organizaciones: nuevos retos, nuevos diseÑos

Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la EmpresaVol. 9, W 1,2003, pp. 49-66. ISSN: 1135-2523

ORGANIZACIONES: NUEVOS RETOS, NUEVOS DISEÑOS

Adame Sánchez, C.Universidad de Valencia

RESUMEN

El presente trabajo realiza un acercamiento crítico a varias propuestas teóricas que sobrediseño organizativo han planteado diversos autores y que, en la actualidad se están presentandocomo portadoras de mejoras para las empresas que los utilizan. Se analiza, para cada una de ellas,las implicaciones positivas y negativas que conlleva la aplicación de estos diseños evolucionados.Por último se lleva a cabo una síntesis de las propuestas mostrando las relaciones existentes entrelas mismas.

PALABRAS CLAVE: Organización, Estructura, Diseño organizativo, Nuevos diseños, Evolución,Estructura divisional.

ABSTRACT

In this paper we make a critical approach to various proposal of organizational design, de-veloped by different authors, and that nowadays are presented as províng beneficial to the firms us-ing them. in addition, we show the positive and negative implications of utilization these organiza-tional forms. Finally, we synthesize the different proposals showing the existing relationshipsamongthem.

KEYWORDS: Organization, Structure, Organization design, New forms, Evolution, m-formo

INTRODUCCIÓN

En los últimos años, hemos podido observar que el diseño de las organizaciones ha evo-lucionado hacia planteamientos más flexibles y adhocráticos, con una clara tendencia hacia ladescentralización: las empresas han descubierto que desarrollar y articular una estructura orga-nizativa de forma temprana puede conducir a una posición ventajosa para la empresa que laincorpore (Miles y Snow, 1984).

Dado el interés que siempre ha tenido el tema del diseño de organizaciones en la litera-tura sobre management y la gran cantidad de publicaciones que le caracterizan, hemos creídointeresante y de utilidad la realización de un trabajo que tuviera los siguientes objetivos: elestudio de algunas de estas nuevas formas de diseño y el establecimiento de puntos de contactoentre los modelos presentados. Los autores estudiados se han ordenado basándonos en losaspectos macro y microorganizativos de sus modelos.

EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES SEGÚN C. HANDY

Iniciamos el presente trabajo con los planteamientos de C. Handy que es, de los autoresrevisados, el que presenta aspectos más generales y también más difusos en su análisis. Esteautor plantea tres nuevas formas organizativas, que atienden fundamentalmente a aspectosmacroorganizativos y que son: la organización en trébol, la organización federal y la triple 1.

La organización en trébol estaría compuesta por tres grandes áreas u hojas: en la prime-ra de ellas se halla el núcleo profesional, que es donde se encuentran todas las actividades queson propias y únicas de la empresa. Está compuesto por un conjunto de directivos que tienen

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una importancia esencial para la empresa y por trabajadores muy cualificados. La segunda hojaes la subcontratación, ya que todo el trabajo no esencial para la organización se contratará fuerade la misma a otras empresas o a trabajadores independientes, especialistas en esas tareas yque, por lógica, serán capaces de realizarlas con un menor coste. La tercera hoja del trébolcorresponde a la fuerza de trabajo flexible compuesta por trabajadores a tiempo parcial y/otrabajadores temporales, que se incluirán en la organización en función de las necesidades de laproducción (Handy, 1992).

Habría también, como puede observarse en la figura 1, una cuarta hoja que correspondeal trabajo que se traspasa a los clientes (como el autoservicio de una gasolinera, el self-serviceen un restaurante, etc.). No es una hoja propiamente dicha porque la empresa no paga por estetrabajo, pero es importante tenerla en cuenta ya que permite disminuir los costes de la organi-zación.

Figura 1: La Organización en Trébol

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TRABAJO DE LOS 'CLIENTES ,,,

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Fuente: Elaboración Propia

El segundo tipo de estructura planteada por Handy es la organización jéderal, que esuna variante evolucionada de la empresa divisional, ya que se basa en la coalición de cuasiem-presas (Bueno, 1996). A su vez, cada una de las unidades descentralizadas podría estar estruc-turada en forma de trébol (figura 2).

El término y conceptos fundamentales provienen del ámbito político. No obstante "laperspectiva de aplicar los principios políticos a los asuntos de gestión tiene mucho sentido dadoque muchas de las organizaciones actuales son consideradas de forma creciente más comominisociedades que como sistemas interpersonales" (Handy, 1997, p. 33). El federalismo su-pone una variedad de grupos que trabajan juntos bajo un objetivo común, con alguna identidadcompartida, por lo tanto los principios integradores de esta organización serán los objetivos, lamisión y la cultura. No es una organización descentralizada sin más, una simple estructura pordivisiones, ya que esto supondría otorgar un excesivo poder al núcleo directivo, a la vez quededicar escasa atención a las necesidades locales y al conocimiento y contacto con los merca-

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dos en los que opera la empresa (Handy, 1993( Muy al contrario, el federalismo supone queel proceso está invertido y el poder del centro es otorgado por la periferia.

Figura 2: La Organización Federal

Fuente: Elaboración Propia

Sin embargo, la descentralización entendida de forma clásica implica que los centrosdelegan ciertas labores o deberes en la periferia pero mantienen el control general. El centro esquien delega, toma la iniciativa y dirige. "Las organizaciones federales, son organizacionesinversas en cuanto que la confianza, la iniciativa, la dirección y la energía provienen mayor-mente de las unidades (descentralizadas)" (Handy, 1992, p. 102). El papel que le queda al cen-tro es el de coordinador, consejero o asesor, no el de controlo el de director. Esto es así porqueeste tipo de estructuras se rigen por el principio de subsidiariedad que supone que el centronunca debería asumir tareas que puedan ser realizadas por unidades más pequeñas. Así que unade las características del federalismo sería la no-centralización que se guiaría por el principiode subsidiaridad frente al concepto tradicional de descentralización (Handy, 1996).

