GLAVA I

UVOD U ORGANIZACIJU

Organizacija je centralno podrucje menadzmenta koje obuhvata dve bazicne aktivnosti menadzment procesa : organizovanje I vodjenje.Organizacija kao naucna oblast obuhvata cetiri osnovna podrucja :

• Organizaciona teorija I dizajn - ovaj deo org. ima za predmet proucavanja

strukturalne,formalne odnosno “tvrde” elemente organizacije (npr. Podela rada, grupisanje jedinica, br.hijerarhijskih nivoa…)

• Organizaciono ponasanje ili ponasanje ljudi u organizaciji - focus istrazivanja je

covek. Dva osnovna zadataka : objasniti ponasanje ljudi u organizacijama I otkriti nacin na koji se na njega moze uticati (teme istrazivanja : npr. Percepcija I ucenje, motivacija, vrednosti I stavovi…)

• Menadzment ljudskih resursa – metode I tehnike upravljanja ljudima u organizacijama

(osnovne teme su : planiranje ljudskih resursa, regrutacija I selekcija ljudi…)

• Organizacione promene I razvoj - osnovni zadatak jeste process vodjenja promene

organizacije (teme interesovanja: uzroci koji dovode do promena, sadrzaj org. promena…)

Menadzment se definise kao proces planiranja, organizovanja, vodjenja I kontrole napora clanova organizacije I ostalih resursa radi ostvarivanja ciljeva organizacije. Osnovni nosioci organizacionih aktivnosti su menadzeri. Menadzeri su donosioci odluka I organizatori aktivnosti sa ciljem da se donete odluke realizuju. Menadzment kao process ima 4 faze:

• Planiranje – obuhvata process postavljanja ciljeva organizacije I odredjivanje podesnog

toka akcije da bi se ti ciljevi realizovali,planiranje predstavlja polaznu tacku upravljanja

• Organizacija – process diferenciranja I integracije clanova organizacije kako bi se na

najbolji nacin iskoristili njeni resursi I ostvarili postavljeni ciljevi

• Vodjenje – process motivisanja, usmeravanja I uticaja na clanove organizacije da obave

postavljene zadatke

• Kontrola – process utvrdjivanja da li se rad organizacije podudara sa planiranim I

preduzimanja korektivnih akcija ukoliko to nije slucaj.

Istrazivanja se u organizaciji mogu vrziti na razlicite nacine, katakteristicna je jedinstvena terminologija I kategorijalni aparat koji se u istrazivanjima koristi:

• Hipoteza – probna pretpostavka o odnosu dve ili vise varijabli.

• Varijabla – predstavlja bilo koju karakteristiku pojave cije se promene mogu meriti

• Zavisna varijabla – to je pojava ili karakteristika koja se menja usled promene

nezavisne varijable

• Nezavisna varijabla – pojava ili karakteristika koja svojom promenom utice na promenu

neke druge zavisne varijable

• Moderirajuca varijabla- varijabla koja utice na odnos zavisne I nezavisne varijable.

• Kauzalnost – to je uzrocno posledicna veza koja postoji izmedju zavisne I nezavisne

varijable

Svako istrazivanje se zasniva na dva osnovna istrazivacka zadatka ili dve osnovne faze: 1)prikupljanje podataka I 2) obrada podataka

• Prikupljanje podataka se moze obaviti putem :

• Intervjuisanja

• Anketom

• Observacije

• Prikupljanjem sekundarnih informacija

• Obrada podataka se moze vrsiti putem :

• Kvalitativne obrade (metode logickog misljenja : indukcije I dedukcije)

• Kvantitativne obrade (upotreba statistickih I matematickih metoda)

Dizajn istrazivanja je odredjen osnovnim ciljevima I karakteristikama istrazivanja odnosno metodima prikupljanja I analize podataka.U oblasti organizacije se koriste sledeci dizajni ili oblici istrazivanja:

• Anketa u polju istrazivanja (treba da se odabere uzorak organizacija koje se

zele istrazivati, pa se vrsi prikupljanje informacija I to najcesce kroz upitnik I sekundarne izvore, potom se vrsi komparacija dobijenih rezultata dobijenih statistickom obradom da bi se izvukli zakljucci o kauzalnim odnosima varijabli)

• Analiza slucaja (podrazumeva da se istrazivanje vrsi na samo jednom ili na

malom broju organizacija, metod prikupljanja podataka je tada najcesce intervjuisanje I observacije)

• Laboratorijski ekrperiment (objekat istrazivanja (ljudi) dovede u laboratorijske

uslove I da se u njima variraju nezavisne varijable kako bi se otkrilo kako se menjaju zavisne varijable)

• Eksperiment u polju (istrazivanje varijabli od interesa sporovodi se u samim

organizacijama)

Menadzerske uloge :

• U okviru prve grupe uloga menadzeri deluju kao LIDERI

• U okviru druge grupue uloga menadzeri su neka vrsta akvizitera

• U okviru trece grupe uloga menadzeri potvrudjuju svoje znanje I vestine kao uspesni

donosioci odluka

Vestine menadzera – tri vrste osnovnih menadzerskih vestina :

• Tehnicke vestine – sposobnost da se primeni odredjeno strucno znanje I ekspertiza

• Interpersonalne vestine – sposobnost menadzera za saradnju I rad sa drugim ljudima…

• Konceptualne vestine –Menadzeri moraju imati kognitivnu sposobnost da pravilno

percipiraju pojavi, da analiziraju I dijagnostikuju kompleksne situacije.

TEORIJE ORGANIZACIJE

Klasicna skola organizacije nastala je krajem 18. I pocetkom 19.veka u uslovima u kojima su dostignuca industrijske revolucije omogucila pojavu fabrika u kojima su se zaposljavale velike grupe ljudi. Postoje dve teorije u okviru klasicne skole : 1) teorija naucnog menadzmenta I 2) klasicna teorija organizacija

• Teorija naucnog menadzmenta ( Tejlor) – nastala u SAD krajem 19.veka.Tvorac ove

teorije je Frederik Vinslou Tejlor. Tejlorov naucni pristup upravljanju predstavlja zaokruzen system ucenja o principima naucnog menadzmenta, pomocu kojih se dolazi do efikasne organizacije rada, efikasnog dizajna radnog mesta…. Tejlor je definisao cetiri principa na kojima je zasnovan concept naucnog upravljanja :

• Razvoj nauke o menadzmentu kao skupa znanja koji ce pomoci da se naucno

definisu najbolji metodi za obavljanje odredjenog posla

• Naucno zasnovana selekcija radnika kako bi se postigla saglasnost izmedju

karakteristika I zahteva posla s jedne I kvalifikovanosti I sposobnosti radnika sa druge strane.

• Naucno obrazovanje I usavrsavanje radnika I rukovodiliaca kako bi jedni I

drugi razumeli problem sa kojima se suocavaju u procesu obavljanja posla

• Uspostavljanje prisne saradnje rukovodilaca I radnika kako bi se stvorila

klimaobostrane zainteresovanosti za vecu organizacionu efikasnost.

Primena Tejlorovih principa naucnog menadzmenta u praksi dovela je do razvoja prepoznatljivog sistema organizacije rada I koncepta menadzmenta ciji su osnovni elementi :

• Podela rada I specijalizacija izvrsilaca – koja je dovela do rutinizacije

poslova I omogucila masovnu proizvodnju

• Funkcionalna specijalizacija rukovodilaca – koja je dovela do razvoja

njihovih sposobnosti I vestina

• Podsticanje efikasnosti pojedinaca putem diferenciranog sistema

nagradjivanja- tako sto ce se produktivniji radnici placati po vecoj “naucno ispravnoj” stopi

• Klasicna teorija organizacije- u isto vreme kada se pojavio Tejlorizam u SAD, u Evropi

se se formirala Klasicna teorija organizacije. Evropski autori su smatrali da je uprava preduzeca, odnosno administracija koja donosi odluke, najodgovornija za rezultate, odnosno uspeh preduzeca. U okviru klasicne teorije izdvajaju se dva naucna opusa : 1)administrativna doktrina Anri Fejoa I 2) teorija birokratije Maksa Vebera

• Administrativna doktrina – prema Fejoovom konceptu. Ukupna aktivnost

preduzeca deli se na sest medjusobno povezanih I zavisnih grupa poslova:

• Tehnicki poslovi – ( proizvodna funkcija)

• Komercijalni poslovi (nabavna I prodajna funkcija)

• Finansijski poslovi (finansijska funkcija)

• Poslovi obezbedjenja (funkcija tehnickih, opstih I pravnih poslova)

• Poslovi racunovodstva (racunovodstvena funkcija)

• Menadzerske aktivnosti (planiranje, organizovanje, komandovanje,

koordiniranje I kontrolisanje)

Prema Fejou najvaznije aktivnosti su menadzerske aktivnosti. Fejo je definisao menadzment kao skup od 5 menadzerskih aktivnost :

• Planiranje

• Organizovanje

• Komandovanje

• Koordiniranje

• Kontrolisanje

Osnovni principi menadzmenta – Fejo je kreirao 14 osnovnih principa efektivnog menadzmenta:

1) podela rada, 2)autoritet, 3) disciplina, 4) jedinstvo komande, 5)jedinstvo cilja, 6)podredjivanje pojedinacnih interesa opstim interesima, 7) nagradjivanje, 8) centralizacija, 9) lanac komandovanja, 10)red, 11) pravicnost, 12) stabilnost personala, 13)inicijativa I 14) korporativni duh.

• Teorija birokratije (Maks Veber)

Osnovni elementi teorije birokratije – Veberova birokratija je sastavljena od sledecih elemenata:

• Specijalizacija – zahtev da se izvrsi podela rada na pojedince prema znanju I

kompetentnosti.

• Hijerarhija – prirodno uredjenje stvari.U hijerarhijskom uredjenju organizacije autoritet

za donosenje odluka je u vrhu organizacije sto znaci da je odlucivanje centralizovano.

• Formalizacija ponasanja- formalizacija treba da obezbedi kontinuitet I stabilnost,

pravila su postojana, a ljudi prolazni.

• Impersonalni (sluzbeni) odnosi – u modelu idealne birokratije trebalo je da , u uslovima

nepotizma I bliskosti, uvedu distance I zvanicno ponasanje.Veber je smatrao da se u birokratskom mora izbegavati emocionalna vezanost.

Veber je verovao da centralizacija odlucivanja, podela rada I specijalizacija, pravila, procedure I jasan lanac komandovanja omogucuju da zaposleni imaju osecaj sigurnosti.

Generalna karakteristika klasicne skole, kako naucnog menadzmenta tako I administrativnog smera, jeste verovanje njenih autora da postoji samo jedan ispravan nacin da se postignu organizacioni ciljevi.

• Teorija medjuljudskih odnosa

Nastala u SAD tridesetih godina 20.veka.Njeni tvorci su autori humanisticke orijentacije, koji se nisu slagali sa stavovima klasicne teorije.U njihovoj predstavi organizacije dominirali su ciljevi, postrojenja I fizicki uslovi radne sredine.

• Elton Mejo I rezultat Hotorn istrazivanja –Elton Mejo se smatra tvorcem teorije

medjuljudskih odnosa.Mejo je podrzavao ideju o stvaranju menadzerske elite, koju je diskretno promovisala teorija naucnog menadzmenta, ali je smatrao da menadzeri treba da se interesuju za potrebe I problem radnika.Njegovi stavovi su utemeljeni na eksperimentima koje sproveo u nekoliko serija u period od 1927-1933.godine , u okviru Hotorn studija.

• Hotorn studije su otkrile da je organizacija drustveni system u kojem ljudi rade

u grupama I ostvaruju sebe kroz grupu; da pored formalnog , organizacija ima I spostveni neformalni zivot I neformalne mehanizme kontrole.Sustina Hotorn efekta : rezultati ce biti bolji ako se radnicima ukase paznja I poverenje, ako su ukljuceni u desavanja u preduzecu u kojem rade, ako su informisani, ako su vrednovani kao drustvena bica I ako postoje otvorene komunikacija izmedju radnika I menadzera.

Tako je organizaciona nauka dobila dva ekstrema :

• Naucni pristup – koji je isticao brigu za proizvodnjom

• Socioloski pristup – koji je isticao brigu za coveka

Slabosti : pomenuta istrazivanja nisu ukljucila tako znacajna pitanja kao sto su stepen obrazovanja I zrelosti zaposlenih, faktore okruzenja kao sto su : trziste radne snage, sindikalno organizovanje….

• Savremene teorije organizacije I menadzmenta

Kvantitativna teorija menadzmenta oznacila je uvodjenje matematike I informatike u resavanju problema upravljanja.kvantitativni pristup u upravljanju nastao je za potrebe resavanja organizacionih pitanja ratovanja I vojne vestine.

Sistemska teorija uvodi u teoriju organizacije odredjene kategorije opste teorije sistema. Kategorije sistemske teorije su :

• Sistemi I podsistemi – sistem predstavlja slozenu strukturu sastavljenu od dva ili vise

delova tj. podsistema, koji medjusobno su povezani I relativno nezavisni.

• Interakcija – preduzece kao sistem sastavljen od podsistema funkcionise tako sto se u

njemu odvijaju odgovarajuci procesi, odnosno aktivnosti.Te aktivnosti se odvijaju u odnosima izmedju podsistema tj.interakcijom.

• Okruzenje – je sve ono sto je izvan preduzeca, a sto utice na ponasanje, strukturu,

efikasnost I efektivnost preduzeca.Okruzenje jednog preduzeca cine: trziste sa svojom strukturom, institucionalni ambijent, drustveno-politicki uslovi itd..

• Povratna informacija (feedback)- u interakciji sa okruzenjem, preduzece dobija

povratne informacije o tome koliko su njegovi autputi korisni za potrosace, odnosno koliko je njegovo poslovanje efikasno I efektivno.

• Multiciljevi – prema sistemskoj teoriji, preduzece je sistem sa vise ciljeva: opstanak

(zahteva odredjenu stabilnost) I rast I razvoj (zahteva promene I dinamiju)

Situaciona teorija – pojavila se krajem 1960-ih I pocetkom 1970-ih godina .Vezuje se za kritiku univerzalizma klasicne skole organizacije. Sustina situacione teorije jesre da nema najboljeg resenja.Decentralizacija ne mora uvek da bude bolja od centralizacije., birokratija nije sasvim losa, eksplicitni ciljevi nisu uvek dobri. Situaciona teorija koristi model “situacija – resenje” Operacionalizacijom se iz situacione teorije izvode razliciti situacioni modeli. Najrasprostranjeniji je trodimenzionalni model : situacioni faktori – organizacioni parametric – oblik (model) structure.

Karakteristike situacione teorije su :

• Perspektiva otvorenog sistema –Smisao je da se u uslovima dinamicnosti, nestabilnosti

I neizvesnosti upravljacka akcija ne moze bazirati samo na internom funkcionisanju organizacije. Moraju se uvazavati uticaji kako interne tako I eksterne sredine.

• Prakticna istrazivacka orijentacija – je obelezje koje situacionu teoriju cini

specificnom u odnosu na prethodne dve. Teziste je na adekvatnosti resenja datoj situaciji.

• Multivarijaciona analiza – kao tehnika istrazivanja na koju se oslanja situaciona teorija

je takodje njeno bitno obelezje. Multivarijaciona analiza promene u jednoj varijabli objasnjava promenama u nizu varijabli koje na nju uticu. Npr. Situaciona teorija pomocu multivarijacione analize promene u produktuvnosti objasnjava ukljucujuci I licnost zaposlenog, prirodu zadataka, nagrade…

GLAVA II

OSNOVNI POJMOVI DIZAJNA ORGANZACIJE

• Pojam organizacionog dizajna

Organizacioni dizajn kao centralna aktivnost menadzmenta I glavni posao menadzera se posebno afirmise 1960-ih godina.

• Organizacioni dizajn se objasnjava kao process u kome se obavlja set menadzerskih

aktivnosti na kreiranju organizacije, sto ukljucuje stvaranje modela organizacione structure I definisanje sistema, procesa I politika, koji taj model treba da podrze.

Menadzeri mogu da biraju izmedju dva koncepta organizacionog dizajna. To su : 1) mehanicki I 2)organski. Te pojmove uveli su istrazivaci Berns I Stalker, da bi diferencirali organizacije na one koje su fleksibilne , koje imaju potencijal za prilagodjavanje okruzenju (organske) I one koje ga nemaju (mehanicke). Zakljucak je da u stabilnim uslovima organizacije imaju osobine mehanickog sistema, dok na drugoj strani u nestabilnim uslovima organizacije imaju osobine organskog sistema.

• Prema konceptu mehanickog dizajna, organizacije posluju u stabilnim uslovima, u

kojima moze da predvidja I planira svoje aktivnosti, da formalizuje I standardizuje svoje ponasanje. Obelezja mehanickog sistema : visoka specijalizacija, visoka formalizacija I visoka centralizacija. Zakljucak je da mehanicki dizajn kreira birokratsku nefleksibilnu organizaciju.

• Prema konceptu organskog dizajna organizacija posluje u nestabilnim uslovima I

zbog toga ne moze da planira svoje aktivnost unapred sa sigurnoscu. Osobine organskog dizajna : siroka specijalizacija , nizak nivo formalizacije, decentralizacija. U ovom dizajnu planiranje je kljucni process. Zakljucak je da organski dizajn kreira fleksibilnu debirokratizovanu organizaciju sa velikim potencijalom za koriscenje mogucnosti I sansi.

Organizacije se krecu izmedju mehanickog I organskog dizajna. Sve uspesne organizacije nasle su balans izmedju mehanicke I organske structure.

Osnovni pojmovi organizacionog dizajna

Najvaznije kategorije organizacionog dizajna su :

• Diferencijacija I integracija – predstavljaju procese organizacionog dizajna u kojima se

kreiraju parametric structure, rec je o konceptima koji objasnjavaju procese stvaranja organizacione structure.Ovi koncepti su zasnovani na sistemskoj, situacionoj I bihejvioristickoj teoriji. Sustina je u tome da organizacije koje imaju razlicita okruzenja treba da budu razlicito dizajnirane.

Lorens I Los su grupisali tri karakterisiticna oblika ponasanja:

• Da li su orijentisani na zadatakili na licnost

• Da li su orijantisani kratkorocno ili dugorocno

• Da li su vise posveceni grupnim ili organizacionim ciljevima.

