15

1. Pojam i sadrzaj kategorije Organizaciono ponasanje

Organizaciono ponasanje u teoriskom smislu oznacava oblast koja izucava ponasanje ljudi u organizacionoj sredini, preciznije u poslovnim organizacijama, odnosno preduzecima. To je nov pristup ljudskom faktoru u organizaciji. U prakticnom smislu OP je nova upravljacka aktivnost koja se sastoji u oblikovanju ponasanja ljudi u organizacijama.Pored razumevanja ljudske prirode nastoji da definise nacine, metodei sredstva za predvidjanje i kontrolu ljudskog ponasanja. Polazi se od stava da je kljucna funkcija rukovodiocada razume ponasanje ljudi i da utice da se ponassanje formira ili oblikuje na nacin koji ce doprineti ostvarenju ciljeva organizacije. Kao aktivan faktor covek reaguje na sredinu sa kojom uspostavlja interakcije. U tom procesu formira se ponasanje kao funkcija licnih karakteristika i organizacione sredine. Pristup organizacionog ponasanja nudi dve perspektive i tri nivoa analize. Prva perspektiva je iz ugla pojedinca u organizaciji i ima za cilj da upozna pojedinca sa karakteristikama i problemima ponasanja, da ga osposobi da razume svoje i tudje ponasanje. Druga perspektiva je iz ugla rukovodica i ima za cilj da osposobi rukovodioca za razumevanje ponasanja ljudi sa kojima radi, saradjuje i upravlja. Ponasanje ljudi se analizira na tri nivoa: individualnom( fokus je na pojedincu) grupnom( fokus je na grupama, intra i intergrupnim odnosima) i organizacionom ( fokus je na celini organizacije).

2. Odnos organizacionog ponasanja sa drugim bihejvioristickim disciplinama

Organizaciono ponasanje je bijhejvioristicki pristup ponasanju pojedinca i grupa u kontekstu organizacije, tj. u radnoj sredini. Istrazivanje ponasanja ljudi u organizaciji ima za cilj da se omoguci razumevanje, predvidjanje i kontrola ponasanja zaposlenih. Ova oblast istrazuje nacine i mogucnosti kako da se ljudima pomogne da budu zadovoljni zivotom u organizaciji, a rukovodiocima da budu uspesni u radu sa ljudima i vodjenju organizacije. Organizaciono ponasanje je primenjena naucna oblast, u kojoj su teorija i praksa podjednako vazne, odnosno u kojoj je uspostavljen spoj teorije i prakse. Teoriski aspekti organizacionog ponasanja omogucavaju razumevanje ponasanja ljudi. U tom smislu, organizaciono ponasanje se oslanja na srodne bihejvioristicke nauke, kao sto su socijalna psihologija, sociologija i socijalna antropologija. Socijalna psihologija izucava ponasanje pojedinca u drustvenom kontekstu. U ovoj naucnoj oblasti o.p. nalazi odgovore u ponasanju pojedoinca u drustvu: kako se oblikuje ponasanje pojedinca, kako se utice na ponasanje i kako ga odredjuje prisustvo drugih ljudi. Sociologija izucava ponasanje ljudi u grupama, drustvene odnose i medjusobne odnose, drustvene norme, uloge i institucije. Sociologija organizacije, kao posebna oblast sociologije bavi se grupnim,intra grupnim odnosima u organizacijama i implikacijama na strukturu vlasti i moc uticaja. Socijalna antropologija, kao podoblast antropologije orijentisana je na kulturu. Ona izucava obicaje, navike, stavove, vrednosti i institucije( porodica, pleme, grupa i sl.) pojedinih naroda civililzacija. U oblasti o.p. na osnovu koncepta soc.antropologije izvedeni su zakljuccio karakteristikama pojedninh naroda i drustva. Koncepcije psiholoskih, socioloskih i antropoloskih istrazivanja daju osnovu za razumevanje ljudske prirode i ponasanje coveka u organizacionoj sredini. O.p. se u izucavanju ponasanja ljudi u organizacijama oslanja i koristi stavove, ucenja i zakljucke ovih nauka.

3. Koncepti i modeli organizacionog ponasanja

Konceptualni okvir za organizaciono ponasanje zasniva se na teoriskom pristupu ljudskom ponasanju. Postoje 3 koncepta o.p. : kongitivni, bihejvioristicki i pristup drustvenog ucenja.

Kongitivni ili spoznajni pristup posmatra coveka kao zatvoren sistem i njegovo ponasanje vezuje za licne karakteristike i unutrasnje procese. Predpostavalja se da je ponasanje ljudi ciljno orijentisano i objasnjava ga unutrasnjim procesima, kao sto su ocekivanje i perceocija.Ovaj pristup reflektuje dvodelni model O-B. Prema kognitivnom modelu unutrasnje spoznaje - O vode do ponasanja B. Ovde su podsticaji unutrasnje, nevidljive varijable koje se ne mogu predvideti ni kontrolisati. Ovaj model pomaze da se razume i upozna ponasanje ljudi.