Todavía no hay muchas corporaciones que adopten esta estructura de forma pura, pues-to que el federalismo no suele ser una decisión que muchas organizaciones tomen libremente,sino que han de asumir forzosamente. Al principio, la empresa debido a su crecimiento y diver-sificación, se fragmenta en divisiones lo que le permite reducir su tamaño y disminuir la com-plejidad e incertidumbre. Surge de esta forma la empresa divisional o M-Form (Peris et al.,1995, Peris, 1995). En la organización divisional existe una Oficina General que centralizatodas las actividades de supervisión de las unidades o divisiones mediante un control financie-ro-contable y otro descriptivo de carácter organizativo que tiene entre otras funciones la deevitación del comportamiento oportunista. Además, la Oficina General es quien delega la capa-

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cidad de tomar decisiones a las partes existiendo la posibilidad de que pueda intervenir en losniveles operativos aunque de forma excepcional.

La necesidad de delegar la toma de decisiones en tareas más complejas y/o correspondien-tes a trabajo creativo o de mayor cualificación (Peris, 1995; Moreno y Peris, 1998), lleva comoconsecuencia su evolución hacia la descentralización. El núcleo de las organizaciones no puedeenfrentarse a la inundación de información que proviene de las operaciones descentralizadas, asíque el centro debe ceder poder y capacidad de decisión a la periferia, dándose así los primerospasos hacia el federalismo. Se produce un cambio desde una perspectiva de necesidad de supervi-sión absoluta y control del oportunismo hacia el establecimiento de planteamientos más propen-sos a la participación, en el que se mantendría, en una menor medida, el control descriptivo decarácter organizativo y se incorporaría un control basado en la socialización, lo que supone unacercamiento hacia la empresa federal donde, consecuencia de todo lo anterior, hay una propen-sión al surgimiento de la racionalidad orgánica que tiene sus bases en la confianza, los objetivoscomunes, el aprendizaje conjunto y en la posibilidad de desarrollar al máximo las capacidades dela organización (peris, et al., 1995). De esta manera, el federalismo aparece porque permite darrespuestas a todas esas presiones, equilibrando el poder entre el centro de la organización, loscentros de especialización y los centros de la actividad (Handy, 1996). Los centros de las organi-zaciones federales permanecen dispersos durante la realización de las actividades: mantienencontactos constantes y fluidos pero no necesitan estar fisicamente juntos. Por lo tanto, para poderhablar realmente de estructura federal eficaz, la delegación requiere estar basada en la confianza,en una misión y unos valores compartidos, como ya hemos comentado anteriormente.

El concepto de federalismo es especialmente apropiado en la actualidad, puesto que"propone una forma de enfrentarse a las paradojas del poder y el control, es decir: la necesidadde hacer que las cosas sean grandes, manteniéndolas pequeñas; de fomentar la autonomía de-ntro de determinados límites; de combinar la variedad con el objetivo compartido" (Handy,1993, p. 40). En esta línea estaría también la necesidad de las empresas de pensar global yactual local, ya que, como dice Perlmutter (1969) las empresas filiales son partes de un conjun-to enfocado a objetivos mundiales a la vez que locales y en el que las mismas aportarían sucontribución a la empresa como un todo. En el caso de la empresa federal esta situación ha sidodenominada por algunos autores (O'Toole y Bennis, 1992), como el dilema de /slandia: tenerque elegir entre las ventajas de la autonomía de un pequeño país (o de actuar como una empre-sa local) y los beneficios de las economías de escala de ser un país (o empresa) grande. Elfederalismo anula esta falsa dicotomía ya que admite perseguir la innovación, el autogobiemoy la autonomía, al mismo tiempo que permite disfrutar de las ventajas de una coordinaciónefectiva, de las economías de escala' y la protección de la libertad de las partes que sólo elpluralismo puede proporcionar.

El último tipo de organización que Handy esboza es la Organización Inteligente o laOrganización Triple 1, que en realidad está en la base de cualquiera de los modelos que vamosa exponer, es decir, todos los diseños de organizaciones estudiados son organizaciones inteli-gentes. Para que se pueda dar este aprendizaje y hablemos de empresas inteligentes han dedarse tres ingredientes: inteligencia, información e ideas' o lo que él denomina "la triple 1" quepuede ser representada mediante la siguiente fórmula: 13 = VA; donde: 1= Representa la Inte-ligencia (en las personas y los sistemas), Información e Innovación; y VA= Valor agregado. Detal manera que, una organización inteligente obtiene valor añadido al combinar la informacióncon el conocimiento o inteligencia de sus miembros y sistemas para obtener innovación.


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Este tipo de organización pone de manifiesto la importancia de desarrollar la inteligen-cia en las personas y en las máquinas, de conseguir el aprendizaje organizativo junto al indivi-dual consiguiendo una organización donde la gente expande continuamente su aptitud paracrear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamien-to, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende aaprender en conjunto (Senge, 1992): significa tanto la organización que está en aprendizajecontinuo como la organización que estimula el aprendizaje de las personas que forman parte dela misma. En este tipo de organizaciones, la dirección de personas va más orientada a ofrecer alos empleados oportunidades de desarrollar sus propias habilidades que a controlar sus actua-ciones. En estas circunstancias la educación se convierte en una inversión, la amplia experien-cia en un valor, y la lealtad a la empresa en algo que ésta debe ganarse y no sólo exigir a susempleados. Se valorará la iniciativa individual basada en el apoyo de la corporación. Todo ellonos lleva a afirmar que, evidentemente, en este tipo de organización, la importancia de lasprácticas utilizadas para dirigir y desarrollar a los recursos humanos es incuestionable.

Ahora bien, pese a las aportaciones que suponen los modelos planteados por Handy te-nemos que plantear ciertas críticas:

A nivel global:

Su visión y exposición de sus teorías es poco ponderada, hace afirmaciones tajantes y decarácter absoluto que no siempre son acordes a la realidad de las empresas que es mu-cho más compleja y dificil de simplificar.

Su enfoque sólo permite su utilización parcial ya que es útil para explicar un tipo deempresas pero no todas.

