UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

Organizacijska kultura v podjetju X Kandidat: Matjaž Brezigar Naslov: Japljeva 2, Celje Študent rednega študija Številka indeksa: 81569014 Redni študij Program: Univerzitetni Študijska smer: Splošni management Mentor: prof. dr. Sonja Treven Lektor: prof. mag. Jure Šterk

Maribor, december 2006

2

Predgovor Pojem organizacijska kultura je v rabi vse od 80. let prejšnjega stoletja, ko je uspešnost japonskih podjetij preusmerila pozornost na nove načine upravljanja v podjetjih. Raziskovanje obvladovanja podjetij se je v desetletjih zatem preusmerilo z lahko merljivih in prepoznavnih kategorij na prikrite in t. i. mehke kategorije. Raziskovanju uspešnih neameriških podjetij torej ni sledilo preslikavanje novih modelov, temveč globlja introspekcija delovanja ameriških in razvoj novega koncepta. Koncept organizacijske kulture je kmalu dobil široke razsežnosti in je vključeval ter povezoval vedno več elementov. Znanje in zavedanje lastne organizacijske kulture sta se pokazali kot konkurenčni prednosti, saj so se lahko podjetja ob njuni pomoči lažje prilagajala spremembam v okolju in znotraj sebe. Kljub vsem naporom, vloženim v raziskovanje kulture v organizacijah, se še ni uveljavil optimalni model, primeren za vsako organizacijo ob vsakem času. V delu smo pregledali najbolj uveljavljene in organizacijsko kulturo povezali z vodenjem in pomenom posameznika. V literaturi obstaja veliko različnih definicij organizacijske kulture, nekatere pa na prvi pogled vključujejo celo nasprotne elemente. Tako organizacijska kultura največkrat vključuje vidne kategorije in tiste, ki so očem prikrite, so torej nezavedne. Vsi raziskovalci poudarjajo časovni element razvoja kulture. Ta ne nastane z oblikovanjem skupine ali ustanovitvijo podjetja, temveč šele z interakcijo njenih članov, s soočenjen različnih pogledov in načinov dela. Vsak član skupine prinese svoje izkušnje pri uveljavljanju tej organizaciji značilne kulture, največji vpliv pa ima ustanovitelj oziroma tisti, ki prevzame vlogo vodje. Ker je organizacijska kultura močno odvisna od razvoja in izkušenj, ki jih pridobijo njeni člani s sodelovanjem, so za njeno razumevanje pomembne zgodbe o podjetju in njenih poglavitnih članih. V teh skozi ključne dogodke v zgodovini podjetja in skozi reakcije na problemske situacije odsevajo ključne značilnosti in vrednote skupine. V splošnem lahko rečemo, da je organizacijska kultura obsežna, s skupnimi izkušnjami pogojena, globoko zakoreninjena in težko spremenljiva. Posameznikom daje včlanjenost v skupino občutek identitete in s svojo stanovitnostjo zagotavlja določeno varnost. Ob spreminjanju se kultura iz omenjenih razlogov bojuje za svoj obstoj. To zahteva pomembno znanje, zlasti ob spreminjanju temeljnih premis organizacijske kulture. V zadnjem desetletju postaja organizacijska kultura vse pomembnejša še iz enega razloga, in sicer: organizacije so vedno bolj usmerjene v okolje, s čimer se njihove meje zmanjšujejo. S predstavitvijo vidnih elementov kulture organizacije, ta ohranja in pridobiva odjemalce ter zaposlene. Informacije, ki pridejo iz organizacije, so večinoma skrbno izbrane in prečiščene, zavedati pa se moramo, da lahko – če niso resnične – organizacijo osvetlijo v negativni luči. Tako smo bili priča nizu uspešnih podjetij, ki so za pridobivanje ugleda in najboljših sodelavcev sodelovala pri objavi člankov in raziskav o svoji kulturi. Organizacijska kultura je z vodenjem povezana zlasti v prvih fazah oblikovanja in ob poznejšem spreminjanju. Ob klasični opredelitvi managementa kot funkcije, ki zmanjšuje kaotičnost v organizacijah in zagotavlja stalnost, deluje management z roko v roki z organizacijsko kulturo. Ta se razvije skozi čas in ob pomoči ključnih članov, ki ob rasti organizacije prevzamejo vlogo managerjev in jo ohranjajo. Njeni člani se na njo prilagodijo in jo prevzamejo ali pa si poiščejo sebi primernejšo organizacijo. Tiste, ki ne

3

delujejo v skladu s kulturo, preostali člani osamijo, saj jim ne zagotavlja potrebnega zadovoljstva. V tem trenutku se lahko vprašamo, kaj vpliva skladnost posameznika in kulture. Ali poleg zunanjih vplivov, kot so kultura države, lokalni predpisi, značilnosti panoge, izobraževanje in drugo, čemur so potencialno izpostavljeni vsi člani, nanje deluje še kaj individualnega? Prva individualnost je gotovo v lastnih izkušnjah. V organizacijah sodelujejo posamezniki iz različnih okolij, z različno izobrazbo in izkušnjemi iz različnih predhodnih podjetij. V diplomskem delu smo se posvetili tudi pomenu osebnosti posameznika. Teorija pozna različne tipe vodij in načine vodenja – naše delo povezuje tipe organizacijsko kulturo s tipi vodij. Nadalje smo se usmerili v preučevanje primernosti osebnostnih tipov z okolji, v katerih deluje posameznik, torej tudi z organizacijsko kulturo. Osebnostni tipi temeljijo na osnovnih kategorijah osebnosti, npr. introvertiranosti, ekstravertiranosti, racionalnosti, čustvenosti in podobnem. Podobne značilnost imajo tudi tipi kultur: nekatere so usmerjene v trg in odjemalce, druge dajejo prednost kontroli notranjih dejavnikov in procesom. Prav to nam odpira možnost združitve obeh sistemov. Poznavanje lastnega tipa in tipa sodelavcev pomaga pri premoščanju morebitnih razlik in preferenc. Koristno pa je zlasti pri uvajanju sprememb, ki pomenijo odstopanja od preferenc. Poleg splošnih informacij o posameznih tipih bomo predstavili tudi način, kako lahko posamezniki dopolnijo svoj tip in kako sodelovati z drugimi tipi. V diplomskem delu smo se poglobili tudi v praktični primer organizacijske kulture v podjetju. Njene značilnosti smo ugotavljali z že uveljavljeno metodologijo in že izdelanim vprašalnikom. Še posebej smo se osredotočili na najvplivnejše posameznike v podjetju in ugotavljali povezavo med organizacijsko kulturo v podjetju ter osebnostnimi tipi njenih vodij in managementa. Ugotavljali smo trenutno stanje v podjetju in kakšno naj bi bilo v prihodnosti po mnenju njenih ključnih članov. Poglobili smo se v dosedanji razvoj kulture in to znanje uporabili pri predlogih, s katerimi se lahko približa želeni organizacijski kulturi.

4

1 Uvod ................................................................................................................................... 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve ............................................................................................ 6 1.4 Metode raziskovanja ................................................................................................... 6

2 Organizacijska kultura........................................................................................................ 7

2.1 Ravni kulture ............................................................................................................. 10 2.2 Tipi organizacijske kulture........................................................................................ 12 2.3 Razvoj organizacijske kulture v podjetju .................................................................. 18

2.3.1 Oblikovanje organizacijske kulture.................................................................... 18 3.2.2 Vloga vodje in vodenja pri oblikovanje organizacijske kulture......................... 21

2.3 Spreminjanje organizacijske kulture ......................................................................... 25 2.3.1 Spreminjanje kulture v modelu OCAI ............................................................... 27

3 Vodenje in organizacijska kultura.................................................................................... 29

3.1 Povezava organizacijske kulture in vodenja ............................................................. 29 3.1.1 Konkurenčne vrednote in vodenje...................................................................... 29

3.2 Vpliv osebnostnih tipov na vodenje .......................................................................... 32 3.2.1 Stili vodenja........................................................................................................ 35 3.2.2 Obvladovanje in spreminjanje osebnega stila .................................................... 39

4 Predstavitev podjetja X .................................................................................................... 42

4.1 Smoter in cilji podjetja .............................................................................................. 43 4.2 Dejavnost in panoga podjetja .................................................................................... 43 4.3 Organizacijska struktura............................................................................................ 44

5 Raziskovanje organizacijske kulture v podjetju X........................................................... 45

5.1 Metodologija in vzorec raziskave ............................................................................. 45 5.2 Analiza in rezultati raziskave .................................................................................... 45

5.2.1 Rezultati pretekle raziskave Myers-Briggs Type Indicator................................ 48 5.3 Možnosti spreminjanja organizacijske kulture.......................................................... 49

6 Sklep................................................................................................................................. 52 Povzetek v slovenskem in angleškem jeziku ...................................................................... 54 Literatura ............................................................................................................................. 56 Internetni viri....................................................................................................................... 57 Priloga ................................................................................................................................. 58

5

1 Uvod

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Diplomsko delo raziskuje organizacijo skozi njene odzive, spremembe in vztrajnost v določenih področjih obnašanja. Temelji na razumevanju njenega delovanja in vedenja njenih članov skozi elemente učenja, motivacije ter procesov, skozi katere posamezniki pridobivajo in poustvarjajo skupno identiteto – tj. skozi socializacijo, integracijo –, ter orodij, s katerimi jo krepijo, kot je npr. osamitev oziroma izločitev. Področje raziskovanja diplomskega dela vključuje tudi vpliv ključnih oseb pri razvoju in ohranjanju značilnostih skupine. Ti lahko s svojim delovanjem izkoristijo potenciale organizacije in tako prispevajo k njeni konkurenčnosti in uspehu. Diplomsko delo povezuje ekonomske, antropološke, sociopsihološke raziskave o organizacijski kulturi z znanji o delovanju posameznika s področja managementa in psihologije. Diplomsko delo uporablja okvire razviskav, ki so bile izvedene za razumevanje fenomena organizacijske kulture od 80. let prejšnjega stoletja do sedanjosti, zlasti v anglosaških državah. Predstavljajo osnovo za nadaljnje raziskovanje, tj. v izbranem podjetju, s katerim smo analizirali razkorak med obstoječim in želenim stanjem ter primerjali skladnost ključnih posameznikov z organizacijsko kulturo. Povezovali smo različne miselne koncepte in sloge vodenja. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je pojasniti pomen organizacijske kulture v podjetju in prikazati njeno oblikovanje, spreminjanje, ohranjanje in pomen vodenja ter vodje kot osebnosti. Nadalje smo raziskali vpliv osebnostnih tipov vodilnih na njihovo delovanje v organizacijski kulturi. Cilji diplomskega dela so naslednji:

• Pojasniti, kaj je organizacijska kultura. • Razložiti, kako nastane in se razvija, ter opisati nekatere pojavne oblike. • Predstaviti mogoče načine spreminjanja organizacijske kulture. • Preveriti skladnost z nekaterimi koncepti vodenja. • Izpostaviti pomen vodje in načina vodenja za obvladovanje organizacijske kulture v

uspešnem podjetju. • Preveriti skladnost osebnostnih tipov vodij z organizacijsko kulturo izbranega

podjetja. Trditve diplomskega dela so:

• Na oblikovanje organizacijske kulture pomembno vplivajo vodilni v skupini, torej vodstvo podjetja.

• Pri vklapljanju v kulturo organizacije igrajo veliko vlogo tudi osebnostne lastnosti posameznika.

• Kultura podjetja je povezana z življenjskim ciklom podjetja. • Na organizacijsko kulturo pomembno vplivajo okolje, predpisi, obnašanje

odjemalcev, konkurentov in podobno.

6

• Različne osebnosti optimalno delujejo v različnih kulturnih okoljih, saj temeljnih značilnosti in preferenc posameznikove osebnosti ni mogoče spreminjati.

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke V diplomskem delu predpostavljamo, da ni univerzalne najuspešnejše organizacijske kulture, ki bi jo bilo mogoče preslikati na vsako podjetje. Predpostavljamo, da na izbiro najprimernejše organizacijske kulture vplivajo tako dejavniki okolja, panoge, pravni predpisi in podobno kot tudi notranji dejavniki, kot so sodelujoči, statut ter že uveljavljeni procesi in podobno. Predpostavljamo tudi, da na zadovoljstvo zaposlenega vpliva skladnost osebnih preferenc in osebnostnega tipa,obstoječih postopkov ter procesov. Omejitve V diplomskem delu smo obravnavali le del procesov in stvari, značilnih in pomembnih za poslovno uspešnost organizacije. Obravnavali smo procese in dejavnike, ki vplivajo na nastanek, razvoj, ohranjanje in spreminjanje kulture, značilne za organizacijo. V delu smo v teoretičnem delu prikazali več tipologij organizacijske kulture, a zaradi prostorske omejenosti obširneje prikazali le tiste, ki natančneje obravnavajo vidike, izpostavljene v ciljih dela. Še bolj smo se omejili pri praktičnem delu, pri raziskovali organizacijsko kulturo v podjetju z že oblikovano metodo in vprašalnikom. Pri njegovem prevodu se pojavljajo manjše razlike zaradi različne rabe tvornega in trpnega stavka v angleškem in slovenskem jeziku. Ker je bilo v preteklosti v Sloveniji opravljenih malo raziskav organizacijske kulture, je večji del uporabljene literature v angleščini. 1.4 Metode raziskovanja Ker spada diplomsko delo med poslovne raziskave, je grobo razdeljeno na dva dela. V prvem povzemamo, povezujemo in združujemo izsledke raziskav in znanj, ki so bili pridobljeni v preteklosti z namenom ustvariti primerno ogrodje za raziskovanje in orodje za izboljševanje organizacijske kulture v izbranem podjetju; v drugem delu pa z izbranim orodjem raziskujemo obstoječe in želeno stanje v izbranem podjetju ter ponujamo potencialne izboljšave. Skozi delo bomo opisovali pojav organizacijske kulture in vse procese v zvezi z njo, torej smo uporabljali deskriptivno metodo.

7

2 Organizacijska kultura Ekonomska znanost se je usmerila k raziskovanju organizacijske kulture v 80. letih prejšnjega stoletja iz več razlogov. Eden je bil nagel vzpon japonskih podjetij in njihovo konkuriranje zahodnim. Naslednji so bili upadanje konkurenčnosti ameriških podjetij, spreminjanje vrednot ter vse hitrejše spremembe v organizacijah in okolju. Raziskovanje kulture se je izkazalo skozi čas, a ne kot čudežno zdravilo za uspeh organizacij, kot je bilo sprva predstavljeno, temveč kot dopolnilo finančnim, tehničnim, strukturnim ipd. modelom. Malik (2005) argumentira, da se je sicer skozi čas pokazalo, da japonski management ni superioren zahodnemu, vendar je raziskovanje v 80. in 90. spremenilo obravnavanje in upravljanje podjetij tudi v ZDA in Evropi. Tako je bil prestavljen fokus s številskih spremenljivk, strukture, tehnologije, demografije k ritualom, humorju, simbolom in njihovim pomenom (Martin 2002, 5). Skozi minula desetletja so se raziskovalci poglobili v organizacijsko kulturo iz različnih razlogov, kar je pripeljalo v ospredje različne pojme. Tako so nekateri iskali poenostavitev kompleksnosti vsakodnevnih procesov v podjetjih, drugi nova orodja, ki bi pomagala managementu pri motiviranju in kontroli zaposlenih z uporabo vrednot za pridobitev lojalnosti in povečanje učinkovitosti. Med drugim je raziskovanje organizacijske kulture ponujalo tudi potencialni odgovor na naraščajočo kompleksnost poslovnega okolja. Različna zanimanja raziskovalcev so tako pripeljala do različnih definicij. Pri prebiranju literature in izbiri orodij za obravnavo organizacijske kulture moramo upoštevati dejstvo, da je vsaka kultura edinstvena in so nekateri elementi značilni samo za njo. Zato uspešnih rešitev ene organizacije ni mogoče preprosto generalizirati oziroma jih prenesti v drugo organizacijo. V 21. stoletju pa organizacijska kultura dobiva še poseben poudarek, saj velikim korporacijam za svojo uspešnost ne zadostuje le prepoznavna blagovna znamka, ampak so to zamenjale vrednote, ki jih očeh odjemalcev predstavlja organizacija. Tako se kupci določenega izdelka ali storitve z nakupom vključijo v določeno pleme s svojimi vrednotami, značilnim vedenjem in drugimi značilnostmi (J. Ridderstråle in K. A. Nordström 2004, 63–73). Tako postaja čedalje bolj pomembno, da podjetje del svoje identitete oziroma organizacijske kulture predstavi tudi navzven. S tem se zmanjšujejo meje med okoljem in organizacijo, kar jo dela bolj ranljivo. S tem, ko organizacija pokaže del svoje kulture, so potencialni odjemalci težje indiferentni, kar rezultira v večjim povpraševanju, če je slika podjetja pozitivna in manjšem, če ni. Z drugimi besedami, če se odjemalci identificirajo z vrednotami podjetja, bodo pripravljeni za njegove izdelke in storitve odšteti več denarja, v obratnem primeru pa tudi nizke cene ne bodo motivirale nakupa. Če slika, ki jo podjetje daje, ni v skladu z dejanskim stanjem, sledi ob spoznanju tega velik upad kupcev. Švedska avtorja opozarjata še na eno značilnost moderne družbe. V preteklosti so se vrednote in norme spreminjale zelo počasi. Z drugimi besedami: privzgojene vrednote so ostale v posamezniku do konca njegovega življenja. Danes ni več tako: nekatere vrednote so začasne in se skozi življenje posameznika spreminjajo (ibid, 71). Še več, ljudje živijo nekakšen portfelj različnih življenj. To je za nas pomembno tako z vidika kupca naših izdelkov oz. storitev kot tudi naših zaposlenenih. Zavedati se moramo, da univerzalnost ni več tako uspešna, saj vodi v povprečnost. Ljudje z nakupom zadovoljujejo čisto posebno potrebo, ki pa ni nujno povezana s samo funkcionalnostjo izdelka ali storitve. To, kar je bilo v preteklosti značilno zlasti za prestižno blago, postaja pomembno za vse. Posameznik

8

lahko kupuje trgovske znamke prehrane in hkrati drage blagovne znamke oblačil. Od samega izdelka postaja pomembnejša doživeta izkušnja med nakupom oziroma po njem. Velikokrat se ne prodaja izdelek, temveč način življenja – življenjski slog, ki ga predstavlja. »Če nagovarjamo samo razum, imamo opravka samo z racionalnimi kupci in preračunljivimi [...] in kvečjemu sposobnimi, a ne predanimi sodelavci.« (J. Ridderstråle in K. A. Nordström 2001, 240) Uspešna podjetja ciljajo torej na čustva; bodisi ustvarjanje pozitivnih bodisi odpravljanje negativnih. Eno od splošnejših poljudnih definicij organizacijske kulture je podal McNamara, ko jo je imenoval kot osebnost organizacije, saj združuje posameznike in njihovo vedenje (McNamara, 1999). Trevenov (2000, 377) jo iz Heskovitzeve definicije, ki vse tisto v okolju, kar je povezano s človekom, razdeli na »subjektivno (norme, vrednote, vloge) in objektivno (miza, pripomočki, letalo)«. Pri opredeljevanju organizacijske kulture loči Martin (2002, 56) idealistične in materialistične pristope k razumevanju organizacijske kulture. Za primer prve navaja Sathejevo (Martin 2002, 57) definicijo organizacijske kulture, ki pravi, da je ta pomembno razumevanje in soglasje med njenimi člani. Luis (Martin 2002, 57) dodaja, da je to razumevanje različno od skupine do skupine. Materialistični pristop na drugi strani pogosto vsebuje materialne in finančne vidike na posameznika, ki jih raziskovalci obravnavajo kot del kulture. Med predstavnike šteje Sergiovanna in Corbally, ki k vrednotam, simbolom in razlagam dodajata tudi pomene materialnih objektov in procesov (ibid). Nekateri sicer poudarjajo pomen materialnih elementov in vključujejo v obravnavo, a jih ne prištevajo oziroma vključujejo v organizacijsko kulturo v definiciji. Osnovo raziskovanja jim na primer predstavljajo opisi delovnih mest in dela, odnosi, načini plačila, formalno definirane politike in procesi ter podobno (ibid, 59). O dveh usmeritvah prav tako govori Mesner Andolšek (1995a, 17), in sicer o kognitivni in simbolni. Pri prvi je kultura vrsta funkcionalnih spoznanj, ki vključuje vse, kar mora človek vedeti o sistemu, da deluje na način, spremenljiv za ostale člane.« (Mesner Andolšek 1995a, 17) Pri razlagi simbolne usmeritve povzema po Geertzu, da kulturo predstavlja sistem simbolov in njihovih pomenov, s katerimi si pozameznik razlaga izkušnje in se pravilno odziva nanje (ibid). Celovito definicijo ponuja Schein (2004, 17), ki pravi, da je organizacijska kultura vzorec skupnih sklepov, ki so jih člani skupine dosegli med reševanjem problemov in prilagajanjem na zunanje spremembe in notranje procese. Ob pozornejšem pogledu ugotovimo, da je Shein vanjo vključil kategorijo časa, problemske situacije in pozitivne izkušnje. Ti sklepi oziroma dogovori so se dovoljkrat pokazali kot pravilni, da jih skupina sprejme kot veljavne. Martin (2002, 59) ugovarja, da v nekaterih skupinah nekatere norme in vrednote nasprotujejo drugim, kar lahko povzroči nestabilnost takšne skupine. Ta se lahko pokaže kot nestalnost njenih članov, kratkotrajna zgodovina celotne skupine ter kot pojavljanje subkultur s svojimi izkušnjami in zgodovino. Prisotnosti takšne subkulture ne smemo predvidevati zgolj zaradi zgoraj omenjenih konfliktov in nejasnosti, saj se konflikti pojavljajo tudi zaradi različnih načinov dela, različnega okolja in podobno ter hkratnega članstva v več kulturah. Vsak človek je namreč istočasno vključen v več skupin s svojo kulturo. Posameznik zaradi pozitivnih izkušenj v eni kulturi prenaša njene značilnosti in

9

vzorce, misleč, da so pravilni, v drugo. Če so izkušnje preostalih članov drugačne in celo nasprotne, se pojavljajo konflikti, vse dokler se ne vzpostavi nov vzorec, značilen za to skupino. Cameron in Quin (1999, 14) soglašata, da organizacijsko kulturo sestavljajo sprejete vrednote, predstave, pričakovanja in skupne izkušnje. Komentirata (ibid), da to predstavlja ideološki okvir posameznika in mu daje občutek identitete ter nenapisana navodila, kako naj se vede v organizaciji. Z drugimi besedami: organizacijska kultura med drugim vsebuje tudi sporočilo, kako se stvari delajo tukaj. Odraža se tudi skozi načine vodenja, uporabljan jezik in simbole, procese ter pričakovanja. Trevenova (2001, 80) po Luthansu povzema naslednje značilne elemente organizacijske kulture: »Primerno vedenje, norme, vrednote, filozofijo, pravila ter organizacijsko klimo.« V večjih podjetjih lahko govorimo tudi o oblikovanju subkultur, kjer se v večini primerov znotraj oddelka oblikuje ena kultura. To se lahko zgodi zaradi različnosti okolja (npr. v primeru geografske ločenosti) ali razlike dela (oddelek R&R ima drugačno delo kot marketing ali prodaja). V teh primerih moramo poudariti, da vsaka subkultura vsebuje tudi elemente osnovne kulture, ki delujejo kot lepilo, ki povezuje dele organizacije (Shein 2004, 289). Vodjeva naloga je, da usklajuje nasprotja med skupinami in razlaga njihov obstoj sodelujočim, saj vseh ni mogoče odpraviti (National Defence University 2006). To je Tavčar predstavil na shemi, ki kulturo skupine uvršča v kulturo dežele. Na njej lahko vidimo (glej slika 1 na strani 10), da vrednote prehajajo iz ene kulture v drugo v obeh smereh. Še več, kultura dežele na organizacijsko kulturo ne vpliva samo direktno ali prek kulture panoge, temveč tudi prek kulture posameznika.1 Gre namreč za medsebojno odvisnost ter interacijo vsake z vsako.2 Vpliv kulture dežele na uspešnost podjetij so obravnavali tudi drugi avtorji. Friedman vidi na primer prav v kulturi vzrok za različno uspešnost podjetij z različnih držav s podobnimi viri (2006, 411). Po Landesu povzema, da čeprav »naravni viri, klima in geografska lokacija vpliva na razvoj posamezne države, ne pojasnjujejo tudi, zakaj nekaterim uspe industrijski preskok, drugim pa ne« (ibid). V nadaljevanju argumentira, da imajo za uspeh v naslednem desetletju prednost dežele, katerih kultura je bolj odprta in v kateri vzpodbujajo spremembe oziroma so nekaj normalnega, samoumevnega (ibid, 412–415). Večina raziskovalcev se strinja, da kulturo predstavljajo koncepti, pravila, pojmi itd., ki so splošno sprejeti in si jih vsi delijo oziroma jih priznavajo. Zato ji Shein (2002, 14) pripisuje nekatere splošne značilnosti, kot so strukturna stabilnost oziroma trajnost, globina in širina, ter procese, kot sta posnemanje in integracija. Ko določena lastnost postane del identitete skupine, se ji ta ne bo več hotela odreči, saj posameznikom predstavlja nek pomen, namen in tudi stabilnost, predvidljivost, ki jo cenijo. Kultura je v veliki meri nezavedni del skupine, kar pomeni, da je sama po sebi težko opredeljiva in jo raziskujemo skozi njene vidne manifestacije.3 Kljub temu je stvar celotne organizacije in ne samo njenih temeljnih

1 Ker je ena ključnih lastnost kulture to, da je skupna (Haralambos in Holborn 1995, 11), s pojmom kultura posameznika razumemo njegovo edinstveno kombinacijo članstev v različnih skupinah svojimi normami, vrednotami in podobno. 2 Zaradi kompleksnosti kulture, in da bi se izognili povratni zanki, se v tem trenutku ne bomo poglabljali v analizo vzroka in posledice. 3 Eden od razlogov za različne opredelitve in razlage delovanja kultur je prav to, da raziskovalci preučujejo različne manifestacije.

