?!

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“Go digital or go home”DIETER ZETSCHE, CEO DAIMLER AG

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Digitaler Wandel – New Leadership umfasst die Themen: Transformation, Strategie, Struktur, Kultur und Führung

1. Herausforderung „Digitaler Wandel“: Transformation ist die

Führungsaufgabe der „Digital Leader“.

2. Herausforderung „Digitaler Wandel“: Die Suche nach einer Strategie

für morgen, in einer Organisation (Struktur) von heute und eine

Kultur die gestern entstanden ist.

3. Herausforderung „Digitaler Wandel“ : Reihenfolge beachten!:

Structure follows Strategy, follows Culture, follows Leadership



Digitalfit: Wo verorten Sie Ihr Unternehmen in diesem Portfolio?




Beidhändigkeit der Managementansätze als Grundmodell für eine (erfolgreiche) Transformation

Quelle: Perty (Hrsg.): Digital Leadership, S. 49



Arbeiten im Zeitalter der Digitalisierung

Arbeitswelt 4.0



Arbeitswelt 4.0 - Arbeiten im Zeitalter der Digitalisierung

Industrie 4.0, Banken 4.0, Versicherungen 4.0 – egal in welchem Wirtschaftszweig, fest steht:

Die Digitalisierung wird zu einem deutlichen Wandel der Arbeitswelt führen. Unter den Begriffen „Digitale

Arbeitswelten“ oder einfach „Arbeitswelt 4.0“ zeichnen sich tiefgreifende Veränderungen beginnend mit

der Arbeitsorganisation/-gestaltung und endend mit einer neuen Arbeitskultur ab. Dabei lasen sich

folgende „Entwicklungslinien“ darstellen:

Hyperflexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte

Weg von der Präsenzkultur

Neue Formen der Arbeitsorganisation

ermöglichen verteiltes, mobiles und flexibles

Arbeiten

Neue Jobprofile entstehen mit völlig anderen

Kompetenztiefen

Büroarbeit und Sachbearbeitertätigkeiten

werden software-technisch immer stärker

abgebildet

Flache Hierarchien

Mehr Eigenverantwortung

Mehr Demokratisierung und Selbstbestimmung

Zunächst rapide Zunahme einfacher

„maschinen-/computergeführter“ Tätigkeiten

Neue Maschinen und intelligente Software

greifen aber auch zunehmend besser

qualifizierte Wissensarbeiter an

Wissen der Masse

Geschwindigkeit der Information

Mobile Workforces

Kollaborative Netzwerke

Big Data und Algorithmen

Arbeitsmittel und Supportservices

Mehr temporäre Projektorganisation und

Integration in (unternehmens-)Netzwerke



Das „Mosaik“ der Arbeitsgestaltung 4.0

Aspekte und

Beein-flussungs-faktoren

Bereiche & Gestalt-

ungs-ebenen



Multispace-Office als atmende Arbeitslandschaft

Quelle (Text und Bild): Fraunhofer IAO/IAT Universität Stuttgart; New Office Concepts – Innovative Arbeits- und Bürowelten für Performance und Wohlbefinden.



Agile Arbeitsplatzgestaltung – „Smart Working“

Quelle: DeTeCon/Deutsche Telekom



Quelle (Text und Bild): Bauer, W./Fraunhofer IAO/IAT Universität Stuttgart 2015; Digital Workplace – Digital Workforce.



„Digitalisierung“ in und für HR durch Wearables – zwei Stoßrichtungen

Aus den Anwendungsfeldern der „Smart Work“ lassen sich

Primär- und Sekundäranwendungen für unterschiedliche

Personalaufgaben ableiten.

1.) So können bspw. die über die Wearables während der

Arbeit gewonnenen „Mitarbeiterdaten“ in Personaleinsatz-

planungen einfließen, die Zeitwirtschaft ergänzen oder

Zugangskontrollen optimieren. Generell können diese

Sekundärdaten vielfältigen personalwirtschaftlichen

Steuerungs- und/oder Kontrollaufgaben zugeführt werden.

2.) Darüber hinaus gibt es aber auch Primäranwendungen

von Wearables für das Personalmanagement. „Spezielle“

Wearables für das Personalmanagement fokussieren

zurzeit vorwiegend auf Anwendungen im Rahmen der

Personalbeschaffung, der Aus- und Weiterbildung und des

Gesundheitsmanagements. Die Nutzung von Datenbrillen

für „Virtual Reality (VR)“- und/oder „Augmented Reality

(AR)“-Anwendungen liegt im Personalmarketing und

Personal-entwicklung voll im Trend.



Kollege 4.0 = Roboter ? - In der Fabrik und im Büro!

Quelle (Text und Bild): Personalmagazin 02/17; S. 48, 49.