No da explicaciones acerca de cómo se produce el cambio que propone en las empresas,sino que da por hecho que se realiza sin más y que siempre debe producirse.

Al no realizar un examen exhaustivo de las consecuencias que pueden provocar loscambios en las empresas que él predica tampoco se plantea que puedan producirse dis-funciones debidas a los mismos, y este hecho debería ser contemplado.

Existe interés por el tema de recursos humanos pero no profundiza ni explica comoimplantar las acciones que plantea con respecto a los mismos.

Descuida un aspecto esencial para la construcción de su propio razonamiento: el hechode que los fenómenos que explica tienen como una de sus causas fundamentales la ma-yor complejidad de los productos y servicios en muchas industrias de los mercados con-temporáneos, y ello implica una mayor necesidad de trabajo cualificado, que a la vezrequiere nuevas formas organizativas en las que la inteligencia y la descentralizaciónson requisitos indispensables (Peris et al. 1995).

A nivel específico:

En la organización en trébol no hace una aproximación analíticamente correcta a laextemalización de actividades por parte de la empresa, ya que ésta debería apoyarse enlos conceptos básicos de la teoría de Costes de Transacción.


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En la explicación de la génesis de la organización federal plantea que el núcleo se redu-cirá pero no explica con detalle que entiende por núcleo en este tipo de organización,por quién está compuesto y porqué razón se reduce.

También en el caso de la organización federal habría que hacer una matización y es quela posibilidad de su creación va a depender en gran manera del sector y el tipo de pro-ducto que elabore la empresa. Así, es más lógico pensar que la empresa decidirá des-arrollar esta estructura si realiza productos muy diversos que requieren un tipo de traba-jador muy cualificado en un sector donde la competencia sea elevada y la rapidez pararesponder a las demandas del mercado sea una variable muy significativa.

GALBRAITH Y LA ORGANIZACIÓN LATERAL

El planteamiento de este autor es uno de los más sugerentes y rigurosos (Femández,1999). Plantea que las organizaciones cambian y evolucionan en su diseño organizativo paraadaptarse al incremento en la cantidad e incertidumbre de la información necesaria para des-arrollar las tareas. Propone la hipótesis de que los cambios observados en las formas organiza-tivas son el resultado de las diferencias en las estrategias de la organización para aumentar suhabilidad para planificar con anticipación, aumentar su flexibilidad ante situaciones no previs-tas, y, en su caso, aceptar disminuir el nivel de actuación en la empresa. La estrategia elegidaserá aquella que su coste relativo sea menor (Galbraith, 1973, 1994; Galbraith y Shoemaker,1982). Al incrementar la incertidumbre sobre la tarea, incrementa el número de situaciones querequieren de decisiones que sean adoptadas por la dirección y, por 10 tanto, la cantidad de in-formación que ha de ser procesada por la misma, lo que lleva a una saturación que provocaineficiencia. Galbraith plantea dos posibles soluciones al problema: bien reducir la necesidadde procesamiento de la información creando recursos holgados" y grupos de funcionamientoautónomo (Galbraith, 1973); o bien, aumentando la capacidad de procesamiento de la informa-ción (Galbraith, 1993) creando y mejorando los sistemas de información mediante la creaciónde redes de comunicación a través del ordenador o creando organizaciones laterales. El que seelija una estrategia de diseño u otra depende de los costes relativos de las otras tres estrategiaspara manejar la sobrecarga de información. De todas las propuestas de Galbraith vamos a estu-diar en profundidad la última de ellas ya que es la más compleja y completa.

En el caso de la creación de la organización lateral, Galbraith plantea el desarrollo decapacidades laterales en la organización como modo de mejorar la toma de decisiones en lamisma. Aunque el planteamiento es útil en casi todo tipo de organización, también es ciertoque tiene un mayor impacto para organizaciones que posean un gran tamaño, con numerososproductos relacionados y que operan en múltiples y diferentes mercados. Para este tipo decorporaciones el hecho de incorporar las formas laterales que vamos a exponer se vuelve fun-damental como forma de evitar el Síndrome del Dinosaurio (Lawler y Galbraith, 1994), esdecir, para conseguir prevenir su anquilosamiento y de esa forma mantener su flexibilidad paradar respuestas rápidas y adecuadas a los complejos e impredecibles requerimientos del entorno.

Para ello defiende la importancia de generar capacidades organizativas como fuente ori-ginaria de ventajas competitivas en la organización basándose en el declive de algunas de lasfuentes tradicionales de ventaja competitiva (acceso a la tecnología, economías de escala, etc.),

el incremento producido en la importancia e investigación realizada en activos intangibles y elaumento de rivalidad en los mercados.


Organizaciones: nuevos retos, nuevos diseños

Para el desarrollo de esas capacidades organizativas surge la organización lateral, que es"un mecanismo para descentralizar la toma de decisiones de la Dirección General, mediante larecreación de la organización en un microcosmo" (Galbraith, 1994 p. 6). También la definecomo "un mecanismo para coordinar actividades donde parte de las tareas se realizan en dife-rentes unidades organizativas" (Galbraith, 1994 p. 12). Por lo que concluiremos que la organi-zación lateral es un mecanismo que permite coordinar actividades realizadas en distintasunidades organizativas mediante la descentralización de la toma de decisiones. Consiste enreunir a representantes de las unidades organizativas implicadas en un determinado problema,para resolverlo. De esta forma, la Dirección General podrá descargarse de ese tipo de decisio-nes y dedicar su tiempo a cuestiones más importantes. No es en sí una propuesta de un nuevotipo de estructura organizativa aunque, como veremos, si se decide incorporarla supone impor-tantes cambios en el diseño de la organización.