10

funkcij in procesov. Zato se bomo v naslednjem podpoglavju posvetili raziskovanju kulture skozi različne ravni. Te nam bodo služile kot navidezni filter pri percepciji njenih elementov. Slika 1: Interakcija in okvirnost različnih kultur Vir: Tavčar 2002, 181. 2.1 Ravni kulture Podobno kot pri opazovanju drugih družbenih pojavov igra tudi pri organizacijski kulturi velik vpliv vidik, s katerega gledamo nanjo. Zaradi kompleksnosti pojava ga bomo skušali poenostaviti na nivoje v smislu zavednosti in nezavednosti. Eden izmed vodilnih raziskovalcev organizacijske kulture E. Schein je kulturo razdelil v tri ravni, pri čemer (2004, 25) komentira, da različne ravni pokažejo, katere manifestacije so vidne oziroma do katerega nivoja se spustimo pri spoznavanju kulture. Elemente prve ravni je najlažje opaziti, a kljub temu težko razložiti. Največji vpliv imajo elementi tretje ravni, ki jih je tudi najtežje opaziti. Te tri ravni so:

• vidni elementi, • sprejete vrednote, • temeljne predpostavke.

Prvi stik z novo kulturo dobi posameznik skozi vidne elemente, med katere lahko uvrstimo jezik, tehnologijo in izdelke, načine izražanja, način oblačenja, navade izražanja čustev, naslavljanja, mite in zgodbe, rituale in ceremonije in podobno (Shein 2004, 26). Kaj ti

Kultura panoge

Kultura organizacije

Kultura skupine

Kultura posameznika

Kultura dežele

11

znaki, elementi pomenijo za posamezno skupino, je pogosto težko pojasniti, saj so lahko odsev pomembnih temeljnih predpostavk. Razumevanje lahko povečamo tudi z raziskovanjem druge ravni, torej sprejetih vrednot, norm in pravil, ki narekujejo dnevno delo. Sprejete vrednote so rezultat predstav utemeljiteljev kulture o tem, kaj je prav in kaj ne, ter skupnih izkušenj članov skupine (Shein 2004, 28). Sprva probleme, naloge, izzive vsak posameznik oceni individualno na podlagi lastnih izkušenj in vrednot. Same odločitve so pod velikim vplivom tistega, ki ga ima skupina za vodjo – to je ponavadi ustanovitelj. Šele, ko gre skupina skupaj skozi različne situacije, se oblikuje skupna baza izkušenj, ki potrjuje vrednote. Shein (2004, 29) omenja, da so lahko določene vrednote značilne samo za to skupino, tistega, ki jih ne sprejme, pa lahko ta izloči. Argyris in Schön (ibid) omenjata razkorak, ki je mogoč med tem, kaj ljudje govorijo in kako se obnašajo v situacijah. V teh primerih na kulturo v večji meri vplivajo dejanja kot, kar se govori. Hkrati takšni ljudje izgubijo kredibilnost, ki jo je težko pridobiti nazaj. Ob večkratni rešitvi istega ali podobnih problemov se ta rešitev shrani v spomin skupine. Kar je bilo na začetku morda podano s predlogom vodje, postane za člane skupine resničnost. Dejanja, ki so v nasprotju s temeljnimi predpostavkami, so za člane skupine nesprejemljiva (Shein 2004, 31). Zaradi teh nasprotij je temeljne predpostavke zelo težko spremeniti. Ocenjevanje temeljnih vrednot namreč destabilizira osebno zaznavanje in medsebojne odnose med člani (ibid). Če temeljnih predpostavk posameznik ne sprejme, je v očeh preostalih sprejet kot tujec ali drugačnež. Na sliki 2 so prikazane tri ravni organizacijske kulture ter na levi strani nekaj elementov značilnih za vsako raven. Na sliki vidimo, da so elementi v zgornjih ravneh lažje opredeljivi. Slika 2: Ravni kulture Vir: Shein 2004, 26

Sprejete vrednote

Vidni elementi kulture (vedenje, ravnanje)

Temeljne predpostavke

Vidne organizacijske strukture in procesi(vidno in težko razložljivo)

Strategije, cilji, filozofije organizacije (delno vidno)

Nezavedna in samoumevna prepričanja, zaznavanja, mišljenja, občutenja –

(temeljni vir resničnih vrednot in dejanj -nevidno)

12

Tavčar po Sheinu povzema šest osnovnih skupin temeljnih predpostavk, na podlagi katerih nastajajo vrednote (2002, 181). Podmene o resničnosti in resnici opredeljujejo resnico sámo in temelji na odkritjih ali razodetjih. Podmene o času definirajo določanje in merjenje časa, njegov pomen v kulturi in podobno. Podobno obravnavajo prostor podmene o prostoru ter mu dodajajo lastništvo in simbolni pomen. Podmene o človeški naravi odgovarjajo na vprašanja o bistvu človeka, na primer, ali je njegova narava dobra, kaj je prirojeno in podobno. Podmene o človeški dejavnosti povezujejo slednje s podmenami o resnici in s tem opredeljujejo pravilnost in primernost človeških dejanj za okolje. Zadnja skupina se ukvarja z urejanjem odnosov med ljudmi ter razporejanjem moči in pristojnosti. 2.2 Tipi organizacijske kulture Do sedaj smo pokazali kompleksnost kulture in njeno razsežnost. Ker nismo sposobni raziskovati vseh razsežnosti in kategorij kulture enakovredno, si bomo pomagali s poenostavitvami, torej z modeli in tipologijami, ki vključujejo le nekatere. Z njimi skušamo urediti podatke o opazovanem fenomenu, jih osmisliti in odgovoriti, kako in zakaj ta deluje. To nam lahko na koncu pomaga pri napovedovanju spreminjanja fenomena v prihodnosti. Pri uporabi tipologij je ena od večjih nevarnosti čezmerno poenostavljanje, ki izkrivlja sliko in nam da napačne obete pri prihodnih dejanjih. Nadalje je treba upoštevati nevarnost izbire napačnih kategorij opazovanja, saj absolutno optimalna tipologija še ni bila dokazana. Martin (2002, 55–65) opozarja, da se večina tipologij oprijema elementov, ki so skupni neki skupini, in pozablja, da je lahko skupina razdrobljene do mere, da je teh le še kaj. V diplomskem delu bomo prikazali tiste tipologije,4 ki se med seboj dopolnjujejo in nam pomagajo pri razumevanju vloge vodenja. Eno od najobsežnih raziskav o kulturi v organizacijah je naredil Hofstede. V raziskavi, katere cilj je bil poiskati vpliv kulture države na produktivnost, je sodelovalo 120 tisoč zaposlenih v IBM iz 60 držav. Izsledke je pojasnil z štirimi razsežnostmi (Tavčar 2002, 184):

1. individualnost – kolektivizem, 2. velike ali majhne razlike v moči, 3. izmikanje negotovostim – prevzem tveganj, 4. moškost – ženskost.

Prva razsežnost se tiče notranje povezanosti družbe. Individualizem je bolj prisoten v bogatih državah, kolektivizem pa v revnih. Druga razsežnost opredeljuje, ali je moč v družbi porazdeljena enakomerno. Hofstede je ugotovil, da imajo ob velikih razlikah nadrejeni oblast, a se jih podrejeni ne bojijo. Kjer so razlike majhne, dobijo znatno večji pomen status, naslovi in položaji. Za naslednjo razsežnost, tj. izmikanje negotovostim, je merilo za ogroženost, ki jo posamezniki čutijo v tveganih okoliščinah. Kjer je prisotno malo izmikanja negotovostim, je znatno več strpnosti do drugačnih stališč in vedenja. V kulturah, kjer je veliko izmikanja negotovostim, je veliko več normiranja in stremljenja k absolutnim resnicam (ibid). Moškost oziroma ženskost obravnava poseganja organizacij v zasebnost zaposlenih, način urejenosti organizacij, stopnjo stresa pri delu in podobno. 4 Za celovit pregled raziskovanja organizacijske kulture glej Martin (2002).

13

Hofstede ni raziskoval kulture v Sloveniji. Naknadno je v raziskavo vključil Jugoslavijo, a se zdi, da je slovenski kulturi najbližja avstrijska (Tavčar 2002, 184). Tavčar povzema, da sta za avstrijsko tržišče značilna normiranost in večji vpliv oblasti na uspešnost podjetij kot v zahotnih deželah. Najznačilnejši obliki sta patriarhalno vodeno družinsko podjetje in majhna ter srednja podjetja, kar je vezano na majhnost lastnega tržišča. Zaradi oligopolov so pritiski na kakovost in razvoj in spreminjanje strukture manjši (ibid). Opozoriti moramo še na dejstvo, da je Hofstede opravil raziskavo, ki je vključevala Jugoslavijo pred njenim razpadom. Po odcepitvi Slovenije so se zgodile spremembe tudi v njeni kulturi, saj je kapitalizem zamenjal socializem. V času, ko so pomen managementa primerjali z urejanjem organizacij, je pomembno delitev tipov kultur predstavil Charles Handy. Pri raziskovanju povezav med strukturo organizacije in njeno kulturo je oblikoval štiri tipe kultur:

• kulturo moči, • kulturo vlog, • kulturo nalog, • kulturo osebnosti.

Za kulturo moči je značilna osrednja močna osebnost, ki to moč demonstrira odkrito ali jo uporablja prikrito. Člani pogosto prevzemajo tveganja, Tavčar (2002, 187) omenja »džunglo med managerji«. Vodenje temelji na moči osebnosti in sredstvih podrejanja, kar vzpodbuja popolno podrejanje podrejenih. Morda je presenetljivo, da je običajna struktura pajčevina. Organizacija s takšno kulturo deluje najbolje zaradi svoje prilagodljivosti in odzivnosti v spremenljivih in tekmovalnih okoljih. Kot nevarnost Handy omenja prehitro rast, ki lahko povzroči nestabilno strukturo. V popolnoma nasprotnem okolju, ustaljenem ali celo monopoliziranem trgu napreduje organizacija z dominantno kulturo vlog. Organizacija uveljavlja urejenost, racionalnost, zakonitost in odgovornost skozi pravila in postopke. Vodenje uporablja moč položaja ter predpisane odgovornosti, procese, načine komuniciranja. Takšna kultura se navadno razvije v veliki organizaciji z razčlenjeno strukturo v obliki piramide. Njeni slabosti sta togost in birokratiziranost, ki onemogočata prilagajanje na spremembe v okolju. Kultura nalog daje v ospredje naloge, projekte in njihove cilje ter poudarja pomen uporabe povezanih znanj. Handy imenuje vedenje članov skupinsko, v katerem poteka selekcija po uspešnosti. Koncept vodenja izkorišča moč znanja in položaja. Sinergija skupine in razporejanje sredstev je usmerjeno v ustvarjalno in prilagodljivo delovanje. Napogostejša strukturna oblika matrika – mreža najbolje deluje v kompleksnih okoljih, ki zahtevajo kompleksne naloge. Kadar se pojavljajo potrebe po večji specializiranosti, se takšen tip kulture izkaže za manj uspešnega. Kultura osebnosti ima za dominantno lastnost enakopravnost večih članov. V tej obliki je prisotno individualistično vedenje, ki hkrati zadovoljuje posameznikove potrebe in poudarja pomen njegovih znanj. Vodenje in nadziranje sta težavni, saj temeljita na doseganju soglasij in moči povezovanje interesov. Med glavnimi navedenimi prednostmi sta velika motiviranost sodelujočih in njihova prostost delovanja, zaradi česar se kultura osebnosti izkaže za najprimernejšo pri enkratnih nalogah v raznovrstnih okoljih. Njena glavna slabost je majhen vpliv poslovodje, kar povzroča manjšo usmerjenost delovanja.

14

Shein (2004, 191–199) loči naslednje tri skupine tipologij:

1. Tipologije. temelječe na predpostavkah o sodelovanju in vključenosti. 2. Tipologije organizacijskih značilnosti in kulture. 3. Intraorganizacijske5 tipologije

Primer prve je Etzionijeva delitev na prisilne,6 utilitarne in normativne organizacije (Shein 2004, 191). V prisilno organizacijo je posameznik vključen zaradi stvarnih ali ekonomskih razlogov in je primoran upoštevati vsiljeno avtoriteto. Njena temeljna predpostavka je, da bodo posamezniki zapustili organizacijo, brž ko jim bo to omogočeno. Medsebojni odnosi se razvijajo kot obramba proti avtoriteti. Za utilitarno organizacijo je značilno, da ponuja »pošteno plačilo za pošteno delo« (Shein 2004, 191) in za to ohranja pravila, ki to omogočajo oziroma jo ohranjajo. Za svoje člane predpostavlja, da so »homo ekonomikusi«, medsebojni odnosi pa se vzpostavljajo s skupinskim delom. V normativni organizaciji posamezniki lastne interese in cilje poistovetijo s cilji organizacije. Tukaj je prisotna temeljna predpostavka identifikacija posameznika z organizacije. Medsebojni odnosi se oblikujejo okrog nalog podpore organizaciji. Oblikovanje in uporabljanje avtoritete je bilo obravnavano še v mnogih drugih raziskavah; teorija v splošnem loči naslednje porazdelitve moči: avtokratski, demokratski, patrokratski, participativni, delegativni sistem ipd. Med prve predstavnike druge skupine štejemo Wilkinsa, ki je kot povezujoča elementa videl skupno vizijo in zaupanje, da bo organizacija delovala pošteno (Shein 2004, 193). Goffee in Jones sta ključno značilnost razdelila med razsežnosti solidarnosti in socialnosti (ibid). V njuni tipologiji se skozi 23 vprašanj zrcalijo usmerjenost k nalogi ali skupini. Isti razsežnosti sta pri raziskovanju uporabila tudi Blake in Mounton. Vsi trdijo, da oseba, pri kateri je močno poudarjana socialna nota in je usmerjena k sodelavcem, daje manjši poudarek nalogam in njihovemu izpolnjenju. Goffee in Jones sta oblikovala štiri tipe kultur: razdrobljeno, trgovinsko, komunalno, in mrežno Vsak tip teh kultur ima svoje prednosti in pomanjkljivosti, pri poizkusu njihovega ovrednotenja pa se izkaže tudi pomanjkljivost te tipologije. Ne upošteva namreč vpliva zunanjih elementov in pomena meja. Naslednja kritika se nanaša na dejstvo, da vse elemente zrcali skozi dve razsežnosti. Podobno tudi Cameron in Quinn (1999, 33) v svojem OCAI-modelu razdelita organizacije v štiri razrede ter položaj podjetja tudi grafično prikažeta. Temelji na teoretičnem modelu konkurenčnih vrednot, tako imenovanem Competing Values Framework. Z raziskovanjem skozi vrednote, temeljne predpostavke, interpretacije lahko ta model uporabimo za raziskovanje oblike organizacije, stilov vodenja, upravljanja človeških virov in pristopa managementa. Model je bil razvit na temeljih rezultatov raziskovanja kazalnikov učinkovitosti organizacije. Tako je John Capbell leta 1974 s sodelavci sestavil listo 39 najpomembnejših 5 Beseda intraorganizacijske je prevedena iz angleškega izraza intraorganizational. Avtor v svoji razdelitvi zagovarja tezo, da je znotraj ene organizacije več kultur, povezanih z opravljanjem različnih del oz. poklica. 6 Angl. Coercive.

15

kazalnikov učinkovitosti, ki so jih v naslednjih letih z namenom poenostavitve še raziskovali. Končno se je izoblikoval model z dvema razsežnostma kategorij, ki tvorita 4 kvadrante in s tem štiri oblike kulture. Prva loči elemente prilagodljivosti, previdnosti, dinamičnosti od stabilnosti, reda in kontrole (Cameron in Quinn 1999, 30). Nekatera podjetja namreč veljajo za učinkovita, če so prilagodljiva, spreminjajoča se, imajo organsko strukturo in podobno, medtem ko za druga učinkovitost pomeni stabilnost, predvidljivost. Druga razsežnost razlikuje kriterije, ki poudarjajo integracijo, enotnost in interno usmerjenost od kriterijev zunanje orientiranosti, tekmovalnosti in individualnosti (Cameron in Quinn 1999, 31). Vsakega od štirih kvadrantov (glej sliko 3) predstavljajo drugi kazalniki učinkovitosti organizacije, skozi katere se zrcalijo njene temeljne vrednote. Te so si izključujoče s tistimi iz nasprotnega kvadranta. Slika 3: Tipi organizaciske kulture po Cameronu in Quinnu: Vir: Cameron in Quinn 1999, 32 Kultura hierarhije ima svoje začetke v delih Maxa Webra, ki je za povečanje učinkovitosti predlagal postavitev pravil, specializacijo, ločeno lastništvo, neosebnost in odgovornost. Takšna kultura je najlažje opazna skozi veliko hierarhičnih ravni in formalizacijo procesov in pravil, značilna pa je zlasti za velike organizacije. Ključne vrednote poudarjajo ohranjanje učinkovitosti. Značilna je hitra in enakomerna proizvodnja. Celoten proces je natančno predpisan. V podjetjih s takšno kulturo kot učinkovito sredstvo motiviranja služi varnost zaposlenih. Vodje bi lahko večinokrat označili kot konservativne in previdne, saj

Usm

erje

nost

nav

znot

er in

pov

ezov

anje

Usm

erjenost navzven in diferenciacija

Prilagodljivost in neodvisnost

Stabilnost in kontrola

Kultura klana Kultura adhokracije

Kultura hierarhije

Kultura trga

16

veliko pozornosti namenjajo nadzoru nad informacijami. Kot njihovo glavno nalogo bi označili koordiniranje (ibid, 33). Kultura trga se je razvila v poznih 60. letih pojava konkurenčnih izzivov. Samo ime se ne nanaša na zunanji trg, v katerem organizacija nastopa, temveč na dejstvo, da organizacija tudi znotraj deluje po tržnih principih. Takšna organizacija je usmerjena navzven, konkurenčno prednost naj bi ji zagotavljali cilji, kot so: dobičkonosnost, končni rezultati, tržni delež v nišah, prilagodljivi cilji, zvesti kupci. Temeljni vrednoti sta pogostokrat tekmovalnost in produktivnost. Med temeljnimi predpostavkami se pogosto pojavljajo naslednje: tržno okolje je pogosto sovražno, kupci so izbirčni in usmerjeni v vrednost, temeljni cilj organizacije je povečanje prednosti nasproti konkurenci, glavna naloga managementa je usmerjati organizacije k povečanju produktivnosti, dobičkom in drugim ciljem (Cameron in Quinn 1999, 36). Vezivo v organizaciji je poudarek na zmagovanju in doseganju ciljev, kar deluje tudi kot močan motivator. Vodje večinoma sledijo zastavljenim ciljem, njegova naloga je tudi njihovo oblikovanje in posredovanje podrejenim. Kultura klana je tako poimenovana zaradi podobnosti z družinskimi podjetji. V njih so prisotne skupne vrednote in cilji, kohezija, sodelovanje in individualnost. Bolj kot stroga pravila in formalni procesi ter profitni centri so tu v ospredju timsko delo, sodelovanje z skupno dobro in odgovornost organizacije zaposlenim. Ti pogosto sodelujejo pri izboljševanju lastnega dela. Nekatere temeljne predpostavke so: izzive okolja je najlažje obvladovati s timskim delom in razvojem zaposlenih; odjemalci so partnerji; temeljna naloga organizacije je ustvarjanja primernega okolja zaposlenim; glavna naloga managementa je pooblaščati, usmerjati sodelovanje in vzpodbujati predanosti (ibid). Organizacijsko vezivo sta pripadnost in tradicija, vodje so pogosto videni kot mentorji, saj pri svojem delu podpirajo podrejene. Proces odločevanja in oblikovanja informacij je močno zaznamovan s sodelovanjem in soglasjem (ibid, 37). Kultura adhokracije se je kot zadnja do sedaj pojavila kot odgovor na nagle spremembe informacijske tehnologije in njihov vpliv na poslovanje. Je najbolj odzivna oblika in zaradi krajšanja življenjskega cikla izdelkov in storitev v njej je poudarjajo inovativnost in kreativnost, za glavno funkcijo organizacije pa velja ustvarjanje novih izdelkov in storitev ter s tem nove možnosti za prihodnost. Management se pretežno ukvarja z nadzorovanjem in vzpodbujanjem podjetništva in kreativnosti – v takšni organizaciji predstavlja vezivo, to je predanost inoviranju, vodje so namreč pogosto vizionarji, usmerjeni k prevzemanju tveganj (ibid, 39). Najbolj tipični primer intraorganizacijeske tipologije loči med tistimi, ki narekujejo delo, in tistimi, ki to delo naredijo. Takšna delitev se je razvila v preteklosti zaradi konfliktnih interesov teh dveh skupin. Shein pojasnjuje, da sta ti dve osnovni skupini nujni za sam obstoj organizacije in hkrati opozarja, da lahko zaradi nekaterih nasprotnih interesov povzročata manjšo učinkovitost (2004, 196–197). Celovitejša je delitev na poklicne kulture (ibid), ki vključuje tri tipe:

1. delavsko, 2. inženirsko in

17

3. izvršno7 kulturo. Delavska kultura je prisotna med tistimi, ki opravljajo osnovno delo – glavno dejavnost organizacije. Vsaka organizacija ima tudi skupino ljudi, ki te delovne procese oblikujejo in so bolj osredotočeni na inovacije, izboljševanje in njihovo spreminjanje. Med njimi se oblikuje tako imenovana inženirska kultura, ki črpa temeljne predpostavke iz predhodnih kultur, katerih člani so bili predvsem v poslovnem oziroma strokovnem življenju. Temeljno naloga vsake organizacije je opravljanje določenih nalog, funkcij; za njen obstoj pa je pomemben še ekonomski vidik. To je vzpodbujalo razvoj še ene skupine v organizaciji, ki skrbi za finančne zadeve, prevzela pa je tudi funkcijo usklajevanja drugih dveh skupin, njune učinkovitosti in skrb za dolgoročni obstoj. V tabeli 1 bomo predstavili temeljne predpostavke poklicnih kultur. Tabela 1: Predstavitev tipov poklicnih kultur Temeljne predpostavke poklicnih subkultur

1. Delavska kultura: • Dejanja organizacije so primarno dejanja njenih članov. • Uspeh organizacije je odvisen od znanja, spretnosti in predanosti njenih članov. • Potrebna znanja in spretnosti temeljijo na osnovni tehnologiji organizacije. • Ne glede na natančnost opredeljevanja in oblikovanja procesov bo delo vključevalo

določene nepredvidljivosti. • Njeni pripadniki se morajo naučiti reagirati nanje. • Ker delo vključuje medsebojne odvisnosti med deli procesov, so potrebni

sodelovanje in timi, ki temeljijo na zaupanju. 2. Inženirska kultura: • Naravo je treba obvladovati v smislu: kar je mogoče, je treba narediti. • Procesi morajo temeljiti na znanosti in znani tehnologiji. • Premagovanje problemov in izzivov je zabavno. • Izdelki in storitve morajo biti uporabni, koristni in napredni. • Rešitve naj bodo čim bolj preproste in natančne. • Idealni proces je avtomatiziran in brez vsakršnih človeških posegov vanj. • Zaradi zmotljivosti so ljudje šibka točka procesov in jih je treba odstraniti, kjer je

mogoče. 3. Izvršna kultura: • Brez finančnega obstoja in rasti ni povračila delničarjem in družbi. • Ekonomsko okolje je tekmovalno in sovražno. • Manager sam in ločen od drugih daje videz vsevednosti in popolne kontrole.