Diferencijacija je process u kome se alociraju ljudi I sredstva na odredjene zadatke I definisu odnosi izmedju izvrsilaca I rukovodilaca.To znaci da se organizaciona diferencijacija vrsi po horizontali I vertikali.

U procesu horizontalne diferencijacije dolazi do podele rada I specijalizacije pojedinaca I subjedinaca, tako sto se definisu individualne organizacione uloge.

Organizaciona uloga je skup odredjenih ponasanja koja se traze od osobe ,u zavisnosti od njegove ili njene pozicije u organizaciji.Znacaj organizacionih uloga je dvojak : one omogucavaju kontrolu I stabilnoststrukture u relativno kratkom roku. U procesu horizontalne diferencijacije dizajnira se parameter podela rada ili specijalizacija.

Vertikalna diferencijacija predstavlja nacin na koji se uspostavljaju hijerarhijski odnosi u organizaciji. U procesu vertikalne diferencijacije definisu se razlike izmedju ljudi prema autoritetu I rangu.

Integracija je process u kome se organizacione uloge, pozicije ili jednostavno poslovi grupisu u uze organizacione jedinice ili departmane, a zatim koordiniraju I kontrolisu njihove aktivnosti da bi organizacija uspesno funkcionisala u celini. U procesu integracije oblikuju se dva strukturna parametra : 1)departmentalizacija I 2) koordinacija. Sustinu problema integracije cine odluke o izboru nacina na koji ce se grupisati poslovi I izbor nacina na koji ce se koordinirati I kontrolisati rad u jednoj organizaciji.

-Pristalice mehanickog dizajna predlazu grupisanje poslova prema srodnosti u relativno velike grupe poslova I koordinaciju putem direktne kontrole, standardizacije procesa I formalizacije ponasanja zaposlenih.

-Pristalice organskog dizajna veruju da se efikasna integracija moze postici njihovim grupisanjem prema predmetnom ili procesnom kriterijumu I koordinacijom putem neposrednog komuniciranja u okviru operativnih tela, kao sto su radne grupe I interfunkcionalni timovi.

Izmedju diferencijacije I integracije postoji direktna medjuzavisnost.

• Faktori organizacione structure –su kontekstualne ili situacione varijable koje uticu na

dizajn parametra structure. Postoje dve velike grupe faktora :

1) Faktori okruzenja (trziste , konkurencija…) to su faktori koji deluju iz okruzenja

2)Faktori u samoj organizaciji (priroda I karakteristike poslova ili biznisa kojima se organizacija bavi I oblik njihove medjuzavisnosti…)

Organizacione faktori se u velikoj meri mogu kontrolisati I menjati.

• Parametri structure – su elementi ili dimenzije organizacije koje pokazuju kako je u

jednoj organizaciji izvrsena podela rada, na koji nacin je izvrsena podela departmentalizacija , kako je rasporedjen autoritet I kako se koordiniraju aktivnosti organizacije.

Cetiri parametra ili dimenzije organizacione structure su :

• Podela rada – strukturni parameter koji pokazuje koliki je stepen specijalizacije

izvrsilaca u organizaciji I u skladu s tim, koje su karakteristike organizacije u smislu kompetencija, sposobnosti I vestina zaposlenih za postizanje visokih rezultata.

• Delegiranje autoriteta – parameter structure koji pokazuje kakav je system za

donosenje odluka, odnosno da li je odlucivanje u organizaciji centralizovano ili decentralizovano.

• Grupisanje poslova u uze jedinice –parametar structure koji pokazuje kako je

izvrseno grupisanje poslova u uze organizacione jedinice, odnosno kako je organizacija departmentalizovana. Grupisanje moze biti prema funkcijama, proizvodima, prema trzistima…

• Koordinacija – parameter structure koji pokazuje koji se instrumenti koriste da

bi se uskladilo funkcionisanje svih delova organizacije, kako bi ona poslovala kao integrisani system sa potrebnom autonomijom svojih delova I kako se postize kontrola celine nad delovima. Tri klasicna mehanizma koordinacije su :

• Direktna kontrola putem hijerarhijskih odnosa

• Standardizacija

• Neposredno komuniciranje

U procesu dizajna parametara structure moraju se ispostovati dva principa :

• Princip kongruencije – koji podrazumeva visok stepen slaganja izmedju

konfiguracija parametara I faktora dizajna

• Princip konzistentnosti parametara – koji podrazumeva visok stepen slaganja

parametara, a to znaci da konfiguracije parametara moraju biti usaglasene.

• Organizaciona struktura- predstavlja formalno utvrdjeni system odnosa izmedju

pojedinaca I grupa, u kome su njihove medjusobne veze odredjene rasporedom zadataka, odgovornosti I autoriteta. Organizaciona struktura zasnovana je na sistemu povezanih uloga u kome su njihovi medjusobni odnosi definisani odredjenim ponasanjem u obavljanju zadataka, tako da uloge mogu jedna drugu blokirati ukoliko se ne postuje propisano ponasanje u obavljanju zadataka.

Sustinu koncepta organizacione structure cine dve kategorije individualnih organizacionih uloga ili pozicija :

• Izvrsne pozicije – koje su grupisu I povezuju u uze organizacione subjedinice

• Upravljacke pozicije- kojima se dodeljuje autoritet za koordinaciju I kontrolu rada

zaposlenih u ovim jedinicama.

Organizaciona struktura moze biti :

• Formalna – formalno utvrdjena od strane menadzera preduzeca, definisana

statutom I pratecim aktima I formalno predstavljena organizacionom semom.

• Neformalna – predstavlja neformalne odnose izmedju pojedinaca I grupa, koji se

ne mogu predstaviti semom, ali objektivno postoje u organizaciji.

Model organizacione structure predstavlja kombinaciju razlicitih konfiguracija strukturnih parametara.Model structure pokazuje na koji nacin je jedna organizacija strukturirana po delovima I kako su oni medjusobno povezani. Postoje razlicite tipologije modela structure.

-prva I najstarija tipologija polazi od parametra departmentalizacije I diferencira tri osnovna modela structure :

1) funkcionalni model – koji nastaje kao rezultat funkcionalnog grupisanja poslova u organizaciji tako sto se prema slicnosti poslova formiraju funkcionalne jedinice kao sto su : nabavka, proizvodnja, prodaja…

2) divizionalni model – nastaje kao rezultat grupisanja poslova prema izabranom trzisnom kriterijumu, koji moze biti proizvod , kupac ili region I formira model structure u kome je organizacija podeljena na divizije kao relativno samostalne I nezavisne delove

3)matricni model- nastaje kao izvedena forma iz prethodna dva modela.

Mana ove tipologije zato sto je jednostrana, fokusira se samo jedan parameter.

• Druga tipologija je prema Henri Mincbergu (Mincbergov okvir). Prema Mincbergu

organizacije su sastavljene iz 5 osnovnih elemenata :

• Operativna sfera- koju cine radnici operativci koji obavljaju osnovnu aktivnost

organizacije

• Strateski vrh – cine rukovodioci najviseg nivoa odgovorni za funkcionisanje

celokupne organizacije

• Srednja linija – cine rukovodioci srednje linije koji su veza izmedju vrha I

operative

• Tehnostruktura – cine strucnjaci koji su odgovorni za standardizaciju aktivnosti u

organizaciji

• Osoblje za podrsku – u koje spadaju ekspertski poslovi tipa pravnih, finansijskih

…

Mincberg je diferencirao pet modela structure:

• Jednostavna struktura – za uslove male preduzetnicke organizacije u kojoj je dominantna

grupa strateski vrh; struktura je jednostavna, odnosi su neformalni, autoritet je centralizovan u jednom pojedincu

• Masinska birokratija ili birokratski model – za uslove velike organizacije I slozenih

uslova (okruzenje, tehnologija, starost organizacije) , sa jasnim linijama autoriteta, u kome je dominantna grupa poslova tehnostruktura.

• Profesionalna birokratija ili profesionalni model – za uslove organizacije u kojoj se

autoritet nalazi u rukama ogranicenog broja profesionalaca, a dominantnu grupu poslova u organizaciji cini operative

• Divizionalni model – za uslove velikih organizacija sa brojnim divizijama u kome je

dominantna grupa srednja linija menadzmenta.

• Adhoc kratija – koji moze imati pojavni oblik matricne, inovativne ili timske structure, u

kome dominantnu grupu pojedinaca cine eksperti. ovaj model se koristi u uslovima dinamickog okruzenja kada inovacije I ucenje postanu kriticni factor za opstanak organizacije.

Organizaciona sema

Model organizacione structure se graficki predstavlja organizacionom semom ili organogramom. Organizaciona sema je graficki prikaz ili slika formalnog modela organizacione structure. Svaka organizacija ima tri nivoa organizovanja :

• Individualni ili mikro nivo (mikroorganizacija) – pokazuje na koji nacin je

pozicionirana svaka organizaciona uloga odnosno zaposleni u organizaciji, ili kako su dizajnirana radna mesta. Sistematizacija radnih mesta predstavlja dokumenat u kome se definisu nazivi radnih mesta, potrebne sposobnosti I obrazovanje I broj zaposlenih koji ce u organizaciji imati istu poziciju.

• Grupni nivo ili mezoorganizovanje – je odluka o tome kako ce se organizacione

uloge grupisati u uze organizacione jedinice ili departmane. Mezoorganizacija pokazuje koliko je organizacija unutar sebe diferencirana, odnosno stepen specijalizacije subjedinica I stepen homogenosti ili heterogenosti poslova kojima se oni bave.

• Makro nivo ili makroorganizacija – je odluka o nacinu na koji ce subjedinice biti

povezane I koordinirane u organizaciju kao celinu. Izmedju subjedinica I organizacionog vrha utvrdjuju se hijerarhijski odnosi I definise autoritet za svaku poziciju I mesto u u organizacionoj strukturi. Makroorganizaciona sema pokazuje istovremeno koliki je stepen diferencijacije I integracije jedne organizacije. Ono sto se ne vidi iz makroorganizacije je nacin na koji je organizacija diferencirana I integrisana.

Znacaj organizacionog dizajna

Cilj organizacionog dizajna jeste da se kreira model organizacione structure koji ce osposobiti organizaciju za kreiranje vrednosti za akcionare, zaposlene I potrosace.

• Kreiranje vrednosti za akcionare – u procesu dizajniranja modela organizacione

structure menadzeri obavaljaju istovremeno dve grupe aktivnosti sa suprotnim ishodima I to : 1) aktivnosti diferencijacije - koje vode podeli organizacije 2)aktivnosti integracije- koje vode povezivanju delova u celini

• Kreiranje vrednosti za zaposlene – utvrdjeno je da postoji tesna veza izmedju

karakteristika organizacione structure I satisfakcije zaposlenih. Odluka o organizacionom dizajnu sa aspekta kreiranja vrednosti za zaposlene treba da uvazava karakteristike posla I individualne razlike u pogledu kvalifikovanosti , starosti I iskustva, sposobnosti…

• Kreiranje vrednosti za potrosace- model organizacione structure stvoren u procesu

organizacionog dizajna kreirace vrednost za potrosace samo ako obezbedjuje pretpostavke za visoke performanse : visoku produktivnost, visok kvalitet I cenu koju su potrosaci spremni da plate.

Savremena organizacija svoj opstanak na dugi rok zasniva na svojim sposobnostima za kreiranje vrednosti za svoje kljucne stejkholdere: akcionare, zaposlene I potrosace

Model organizacionog dizajna

Dizajniranje structure koja odgovara organizaciji predstavlja veliki izazov za menadzere. Izbor izmedju mehanickog I organskog dizajna svodi se na odluku menadzera o tome da li ice model structure imati vise mehanickih ili vise organskih osobina. Dizajn savremene organizacije kreiraju faktori odnosno uslovi koji stalno narusavaju ravnotezu izmedju organizacije I njene interne I eksterne sredine, zbog cega organizacije moraju da se prilagodjavaju tako sto menjaju svoju strategiju I ciljeve, a zatim I organizacionu strukturu.Situacioni model dizajna je u trendu..

U dizajniranju efikasne organizacije menadzeri moraju uzeti u obzir mnoge faktore, medju njima najvazniji su : starost I velicina organizacije, tehnologiju koju organizacija koristi, okruzenje u kojem obavlja svoju delatnost…

Cilj organizacionog dizajna su visoke performanse organizacije (produktivnost, efikasnost, kvalitet, satisfakcija zaposlenih…)

GLAVA III

PARAMETRI ORGANIZACIONE STRUKTURE:

PODELA RADA I DELEGIRANJE AUTORITETA

Podela rada : pojam I vrste podele rada

Podela rada predstavlja stepen specijalizacije poslova u jednoj organizaciji I pokazuje kako je celokupan zadatak organizacije podeljen na manje specificne zadatke. Adam Smit je u svom delu “bogatstvo naroda” iz 1976.godine pisao o znacaju I prednostima specijalizacije kao sto su : povecanje produktivnosti rada, usavrsavanje vestina, razvoj novih masina I metoda rada.

Podela rada je bazicna aktivnost organizacionog dizajna.Rezultat ove aktivnosti je specijalizacija pojedinaca I uzih organizacionih jedinica. Specijalizacija moze biti : 1)uska -postoji visok nivo podele rada I 2)siroka – nizak nivo podele rada.

Podela rada u jednoj organizaciji predstavlja dizajn individualnih pozicija njenih clanova.Ona ima svoju horizontalnu (odnosi se na sirinu posla I pokazuje koliki broj poslova obavlja pojedinac u organizaciji) I vertikalnu dimenziju (odnosi se na dubinu posla I pokazuje da li pojedinac ima mogucnost da kontrolise posao koji obavlja, ili je on samo izvrsilac posla)

Horizontalna specijalizacija – pokazuje koliko su diferencirani poslovi u jednoj organizaciji I koliko razlicitih poslova svaki pojedinac u organizaciji obavlja. Visoka horizontalna specijalizacija postoji u organizaciji kada zaposleni obavljaju istovrsne poslove koji se stalno ponavljaju.(to su poslovi nizeg stepena strucnosti). Niska horizontalna specijalizacija postoji u onim organizacijama u kojima pojedinci obavljaju vise razlicitih poslova bez ucestalog ponavljanja (to su poslovi viseg stepena strucnosti)

Vertikalna specijalizacija- pokazuje stepen uticaja koji svaki pojedinac u organizaciji ima na posao koji obavlja.Visokoj vertikalnoj specijalizaciji odgovara nizak stepen uticaja zaposlenih na posao koji obavljaju (pasivni ucesnici u procesu rada) Niskoj vertikalnoj specijalizaciji odgovara visok stepen uticaja zaposlenih na posao koji obavljaju (aktivni ucesnici u procesu odlucivanja)

Izmedju horizontalne I vertikalne specijalizacije postoji direktna relacija.

Prednosti I nedostaci podele rada

Prednosti podele rada I specijalizacije definisao je u XVIII veku Adam Smit, na primeru proizvodnje igala u jednoj proizvodnoj manufakturi u Engleskoj. On je prednosti rada sistematizovao na sledeci nacin :

• Specijalizacija za odredjenu operaciju utice na povecanje produktivnosti rada

• Usavrsavanje vestina zaposlenih sa ucestalim ponavljanjem operacija

• Usavrsavanje masina I razvoj novih metoda rada

Ove pozitivne efekte podele rada ponovo je reafirmisao americki inzenjer Tejlor, koji je specijalizaciju radnika, obuku I trening video kao efikasan nacin za povecanje individualnih ucinaka.

Prednosti podele rada mozemo posmatrati sa dva aspekta :

• Tehnicke prednosti – 1) razvoj znanja I strucnosti

2)usavrsavanje sposobnosti I vestina

Podela rada doprinosi da se ljudi u organizaciji specijalizuju za odredjene poslove I postanu vodeci u odredjenoj oblasti.

• Ekonomske prednosti se ogledaju kroz :

• Vecu produktivnost rada

• Bolji kvalitet proizvoda

• Nizi troskovi obuke I treninga zaposlenih

Nedostaci podele rada – postoje brojni negativni primeri koji su ukazali na problem koje kod zaposlenih izaziva specijalizacija a koji su se ispoljavali u vidu stresa, umora, profesionalnih oboljenja I kao posledica tih problema opsti pad produktivnosti I organizacionih performansi. Ovi problemi su uticali da se razviju nova podrucja org.dizajna kao sto su : dizajn I redizajn radnog mesta, rotacija ljudi, obogacivanje posla…

Visoka specijalizacija poslova dovodi do podele zadataka na male jednostavne operacije koje obavlja jedan radnik. Menadzeri su zapazili da u takvim slucajevima dolazi do pojave :

• Otudjenosti ljudi – nastaje zbog osecaja da ne postoji kontrola, da niko ne brine

o njima I njihovim radnim doprinosima, jer ne postoji povratna informacija

• Dosada ili monotonija – nastupa zbog monotonosti radnih operacija

• Odsustvovanje sa posla – masovna pojava u uslovima rutinskih poslova

Visoka horizontalna I visoka vertikalna specijalizacija cine organizaciju nehumanim mestom za rad ljudi.Da bi se to otklonilo menadzeri su kreirali korisne trategija za ublazavanje ovih problema, od kojih su u praksi najcesce koriste : rotacija, prosirivanje posla I obogacivanje posla ili.produbljuvanje posla

Prosirivanje I obogacivanje posla

Kako posao uciniti raznovrsnijim I privlacnijim za ljude u organizaciji ? Bihejvioristi su pronasli resenje problem u ››prosirenju‹‹ za horizontalnu specijalizaciju I ››obogacivanju‹‹ za vertikalnu specijalizaciju. Stav autora : ljudi u organizaciji da bi bili zadovoljni . treba da obavljaju vise raznovrsnih poslova. Da bi se povecala motivacija zaposlenih sugerisali su stav: nije dovoljno da radnik obavlja samo vise zadataka, vec je potrebno da ima I vecu kontrolu nad njima.

Rotacija posla u organizaciji predstavlja prvi pokusaj da se ublaze negativni efekti specijalizacije, tako sto su se ljudi premestali sa jednog na drugo radon mesto (posao). Ova strategija je uspela da poveca raznovrsnost posla , ali ne I zadovoljstvo zaposlenih.