La organización lateral tiene una serie de ventajas. La primera es que, en general, in-crementa la capacidad de toda la organización para tomar más decisiones, más a menudo, yteniendo en cuenta más variedad de aspectos o dimensiones. La segunda, que permite liberartiempo de la dirección para que ésta pueda tomar decisiones más importantes o de carácter másestratégico. Esto además supone ventajas adicionales, ya que esta descentralización a través dela incorporación de la organización lateral permite poseer una perspectiva doble a la hora de latoma de decisiones y, al permitir que la implementación sea realizada por los mismos que deci-den, incrementa la motivación de esas unidades laterales. Pero la incorporación de capacidadeslaterales también conlleva una serie de desventajas o costes. Una de ellas es que no siempreuna decisión tomada de forma descentralizada es mejor que aquella que se tomaría de formacentralizada. Otra desventaja es que, al ser las personas implicadas en la toma de decisiones lasmismas que deben mantener, al menos en parte, contactos directos con mercados, clientes yproductos, el tiempo que dediquen a comunicarse con las unidades es tiempo no gastado encontactos directos.

La organización lateral está compuesta por mecanismos formales, informales e integra-dores, que son de carácter acumulativo; es decir, la utilización de nuevos mecanismos se suma-rá a los ya incorporados anteriormente. Los tipos y cantidades de organización lateral a incor-porar dependerán del tiempo para responder y la dificultad para encontrar la solución. Cadacategoría que se añade en la organización lateral es más compleja y por ende más costosa eco-nómicamente que las anteriores. Al diseñar la estructura organizativa se ha de tener en cuentaeste punto e incorporar organización lateral hasta el nivel donde los beneficios de su incorpora-ción no sean inferiores a los costes de su utilización. La incorporación comenzará por la orga-nización lateral informal puesto que es la manera más fácil, sencilla y económica de descentra-lizar la toma de decisiones. Su funcionamiento sería el siguiente: los directivos y los diferentesniveles de personal de la organización se darían cuenta de una situación importante y de formaespontánea colaborarían para resolverla. La dirección general puede estar informada pero gene-ralmente no se implicará en la toma de decisiones. Está compuesta por una serie de accionescomo son: la rotación interdepartamental, la colocación fisica conjunta, creación de redes in-formáticas, realización de reuniones y eventos interdepartamentales, creación de estructurasdepartamentales reflejas y establecimiento de sistemas de recompensas y de control adecuados.

Cada organización decidirá cuál o cuáles llevar a cabo, e incluso si sería recomendable la in-corporación de todas ellas ya que su coste, en ningún caso, será excesivo.


Adame Sánch(!Z- C.

Si la dificultad del problema a resolver aumenta, los requerimientos de la estrategiatambién aumentarán demandando más coordinación lateral, es entonces cuando la organizaciónlateral informal se convierte en insuficiente para dar respuesta a esas demandas y, por lo tanto,incorporaríamos los grupos formales. De esta forma la organización lateral se convierte en másformal cuando la dirección de la empresa asume un papel más activo. Los grupos formalespueden ser de tres tipos: simples, multidimensionales y jerárquicos, en función del menor omayor grado de coordinación que requiera la situación. Se denominan grupos formales simplescuando la agrupación sólo responde a un tipo de programa o a un sólo tipo de necesidad. Apa-recen los grupos formales multidimensionales cuando la agrupación se vuelve más compleja yaque deben coordinarse múltiples y diferentes programas. Por último dentro de los grupos for-males estarían los grupos jerárquicos que aparecerían cuando la dificultad de coordinación estodavía mayor y no se puede conseguir simplemente por el contacto entre los grupos y es enese momento, cuando se necesita crear un grupo en un nivel superior que se encargue de latarea de coordinar a los demás grupos. Éste steering group' puede resolver conflictos de losdiferentes grupos que se dedican a una única dimensión -como por ejemplo, atención a clien-tes- equilibrando las responsabilidades entre los distintos grupos. Su creación duplica los costesya que hemos añadido otro grupo por encima de los anteriores para su coordinación. La tareadel diseñador es armonizar los requerimientos de la estrategia y controlar que el diseño organi-zativo provea de mayores beneficios a la organización que los costes que supone incorporarlo ala misma.

Si aún tampoco fuera suficiente con el nivel anterior, Galbraith propone la incorpora-ción de mecanismos integradores que es la forma más compleja y costosa de organizaciónlateral (Galbraith, 1994). Este rol puede ser desempeñado bien por una persona o cuando esnecesario se puede crear un departamento integrador. En algún momento, los grupos requierenalguna persona que asuma el papel de movilizador y coordinador a tiempo completo para re-solver los conflictos entre las diferentes unidades organizativas. Este líder es denominado inte-grador (Lawrence y Lorsch, 1967). Este papel en la organización recibe nombres como direc-tor de proyecto, director de programa, director de producto, director de marca, entre otros. Son"como directores generales en pequeño, dirigiendo una porción de los problemas y de las res-ponsabilidades del director general" (Galbraith, 1994 p. 39). Son necesarios cuando el númerode decisiones requeridas por la estrategia demanda más capacidad de decisión del directorgeneral. El papel de la Dirección General es entonces dividido y delegado hacia algunos direc-tores generales parciales. Estos integradores guiarán a los grupos en sus actividades convir-tiéndolos en grupos laterales. Otra importante característica es que los integradores ejecutan supapel sin ninguna autoridad formal, por lo tanto, es muy importante su capacidad de liderazgo(Mohnnan, 1993; Galbraith, 1994). Estas ideas enriquecen de manera importante las aportacio-nes sobre los mecanismos de coordinación lateral que propone Mintzberg (1979), sobre todocuando establece los vínculos laterales.

Esta organización lateral, con los diferentes mecanismos que hemos descrito, sedesarrolla dentro de los ámbitos que requieren coordinación lateral y que pueden ser de tresdiferentes tipos o estrategias: a) coordinación de funciones dentro de una unidad de negocio; b)coordinación entre las distintas unidades de negocio dentro de la empresa y, e) coordinacióninternacional a través de países.