Vir: Povzeto po Shein 2004, 198. Zgornjim temeljnim predpostavkam dodaja Shein še nekatere splošne. Na primer: zanesljive podatke je od podrejenih težko dobiti, saj bodo ti odgovarjali, kot mislijo, da je zaželeno. Hierarhija služi kot merilo pridobljenega statusa in za ohranjanje nadzora. Naslednje predpostavka poudarja pomen pravil, ko postane organizacija večja in depersonalizirana. Ljudje so obravnavani kot nujno zlo, ob tekočih procesih so potrebni samo za nekatere dejavnosti.

7 Avtor je v angleškem jeziku uporabil izraz executive culture.

18

2.3 Razvoj organizacijske kulture v podjetju 2.3.1 Oblikovanje organizacijske kulture Za razumevanje organizacijske kulture je pomembno znanje o njenem nastanku. Brez tega so poznejše vplivanje nanjo, njeno izkoriščanje in spreminjanje velikokrat nemogoči. Kultura se nenehno razvija in nastaja kot rezultat kompleksnih interakcij med ljudmi, njihovih dejanj, situacij in dogodkov. Morda ponuja najbolj širok razvoj kulture Tavčar, s tem ko ga postavi v cikličen proces, ki zajema pet faz. Prva je začetek delovanja organizacije, ko je organizacijska kultura še malo izrazita in se še ne pojavljajo podkulture. V naslednji fazi gre za nastajanje kulture, na katero ima znaten vpliv ustanoviteljeva osebnost. V tretji fazi se razvijajo subkulture, na primer po divizijah ali funkcijskih enotah. Sledi birokratizacija oziroma usihanja kultur, kar se zgodi zaradi naraščajoče kompleksnosti in posledično vedno več urejevalnih inštrumentov (Tavčar 2002, 186). Ustanovitelj s časom izgubi monopol nad vplivanjm na kulturo, kar pomeni, da lahko subkulture sledijo lastnim interesom. Zaradi vse manjše uspešnosti organizacije so potrebne spremembe, v okviru katerih se zgodita preporod in nov začetek. Mesner Andolškova po Sheinu navaja tri dejavnike, ki vplivajo na oblikovanje kulture (1995, 79): skupinska dinamika, vodenje, učenje. Shein (2004, 63) poudarja, da je za začetek oblikovanja kulture potreben izziv, lahko tudi grožnja, pred katero so postavljeni člani skupine. V to situacijo vsak posameznik prinaša svoja prejšnja znanja, predpostavke, pričakovanja in kulturne identitete prejšnjih skupin. Pomembno je tudi, ali so se člani nove skupine za svojo integracijo v njo pripravljeni podrediti skupini ali prevladuje želja po samostojnosti. Tako eno kot druga možnost prinaša nevarnost: prva lahko pelje k izgubi osebne identitete, druga k izločitvi posameznika iz skupine (Mestner Andolšek 1995, 80). Nadalje poudarja, da skupina ne more uspešno reševati problemov, vse dokler te dileme ne rešijo posamezniki (ibid). V novi situaciji pozameznikova dejanja torej izražajo posameznikovo motivacijo, predpostavke in izkušnje, vendar skozi njo nastaja občutek povezovanja in integracija posameznika v skupino. Kadar se dejanja posameznikov med seboj razlikujejo, to povzroča nelagodnje in napetost. S sodelovanjem se posamezniki postopoma naučijo, na kaj in kako se bodo morali prilagoditi. Sčasoma se razvijejo skupni jezik, pomeni in razlage, znaki, vrednote, norme itd. Vodjino delo vključuje poleg vsakodnevnih nalog (pridobivanje informacij, deligiranje nadzor, odločanje) tudi oblikovanje skupine in njeno ohranjanje (Mesner Andolšek 1995, 84). To poteka navadno nezavedno. Nadalje po Sheinu povzema (ibid), da samega vodenja ni mogoče ločiti od procesa ustvarjanja kulture. V zgoraj opisani situaciji se izrazi prav vodenje, in sicer tako funkcijsko kot dejansko. Nasprotno stališče ima Huntova (Mesner Andolšek 1995, 84), ki pravi, da je vodenje rezultat delovanja kulture. To razlaga s poudarjanjam pomena okoliščin, vseh sodelujočih, ekonomskih in političnih dejavnikov itd. ter zanika ostredotočanja na vodjo kot središče. Kljub temu dopušča redke situacije v

19

kateri ima posameznik – vodja možnost z lastnimi prizadevanji spremeniti ali ustaviti delovanje. Če tej nasprotni misli povzamemo in združimo, lahko zaključimo, da ima posameznik, ki se izpostavi, vodja, na oblikovanje kulture večjo vlogo kot drugi, hkrati pa moramo poudariti, da je ne oblikuje izključno on. Tretji pomemben dejavnik, ki vpliva na kulturo in njen nastanek, je učenje. Tega lahko obravnavamo kot individualni ali kolektivni proces. V tem delu je za nas zanimivejši skupinski vidik. Shein trdi, da se kultura oblikuje v stresnih situacijah, ob reševanju problemov in napetosti. V osnovi ločimo dva tipa učenja, in sicer: - učenje v situaciji izogibanja tem napetostim, - učenje v situaciji pozitivnega reševanja problemov. Prva oblika predstavlja pozitivno izkušnjo in se kot taka vtisne v spomin kot primerna, če se stresni situaciji, problemom izognemo ter zmanjšamo napetosti. Pri tej obliki učenja pozornost ni usmerjena na vir napetosti, saj je ta neznan, zaradi česar so posamezniki primorani uporabiti metodo poiskusi in napake (Mesner Andolšek 1995, 87). Ko se rešitev pokaže za uspešno in se takšno vedenje utrdi, to ostane, tudi če odstranimo napetost. To se dogaja, ker posamezniki ne preverjajo, ali obstaja resnična nevarnost. Druga oblika pomeni, da se rešitev problema, ki se izkaže za primerno, ponavlja vselej, ko se ponovi problem. Če uspešnost rešitve ni stalna, skupina težko ugotovi, kateri dejavniki vplivajo na njeno uspešnost. Rešitve in izkušnje, skozi katere jih je skupina pridobila, se vključijo v njeno ideologijo (Mesner Andolšek 1995, 86). Sem spadajo obrti, tehnologije, izdelki in tudi spoznanja o sebi ter samopodobi skupine. Opozarja še na to, da skupina pogosto ne namenja pozornosti podatkom, ki pričajo o neustreznosti rešitve. V vseh oblikah učenja ima globina zaznavanja okolja (situacije) obliko črke U (Senge in drugi 2005, 87). Avtorji razdelijo miselni proces na tri faze: zaznavanje, kontemplacija in spoznavanje (ibid, 88). Tak miselni potek je za nas še posebej pomemben, saj globlja, kot je druga faza, trdneje se bo usidrala kultura. Večino manjših sprememb v organizacijah poteka seveda skoraj v vodoravni U-krivulji, saj imamo s tem velik prihranek časa.8 Druga faza je za nas pomembna še zaradi enega vidika: v tej fazi je pozameznik najbolj dojemljiv za sprejemanje oziroma spreminjanje temeljnih vrednot. Shein nastanek kulture pojasni s procesi nastanka, oblikovanja in utrjevanja skupine. Faze: 1. oblikovanje skupine, 2. gradnja skupine, 3. skupinsko delo, 4. zrela skupina in njihove poglavitne značilnosti so prikazane v naslednji preglednici. Tabela 2: Faze oblikovanja organizacijske kulture Stopnja razvoja Prevladujoče predpostavke Skupinski fokus 1. Oblikovanje skupine Odvisnost: »Vodja ve, kaj

moramo narediti.« Introspektivna orientacija: Posameznikov fokus je na občutkih vključenosti, moči in vpliva, sprejetja in intimnosti ter identitete in vloge.

8 V življenjskih ciklih podjetja je bilo v preteklosti manj potreb po spreminjanju kulture podjetja.

20

2. Gradnja skupine Združitev: »Dobra skupina smo, se dobro razumemo.«

Skupina kot idealiziran objekt: čustveni fokus je na občutkih harmonije, konformnosti in iskanja intimnosti. Razlike med člani se ne poudarjajo.

3. Skupinsko delo Delo: »Lahko učinkovito delamo, ker se poznamo in upoštevamo.«

Naloge skupine in cilji: fokus je na dosežkih, timskem delu in ohranjanju skupine. Individualne razlike so cenjene.

4. Zrela skupina Zrelost: » Vemo kdo smo, kaj želimo in kako do tega priti. Sedanja uspešnost je dokaz, da smo na pravi poti.«

Ohranjanje skupine in udobje: čustveni fokus se preusmerja na ohranjanje skupine in njene kulture. Kreativnost in individualne razlike so dojete kot nevarnost.

Vir: Shein 2004, 70 Na začetku prve stopnje še ne govorimo o že delujoči skupini, temveč začetku sodelovanja več posameznikov. Gre za situacijo, v kateri posamezniki primarno zagotavljajo varnost in občutke vključenosti, identite, intimnosti in avtoritete sebi (Shein 2004, 71). Čeprav večina članov skupine verjetno čuti odvisnost od vodje, se njihove reakcije nasproti njemu razlikujejo. Prvi način je sprejetje avtoritete, potlačitev agresivnosti ter iskanje vodenja. Drugi način spoprijemanja z avtoriteto je oblika upiranja, izzivanja. Skozi oba načina posameznik išče, kaj vodja pričakuje od njega. V prvi fazi se prikažejo kandidati za vodje, prav tako je prisotno prikrito medsebojno testiranje, kdo lahko na koga vpliva, kako in podobno. Agresivni boji za vpliv nad skupino lahko podaljšajo iskanja dogovora. Začetno iskanje rešitev in skakanje od enega do drugega predloga deluje demotivirajoče in poveča zaskrbljenost. Shein prikazuje štiri možne reakcije na podani predlog. Prva je navidezno nereagiranje oziroma ignoriranje predloga; druga oblika reakcije je naznatitev strinjanja ali nestrinjanja s predlogom; naslednja možnost so komentarji na sam proces; kot zadnja možnost pa se odpira uporaba predloga. S temi možnimi reakcijami se oblikujejo norme za celotno skupino, medosebni odnosi med sodelujočimi, prisotne pa so tudi posledice na osebni ravni (Shein 2004, 75). Sčasoma se razvijejo skupni jezik in izkušnje, kar pomaga pri premoščanju strahov. V drugi fazi se primarna predpostavka nanaša na zlitje posameznikov v skupino. Trditve, kot je »mi smo dobra skupina«, temeljijo na pozitivnih čustvih rešitve problema avtoritete. Pomen predpostavke je odvisen od okolja, ki deluje na skupino. Če je skupina v sovražnem okolju, se bodo njeni člani močneje oklepali predpostavke. Razkritje predpostavke se lahko pojavi skozi štiri situacije: nestrinjanje oziroma nasprotovanje pri skupnem dejanje, vidno izogibanje konfrontaciji, jasno zanikanje dejstva, da se nekateri člani ne marajo, in občasni izbruhi negativnih čustev proti drugim članom. Mnoge skupine ostanejo na tej ravni, saj se lahko že s primerno obliko avtoritete spoprijemajo z zunanjimi izzivi in vplivi.

21

Ko skupina integrira predpostavko združitve, se doseže stanje medsebojnega sprejemanja. V tej fazi imajo člani jasne predstave, kaj lahko pričakujejo drug od drugega. in tudi, da lahko sodelujejo s člani, s katerimi se ne razumejo dobro. Posameznik v tej fazi ni več pod tolikšnimi pritiski zaradi prilagajanja in ustvarjanja norm. Celo nasprotno, individualnost je do neke meje ne samo tolerirana, temveč celo zaželena. Naslednja točka, ki jo moramo omeniti, je, da zaradi zmanjšanja potreb po vloženem trudu v samo oblikovanje skupine ostane več časa in energije za delo, kar se kaže v povečanju učinkovitosti. Na zadnji stopnji, tj. v zrelosti, se ob uspešnem delovanju skupine krepijo predpostavke o skupini in okolju. Kultura skupine je tem močnejša, čim več čustveno intenzivnih izkušenj posamezniki pridobijo z njo (Shein 2004, 83). Razvoj kulture, njeno spreminjanje in širjenje oziroma krepitev lahko povežemo z življenjskim ciklom organizacije. Spremembe, ki vplivajo na obstoj organizacije, spreminjajo tudi njeno kulturo. Z drugimi besedami, skladno s spreminjanjem organizacije (na primer njene vizije, ciljev, velikosti ipd.) se spreminja tudi njena kultura. Upoštevati je treba tudi časovni zamik med spremembo v organizaciji ali okolju in njeno refleksijo v kulturi. Stroka loči več delitev življenjskega cikla, med katerimi je za naše raziskovanje primerna delitev s šestimi fazami. Evolucijo organizacije sestavljajo naslednje faze (Hauc 2002, 104):

1. ustanovitev, 2. zagon rasti, 3. zrela rast, 4. upadanje rasti, 5. kulminacija rasti, 6. degeneracija rasti.

Pri združevanju faz razvoja kulture in razvoja organizacije ugotovimo, da v fazah ustanovitve in zagona rasti poteka oblikovanje skupine. V tem času torej ustanovitelji in ključni v organizaciji posredujejo svoje poglede na pravilno delovanje. V tem času zaposleni že lahko dobijo pozitivno sliko o identiteti organizacije in se začne gradnja skupine. Tretja faza razvoja kulture skupinsko delo je značilna za fazo zrele rasti organizacije. V fazi upadanja rasti se oblikuje zrela kultura, ki je značilna za kulminacijo rasti. Če pride do degeneracije rasti, organizacija ponavadi spet oceni svoje temelje predpostavke in vrednote. Če uspe podjetju pozitivno rešiti probleme, se bodo predpostavke, ki se obdržijo močno ukoreninile v kulturi in jih je pozneje težko spreminjati. Organizacija se s tem brani pred ponavljanjem napak in s tem vnovični degeneraciji, hkrati pa postaja toga. Če bi se okolje spet nenadno spremenilo, lahko postane nesprejemanje vrednot in predpostavk, ki so se v sicer drugih razmerah izkazale za neprimerne, ovira, nekakše mrtvi kot v iskanju rešitev. 3.2.2 Vloga vodje in vodenja pri oblikovanje organizacijske kulture V poglavju, ki splošno obravnava oblikovanje kulture znotraj neke skupine, je bil prikazan pomen ustanoviteljev. Ti predstavljajo skupini vodje in imajo moč, da velik del svojih vrednot in kulture prezrcalijo na skupino. V nadaljevanju bomo prikazali nekaj načinov, kako lahko vodja vpliva na oblikovanje in razvoj kulture.

22

V splošnem imajo na nastanek neke kulture vpliv vrednote in predpostavke ustanoviteljev, izkušnje, ki si jih člani pridobijo skozi medsebojno interakcijo, in na novo nastale vrednote ter predpostavke, ki izvirajo iz pravkar omenjenih izkušenj. Shein (2004, 226) poudarja vlogo ustanoviteljev in vlogo vodje v njej primerja s prerokom v Cerkvi in političnim voditeljem v državi. Že omenjeni proces nastajanja organizacijske kulture je skozi štiri faze dopolnil z vlogo posameznika (ibid):

1. Posameznik ima poslovno idejo, ki vključuje ustanovitev organizacije. 2. Ustanovitelj oblikuje osnovno skupino, ki jo povezujejo skupna vizija, cilji ter

pogledi na način dela, tveganja in podobno. 3. Poslovna ideja se začne uresničevati. 4. V organizacije se vključijo še drugi, nastajajo nove skupne izkušnje, sčasoma bo

nastala samopodoba organizacije. Skozi vse štiri korake se poudarja vpliv ustanovitelja/vodje. Podobno Trevenova argumentira, da so ponekod vodjeva navodila »sveta«, kar pomeni, da se jih spoštuje in o njihovi pravilnosti ni dovoljeno dvomiti (2000, 387). Obstaja več načinov, kako lahko ta vzpodbuja ali zavira sprejemanje določenih elementov, vrednot, načinov vedenja itd. Skoraj vsi strokovnjaki vodenja izpostavljajo pomen karizme. Ker je v družbi zaloga tako imenovanih rojenih vodij omejena in ker je za uspeh poleg karizmatičnosti pomembna tudi dobra poslovna ideja in primerne okoliščine, so se v stroki razvila določena vzvodja, s katerimi lahko vplivamo na razvoj kulture, tudi če ustanovitelj ni karizmatičen. Shein je te mehanizme razdelil na primarne in sekundarne. Med prve spadajo (Shein 2004, 246):

• Poudarki vodje, kaj meri in nadzoruje. • Kako vodja reagira na kritične situacije in krize. • Kako razporeja vire. • Namensko oblikovanje vlog, učenje in inštruiranje. • Razporejanje nagrad in statusa. • Izbira, vključevanje, podpiranje in izključevanje posameznikov.

Najprej moramo povedati, da mora vodja dajati jasno sliko o tem, kaj je za njega pomembno in kaj pričakuje. Če mu to ne uspe, lahko bodisi dobi napačne ali manj kakovostne rezultate bodisi so rezultati v mejah pričakovanj, a je učinkovitost procesa manjša. To se dogaja zaradi izgubljenega časa in energije, ki jo zaposleni porabijo, ko skušajo ugotoviti zaželene izide. Mogoče je eden od enostavnejših načinov posredovanja pričakovan med sestanki ter skozi načrte in podcilje. Posamezniki vrednotijo svoja dejanja tudi skozi nihanje razpoloženja in morebitne čustvene izlive – jeze, besa vodje. Čeprav v splošnem velja prepričanje, da naj bi čustva ločili od procesa odločanja in oddaljili od posla, to v celoti ni izvedljivo. Pričakovati je, da se bodo posamezniki izogibali dejanj, ki nadrejenim povzročajo slabo razpoloženje in jezo. Nadaljna izpeljava je, da je dejanje, ki ne povzroča ne negativnih na pozitivnih posledic (četudi samo v razpoloženju) dovoljeno, a ne vzpodbujano (zaželeno) s strani vodje. S tem ko smo uvedli še zadnjo možnost, moramo povedati, da se včasih pojavljajo tudi nedoslednosti oziroma konflikti med tistim, na kar so vodje pozorni in na kar niso. Te nedoslednosti so lahko delno upravičene z njihovo avtoriteto, saj jim nihče ne nasprotuje. V prejšnjih poglavjih smo velikokrat poudarjali skupne izkušnje, delo, rešitve problemov, ki jih dobimo v sodelovanju z drugimi. Pri tem ne smemo pozabiti komponente

23

čustvovanja v procesu učenja. To je, ne glede na to, ali se nanaša na nov postopek ali način obnašanja komuniciranja, učinkovitejše, kadar je posameznik visoko motiviran. S tem smo osvetlili ozadje drugega mehanizma. Med krizami so posamezniki zaradi negotovosti in drugih čustev, ki jih doživljajo, pozornejši na delovanje vodje, vrednote in temeljne predpostavke, ki jih predstavlja. Vzrok za to visoko motiviranost je želja po odstranitvi negotovosti in prenehanju neprijetnih čustev. Takšna situacija torej poveča uspešnost učenja in hkrati poveže udeležence. Kaj bi uvrstili v krizno situacijo, se razlikuje v različnih okoljih. Ker gre v veliki meri za dojemanje udeleženih, je možno celo, da zunanje okolje situacije ne bi imelo za grožnjo. Tem dilemam se lahko izognemo s sprejetjem Sheinove definicije (2004, 257), ki vključuje pogled ključnih oseb v skupini, torej ustanoviteljev, vodij. Nadalje trdi, da vodja najlažje posreduje svoje vrednote in temeljne predpostavke prav v situaciji nepokorščine, saj se od njega pričakuje reagiranje. Zavedati se moramo, da močna negativna posledica povzroči močna negativna čustva, ki se jim bodo zaposleni v prihodnje skušali izogibati. Musek in Pečjak (1997, 172) opozarjata na negativni posledici ob premočnem čustvovanju: zavrto mišljenje in sproščanje neustreznih misli. V našem primeru to pomeni, da v situaciji, ki se izkaže kot zelo stresna, posameznik ne more več ustrezno slediti dogajanju in signalom iz okolja, da bi lahko prevzel vrednote, predpostavke itd. Lahko je namreč preveč usmerjen v posledice morebitnega napačnega reagiranja in podobno. Naslednji mehanizem, ki širi ustanoviteljev – vodjev pogled na pravi način poslovanja je razporejanje virov skozi procese načrtovanja. Izrazi se njegov pogled na zadolževanje in financiranje iz lastnih virov ozirima njuno optimalno razmerje. Pri izbiri naložb je pomembna stopnja tveganja, ki jo zaznava kot še sprejemljivo, in njej primernih donosov, ki jih naložba prinese. Vodja svoja prepričanja širi še s postavljanjem ciljev in strategij. Shein skozi primere (2004, 259) pokaže, da se ustanovitelji zavedajo pomena slike, ki jo dajejo s svojimi dejanji predvsem na komunikacijo, predpostavke in vrednote. Vpliv teh je namreč precej večji kot znanja in vizije, ki jih vodja posreduje na vnaprej pripravljenih materialih, kot so videi, govori, predavanja, šolanja in podobno. Da bi pojasnili delovanje naslednjega mehanizma, moramo ločiti dejanja in prakso od zapisanih in predstavljenih ciljev in želja. Uporaba nagrajevanja in kaznovanja je pogosto obravnavano pri raziskovanju motivacije na splošno v podjetih, pomembno pa je tudi, ko nas zanima razvoj kulture. Vodja lahko namreč z njimi hitro in jasno posreduje vrednote, predpostavke in prednosti, če jih dosledno uporablja pri vedenju, ki se mu zdi primerno oziroma neprimerno (Shein 2004, 259). Nekonsistentna uporaba lahko povzroča konflikte in nejasno kulturo, kar se kaže na počutju zaposlenih in nedoseganju zastavljenih ciljev. Ustanovitelji lahko na oblikovanje vplivajo med drugim tudi z izbiro novih sodelavcev. V organizacijo so navadno (čeprav velikokrat nezavedno) sprejeti tisti, katerih vrednote, predpostavke, način komuniciranje in dela so skladni z organizacijo. Ta vpliv je manjši ob uporabi zunanje izvajalca iskanja novih zaposlenih – t. i. lovca na talente. Uspešnost prilagoditve posameznika na novo kulturno okolje se kaže skozi napredovanja, ki prav tako okrepijo zgledno vedenje in obratno izguba položaja ali celo službe.