Prosirivanje posla predstavlja efikasnu strategiju redizajna sirine posla, sa ciljem da se unaprede karakteristike posla I radnog mesta I na taj nacin poveca satisfakcija zaposlenih.ova strategija zasnovana je na teoriji motivacije, koje su ukazale na razlicitost potreba pojedinaca u organizaciji. Strategija prosirenja posla znaci redizajn posla. Mane : ima troskovu dimenziju. Prosirenje posla povlaci troskove obuke I treninga kao I vece plate za veci broj poslova I prosirenje posla ne dovodi automatski do satisfakcije zaposlenih (nekima vise odgovara uska nego siroka specijalizacija)

Obogacivanje posla je strategija nastala na temelju Hercbergove teorije motivacije.Na menadzerima je da dizajniraju posao tako kako bi zaposleni imali mogucnost za licni razvoj , poslovni izazov samostalnost u poslu I prihvatanje odgovornosti.

Strategija redizajna dubine posla podrazumeva brojne promene u nacinu obavljanja posla, a najznacajnija promena jeste delegiranje autoriteta na radnike.

Osamostaljivanje zaposlenih je strategija koja integrise prosirivanje I obogacivanje posla.ona je nastala sa promenama u stilu menadzmenta I nacinu vodjenja organizacija, kao posledica trenda visokog delegiranja autoriteta I decentralizacije odlucivanja. Sustina je u tome da zaposleni dobiju visok stepen slobode I samostalnosti u odlucivanju o celini posla u smislu dizajna posla.. danas ova strategija predstavlja vazan factor dizajna organizacije ciji se uticaji direktno ostvaruju preko stila liderstva u organizaciji.

Delegiranje autoriteta ; pojam I pojavni oblici autoriteta

Sustina dizajna parametra delegiranje autoriteta je u oblikovanju sistema za donosenje odluka.

Autoritet je formalno pravo ili ovlascenje za donosenje odluka I koriscenje moci da se utice na druge ljude da se ponasaju na nacin kako se oni inace ne bi ponasali. To je formalni autoritet koji se dodeljuje nekom pojedincu prema njegovoj formalnoj poziciji koju ima u organizaciji, na osnovu formalne pozicije formira se linija autoriteta u smeru od top menadzmenta silaznom linijom prema srednjem menadzmentu, a zatim od srednje linije prema prvoj liniji , odnosno operativnom menadzmentu.Formalni autoritet se moze delegirati na druge pojedince u organizaciji.

Neformalni ili licni autoritet koji pojedinci u organizaciji imaju po osnu nekih licnih osobina koje drugi ljudi u organizaciji vrednuju I takvu osobu percipiraju kao autoritativnu.

Delegiranje autoriteta je process prenosenja ovlascenja za donosenje odluka I dela moci sa rukovodilaca viseg ranga na rukoodioce nizeg ranga.Sa delegiranjem autoriteta deli se I moc izmedju organizacionog vrha I uzih organizacionih jedinica (subjedinica),

Svaka organizacija je hijerarhijski uredjena, aktivnost na dizajnu parametra distribucija autoriteta se svodi na izbor izmedju dve moguce opcije: 1) centralizacije I 2) decentralizacije.

Centralizacija odlucivanja znaci da je sva moc koncentrisana u vrhu organizacije I da autoritet za donosenje odluka ima jedan inokosni menadzer ili top menadzment tim. Ne postoji delegiranje autoriteta, sve su odluke u vrhu organizacije.

Prednosti centralizovanog autoriteta :

• Brzo reagovanje na izazove

• Odluke su konzistentne u duzem vremenskom period

• Centralizacija povecava integraciju organizacije

Nedostaci centralizovanog autoriteta:

• Centralizacija opterecuje strateski vrh

• Demotivise menadzere na nizim nivoima koji imaju odgovornost za realizaciju odluka a

nemaju autoritet

• Ogranicava razvoj srednjeg I operativnog menadzmenta

• U kompleksnim uslovima ispoljava mnoge nedostatke vezane za kognitivne sposobnosti

top menadzmenta da savlada sve potrebne informacije za odlucivanje; to umanje kvalitet odluka

Decentralizacija odlucivanja znaci da je distribuirana moc na uze jedinice I da je na rukovodioce jedinica delegiran autoritet za donosenje odluka. Za razliku od centralizacije , postoji delegiranje autoriteta sa vrha organizacije na nize nivoe. Decentralizacija znaci ukljucivanje I drugih u process odlucivanja. Autoritet se moze delegirati u dva smera: 1) horizontalno (izvan linije autoriteta, kada se autoritet delegira nerukovodiocima po osnovu znanja I sposobnosti) 2) vertikalno (po liniji autoriteta sa vrha nanize prateci formalnu hijerarhiju rukovodjenja)

Horizontalna decentralizacija – pokazuje u kojoj meri je delegiranautoritet izvan formalne hijerarhije, odnosno u kojoj meri oni koji nisu rukovodioci kontrolisu procese odlucivanja u jednoj organizaciji.

Vertikalno delegiranje je process prenosenja ovlascenja niz organizacionu hijerarhiju, od top menadzmenta, preko srednjeg menadzmenta do menadzera u operative. Rezultat vertikalnog delegiranja je vertikalna decentralizacija. Vertikalna decentralizacija je process distribucije formalne moci duz lanca komandovanja, ona pokazuje u kom stepenu je izvrseno delegiranje autoriteta u jednoj organizaciji. Vertikalna decentralizacija moze imati dva pojavna oblika :

• Selektivna vertikalna decentralizacija postoji kada se autoritet za odlucivanje

delegira selektivno, odredjenim jedinicama u organizaciji. Postoji decentralizacija odlucivanja, ali ne za sve odluke I na svim nivoima.

• Paralelna vertikalna decentralizacija postoji kada se delegira autoritet za sve

odluke na istom nivou. Postoji u organizacijama sa trzisnom departmentalizacijom, u kojima svaka divizija ima autoritet za donosenje svih odluka: finansijskih, marketinskih, proizvodnih… da bi se ocuvala integrisanost organizacije I ovaj oblik vertikalne decentralizacije mora biti donekle selektivan.

Organizacija decentralizovana vertikalno moze biti visoko centralizovana horizontalno.Vertikalna decentralizacija nije dovoljna za dizajn demokratske I debirokratizovane organizacije. Pravi pokazatelj stepena decentralizacije odlucivanja u organizaciji jeste stepen delegiranja autoriteta u obe dimenzije : po vertikali I horizontali

Stepen delegiranja autoriteta moze se kretati od veoma niskog kada imamo potpunu centralizaciju do veoma visokog kada imamo potpunu decentralizaciju. Kombinujuci ove dve dimenzije delegiranja jasno se prepoznaju sledecih 5 tipova decentralizacije :

• TIP A : vertikalna I horizontalna centralizacija - moc odlucivanja je u rukama

pojedinca, vrhovnog menadzera u linijskoj hierarhiji. U ovom tipu izostaje podela moci izmedju vrha I ostalih delova organizacije.

• TIP B : selektivna horizontalna decentralizacija – analiticari zauzimaju kljucnu

ulogu preko kreiranja procedura I pravila kojima se formalizuje ponasanje zaposlenih u svim delovima organizacije. Formalna moc je I dalje u rukama top menadzmenta, dok neformalnu moc ima tehnostruktura.

• TIP C : paralelna (ogranicena) vertikalna decentralizacija – pokazuje da se radi o

organizaciji sa trzisnom departmentalizacijom ili divizijamakojima je delegiran visok nivo formalne moci za odlucivanje. Ovde je strateski vrh delegirao autoritet srednjem menadzmentu

• TIP D : Selektivna vertikalna I horizontalna decentralizacija – postignut je

relativno visok nivo decentralizacije u obe dimenzije. U vertikalnoj dimenziji autoritet za odlucivanje delegiran je na jedince (srednji menadzment), a u horizontalnoj dimenziji na eksperte u organizaciji. Neposredna komunikacija je kljucni mehanizam koordinacije aktivnosti.

• TIP D : Visoka vertikalna I visoka horizontalna decentralizacija – predstavlja

situaciju u kojoj moc za odlucivanje delegirana na zaposlene (operative). Ovaj tip decentralizacije moguc je u organizacijama slobodnih profesija (glumci, advokati…) I organizacijama za intelektualne usluge (fakulteti…)

Menadzeri su prihvatili koncept delegiranja autoriteta onda kada su stete od centralizacije nadmasile njene koristi. Decentralizacija je nacin da se otklone nedostaci centralizacije.

Prednosti decentralizacije :

• Oslobadja top menadzment rutinskih odluka

• Povecava kvalitet I realnost donetih odluka jer su utemeljene na izvornim

podacima

• Povecava motivaciju nizih rukovodilaca kao I nerukovodilaca

• Povecava entuzijazam I posvecenost zaposlenih u procesu realizacije

donetih odluka

• Kreira klimu poverenja I medjuljudske odnose

• Decentralizacija stvara osecaj pripadanja organizaciji

Nedostaci decentralizacije :

• Moze produziti vreme za donosenje odluka

• Smanjuje mogucnost direktne kontrole vrha nad delovima, decentralizacija

moze biti skuplja varijanta od centralizacije

• U uslovima krize I krajnje neprijateljskog okruzenja decentralizacija

odlucivanja moze dovesti do dezorijentacije I dezintegracije organizacije.

Decentralizacija odlucivanja ima smisla samo ako za date uslove predstavlja bolje resenje od centralizacije. U izboru izmedju centralizacije I decentralizacije menadzeri treba da se upravljaju prema faktorima organizacionog dizajna , a za ovaj izbor od presudnog je znacaja su : strategija, okruzenje, velicina, stil menadzmenta I karakteristike zaposlenih.

GLAVA IV

PARAMETRI ORGANIZACIONE STRUKTURE:

DEPARTMENTALIZACIJA I KOORDINACIJA

Depatmentalizacija predstavlja menadzersku aktivnost dizajna organizacije na grupisanje poslova u uze organizacione jedinice ili departmane I definisanju njihove velicine. Individalne organizacione uloge treba grupisati tako kako bi one zajedno ostvarile odredjeni rezultat I kako bi se obezbedila njihova koordinacija I kontrola. U tome je sustina departmentalizacije.

Dizajn parametra departmentalizacija sadrzi dve vazne odluke:

• Odluka o izboru kriterijuma za grupisanje individualnih organizacionih

pozicija ili radnih mesta u uze org.jedinice

• Odluka o broju I velicini svake jedinice, odnosno o rasponu kontrole.

Departmentalizacija je najvaznija aktivnost organizacionog dizajna. Grupisanje jedinica se moze posmatrati kao process sukcesivnog gomilanja pozicija ili radnih mesta u skupove poslova. Ovo grupisanje se moze izvrsiti na dva nacina:

• Odozdo na gore – kada se grupisu individualne pozicije u operativnom delu zatim na

srednjem nivou I na kraju na vrhu organizacije

• Odozgo na dole – kada se prvo grupisu poslovi na vrhu, pa na srednjem nivou I na kraju

na operativnom.

Grupisanjem poslova u uze organizacione celine postize se dvojak efekat:

• Poslovi koje povezuje zajednicka karakteristika su organizovani u okviru iste

jedinice (sto omogucuje njihovo racionalnije obavljanje I efikasniju kontrolu)

• Doprinosi se vecoj diferencijaciji unutar organizacije(sto moze biti prednost za

jednu org.)

Poslovi u organizacijama se mogu grupisati u jedinice ili departmane prema razlicitima osnovama. U praksi su najecesci sledeci kriterijumi:

• Prema vrstama poslova ili funkcijama (npr. Nabavka, proizvodnja…)

• Prema vrstama strucnosti I stepenu kvalifikovanosti (npr. Nastavno I vannastavno

osoblje na faksu)

• Prema autputu (dodiplomska I poslediplomska nastava na fakultetima)

• Prema klijentima

• Prema vremenu (npr. U zavisnosti od toga kada se obavlja neki posao)

• Prema geografskim podrucijma

Osnove za grupisanje poslova koje koriste dizajneri organizacije da bi dosli do modela structure koji ce biti efikasan u datoj situaciji su:

• Funkcija – poslovi se grupisu prema slicnosti

• Trziste – poslovi se grupisu prema predmetu diversifikacije

• Kombinacija funkcije I trzista – poslovi se grupisu matricno

Funkcionalna departmentalizacija –predstavlja najstariji I najrasprostranjeniji oblik grupisanja poslova. Dizajniranjem jedinica prema funkcijama stvaraju se delovi organizacije u kojima sun a jednom mestu okupljeni ljudi istih ili slicnih specijalnosti, koji razmenjuju znanje I iskustva, usavrsavaju sposobnosti I dele isti system vrednosti. Funkc.departmentalizacija moze biti primenjena svim vrstama organizacija, ali je efikasnija u manjim organizacijama I u divizijama velikih multiproizvodnih organizacija.

Prednosti I nedostaci funkcionalne departmentalizacije

PREDNOSTI NEDOSTACIPovecava se nivo specijalizacije koji doprinosi vecoj produktivnosti rada I vecem kvalitetu autputa

stvara granice izmedju jedinica I suzava perspektivu pojedinaca, koji me mogu identifikovati vise da svojim odeljenjem nego sa organizacijom (*efekat silosa*)

Na osnovu zajednickih sposobnosti, vestina, iskustva I znanja, povecava se konkurentska prednost organizacije

favorizuju se grupni na stetu organizacionih ciljeva

omogucuje organizaciono ucenje, inoviranje metoda rada I efikasnijeg obavljanja zadataka

tesko je izmeriti performanse pojedinih funkcija I utvrditi doprinosem sto pogoduje pojavi koflikata izmedju funkcija

omogucuje medjusobnu kontrolu zaposlenih, strucnjaci u okviru pojedinih funkcija dobro poznaju poslove unutar funkcije I mogu da nadgledaju rad jedni drugih sto pomaze funkcionalnim menadzerima da efikasnije ostvaruju kontrolu

nedostaje unutrasnji mehanizam za koordinaciju toka rada zato sto nema dovoljno saradnje izmedju profesionalaca razlicitih struka ; koordinacija se ostvarujeiznad funkcionalnih jedinica , na organizacionom nivou koji moze biti suvise udaljen od problema

doprinosi ucvrscivanju zajednickih normi,vrednosti I stavova, sto povecava kohezivnost jedinica, integrisanost, osecaj pripadanja I organizacionu posvecenost zaposlenih

funkcionalne jedinice se oslanjaju na formalizaciju I standardizaciju a to u velikim organizacijama iziskuje vise analiticara I vise rukovodilaca, zbog cega organizacija postaje birokratska

Najveci nedostatak funkcionalnog grupisanja koje ga cini nepodobnim osnovom departmentalizacije u savremenim uslovima su granice koje uspostavlja izmedju poslovnih funkcija (››efekat silosa‹‹)

Trzisna departmentalizacija – u nestabilnim uslovima menadzeri su morali da preorijentisu svoje organizacije sa jednog do tada unosnog biznisa na vise razlicitih biznisa, da bi obezbedili opstanak I razvoj organizacije na dugi rok. Ovaj process je poznatiji pod nazivom diversifikacija poslovanja.Diversifikacija poslovanja zahtevala je adekvatnu organizacionu podrsku koju nije mogao da obezbedi dizajn baziran na funkcionalnom grupisanju. Poslovi se grupisu NE prema

vrsti (kao kod funkcija), vec prema OBJEKTU ILI PREDMETU DIVERSIFIKACIJE, kao sto su : proizvodi ili kupci ili geografska podrucja.

Organizacija prema trzisnoj departmentalizaciji je podeljena na velike jedinice ili divizije u okviru kojih su grupisani svi poslovi vezani za odredjeni proizvod ili za odredjenog kupca ili odredjeno geografsko podrucje. Divizije su zaokruzene organizacione celine koje imaju visok stepen autonomije u odnosu na organizacioni vrh I po mnogo cemu lice na samostalne organizacije ili posebna preduzeca .

Trzisna departmentalizacija zapravo je Divizionalna struktura ima osobine organskog dizajna I veliki potencijal za prilagodjavanje okruzenjuu koji se ogleda u mogucnostima izbora brojnih oblika trzisnog grupisanja (proizvod , klijent, region,trziste…)

Velike organizacije mogu koristiti sve oblike departmentalizacije , u zavisnosti od situacije odnosno faktora dizajna. Pocetkom 90-ih godina javljaju se dva rastuca trenda:

1) javlja se kod funkcionalne departmentalizacije I predstavlja uvodjenje timova koji premoscavaju strogo utvrdjene granice izmedju funkcija

2)popularisanje grupisanja na regionalnoj osnovi, s ciljem da se org.priblize trzistu I jeftinim resursima.

Prednosti I nedostaci trzisne departmentalizacije

PREDNOSTI NEDOSTACIpovecava odgovornost za performanse, buduci da su sve povezane aktivnosti pod odgovornoscu jednog divizijskog menadzera

angazuje vise resursa, zbog dupliranja aktivnosti koje se obavljaju na dva koloseka: na organizacionom nivou I nivou svake divizije

autoritet za odlucivanje je delegiran na nivo divizije tako da se problemi resavaju tamo gde su I nastali

postoji mogucnost za stetnu konkurenciju izmedju divizija koje se mogu pojaviti kod istih klijenatasa razlicitim uslovima

trzisni dizajn je fleksibilan, divizije su relativno nezavisne jedna od druge, nerentabilne divizije se mogu lako ukinuti, a nove dodati.

divizije kao velike jedinice su unutar sebe diferencirane na uze funkcionalne jedinice sto povecava organizacionu tehnostrukturu I utice na nepovoljan odnos izmedju administrativnog I proizvodnog osoblja (A/P )

omogucava uspesnu koordinaciju medjuzavisnih poslova tako sto ih grupise u istu diviziju I stavlja pod kontrolu jednog rukovodioca

trzsina departmentalizacija stvara organizacionu hijerarhiju koja ima tri nivoa menadzmenta; menadzment je veoma skup resurs u organizaciji tako da trzisni dizajn moze biti faktor koji umanjuje efikasnost organizacijeunosi trzisne odnose u unutrasnjost

organiz. tako sto divizije konkurisu svojim programima za odredjene resurse kod top menadzmenta

Matricna departmentalizacija – predstavlja izvedeni oblik grupisanja nastao kombinovanjem funkcionalnog I trzisnog osnova, sa ciljem da se iskoriste njihove prednosti , a izbegnu njihovi nedostaci. U matricnoj departmentalizaciji egzistiraju dva modela structure :

• Osnovni – koji je trajan

• Matricni – koji je iz njega izveden I privremen

U osnovi matricnog grupisanja su matricni timovi kojima upravljaju menadzeri timova. Pojava matricno grupisanje poslova se vezuje za nestabilne uslove, slozene I nestrukturirane zadatke.