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Orgallizaciol1es: nuevos retos, nuevos diseños

Figura 3: Estrategias de coordinación lateral y tipo y cantidad de organizaciónlateral que requieren

Estrategia de negocio Estrategia corporativa Estrategia Organización LateralPoca diversidad! Alta diversidad! Internacional OrganizaciónVelocidad lenta Poco valor añadido Poca Integración global Informal

y Dispersión ¡

j j j GruposFormales

¡Mucha diversidad! Poca diversidad! Mucha Integración IntegradoresVelocidad rápida Alto valor añadido Global y Dispersión

Fuente: Galbraith (1994, p.41).

En la figura 3 se puede observar la relación de estas estrategias con la coordinación y laorganización lateral. Así para cada una de las estrategias de coordinación lateral y en funciónde la existencia de alta o baja diversidad y velocidad en el caso de la coordinación de funcionesdentro de una unidad de negocio, poco o mucho valor añadido y diversidad en el caso de coor-dinación entre las distintas unidades de negocio dentro de una empresa o poca o mucha inte-gración y dispersión global si hablamos de coordinación internacional a través de los países,necesitaremos más o menos organización lateral.

Mención aparte requiere la organización distribuida. La organización distribuida es untipo especial de organización lateral en el cual se plantea otra vez el problema de la descentra-lización. Una organización divisional se convierte en distribuida cuando, por necesidades de laestrategia o debido a las condiciones de la organización, las actividades de la Oficina Generalson descentralizadas para ser realizadas en las divisiones. La división tendrá, por lo tanto, unaresponsabilidad doble, ya que se encargará de realizar una parte de la misión global a la vezque ha de realizar sus propias actividades. Es decir, si una división tiene una habilidad o unconocimiento superior en alguna de las actividades que la Oficina Corporativa realiza de formacentralizada, lo que se hace es, que esa división se responsabilice de realizar esa actividad parasí misma y para toda la corporación, dejando de ser realizada por la Oficina Corporativa.

Galbraith comenta algunas de las ventajas que tiene la organización distribuida (Gal-braith, 1994, pp. 110-111): con ella la empresa puede mantener su tamaño a la vez que se rela-ciona de forma cercana al cliente mejorando su experiencia y sensibilidad; además tiene comoresultado una tendencia hacia la reducción del staff de la organización, puesto que ahora supapel no es igualmente necesario al ser realizadas las tareas por las diferentes unidades corpo-rativas; otro factor importante es que supone un incremento de la flexibilidad organizativasobre todo cuando se pasa de una organización simple a una multidimensional; y por último,permite incrementar la motivación de las unidades corporativas, al darles mayor independenciay responsabilidad.

No obstante, a todas las ventajas comentadas hay que añadir algunos inconvenientescomo es el hecho de la pérdida de la neutralidad de los servicios prestados. Al hacerse respon-sable una unidad local de una actividad global, puede perderse cierto grado de neutralidad queantes estaba asegurado, ya que la Oficina General prestaba un servicio estándar a todas las


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unidades, lo que provocaba un efecto de igualdad entre las mismas. Al distribuirse las activida-des entre las divisiones puede presentarse un comportamiento oportunista por parte de la uni-dad encargada de prestar este servicio, puesto que nada ni nadie le impide servirse primero a símisma y cubrir mejor sus necesidades que las del resto de las divisiones. Otro aspecto negativoa tener en cuenta es que existen actividades que al ser descentralizadas y ser desarrolladas poruna división, podrían perder parte de su efectividad debido a que quizá falte, en alguna medida,la perspectiva global y a largo plazo propia de la Oficina Corporativa. Estas situaciones ex-puestas pueden ser resueltas si a través de la organización distribuida incorporamos a la OficinaGeneral un papel de coordinación y control de los servicios. Estas actividades, entre otras, sonlas que dan sentido al modelo de organización distribuida y permiten a la Oficina Corporativaañadir valor a la empresa.

En resumen, las formas laterales representan un compromiso acumulativo para la coor-dinación lateral. Situaciones sencillas requerirán sólo un tipo de organización lateral informal.Si pueden alcanzarse resultados satisfactorios utilizando una forma sencilla, la organizaciónpuede detenerse en la organización informal (más espontánea) sin tener necesidad de desarro-llar más mecanismos de coordinación. Otras estrategias que tienen consecuencias más comple-jas sobre la organización, requerirán de grupos laterales formales que se añadirán a los lateralesinformales. Y, fmalmente, los integradores pueden ser requeridos para actuar como líderes delos grupos laterales, sean formales o informales. Los integradores son, de los diferentes tiposde organización lateral, los más costosos y dificiles. Sin embargo, son necesarios para muchasdimensiones exigentes de la estrategia, como cuando es necesario comprimir los plazos tempo-rales y para alcanzar la integración global. Cuando la organización opera en muchos mercadosy con numerosos productos, una propuesta correcta será que se convierta en una organizaciónlateral distribuida, en la que las divisiones realizarán una doble tarea gestionando una actividadde ámbito global y a la vez, continuando con sus tareas habituales.

Entre las críticas que se han realizado a estos modelos de Galbraith cabe destacar laplanteada por Joyce, McGee y Slocum (1997), sobre el hecho de que la organización lateralviola algunos de los principios de management más clásicos como son la unidad de mando o lacadena de mando al generar relaciones de autoridad y responsabilidad confusas. Se ha demos-trado que una consecuencia de lo anterior es que los individuos que trabajan en organizacionesque han incorporado la organización lateral, al tener que responder de su actuación a variaspersonas y trabajar en proyectos a la vez que realizando su actividad habitual suelen tener con-ductas disfuncionales destacando entre ellas el estrés, ambigüedad de rol, sobrecarga de rol,absentismo y baja performance (Ford y Randolph, 1992; Bums y Wholey, 1993; Joyce, McGeey Slocum, 1997).

En cuanto a la organización distribuida como forma de organización lateral que es, yahemos destacado alguno de sus inconvenientes que el propio Galbraith recoge como son lapérdida de neutralidad de los servicios, de visión y del compromiso global y a largo plazo máspropio de la Oficina Corporativa que de las unidades locales. Otra crítica que también deberealizarse al trabajo de Galbraith, y en general, a buena parte de los trabajos clásicos sobrediseño organizativo, es la falta de atención a la complejidad originada en la cualificación deltrabajo necesario para elaborar el producto. Esto puede ser una fuente de complejidad querequiera organización lateral que no está presente en la obra de Galbraith.