24

Za razliko od primarnih mehanizmov, ki ustvarjajo kulturo, sekundarni samo krepijo zaželene kulturne vzorce. To je razvidno zlasti pri mladi, na novo ustanovljeni organizaciji, kjer delujejo le v primeru skladnosti in primarnosti. Tako formalizirajo znanja, ki jih je sprejela organizacije neformalno. Ob neskladjih se pojavljajo konflikti ali pa so neupoštevani. V zreli organizaciji postanejo sekundarni mehanizmi oblikovalci kulture in omejujejo naslednike prvotnih vodij. Za sekundarne mehanizme artikulacije in okrepitve kulture je značilno, da so lahko vidni. Mednje pa spadajo (Shein 2004, 262–269):

• oblika in struktura organizacije, • organizacijski sistemi in postopki, • običaji in obredi, • oblikovanje notranjih prostorov in zunanjosti zgradb, • zgodbe o dogodkih in ljudeh, • uradne izjave in dokumenfi o filozofiji, prepričanjih in ustanovitvi.

Shein opaža, da sta organizacija in njena struktura velikokrat oblikovani okrog ustanoviteljevih predpostavk o pravilnem načinu dela in medsebojnih odnosov in ne izpolnjevanju nalog samih. Ti vplivi so včasih nezavedni, velja pa močna hierarhija ali decentralizacija odločitev v skladu s predpostavkami o učinkovitem poslovanju. Prav tako se ločijo mišljenja o primernosti in potrebi po spreminjanju organizacijske strukture skozi razvoj organizacije. V tako korenitih spremembah se namreč opira možnost vključevanja novih temeljnih predpostavk. Med organizacijske sisteme in postopke uvrščamo vsakodnevno delo in tedenska, mesečna ter letna opravila, poročila in podobno. Čeprav je njihov izvor navadno izvajalcem neznan, so zaželeni, saj povečajo predvidljivost v poslovnem procesu. Pri opisu primarnih mehanizmov smo pokazali, da je delovanje posameznika usmerjeno k zmanjšanju negotovosti, tveganju in z njima povezanega strahu. Ker ti postopki slednja občutja zmanjšujejo, so v organizaciji v ne preveliki meri zaželeni. Če jih je preveč, postane organizacija toga in počasna v odzivih na zunanje in notranje spremembe. Med vidnejše in s tem lažje za opozovanje spadajo običaji in obredi, ki potekajo v organizaciji. Ker se temeljne predpostavke in vrednote pojavljajo posredno, pri opazovanju kulture ni primerno slediti zgolj običajem in obredom. Če se ustanovitelju posreči v običaje vključiti zaželeno vedenje, postanejo močni krepilci kulture. Shein argumentira (2004, 267), da se skozi običaje in rituale zrcali le manjši del temeljnih predpostavk in značilnosti kulture. Steele trdi, da lahko vodjina sporočila, na primer o procesih in strukturi, posreduje tudi fizično okolje (Shein 2004, 267). To je mogoče z njegovim sodelovanjem pri oblikovanju okolja. Upoštevati moramo namreč, da lahko okolje reflektira vrednote in predpostavke arhitekta, oblikovalca, širše družbe itd. Organizacija lahko na primer poudarja pomembnost vseh zaposlenih, s tem da imajo tako imenovane odprte pisarne (open office) brez vmesnih sten. S takšno postavitvijo okrepi tudi pretok informacij med vsemi zaposlenimi v takšni »veliki pisarni«. Skozi čas gre skupina skozi različne situacije, rešuje probleme in pridobiva skupne izkušnje. Nekatere so zapisane, večina pa se širi in ohranja z medsebojnim

25

pripovedovanjem. Zato so ključne informacije v zgodbi prefiltrirane in največkrat poudarjajo vrednote, ki jih ima organizacija za ključne. Pomankljivost takšnega načina komuniciranja je, da nad njim ni nadzora. To pomeni, da lahko vodja z dejanjem izzove takšno zgodbo, na njeno nadaljnje spreminjanje pa nima vpliva. Že na začetku je pomembno, da dejanje posreduje jasno sporočilo in ne more biti razloženo na več načinov. Vodja namreč ne more vplivati na to, kaj se govori o njem ali o njegovih dejanjih, ne da bi načel kredibilnost sporočila zgodb. Pomembno je uskladiti zgodbe z drugimi mehanizmi artikulacije kulture. Simmons (2002, 107) poudarja naslednje prednosti zgodb:

• skozi zgodbe se jasno zrcalijo vrednote nastopajočih v zgodbi in pripovedovalca, • zapletenost in dinamiko v zgodbi je lahko prilagoditi situaciji brez izgube bistva, • vpliv na posameznika ni direkten, takojšen in zato deluje dolgoročneje.

Če bi posamezniki radi vplivali na druge z zgodbami, morajo biti pozorni na naslednje elemente v zgodbah (Simmons 2002, 4):

1. Kdo sem jaz? 2. Zakaj sem tu? 3. Vizija v zgodbi. 4. Poučevanje v zgodbi. 5. Vrednote. 6. Navezovanje nase in ustvarjanje lastne slike.

Med mehanizme posredovanja kulture uvrščamo tudi uradne izjave in dokumente o filozofiji, prepričanjih in ustanovitvi. Ker obravnavajo le majhen del kulture, ne morejo predstavljati njenega ključnega dela raziskovanja. Kljub temu ostajajo pomemben del komuniciranja znotraj organizacije kot tudi z zunanjimi odjemalci, lastniki, širšo javnostjo ipd. Njihova prednost je jasnost, s katero lahko ustanovitelji in vodje prikažejo vrednote, predpostavke in filozofijo organizacije. 2.3 Spreminjanje organizacijske kulture V tem poglavju se bomo poglobili v mehanizme spreminjanja organizacijske kulture. Ko uvedemo določeno spremembo, bodisi v strukturi bodisi v procesu ali še kje drugje, so možne različne reacije zaposlenih. Navzven je lahko vidno odobravanje in sprejetje, indiferentnost ali neodobravanje ter prikrito zavračanje novega načina. Handy (1999, 143) omenja tri individualne notranje reakcije:9

1. privolitev, 2. identifikacijo, 3. internalizacijo ali ponotranjenje.

V prvem primeru posameznik pristane na spremembo, ker mora. Ta način je mogoč povsod, kjer imajo posamezniki formalno in neformalno moč nad drugimi. Sprememba bo sprejeta tudi, če se ne strinjajo z njo, saj priznavajo svojo podrejenost. Ta način se od drugih dveh loči po tem, da ne gre za lastno odločitev sodelujočih (ibid). V organizacijah z razločno postavljeno hierarhijo deluje ta vzorec učinkovito. Zaradi slabosti ga ni priporočljivo predolgo uporabljati. Zaposleni se sicer prilagodijo spremembam, vendar jih

9 V angleščini compliance, identification in internalization.

26

ne izvajajo s popolno predanostjo. Nadalje, ob nasprotovanju mora nadrejeni uporabiti ukrepe zoper neposlušnega zaposlenega, kar lahko povzroča stres tudi pri drugih. Pri drugi možni reakciji zaposleni sprejme nov način, ker se identificira z njegovim virom, torej iniciatorjem (ibid). Čeprav je to sprejemljivejši način kot privolitev, je za podjetja še vedno nepriporočljivo temeljiti zgolj na njem. Vir vplivanja je namreč nestalen in ga mora posameznik ohranjati. Naslednja slabost je, da postaja odvisnost od posameznika vedno večja, ker rezultira v manjši prilagodljivosti podjetja. »Okrog« karizmatičnega vodje se zbirajo takšni, ki raje sledijo, kot vodijo, zato postaja nenadomestljiv. Ob internalizaciji posameznik ponotranji idejo oziroma predlog spremembe in jo ima za svojo (ibid). Zaradi samoohranjevanja in neodvisnosti od vira je zadnji način za spreminjanje organizacijske kulture najprimernejši. Ker je internalizacijo težko in predvsem dolgotrajno uvajati, jo podjetja uporabljajo le na določenih delih organizacije; tam, kjer so ključni zaposleni – v višjih ravneh managementa, razvoju in podobno (ibid,145). Tavčar (2002, 194) po Robinsu povzema okoliščine, v katerih so kulture dovzetnejše in lažje sprejemajo nove vzorce, vrednote, predpostavke itd. Mednje gotovo spadajo vse krizne okoliščine, ki so lahko tudi posledica neprimernosti ali zastarelosti sedanje kulture in njenih vrednot. Najpogosteje gre za finančno (nesolventnost, premajhni dobički ali izguba) ali poslovno krizo (izguba pomembnega dobavitelja ali kupca, spremembe na trgu surovin, tehnologij in podobno). Takšno krizo je doživelo veliko število slovenskih podjetij po osamosvojitvi zaradi izgube velikega jugoslovanskega trga. Večjo odprtost za spreminjanje kulture vzpodbujajo med drugim spremembe v vrhu poslovodenja organizacije (ibid). S prihodom novega vodstva se celo pričakuje vnos nekaterih novih vrednot. Če je organizacija pred prihodom novega vodstva neuspešna, daje vnos novih vrednot elan in motivacijo; če pa je organizacija v očeh preostalih članov delovala dobro, je pričakovati večji odpor do sprememb oziroma počasnejše prodiranje novih vrednot v že uveljavljeno kulturo. Upoštevati moramo tudi dejavnike, kot so starost organizacije, njena kultura, velikost, torej število članov, ki so sprejeli kulturo (ibid). Mlajša kultura se še oblikuje in njene premise še niso velikokrat potrjene. Pri spreminjanu kulture igra znatno vlogo število njenih nosilcev, saj mora nove vrednote in predpostavke prevzeti velika večina njenih članov. Moč oziroma vplivnost kulture imata veliko vlogo – poleg starosti in števila članov je pomembno še njihovo soglasje z njenimi vrednotami. Omeniti moramo, da so v kulturi ponavadi nekatere predpostavke »močnejše« od drugih oziroma da uživajo večjo podporo. Njihovo spreminjanje je znatno težje kot spreminjanje tistih, pri katerih ni močnega soglasja. V svojem članku Tavčar (2002, 194) ponuja tudi nekaj usmeritev, s katerimi si lahko vodje olajšajo vnašanje novih elemetov v kulturo in spreminjajo obstoječe. Ker člani vodstva podjetja služijo za vzor vsem zaposlenih, je treba zagotoviti njihovo dosledno izvajanje in upoštevanje novih vrednot.

27

Takšna preobrazba je težja za starejše, ki so bili prisotni v organizaciji dlje ali celo celotno delovno dobo. Zato mnogi priporočajo vsaj delno zamenjavo ključnih ljudi v organizaciji. Ti so večinoma neobremenjeni z dosedanjim načinom dela v organizaciji in lažje ocenijo, katere vrednote je treba prilagoditi za nadaljnje uspehe, katere obdržati in katere odstraniti. Tavčar (ibid) poudarja, da je treba nenapisana pravila formalizirati in jih dosledno izvajati. Pomembne znake novega vetra lahko posredujemo tudi z novimi ali prenovljenimi postori, zgradbami, oblikovanjem novih simbolov, delovnih procesov in obredov. Strokovnjaki za management so si enotni, da je treba za uspešno vpeljavno nove kulture v organizacijo vključevati in znotraj nje nagrajevati ljudi, ki delujejo v skladu z novimi vrednotami in jih širijo naprej. Napredovanje in druge oblike nagrajevanja morajo vlivati zaupanje v novo kulturo in pospeševati njeno upoštevanje. V svojem delu se Tavčar dotakne še dveh elementov: podkultur in vizije. Za zmanjšanje vpliva prvih predlaga kolobarjenje zaposlenih, zlasti manegerjev (ibid). Prav v tem vidi zametke razvoje bodoče kulture, skozi katero bo organizacija uspela. Izhaja namreč iz teze, da je s tem dana možnost, da se uspešna podkultura razširi na celotno organizacijo. Za uporabo vizije vidi dva načina uporabe, in sicer ob jasni prihodnosti in ustreznih značilnostih voditelja, kot sta oblikovanje in posredovanje vizije, lahko vanjo vključi tudi vzorce nove kulture. V situacijah, ko je napovedovanje prihodnosti nezanesljivo ali vodja ni vizionar, lahko to izkoristi z jasno izraženim nezadovoljstvom in nujnostjo spremembe ter počaka na pobude iz organizacije same. 2.3.1 Spreminjanje kulture v modelu OCAI V modelu OCAI ponudita Cameron in Quinn ne samo orodje za raziskovanje organizacijske kulture, temveč tudi orodje za njeno spreminjanje. Že samo raziskovanje ima vključeni dve časovni komponenti: sedanjost in prihodnost, kar nakazuje na usmerjenost avtorjev v možnosti izboljšave sedanjega stanja. Avtorja tako upoštevata različne cilje in tudi različna začetna stanja. Na primer, v kulturi adhokracije so pri spreminjanju učinkovitejše druge metode kot pri kulturi tržišča ali hierarhije. Pri iskanju ključnih značilnosti učinkovitega voditeljstva sta Whetten in Quinn (Cameron in Quinn 1999, 107) upoštevala petnajst raziskav, izvedenih na tem področju. V nadaljevanju sta intervjuvala več kot štiristo najboljših vodij po mnenju najvišjih predstavnikov organizacij. Tako sta dobila štirideset ključnih značilnosti, ki sta jih primerjala z izsledki drugih raziskav in jih razvrstila v kategorije, primerne za uporabo v modelu konkurenčnih vrednot. V kulturi hierarhije je po samooceni najpomembnejše obvladovanje koordinacije in kontrolinga. Pri prvem gre za opaznejše nadzorovanje notranjih in zunanjih procesov ter pretok informacij prek mej organizacije. Za učinkovit kontroling je značilen učinkovit in pravilen sistem nadzorovanja ter merjenja procesov v organizaciji. Tretja značilnost se nanaša na hitro in uspešno vpeljavo novih članov v obstoječo kulturo in obsega jasno razlago pričakovanj organizacije do njenih članov. Managerji v takšni kulturi zavzemajo predvsem vlogi koordinatorja in nadzornika. Ta je večinoma strokovno in tehnično podkovan ter sledi procesom do podrobnosti. Njegov vpliv se širi z obvladovanjem informacij, saj od vseh zahteva dokumentirano poslovanje. Koordinatorjevo obvladovanje

28

strukture in procesov kaže veliko zanesljivost. Na podrejene vpliva skozi oblikovanje dela, uravnavanje urnikov in delegiranje nalog. Ključna se mu zdita kontrola in stabilnost. Kultura trga na drugi strani preferira prestavitev fokusa na upravljanje odnosa z odjemalci, njihovo vključevanje v proces in nenazadnje izpolnitev njihovih pričakovanj. Na drugem mestu se nahaja sposobnost motiviranja in navdihovanja zaposlenih za trdo delo. Tretja zaželena značilnost je obvladovanje in uravnavanje tekmovalnosti, ki je potrebna za uspeh organizacije. Avtorja znotraj kulture trga vidita napredovanje dveh tipov managerjev: tekmovalca in proizvajalca. Za prvega sta značilni agresivnost in odločnost, s katerima sledi ciljem in izzivom. V motivaciji igra pomembno vlogo premagovanje zunanjih konkurentov in položaj na trgu. Tip proizvajalca se osredotoča na uresničevanje nalog in je usmerjan na delo, pri katerem izpostavlja produktivnst. Vpliv širi večinoma skozi trdo delo in argumentiranje koristi doseganja ciljev. V klanski kulturi postaja za učinkovito in tekoče delo najpomembnejše obvladovanje timov in medsebojni odnosi, v katerih se poudarjajo podpora, vračanje informacij in hitro reševanje konfliktov. Tretja kategorija, ki je izrecno izražena v tem tipu kulture, vključuje razvoj zaposlenih: pomoč posameznikom pri izboljševanju njihovega dela, podpora pri pridobivanju dodatnih znanj, sposobnosti in podobno. Temu primerna tipa managerja sta podpornik oziroma pomočnik10 in nadzornik. Ta se od nadzornika v kulturi hierarhije razlikuje, saj je ena njegovih ključnih sposobnosti empatija, in pri svojem delu skuša zadovoljevati potrebe drugih skozi vzajemno spoštovanje, zaupanje, moralnost in predanost. K ljudem in procesom je usmerjen tudi prvi tip. Konflikte razrešuje z iskanjem soglasja in vključevanjem drugih v proces odločanja ter vzpodbujanjem odprtosti in sodelovanja. V kulturi adhokracije je izpostavljeno postavljanje vizije, njeno jasno posredovanje sodelavcem in predstavljanje koristi bodočih dosežkov. Vodje morajo vzpodbujati inovativnost, kreativnost in uresničevanje idej. Naslednja značilnost vodij, ki uspešno obvladujejo organizacijo, je usmerjanje organizacije v stalno izboljševanje in prilaganjanje novim razmeram. Uspešni managerji v tem tipu kulture so vizionarji in inovatorji. Vizionarnji večino pozornosti usmerjajo na prihodnost, na obete in možne usmeritve organizacije verjetnosti bodočih dogodkov. To se na zunaj kaže s premišljenimi strategijemi. Na drugi strani sta glavni značilnosti inovatorjev njihova kreativnost in uresničevanje sprememb. Uspešnost organizacije je velikokrat odvisna od previlnosti njihovih pričakovanj glede prihodnosti.

10 V angleščnini Faciliator.

29

3 Vodenje in organizacijska kultura Da bomo lahko opredelili pomen vodenja in njegovo interakcijo z organizacijsko kulturo, ga moramo najprej spoznati. Pokazati moramo razliko med vodenjem in managiranjem oziroma med vodjo in managerjem. Kotter (1997, 24) trdi, da sta to sistema različnih dejanj, značilnih dejavnosti in funkcij. Vodenje in management se torej dopolnjujeta, podjetje je lahko uspešno le, kadar sta v dovolj veliki meri prisotna oba. Management se je razvil zaradi vedno težjega obvladovanja kompleksnosti organizacij zaradi njihove rasti (ibid, 25). Z drugimi besedami, management zmanjšuje kaotičnost v procesih in s tem omogoča stalnost, na primer pri kakovosti, količini proizvodnje ipd. Vodenje lahko razumemo kot ključno pri obvladovanju sprememb. Ker so te stalnica v današnjih okoljih, je razvidno, da sta za uspešnost podjetja potrebna oba. Ker nas zanima sprva oblikovanje in nato razvoj ter spreminjanje organizacijske kulture, se bomo osredotočili na vodenje, s čimer za končni uspeh ne želimo zanemariti vloge managementa. Možina (2002, 499) po Kotterju povzema, da je bistvo vodenja v »vplivanju, spodbujanju in usmerjanju sodelavcev k želenim ciljem«. V nadaljevanju predstavi štiri glavne sestavine vodenja, med katere šteje vodjo, skupino, člane in okolje. Vse naštete smo tudi mi obravnavali v prvem delu, torej pri raziskovanju organizacijske kulture. Povezavo med kulturo in vodenjem pokaže tudi Sergiovanni, ko te razdeli na taktične in strateške naloge ter prve tesno poveže s kulturo. Ta lahko prevzame del taktičnih del in nalog ter s tem razbremeni vodjo (Sergiovanni 1986, 105). 3.1 Povezava organizacijske kulture in vodenja V prejšnjih poglavjih smo nakazali razna področja, na katera vpliva organizacijska kultura. Mnoga izmed so bila obravnavana s strani raziskovalcev posamezno in tudi v različnih medsebojnih povezavah. Pri obravnavanju medsebojnih povezav in uspešnosti podjetja Trevenova (2001, 68–76) usmerja pozornost zlasni »odvisnosti med kulture in: motivacijo, komuniciranjem, konflikti, dolovnimi timi, strukturo, spremembami in vodenjem«. Vsa zgoraj omenjeni elementi so medsebojno odvisni, najmočnejše vezi med njimi pa tvori poleg kulture same prav zadnja postavka, tj. vodenje. To je namreč tista točka, ki povezuje značilen način dela (»tako delamo pri nas«) s fizičnimi okoliščinami oziroma manifestacijami, kot sta struktura in tim. Sergiovanni (1986, 106) trdi, da se skozi vodenje izraža kultura skupine. Vodenje namreč ustvarja red in razrešuje probleme s poudarjanjem namena, skupne zgodovine, filozofije, vizije, norm (ibid). S tem se ne samo oblikuje »način dela v organizaciji«, temveč se tudi zagotavljajo temelji za socializacijo njenih članov in zagotavljanje sporazuma. 3.1.1 Konkurenčne vrednote in vodenje V tem poglavju bomo razdelali nekatere vrednote, ki so se v minulih desetletjih v poslovni praksi pokazale za uspešne. Zanimivo je, da so si nekatere med njimi nasprotne in da so bila podjetja primorana izbirati med njimi. Zato danes podjetja iščejo nove načine usklajevanja teh nasprotij.