Matricno grupisanje je veoma slozeno I specificno.

Osnovne osobine matricnog grupisanja su :

• Kreira matricnu strukturu koja je tipicni predstavnik organskog dizajna (osnovne

osobine fleksibilnost I trzisna orijentacija)

• Ima u osnovi projektne ili poslovne timove koje su male fleksibilne jedinice,

formiraju se od slucaja do slucaja za odredjene specificne zadatke.

• Clanovi matricnih timova su ›zaposleni sa dva sefa‹ : istovremeno su odgovorni

menadzeru proizvodnog ili projektnog tima I funkcionalnom menadzeru. Postoji dupli lanac komandovanja.

• Clanstvo u matricnom timu nije fiksno

Medjutim I ovde postoje odredjene prednosti I nedostaci

PREDNOSTI NEDOSTACIEfikasan nacin povezivanja strucnjaka razlicitih specijalizacija I kvalifikacija koje su potrebne za resavanje slozenih problema.

uspesni individualci se cesto, tesko uklapaju u pravila timskog rada

otklanja funkcionalne granice I siri perspektivu pojedinaca, specijalista za odredjene probleme

privremenost strukture, fluktiranje sastava timova I neizvesnost da li ce ponovo biti deo nekog tima izaziva kod zaposlenih stres, frustracije I konflikte

omogucava otvorene komunikacije izmedju specijalista I eksperata iz razlicitih funkcija koji na taj nacin razmenjuju ideje I znanje, sto podstice medjusobno ucenje I razvoj vestina

zaposleni su cesto u situaciji da se pogadjaju sa menadzerima timova oko svog angazovanja I cene vlastitih intelektualnih usluga sto moze narusiti medjuljudske odnose u organizaciji

kreira matricnu strukturu koja cini organizaciju ucecom, fleksibilnom I inovativnom

dupli lanac komandi moze stvoriti situaciju u kojoj zaposleni izmicu kontroli, rasprava o tome koje nadlezan

:menadzer tima ili menadzer funkcije, pogoduje neformalnom liderstvu unutar matricnih , zatvaranju u timove I stvaranje vlastite hijerarhije, sto je suprotno logici timskog rada.

duplo fokusiranje organizacije na projekat I funkciju, pokazuje orijentaciju menadzmenta na efikasnost I efektivnost.

*Grupisanje poslova po pojedinim nivoima organizacije

U kreiranju organizacione structure mogu se primeniti dva pristupa :

• odozdo na gore – od najnizeg ka najvisem

• odozgo na dole – od najvise ka najnizem

Na operativnom nivou - individualne organizacione pozicije ili radna mesta se uglavnom grupisu prema slicnosti tj.funkcionalno, pa se tako pojedinci slicnih kvalifikacija I sposobnosti nalaze pod kontrolom jednog rukovodioca. Medjutim poslovi na operativnom nivou u organizacijama mogu da se grupisu funkcionalno ili trzisno, sve zavisi od menadzerskih odluka

Srednji nivo – nastaje tako sto se operativne jedinice povezuju u sire organizacione jedinice koje su pod kontrolom jednog rukovodioca. Na ovom nivou osnov za grupisanje je stepen medjuzavisnosti jedinica. Koji osnov za grupisanje ima prioritet? Ovde se menja osnov za grupisanje, umesto funkcionalnog prioritet ima trzisni ili marketinski osnov. Na srednjem nivou vazi sledece pravilo : sto se vise udaljavamo od operative to je marketinski osnov za grupisanje vise primenjen.Grupisanje poslova na srednjem nivou u organizaciji je kljucno pitanje efikasnosti dizajna velike organizacije , koji ukljucuje odluke o organizacionom strukturiranju poslovnih funkcija ( kao sto su marketing, proizvodnja…). Poslovi svake funkcije prema sadrzaju I znacaju mogu se podeliti na operativne I strateske, pa iz toga izvlacimo organizaciono pravilo : operativni poslovi se organizuju na nizem , a strategijski na visem nivou.

Na strateskom nivou- kao najvisem organizacionom nivou poslovi se uobicajeno grupisu kombinovano: generalni menadzer ili predsednik organizacije imenuje svoje pomocnike za pojedina funkcionalna podrucja: potpredsednike za proizvodnju , za marketing…I formira svoje jedinice za specificne zadatke.

*Velicina jedinica I raspon kontrole

Velicina jedinica direktno utice na menadzerske mogucnosti I oblike kontrole I koordinacije akticnosti jedinica , odnosno odluka o velicini jedinica utice na dve vazne dimenzije organizacionog dizajna: raspon kontrole I koordinaciju.

Raspon kontrole – predstavlja broj pojedinaca koji su odgovorni jednom menadzeru ili broj zaposlenih koje kontrolise menadzer. Raspon kontrole jednog menadzera moze imati dva pojavna oblika:

• uzan ili mali raspon kontrole

• sirok ili veliki raspon kontrole

To ce zavisiti od broja I velicine jedinica( stepena diferencijacije I integracije) odnosno modela structure jedne organizacije. Visok stepen diferencijacije ima za rezultat veliki broj manjih jedinica I visoku organizacionu hijerarhiju sa uskim rasponom kontrole. Nizak stepen diferencijacije ima za rezultat manji broj vecih jedinica I nisku organizacionu hijerarhiju sa sirokim rasponom kontrole.

Visoka diferencijacija ima za rezultat visoku strukturu , dug lanac autoriteta, relativn male jedinice na svakom hijerarhijskom nivou I mali raspon kontrole menadzera. Odluka o broju I velicini jedinica utice I na troskove u organizaciji.Visoka organizaciona hijerarhija umnozava administraciju I odnos izmedju administrativnog I proizvodnog osoblja (A/P odnos) cini krajnje nepovoljnim.

*Pojam I znacaj koordinacije

Koordinacija je parameter structure koji povezuje delove organizacije I obezbedjuje njihovu integraciju. Koordinacija pokazuje stepen u kome clanovi razlicitih jedinica rade usaglaseno I u atmosferi saradnje na ostvarivanju ciljeva organizacije kao celine.Cilj koordinacije jeste da se postigne integracija organizacije a da, pri tom, njeni delovi ne izgube potrebnu diferenciranost. Dizajn parametra koordinacija podrazumeva aktivnosti izbora mehanizma koordinacije. Mehanizam koordinacije predstavlja skup sredstava koja se koriste u jednoj organizaciji da bi se postiglo usaglaseno funkcionisanje njenih delova.

U osnovi moguca su tri osnovna mehanizma koordinacije :

• direktna kontrola – predstavlja najstariji oblik koordinacije u organizacijama.Tejlor,

Fejol I Veber sugerisali su menadzmentu *lanac komandovanja* kao najefikasniji mehanizam koordinacije I kontrole. Ovde se hijerarhija autoriteta koristi kao mehanizam za integraciju organizacije.Sustina ovog oblika koordinacije ogleda se u tome sto on obezbedjuje protok informacija u smeru silazno od organizacionog vrha do operative I u proteku informacija od stepenu realizacije od operative do organizacionog vrha. U konceptu direktne kontrole osnovno sredstvo koordinacije ponasanja je direktan nadzor. Top menadzment izdaje naredbe I prati rad ostalih koji su njemu direktno podredjeni; srednji menadzment kontrolise rad operative.Tako se postize visok stepen kontrole I integracije.

Prednosti koordinacije putem direktne kontrole su :

• visok stepen vertikalne integracije I formalizacije ponasanja

• ne iziskuje dodatne troskove

• pojacava osecaj jedinstva, sigurnosti I pripadanja organizaciji

• eliminise proctor za pojavu koflikata

Nedostaci koordinacije putem direktne kontrole su :

• zaposlenima se doziraju informacije pod izgovorom da ih ne treba opterecivati

problemima

• stvara visoku distancu moci, tako da vrh posatje udaljen I nedostupan za vecinu

zaposlenih

• obezbedjuje vertikalnu ali ne I horizontalnu koordinaciju

• suzava manevarski prostor za individualno delovanje

• Standardizacija – omogucila je formalizaciju ponasanja ljudi u jednoj organizaciji.

Kreiranjem pravila I procedura , koji postaju opste prihvaceni ne samo u jednoj organizaciji nego I sire, znacajno je olaksana komunikacija I kontrola u velikim organizacijama I izmedju organizacija, tako sto su standardi omogucili usaglasavanje ponasanja na svim nivoima drustvenog zivota. Standardi su opste prihvacene norme koje su formalizovane u odredjenim dokumentima (propisima) , koji obavezuje ljude da se ponasaju u skladu sa njima (npr.zakonske norme, proizvodne norme…).

• Standardizacija procesa rada – definise korake kroz koje se process odvija, nacin na

koje se pojedine operacije tog procesa odvijaju, tok procesa kao I nosioce pojedinih operacija u tom procesu. Standardizacijom se postize visoka formalizacija ponasanja ljudi koji rade u tim procesima.Ima ogranicenu primenu samo na one organizacije u kojima se obavljaju rutinski I jednostavni poslovi.

• Standardizacija autputa – u diversifikovanim organizacijama koje obavljaju veci broj

diferenciranih biznisa I koje koriste divizionalni model struktur , umesto standardizacije procesa efikasniji mehanizam koordinacije bice standardizacija autputa. Autput je standardizovan kada je rezultat rada unapred definisan. U divizionalnom modelu svaka divizija ima svoj biznis plan kojeg se mora pridrzavati I koji za top menadzment predstavlja mehanizam koordinacije I kontrole rada divizija.

• Standardizacija inputa (znanja I vestina) – u nekim organizacijama poslovi su toliko

raznovrsni I slozeni da je tesko primeniti standardizaciju procesa rada I standardizaciju autputa. Standardizacija inputa podrazumeva da se unapred utvrde profile pojedinaca koji su potrebni organizaciji. Tako se indirektno postize koordinacija I kontrola u organizaciji.Autoritet je siriko distribuiran I po vertikali I po horizontali, takva organizacija mora da bude visoko decentralizovana I organizovana prema profesionalnom modelu koji ce biti dopunjen interfunkcionalnim timovima

Prednosti standardizacije su :

• Obezbedjuje usaglaseno funkcionisanje delova organizacije

• Obezbedjuje bolju komunikaciju I vecu informisanost zaposlenih

• Smanjuje proctor za konflikte I arbitritanje

• Jednaki uslovi za sve stvaraju osecaj socijalne pravde

Nedostaci standardizacije su:

• Pravila I norme ogranicavaju individualnu slobodu

• Pravila I procedure mogu biti zloupotrebljeni kao izgovor za propustene sanse

• Povecava troskove organizacije koji su neophodni za kreiranje pravila

• Koordinacija putem neposrednog komuniciranja – komunikacija je kljuc efikasne

koordinacije.Trend da se zaposlenima delegira autoritet I da im se dodeli moc da odlucuju podrzan kompjuterskom tehnologijom uticao je na promenu procesa komunikacija.

Koordinacija rada preko neposrednog komuniciranja se postize jednostavnim procesom , neposrednim komuniciranjem izmedju clanova organizacije. Neposredne komunikacije koriste male preduzetnicke organizacije, ali I velike u kojima se u okviru timova obavljaju specijalizovani slozeni poslovi, gde uspeh citavog poduhvata primarno zavisi od sposobnosti specijalista da se prilagode jedni drugima.

Neposredno komuniciranje moze se pojaviti u razlicitim oblicima kao sto su :

• Povezujuca uloga – sustina je u tome sto se odredjenom menadzeru delegira

autoritet I odgovornost za koordinaciju sa menadzerima drugih subjedinica.

• Operativna grupa ili tim – predstavlja privremeno telo oformljeno od

menadzera razlicitih razlicitih jedinica koji imaju zadatak da putem neposrednog komuniciranja koordiniraju unakrsno povezane funkcionalne aktivnosti.

• Jedinica za koordinaciju – u organizaciji se moze formirati nova jedinica

sastavljena od zaposlenih iz vise koji su eksperti za odredjene programe , cija je uloga da koordiniraju aktivnosti funkcija I divizija, kako bi se udruzenim snagama uspesno resavala zajednicka pitanja kao sto su : resursi, znanje I vestina, trzista I marketinske aktivnosti.

Neposredno komuniciranje ima niz prednosti ali je njegova primena limitirana velicinom jedinica I rasponom kontrole.Ono jeste dobar nacin da se iskoriste prednosti standardizacije, a istovremeno oslobodi prostor zaposlenima za slobodno individualno delovanje.Sve organizacije startuju sa jednostavnom strukturom gde je neposredno komuniciranje primarni mehanizam koordinacije.

GLAVA V

FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE :

SREDINA, KULTURA, STAROST I VELICINA

Sredina se definise kao:

›› Slozen sistem komponenti koji uticu na ponasanje, strukturu I ekonomsku efikasnost preduzeca‹‹

››Sistem sila koje okruzuju organizaciju I koje uticu na nacin njenog funkcionisanja kao I pristup retkim resursima‹‹

›› Sile koje uticu na performanse organizacije a na koje organizacije imaju malo ili nimalo uticaja ‹‹

Preduzece je otvoren sistem koji razmenjuje materiju, energiju I informacije sa svojim okruzenjem. Sredina ima nekoliko bitnih karakteristika:

• Ukljucuje sve ono sto se nalazi van organizacije

• Bitno utice na nacin na koji organizacija funkcionise kao I na performanse

koje ostvaruje

• Organizacije mogu relativno malo uticati na sredinu u kojoj funkcionisu

Sredina se moze podeliti na :

• Opstu (generalnu ) sredinu – ukljucuje komponente razlicitog porekla sa zajednickom

osobinom da ne utice direktno na preduzece, vec INDIREKTNO: stvaranjem opste klime I ambijenta u kojima preduzece funkcionise. Opsta sredina utice na poslovanje preduzeca .Ona ima vise segmenata kao sto su : ekonomski, politicki, socijalni, prirodni I demografski.

• Specificna sredina – obuhvata samo one komponente koje direktnim interakcijama sa

preduzecem ispoljavaju svoj uticaj I specificni su za svako pojedino preduzece.Ova sredina DIREKTNO I jasno deluje na poslovanje preduzeca, njegovu sposobnost da obezbedi retke resurse u okruzenju I na njegove rezultate.Komponente specificne sredine svakog preduzeca su: potrosaci(kupci), dobavljaci, konkurencija, drzavne organizacije I agencije, banke, sindikati. Kada se pogledaju njene komponente uvidja se znacajna slicnost sa konkurentskom strukturom industrijske grane/ prema Porteru.

*Karakteristike sredine I njen uticaj na organizacionu strukturu

Preduzece mora svoju strukturu prilagoditi stepenu neizvesnosti koji vlada u njegovoj sredini : neizvesnost u vezi sa potrebama I ukusom potrosaca, potezima konkurencije, aktivnostima dobavljaca itd.. Kljucni problem preduzeca jeste: kako savladati neizvesnost u okruzenju? Preduzece treba svoju organizacionu strukturu da dizajnira tako da ona moze da savlada onaj stepen neizvesnosti sa kojim se to preduzece susrece u svojoj specificnoj I opstoj sredini.

Na stepen neizvesnosti u sredini uticu dve glavne I nekoliko dodatnih karakteristika te sredine. Glavne karakteristike su :slozenost I dinamicnost, a dodatne su: trzisna diversifikacija (heterogenost). Neprijateljstvo, bogatstvo I eksterna kontrola preduzeca.

Slozenost (kompleksnost) sredine – determinisana je brojem njenih komponenti koje uticu na funkcionisanje preduzeca, njihovom unutrasnjom slozenoscu kao I intenzitetom interakcija izmedju njih.Prema ovoj dimenziji sredina se moze rangirati od jednostavne do slozene. Stepen jednostavnosti – slozenosti sredine dominantno utice na stepen decentralizacije structure. Sa porastom slozenosti sredine raste I broj informacija koje se moraju preraditi u procesu odlucivanja, sto implicira potrebu da se u process odlucivanja ukljuce I drugi menadzeri, a time I da se odlucivanje decentralizuje. ( postoji I horizontalna I vertikalna decentralizacija)

Pored decentralizacije, visoka slozenost izaziva I nizu specijalizaciju, posebno u vertikalnom pravcu kako bi zaposleni imali veci stepen autonomije na random mestu. U uslovima slozenog okruzenja potrebna je I veca upotreba medjusobnog komuniciranja, posebno kroz timski rad I standardizacije znanja u koordinaciji.

Stabilnost (dinamicnost) sredine – odnosi se na kvalitet promena u sredini. Stepen dinamicnosti sredine determinisan je :

• stopom promena (brojem promena u jedinici vremena),

• slicnoscu promena (kontinuitet promena)

• njihovom predvidljivoscu

Sredina je dinamicna utoliko vise ukoliko su promene radikalnije I cesce. U stabilnoj sredini organizacija moze da predvidi svoje buduce uslove I tako, ako su svi faktori jednaki, zastiti svoju operativnu sferu I standardizuje procese u njoj.U visoko stabilnoj sredini citava organizacija uzima izgled zasticenog sistema koji moze da standardizuje procese od dna do vrha.

Osnovne karakteristike birokratske strukture, koja je pogodna u stabilnoj sredini , su :

• visok stepen specijalizacije zaposlenih

• visok stepen standardizacije I formalizacije procesa

• funkcionalno grupisanje jedinica

• visok stepen centralizacije odlucivanja (najcesce ali ne I uvek)

Uticaj dinamicnosti sredine na decentralizaciju structure je uslovljen delovanjem druga dva faktora: slozenost sredine I velicina preduzeca. Dinamicna sredina izaziva decentralizaciju jer zahteva brzo odlucivanje I reagovanje na pojavu problema koje treba resavati.

Ukrstanjem uticaja dve karakteristike sredine koje najvise uticu na organizacionu strukturu I izbor organizacionog modela, dobijamo matricu tipova organizacione sredine I structure.