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LA ORGANIZACIÓN HIPERTEXTO DE NONAKA y TAKEUCm

La última propuesta estudiada en este trabajo es la planteada por Nonaka y Takeuchi.Para ello parten de un modelo de creación de conocimiento desarrollado por ellos y que bási-camente plantea que el conocimiento se crea y se disemina en la organización mediante lainteracción dinámica entre los individuos lo cual permite la transformación de conocimientotácito en conocimiento explícito y viceversa, emergiendo de este ciclo continuo una espiral deconocimiento. Plantea cuatro posibles modalidades de conversión del conocimiento: socializa-ción (de conocimiento tácito a conocimiento tácito), extemalización (cuando el conocimientotácito se convierte en conocimiento explícito), combinación del conocimiento (de explícito aexplícito) y por último la intemalización (cuando el conocimiento explícito es convertido enconocimiento tácito).

El modelo de creación de conocimiento planteado requiere de un tipo de managementdeterminado para gestionarlo. Nonaka y Takeuchi, tras analizar los estilos de dirección impe-rantes, concluyen que el más adecuado es el modelo Middle-Up-Down que posee como carac-terística más distintiva la importancia concedida a los mandos intermedios como dinamizado-res, ya que el conocimiento es creado por los directivos intermedios, a menudo líderes de ungrupo, a través de un proceso de conversión en espiral implicando tanto a la cumbre como a labase de la organización.

La creación de conocimiento tiene implicaciones no sólo en el proceso de managementsino que también tiene profundas implicaciones en la estructura organizativa. A medida que elconocimiento y la innovación se convierten en ejes centrales del éxito competitivo, no deberesultar sorprendente la creciente insatisfacción con las estructuras organizativas tradicionales,poco útiles a este respecto.

Según estos autores, una empresa necesita de una estructura adecuada que le facilite lageneración de conocimiento dentro de la organización y esa es, a su juicio la organizaciónhipertexto. La organización hipertexto está formada por varios niveles o contextos interconec-tados. Generalmente, estableceremos tres capas: el sistema empresa o estrato burocrático, losequipos de proyectos y la base de conocimiento.

Figura 4: La Organización Hipertexto

Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1995, p.169

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Adal11e Sál1chez, e

El nivel central es el sistema empresa o estrato burocrático, en el cual se llevan a cabolas operaciones rutinarias. Dado que, como ya hemos acordado, una estructura burocrática esapropiada para llevar a cabo el trabajo rutinario eficientemente, este nivel está conformadocomo una pirámide jerárquica (véase figura 4). Este estrato burocrático es el más apropiadopara acumular conocimiento operativo (vía internalización) y conocimiento sistemático (víacombinación).

El nivel superior es el equipo de proyectos dónde múltiples equipos se ocupan de activi-dades creadoras de conocimiento tales como el desarrollo de nuevos productos. Los miembrosdel equipo provienen de diferentes unidades de la empresa y se asignan exclusivamente a unequipo hasta que el proyecto se culmina.

Esta asignación exclusiva convierte a los equipos de proyectos en organizaciones para-lelas. Mientras pertenecen al equipo de proyecto, sus miembros tienen estatus de directivo ysólo tienen por encima a los directivos de la oficina corporativa. Los equipos de proyectosproporcionan otro contexto que permite a los miembros de la organización observar el contextoorganizativo tradicional (existente en el estrato burocrático) desde otra perspectiva. Una vezque el equipo fmaliza la tarea sus miembros vuelven a la organización y hacen un inventariodel conocimiento creado o adquirido durante su tiempo de permanencia en el equipo de proyec-to. El inventario incluye tanto los éxitos como los fracasos, los cuales son documentados yanalizados. Después de recategorizar y recontextualizar el nuevo conocimiento adquirido, losmiembros del equipo vuelven al nivelo estrato del sistema de negocios y se dedican a las ope-raciones rutinarias hasta que sean llamados de nuevo para otro proyecto. Por lo tanto, el conte-nido de conocimiento acumulado en el estrato burocrático es distinto del generado en el equipode proyecto. Si el primero era más proclive a la combinación y la internalización, el equipo deproyecto genera conocimiento comprensible (vía socialización) y conocimiento conceptual (víaexternalización).

En la parte inferior de la figura, envolviendo a los otros dos estratos, está el nivel basede conocimiento donde el conocimiento organizativo generado en los anteriores niveles esrecontextualizado en la forma de conocimiento que tenga más sentido para el conjunto de laorganización. Este nivel no existe como una entidad organizativa real sino arraigada en la tec-nología, en la visión de empresa y la cultura organizativa. La visión corporativa proporciona ladirección en la cual la empresa debería desarrollar sus productos o tecnología, y clarifica elmarco en el cual se quiere actuar. La cultura organizativa orienta los pensamientos y las accio-nes de cada empleado. Mientras la visión corporativa y la cultura organizativa proporcionan labase de conocimiento para utilizar el conocimiento tácito, la tecnología utiliza el conocimientoexplícito generado en los otros dos niveles. Lo que tenemos en el tercer nivelo estrato es unespacio donde se genera los valores comunes y que está basado en la confianza y los valores yobjetivos compartidos, y por ello sirve como base para la creación de conocimiento. Este lugartambién puede ser denominado Ea (Nonaka y Konno, 1998).

El Ea puede ser entendido como el espacio compartido donde emergen relaciones basa-das en la experiencia compartida, la confianza y los valores comunes (Nonaka y Konno, 1998).Se genera a muchos niveles yesos niveles pueden conectarse formando un área Ba, conocidacomo BASHO, que sería realmente el estrato básico de conocimiento. Existen cuatro tipos deBa que se corresponden con las cuatro etapas en la creación de conocimiento y son el Ea gene-rador, el Ea comunicador, El Ea cibernético y el Ea ejercitador. El Ea o tercer estrato organiza-



tivo, proporciona una plataforma para el avance individual y colectivo del conocimiento, yaque el conocimiento está incrustado en ese espacio compartido donde puede ser adquirido através de la actividad práctica, o de la propia experiencia o de reflexiones sobre las experien-cias de otros. De esta forma, la generación de conocimiento dentro de cada Da es compartida yforma la base del conocimiento de las organizaciones.