30

Prvi zapisi o kompleksnosti organizacij, ki vključujejo obvladovanje oziroma vsaj zavedanje o nasprotjih,11 segajo v 60. leta prejšnjega stoletja.12 V 80. je obvladovanje pomenilo izbiro med možnimi idejami, strategijami in podobno. Tako so se podjetja na primer odločila, ali bodo skušala dosegati dobičke s strategijo diferenciacije izdelkov ali proizvodnjo oblikovale tako, da bodo dosegale čim nižje stroške. Skozi čas so se pojavljale različne smernice in prav tako načini za obvladovanje nasprotij. V 90. letih se je razvoj usmeril z iskanja in vrednotenja najprimernejših idej, vrednot in podobnega k hkratnemu sledenju več teh. V literaturi so te ta nasprotja obravnavanja kot paradoksi, dileme, dialektičnosti, konkurenčni cilji in vrednote, dvojnosti in podobno (Sanchez Runde in Pettigrew 2003, 245). Avtorja postavljata dvojnosti nad prej omenjene koncepte.13 Tako so na primer lahko paradoksi in dileme obravnavani kot dvojnosti, ne obratno (ibid). Sanchez Runde in Pettigrew (2003, 246) po Lewisu povzemata, da je bipolarne tendence bolje raziskovati in skušati obvladovati kot prikrivati in potlačiti. Pri obravnavanju dvojnosti se moramo zavedati nekaterih značilnosti. Dvojnosti so v delovanju organizacij nujne, v smislu, da se jim ni mogoče izogniti. Zato se jih je treba zavedati, razumeti njihovo delovanje in vlogo ter jih obvladovati (Handy 1994, 12). Handy prav tako trdi, da je pomembno vedeti, da jih ni mogoče dokončno rešiti (1994, 12), saj tendence k različnim polom ostajajo. Razumevanje in razmišljanje okoliščin v obliki dvojnostih znatno poveča kompleksnost miselnega koncepta. Med drugim deluje na posameznika tuje, neurejeno, nekontrolirano in lahko pripelje do nepričakovanih zaključkov (Handy 1994, 111). Pri obravnavanju dvojnostih je pomembno, da smo pozorni na vsebino kot tudi na proces, ki zadeva dvojnost (Sanchez Runde in Pettigrew 2003, 246). Koncept, ki povezuje organizacijsko kulturo, vodenje in posameznika, je oblikoval Robert E. Quinn. Pri managiranju opaža dva miselna koncepta; prvi je sosledno razmišljanje, drugi simultano razmišljanje (1991, XV). Za prvo je značilno, da gre za ideje, vrednote, dejanja, ki jih implementiramo zaporedno. Tudi ob nasprotnih idejah se pojavlja sosledni proces. Na primer, oblikovana strategija je sprejeta, pozneje dopolnjena, opuščena in zamenjana z novo, aktualnejšo. Nova tako predstavlja priložnost za večje spremembe v načinu razmišljanja, vrednotah, temeljnih usmeritvah in podobno. Quinn zagovarja tezo, da je mogoče obravnavati nasprotne ideje hkratno in celo istočasno slediti navidezno nasprotujočim si idejam, ciljem in vrednotam. To je težje od zgoraj opisanega in v večini primerov sprejetega načina, a pripelje do boljših rezultatov. Že sam način procesiranja informacij nam zrcali posameznikove vrednote, motive in način spoprijemanja s problemi (Quinn 1991, 30). V poglavju o spreminjanju organizacijske kulture smo opisali osem vlog, ki jih lahko prevzamejo vodje oziroma vodilni. Razporeditev teh vlog v kvadrant, povzeta po Cameronu in Quinnu, temelji na poznavanju osebnostnih tipov, ki so široko priznani in obravnavani v več znanostih. Temelje za upoštevanje posameznikove osebnosti je postavil že C. G. Jung z osebnostnimi tipi. Ker se bomo tem posvetili v naslednjem poglavju, bomo

11 Nasprotja v tem primeru razumemo kot bipolarnosti, kot so nasprotujoče si vrednote, strategije, cilji in podobno. Možno je tudi, da se ne izključujejo popolnoma, ampak samo delno. 12 Primeri teh nasprotij so: usperjenost v globalno ali lokalno delovanje, centralizacija ali decentralizacija, kapitalske povezave ali samostojni nastop na trgu, outsorsing ali kontrola nad celotni procesom in podobno. 13 Več o razlikah in podobnostih med paradoksi, dilemah, dialektičnostih, konkurenčnih ciljih in vrednotah ter dvojnostih v Innovative Forms of Organizing (Pettigrew in drugi, 2003).

31

na tem mestu razložili njihovo vpetost v model konkurenčnih vrednot. Na sliki 4 lahko vidimo, katere vrednote lahko imajo poglaviten vpliv na posameznika. Kategorije predstavljene na koordinatnih oseh so enake tistim iz modela tipov organizaciskih kultur po Cameronu in Quinnu (slika 3). Le-to nam bom v nadaljevanju omogočilo raziskovanje medodvisnosti med posameznikom in kulturo. Slika 4: Model konkurenčnih vrednot Vir: Quinn 1991, 48. Največkrat izberemo lažje razumljivo procesno-zaporedno obravnavanje informacij in problemov. Čeprav je velikokrat najprimernejši, čezmerna uporaba zaporednega načina razmišljanja pokaže njegovo slabost, tj. možnost prevelike poenostavitve in s tem

Pred

vidl

jivos

t

Ure

jeno

st

Spon

tano

st

Prila

godl

jivos

t

Interna usmerjenost

Dolgoročna usmerjenost

Kratkoročna usmerjenost

Zunanja usmerjenost

• Pogovori • Sodelovanje • Odprtost

• Skrb • Obveza • Morala

• Razumevanje • Inovacija • Prilagodljivost

• Zunanja podpora • Prevzemi virov • Rast

• Merljivost • Dokumentiranost • Management inf.

• Dosežki • Produktivnost • Dobiček

• Stabilnost • Kontrola • Kontinuiranost

• Cilji • Usmeritve • Odločenost

32

izkrivljanja resničnosti. Pri obravnavanju vrednot Quinn (1991, 30) posameznika postavi pred nasprotne trditve, kot so na primer:

• Obstaja le ena resnica – vsaka zgodba ima več strani (perspektiv), • Navade zavirajo razvoj – modrost daje prednost tradiciji, • Edina stalnica so spremembe – urejenost izvira iz regulacije in podobno.

Na sliki 4 vidimo model organizacijske kulture, predstavljen v poglavju o organizacijski kulturi z nazorno predstavitvijo porazdelitve preferenc glede vrednot, motivacije in reševanja preblemov. Če se spomnimo, sta Cameron in Quinn predstavila štiri oblike organizacijske kulture: hierarhijo, trg, klan in adhokracijo. Podjetja s prevlado značilnosti kulture hierarhije se na tej sliki nahajajo v spodnjem levem kvadrantu. Za podjetja, ki se nagibajo k poudarjaju maksimiranja outputa, torej predstavniki kulture trga, so značilne vrednote predstavljene v spodnjem desnem kvadrantu. Usmerjenost v spremembe in rast, značilna za adhokracijo, je predstavljena v zgornjem desnem kvadrantu. Klanska kultura in njena usmerjenost k razvoju človeških virov sta predstavljeni v zgornjem levem kvadrantu. Pojasnimo lahko še usmerjenost premic oziroma poltrakov. Vodoravni poltrak, usmerjen v levo, predstavlja usmerjenost k ohranjanju in obnavljanju sociotehničnega sistema. Njegova zrcalna slika teži k tekmovalnosti celotnega sistema. Navpični poltrak, usmerjen navzgor, ponazarja pomen decentralizacije in diferenciacije, njegova zrcalna slika, usmerjena navzdol, pa pomen centralizacije in integracije. 3.2 Vpliv osebnostnih tipov na vodenje Poznamo več delitev osebnostnih tipov. Zaradi uveljavnjenosti in medsebojne interakcije med posameznikom in skupino ter s tem organizacijsko kulturo, katere član je, se bomo pri našem raziskovanju poglobili v Jungovo, ki vsebuje določene vzporednice pri konkurenčnih vrednotah. Osnovno lastnost posameznika, ki jo priznava večina tipologij v eni ali drugi obliki je introvertiranost oziroma ekstravertiranost.14 Podobno kot smo v prejšnjem poglavju obravnavali nasprotne vrednote in s tem nesmiselnost absolutnih pozicij velja tudi za osebnostne lastnosti. Na sliki 4 predstavljene vrednote na levi polovici koordinatnega sistema lažje ponotranjijo in sprejmejo bolj introvertirane osebe. In nasprotno: tipična ekstrovertirana oseba se bo bolje počutila v okoljih s poudarkom na vrednotah, predstavljenih v desni polovici slike. Tukaj smo namenoma uporabili besedne zveze, kot sta lažje sprejmejo in bolje počutijo, saj lahko tudi introvertirana oseba uspešna v ekstrovertiranem okolju.15 Za naše raziskovanje je bolj kot laična razdelitev med omenjenima tipoma predstavljena s tiho, sramežljivo in skrivnostno osebo ter njej nasprotno odprto, zgovorno in dostopno pomemben posameznikov odnos do objekta v miselnem procesu. Za mišljene ekstrovertirane osebe je značilnejšo, da ga usmerja objekt, ki se nahajo v ospredju miselnega procesa (Jung 1991, 333). Nasprotno, introvertirana oseba pri usmerjanju svojega odnosa do objekta izbira subjektivna dejstva (Jung 1991, 373).16

14 Introvertiranost in ekstrovertiranost se pogosto pojavljata v povezavi s temperamentom posameznika. 15 Več o delovanju v različnih okoljih v poglavju o spreminjanju osebnostnega stila. 16 Jung opozarja, da se introvertirana oseba zaveda objektivne realnosti in da v tem trenutku govorimo o oblikovanju odnosa v miselnem procesu in ne zanemarjanja objektivnih dejstev.

33

Jung (1991, 330–406) je nadalje oba tipa delil na racionalne in iracionalne,17 prve zatem na razmišljajoče in čustvene, druge pa na zaznavne in intuicijske. Ker so postale te razsežnosti osebnosti v minulih desetletjih večkrat uporabljene tudi v organizacijah, bomo predstavili ključne značilnosti. Racionalni ekstravertirani človek se podreja lastnim razumskim sodbam, čeprav ima nanj še vedno vpliv nezavedna naracionalnost. Racionalni introvertiran tip vključuje poleg objektivnih dejstev še subjektivne informacije. Nasprotno pri iracionalnih tipih ne moremo govoriti o sodbah, temveč o moči zaznavanja objekta ter okoliščin. Introvertirana osebnost, ki izključuje težnjo k izražanju, se zdi skoraj neprimerena za zunanje presojo, saj so vidne stvari običajno odsev nezavednega. Za pregledneši vpogled vključujemo Jungovo razdelitev v preglednici Tabela 3: Razdelitev osebnostnih tipov Ekstrovertiran Introvertiran

Razmišljajoč Razmišljajoč Racionalni Čustven Čustven Zaznavajoč Zaznavajoč Iracionalni Intuitiven Intuitiven

Vir: (Kelley, 2003) Dve obravnavani značilnosti (introvertiranost oziroma ekstravertiranost in racionalnost oziroma iracionalnost) sicer tvorita koordinatni sistem in s tem štiri tipične osebnosti, ki bi jih lahko primerjali z organizacijsko kulturo, a ker so tipični predstavniki redki, bomo obravnavanje osebnosti razširili. V lažje razumljivo obliko tako za raziskovanje kot tudi odpravljanje težav posameznikov sta Jungovo teorijo osebnostnih tipov preoblikovali Isabel Briggs Myers in Katharine Cook Briggs (Martin 2002). Poleg zgoraj predstavljenih kategorij sta dodali še dojemanje – presojanje. Pomembna razlika, ki sta jo uvedli, je tudi razumevanje teh kategorij kot medsebojno neodvisne dvojnosti, kar poveča število možnih tipov na šestnajst (Ross, 2006). Test, ki je v obliki vprašalnika, ponazarja skozi različne vzorce obnašanja in delovanja posameznika. Ker so te razlike večkrat vzrok za nesporazume, nezadovoljstvo pri komunikaciji, sodelovanju in podobno, ga tudi podjetja večkrat uporabljajo za uspešnejše oblikovanje timov, vodenje, reševanje problemov, uveljavljanje razvovrstnosti kulture itd (ibid). S tako imenovanim Myers-Briggsovem testom, ugotavljamo posameznikove preference med introvertiranostjo – ekstravertiranostjo; zaznavanjem – intuicijo; mišljenjem – čustvovanjem; presojanjem – dojemanjem (What is your mbti, 2006). Nasprotno kot pri Jungovi razdelitvi tukaj značilnosti niso postavljene v tako strogo hierarhičnem vrstnem redu. V tako imenovanem Myers-Briggs Type Indicator (krajše MBTI) je možnih šestnajst kombinacij in s tem značilnih tipov. V nadaljevanju bomov tabeli 4 povzeli nekaj značilnosti, poudarjenih pri posameznih tipih.

17 Iracionalnost se na tem mestu povezuje s podzavestjo in nezavednim delom posameznikove osebnosti.

34

Tabela 4: Značilnosti osebnostnih tipov Ekstravertirani Introvertirani

• So osredotočeni na zunanje dogajanje.

• So bolj odprti in zgovorni. • Primerjajo svoja mnenja z drugimi. • Preferirajo dogajanje in

samoiniciativo. • Se hitro vključijo v novo družbo. • Se zanimajo za nova poznanstva in

prijateljstva. • Z lahkoto prekinejo stike s starimi

znanci.

• So osredotočeni na lastne misli in občutke.

• Potrebujejo svoj prostor. • Delujejo zadržano in preudarno. • Težje navežejo nove stike. • Uspešno delajo sami. • Ne marajo presenečenj in se jim

izogibajo.

Miselni Čutilni • Se zanimajo za sisteme in strukture. • Pri razmišljanju uporabljajo logične

analize. • Delujejo hladno in nečustveno. • Ocenjujejo v skladu umom (prav ali

narobe). • Neradi izdajajo svoja čustva.

• Se zanimajo za ljudi in njihova čustva.

• Širijo svoje razpoloženje na druge. • Dejanja ocenjujejo z etičnimi načeli

(dobro ali slabo). • So občutljivejši. • Pogosto dajejo komplimente.

Zaznavni Intuicijski • So osredotočeni na »tukaj in zdaj«. • Se hitro prilagodijo novim

okoliščinam. • So praktični, t. i. ljudje akcije. • So samozavestni realisti.

• So pogosto osredotočajo na preteklost ali prihodnost.

• Zanimive so jim nove in nenavadne stvari.

• Ne marajo rutine. • Bolj kot praksa jih privlači teorija.

Spoznavni Razsodni • Pri reševanju problemov sledijo

impulzom. • Lahko delajo na več stvareh

(projektih na primer) hkrati. • Dajejo prednost svobodi pred

obvezami. • Produktivnost je odvisna od

razpoloženja. • Pogosto delajo brez predhodnih

priprav.

• Neradi puščajo nerešene probleme in nedokončane stvari.

• Načrtujejo pred začetkom dela in stremijo h končanju pred začetkom nove obveze.

• Neradi spreminjajo svoje odločitve. • Produktivnost je relativno stabilna. • Brez težav sledijo pravilom in so

disciplinirani.

Vir: Socionics, 2006. V tem trenutku za nas niso pomembne vse razsežnosti, temveč se bomo osredotočili na dve, s katerima bomo posamezniku poiskali skladno organizacijsko kulturo. Da bi povezali ujemanje posameznikov z organizacijsko kulturo, se moramo osredotočiti na razsežnosti mišljenje – čutenje in zaznavanje – intuicija, na katerih so vidni štirje tipični predstavniki. Ljudje, pri katerih pravladujeta zaznavanje in mišljenje, se večinoma opirajo na zaznana in preverjena dejstva. Ker je za njih pomembna objektivnost, racionalni procesi in logično

35

razmišljanje z vidika drugih tipov veljajo za neosebne analitike. Za njih je značilen način razmišljanja vzrok – posledica. Ljudje s poudarjenimi lastnostmi mišljenja in intuicije so prav tako sposobni neosebne analize zaradi objektivnosti, zmožnosti delovanje s teoretičnimi modeli in iznajdljivosti. Ta tip človeka še posebej odlikujejo navdihi, iskanje priložnosti in zaznavanje celotne slike. Predstavniki čutenja in intuicije so večimoma zelo uspešni v predstavljanju in širjenju svojih idej in vrednot. Velikokrat vidijo sposobnosti sodelavcev, prav tako jih odlikuje entuziazem. Za razliko od zgoraj omenjenih je njihovo dojemanje odnosov subjektivizirano, čeprav so prav tako dobri pri razumevanju celotne slike. Ljudje, pri katerih so bolj izražene razsežnosti čutenja in zaznavanja, veljajo za družabne in prijateljske. Zanje je pomemben odnos in čustva sodelavcev. Te značilnosti vpeljejo tudi v odločitvene procese in druge situacije. Kljub subjektivnemu odnosu dobro operirajo s podrobnostmi. 3.2.1 Stili vodenja V poglavju o spreminjanju organizacijske kulture smo na kratko predstavili osem tipov vodij. Na tem mestu jih bomo natančneje opisali in jih povezali s koordinatnim sistemom. Kot smo že povedali v prejšnjem poglavju, za uvrstitev v koordinatni sistem gledamo samo dve od štirih bipolarnosti. Pri omenjanju kvadrantov in koordinatnega sistem lahko prideta v upoštev sliki 3, 4 in 5. Posamezniki, pri katerih prevladujejo značilnosti intuicijskega in čutilnega tipa, se v koordinatnem sistemu nahajajo v zgornjem levem kvadrantu, t.j. v kvadrantu kjer prevladujejo značilnost klanske kulture18. V MBTI gre za štiri tipe; po dva z značilnostmi introvertiranega in ekstravertiranega tipa oziroma dva z značilnostmi razsodnega in dva spoznavnega tipa. Gre za razumevajoče, človeške, osebne ljudi, ki se kar se da trudijo, da bi dosegli čim več z obstoječimi človeškimi potenciali. Večinoma so pri svojem delovanju usmerjeni k ljudem, zlasti k rasti in napredku posameznikov okrog njih. Ker vedo, kaj motivira druge in kaj jih spravlja v stres, brez težav spodbujajo in pohvalijo. Ker povratno informacijo jemljejo zelo osebno, jih pozitivna močno motivira, negativno pa doživljajo kot zavrnitev. Takšni ljudje spoštujejo moralne in etične vrednote ter se trudijo za skupno dobro. Raje imajo harmonične odnose in se izogibajo konfliktom, se velikokrat preveč posvečajo drugim in zanemarjajo svoje potrebe. Cenijo integriteto in se pri odločanju velikokrat upirajo na svojo intuicijo. Kot slabost jim lahko očitamo dajanje premajhne teže objektivnim in logičnim informacijam in preveliko usmerjenost v medčloveške odnose. Quinn je štiri možne osebnostne tipa MBTI povzel v dva tipa voditelja: mentorja in pomočnika Zaradi lažje preglednosti bomo razporeditev posameznih tipov v koordinatnem sistemu predstavili na samostojni sliki. Na sliki 5 je vidna razporeditev značilnosti, ki so pomembne za naše raziskovanje. V vsakem kvadrantu nista dva tipa temveč štirje, vsi pa

18 Glej sliko 4 na strani 31.

36

vsebujejo prikazane značilnosti. V vsakem kvadrantu so prisotni tipi z znažilnostmi introvertiranega, ekstravertiranega, razsodnega in spoznavnega tipa. Slika 519: Razporeditev razsežnosti mišljenje – čutenje in zaznavanje – intuicija v koordinatnem sistemu V zgornjem desnem kvadrantu, kjer so predstavljene vrednote kulture adhokracije, na sliki 4 in 5 se nahajajo ljudje z značilnostmi razmišljajočega in intuicijskega tipa. Ti ljudje so t. i. vizionarji, saj so usmerjeni v prihodnost. Čeprav so teoretični tipi, na marajo ponavljanja in tudi ne ponavljajo očitnega – zato lahko njihova komunikacija deluje oholo in trdo. Ne marajo pohval in jih tudi redko in težko dajejo ter sprejemajo. Povratne informacije, še posebej od sposobnih in spoštovanih ljudi, cenijo. So strategi, vešči v analizi in natančni v govoru. Imajo visoko postavljene standarde in ne prenesejo neučinkovitosti ter predvsem ponavljanja napak. Konfliktom se ne izogibajo, ampak jih rešujejo z logiko, v splošnem pa imajo raje mirno in disciplinirano okolje. Čeprav znajo spregledati človeški element, so lahko videti pretirano kritični, sarkastični in hladni. Večinoma tudi niso potrpežljivi do tistih, ki jim ne priznavajo abstraktnih intelektualnih sposobnosti. Cenijo iznajdljivost, znanje, genialnost in logično natančnost. Sem spadata tipa vodij posrednik in inovator. V spodnjem desnem kvadrantu slik 4 in 5 prevladujejo značilnosti zaznavnega in čutilnega tipa. Ljudje tega tipa so podobno kot v diagonalnem kvadrantu razumevajoči, človeški in osebni, a razmišljajo o konkretnih in specifičnih stvareh. Večkrat jih imenujemo kot ljudje »tukaj in zdaj«. Osredotočajo se na to, da je delo opravljeno. Problemov se lotijo z 19 Slika je nastala na podlagi predhodno uporabljenih slik, teoretičnega okvira iz Quinn 1991 in Cameron in Quinn 1999, internega gradiva podjetja, BMT ter predavanja Sue Catana.

Usm

erje

nost

nav

znot

er U

smerjenost navzven

Prilagodljivost in neodvisnost

Stabilnost in kontrola

Intuiciski

Čutilni

Intuicijski

Miselni

Miselni

Zaznavni

Čutilni

Zaznavni

37

rešitvami, ki so se v preteklosti izkazale za uspešne. Ker jim uspeva pripraviti na skupinsko delo, lahko vzdržujejo harmonijo in razumevanje. Največkrat poudarjajo neposredno učenje na konkretnem delu in projektih. S svojim neavtoritativnim vodenjem dajejo drugim možnost lastnega izražanja. Ker se velikokrat zadovoljijo s hitrimi rešitvami, ne iščejo dolgoročnih. Čeprav vodijo egalitarno, težko delajo z ljudmi, ki jih ne marajo. Ker se izogibajo konfliktom, lahko kakšne probleme pustijo tudi nerešene. Quinnnova tipa, ki se pojavljata v tem kvadrantu, sta proizvajalec in direktor. Zadnji štirje tipi, ki še ostanejo, združujejo značilnosti zaznavnega in razmišljajočega tipa in se na slikah 4 in 5 nahajajo v spodnjem levem kvadrantu. Gre za pragmatični in učinkoviti posamezniki, ki razmišljajo in delajo konkretne in specifične stvari. Usmerjeni so v akcijo (tip človeka »tukaj in zdaj«) in k rezultatom (manj k ljudem in organizaciji) ter so pri doseganju teh odločeni. Velikokrat dajejo vtis, da so do abstraktnih idej nepotrpežljivi. Konkretne probleme rešujejo z rešitvami, ki so že delovale v preteklosti. So neposredni in se ne izogibajo konfliktom. Kot slabost jim lahko štejemo, da se nagibajo k hitrim rešitvam in ne k iskanju dolgoročnih stratežkih sprememb. Ker so čezmerno osredotočeni na konkretne podatke in podrobnosti, postanejo slepi za subtilne dejavnike, vedenje skupine in pomembne odnose. Delujejo hladno in odmaknjeno, saj se osredotočajo na objektivna neosebna dejstva podatke in podrobnosti. Quinn v tem delu koordinatnega sistema prikaže nadzornika in koordinatorja kot tima vodij.