Arbeitsmodell 4.0 und New Leadership

Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen einen modernen Methodenkoffer, um

ihr Produkt- und Dienstleistungsportfolio für die Arbeitswelt 4.0 zu entwickeln. Dazu

gehören insbesondere neue, agile Management-Methoden wie:

Scrum

Kanban

Design-Thinking

Lean-Startups

Jams

Social Forecasting

Quelle: http://www.creaffective.de/wp-content/uploads/2014/08/07_Design-Thinking.jpg.



Agile Managementmethoden einführen und nutzen!





Quelle: Perty (Hrsg.): Digital Leadership, S.66 u. 67

…





Als zentrale Gemeinsamkeiten aller vorgestellten agilen Managementmethoden lassen sich

festhalten:

Ziel: Agilität durch Vernetzung (Teams), Offenheit (Austausch) und Nutzung von Partizipation (Einbezug der Beteiligten)

Ausgangspunkt: tatsächliches Kundenbedürfnis (Funktionalität/Design)

Vorgehenslogik: develop ‒ try ‒ fail ‒ retry ‒ fail again ‒ retry ‒ succeed

Kernelemente:

‒ Teamarbeit (auf Augenhöhe)

‒ Experimente/Bereitschaft zu Fehlern

‒ Prototyping/Sprints

‒ Frühzeitiges und regelmäßiges Feedback

‒ Iteration/Feedbackschleifen (Idealbild »Lernende Organisation«123)

Diese Grundgedanken gilt es ins Unternehmen zu holen ‒ mit welchem Ansatz auch immer.



New Leadership -

braucht eine (neue) Unternehmens - Führungskultur



„Die Manager müssten sich (…) selbstverständlich öffnen und einfach mitmachen. Nur so bekommen sie

Strömungen mit und werden als wichtiger Knotenpunkt wahrgenommen.“

(Peter Kruse)

„Als Führungskraft führe ich Wahlkampf um die Köpfe und Herzen der anderen Netzteilnehmer.“

(Thomas Sattelberger)

Quelle: Interview in Rump et al., Auf dem Weg in die Organisation 2.0,Sternenfels 2011



Beidhändigkeit von Führung – Back to the roots and then go ahead



VOPA - Charakteristika der (Führung in der ) Digital Economy


Überprüfen Sie Ihr Menschenbild: Was glauben Sie? a) „Vertrauen ist gut , Kontrolle ist besser“ b) „Zutrauen veredelt den Menschen“



Neue Herausforderungen für die “neue, offene” Führung

Die größte Herausforderung lautet: Kontrolle aufgeben, aber Führung behalten.

Neugier und Bescheidenheit sind Eigenschaften, die für eine offene Führung essenziell sind. Neugierige Menschen sind offen für Innovationen und sehen eher das Potenzial als die Risiken.

Gleichzeitig gilt es zu erkennen, dass das eigene Können beschränkt ist und andere Sichtweisen zu akzeptieren bzw. die eigenen anzupassen.

Folgende Regeln helfen dabei:

1. Erkenne und respektiere die neue Macht deiner Mitarbeiter.

2. Teile Informationen, um Vertrauen aufzubauen.

3. Zeige Neugier und Bescheidenheit.

4. Fordere Offenheit ein.

5. Vergib Fehler.

Quellen: http://schaeferblick.wordpress.com/2011/05/28/offene-fuhrung-in-zeiten-sozialer-technologien/

Charlene Li, Open Leadership, 2010, Harald Kiehle, Smarter Work, 2010



Neue Herausforderungen für die “neue, offene” Führung

Auch in offenen Organisationen setzen die Führungskräfte die Ziele, die

Strategie und die Agenda, nur mit entsprechend offener Informations-

politik und ggf. auch verteilter Entscheidungsfindung.

Darüber hinaus sind sie häufig als Katalysatoren und Inspiratoren gefragt.

Ziel ist eine gemeinsam geteilte Vision, die entsprechendes Commitment

schafft.

In Zeiten sozialer Technologien ist Führung keine Frage mehr der Position,

sondern vielmehr der Anzahl (und Qualität) der „Follower“.

In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die begeistert für die (Firmen-)

Vision sind, die Netzwerke pflegen, und die engagiert sind, die Arbeit für alle

ein bisschen besser zu machen.

Diese gilt es mit entsprechender (Führungs-)Kultur zu fördern bzw.

Barrieren und Hindernisse abzubauen.