JEDNOSTAVN

A SLOZENA

STABILNACentralizovana,

birokratska strukturaDecentralizovana

birokratska struktura

DINAMICNACentralizovana

organska struktura Decentralizovana organska struktura

*Nacionalna kultura I struktura

Nacionalna kultura je jedan od bitnih faktora organizacionog dizajna preduzeca.Odluke kojima se dizajnira struktura I sistemi u preduzecu donose menadzeri. Oni polaze od odredjenih pretpostavki, verovanja ili vrednosti.Dobar deo tih pretpostavki, verovanja ivrednosti potice iz nacionalne culture kojoj ti menadzeri pripadaju.

Nacionalna kultura predstavlja mentalno programiranje: obrazac misljenja, osecanja I delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu I zatim primenjuje kroz citav zivot.Geert Hofstede je dao 4 dimenzije nacionalne kulture:

• problem socijalne nejednakosti I odnosa prema autoritetu drustvo resave usvajanjem

pretpostavki o distance moci. Distanca moci predstavlja stepen u kome manje mocni

clanovi institucija unutar zemlje ocekuju I prihvataju nejednaku distribuciju moci kao prirodno I pozeljno stanje stvari.

Visoka distanca moci – implicira da pripadnici nacionalne culture smatraju da je nejednaka distribucija moci u drustvu kao I u org,sasvim normalno I prirodno stanje stvari

Niska distanca moci – kod pripadnika nacionalne kulture se razvija stav da moc treba da bude sto je moguce vise ujednacena medju clanovima drustva.

• Pitanje odnosa pojedinca ikoletiva se resave lociranjem nacionalne culture na odredjenu

poziciju na kontinuumu izmedju dva ekstrema : Individualizam – Kolektivizam.

Kolektivizam – podrazumeva cvrstu socijalnu strukturu sa veoma intenzivnim vezama izmedju clanova.Svaki pojedinac ima pravo da ocekuje od zajednice da se brine o njemu I njegovoj uzoj porodici, a zauzvrat iskazuje punu lojalnost

Individualizam – implicira labavu socijalnu strukturu u kojoj je svaki pojedinac u potpunosti odgovoran za svoju sudbinu.

• Socijalne implikacije muskog I zenskog pola nalaze svoj odraz u dimenziji nacionalne

kulture nazvane muske vrednosti – zenske vrednosti.

Nacionalne kulture sa muskim vrednostima karakterise : agresivnost, postignuce, sticanje materijalnih dobara (to su “ciniti” kulture)

Nacionalne kulture sa zenskim vrednostima karakterise : visoka orijentacija ka skladnim medjuljudskim odnosima, kvalitetu zivota, balansu I harmoniji. (to su “biti” kulture).

• Nacin reagovanja na neizvesnost, promene, razlike I konflikte odredjen je u drustvu

stepenom izbegavanja neizvesnosti kao dimenzijom nacionalne kulture .To je stepen do koga se pripadnici nacionalne kulture osecaju ugrozenim u uslovima neizvesnosti, nejasnoca I razlicitosti.

Na osnovu analize dimenazija nacionalne kulture I dimenzije organizacione structure postoje sledece hipoteze o odnosu nacionalne kulture I organizacione strukture:

• Distanca moci u nac.kulturi utice na stepen centralizacije autoriteta u organizacijama.Sto

veca distance moci to je veci stepen centralizacije autoriteta I obratno

• Izbegavanje neizvesnosti utice na formalizaciju uloga I procesa u organizacijama.Sto visi

nivo izbegavanja neizvesnosti to je visi nivo formalizacije u strukturiranju organizacija I obratno.

DISTANCA MOCINiska Visoka

IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI

Nisko

metafora: trziste organizacioni model:adhockratija organizaciona struktura: niska centralizacija, visoka formalizacija VELIKA BRITANIJA

metafora:porodica organizacioni model:jednostavan organizaciona struktura: visoka centralizacija, niska formalizacija KINA

Visoko

metafora: masina organizacioni model: profesionalna birokratija organizaciona struktura:niska centralizacija, visoka formalizacija NEMACKA

metafora: piramida organizacioni model: puna birokrtija organizaciona struktura: visoka centralizacija, visoka formalizacija FRANCUSKA

Implicitni mentalni modeli ili metafore imaju snazan uticaj na nacin na koji ljudi razumeju organizacije I na nacin na koji ih dizajniraju. Stivens je identifikovao tri metafore koje je zatim povezao sa tri grupe nacionalnih kultura a to su :

• Metaforu piramide dele pripadnici latinoevropskih kultura sa visokim stepenom

distance moci I izbegavanjem neizvesnosti (organizacija se vidi kao visoko centralizovana I formalizovana – organizacioni model – puna birokratija)

• Metaforu masine dele pripadnici germanske kulture , sa niskom distancom moci I

visokim izbegavanjem neizvesnosti, koja implicira primenu profesionalne birokratije.

• Trziste kao metaforu – vide pripadnici anglosaksonskih I skandinavskih nac.kultura sa

niskom distancom moci I niskim izbegavanjem neizvesnosti.

Nacionalna kultura nije jedini , pa cak ni dominirajuci factor koji oblikuje organizacionu strukturu preduzeca u jednoj nacionalnoj zajednici.

*Organizaciona kultura I struktura

Organizaciona kultura se definise kao sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti I normi ponasanja koju deli vecina zaposlenih u jednoj organizaciji I koje su izgradjene kroz njihovo zajednicko iskustvo. Organizaciona kultura se pojavljuje kao znacajan factor organizacionog strukturiranja preduzeca.

Najpoznatija klasifikacija organizacionih kultura je:

• Kultura moci – autoritarna kultura koja podrazumeva nisko izbegavanje neizvesnosti.

• Kultura uloga – birokratska kultura u kojoj centralno mesto pripada procedurama ,

hijerarhiji I formalizaciji. Distanca moci niska, a izbegavanje neizvesnosti visoko

• Kultura zadataka – fokusirana na zadatke I ciljeve koje treba ostvariti

• Kultura podrske – ima u fokusu individualne ciljeve pojedinaca I njihovu autonomiju.

Niska distance moci I visoko izbegavanje neizvesnosti.

Distanca mociIzbegavanje neizvesnosti

Visoko NiskoVisoka Kultura uloga Kultura mociNiska Kultura podrske Kultura zadataka

matrica tipova organizacione kulture

Distanca mociIzbegavanje neizvesnosti

Visoko Nisko

VisokaKultura uloga

Birokratski modelKultura moci

Jednostavni model

NiskaKultura podrske

Profesionalni model

Kultura zadataka Model adhockratije

matrica tipova organizacione kulture I strukture

*Uticaj starosti I velicine preduzeca na organizacionu strukturu

Starost I velicina organizacije su nesumnjivo znacajni faktori organizacionog strukturiranja preduzeca.Sigurno je da malo I mlado preduzece ne moze biti organizaovano kao zrelo I veliko.

Povecanje velicine organizacije multiplikuje broj radnih operacija I tako stvara mogucnost ali I potrebu visoke podele rada (specijalizacije) .Samim time se stvara osnova za standardizaciju I formalizaciju procesa, jer su to jedini mehanizmi koji mogu u slovima velikog broja aktivnosti obezbediti efikasnu kontrolu I koordinaciju. Sekundarni efekti porasta velicine ogledaju se u povecanom rasponu kontrole usred intenzivne specijalizacije I standardizacije kao I povecanju A/P odnosa. Sinteza svih ovih efekata porasta velicine govori da je njen osnovni rezultat Birokratizacije Stukture. Birokratizacija structure predstavlja jedno racionalno resenje kojim veliko preduzece moze savladati masu operacija I procesa I postici znacajnu efikasnost.

Uticaj starosti organizacije na njenu strukturu vrlo je tesko izolovati od uticaja drugih faktora .Najcesce postavljana hipoteza o odnosu starosti i structure organizacije govori da se starenjem organizacija sve vise formalizuje pa I birokratizuje svoju strukturu.

*modeli zivotnog ciklusa

Zivotni ciklus organizacije sublimira uticaj starosti I velicine na organizacioni dizajn.Svako preduzece prolazi kroz odredjene faze zivotnog ciklusa. Grejnrov Model zivotnog ciklusa organizacije sadrzi sledece faze :

• Faza rasta kroz preduzetnistvo – preduzeceje malo I mlado.Organizacija preduzeca je

veoma jednostavna, nerazvijena I neformalna.Lider zanemaruje menadzerske odluke I koncentrise se na razvoj proizvoda .Sve odluke donosi lider.

Kriza liderstva – nastaje pri kraju prve faze usled toga sto rast I razvoj preduzeca cine da zahtevi koji se postavljaju pred liderom organizacije prevazilaze njegove fizicke I mentalne sposobnosti kao I vreme koje mu stoji na raspolaganju.Neformalna komunikacija postaje neefikasna I nedovoljna.

• Faza rasta kroz usmeravanje – prelazak preduzeca na sistematicnu

organizaciju,osnovni potencijal rasta postaje profesionalizacija menadzmenta.Razvija se podela rada.Izradjuju se prvi sistemi.Odlucivanje je centralizovano. Komuniciranje postaje vise formalno.

Kriza autonomije- pojavljuje se usled nedostatka autonomije srednjeg nivoa menadzmenta. Top menadzment postaje sve udaljeniji od tekucih zbivanja u preduzecu I na trzistu.

• Faza rasta kroz delegiranje- Nastaje resavanjem krize autonomije.Osnovni potencijal

rasta u ovoj fazi jeste delegiranje autoriteta srednjoj liniji menadzera.Pocinje se izgradzivati decentralizovana organizacija.

Kriza kontrole – nastaje kada se iscrpe potencijali koji nudi model ograniceno decentralizovane divizionalne structure I kada u njoj narastu problem kontrole poslovanja delova preduzeca.

• Faza rasta kroz koordinaciju- organizacija preduzeca dobija potpuni izgled

decentralizovanog divizionalnog modela.Preduzece postaje veliko sa vrlo razvijenim administrativnim aparatom.Osnovni potencijal rasta predstavlja razvijen sistem strateskog I poslovnog planiranja I kontrole poslovanja koji obezbedjuje koordinaciju diversifikovanih I decentralizovanih divizija I funkcija.Komuniciranje postaje jos vise formalizovano.

Kriza birokratije – nastaje na kraju faze rasta kroz koordinaciju zbog narastanja administrativnog aparata u prethodnoj fazi I dovela do krize.Sve je vise pravila I standard kojima se obezbedjuje koordinacija I kontrola koji sve vise sputavaju inicijativu, preduzetnistvo I promene.

• Faza rasta kroz saradnju – predstavlja pokusaj debirokratizacije structure koja je

nastala u prethodnoj fazi I dovela do krize. Napor menadzmenta je usmeren na trazenje novih modela za upravljanje I koordinaciju divizija, ali koji nece izazvati preterano oslanjanje na politike, planove I standard. Struktura postaje veoma slozena I komplikovana.

Kriza kontaminacije – jos uvek je neizvesna, jer se u prethodnoj fazi nalaze samo vodece svetske kompanije.Kriza kontaminacije ce biti prouzrokovana psiholoskim problemima zaposlenih I rukovodilaca usled visokog stepena neizvesnosti prisutnog u organizaciji u kojoj preovladava timski rad umesto cvrstih struktura.

GLAVA VI

FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE:

TEHNOLOGIJA I STRATEGIJA

*Tehnologija

Najobuhvatnija definicija tehnologije je : “kombinacija relevantnog znanja, vestina kao I tehnicke opreme I masina potrebnih da bi ljudi transformisali sirovine I materijale u korisne proizvode u usluge”

Tehnologija se pojavljuje na:

1)Individualnom nivou – skup licnih znanja I vestina koje svaki pojedinac koristi u random

procesu.

2) funkcionalnom nivou – obuhvata ukupno znanje svih zaposlenih u jednoj poslovnoj funkciji

3) organizacionom nivou- nacin na koji organizacija transformise inpute u autpute I kljucuje svo znanje.

Uticaj koji tehnologija ima na strukturiranje organizacija predstavljena je kroz doprinose dva autora :

• Tehnoloska kompleksnost : doprinos Joan Woodward – tehnologija ne samo da utice

na organizacionu strukturu vec da I uspesnost prilagodjavanja structure tehnologiji void ka vecoj efikasnosti preduzeca. J. Woodward je razlikovala tri tipa tehnologije :

• Pojedinacna I maloserijska proizvodnja se karakterise visokim troskovima ali

I visokom fleksibilnoscu. Ova vrsta tehnologije ima najnizi nivo tehnoloske kompleksnosti.

• Velikoserijska I masovna proizvodnja su tehnosloski kompleksne I impliciraju

snizavanje troskova proizvodnje ali I fleksibilnosti.

• Procesna proizvodnja – koristi nakompleksniju tehnologiju.Primeri su sve

hemijske I naftne industrije.Proces konverzije inputa u autpute je gotovo potpuno automatizovan, bez direktnog ucesca ljudi.

• Varijabilnost I sofisticiranost operacija: doprinos Charles Perow - Svaka tehnologija

namece radne zadatke odredjenog nivoa varijabilnosti I stepena podloznosti analizi. Tehnologijom nametnuta varijabilnost operacija predstavlja stepen u kome jedna te ista radna aktivnost u tehnoloskom procesu moze varirati od jednog ciklusa do drugog.Kada je varijabilnost zadatka visoka radnik moze ocekivati vrlo raznovrsne probleme na poslu.Niska varijabilnost operacija omogucuje visoku specijalizaciju I standardizaciju procesa kao bazicni tip koordinacije.

Tehnologije se razlikuju I prema stepenu podloznosti analizi.Ukoliko su radni zadaci u vevoj meri podlozni analizi, utoliko su vise rutinski , podlozni programiranju unapred I manje potrebno istrazivanja u njihovom obavljanju.

Varijabilnost I podloznost analizi smo izdvojili kao dve osnovne dimenzije tehnologije, prema Perow moze se izvrsiti tipologija tehnologije putem matrice.

Matrica tipova

tehnologije

VARIJABILNOST

NISKA Rutinski zadaci

VISOKA Nerutinski zadaci

PODLOZNO

NISKA

programiranje nemoguc

e

ZANATSKA TEHNOLOGIJA

Jednostavni model

NERUTINSKA TEHNOLOGIJA Ad hoc Kratija

ST ANALIZI

VISOKA

programiranje moguce

RUTINSKA TEHNOLOGIJA Birokratski model

INZINJERSKA TEHNOLOGIJA

Profesionalni model

*Nove tehnologije I organizaciona struktura

Tehnologija je factor organizacionog strukturiranja preduzeca u kome su se dogodile mozda najvece promene u poslednjim godinama. Tehnosloske trendove I inovacije mozemo u grubim crtama podeliti u dve grupe prema delu organizacije u kojoj se desavaju promene :

• tehnoloske promene u operativnoj sferi

• promene u informacionoj tehnologiji

U operativnoj sferi se u savremenoj tehnologiji desavaju tri osnovna trenda koji su promenili nacin na koji se prozvod dizajnira , kako se upravlja materijalima, a kako proizvodnjom.A to su :

• Computer added design (CAM) ili kompjuterom podrzan dizajn proizvoda –

tehnoloska inovacija koja je znacajno unapredila process dizajna proizvoda.Proces dizajniranja je znacajno unapredjen po dva kriterijuma:

• Brzi je I laksi (smanjeni troskovi)

• Fleksibilniji je

• Computer added materials management (CAMM) ili kompjuterom podrzano

upravljanje materijalima kao I Just-in-time (JIT)- upravljanje materijalima su tehnologije koje znacajno unapredjuju manipulisanje materijalima I delovima u procesu proizvodnje.(drasticno smanjenje zaliha materijala potrebnih u procesu proizvodnje I nizi troskovi)

• Computer integrating manufacturing (CIM) ili kompjuterski integrisana

proizvodnja – tehnoloska inovacija koja kontrolise tok proizvodnih operacija putem kompjuterskog softvera.

Napredne tehnologije zamenjuju deo radnika u random procesu I to onaj deo koji obavlja pomocne, jednostavne I repetitivne operacije.. Najvidljivija promena u organizacionoj strukturi operativne sfere sastoji se u kreiranju fleksibilnih radnih timova.Ukupni efekat primene savremenih tehnologija je zapravo debirokratizacija structure koja doprinosi njenoj fleksibilnosti.

Tradicionalna

tehnologijaSavremena tehnologija

Specijalizacija Visoka Niska

Decentralizacija Niska Visoka

Br. hijerarhijskih nivoa

Velika Mali

Grupisanje jedinica

Funkcionalno Proizvodni timovi

KoordinacijaHijerarhijska kontrola

Standardizacija procesa

Medjusobno komuniciranje

Ukupna struktura Birokratska Organska

Kompjuteri su vrsta tehnologije koja je mozda najvise promenila izgled savremenih preduzeca. Koriscenje informacione tehnologije (Information Tehnology – IT) je znacajno snizilo troskove. Veliki potencijal IT-a da unapredi rad preduzeca sastoji se u tome sto ce savremnenim menadzerima ponuditi informacije koje do sada nisu mogli imati. Savremeni program za podrsku odlucivanju ( Decision Support Systems –DSS) I razliciti ekspertski timovi pomazu menadzerima tako sto ih vode kroz algoritam odlucivanja I ukuazuju im koje informacije treba da se koriste za odredjenu odluku I kako treba tu odluku doneti.Implikacije upotrebe savremen informacione tehnologije na organizacionu strukturu su vrlo vidljive ali u nekim oblastima kontroverzne.Najznacijni uticaj IT je ostvario na broj hijerarhijskih nivoa.

Uticaj IT na delegiranje autoriteta je kontroverzno pitanje. Postoje tri skole misljenja :

• Prvi pristup – IT ce voditi ka centralizaciji odlucivanja u preduzecima, zato sto

tehnologija omogucuje brz prenos informacija bez posredivanja srednjeg menadzmenta

• Drugi pristup – menadzment moze I da decentralizuje preduzece, pozivajuci se na isti

argument kao prvi pristup.Kljucna barijera decentralizacije jeste nemogucnost da se kontrolise donosenje delegiranih odluka.

• Treci pristup – kontigentni.Prema njemu uticaj IT zavisi od nekih drugih faktora kao sto

su : tip informacione tehnologije sto se koristi, velicina I starost preduzeca…

*Strategija

Istoricar poslovnog upravljanja Chandler je istrazivao strategije I do svojih zakljucaka dosao analizom razvoja cetiri velike americke kompanije.Nasavsi znacajne slicnosti postavio je nekoliko propozicija:

• Razvoj strategije preduzeca odvija se po tipicnim fazama : proizvodnja proizvoda, razvoj

proizvoda, geografska ekspanzija I diversifikacija.