38

Na sliki 6 so predstavljeni tipi vodij oziroma njihov položaj v koordinatnem sistemu v skladu z organizacijsko kulturo (slika 3) in vrednotami (slika 4). Vezni element med njimi so kategorije, ki jih opazujemo na koordinatnih oseh. Slika 6: Tipi vodij v modelu konkurenčnih vrednot Vir: Quinn 1991, 88. Od mentorja okolica pričakuje, da aktivno in skrbno sodeluje pri oblikovanju razvoja zaposlenih. Vodja v tej vlogi je pripravljen pomagati, je obziren, uvideven, odprt in pošten (Quinn 1991, 136). Pomembno je, da posluša in podpira utemeljene zahteve podrejenih ter skozi pohvale in komplimete pokaže zasluge za opravljeno delo. Ker vidi ljudi kot potencial, ki ga je mogoče razviti, daje prednost razvijanju spretnosti in pridobivanju strokovnega znanja ter velikokrat pomaga posameznikom pri oblikovanju. Pomočnik na drugi strani z namenom ustvarjanja kohezije, učinkovitega tima in reševanja konfliktov nadzoruje skupni trud (ibid). Seznanjen mora biti z orodji skupinskega dela, reševanjem

Fleksibilnost

Kontrola

Inovator

Posrednik

Mentor

Pomočnik

Nadzornik

Koordinator Direktor

Proizvajalec

Interna usmeritev Eksterna

usmeritev

39

problemov, ustvarjanja kohezije v skupini, vzpodbujanja, sodelovanja ter nenazadnje tudi obvladovanja medsebojnih odnosov. Posrednik se primarno osredotoča na ohranjanje zunanje pravilnosti in obnavljanje virov. Od njegove vloge se pričakuje, da je politično (govorimo o poslovni politiki) prekanjena in prepričljiva. Ker se od njega pričakuje predstavljanje enote zunanjim odjemalcem pri koordinaciji, pogajanjih, povezovanju, pridobivanju informacij in podobno, mora skrbeti za svoj ugled, videz in sloves. Drug tip, ki se pogosto pojavlja v tem tipu organizacijske kulture kot uspešen, obvladuje vpeljevanje sprememb in prilagajanje na okolje. Inovator postavlja vizijo in uresničuje projekte za njeno uresničitev. Z drugimi besedami ga lahko opišemo kot kreativnega sanjača, ki je sposoben ideje oblikovati v takšno obliko, da jih lahko drugim posreduje in jih pritegne v sodelovanje (Quinn 1991, 135). Proizvajalec je usmerjen na naloge in cilje ter je pri svojem delu močno osebno vključen in visoko motiviran. Njegova vloga vključuje vzpodbujanje podrejenih k prevzemanju odgovornosti in nalog (ibid, 134) ter stimuliranju visoke učinkovitosti. Direktorjeva poglavitna naloga je z načrtovanjem in postavljanjem ciljev razjasniti pričakovanja. Prav tako naj bi hitro in odločno definiral probleme ter poiskal možne rešitve. V nadaljevanju mora opredeliti potrebne naloge, postaviti nova pravila, jih posredovati oziroma delegirati podrejenim, jih oceniti in dati potrebna navodila (ibid). Od nadzornika okolica pričakuje, da je seznanjem z dogajanjem v poslovni enoti, da lahko primerno reagira, če dejanja posameznikov odstopajo od dogovorjenih ali če enota ne dosega postavljenih ciljev. Njegovo delo velikokrat vključuje tehnične analize, rutinsko preverjanje informacij in reševanje problemov z uporabo logike (Quinn 1991, 137). Koordinator na drugi strani ohranja in obnavlja obstoječi sistem ter pospešuje tok skozi njega. Zanesljive in verodostojne osebe najlažje ščitijo obstoječi sistem ter zmanjšujejo motnje. Delo vključuje pisanje in pregledovanje poročil, finančno in drugo načrtovanje ipd. 3.2.2 Obvladovanje in spreminjanje osebnega stila V prejšnjem poglavju smo navedli splošne značilnosti posameznih skupin tipov, na tem mestu pa bomo poudarili še nekatere razlike in navedli, na kaj morajo biti vodilni pozorni pri njihovem obvladovanju. Da bi uspešno izkoristili vse potenciale zaposlenih, se jih morajo vodilni zavedati in delovati v skladu z njimi. Če posameznik odstopa od drugih pripadnikov organizacije, so lahko njegovi potenciali prikriti, saj jih samostojno težko izrazi. Za vodjo je pomembno, da pravilno oceni vse zaposlene in temu primerno tudi dela z njimi. Podobno kot pri uvrščanju posameznikov v koordinatni sistem konkurenčnih vrednot se bomo posvetili intuitivnim in zaznavnim tipom ter miselnim in čutilnim. Intuitivni tipi lahko na primer lažje iščejo nove inovativne rešitve in prinesejo bistroumnost in spretnost k reševanju problemov. Ker dobro »berejo« znake o prihodnosti, se lažje pripravijo na prihodnost. Intuitivni tipi so velikokrat polni entuziazma, motivirajo jih prihodnji cilji in dosežki. Zelo uspešni so pri iskanju novih elementov poslovanja. Nasprotno, zaznavni tipi lažje sledijo že dalj časa opazovanim podrobnostim. Zelo dobri so pri upravljanju s podrobnimi dejstvi in v proces reševanja problemov vključujejo minule izkušnje in

40

realizem. Usmerjeni so v reševanje sedanje situacije, kamor vnašajo potrpljenje. Za motivacijo uporabljajo minule in sedanje uspehe. Med sposobnosti miselnih tipov štejemo analizo, organiziranje in iskanje oziroma predvidevanje napak oziroma težav v prihodnosti. Takšni tipi trdno stojijo na svoji poziciji in dosledno sledijo organizacijski politiki in vrednotam. Čutilni tipi so na drugi strani uspešni pri posredovanju svojega pogleda in prepričevanja. Zato se dobro obnesejo pri posredovanju znanj, prodaji in oglaševanju. Prav tako dobro ocenijo in predvidevajo občutke drugih. Čeprav znotraj določene organizacijske kulture prevladuje določen osebnostni tip, nikakor niso vsi zaposleni znotraj določenega kvadranta. Prav tako se lahko znotraj ene organizacije razvije več podkultur zaradi raznolikosti v osebnostnih tipih. V nadaljevanju si bomo ogledali, na kaj morajo biti pozorni vodje (in ostali) pri interakciji s sodelavcem, ki ima drugačen osebnostni tip. Pri posredovanju informacij miselnim tipom je treba biti kratek, zgoščen in logičen, saj ta od sogovornika pričakuje kritičnost in objektivnost. Najbolje se obnese hladnokrvno in razumno vrednotenje prednosti in slabosti obravnavanih možnosti. Napačno bi bilo sklepati, da so čustva nepomembna – so le drugače ovrednotena. Čutilni tipi se navadno pred sklepanjem poslov raje bolje spoznajo, zato je njihova komunikacija bolj osebna in prijateljska. Sogovornika tega tipa lažje dobimo na svojo stran s predstavljanjem skupnih argumentov in obojestranskih prednosti. Pomembno je, da pokažemo, zakaj je določena ideja pomembna za njih in kako bo vplivala nanje. Pri komuniciranju s čutilnim tipom moramo biti še posebej pozorni na druge elemente komunikacije – govorico telesa in druge nebesedne znake. Razsodni tipi neradi doživljajo presenečenja, zato jih je treba na spremembe opozoriti. Prav tako jim je treba predstaviti časovni okvir in jim dati na voljo dovolj časa za pripravo. Pri pogajanjih je treba pokazati lastne dosežke in vztrajati na svojih stališčih. Kadar imamo za sogovornika predstavnika spoznavnega tipa, je potrebna večja mera sproščenosti, kar zadeva urnik oziroma roke. Skozi celotno interakcijo je zaželeno vpeljevanje novih informacij in idej. Sogovorniku je treba pustiti dovolj časa za diskusijo in pričakovati morebitne spremembe. Prev tako lahko vzpodbujamo avtonomijo in samoiniciativnost. Moramo se namreč zavedati, da vsaka sprememba ni rezultat impulzivnosti. Na začetu poglavja so predstavljene nekatere smernice delovanja ob različnih tipih sodelavcev. Posameznik se bolje počuti in bolje deluje, če ima močno izražen tip, prevladujoč v celotni kulturi. Gre namreč za to, da je vseh osem vlog oziroma tipov vodij prisotnih v vsakem posamezniku, le da so nekatere bolj razvite. Za posameznika je optimalno, da ima vse vloge oz. tipe močno razvite in ne le splošno prevladujočega oz. tistega, ki se najbolj sklada z organizacijsko kulturo. Zato bomo na tem mestu predstavili način spreminjanja stila vodenja v okviru zavedanja organizacijske kulture in osebnostnih tipov. Poznamo dva načina spreminjanja osebnega sila vodenja. Pri prvem gre za evolucijo, torej spontano spreminjanje skozi daljše obdobje na podlagi lastnih izkušenj, zlasti v primerih zamenjave organizacijskega okolja ali korenitih sprememb znotraj istega kulturnega okolja. V tem primeru je proces učenja drugačnega tipa vodje je tesno povezan in podoben učenju nove organizacijske kulture, zato se v to ne bomo še enkrat poglabljali. Za nas je v tem trenutku zanimivejši drugi način, ki je iniciiran (sprožen) s strani posameznika. Quinn

41

(1991, 121) predlaga preoblikovanje s samooceno oziroma samoraziskovanjem skozi tri faze:

1. učenje in spoznavanje samega sebe, 2. oblikovanje strategije spreminjanja, 3. uresničitev strategije spreminjanja.

Znotraj prve faze se posameznik samooceni z vprašalnikom.20 Za razliko od MBTI-inštrumenta, ki je za samooceno prosto dostopen na spletu, pozna le osem tipov. V naslednjem koraku posameznika z enakim vprašalnikom ocenijo še drugi. Sledi pregled skladnosti in pogovor o razlikah. Zadnji korak znotraj te faze vključuje pisno samooceno vsake od osmih vlog. Tudi ta je oblikovana znotraj zgoraj omenjanih faz, le da si tukaj postavljamo vprašanja v povezavi z izbrano vlogo, npr. kaj vemo o našem obnašanju znotraj te vloge, kako bi nas v tej vlogi ocenili drugi in podobno. Prav tako ocenjujemo naš uspeh in učinkovitost v tej vlogi, kako bi bili lahko uspešnejši, kdo so naši vzorniki ipd. Ne smemo pozabiti še postaviti ciljev, rokov in meril za našo uspešnost. V drugi fazi avtor (ibid) svetuje pisanje oziroma uporabo dnevnika. V našem primeru ne gre za popis ali opis dela, dneva, tedna, ampak za natančnejši opis kritičnih situacij. Pri opisovanju moramo biti pozorni na tri elemente. Prvi je objektiven opis situacije, v kateri se je zgodil za nas pomemben dogodek. Temu dodamo, kako smo se v tej situaciji odzvali. Tretja stvar, ki jo moramo popisati, so občutki, ki so nas prevevali med spoprijemanjem s situacijo. Torbert argumentira (ibid, 118), da nam opis zgoraj omenjenih elementov v pisni obliki pomaga zmanjšati neskladje med pristransko samopodobo in dejanskim reagiranjem. Tako z vprašalnikom in dnevnikom ugotovimo svoje prednosti in pomankljivosti ter določimo specifična področja, na katerih nam primanjkuje znanj in sposobnosti. Da bi to nadoknadili, si na naših šibkih področjih poiščemo vzornike in druge vire znanj, npr. literaturo, seminarje. Storch k zgornjim prednostim uporabe pisne oblike dodaja še motivacijsko. Z dnevnikom lahko presežemo nivo hotenj in želja z vključevanjem čustvenega spomina, kar rezultira v nameri in ukrepanju (Storch 2005, 88–89). Z drugimi besedami, posameznik doda k ciljem čustvene reacije, ki bodo sledile ob uresničitvi cilja. V tretji fazi moramo biti odkriti glede prednosti, ki jih bo sprememba prinesla, in stroški, ki jih imamo. Če potreben trud in stroške kot tudi začasne neuspehe podcenimo, nas lahko skozi proces demotivirajo. Zaradi zahtevnosti procesa predlaga Quinn (ibid, 124) oblikovanje sistema podpore, s čimer meri na osebe, s katerimi lahko izmenjujemo naše izkušnje in pridobimo njihova mnenja. Zaradi spodbude je pomembno, da so takšni sestanki redni. Skozi celoten proces je primerno, da ocenjujemo naš napredek in usklajujemo ter prilagajamo našo strategijo dejanski situaciji.

20 Primer vprašalnika je predstavljen v Quinnovi knjigi Beyond Rational Management, ki jo navajamo tudi v diplomskem delu.

42

4 Predstavitev podjetja X Temelji današnjega podjetja AERO d.o.o. segajo v leto 1923, ko je češko podjetje Brauns iz Libereca v Celju ustanovilo podružnico za izdelavo kemičnih izdelkov in tekstilnih barv. Čez poldrugo desetletje je podjetje poleg barv za tkanine in tla že izdelovalo indigo in karbon papir. Leta 1946 je bilo ustanovljeno podjetje AERO Celje, ki je imelo takrat 22 zaposlenih. Podjetje je v kratkem širilo proizvodnjo z lepili lepikol in akvarelnimi šolskimi barvicami ter čez dve leti tudi z izdelavo matric, tempera barv in črnili. Leto 1953 pomeni za podjetje začetek izdelave lepilnih trakov, najprej v Celju, čez dve leti pa so proizvodnjo, hkrati z izdelavo matric preselili na sedanjo lokacijo v Šempeter. Intenzivno rast je podjetje doseglo z izgradnjo reproverige »od lesa in papirja do tiskanega obrazca« in to z združitvijo s Cetisom Celje in Tovarno celuloze in papirja Medvode leta 1973. Investicijska vlaganja so bila usmerjena predvsem v posodobitev reproverige, torej izdelavo celuloze in papirja, uvedbo nove tehnologije kemične obdelave tega papirja (samokopirni papir) in vlaganja v širitev tiskarskih zmogljivosti. Med recesijo in zaostrovanjem političnih razmer konec 80. let sta iz organizacije združenega dela Aero izstopila TOZD Tovarna celuloze in papirja Medvode ter TOZD Grafika. Ko je podjetje izgubilo svoje vitalne dele, v katere je bilo v zadnjih letih vloženih največ sredstev, in začelo obnovo najstarejših delov proizvodnje, temelječih na kemiji, so se zaostrile še politične razmere na trgu skupne države. Podjetje je doživljalo svojo najtežjo krizo, saj je poleg vitalnih posodobljenih delov izgubilo več kot 60 % tržišč, in premoženje v republikah nekdanje Jugoslavije v obliki nepremičnin, končnih izdelkov in terjatev z relativno zastarelo tehnologijo in velikim delom »starih« izdelkov. Podjetje je k sanaciji pristopilo fazno. Pri osnovni tržni preusmeritvi v širitev izvoznih trgov je program sanacije obsegal tri bistvene sklope, in sicer: - področje notranje racionalizacije poslovanja, - programsko preoblikovanje, - finančno preoblikovanje. Po odpravi visokih izgub in preusmeritvi trendov v pozitivno smer (preživetvena faza) so se v drugi polovici 90. let začela vlaganja v razvoj in posodabljanja opreme. S 60 in več let starimi izdelki in nizko produktivno opremo na zahtevnih evropskih trgih ni bilo možno konkurirati. V strateških usmeritvah je bila podana usmeritve programskega preoblikovanja v smeri specializacije na področju samolepilnih materialov in postopno ukinjanje starih izdelkov. Proizvodnjo samolepilnih trakov so posodobili in razširili z novo tehnologijo na vodni osnovi, začeli in razširili so proizvodnjo samolepilno-odlepilnih lističev in izdelke, ki vključujejo tehnologije mikrokapsuliranja. Podjetje se širi tudi z ustanovitvami in nakupi podjetij doma in v tujini. Leta 1995 je Aero kupil družbo Papiroti iz Krškega ter dopopnil program z izdelavo papirnatih vrečk in kartonastih jeder za papirno industrijo, ustanovil hčerinske firme v Zagrebu, Sarajevu ... Danes podjetje ustvarja tri četrtine svojih prihodkov na izvoznih tržiščih: od Skandinavije, Velike Britanije, Nemčije, Avstrije, Italije, Španije do držav srednje in vzhodne Evrope, kjer je blagovna znamka Aero prepoznavna po kakovosti.

43

4.1 Smoter in cilji podjetja Podjetje želi postati »srednje velik evropski poslovni sistem, ki bo s svojim imenom in blagovnimi znamkami znan doma in v srednji, vzhodni in JV Evropi in ki bo deloval globalno,« (letno poročilo 2003). Tega se podjetje loteva z natančno izdelanimi načrti, v katerih daje veliko pozornosti razvojnim, naložbenim in tržnim dejavnostim. Na posebno mesto dajejo izobraževanje zaposlenih in zaposlovanje kakovostnih in obetajočih kadrov. Ker se podjetje zaveda pomena trga oziroma odjemalcev, jim namenja veliko pozornosti. Filozofija podjetja temelji na dejstvu, da je trg usodno pomemben za vsakega zaposlenega v podjetju, zato morajo biti tja usmerjene vse dejavnosti in načrti. Vodilni v podjetju poudarjajo, da ja za uspeh ključen doprinos vseh zaposlenih. Poleg servisiranja odjemalcev postavlja podjetje v ospredje tudi odgovornost do okolja, v katerem izvaja poslovne dejavnosti. 4.2 Dejavnost in panoga podjetja Sedanji proizvodni in prodajni program obsega enajst sklopov izdelkov, in sicer: odlepljive izdelke, samolepilne trakove, barve in šolska lepila, mikrokapsulirane izdelke, papirno konfekcijo, promocijske izdelke, specialne premazne papirje, papirne vrečke in ovojnine, pisalne trakove in korekture, čistilna in negovalna sredstva ter univerzalna in industrijska lepila. Proizvodni program je namenjen različnim ciljnim kupcem in porabnikom (šolski in biro program, izdelki za industrijsko uporabo, repromaterial ...). »Najmlajši« v proizvodnem in prodajnem programu so lepilno-odlepilni bloki in kocke različnih barv ter velikosti in njihovih kombinacij. K njim lahko štejemo tudi bloke, potiskane z različnimi sporočili, logotipi, znaki oziroma simboli, kot so na primer za telefon, faks ipd. Podjetje prodaja tudi že sestavljene komplete, namenjene uporabi v pisarnah, čeprav gre za odstotno majhen del prodaje. V tem segmetu prodajajo še papirne odlepljive trakove, ki so z razliko od blokov po celotni površini premazani z lepilom in odlepljivi repromaterial, namenjen nadaljnji predelavi. S to produktno skupino vstopa tudi v tenderske posle na območju EU. Pri proizvodnji samolepilnih trakov (v nadaljevanju ST) podjetje obvladuje dve od sicer v svetu treh uporabljenih tehnologij. Največji delež predstavljajo embalažni ST, manjši del pa šolski ST ter specialni in tiskani ST. Program, po katerem je podjetje najbolj znano v svoji okolici, vsebuje gvaš, tempera, vodene in prstne barve ter šolska lepila. Podjetje izdeluje tudi visokokakovostne umetniške barve. V okviru preoblikovanja programa v minulih desetletjih so uvedli še nekatere nove izdelke, kot so npr. barve za maskiranje, pustne in navijaške barve. Strukturni del te skupine izdelkov se v skupni prodaji sicer zmanjšuje, ostaja pa skupina izdelkov, kjer se porabnik prvič sreča z imenom AERO (v vrtcih in osnovnih šolah). V minulem desetletju je podjetje vlagalo v razvoj mikrokapsuliranih izdelkov, kamor spadajo deodorantni vložki za obutev, blazine za vzglavnike, emulzije za tehnološko obdelavo. Na tem mestu moramo omeniti povezovanje programov, saj se to povezuje z izdelavo odlepljivih bokov (tržni izdelek je dišeči odlepljivi blok).

44

V okvir papirne konfekcije spadajo računski trakovi, zvitki za faks ter ovojni in darilni papirji. Podjetje ohranja proizvodnjo specialnih premaznih papirjev, kot so samokopirni papirji ter diazo kopirni papirji, vendar moramo omeniti, da je povpraševanje po njih zaradi tehnološkega razvoja vedno manjše. Njihovo vlogo prevzemajo digitalne oblike shranjevanja podatkov in izpisov s tiskalniki in fotokopirni stroji. Ti prav tako zmanjšujejo potrebo po pisalnih trakovih in korekturah. Podjetje namenja veliko pozornosti promocijskim izdelkom, kjer povezujejo vse programe. Gre za odlepljive izdelke, samolepilne trakove, osvežilne robčke in podobno, ki so potiskani z logotipom, simbolom, sporočilom itd. na željo kupca. V okviru hčerinske družbe podjetje izdeluje nosilne in pakirne vrečke iz papirja, trgovinske vrečke in pakirne ter ovojne reklamne papirje. 4.3 Organizacijska struktura Organigram (glej sliko 6) prikazuje funkcijsko organizacijo s skupnimi službami uprave za vsa podjetja v skupini. Proizvodne enote (programi) so zaokrožene tehnološke enote, trg pa se pokriva po teritorialnem principu. To je posledica tega, da vrsta kupcev kupuje proizvode iz dveh ali več programov, takšna organizacija prodaje pa je tudi stroškovno racionalnejša. Vendar se v okviru metod notranjega delovanja uporabljajo principi matrične organizacije, kar urejajo notranja organizacijska navodila. Slika 6: Organigram podjetja Aero d. d.

Proizvodno-tehnično področje: - program kemija - program lepilnih trakov - program PPP

Komerciala: - vodstvo - nabava - izvoz EU - izvoz vzhodna Evropa - izvoz nekdanja Jugoslavija - domača prodaja

Službe uprave: - ekonomika - finance - kadrovski posli - informatika

Uprava Razvoj

45

5 Raziskovanje organizacijske kulture v podjetju X 5.1 Metodologija in vzorec raziskave Pri raziskovanju organizacijske kulture smo uporabili že izdelan vprašalnik OCAI avtorjev Kim S. Cameron in Robert E Quinn (Cameron in Quinn 1999, 20–25). Z njim se ugotavlja prisotnost značilnosti štirih različnih kultur modela konkurenčnih vrednot (Competing Values Framework). Vprašalnik je razdeljen v dva dela, cilja pa na dve fazi podjetja. V prvem sklopu posamezniki odgovarjajo na vprašanja o sedanjem stanju. V nadaljevanju se ista vprašanja ponovijo, vendar so usmerjena v prihodnost. V tem delu posamezniki odgovarjajo v skladu s svojimi željami in prepričanju o stanju, h kateremu bi moralo podjetje težiti. Oba sklopa vsebujeta šest vprašanj. Vsako od njih zadeva eno izmed ključnih področij v organizacijski kulturi: prevladujoče značilnosti, vodenje v organizaciji, upravljanje z zaposlenimi, vezi v organizaciji, njene strateške poudarke in kriterije uspeha. Vsako vprašanje sestavljajo štiri trditve. Vsaka od teh je značilna za en tip organizacijske kulture iz modela OCAI: kultura trga, kultura hierarhije, kultura adhokracije in klanska kultura. Ker so organizacije redko tipični predstavniki posameznih tipov kultur, posameznih odgovori s porazdelitvijo 100 točk tem trditvam. Tisti trditvi, ki je za podjetje značilnejša, nameni več točk kot tistim, ki so v delovanju podjetja tuje. Ker nas zanima, kakšno kulturo posredujejo vodilni v podjetju, smo vprašalnik posredovali vsem zaposlenim na najvišji ravni. To pomeni, da smo zbrali 16 odgovorov, ki smo jih primerjali z rezultati prejšnjih raziskav o individualnih tipih vodilnih v podjetju. 5.2 Analiza in rezultati raziskave Pri analizi rezultatov so pomembnejši naslednji poudarki. Računali smo povprečno vrednost oziroma porazdelitev odgovorov znotraj vsakega vprašanja. Ker vsako vprašanje cilja na drugo področje organizacijske kulture, smo s tem dobili šest različnih porazdelitev. S tem smo pokazali, na katerih področjih delovanja prevladuje kakšen tip kulture. Z računanjem celotnega povprečja smo pokazali, kakšen tip kulture prevladuje v raziskovanem podjetju. Enako smo naredili tudi za prihodnost, kar nam omogoča določanje prihodnih korakov za dosego želenega stanja. Pri interpretaciji rezultatov smo bili pozorni na štiri točke:

1. tip kulture, ki je zastopan najmočneje, 2. moč pravladujočega tipa organizacijske kulture, 3. razlike med sedanjim in želenim stanjem, 4. skladnost rezultatov različnih področij.