Quellen: http://schaeferblick.wordpress.com/2011/05/28/offene-fuhrung-in-zeiten-sozialer-technologien/

Charlene Li, Open Leadership, 2010, Harald Kiehle, Smarter Work, 2010



Führungskräfte sind immer mehr in der Funktion als Katalysatoren und Inspiratoren gefordert. Das Ziel besteht in einer gemeinsamen Vision, die zugleich ein entsprechendes Commitment schafft. Die größte »Veränderung« aber lautet: Kontrolle aufgeben, Führung behalten. Dabei ist folgendes zu beachten:

Vernetzung und Arbeitsorganisation ‒ Nachhaltiger Erfolg kann nur mit intelligenter Vernetzung erreicht werden

Mitarbeiterorientierung ‒ starke Mitarbeiterorientierung ist ein Muss

Führung auf Distanz ‒ Remote Leadership statt Gluckenmodell

Gesunde Vielfalt ‒ Gesundheit fordern und Vielfalt ermöglichen

Werte- und Vertriebsorientierung

Ramen für New Leadership - Digital Leadership

Jäger, W./Körner, P. (2016): New Work, New Leadership, in: Petry, T. (Hrsg.): Digital Leadership – Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, 1. Auflage, Freiburg, S. 107 f.



Digitalkulturen erreichen die „Old Economy“


Auch immer mehr traditionelle Unternehmen erkennen, dass eine agilere und

partizipativere Kultur und damit häufig eine Kulturveränderung nötig ist.

Auch Bosch begleitet die zuvor strategischen und organisatorischen

Veränderungen durch Kulturveränderungsmaßnahmen.

So wurden u. a. sowohl die Krawattenpflicht als auch die individuellen Boni

gestrichen. Bosch-CEO Volkmar Denner möchte eine Gründer- und

Unternehmerkultur schaffen.

Immer mehr Unternehmen setzen „kulturelle“ Zeichen. Jüngst teilte die

Commerzbank mit ebenfalls mehrheitlich individuelle Boni abzuschaffen!



Führungskräfte sind der Dreh- und Angelpunkt

Liebe Führungskraft, bitte leben SIE uns die Unternehmenskultur vor:

- Geben Sie mir Feedback!

- -Arbeiten Sie mit mir zusammen!

- Fördern Sie mich und meine Ideen!

„2020: Führungskräfte statt

Vorgesetzte. Mitarbeiter statt Beschäftigte.“

„Ich schulde meinem Chef nicht nur

Respekt, sondern auch meine Meinung.“

Welche Anforderungen richten Mitarbeiter an ihre Führungskultur?



Quelle: Rump et al., Auf dem Weg in die Organisation 2.0,Sternenfels 2011

Führung bleibt Führung – nur (auch) anders

Führung wird in der digatalen Arbeitswelt keineswegs aufgelöst zugunsten egalitärer Strukturen und sich selbst steuernder Systeme.

Im Gegenteil spielt sie eine zentrale Rolle, um dem hohen Tempo in den Organisationen und den sich darin bewegenden Menschen den notwendigen

Halt zu geben.

In diesem Verständnis bieten Führungskräfte Leitplanken – nicht mehr autoritär von oben herab, sondern partizipativ mit aktiver Einbindung der

Mitarbeiter.



Der 10-Punkte-Plan zum Digital Work Design - zu den „Big Five“ für Arbeit, Führung und Organisation

Quelle: Welpe, I./Brosi, P./Schwarzmüller, T. (2018): Digital Works Design – Die Big Five für Arbeit, Führung und Organisation im digitalen Zeitalter, Frankfurt/New York, S. 211



Expertenwissen zum Nachlesen finden Sie hier:

2012 2018

2016



Jäger, W./Körner, P. (2016): New Work, New Leadership, in: Petry, T. (Hrsg.): Digital Leadership – Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, 1. Auflage, Freiburg, S. 99-114

Jäger, W./Petry, T. (2012): Enterprise 2.0 – Herausforderungen für Personal, Organisation und Führung, in: Jäger, W./Petry, T. (Hrsg.): Enterprise 2.0 – die digitale Revolution der Unternehmenskultur, Köln, S. 17-35

Petry, T. [Hrsg.] (2016): Digital Leadership – Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, 1. Auflage, Freiburg

Welpe, I./Brosi, P./Schwarzmüller, T. (2018): Digital Works Design – Die Big Five für Arbeit, Führung und Organisation im digitalen Zeitalter, Frankfurt/New York

Literaturhinweise



Kontakt Prof. Dr. Wolfgang Jäger Hochschule RheinMain Fachbereich Design Informatik Medien Unter den Eichen 5 65195 Wiesbaden E-Mail: [email protected] www.hs-rm.de Gesellschafter DJM Consulting GmbH, Dr. Jäger Management-Beratung Altkönigstr. 4 61462 Königstein im Taunus Tel. +49 6174 - 93 62-0 Mobil: +49 171 3327425 E-Mail: [email protected] www.djm.de

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