• Razvoj organizacione structure preduzeca vrsi se kroz nekoliko faza: centralizovana

funkcionalna , decentralizocana funkcionalna I divizionalna struktura.

• Kako je promena strategije uvek prethodila promeni structure to se moze postaviti

hipoteza – strategija je factor koji oblikuje organizacionu strukturu odnosno “struktura prati strategiju”

• Nakon promene strategije struktura se ne menja automatski, vec kada primena nove

strategije u neadekvatnoj strukturi dovede do pada ekenomske efikasnosti. Zakljucak : uskladjenost strategije I structure void ka efikasnosti preduzeca.

Rumelt : Strategija diversifikacije izaziva divizionalizaciju structure. Posle Chandlera I njegovih sledbenika pojavila se I odredjena “teorijska opozicija” koja dovela do tzv.inverzne hipoteze. Ta hipoteza kaze da ako je preduzece vec divizionalizovano ono ce trpeti snazan pritisak divizionalnih menadzera ka novoj I sve vecoj diversifikaciji. Divizionalizacija structure vodi ka strategiji diversifikacije.

Strategija se moze definisati kao planska odluka kojom se odredjuju ciljevi preduzeca kao I nacin na koji ce se oni realizovati.Ova perspektiva naglasava formalni karakter strategije kao planske odluke I proizvod procesa strateskog planiranja. Strategija se posmatra kao upravljacka odluka kojom se:

• Identifikuju trzisna podrucja u kojima preduzece ima svoje poslovne aktivnosti

• Odredjuje nacin na koji ce preduzece ostvariti konkurentsku prednost I pobediti svoje

konkurente

• Alociraju resursi na izabrane strateske pravce akcija.

Strategija je dakle proizvod procesa strateskog planiranja I centralna tacka ukupnog procesa strateskog upravljanja.

Strategija daje opsti pravac akcije preduzeca I razlikuje se od taktickih I operativnih odluka.Strategija se u novije vreme sve vise povezuje sa izgradnjom kljucnih kompetentnosti preduzeca kao I kreireanjem vrednosti za potrosace I druge vlasnika akcija preduzeca. Preduzece se danas posmatra kao sistem poslovnih procesa kroz koje preduzece transformise svoje resurse u proizvode I plasira ih na trziste Svaki poslovni process predstavlja niz aktivnosti ili postupaka kojima se inputi transformisu u autpute I tako kreira ili trosi odredjena vrednost.

Izvor konkurentske prednost jeste njegova sposobnost da kreira dodatnu vrednost za potrosace koju ostali konkurenti nisu u stanju da pruze.Za konkurentsku prednost na trzistu preduzecu je neophodno da raspolaze kljucnim kompetentnostima koji drugi konkurenti nemaju. Kljucna kompetentnost se definise kao sposobnost stvaranja vrednosti u poslovnim procesima koje omogucuju kompaniji superiornije performanse: veci kvalitet, nize troskove, bolju uslugu… Strategija predstavlja nacin na koji preduzece gradi I koristi svoje kljucne kompetentnosti.

Strategija se uobicajeno posmatra na tri nivoa :

• Funkcionalna strategija – predstavlja plan unapredjenja resursa poslovne funkcije u

cilju kreiranja kljucne kompetentnosti u njoj.

• Poslovna strategija – predstavlja plan za sticanje konkurentske prednosti na trzistu

poslovne jedinice za koju se ta strategija donosi.

• Korporativna strategija – u osnovi je razvojna strategija . Strategiju na korporativnom

nivou donosi top menadzment.

*Poslovna (konkurentska) I funkcionalna strategija I organizaciona struktura

Funkcionalna I poslovna strategija zajednicki uticu na organizacionu strukturu preduzeca buduci da strategije na oba nivoa imaju isti cilj – kreireanje konkurentske prednosti kroz jacanje kljucnih kompetentnosti. Dva osnovna nacina na koji preduzece moze da izgradi konkurentsku prednost su :

• Vodjstvo u troskovima – predstavlja strategiju sticanja konkurenstke prednosti koja se

sastoji u postizanju nizih troskova od konkurencije

• Strategija diferenciranja – podrazumeva da se preduzece diferencira od svoje

konkurencije. Trazi se nacin da svoje proizvode Ili usluge ucini “razlicitim” od konkurentskih.

poslovna funkcijaStrategija vodjstva u

troskovimaStrategija

diferenciranja

ProizvodnjaUnapredjenje produktivnosti

Razvoj sposobnosti fleksibilne prozvodnje.

Upravljanje ljudskim resursima

Snizavanje odsustvovanja I fluktacije

Privlacenje I edukacija visokokvalifikovanih strucnjaka I radnika

Prodaja I marketing

Povecanje traznje I obima prodaje

Targetiranje grupe kupaca.Prilagodjavanje proizvoda kupcima. Izgradnja brenda

Istrazivanje I razvoj

Unapredjenje efikasnosti proizvodne tehnologije

Kreiranje novih proizvoda I unapredjenje kvaliteta postojecih

Upravljanje materijalima

Snizavanje troskova materijala kroz Just-In-Time sistem I komp.upravljanje

Obezbedjenje najkvalitetnijih inputa kroz

dugorocnu saradnju sa dobavljacima

Kljucne kompetentnosti po poslovnim funkcijama u dve konk.strategije

*Korpotativna (razvojna) strategija I organizaciona struktura

Korporativa strategija je u osnovni razvojna, jer se na nivou top menadzmenta multibusiness korporacije odlucuje o pravcima investiranja kapitala. Izbor razvojne strategije imace znacajne implikacije na izbor modela organizacione structure korporacije. Najpopularniju klasifikaciju razvojnih strategija dao je Ansoff svojom matricom.

Ansoff Matrica

PROIZVODPOSTOJECI NOVI

T R Z

I S T E

POSTOJECE

PENETRACIJA TRZISTA

Funkcionalni model

RAZVOJ PROIZVODA Proizvodni model

NOVO

RAZVOJ TRZISTA Kupac model

DIVERSIFIKACIJA POVEZANA-mesoviti

model NEPOVEZNA-divizioni

model

• Penetracija trzista – strategija povecanja prodaje istog proizvoda na istom trzistu.

Glavni cilj preduzeca je povecati proizvodnju I prodaju postojecem trzisnom segment kupaca.

• Razvoj trzista – podrazumeva da preduzece pocinju prodaju svojih proizvoda ili usluga

na novim trzistima bilo da su ona nova po teritoriji bilo po vrsti odnosno segmentu kupaca.

• Razvoj proizvoda – podrazumeva strategiju u kojoj preduzece obezbedjuje rast kroz

proizvodnju I prodaju novih proizvoda I usluga na istom trzistu. Ova promena zahteva promene u grupisanju jedinica I to u prodaji ali I u proizvodnji (proizvodno preduzece)

• Diversifikacija - podrazumeva strategiju razvoja u kojoj preduzece pocinje da proizvodi

I prodaje nove proizvode na novim trzisnim segmentima. Diversifikacija moze biti:

• Povezana- podrazumeva da preduzece siri svoj proizvodni asortiman proizvodima

koji sun a neki nacin povezani sa postojecim . Prednost povezane (u odnosu na nepovezanu) diversifikaciju je sinergetski efekat koriscenja stecenih iskustava I znanja u jednoj oblasti kako bi se lakse uslo u drugu oblast.

• Nepovezana –podrazumeva ulazak preduzeca u potpuno novo poslovno podrucje.

Preduzece nema iskustva I znanja koja bi mogla da iskoristi u novom podrucju. Motiv za nepovezanu diversifikaciju je najcesce finansijske prirode – disperzija rizika odnosno poslovnih aktivnosti.

GLAVA VIIJEDNOSTAVNI , BIROKRATSKI I

PROFESIONALNI MODEL

• Jednostavni model organizacione strukture

Mala I mlada preduzeca imaju vrlo jednostavnu organizaciju. Pored jednostavnosti, njihova osobina je I to sto omogucuje izrazavanje preduzetnickog duha vlasnika i/ili lidera preduzeza.Zato se ovaj model zove jednostavni ali I preduzetnicki model.

Karakteristike jednostavnog modela :

• Podela rada ili specijalizacija u jednostavnom modelu organizacije je:

• niska u horizontalnoj dimenziji(radna mesta su dizajnirana tako da svaki radnik obavlja

vrlo sirok krug raznovrsnih poslova I zadataka) . Posledica nerazvijene horizontalne podele rada su I pozitivne I negativne .

Pozitivne:zadovoljstvo zaposlenih raznovrsnoscu posla, fleksibilnost I laka zamena zaposlenih u slucaju njihove odsutnosti.

Negativne: niska produktivnost, frustriranost I nezadovoljstvo zaposlenih usled preopterecenosti poslova.

• Visoka u vertikalnoj dimenziji –zaposleni imaju malo autonomije u donosenju odluka u

procesu rada.Jednostavan organizacioni model je “heliocentricni”- sve se vrti oko lidera preduzeca.

• Delegiranje autoriteta- vrlo nisko, sto znaci da se ovaj model organizacije karakterise

visokim stepenom centralizacije, kako u vertikalnom tako I u horizontalnom pravcu.Sve odluke donosi lider.Sa porastom preduzeca raste I broj odluka koje treba doneti I problema koje treba resiti.Posledica je: preopterecenost lidera I “zagusenja” na vrhu.

• Raspon kontrole – je vrlo veliki, a narocito lidera preduzeca.On cesto prelazi broj od 10

do 15 sto dovodi u pitanje sposobnost lidera da kontrolise I koordinira rad u preduzecu.Horizontalna decentralizacija je vrlo niska.

• Grupisanje jedinica- ili ne postoji ili je vrlo nerazvijeno I funkcionalno. Kada postoji

grupisanje jedinica , gotovo uvek se to grupisanje vrsi prema funkcionalnom principu.

• Koordinacija – se obavlja kroz direktnu kontrolu lidera preduzeca.

• Stepen formalizacije I standardizacije – vrlo nizak. Usled nedostatka iskustva

preduzeca koja primenjuju ovaj model jednostavno ne umeju da standardizuju procese a zatim da ih formalizuju.

PREDNOSTI JEDNOSTAVNOG MODELA:

• Fleksibilnost – brzo se prilagodjava promenama u okruzenju

• Inovativnost – usko povezana sa fleksibilnoscu. Nizak stepen specijalizacije I

formalizacije omogucuje zaposlenima da obavljaju vrlo raznovrsne zadatake I da spajaju razlicite poslove u jednu celinu/

• Zadovoljstvo zaposlenih – zaposleni mogu vrlo cesto biti zadovoljni, ukoliko lider

preduzeca nije neki dictator.

NEDOSTACI JEDNOSTAVNOG MODELA:

• Neefikasnost, niska produktivnost – implicira relativno visoke troskove.

• Nepouzdanost, nestabilnost autputa – implicira nestabilnost I nestandardnost autputa

preduzeca

• Zavisnost od lidera – osnovni nedostatak vezan za centralizaciju moci .

• “Spin off” – Obzirom da je visoko centralizovan, neformalan I u potpunosti okrenut

lideru ovaj model NE STVARA uslove za ispoljavanje preduzetnistva veceg broja zaposlenih.

Faktori jednostavnog modela :

• Velicina I starost preduzeca – ovaj model sa svojim karakteristika prilagodjen je malom

I mladom preduzecu I to u prvoj fazi zivotnog ciklusa – fazi razvoja kroz preduzetnistvo.

• Sredina – karakterise se jednostavnoscu I dinamicnoscu.

• Strategija – koja se primenjuje u ovom modelu je strategija fokusiranja

• Tehnologija - prilagodjen u uslovima zanatske tehnologije koju karakterise

neprogramiranost.

• Kultura moci – pretpostavlja centralizaciju u rukama lidera sto direktno void ka

centralizaciji autoriteta u organizaciji.

• Birokratski model organizacione structure

Birokratski model organizacije odgovara metafori masine: organizacije ovog tima nastoje da funkcionisu kao masine u kojima se sve odvija po unapred utvrdjenom planu I proceduri konstruktora te masine I gde svaki deo zna svoju ulogu u njenom radu.

Karakteristike birokratskog modela:

• Vrlo visoka podela rada :

• horizontalna specijalizacija – visoka. podrazumeva da zaposleni u operativnoj

sferi obavljaju vrlo uzak krug medjusobno slicnih, jednostavnih operacija.

• Vertikalna specijalizacija – visoka.

• Standardizacija procesa – svaki process je regulisan standardima. Procesi su I

formalizovani u znacajnom stepenu. Stepen standardizacije I formalizacije u ovom modelu je vrlo visok.

• Delegiranje autoriteta- visoki stepen centralizacije odlucivanja u vertikalnom pravcu I

odredjenom decentralizacijom u horizontalnom pravcu. Autoritet za donosenje odluka koncentrisan je na vrhu preduzeca.

• Tehnostruktura – vrlo razvijena sa velikim brojem zaposlenih.Najznacajnija I

najmocnija grupa zaposlenih u preduzecu.

• Raspon kontrole – sirok u operativnoj sferi, dok je u administrativnoj sferi uzak do

srednji.Broj hijerarhijskih nivoa je veliki I sama organizaciona struktura je “visoka”

• Srednja linija menadzmenta – vrlo razvijena I brojna. Ima tri uloge u preduzecu :

• Resave probleme u operativnoj sferi

• Ima zadatak da propise I standarde sprovede u operativnoj sferi

• Prenosi naredbe odozgo na dole I informacije odozdo na gore.

• Grupisanje jedinica – funkcionalno I vrlo razvijeno. Prisutan vrlo visok stepen

specijalizacije I diferenciranja poslova I zadataka izmedju poslovnih funkcija.

PREDNOSTI BIROKRATSKOG MODELA:

• Efikasnost – pruza odlicne mogucnosti za snizavanje troskova.Stvaranje uslova za

koriscenje ekonomije obima, visoke specijalizacije rada u operativnoj sferi I visoke produktivnosti.

• Pouzdanost: stabilnost I standardizacija autputa – ovaj model garantuje vrlo

stabilne I pouzdane rezultate.Kada funkcionise kako je predvidjeno birokratska organizacija deluje kao dobro podmazana masina.

• Velicina – vazna karakteristika koja je cini nezamenljivim modelom u mnogim

preduzecima jeste njena prilagodjenost velikim preduzecima.

NEDOSTACI BIROKRATSKOG MODELA:

• Nefleksibilnost – nesposobnost da na vreme otkriva I prilagodjava se promenama u

sredini.

• Zamena ciljeva I sredstava – cesto se desava tako sto se razvija opsesija procedurama I

pravilima koje onda postaju ne sredstvo vec same sebi cilj.

• Koordinacioni problem – u operativnoj sferi I izmedju poslovnih funkcija . Ovaj model

karakterise vrlo visoka diferencijacija poslovnih funkcija.Svaka poslovna funkcija ima sopstvenu misiju, ciljeve I zadatke kao I sistem pracenja I kontrole uspesnosti.

• Psiholoski problem zaposlenih, nizak radni moral I motivacija – zaposleni u velikoj

birokratskoj organizaciiji osecaju se kao “srafovi u masini”

Faktori birokratskog modela:

• Sredina – kao najznacajniji factor. Da bi birokratski model bio uspesan mora se

primeniti samo u uslovima stabilnog I jednostavnog okruzenja.

• Velicina I zrelost – ovaj model je pogodan samo za velika I zrela preduzeca. Izgradjuje

se tek nakon izvesnog perioda razvoja preduzeca, razlog za to : visok nivo standardizacije I formalizacije procesa.

• Tehnologija – karakterise se programiranoscu operacija I njihovom stabilnoscu (rutinska

tehnologija)

• Strategija – razvojna strategija (penetracija trzista)

• Organizaciona kultura – ovaj model je uspesan ukoliko funkcionise u kulturi uloga.

• Profesionalni model organizacione structure

Karakteristike profesionalnog modela:

• Visok stepen specijalizacije horizontalnom pravcu

Nizak stepen specijalizacije u vertikalnom pravcu

• Standardizacija znanja – kao koordinacioni mehanizam. Standardizacija znanja

podrazumeva das vi profesionalci pripadnici iste profesije polaze od istih znanja u obavljanju svoga posla.Ona se realizuje na dva nacina : a) dugotrajnim formalnim skolovanjem I b) obukom I treningom u samom preduzecu.

• Stepen delegiranja – relativno visok sto znaci da je to decentralizovana struktura, koja je

decemtralizovana I horizontalno I vertikalno.

• Raspon kontrole- veliki, jer menadzeri ne ostvaruju neki veci stepen kontrole nad

profesionalcima.

• Broj hijerarhijskih nivoa- relativno mali, pa je profesionalni model ili “debela” ili

“siroka” struktura. Srednji menadzment je veoma mali.

• Grupisanje jedinica – u profesionalnom modelu je uglavnom funkcionalno ili timsko.

Osim stalnih funkcionalnih jedinica, kreiraju I povremene – timovi.

PREDNOSTI PROFESIONALNOG MODELA:

• Visoka motivacija I posvecenost poslu – profesionalci u ovom modelu uzivaju visok

stepen autonomije na poslu I trpe ogranicenja samo od strane profesionalnih standard.

• Profesionalni standardi u radu – osigurava da se zaposleni u operativnoj sferi u svome

radu pridrzavaju profesionalnih standard cime se odrazava visok standard usluga njihovim klijentima.

• Razvoj zaposlenih – ovaj model daje puno prostora zaposlenima da se razviju u svojoj

oblasti rada.

• Responzivnost prema problemima klijenata – profesionalci u ovom modelu rade u

vrlo bliskoj vezi sa svojim klijentima, posveceni su njima I vrlo dobro poznaju njihove problem.

NEDOSTACI PROFESIONALNOG MODELA:

• Problemi koordinacije – standardizacija znanja kao koordinacioni mehanizam je

relativni “labav” I nepouzdan jer se zasniva na licnom integritetu zaposlenih.

• Problemi diskrecije profesionalaca – visok stepen diskrecije profesionalaca prilikom

donosenja odluka.

• Nefleksibilnost – profesionalni model je ipak birokratizovan model. On funkcionise tako

sto profesionalci primenjuju standardne programe rada po standardnim procedurama u standardizovanim situacijama.