Lo que es particular y único de la organización hipertexto es, por lo tanto, que tres nive-les diferentes coexisten dentro de la misma organización y el conocimiento reside en todosellos, cruzándolos en una interacción dinámica en forma de espiral. Otra singularidad de estetipo de estructura es la capacidad de sus miembros para poder cambiar de contexto y, de esamanera, acomodarse a los requerimientos cambiantes de situaciones tanto internas como exter-nas a la organización.

El modelo de creación de conocimiento y el tipo de estructura adecuada para su desarro-llo (la organización hipertexto), es una propuesta verdaderamente interesante y novedosa.Interesante por el intento que muestra de conjugar líneas de pensamiento divergentes con lacreación de un modelo de síntesis y novedosa por la forma que tiene de presentar como partefundamental y que da sentido a la existencia de la organización la creación de conocimientodentro de la misma. Ahora bien, hay algunos aspectos que conviene matizar, como el hecho deque faltan estudios de carácter empírico que demuestren claramente las ventajas e inconvenien-tes de su aplicación, sobre todo en el caso de empresas occidentales. Aunque Nonaka y Takeu-chi siempre presentan sus propuestas con ejemplos de empresas que lo han aplicado o queestán en transición de una estructura a otra, lo cierto es que las empresas utilizadas son j apone-sas dónde, por sus propias características culturales, es más fácil la aplicación del modelo.Sería interesante estudiar cómo se ha aplicado en el caso de empresas occidentales, qué pro-blemas se han generado y qué soluciones se han podido establecer. También sería útil estudiarla problemática propia de la transición de una estructura tradicional a este tipo de estructuraorganizativa.

Otra limitación que tiene el modelo es que no explica cómo afecta su propuesta al dise-ño de puestos, al sistema de recompensas, a los sistemas de evaluación, promoción y, en gene-ral, a las políticas de recursos humanos.

Por último, Nonaka y Takeuchi enfatizan la importancia de tener valores comunes y unclaro entendimiento, sobre todo para transferir el conocimiento tácito, sin embargo, esta situa-ción no es tan fácil de generar cuándo hablamos de una empresa con muchas unidades, enmuchos países, con culturas diferentes, que conlleva aprendizajes individuales diferentes. Sibien el diálogo parece ser un buen remedio a esta situación, también es cierto que el lenguajeno siempre ayuda a la comunicación como sería de esperar. Es interesante estudiar cuáles sonlas acciones a realizar para conseguir tener el camino allanado para poder establecer ese enten-dimiento común.

RELACIONES ENTRE LOS MODELOS

Una vez analizados los diferentes modelos propuestos pasamos a desarrollar algunas delas relaciones existentes entre ellos. Al principio, con una mirada superficial, parece que seanpropuestas distintas y difíciles de reconciliar. Sin embargo, un análisis más detenido de las


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mismas nos mostrará que tienen algunos aspectos en los que son altamente coincidentes ycomplementarios.

Tres grandes apartados podemos esbozar. El primero de ellos tiene que ver con la es-tructura y sobre todo, con el hecho de la necesidad o no de la jerarquía. Pese a que todas laspropuestas estudiadas resaltan la importancia de la flexibilidad de la organización como formade adaptarse a las nuevas situaciones del entorno, no por ello renuncian a la jerarquía. De talforma, que encontramos que tanto Galbraith como Nonaka y Takeuchi coinciden en su necesi-dad y propugnan que la misma puede ser útil teniendo en cuenta la situación del entorno y lascaracterísticas del trabajo a coordinar. De hecho, la propuesta de Nonaka y Takeuchi con suorganización hipertexto es un claro ejemplo de cómo se puede combinar jerarquía y flexibili-dad.

Pese a que defienden la existencia de la jerarquía, Nonaka y Takeuchi hacen alguna ma-tización al respecto al afirmar que el poder o importancia de una persona en una organizaciónno lo va a establecer su situación en la cadena jerárquica, ya que el valor de la contribución deuna persona no se mide tanto por su posición en lajerarquía organizativa como por la impor-tancia de la información que recibe y proporciona (Nonaka y Takeuchi, 1995). Esta afirma-ción está también implícita en los trabajos de Galbraith y de Handy. En el caso de Galbraithporque, de hecho, uno de los mecanismos más importante de la organización lateral que propo-ne, como es el rol del integrador, tiene como característica fundamental que no posee autoridadformal ni forma parte de la jerarquía. No obstante, plantea medidas que puedan ayudar a sulegitimación otorgándole un estatus de superioridad (presencia y participación en el presupues-to de la organización, ubicación cercana a la alta dirección, etc.). En Handy también hay unplanteamiento similar, ya que este autor afirma que "el poder en las nuevas organizacionessuele provenir de las relaciones no de las estructuras" (Handy, 1997 p. 464).

Dentro de este primer apartado, también podemos destacar el especial interés y coinci-dencia de todos los autores estudiados por el problema de la cantidad de información que elnúcleo o dirección de la empresa debe manejar y sus posibles soluciones, De hecho, es en estoúltimo donde difieren, ya que, si bien coinciden que como respuesta al problema es convenien-te un nuevo diseño de la organización, cada uno de ellos hacen propuestas de formas organiza-tivas diferentes.