46

Podjetje ima za sabo že dolgo zgodovino in s tem precej izkušenj, zato so po pričakovanjih relativno visoko točkovani odgovori, ki nakazujejo značilnosti hierarhijske kulture in kulture trga (glej tabelo 5). V prav vseh odgovorih prevladuje kultura hierarhije, a je eden od drugih odgovorov v večini primerov točkovan precej podobno. Na tem mestu se izmenjujeta kultura klana in hierarhija trga. Skoraj dvakratnik skupnih točk priča o tem, da je hierarhija močno prevladujoča. Pri argumentiraju rezultatov moramo upoštevati, da smo v analizo vključili management, kjer so timsko delo, vključevanje zaposlenih pri odločitvah, odprta komunikacija prisotni večkrat kot v celotnem podjetju. Tako bi ob vključitvi vseh zaposlenih pričakovali, da bi se klanska kultura spustila na tretje mesto. Za podjetje kot celoto bi rekli, da je usmerjeno navznoter, kar je lahko posledica miselnosti prejšnjega gospodarskega sistema in dela relativno standardiziranega programa. Podjetje sicer poudarja prilagodljivost in izpolnjevanje potreb posameznih kupcev, a se to dogaja že znotraj obstoječega programa (poljubne velikosti, količine, barve, vonji, tisk in podobno). Tabela 5: Rezultati vprašalnika (povprečno število točk) o sedanjem stanju organizacijske kulture Tip kulture Splošne

značilnosti Vodenje Upravljanje

z zaposlenimi

Vezivo Strateški poudarki

Ocenjevanje uspešnosti

Skupno

Klan 13,75 20 37,19 32,19 16,88 21,25 23,55 Adhokracija 23,75 17,19 11,88 12,19 17,81 11,25 15,68 Trg 29,38 23,75 11,88 17 20,93 20,94 20,64 Hierarhija 33,12 39,06 39,05 38,62 44,38 46,56 40,13 Če se poglobimo na posamezna področja, vidimo, da obstajajo na različnih področjih precej drugačne porazdelitve. Izmenjavanje kulture trga in klana, ki sta si po značilnostih nasprotna, lahko izhaja iz same reorganizacije podjetja, ki se je zgodila v minulem desetletju, kot tudi sprememb v okolju. Najbolj izstopajoč odgovor se nanaša na upravljanje z zaposlenimi. Zanimivo je, da se močno razlikuje od odgovorov o vodenju. Pri obeh vprašanjih pri našem vzorcu to pomeni, da gre za samooceno, saj nismo ocenjevali nižjih nivojev. Če povzamemo značilnosti izbranega profila organizacijske kulture, so zanj značilni močna strukturiranost, pogosta kontrola in sistematično reševanje problemov. Prisotno je tudi poudarjanje rezultatov in tekmovalnost med zaposlenimi. Vodenje v organizaciji pospešuje inovacije in prevzemanje tveganja ter ponazarja pomembnost podjetniškega duha. Pogosto se osredotoča tudi na koordinacijo, organizacijo in učinkovitost. Pri rezultatih upravljanja z zaposlenimi sta bili najvišje točkovani nasproti stoječi postavki. Management pri svojem delovanju daje prednost varnosti zaposlitve, stabilnosti in trajnosti razmerij, hkrati pa poudarja timsko delo, sodelovanje in soglasje. Ker je ohranjanje gladkega poteka procesov pomembno, pravila in formalnosti velikokrat prevzamejo tudi vlogo povezovalca posameznikov. Na drugem mestu sta medsebojno zaupanje in predanost podjetju. Skupni imenovalec strateških poudarkov je vztrajnost in stabilnost, ki jo podjetje dosega z visoko učinkovitostjo in kontrolo. Tudi na tem področju so visoko ocenjeni zaupanje, odprtost in sodelovanje. Podjetje namenja veliko pozornosti razvoju zaposlenih. Podjetje kot uspeh razume učinkovit poslovni proces, poudarja zanesljive rezultate, dosežene z nizkimi stroški.

47

Rezultati ankete (glej tabelo 6), ki se nanašajo na želeno stanje oziroma stanje, kakršno bo potrebno v prihodnosti po mnenju zaposlenih, kažejo nekoliko drugačne poteze organizacijske kulture. Sedaj prevladujoči tip hierarhije je najslabše točkovan. Na drugem mestu se pojavi le enkrat, kar štirikrat pa je na zadnjem mestu. Iz tega lahko sklepamo, da so se okoliščine podjetja v bližnji preteklosti pomembno spremenile in da zaposleni sprejemajo nekatere vzorce kot neoptimalne za sedanje in bodoče poslovne izzive. V sedanjosti vpliven tip klana ostaja na drugem mestu (kot primeren, zaželen), najvišje pa je ocenjen tip adhokracije, ki je v sedanji kulturi najmanj prisoten. Pri tem moramo poudariti, da v tem primeru ne gre le za spremembo na eni osi, ampak obeh. Zaposleni predvidevajo spremembo z notranje (vase) usmerjene kulture, ki poudarja pomembnost stabilnosti in kontrole, na usmerjeno v okolje, diferenciacijo in prilagodljivost. Tabela 6: Rezultati vprašalnika (povprečno število točk) o želenem stanju organizacijske kulture Tip kulture Splošne

značilnosti Vodenje Upravljanje

z zaposlenimi

Vezivo Strateški poudarki

Ocenjevanje uspešnosti

Skupno

Klan 17,81 16,56 36,56 29,56 28,44 30 26,49 Adhokracija 45,62 34,06 28,75 37,25 29,38 18,44 32,25 Trg 24,38 21,56 18,44 21,13 27,81 28,75 23,68 Hierarhija 12,19 27,82 16,25 12,06 14,37 22,81 17,58 Pri primerjavi posameznih področij so odstopanja še večja. Največji razkorak med sedanjim in prihodnjim stanjem je prav pri splošnih značilnostih. Razultati nakazujejo pomemben premik k v okolje usmerjenim vzorcem. Najvišje sta ocenjena prav tipa adhokracije in trga. Z drugimi besedami, podjetje je razumljeno kot dinamično, podjetniško okolje, kjer so zaposleni pripravljeni tvegati in prevzemati odgovornost. Razlika med poudarjanjem rezultatov in tekmovalnostjo (značilnosti tipa trga) ter videnjem podjetja kot osebnega prostora – kot velike družine (kultura klana) – je prav tako manjša. To nakazuje naraščanje pomena prilagodljivosti in neodvisnosti. Na področju vodenja se kaže naraščanje pomena podjetniškega duha, inoviranje in z njim povezanega tveganja. Prisotnost koordinacije, organizacije in učinkovitosti (kultura hierarhije) je ohranilo pomemben vpliv. Pri upravljanju z zaposlenimi je pomen prilagodljivosti in neodvisnosti še večji. Pogosto prisotnim sodelovanju, timskemu delu in soglasju se pridružujejo individualno prevzemanje tveganja, inovativnost, svoboda in edinstvenost. Rahlo je narastel pomen medsebojne tekmovalnosti in dosežkov, drastično pa je padel pomen sedaj prevladujočega tipa, katerega značilnosti so: varnost zaposlitve, konformnost, stabilnost in trajnost razmerij. Vezivo naj bi v prihodnosti predstavljala usmerjenost v inovacije in razvoj. Na drugem mestu ostaja tip klana, ki visoko vrednoti zvestobo in medsebojno zaupanje. Skozi strateške poudarke se skoraj enakomerno zrcalijo vrednote treh tipov: adhokracije, klana in trga. Pridobivanju novih virov, ustvarjanju novih priložnosti in poudarjanju tekmovalnosti ter dosežkov sta se pridružila še razvoj zaposlenih in s tem večja mera odprtosti in sodelovanja. Pri ocenjevanju uspeha se izrazijo nasproti stoječe vrednote. Razumevanje uspeha na eni strani vključuje razvoj človeških virov, timsko delo, predanost zaposlenih in skrb do njih, na drugi strani pa pomeni uspeh premaganje konkurentov in vodenje tekmovalne politike na trgu.

48

5.2.1 Rezultati pretekle raziskave Myers-Briggs Type Indicator V podjetju je zunanja agencija izvedla raziskavo o zastopanosti osebnostnih tipov po Myers-Briggsovi metodologiji. V raziskavo je bila vključena vodstvena ekipa matičnega podjetja z njihovimi neposredno podrejenimi in vodstvo hčerinskih služb s skupaj 35 zaposlenimi. Pri opazovanju povezave med obema raziskavama bomo pozorni zlasti na končni »skupni« kazalnik ter razporeditev osebnostnih tipov vodilnih v podjetju. Skupina vodilnih je ob raziskavi kazalnika MBTItm obsegala 15 ljudi. Skupinski (največkrat zastopani) osebnostni tip vodstvene ekipe kot tudi celotnega podjetja je ESTJ. Kar osem od petnajstih posameznikov iz vodstvene ekipe ima v osebnostnem tipu ST, kar pomeni, da so v tej rezvrstitvi zaznavalci in misleci. To jih uvršča v spodnji levi kvadrant na sliki 4, kjer je v Cameron in Quinnovem modelu tip organizacijske kulture hierarhija. Šest posameznikov ima v osebnostni tip vključene značilnosti NT. Kombinacija prevladujočih značilnosti intuitivnega in razmišljujočega tipa je značilna za posameznike, ki napredujejo v tipu kulture adhokracije. Preostali pripadnik vodstvene ekipe je zaznavalec in čutilec. Takšen tip ima vrednote, skladne s kulturo trga. V vodstveni ekipi ni posameznika, pri katerem bi prevladova kombinacija NF, torej intuitivca in čutilca, ki se ju največkrat povezuje s kulturo klana. V spodnji tabeli so prikazane vse dominantne preference. Tabela 7: Razporeditev dominantnih preferenc vodilne ekipe Oznaka Lastnost Št. posamez. Oznaka Tip Št. posamez. E Ekstrovertirani 9 ali I Introvertirani 6 S Zaznavalni 9 ali N Ituitivni 6 T Razmišljajoči 14 ali F Čutilni 1 J Razsojevalni 13 ali P Spoznavalni 2 Vir: Interno gradivo podjetja. Primerjava obeh raziskav kaže na šibko medsebojno povezanost organizacijske kulture, ki se oblikuje, in osebnostnih tipov njenih pripadnikov. V našem primeru se je pokazalo, da večino vodstvenega tima podjetja sestavljajo posamezniki, ki jim je najbližje obstoječa kultura. Kar 60 % vodstvenega tima ima osebnostni tip, ki je najbolj združljiv s kulturo hierarhije. Kultura klana, ki je po točkovanju na drugem mestu, po MBTI nima značilnega predstavnika. To je presenetljivo in od nas zahteva preusmeritev na druga področja. Visoke ocene lastnosti klana so verjetno posledica razvoja človeških virov v podjetju v minulih letih. Podjetje je namreč izvedlo poleg raziskave MBTI tudi raziskavo organizacijske klime ter izvajalo vsakoletna izobraževanja vodstvenega kadra. Tako je vodstvo seznanjeno s pomenom in uporabo novih metod komuniciranja, timskega dela, delegiranja, kroženja zaposlenih ipd. Prav tako je podjetje že začelo razširjati zavedanje lastne organizacijske kulture. Pomembnost vrednot, kot so lojalnost, trajnost razmerij, zvestoba in medsebojno zaupanje, je tudi zapuščina kriz, ki jih je doživljalo podjetje v minulem desetletju in pol. Tudi pri kulturi trga ne moremo iskati njenih vzrokov pri osebnostih zaposlenih, saj ima le enega tipičnega predstavnika. Glede na dolg obstoj podjetja in panogo podjetja prisotnost vzorcev te kulture ni presenetljiva. Prav tako ni presenetljiva nizka prisotnost značilnosti kulture adhokracije. Ta je večinoma pomembnejša v začetnih obdobjih življenjskega cikla organizacije in v panogah, kjer je pomembna visoka inovativnost. MBTI je v to kulturo

49

uvrstil tretjino vodstvenega tima, kar znova nakazuje na večji pomen preostalih vplivnih dejavnikov. Še manjša povezava se je med raziskavama pokazala, ko primerjamo MBTI in organizacijsko kulturo v prihodnosti. Z naraščanje časovne oddaljenosti se vpliv osebnostnih tipov porazgubi. Hkrati se prav tako zmanjšajo razlike v točkovanju posameznih tipov kultur. V sedanjosti najpogostejši osebnostni tip ne narekuje ciljane organizacijske kulture. Z drugimi besedami, vodilni v podjetju dajejo pri izbiri optimalnosti delovanja podjetja prednost drugim dejavnikom. Pred osebnostne značilnosti posameznika se tako postavljajo izkušnje iz krize, spremembe v okolju, pomen stalnega prilaganjanja ipd. Prej prevladujoči tip hierarhije, s katerim je najbolj skladen povprečni osebnostni tip podjetja, je za prihodnost točkovanj najmanj primeren (kljub temu ima več točk kot najmanj prisoten tip v sedanjosti). Takšen rezultat je presenetljiv, saj je več kot polovica zaposlenih najvišje ocenila drugi tip. Čeprav je najvišje ocenjen tip kulture, za katerega so značilne nasprotne vrednote kot pri sedanjem, se moramo zavedati, da so zaznavalni in razmišljujoči tipi preference razporedili po vseh kulturnih tipih. Med drugimi tremi je imel prednost tip adhokracije, saj se je vanj uvrstila tretjina izprašanih. Bolj kot osebnostnim tipom pripisujemo najvišje število točk privlačnim značilnostnim tega tipa. Podjetje od krize sredi 90. let, ko je bilo treba prodajni program prilagoditi zahodnim trgom, poudarja prilagaditev na spremembe v okolju, inoviranje in kreativnost ter neprestano izboljševanje. Na drugem mestu ostaja kultura klana. Glede na to, da je v podjetju relativno visoka povprečna starost zaposlenih, je prisotnost preferenc, kot so varnost zaposlitve, medsebojni odnosi in zaupanje, sodelovanje, dogovori pri odločanju in odprto komuniciranje, razumljivo. Preostali tip trga, ki promovira produktivnost, merjenje zadovoljstva odjemalcev, tekmovalnost itd., ostaja na tretjem mestu, a je relativno bližje drugim tipom. Vzroke je treba tudi tu iskati zunaj osebnostnih tipov vodstvenega tima. 5.3 Možnosti spreminjanja organizacijske kulture Podjetje se nagiba k tipu kulture, v katerem prednjačijo vrednote nasprotne obstoječim. Kultura trga in klana sta v prihodnosti prav tako višje ovrednoteni v primerjavi s sedanjim stanjem. V sledečem poglavju si bomo pogledali, kako se lahko podjetje začne približevati želenemu tipu. Približevanje tipu adhokracije za večino pomeni povečanje dinamike v poslovnem procesu. Vodilni se morajo zavedati, da morajo znotraj podjetja vzpostaviti okolje, v katerem je tveganje varno. Z drugimi besedami, zaposleni morajo biti za samoiniciativno delovanje nagrajeni in ne kaznovani. Podjetje mora sprejeti dejstvo, da bodo nekatere odločitve napačne in presoditi, v katerem primeru bi pasivnost povzročila še večjo škodo. Kot močna vzpodbuda kreativnim rešitvam deluje prav preizkušanje novih idej. Prilagodljivost lahko dosega z dolgoročno usmerjenim programom inoviranja.

• Podjetje mora uskladiti obstoječo vizijo in strategijo z vrednotami, značilnimi za adhokracijo. Pomemben je čim večji poudarek na prihodnosti. Prav tako je treba oceniti obstoječe vrednote in njihovo skladnost z želenimi. Pri izbiri novih ciljnih vrednot sta pomembna tako racionalni kot čustveni vidik.

50

• Hierarhijo in strukturo je treba še naprej usmerjati v prilagodljivost, s katero bo podjetje lažje in hitreje uvajalo spremembe. Pri inoviranju naj sodelujejo vsi oddelki, še posebej pomembni so zaposleni, ki imajo največ stika z odjemalci.

• Zaposleni morajo biti seznanjeni z vizijo podjetja. Prav tako morajo biti seznanjeni s strategijami in cilji podjetja.

• Zaposlene je treba seznanjati s koncepti nenehnega izboljševanja poslovnega procesa.

• Vodje je treba seznaniti s konceptom tranformacijskega in tranzicijskega vodenja ter ju primerjati vodenjem v podjetju. Tranzicijsko vodenje se zdi primernejše za sedanji tip kulture, pri tipu adhokracije pa bi večjo motiviranost desegli z inspiracijo, intelektualnimi spodbudami, upoštevanjem zaposlenih in podobnim.

• Podjetje naj nadaljuje uveljavljanje koncepta organizacijskega učenja in učeče se organizacije.

• Za vzpodbujanje inoviranja lahko podjetje uvede dogodke, na katerih bo predstavljalo nove ideje, nove izdelke in še ne do konca razvite izdelke. Podjetje lahko izbere tudi druge kanale promoviranja, inoviranja in iskanja novih rešitev, kot so interni bilteni, intranet, predstavitve v okviru izobraževanj idr.

Klanska kultura postavlja v ospredje druge vidike poslovnega procesa. Predvsem se mora podjetje s svojim delovanjem približati potrebam zaposlenih. Visoko cenjeni so timsko delo, sodelovanje in podpiranje sodelavcev. Izboljšanje klime (morale) je povezano z medsebojnim zaupanjem in skrbjo do zaposlenih. Vzpodbujanje samostojnega vseživljenskega izobraževanja in usposabljanja ter pomoč pri razvoju kariere so le nekatera orodja, s katerimi lahko podjetje motivira zaposlene.

• Program razvoja kariere je lahko prispevek k mobilnosti posameznikov znotraj podjetja (med enotami) in lahko izboljša medfunkcijsko komunikacijo. Z nadzorovanjem posameznikovih idej in želja dobi podjetje vpogled v spreminjanje jedra (zaposlenih) podjetja.

• Podjetje lahko razišče pričakovanja zaposlenih srednjega nivoja. Znanje o vzrokih vedenja zaposlenih pomaga pri nadaljnjem usmerjanju zaposlenih v inovativno organizacijo, ki vzpodbuja samoiniciativnost. Podjetje lahko razvije program izobraževanja, s katerim jim olajša razumevanje strateških pritiskov na podjetje ter jim predstavi njihovo vlogo pri njegovem spreminjanju.

• K povečanju medsebojnega zaupanja in večjim prenosom informacij lahko podjetje pristopi z uvedbo kratkih medfunkcijskih sestankov. Časovna omejenost zagotavlja osredotočenost na ključne ideje in probleme, s katerimi se ukvarjajo posemezne enote, hkrati pa ne ovira njihovega normalnega dela.

Povečanja značilnosti kulture trga lahko razumemo kot potrebo podjetja po zmanjšanju števila meritev in s tem povezanega dela, ki ne prinaša dodatne vrednosti odjemalcem ob hkratnem ohranjanju velike tekmovalnosti. Predanost k zmagovanju velikokrat botruje k osredotočanju na ključne cilje in motiviranju sodelavcev. Treba je usklajevati potrebe zaposlenih z razvojem podjetja in spreminjanjem okolja.

• Podjetje naj dopolnjuje svojo vizijo, vrednote, cilje in meritve kot globalni igralec. Posamezne enote lahko oblikujeje svojo vizijo (znotraj meja organizacijske). Prav tako je treba nadaljevati preoblikovanje poslovnega procesa, zlasti stike z odjemalci

51

in pretok informacij od strank skozi podjetje. Upoštevati je treba nove potrebe kupcev in najti nove načine zadovoljevanja teh potreb.

• Vzpostavitev sistema izboljšanja poslovanja, v katerem sodelujejo vsi zaposleni, lahko omogoči večjo produktivnost, kakovost, odzivnost, dobičkonosnost itd.

• Za merjenje zadovoljstva odjemalcev lahko podjetje najame neodvisne podjetje. Drug način raziskovanja in zadovoljevanja potreb odjemalcev je skozi intervjuje z njimi. Informacije o pričakovanjih kupcev in njihovem zadovoljstvu z izdelki ter storitvami podjetja lahko pridobi za to nalogo oblikovana skupina. Te informacije je treba razširiti po vseh enotah, ki neposredno ali posredno sodelujejo pri zadovoljevanju potreb posameznega kupca.

Podjetje mora pozornost usmerjati tudi na zaposlene in njihovo skladnost s kulturo podjetja. Ker je prevladujoči tip značilen za kulturo hierarhije, je treba predvidevati tudi nekaj odpora proti spremembam in jih ublažiti z ustreznimi izobraževanji in usposabljanji. Ker sta si kultura hierarhije in kultura andhokracije nasprotni, bomo izpostavili nekaj smernic, ki bi lahko posameznikom ublažile prehod.

• Da bi se povečala inovativnost, je treba spremeniti nekatere že močno ustaljene vzorce. Tako je treba ustaviti argumente, kot so: ni v skladu z našim delom, smo že poskusili, upravi ne bo všeč in podobno.

• Inovativnost je treba vključiti v opis delovnega mesta, postaviti cilje in jih uresničiti.

• Podjetje lahko omogoči testno območje, kjer lahko preizkušajo nove ideje. Da bi se izognili rutinskemu vsakodnevnemu delu, je primerno poiskati novo lokacijo, menjati čas. V timskih projektih je zaželeno, da uprava zadolži eno osebo, ki išče alternativne rešitve.

• Nagrajevati in pohvaliti mora tiste, ki prispevajo izbrano idejo, kot tudi tiste, ki so predstavili konkurenčne ideje. Prav tako je zaželeno, da se nagradi njihove mentorje in pomočnike pri razširjanju in uresničevanju ideje.

• Ovire na poti k uresničevanju vizije je treba zamenjati s priložnostmi. Podjetje mora poiskati najbolj inovativna in napredna podjetja v panogi ter jim slediti s svojimi izdelki in procesom inoviranja.

• Zaželeno je, da vodilni zapišejo osebno vizijo, opišejo svoje želje, kaj jim je pomembno, da se bodo za to borili, in kaj bi radi pustili kot svojo zapuščino ob zapustitvi delovnega mesta. Svojo vizijo lahko zapišejo tudi njihovi podrejeni in pododdelki, pri čemer je treba paziti na njihovo usklajenost s smernicami v viziji podjetja. Vse vizije morajo biti jasne in izražene direktno, pomembna je uporaba superlativov in strasti (za kaj se bodo bojevali).

• Vzpostaviti je treba sistem nagrajevanja, ki vzpodbuja napredek, ne samo opravljanje nalog. Razširjati mora miselnost, da je neprestano in nikoli končano izboljševanje dolžnost vseh zaposlenih in da nobena izboljšava ni tako majhna, da ne bi bila pomembna.

Večje število točk je tudi pri kulturi trga in klana, a gre v obeh primerih za 3 odstotke. Tako majhen prirast omogoča podjetju, da se osredotoči na zgornje točke, saj so zaposleni vpeljani v sedanji način dela.