• Niska lojalnost organizaciji – Profesionalci su vise lojalni svojoj profesiji nego svojoj

organizaciji.

Faktori profesionalnog modela:

• Tehnologija – kljucni factor.Profesionalni model je neophodan u onim organizacijama

ciji se operativni process realizuje preko inzinjerske tehnologije .

• Slozena ali stabilna sredina – Slozenost sredine zahteva da se izvrsi decentralizacija

kako bi se kreiralo vise tacaka u organizaciji.

• Velicina I zrelost – Profesionalne organizacije su po pravilu , ali ne I uvek velike I zrele.

• Organizaciona kultura podrske – predstavlja jedan od cinilaca konteksta u kome

profesionalna organizacija daje rezultate. Dugotrajnim funkcionisanjem, profesionalna organizacija sama stvara kulturu podrske. Kultura podrske je jedina u kojoj se individualni ciljevi stavljaju iznad organizacionih, a organizacija se shvata kao sredstvo (osnova) za postizanje individualnog razvoja.

GLAVA VIIIDIVIZIONALNI MODEL I MODEL ADHOC-KRATIJE

• Divizionalni model organizacione strukture

*Grupisanje jedinica

Kljuc za razumevanje prirode divizionalnog modela organizacije predstavlja trzisno grupisanje jedinica.

Trzisno grupisanje jedinica podrazumeva da se preduzece podeli na delove koji se nazivaju divizijama. Trziste se moze za potrebe strukturiranja preduzeca diferencirati na tri osnovna nacina iz cega se izvode I tri oblika divizionalnog organizacionog modela : teritorija, proizvod I kupac. Broj divizija zavisi od velicine preduzeca I sirine njegovog trzisnog nastupa.Preduzece ima razloga I za centralizaciju I decentralizaciju poslovnih funkcija.

Centralizacija poslovnih funkcija znaci da se poslovi koji pripadaju toj funkciji grupisu na osnovu slicnosti – svi slicni ili srodni poslovi grupisu se zajedno u jednu organizacionu celinu. Time se omogucuje koriscenje leveridza. Leveridz predstavlja kapacitet organizacije da u odredjenim procesim funkcijama iskoristi prednosti koncentracije resursa I ekonomije velicine I na toj osnovi ostvari nize troskove I efikasnije poslovanje.

Decentralizacija poslovne funkcije ili procesa zapravo znaci da je unjenom strukturiranju primenjen pristup autputa odnosno trzista – svi poslovi koji se odnose na isti autput se grupisu zajedno u jednu organizacionu jedinicu.Svi proizvodni procesi koji se odnose na jednu liniju proizvoda ce biti organizovani u jedan pogon, a svi prodavci koji pripadaju jednoj teritoriji u jedan prodajni sector.Tako se ostvaruje focus. Fokus predstavlja kapacitet organizacije da se u odredjenom poslovnom procesu ili funkciji usredsredi na specificnosti odredjenog autputa I da ostvari konkurentsku prednost zato sto se specijalizuje za taj autput. Cist divizionalni model – podrazumeva da se sve poslovne funkcije I to iz prednjeg, srednjeg I zadnjeg dela lanca vrednosti podele na divizije ted a nema centralizovanih poslova koji bi se

obavljali za sve divizije. Svaka divizija za sebe obavlja funkcije marketinga, proizvodnje, razvoja, finansija. To omogucuje njihovu autonomiju sto implicira visi nivo fleksibilnosti ali I dupliranje resursa I vece troskove.

Proizvodni model predstavlja varijantu divizionalnog modela u kome se u divizijama obavljaju proizvodna I sa njom povezane poslovne funkcije : kontrola kvaliteta, odrzavanje, nabavka, ulazna logistika I eventualno tehnoloski razvoj.Ostale poslovne funkcije se obavljaju centralizovano na nivou preduzeca. Postoji veca specijalizacija u proizvodnju I razvoju tehnologije. Ovaj model divizionalne organizacije se koristi u situaciji kada preduzece proizvodi tehnicko-tehnoloski raznovrsne proizvode koje plasira na jedinstveno trziste.

Kupac model – podrazumeva suprotne metode grupisanja jedinica : centralizaciju proizvodnje, razvoja, finansija..uz decentralizovano obavljanje marketinga koji ukljucuje prodaju, istrazivanje trzista, komuniciranje sa potrosacima.Ovaj model divizionalne organizacije potreban je u uslovima kada je tehnicko tehnoloska osnova jedinstvena I zahteva koncentraciju resursa, ali je trziste diferencirano I moze se segmentirati.Tada preduzeca proizvode relativno homogenu grupu proizvoda, ali plasiraju na heterogeno trziste.

Mesoviti divizionalni model – u divizijama se obavlja kako proizvodna tako I marketing funkcija dok se na nivou preduzeca obavljaju samo “infrastrukturne” funkcije, kao sto su informacioni sistem, uljr… Preduzece primenjuje princip autputa u strukturiranju svojih funkcija u prednjem I zadnjem delu poslovnih procesa.Tako se obezbedjuje da se ostvari fokus na trzisni segment kako u proizvodnji tako I u prodaji. Leveridz se postize jedino u infrastrukturnim funkcijama njihovim strukturiranjem na bazi slicnosti. Divizije se specijalizuju po jednom od tri poznata principa : teritorija, proizvod, kupac.

*Delegiranje autoriteta – u divizionalnom modelu izvrsena je selektivna vertikalna decentralizacija.Top menadzment je zadrzao autoritet donosenja strateskih odluka dok je rukovodiocima divizija delegiran autoritet donosenja operativnih odluka.Prevazidjen je problem zagusenja na vrhu menadzmenta.

Strateske odluke koje se donose na vrhu preduzeca spadaju u nekoliko kategorija :

• Razvojna I konkurentska strategija preduzeca kao njegovih divizija. – top

menadzment utvrdjuje pravce I metode rasta I razvojapreduzeca kao celine.

• Alokacija finansijskih sredstava – jedan (obicno manji) deo profita koji se stvara u

divizijama treba da ostane na raspolaganju divizijskih menadzerima, dok drugi deo profita akumulira u kompaniji.

• Razvoj I primena sistema u preduzecu – divizionalni vrh obezbedjuje jedinstvo

kompanije na taj nacin sto izgradjuje I sprovodi u svim divizijama jedinstvene sisteme kao sto su informacioni sistemi, sistem nagradjivanja, sistem ocene zaposlenih I sl.

• Definisianje misije I culture preduzeca – isto tako efikasan sistem koordinacije I

kontrole moze biti I kultura preduzeca.

• Imenovanje menadzera divizija – korporacijski vrh ima autoritet izbora menadzera

divizija I to je jos jedan mehanizam njihove kontrole. Kompanijski vrh vrsi I nagradjivanje, kaznjavanje ili otpustanje divizionalnih menadzera

• Monitoring poslovanja divizija I intervencije – strateski vrh preduzeca cesto sebi

dodeljuje zadatak da, van redovnog sistema pracenja I kontrole uspesnosti, direktnim nadzorom kontrolise njihov rad.

*Koordinacija I kontrola divizija

Koordinacija u divizionalnom modelu se obavlja kroz standardizaciju rezultata. To znaci da se divizijama prepusta operativna autonomija u poslovanju ali d aim se mere I kontrolisu rezultati koji se ostvaruju. Preduzece razvija sofisticiran I slozen sistem planiranja I kontrole performansi divizija.Business planovi predstavljaju osnovni mehanizam koordinacije I kontrole rada divizija od strane strateskog vrha preduzeca.Business planom se predvidjaju rezultati koje divizija treba da ostvari u planskom period I to kako u naturalnom tako I u vrednosnom izrazu.Kontrola rada divizija ostvaruje se merenjem stepena ostvarenja biznis planova. Kontrola performansi se vrsi preko nekoliko odabranskih planskih I kontrolnih kategorija koje mogu biti razlicite prirode.: proizvodne, finansijske, trzisne , itd.Pored standardizacije rezultata u koordinaciji, koristi se I direktna rukovodilacka kontrola od strane top menadzmenta.Standardizacija rezultata mora biti dopunjen rukovodilackim intervencijama sa vrha kada je to neophodno. Dodatni koordinacioni mehanizam moze biti I standardizacija nekih radnih procesa.Korporativna kultura – poseban koordinacioni mehanizam u divizionalnom modelu. Shvacena je kao sistem pretpostavki, verovanja , vrednosti I normi ponasanja koje su zaposleni usvojili kroz zajednicko iskustvo I koja usmerava njihovo misljenje I ponasanje.

PREDNOSTI DIVIZIONALNOG MODELA :

• Strateska responzivnost I fleksibilnost – divizionalni model omogucuje preduzecu da

se relativno jednostavno prilagodjava promenama na trzistu.

• Operativna responzivnost I fleksibilnost – divizije su manje organizacione celine I kao

takve one su same po sebi fleksibilne I potpuno su posvecene odredjenom trzisnom segment.

• Razvoj menadzera – ovaj model omogucuje razvoj divizionalnih menadzera zbog toga

sto oni u ovom modelu imaju ulogu GENERALNOG, a ne funkcionalnog rukovodioca.

• Velicina – ovaj model omogucuje funkcionisanje velikim preduzecima, organizacione

structure cini veoma primamljivim za najveci broj velikih preduzeca

NEDOSTACI DIVIZIONALNOG MODELA:

• Nemogucnost koricenja ekonomije obima – ovaj model deli preduzece na na divizije I

time onemogucuje da se proizvodnja koncentrise na jednom mestu.

• Dupliranje resursa – zahteva da se mnogi resursi paralelno nalaze u svim divizijama,

tako se I broj rukovodioca povecava a samim time se I troskovi povecavaju.

• Oporunisticko ponasanje divizija – divizionalni menadzeri ce uvek preduzimati akcije

kako bi realizovali biznis planove svoje divizije cak I ako to ide na stetu ostalih divizija I celine preduzeca.

• Nedostatak kontakta strateskog vrha I operativne osnove – Strateski vrh preduzeca

moze biti izolovan od operativne osnove preduzeca u divizijama, usled cega moze donositi pogresne odluke.

Faktori I uslovi divizionalnog modela :

• Strategija – bez primene strategije diversifikacije nema uslova za divizionalni model.

Strategija razvoja proizvoda void takodje divizionalizaciji kao I strategija razvoja trzista.

• Velicina I starost – uslov za divizionalni model je veliko I zrelo preduzece

• Adhoc-kratija modela organizacione strukture

Izvor popularnosti ovog modela je njegova inovativnost, fleksibilnost I prilagodjenost uslovima visoke turbulencije okruzenja koji sada vladaju velikim brojem preduzeca. Ovaj model treba primeniti u malim preduzecima koja koriste slozenu I varijabilnu tehnologiju I koja zaposljava visokoobrazovane ljude.

*Karakteristike adhoc-kratije

• Podela rada ili specijalizacija – srednjeg stepena u horizontalnom pravcu

- vrlo niska u vertikalnom pravcu

• Grupisanje jedinica – obavlja se po dva osnova :

• Funkcionalnom

• Timskom

Medjutim cesto se njihovom kombinacijom dobija I treci model grupisanja – matricni.

• Broj hijerarhijskih nivoa – u ovom modelu je vrlo nizak, samo jedan ili najvise dva sto

znaci da je ova struktura “siroka” ili “debela”. Preduzece se sastoji od strateskog vrha, minimalnog srednjeg menadzmenta I velike operativne sfere.

• Raspon kontrole zaposlenih je vrlo veliki – jer bliska kontrola nije potrebna.

• Koordinacija putem medjusobnog komuniciranja – u ovom modelu se obavljaju

veoma slozeni zadaci koji zahtevaju prenos I preradu ogromne kolicine informacija to se taj prenos moze ostvariti samo direktnim medjusobnim komuniciranjem.

• Stepen decentralizacije odlucivanja – vrlo visok. Kako u horizontalnom, tako I u

vertikalnom pravcu. Potreba za decentralizacijom proizilazi iz slozenosti kako sredine, tako I tehnologije . Odlucivanje u timovima je demokratsko.

PREDNOSTI ADHOC-KRATIJE :

• Inovativnost I kreativnost – ovaj model stimulise kreativnost zaposlenih I omogucuje

unosenje inovacija u proizvode I usluge koje produkuje.

• Fleksibilnost – sposobna da sprovede nametnute promene I da se prilagodjava

promenama u sredini.

• Motivacija, zadovoljstvo I posvecenost zaposlenih – kada zaposlenima date visok

stepen autonomije na random mestu, kada rade u timovima koji uvazavaju njihov integritet I znanje, jasno je da ce zaposleni biti veoma motivisani.

• Razvoj zaposlenih – ovaj model dosta paznje posvecuje razvoju sposobnosti I znanja

zaposlenih jer je to jedini izvor konkurentske prednosti takvih organizacija.

NEDOSTACI ADHOC-KRATIJE:

• Neefikasnost – ovaj model pospesuje efektivnost, ali tako on ogranicava efikasnost.

Niska specijalizacija umanjuje produktivnost I tako povecava troskove.

• Reakcije zaposlenih na neizvesnost – adhoc-kratija podrazumeva visok stepen

neizvesnosti I nejasnoca, ceste dvosmislene, nove I neizvesne situacije u kojima se zaposleni nalaze.

• Barijere rasta – ovaj model moze da funkcionise samo ukoliko se organizacija nalazi

ispod odredjene velivine. Problem je sto ne moze da “savlada rast” odnosno sto prilikom rasta I razvoja preduzeca dolazi do problema I teskoca u primeni ovog modela.

*Faktori I uslovi adhoc-kratije :

• Sredina – najbitniji factor. Adhoc-kratija je neophodna u uslovima slozene I dinamicne

sredine. Slozenost sredine zahteva decentralizaciju odlucivanja a dinamicnost sredine zahteva brzo prilagodjavanje.

• Tehnologija – takodje znacajan factor ovog modela. Ovaj model je neophodan u

uslovima slozene, sofisticirane kao I varijabilne tehnologije.

• Strategija – koja implicira adhoc-kratiju je najcesce strategija diferenciranja ili

fokusiranja.

• Velicina I starost – ovaj model se koristi u malim I mladim preduzecima.

• Organizaciona kultura zadataka – stvara uslove u kojima je adhoc-kratija potrebna.

GLAVA IXSAVREMENE ORGANIZACIONE STRUKTURE

I FORME

*Redizajn parametra strukture

Do pojave novih organizacionih struktura doslo je zbog promena uslova I neophodnosti da se organizacije prilagodjavaju tim uslovima. Nove tehnologije su dovele do pojave novih podrucja biznisa I novih privrednih grana u kojima se organizacije moraju strukturirati drugacije od onih organizacija koje smo poznavali u tradicionalnim industrijama. Trend redizajniranja organizacija ide u pravcu stvaranja fleksibilnih struktura sa osobinama organskog dizajna : niska specijalizacija, niska formalizacija, visoka decentralizacija I grupisanje poslova oko procesa. Za resavanje specificnih zadataka I nestrukturiranih problema kreiran je model matricne organizacije. Za uslove globalne konkurencije, informatizacije poslovanja I diversifikovane radne snage kreirana je horizontalna organizacija.

*Matricni model – predstavlja prvi pokusaj kreiranja fleksibilne organizacije, tako sto se tradicionalni birokratski modeli, nadogradjuju projektnim timovima., da bi se povecala osetljivost organizacije na promene u okruzenju.Matricni model je struktura u tri dimenzije :

• Prva dimenzija – funkcija

• Druga dimenzija – trzisna jedinica koja moze biti vezana za

kupca, prizvod ili region

• Treca dimenzija- specifican zadatak koji treba resiti.(formiraju

se matricni timovi za resavanje zadataka)Zaposleni imaju dve vrste odgovornosti:

• Prema rukovodiocu funkcionalne jedinice I

• Prema rukovodiocu projekta

Matricni model funkcionise po projektnom principu, a to znaci da se u strukturiranju matricnih timova polazi od sledecih elemenata: definisanje specificnog zadatka, definisanje tima, definisanje rokova, definisanje budzeta, definisanje ocekivanih rezultata.

• Specifican zadatak – predstavlja odredjeni problem cije se resavanje poverava

matricnom timu. Problem definisu zajedno vodja tima ili menadzer projekta ili divizije, ili top menadzer sa vodjom tima. Vodja tima nema potpunu samostalnost, stepen delegiranog autoriteta u matricnom modelu je visok u horizontalnoj, a ogranicen u vertikalnoj dimenziji.

• Sastav matricnog tima – zavisi od vrste specificnog zadatka I ekspertnosti pojedinaca.U

matricne timove se regrutuju najbolji strucnjaci a to je garancija da ce posao biti obavljen kvalitetno I u roku.Matricni timovi nisu fiksni I stalni .O odlucivanju o sastavu tima treba da ucestvuju pored rukovodilaca timova I rukovodioci funkcionalnih jedinica.

• Vreme trajanja posla- vazan elemenat ovog modela zato sto on nije trajni model I sto su

ljudi u matricnim timovima povuceni sa svojim maticnih radnih mesta, rastrzani su izmedju svoje funkcionalne jedinice I matricnog tima. Moze biti neproduktivno sa stanovista efektivnosti a samim tim I efikasnosti.

• Budzet za pokrice troskova – u matricnom modelu znanje je kritican input. Budzet treba

da bude u skladu sa kompleksnoscu zadataka I ocekivanim rezultatima.Sastavlja se prema specificnoj kalkulaciji koja ukljucuje direktne I opste troskove.

• Rezultati koji se ocekuju – vezani su za pocetni problem koji se resavava.

Matricni model ima brojne prednosti u odnosu na bazicne modele, ali I nedostatke. Matricna struktura ima osobine organskog dizajna :

• Niska specijalizacija I formalizacija

• Visoka decentralizacija odlucivanja

• Visoka fleksibilnost organizacije

*Inovativni model (dualna struktura) – matricna struktura je postala trajni oblik, paralelno sa jos nekim od modela structure, najcesce u kombinaciji sa divizionalnom strukturom. Ovaj oblik structure se definise kao struktura “koja ubrzava transformaciju rezultata istrazivackih I razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti vezan e za proizvod I trziste”.