Otro gran apartado que podríamos establecer tendría que ver con la innovación y lastecnologías de la información. Todos concuerdan en la afirmación de que la innovación esfundamental en la empresa actual, de ahí la importancia que otorgan al conocimiento y alaprendizaje organizativo tanto Handy, Galbraith como Nonaka y Takeuchi. De hecho la pro-puesta de organización inteligente o Triple 1 de Handy puede ser totalmente asumida tanto porGalbraith como por Nonaka y Takeuchi. La organización hipertexto y la organización inteli-gente son planteamientos muy similares, sólo que Nonaka y Takeuchi han realizado un desa-rrollo más complejo y detallado que el presentado por Handy de la organización inteligente. Encuanto a las tecnologías de la información, todas las propuestas destacan su importancia comoforma de que la descentralización no sea equivalente a desinformación e incomunicación entrelas distintas áreas de la empresa.

El tercero que planteamos tiene que ver con la dirección de personas en las diferentesformas de organización planteadas. En primer lugar, los tipos de organizaciones estudiadas

62 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 9, W 1,2003, pp. 49-66

Organizaciones: nuevos retos, nuevos dise¡¡os

requieren de trabajadores altamente cualificados y a la vez generadores de conocimiento, loque implica que la gestión de recursos humanos deberá tener en cuenta estas características yadaptarse a ellas. Así, por ejemplo, Nonaka, Takeuchi y Galbraith comparten la importancia ygran utilidad de la rotación de personal entre las diferentes áreas de la organización. Los prime-ros afirman que "la rotación frecuente de personal permite a los empleados adquirir conoci-mientos multifuncionales que les ayudarán a enfrentarse con problemas de múltiples facetas ycon las fluctuaciones inesperadas del entorno" (Nonaka y Takeuchi, 1995, p. 83). A su vezGalbraith afirma que su aplicación en el caso de los directivos es especialmente fundamental ynos va a servir de base para incorporar un mecanismo de organización lateral informal.

Siguiendo con este apartado y para finalizar, es casi imprescindible mencionar cuán im-portante es para todos ellos el tema de la confianza. Todas las formas organizativas estudiadassólo tienen sentido si establecemos un clima de confianza y entendimiento entre todos losmiembros de la organización y evitamos la aparición de comportamientos oportunistas.

CONCLUSIONES

En el presente estudio hemos realizado un análisis de algunas de las denominadas nue-vas formas organizativas, dentro de un pequeño grupo de autores que defienden el cambio en laestructura y diseño de la organización como respuesta a la necesidad de flexibilidad y dinami-cidad que las empresas actuales requieren para seguir siendo competitivas.

Después de su estudio podemos afirmar que poseen importantes similitudes. Hemos ob-servado, mediante la revisión de los distintos modelos de estructura organizativa propuestospor Handy, Galbraith y Nonaka y Takeuchi, que se pueden establecer una serie de paralelismoso similitudes a todas las estructuras propuestas, y que son:

Todas las estructuras planteadas tienen como principio de partida la necesidad de traba-jo muy cualificado dentro de la organización y la necesidad de generar conocimiento enla empresa. La gestión del conocimiento ha sido un tema de discusión relativamente re-ciente en la literatura del management pero que ha generado una cantidad ingente depublicaciones y estudios al respecto con lo que su importancia es incuestionable.

Todos los modelos estudiados en el presente trabajo muestran que los nuevos diseñosorganizativos ponen un énfasis especial en compartir valores comunes que generen con-fianza y cooperación entre los miembros de la organización que trabajan de una manerabastante autónoma.

Las formas organizativas estudiadas comparten su forma de contemplan las fronteras olímites organizativos como algo altamente flexible.

Aunque en el trabajo realizado hay planteamientos más macroorganizativos y otros másmicroorganizativos, todos ellos buscan a través de estas nuevas estructuras, propuestaspara conseguir mayor flexibilidad dentro de la organización.

El punto en el que parece haber más acuerdo y a la vez más desacuerdo es con respectoa la descentralización. La descentralización es un aspecto primordial para la apariciónde estos nuevos diseños, y es sumamente importante saber si la descentralización se re-fiere sólo a la toma de decisiones o si incluye también al control de la organización.Ahora bien, todos los autores coinciden en el hecho de que las tecnologías de la infor-


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mación ayudan a las organizaciones facilitando la posibilidad de establecer relacionesentre áreas muy alejadas entre sí y que, de esta forma, la descentralización no supongapérdida de información por parte de la oficina corporativa.

Otra conclusión importante es que la dirección y gestión de recursos humanos en lasempresas con estructuras como las estudiadas, debe ser muy diferente a la planteada enuna organización con un diseño más clásico. Aspectos como el diseño de puestos, lacongruencia, la valoración de puestos, la política retributiva, política de incentivos, de-sarrollo de carreras en la organización, etc. tendrán que ser revisadas, pues los requeri-mientos habrán cambiado de forma significativa.

Ahora bien, también a lo largo del texto, hemos podido comprobar que todos los mode-los, en mayor o menor grado, tienen aspectos no suficientemente explicados por sus autores yque deberían ser adecuadamente resueltos. Para ello, es necesario que, en el futuro, más empre-sas implementen estas nuevas formas organizativas y, de esta manera, conseguir respuestas alas incógnitas planteadas.

NOTAS

(1) Debe decirse que en un modelo equilibrado de empresa divisional no se concede, necesariamente, una atencióninsuficiente a las unidades locales (Williamson, 1975)

(2) Obviamente algunas economías de escala, como las que se refieren a las plantas productivas, no son fracciona-bles. Pero muchas otras, tales como las de diseño e innovación, tienen importantes ventajas cuando se hacen parauna federación de centros.

(3) Si bien Handy en su trabajo original utiliza el término "idea", nosotros creemos más adecuado el término "inno-vación" utilizado por Bueno (1996) por ser más clarificador.

(4) A grandes rasgos, consiste en disminuir el nivel de actuación requerido aumentando los recursos que se utilizanpara la realización de la tarea, por ejemplo, aumentando el tiempo programado para su ejecución.

(5) Se puede traducir por grupo directivo, pero en este caso hemos preferido, por no crear ambigüedad, utilizar eltérmino en inglés.

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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 3 deseptiembre de 2002 y fue aceptado para su publicación el 13 de diciembre de 2002.

Investigaciones Europeas, Vol. 9, N" 1, 2003, pp. 49-66 ISSN: 1135-2523 65

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