52

6 Sklep V diplomskem delu smo pokazali, da predstavlja razvoj koncepta organizacijske kulture pomemben prispevek k razumevanju in lažjemu obvladovanju organizacij, podjetij in multinacionalnih korporacij. Poleg zadovoljevanja potreb zaposlenih in omogočanja nemotenih procesov prevzema kultura tudi nove funkcije. Podjetja danes del organizacijske kulture z namenom izboljšanja javne slike podjetja, pridobivanja najboljših kadrov in nenazadnje za pridobivanje novih odjemalcev kažejo navzven. Če gre samo za učinkovito upravljanje odnosov z javnostmi in ne odseva dejanskega stanja, lahko to čez čas deluje celo negativno. Skozi zadnje četrtletje so podjetja in raziskovalci pristopali k organizacijski kulturi na več načinov. Z nekaj besedami lahko organizacijsko kulturo označimo kot vzorce vedenj, večinoma nenapisanih pravil delovanja njenih članov. Te vzorce so zaposleni dobili skozi čas in skupne izkušnje, pri čemer moramo izpostaviti pomen kriznih in problemskih situacij. Organizacijska kultura je torej med zaposlenimi soglasno sprejet »naš način dela«. Del organizacijske kulture so poleg skupnih izkušenj tudi pričakovanja, vrednote, norme, predstave, jezik, filozofija in podobno, kar predstavlja svojevrsten ideološki okvir in občutek identitete. V veliki organizaciji soobstajajo različne kulture, ki imajo značilnosti subkultur. Vzroki so lahko prostorska in lokacijska oddaljenost, razlike v načinu dela, različne minule skupne izkušnje njenih članov, nacionalne kulture in podobno. Ena izmed značilnosti kulture je, da je večinoma nezavedna. To otežuje njeno raziskovanje in obvladovanje. V splošnem jo po zavednosti in nezavednosti delimo v več ravni. Pri tem moramo vedeti, da je tiste elemente kulture, ki so najopaznejši, najlažje spreminjati, a da ti nimajo tako močnega vpliva. Največji vpliv imajo tisti, ki so najgloblji in so torej nezavedni. Te je težko prepoznati in tudi ugotoviti točne posledice ob spreminjanju. Ker predstavljajo temeljno vezivo, pomeni vsakršno spreminjanje delno izgubo identitete skupine, za katero se bojujejo. Razvoj organizacijske kulture je močno povezan z življenjskim ciklom podjetja. V delu smo predstavili več tipov OK, med drugim tudi takšnega, ki postavi kulturo podjetja neposredno v življenjski cikel. Na tem mestu moramo izpostaviti, da so pri oblikovanju kulture podjetja najpomembnejši začetni stadiji. V novih situacijah posameznik reagira v skladu s svojimi vrednotami, pričakovanji, motivacijo in podobno, zaradi interakcije z drugimi pa nastaja občutek povezovanja in skupne identitete. Če so prepričanja in dejanja posameznikov različna, se pojavljajo nelagodje, napetosti in trenja, čemur se člani skupine izogibajo. Skozi skupne izkušnje se tako razvijejo skupni jezik, pomeni in razlage, znaki, vrednote, norme itd. Ključno vlogo pri tem ima ustanovitelj, saj v kulturo vključi večinoma svoj pogled na delovanje podjetja in medsebojne odnose. V začetku gre bolj za sodelovanje posameznikov, s katerim pridobijo občutek varnosti, vključenosti in identitete, a kljub temo ostajajo zvesti svojim vzorcem. S pridobitvijo prvih izkušenj, interakcij in reakcij na različne predloge se oblikuje skupina z vodjo. V naslednji fazi se poudarja skupna identiteta, ki celo dopušča veliko mero različnosti njenih članov in jo dojema kot prednost. V zadnji fazi se skupina usmeri k ohranjanju njene kulture. Drugačnost lahko v tej fazi pozroči konflikte in celo izobčenje iz skupine. Ustanovitelji in poznejši vodje tudi naknadno s svojimi poudarki neposredno in posredno vplivajo na vedenje članov skupine. Vodja vpliva s tem, ko meri in nadzoruje, kakšne so

53

njegove reakcije v problemskih situacijah, kako razporeja vire, nagrade, izbira in vključuje posameznike v projekte in podobno. Kultura se refleksira tudi v elementih, na katere imata vodstvo oziroma management neposreden vpliv, kot so struktura in sistemi organizacije, običaji, obredi in postopki, uradne izjave o viziji, namenu, filozofiji in drugo. Na kulturo lahko vplivamo med drugim prek zgornjih elementov. Upoštevati moramo, da ima vodja običajno formalno in hierarhično moč, da v podjetju uvede spremembe. Uporabi takšne moči se mora izogibati, saj lahko spreminja le vidni del procesov. Pri spreminjanju kulture je zaželeno, da se njeni člani z novimi vrednotami, vzorci ali cilji identificirajo in jih ponotranjijo. Različne tipologije organizacijskih kultur ponujajo različne modele in orodja spreminjanja ter ohranjanja kulture. Model OCAI, ki je bil uporabljen pri raziskovanju organizacijske kulture, loči na primer štiri tipe kultur in ponavadi so v podjetju prisotne značilnosti vseh tipov. V odvisnosti od prevladujočega tipa podjetje poišče optimalno kombinacijo različnih usmeritev. Poleg smernic delovanja obravnavani model obravnava tudi načine podajanja oziroma najučinkovitejšega posredovanja. Pokazali smo, da sta vodenje in kultura podjetja neposredno povezana, posredna povezava pa poteka tudi prek elementov motivacije, komunikacije, reševanja konfliktov, strukture in začasnih timov itd. Tipe organizacijskih kultur lahko primerjamo tudi z osebnostnimi tipi njenih članov. Vsak posameznik lahko deluje v vseh tipih kultur, za vodjo pa je pomembno, da se zaveda preferenc podrejenih, saj lahko tako najbolje sledi ciljem organizacije in hkrati zadovoljstvu zaposlenih. Pri tem upošteva temeljne kategorije osebnostnih tipov, kot so introvertiranost/ekstravertiranost, zaznavanje/intuicija, mišljenje/čutenje ter presojanje/dojemanje. Skozi različne kombinacije zgornjih kategorij dobimo šestnajst različnih osebnostnih tipov, od katerih se v vsak tip kulture uvrščajo štirje. Na podlagi kulturnih vzorcev in osebnostnih tipov se oblikujejo različni tipi vodij. Tukaj poleg osebnostnih značilnosti prihaja v ospredje tudi usmerjenost podjetja k prilagodljivosti ali kontroli in interna ali eksterna usmerjenost, kratkoročnost ali dolgoročnost. V obravnavanemu podjetju močno prevladuje kultura hierarhije, kar je skladno z življenjskim ciklom in panogo, v kateri deluje. Kemična industrija tehnologijo in izdelke nadgrajuje, vendar velikih odkritij v kratkem roku ni pričakovati. Ker podjetje obstaja že šestdeset let, sta pomembna tradicija in obstoječ način dela. Še več elementov kulture trga je preprečila kriza po osamosvojitvi Slovenije, saj se je moralo podjetje temeljito reorganizirati in prenoviti prodajni program. Neustreznost izlelkov za prodajo na zahodnih trgih je povzročila poudarjanje inoviranja, prilagodljivosti in usmerjenosti v okolje, kar so nasprotne vrednote kulturi hierarhije. Kriza, ki jo je podjetje preživelo, in visoka povprečna starost zaposlenih odsevata v prisotnih vrednotah, varnosti in medsebojnem zaupanju. Skozi primerjavo predhodne raziskave osebnostnih tipov vodij ter raziskave organizacijske kulture smo pokazali na njuno medsebojno odvisnost. Ta je v večji meri prisotna v sedanjosti, medtem ko se zmanjšuje s časovno oddaljenostjo. Osebnostni tipi vplivajo predvsem na prisotnost prevladujočega tipa kulture, obstajanje značilnosti drugih tipov pa razlagamo z drugimi elementi. Pokazali smo, da je kultura kompleksna in da vplivnih dejavnikov ne moremo omejiti samo na osebnosti njenih članov. Poznavanje teh pa nam omogoča razumevanje dela kulture in lajša spoprijemanje s problemi, ki zadevajo počutje in zadovoljstvo njenih članov.

54

Povzetek v slovenskem in angleškem jeziku Skozi minula tri desetletja so raziskovalci skušali najti optimalno orodje, ki bi bilo v pomoč managementu in upravi pri obvladovanju razmerij z zaposlenimi in med njimi. Med različnimi pristopi, ki so sledili, je med vidnejšemi, široko priznanimi gotovo koncept organizacijske kulture, ki celostno obravnava procese in ljudi. Organizacijska kultura združuje vidne značilnosti in elemente, kot so struktura, hierarhija, tehnologija, procesi, plače in nagrade, zapisi o politiki, strategiji in viziji podjetja, z nezavednim »načinom dela v organizaciji«. Na organizacijsko kulturo močno vpliva zgodovina organizacije, saj z njenim razvojem posamezniki pridobivajo skupne izkušnje zlasti pri premagovanju skupnih problemov in prilagajanjem na spremenjene okoliščine. Čeprav sestavljajo kulturo posamezniki, je pogosto ne more spreminjati le eden od članov. Kultura je tesno povezana z vodenjem: učinkoviti in uspešni vodnja se mora zavedati prednosti in omejitve kulture lastne organizacije. Nadalje, s delovanjem vodje v skladu s kulturo vodje ne skrbi le za učinkovitost ali inovativnost procesov, temveč tudi v zadovoljstvo vseh sodelujočih, saj jim daje članstvo občutek identitete. Pri oblikovanju kulture imajo ključno vlogo njeni ustanovitelji skupine. Kulturo je mogoče spreminjati tudi v poznejših fazah, vendar zahteva uveljavljanje novih vrednot zaradi mogočih nasprotij z obstoječimi veliko truda in previdnosti. Pomembni so razumevanje vseh članov o vzrokih sprememb, njihova identifikacija z organizacijo in ponotranjenje vrednot in ciljev. Pri tem je v pomoč znanje o osebnostnih tipih njenih članov. Nasprotno kot značaj osebnostni tipi niso popolno genetsko določeni, kar omogoča prilagajanje in nadgrajevanje obstoječih. Nekatere značilnosti, kot sta introverzija in ektraverzija, izvirajo iz značaja, druge razvije človek skozi otroštvo, vzgojo, izobraževanje in podobno. Ker so organizacijska kultura, posameznikove preference ter način dela povezani z vrednotami, jih lahko opazujemo ob njihovi pomoči. Informacije o najštevilčnejših značilnostih članov skupine omogočajo lažje vpeljevanje sprememb organizacijske kulture. Nenazadnje moramo omeniti tudi, da ima osebnostni tip organizacije vpliv na njeno sedanjo kulturo. Skozi čas vpliv osebnostnih tipov upada, večji pomen pa pridobivajo drugi dejavniki. Iz tega lahko sklepamo, da nam znanje o osebnostnih tipih prinaša največ koristi pri vsakodnevnih dejanjih, njihovi rezultati pa bodo kmalu vidni. KLJUČNE BESEDE: management – organizacijska kultura – vodenje – ravni kulture – tipi organizacijske kulture – oblikovanje, spreminjanje in ohranjenje organizacijske kulture – osebnostni tipi – vrednote – poslovna raziskava

55

Abstract Through last three decades scholars have been trying to find the ultimate tool that would help the management to deal with relationships’ with employees and between them. Many different approaches were introduced, among them organizational culture which presents a holistic view on processes and people. It seems to be an issue that combines visible characteristics of organizations like structure, hierarchy, technology, processes, salaries and perks, written statements about policy, strategy and vision with consciousness of »the way things get done around here«. Organizational culture is strongly influenced by the history of the organization as it forms with collective experiences of its members when coping with shared problems and adapting to changing circumstances. Even though the culture is shared and can not be influenced by only one person, culture and leadership are closely connected and interrelated. Effective leadership has to be aware of advantages and constraints of different types of cultures in organizations. More over when leader acts according to its culture it is not only keeping processes highly effective or innovative and bringing best out of people but also providing them feeling of identity and serving their needs. Crucial role in forming culture have founders of the organization, however it is possible to bring changes in later stages of life cycle of the organization. In order to do that leaders have to use subtle ways of introducing and implementing new values without undermining too many of existing ones. It is important not only to share the information why the change is necessary but making employees understand causality, identify with the organization and internalize organizational values and goals. When applying that into practice looking into personality types of subordinates can be helpful insight. Unlike character personality type is not genetically predispositioned though some characteristics (i.e. introvesion/ekstravertion) derive from character. Other develop in early fazes of live with upbringing, education, growing up etc. As culture and personal preferences and way of doing thing depend largely on values both can be observed through them. What is more insight of most common personality type can provide management with the optimal way of implementing change of organizational culture. Another point which should be taken into account is that personality type has its largest impact on current type of organizational type. When projecting importance of different values and goals into future it looses its effect. This means that is very important to be aware of differences and in ways of coping with them. KEY WORDS: management – organizational culture – leadership – levels of culture – organizational culture types – creating, changing and mantaining organizational culture – personality types – values – case study

56

Literatura

1. Cameron, Kim S. in Quinn, Robert E. 1999. Diagnosting and Changing Organiational Culture. Reading: Addinson Wesley.

2. Friedman, Thomas L. 2006. The World is Flat: The Globalized World in the Twenty-First Century. London: Penguin Books.

3. Handy, Charles. 1995. Beyond Cartainty. London: Arrow Books Limited. 4. Handy, Charles. 1994. The age of Paradox. Boston: Harvard Business School

Press. 5. Handy, Charles. 1999. Understanding Organizations. London: Penguin Books. 6. Haralambos, Michael in Holborn Martin. 2001. Sociologija Teme in pogledi

Ljubljana: DZS. 7. Hauc, Anton. 2002. Projektni Management. Ljubljana: GV založba 8. Hofstede, Geerth. 1997. Cultural Constraints in Management Theories. V

Leadership, R. P. Vecchio. Notre Dame: University of Notre Dame. 9. Jung, Carl G. 1963. Psihološki tipovi. Beograd. Kozmos. 10. Jung, Carl G. 1991. Psychological Types. London. Routledge 11. Kotter, John P. 2002. What Leaders really do? V Leadership, R. P. Vecchio. Notre

Dame: University of Notre Dame. 12. Martin, Joanne. 2002. Organizational Culture Mapping the Terrain. Thousands

Oaks: Sage. 13. Mesner Andolšek, Dana. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana: GV založba. 14. Mesner Andolšek, Dana. 1995a. Vpliv kulture na organizacijsko strukturo.

Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 15. Musek, Janek in Pečjak, Vid. 1997. Psihologija. Ljubljana: Educy 16. Ridderstråle, Jonas in Nordström Kjell. 2004. Karaoke Kapitalizem: Vodenje za

Človeštvo. Ljubljana: GV založba. 17. Ridderstråle, Jonas in Nordström Kjell. A. 2001. Ta nori posel: Ko zaigra talent,

kapital pleše. Ljubljana: GV založba. 18. Schein, Edgar H. 2004. Organizational Culture in Leadership. San Francisco:

Jossey-Bass. 19. Quinn, Robert E. 1991. Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes

and Competing Demands of High Performance. New Jersey. Jossey Bass Wiley. 20. Sanchez-Runde, Carlos J. In Andrew M. Pettigrew. 2003. Managing Dualities. V

Innovative Forms of Organizing, A. M. Pettigrew. London: Sage Publications. 21. Senge, Peter, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski in Betty Sue Flowers. 2005.

Presense Exploring Profound Change in People, Organizatons and Society. London: Nicholas Brealy Publishing.

22. Sergiovanni, Thomas J. 1986. Leadership as a Cultural Expression. V Leadership and Organizational Culture. Sergiovanni J. Thomas in Corbally, John E. Chicago: University of Illinois Press.

23. Simmons, A. 2006. The Story Factor. New York: Basic Books 24. Smith, Clayon G. In Vecchio, Robert P. 1997. Organizational Culture and Strategic

Leadership: Issues in the Management of Strategic Change. V Leadership, R. P. Vecchio. Notre Dame: University of Notre Dame.

25. Storch, M. 2005. Taking the Reins. Scientific American Mind 16 (2). 88-89.

57

26. Tavčar, M. 2002. Kultura dežele in organizacij. V Management, S. Možina. Radovljica. Didakta.

27. Treven, S. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV založba 28. Treven, S. 2000. Vpliv kulture na organizacijsko vedenje. Naše Gospodarstvo 46

(2/3). 377–389 Internetni viri

1. Daniels, Michael. 2005. Psychological type. Jungian Psychology [on line] Dostopno na: [http://www.knowyourtype.com/mbti.html]. [20. 3. 2006].

2. Kelley, L. Ross. 2003. Psychological Types (after C.G. Jung & the Briggs-Myers Typology) [on line] Dostopno na: [http://www.friesian.com/types.htm]. [20. 3. 2006].

3. Malik, Fredmund. 2005. Ist Management Kulturabhägig? Management Magazine [on line]. Dostopno na: [http://www.management-magazin.de/koepfe/artikel/0,2828,343456,00.html]. [24. 2. 2005].

4. Martin, R. Charles. 2004. What is MBTItm Instrument. Know your type [on line]. Dostopno na: [http://www.knowyourtype.com/mbti.html]. [20. 3. 2006].

5. McNamara, Carter. 1999. Organizational Culture [on line]. Dostopno na: [http://www.managementhelp.org/org_thry/culture/culture.htm]. [20. 3. 2006].

6. National Defence University. 2006. Organizational Culture. Strategic Leadership in Decision maging [on line]. Dostopno na: http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/strat-ldr-dm/pt4ch16.html]. [20. 5. 2006].

7. Ross, Rainhold. 2006. Cognitive Style Inventory. Personality Pathways [on line] [27. 02. 2006]. Dostopno na: [http://www.personalitypathways.com/type_inventory.html]. [20. 3. 2006].

8. Socionics.com. 2006. Psychological (»personality«) Types. Socionics.com [on line] [19. 03. 2006]. Dostopno na: [http://www.socionics.com/main/types.htm]. [20. 3. 2006].

58

Priloga Priloga 1: Vprašalnik za ugotavljanje značilnosti organizacijske kulture Spoštovani! S sledečim vprašalnikom želim ugotavljati značilnosti organizacijske kulture v vašem podjetju. Nanaša se na dve časovni obdobji. V prvem delu vas prosim, da se osredotočite na obstoječe stanje v podjetju, v drugem delu (vprašanja se ponovijo) pa, da odgovarjate, kakšno naj bi bilo podjetje v prihodnosti. Vsako od šestih vprašanj ima štiri možnosti, ki jim je treba razdeliti 100 točk. Trditve, ki so za vaše podjetje značilnejše, naj imajo več točk kot tiste, ki manj ustrezajo opisu vašega podjetja. Če na primer pri opisu organizacije pri prvem vprašanju najbolj ustreza trditev D, delno drži C, medtem ko se B in A močno razlikujeta, bi na primer lahko točke razdelili tako, da bi dali trditvi A in B 5 točk, trditvi C 30 točk in trditvi D 60 točk. Pri razdeljevanju točk bodite pozorni na vsoto. Za sodelovanje se vam že vnaprej zahvaljujem! Matjaž Brezigar

59

1.del: Vprašanja se nanašajo na obstoječe stanje. 1. Prevladujoče značilnosti Sedaj A Podjetje je osebni prostor. Zaposleni smo kot velika družina.

Zaposleni se osebno vključujemo.

B Podjetje je dinamično in podjetniško okolje, v katerem smo pripravljeni tvegati in prevzemati odgovornost.

C Podjetje poudarja rezultate. Glavna skrb je opravitev naloge. Zaposleni smo tekmovalni in usmerjeni k dosežkom.

D Podjetje je močno strukturirano in kontrolirano okolje. Formalne obveznosti narekujejo delo zaposlenim.

Vsota 100 2. Vodenje v organizaciji Sedaj A Vodenje v podjetju ponavadi vključuje mentorstvo, pomoč in

svetovanje.

B Vodenje v podjetju ponavadi ponazarja podjetniški duh, inovacije in prevzemanje tveganja.

C Vodenje v podjetju ponavadi ponazarja smiselno, agresivno, k rezultatom usmerjeno pozornost.

D Vodenje v organizaciji ponavadi ponazarja koordinacijo, organiziranje in učinkovitost.

Vsota 100 3. Upravljanje z zaposlenimi Sedaj A Za stil managementa v podjetju so značilnia sodelovanje, timsko

delo in soglasje.

B Za stil managementa v podjetju so značilni individualno prevzemanje tveganja, inovacije, svoboda in edinstvenost.

C Za stil managementa v podjetju so značilni medsebojna tekmovalnost, visoka zahtevanja in dosežki.

D Za stil managementa v podjetju so značilne varnost zaposlitve, konformnost, stabilnost in trajnost razmerij.

Vsota 100

60

4. Vezi v organizaciji Sedaj A Podjetje povezujeta zvestoba in medsebojno zaupanje. Predanost

podjetju je zelo pomembna.

B Podjetje povezuje usmerjenost k inovacijami in razvoju. Poudarek je na biti najboljši.

C Podjetje povezuje poudarek na dosežkih in opravljenih ciljih. Agresivnost in zmaga sta pogosto omenjena.

D Podjetje povezujejo pravila in formalnosti. Ohranjanje gladkega poteka procesov je pomembno.

Vsota 100 5. Strateški poudarki Sedaj A Podjetje poudarja razvoj zaposlenih. Prisotno je veliko zaupanje,

odprtost in sodelovanje.

B Podjetje poudarja pridobivanje novih virov in ustvarjanje novih izzivov. Iskanje in preiskušanje novih priložnosti je prihodnost.

C Podjetje poudarja tekmovalnost in dosežke. Doseganje prilagodljivih ciljev in rezultati delovanja na trgu so ključni.

D Podjetje poudarja vztrajnost in stabilnost. Učinkovitost, kontrola in gladek potek so ključni.

Vsota 100 6. Kriteriji uspeha Sedaj A Podjetje razume uspeh kot vsoto razvoja človeških virov, timskega

dela, predanosti zaposlenih in skrbi za zaposlene.

B Podjetje razume uspeh kot proizvodnjo najnovejšega in edinstvenega izdelka.

C Podjetje razume uspeh kot zmago na trgu oziroma premagovanje konkurentov. Vodenje tekmovalne politike na trgu je ključno.

D Podjetje razume uspeh kot učinkovitost. Zanesljiva dostava razultatov, urniki in proizvodnja z nizkimi stroški so ključni.

Vsota 100

61

2. del: Vprašanja se nanašajo na želeno stanje v prihodnosti. 1. Prevladujoče značilnosti Sedaj A Podjetje je osebni prostor. Zaposleni smo kot velika družina.

Zaposleni se osebno vključujemo.

B Podjetje je dinamično in podjetniško okolje, v katerem smo pripravljeni tvegati in prevzemati odgovornost.

C Podjetje poudarja rezultate. Glavna skrb je opravitev naloge. Zaposleni smo tekmovalni in usmerjeni k dosežkom.

D Podjetje je močno strukturirano in kontrolirano okolje. Formalne obveznosti narekujejo delo zaposlenim.

Vsota 100 2. Vodenje v organizaciji Sedaj A Vodenje v podjetju ponavadi vključuje mentorstvo, pomoč in

svetovanje.

B Vodenje v podjetju ponavadi ponazarja podjetniški duh, inovacije in prevzemanje tveganja.

C Vodenje v podjetju ponavadi ponazarja smiselno, agresivno, k rezultatom usmerjeno pozornost.

D Vodenje v organizaciji ponavadi ponazarja koordinacijo, organiziranje in učinkovitost.

Vsota 100 3. Upravljanje z zaposlenimi Sedaj A Za stil managementa v podjetju so značilnia sodelovanje, timsko

delo in soglasje.

B Za stil managementa v podjetju so značilni individualno prevzemanje tveganja, inovacije, svoboda in edinstvenost.

C Za stil managementa v podjetju so značilni medsebojna tekmovalnost, visoka zahtevanja in dosežki.

D Za stil managementa v podjetju so značilne varnost zaposlitve, konformnost, stabilnost in trajnost razmerij.

Vsota 100

62

4. Vezi v organizaciji Sedaj A Podjetje povezujeta zvestoba in medsebojno zaupanje. Predanost

podjetju je zelo pomembna.

B Podjetje povezuje usmerjenost k inovacijami in razvoju. Poudarek je na biti najboljši.

C Podjetje povezuje poudarek na dosežkih in opravljenih ciljih. Agresivnost in zmaga sta pogosto omenjena.

D Podjetje povezujejo pravila in formalnosti. Ohranjanje gladkega poteka procesov je pomembno.

Vsota 100 5. Strateški poudarki Sedaj A Podjetje poudarja razvoj zaposlenih. Prisotno je veliko zaupanje,

odprtost in sodelovanje.

B Podjetje poudarja pridobivanje novih virov in ustvarjanje novih izzivov. Iskanje in preiskušanje novih priložnosti je prihodnost.

C Podjetje poudarja tekmovalnost in dosežke. Doseganje prilagodljivih ciljev in rezultati delovanja na trgu so ključni.

D Podjetje poudarja vztrajnost in stabilnost. Učinkovitost, kontrola in gladek potek so ključni.

Vsota 100 6. Kriteriji uspeha Sedaj A Podjetje razume uspeh kot vsoto razvoja človeških virov, timskega

dela, predanosti zaposlenih in skrbi za zaposlene.

B Podjetje razume uspeh kot proizvodnjo najnovejšega in edinstvenega izdelka.

C Podjetje razume uspeh kot zmago na trgu oziroma premagovanje konkurentov. Vodenje tekmovalne politike na trgu je ključno.

D Podjetje razume uspeh kot učinkovitost. Zanesljiva dostava razultatov, urniki in proizvodnja z nizkimi stroški so ključni.

Vsota 100