Inovativni deo se sastoji od strucnjaka razlicitih profila, ciji je osnovni zadatak da kreiraju nove ideje, razradjuju inovativna resenja. Inovativni deo je nosilac preduzetnistva I rizika, trzisno je orijentisan I favorizuje efektivnost.Ovaj deo se smatra centrom troskova, zato sto ideje ne moraju biti realizovane, a istrazivanja moraju biti finansirana.Organizaciona struktura inovatinog dela je matricna.Operativni deo je nosilac operativnih aktivnosti, u njemu se operacionalizuju nove ideje, programi I projekti . Favorizuje se efikasnost, a struktura je divizionalna , u kojoj su divizije centri profita. *Horizontalna (timska) struktura – predstavlja prvu pravu fundamentalno drugaciju strukturu u poredjenju sa prethodnim. Horizontalna organizacija nastaje transformisanjem funkcionalne structure u timsku, tako sto se umesto funkcije kao osnova za grupisanje poslova koristi process kao osnova za grupisanje.U osnovi horizontalne organizacije je proces, a ne vrsta posla kao kod funkcionalnog grupisanja, ovde se poslovi ne grupisu prema slicnosti, nego prema vezanosti za process. Tako dobijamo procesne timove u kojima se nalaze svi oni poslovi koji su u funkciji odredjenog procesa.

Poslovni proces se definise kao skup aktivnosti u kojima se koriste razlicite vrste inputa da bi se kreirao autput koji predstavlja odredjenu vrednost za potrosace. Menadzerske odluke o dizajnu organizacije ukljucuje odluke o tome koji su to kljucni procesi za organizaciju koji kreiraju vrednost za potrosace I stvaraju profit organizaciji.

Cilj prelaska na horizontalnu organizaciju jested a se iskoriste jake strane organizacije koje se uglavnom ogledaju u kvalitetnim ljudskim potencijalima I informacionoj tehnologiji, a da se istovremeno eliminisu slabosti funkcionalnog grupisanja poslova.

Dizajn horizontalne structure – kljucno pitanje : Kako horizontalna organizacija treba da izgleda? Odgovor podrazumeva menadzerske odluke o stepenu redizajna strukturnih parametara I transformacije postojece funkcionalne structure.

Podela rada u timskoj strukturi ide u pravcu prosirivanja poslova I despecijalizacije ljudi iz pojedinih specijalizovanih jedinica tako sto se oni pre ukljucivanja u timove za odredjene poslovne procese edukuju , putem obuke I treninga sticu potrebna sira znanja kako bi razumeli process u celini I svoju timsku ulogu.Decpecijalizacija poslova prosiruje perspektivu ovih pojedinaca . U timskoj strukturi zaposleni favorizuju organizacione ciljeve kao sto su : zadovoljni potrosaci, povecanje prodaje, rast profita I sl.

Grupisanje poslova u timskoj strukturi – je na procesnoj osnovi, svi poslovi vezani za odredjeni process obavljaju se u okviru jednog tima, od pocetka do kraja posla.

Velicina jedinica I raspon kontrole – u timskom modelu se radikalno menjaju. Timovi su male jedinice sa ogranicenim brojem clanova u kojima raspon menadzerske kontrole nema onaj znacaj kao u vertikalnoj organizaciji.

Koordinacija – u timskom modelu se uglavnom postize putem neposrednog komuniciranja. Organizacije su oprezne u transformaciji. Preporucuje se concept “kontinuiranog redizajna”

• Prvi nivo transformisanja – najnizi I primer je organizacije koja je zadrzala

funkcionalno grupisanje, ali je dodala stalne timove za upravljanje pojedinacnim procesom

• Drugi nivo transformisanja – je kada organizacija zadrzava funkcionalno

grupisanje, ali svojoj strukturi dodaje stalne unakrsno-funkcionalne timove

• Treci nivo transformisanja – postize se kada organizacija vecinu svojih aktivnosti

organizuje oko procesa, ali zadrzava neke funkcionalne jedinice.

• Najvisi nivo – postize se u organizaciji kada je cela njena struktura zasnovana

oko procesa.

Pretpostavke za prelazak na horizontalnu – horizontalna struktura se stvara iz postojece funkcionalne structure. To process njenog dizajna ukljucuje radikalne promene . Prelazak na horizontalnu strukturu pretpostavlja sledece :

• Baze podataka o potrosacima, njihovima zahtevima I ocekivanjima

• Definisanje potrosackih vrednosti po trzisim segmentima

• Definisanje procesa kojima ce organizacija kreirati vrednosti za potrosace kako bi

se utvrdilo da li ti procesi vec postoje u organizaciji ili ih tek treba uvesti

• Definisanje procesa koji ne kreiraju vrednost za potrosace I koji predstavljaju

ballast za organizaciju, sto znaci da ih treba dislocirati drugim organizacijama ili jednostavno ugasiti.

Prelazak na horizontalnu organizaciju ukljucuje niz aktivnosti na redizajniranju parametara structure, redizajniranju postojeceg modela I kreiranju novog obrasca culture. Majkl Hemer I Dzejms Cempi sugerisu menadzerima process projektovanja organizacije “od nule” . To podrazumeva nekolik osnovnih koraka:

• Prvi korak se sastoji u identifikovanju procesa koji se obavljaju u organizaciji I kreiranju

mape poslovnih procesa

• Drugi korak izbor poslovnih procesa koji kreiraju vrednosti za potrosace

• Treci korak Razumevanje procesa koji kreira vrednost za potrosace

• Cetvrti korak – promena procesa podrazumeva usvajanje novih prtpostavki I

redizajniranje procesa

• Peti korak – zavrsni kriticni korak je kreiranje timske Kulture koja treba da podrzi

implementaciju timske structure

PREDNOSTI HORIZONTALNE ORGANIZACIJE – ogledaju se u njenom potencijalu za promene u sposobnostima I ponasanju svakog clana organizacije. Njena osnovna karakteristika je fleksibilnost koja se ogleda u mogucnostima brzog reagovanja na promene u okruzenju.NEDOSTACI HORIZONTALNE ORGANIZACIJE – proizilaze iz potencijala za stvaranje grupnog misljenja I zasicenost timskim radom.

*Preduzetnicka struktura – predstavlja jos jednu novu strukturu koja je nastala pod pritiskom trendova iz okruzenja, narocito pod pritiskom globalizacije.Preduzetnicka struktura je izvedeni oblik structure iz postojece formalne organizacije , sa ciljem da se iskoriste mogucnosti iz okruzenja, radi se o strukturi koja se koristi paralelno sa formalnom organizacijom. U osnovi ove structure su preduzetnicki timovi, koji se pozicioniraju u vrhu organizacije sa zadatkom da targetiraju prave mogucnosti koje ce kreirati vrednost za organizaciju.Ova struktura ima slicnosti sa matricnom, a narocito inovativnom dualnom strukturom jer je dizajn njihovih parametara uglavnom isti : despecijalizacija, decentralizacija, neposredno komuniciranje I fleksibilnost. Preduzetnicka struktura moze imati tri oblika dizajn:

• Dizajn prema potrosacima – timovi se orijentisu na istrazivanje potrosackih ocekivanja

I kreiranje vrednosti za potrosace.

• Dizajn prema region – timovi se orijentisu na istrazivanje mogucnosti u pojedinim

regionima

• Dizajn prema proizvodu – timovi se orijentisu na razvoj novih proizvoda.

Kombinujuci ove razlicite fokuse dizajna preduzetnicki timovi otkrivaju povoljne mogucnosti u okruzenju .

*Mrezna organizacija – predstavlja formu interorganizacionog dizajna sa specificnim ciljem. Specificni cilj zbog kojeg se organizacije povezuju u mrezu moze biti razlicit : udruzivanje kompetentnosti , razmena resursa, pristup trzistima I sl.Trendovi informatizacije, globalizacije I deregulacije promenili su sliku sveta I izazvali pravu mentalnu revoluziju u organizacijama.

Pod snaznim pritiskom trendova iz okruzenja menadzeri su utvrdili sledece:

• Duboka vertikalna organizacija je glomazna I predstavlja veliko ogranicenje za

prilagodjavanje uslovima

• U velikim preduzecima duz lanca vrednosti nagomilane su aktivnosti koje ne prozvode

dodatu vrednost za preduzece

• Glomazna korporativna central u uslovima informatizacije I kompjuterizacije nema

znacaja za brojne filijale sirom sveta.

Nove organizacione koncepcije insistiraju na znanju, na studiranju lanca vrednosti preduzeca I na interorganizacionom ucenju kako bi se spoznale sposobnosti drugih kompanija.Bitno je da preduzece definise svoju kompetentnost, da u skladu s tim utvrdi strategiju I prestrukturira organizaciju.

Lanac vrednosti kao osnov za mrezno povezivanje – Porter je svojevremeno konstruisao konceptualni okvir I podelio ih na :

• Primarne aktivnosti – doprinose stvaranju nove vrednosti I preduzecu

(ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing I servis)

• Podrzavajuce aktivnosti – su one koje pomazu primarnim aktivnostima,

kao I medjusobno ( nabavka, razvoj tehnologije, upravljanje resursima I infrastruktura preduzeca)

Koncept lanca vrednosti je koristan okvir za podelu aktivnosti preduzeca na niz posebnih aktivnosti koje povecavaju njegovu vrednost. Smisao koncepta lnca vrednosti ogleda se u tome da se iz kolekcije aktivnosti odvoje glavne od sporednih aktivnosti.

Model I karakteristike mrezne organizacije – preduzecima koja se prilagodjavaju promenama u okruzenju ili sama nastoje da ga promene zajednicko je to da teze da smanje troskove I da razviju fleksibilnu organizaciju koja podrzava ucenje I inovacije.Ona nastoje da steknu konkurentsku prednost na osnovu bazicne kompetentnosti, a ostvarenje ciljeva vezuju za saradnju sa drugim preduzecima. Mrezu cine : centralna kompanija (preuzima ulogu brokere- povezuje ostale ucesnike u mrezu), jezgro I periferne kompanije. Mrezna organizacija funkcionise na principu interakcije partnera u mrezi.Odnosi u mreznoj organizaciji se uspostavljaju na osnocu saradnje I razmene znanja, vestina I drugih resursa. Koristi za konkurentsku prednost poticu od dodate vrednosti stvorene kroz povratnu spregu sticanja I koriscenja znanja.Putem programa smanjivanja velicine organizacije su iz svog lanca vrednosti iskljucile sve one aktivnosti koje ne kreiraju dodatu vrednost, samim tim se smanjuje broj zaposlenih – dislocira te aktivnosti drugim organizacijama sa kojima sklapa ugovor I supostavlja partnerske veze (umrezavanje)

Oblici mrezne organizacije – concept umrezavanja koji su razvili Majls I Snou koji su sve mrezne oblike, prema stepenu dislociranja aktivnosti I nacinu upravljanja razvrstali u tri vrste mreza:

• Interna

• Stabilna

• Dinamicka

*Modularna organizacija – mreza medjusobno povezanih I zavisnih preduzeca okupljenih oko zajednickog posla. U mrezi se uspostavljaju odnosi na principima saradnje.Ideja je da jedno preduzece treba da razvija one aktivnosti za koje je najkompetentnije.U modularnoj strukturi preduzece dislocira nebazicne aktivnosti drugima, ali nad tim aktivnostima I dalje zdrzava punu stratesku kontroli.Prednost ove organizacije je to sto ona omogucuje da se sa relativno malim kapacitetom I malim menadzerskim timom ostvare strateski ciljevi.Medjutim , nedostatak ovog modela je sto uspesna primena ovog oblika organizovanja pretpostavlja agilnost menadzmenta na pronalazenju pouzdanih I lojalnih dobavljaca I prodavaca.Nepromisljeno dislociranje aktivnosti moze izazvati brojne “praznine”, ugroziti kompetentnost I dugorocne konkurentske prednosti.Dislociranje aktivnosti treba da bude strategijska odluka.

*Virtuelna organizacija – predstavlja mrezu nezavisnih kompanija – dobavljaca, kupaca, pa cak I konkurenata- koje su se udruzile da bi medjusobno razmenjivale znanja, delile troskove I trzista.Virtuelna organizacija premoscava organizacione granice, omogucava direktno komuniciranje, razmenu znanja I informacija, interorganizaciono ucenje I priblizavanje nacionalnih I organizacionih kultura. Virtuelna organizacija proizasla je iz “joint venture” strategije , kao njen razvojni oblik saradnje u kojem partneri dele rizik, troskove I profit. Uspeh virtuelne organizacije pretpostavlja :

• Pravilno definisanje kljucnih kompetentnosti

• Izbor pouzdanog partnera

• Utvrdjivanje zajednicke vizije

• Donosenje zajednickog strateskog plana

Pokazalo se da je ova organizacija pogodna za preduzeca sa komplementarnom tehnologijom (kompjuteri I komunikacije), za preduzeca ciji proizvodi imaju kratak zivotni vek I gde je potrebno obezbediti istovremen brz nastup na mnogim trzistima. Virtuelna organizacija se pokazala kao dobar nacin za lansiranje novog proizvoda I osvajanje novih trzista.

*Otvorena organizacija –predstavlja oblik premoscavanja pre svega internih , zatim eksternih granica. Ovaj model bazira se na konceptu timske organizacije I timskog menadzmenta. Favorizuje se horizontalna koordinacija izmedju sekvencionalnih aktivnosti kao sto su : dizajn, proizvodnja, marketing I dr. Ova organizacija treba da omoguciefikasniju integraciju I koordinaciju ne samo izmedju delove jedne organizacije, nego I sa eksternim stejkholderima. Teziste je na cvrstoj saradnji sa svima od kojih zavisi uspeh preduzeca.Barrier-free organizacija je veliki izazov za menadzere. Od njih se ocekuje da kreiraju fleksibilne, porozne organizacione granice I odgovarajuci interni I eksterni sistem komunikacija. Organizaciona struktura ima oblik mreze promenljivnog izgleda

.*Interna , stabilna I dinamicka mreza

• Interna mreza – je rezultat sytateskog opredeljenja menadzmenta da u svom lancu

vrednosti zadrzi aktivnosti neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga. Ovaj oblik mreze koriste organizacije koje su imale lose iskustvo sa outsorcing-om. Formiranje efikasne interne mreze podrazumeva intervencije u postojecem modelu organizacione structure.Preraspodelom poslova I pregrupisavanjem jedinica unutar preduzeca se stvara sistem specijalizovanih jedinica za odredjene poslove, komponente, delovei sl. Centrala preduzeca preuzima ulogu brokera, a specijalizovane jedinice postaju clanice mreze. Maticno preduzece (kao osnivac) ostvaruje kontrolu preko svojih predstavnika u upravnom odboru I preko kontrole autputa.

• Stabilna mreza – nastaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrednosti preduzeca. Rezultat

je strateskog opredeljenja menadzmenta da dislocira aktivnosti za koje su drugi kompetentniji , koji mogu brze I sa nizim troskovima da obave posao. Mreza je stabilna jer su zasnovani odnosi ne samo na podrsci nego I na poverenju , tako das u ucesnici u mrezi stalni clanovi. Stabilna mreza je pogodan oblik za povezivanje domacih sa ino-partnerima, manje razvijenih sa razvijenim , za sirenje interorganizacionog ucenja I akulturaciju. Cinjenica je da je stabilna mreza siguran put da se stigne do velikih svetskih regionalnih trzista.

• Dinamicka mreza – najfleksibilnija forma mreze. Vodeca preduzeca u odredjenim

oblastima kreiraju sve, od ideje do distribucije, a onda traze preduzeca koja ce najbolje umeti to da urade pod najpovoljnijim uslovima.Dinamicka mreza je virtuelna alijansa, koja nastaje ad hoc, za potrebe odredjenog posla ili projekta. Pogodna je za oblasti koje su podlozne brzim I cestim promenama kao sto su oblasti visokih tehnologija.Omogucava da se uz angazovanje malog kapitala I uz manji boj stalno zaposlenih postignu znacajni rezultati.

Prednosti mrezne organizacije su :

• Efikasna proizvodnja- visok nivo proizvodnje uz niske troskove

• Efikasna organizacija – obezbedjuje visok nivo aktivnosti I kontrole uz minimum

funkcija, minimum zaposlenih I minimum menadzera

• Fleksibilnost – mrezna struktura dozvoljava organizaciji da se ponasa na organski nacin

(brzo odgovara na promene u okruzenju)

• Trziste I resursi – mrezna organizacija omogucava da preko svojih partnera ostvari

pristup trzistima na kojima prodaje svoje prozvode I usluge I pronalazi jeftine izvore sirovina I visoku strucnu snagu

Nedostaci mrezne organizacije:

• Koordinacija – veoma izrazen problem u podrucjima prizvodnje kao sto su visoke

tehnologije

• Kontrola – tesko je postici visok nivo kontrole izvan organizacije

• Pouzdanost – veliki nedostatak mrezne organizacije jeste njen potencijal za spekulisanje.

U slucaju otkazivanja partnerstva nekim clanicama, one sa sobom odnose I deo informacija vezanih za poslovnu tajnu.

Pretpostavke I ogranicenja mrezne organizacije – uspeh mreznih organizacija pretpostavlja horizontalnu strukturu. Mrezna organizacija je u stalnom procesu obnavljanja,njeni znacajni elementi su stalno stanje prilagodjavanja trzistu, tehnologiji I drugim uticajima iz okruzenja. Ovo predstavlja olaksavanje menadzerima razumevanje operativne logike mreznih formi I prihvatanje koncepta “Evolucija kroz povezivanje”. Primena mreznih formi je ogranicena cinjenicom da se radi o veoma zahtevnim strukturama koje, pored niza drugih pretpostavki , podrazumevaju visoke sposobnosti menazdera, tzv. brokerske sposobnosti koje predstavljaju svojevrsni resurs preduzeca u uslovima globalizacije.Mrezna organizacija ima ogranicenu primenu na odredjene aktivnosti. Ona je korisna za ona preduzeca cije se aktivnosti zasnivaju na informacijama, idejama I ekspertnosti.Ova organizacija zahteva ulaganja.Svoj prestiz zasniva na znanju I sposobnostima da se uci.Mrezna organizacija zahteva kognitivni napor da se shvati concept mreze, kao nacin povezivanja partnera da se obave aktivnosti.Mrezna organizacija je bazirana na poverenju .Njen uspeh podrazumeva oslanjanje na “concept prosirene porodice”.Saradnja u mreznoj strukturi ne trpi prisilu od strane jednog partnera.