Bihejvioristicki pristup, istrazuje objektivno ponasanje i posmatra coveka kao otvoren sistem, koji uspostavlja interakcije sa okolinom. On je prosirio predmet istrazivanja, sa unutrasnjih na spoljnr faktore, on izucava odgovore organizma na spoljne podsticaje. Prema bihejvioristickom pristupu o.p. se moze predvideti i kontrolisati pomocu upravljanja promenljivom okolinom. Iz bihejvioristickog pristupa nastao je trodelni model S-B-C . Spoljni i unutrasnji podsticaji S, deluju na ponasanje B, koje vodi posledici C. Pristup drustvenog ucenja integrise prethodna dva pristupa, na nacin sto ponasanje coveka objasnjava kao funkciju unutrasnjih procesa i interakcija sa sedinom u kojoj covek radi, tj. sa organizacionom sredinom.Ovaj pristup je proizveo cetvorodelni model S-O-B-C. Ovaj model ukljucuje cetiri varijable, i to: S= podsticaj, O= organizam covela, B=ponasanje, C=posledice. Model S-O-B-C integrise kongitivni dvodelni i bihejvioristicki trodelni model ponasanja. Na taj nacina u model su ukljuceni: unutrasnje i spoljne varijable S, odgovori organizma O, oblici ponasanja B, i posledice ponasanja C.

4. Organizaciono ponasanje i upravljanje kadrovima

Organizaciono ponasanje je sredstvo koje rukovodioci menadzeri koriste u procesu upravljanja da bi se ostvarili ciljevi preduzeca. Ono dobija na znacaju u uslovima turbolentnog okruzenja naglasenog diskontinuiteta, neizvesnost i rizika u privredjivanju. Organizacioni aspekti upravljanja postaju kriticni faktor efikasnosti i efektivnosti preduzeca. Fokusiranje je na coveku u organizaciji uzrocima i posledicama njegovog ponasanja. Smisao bihejvioral approach u menadzmentu jeste da se pravilno usmeri ljudski potencijal da radi prave stvare ( ciljevi utvrdjeni planovima i strategijama) na pravi nacin( pravila propisi standardi i norme) ostvarivanje utvrdjenih ciljeva zavisi od ponasanja pojedinaca na svim nivoima od operatvivne sfere do strarteskog vrha. Da li ce pojedinci i clanovi u organizaciji svojim ponasanjem doprinositi ili sprecavati ostvarivanje ciljeva organizacije zavisi od toga da li ih ostojeci organizacioni kontekst stimulise ili destimulise. Menadzment proces ukljucuje planiranj, organizovanje, vodjenje i kontrolu materijalnih, finansiskih, informacionih i ljudskih resursa u preduzecu kako bi se ostvarili ciljevi da bi preduzece poslovalo efikasno i efektivno. Ponasanje je oblast organizacije i upravljanja koja izucava pitanja i probleme ponasanja ljudiu organizacijama ukljucujuci faktore koji uticu a ponasanje i posledice ponasanja, ucinaka i zadovoljstva tj. radi preduzimanja odgovarajuce upravljacke akcije. Organizaciono ponasanje je kao pojam teoretska oblast i upravljacka aktivnost sire od pojma i aaktivnosti upravljanja kadrova. Upravljanje kadrovima je podsistem sistema upravljanja preduzcem. To je proces koji ukljucuje aktivnost planiranja i razvoja, izbora i rasporedjivanja vrednovanja i nagradjivanja zamene penzionisanja i otpustanja odmora i rekreacije. Upravljanje kadrovima je posebna upravljacka aktivnost koja se bavi ekonomskim i razvojnim aspektima ljudskog faktora u organizaciji a ekonomskim i razvojnim aspektima ljudskog faktora u organizaciji a da je ograniceno ponasanje sistem studiskih i operativnih upravljackih aktivnosti koje podrazumevaju ponasanje teorija o ponasanju i posedovanje sposobnosti predvidjanja regulacije kontrole i oblikovanja ponasanja ljudi. Upravljanje kadrovima je proces u kome su razdvojeni objekt i subjekt upravljanja. Ponasanje ljudi u organizaciji je proces u kome se pojedinci kao subjekti organizacije ponasaju na nacin koji se oblikuje zavisno od podsticanja sredine i ocekivanja. Zajednicko org. pon. i upravljanju kadrovima je to da su sadrzaji menadzment procesa u kompetenciji vodjstva preduzeca menaderskog tima.

5. Pojmovi i razgranicenje pojmova vodjstvo, vodjenje, liderstvo

Vodjstvo se smatra kao nacin ili oblik upravljanja ponasanja ljudi u organizaciji sa ciljem da se postigne konkurentska prednost pomocu ljudi kao najznacajnijeg resursa u savremenoj privredi. Vodjenje podrazumeva postovanje, veru i timski rad. Vodjstvo podrazumeva dve strane: sposobnog menadzera-vodju koji kreira viziju i sledbenike koji prihvataju misiju i slede ideje i vrednosti vodje.Vodjstvo se tansformisalo iz statickog stereotipnog modela u fleksibilni model menadzmenta. Prema novom shvatanju vodjstva tezeste je na ponasanju, akciji i prakticnim aktivnostima vodje, njegovim vestinama, sposobnostima i talentu. Sustina vodjenja preduzeca je da se pridobiju ljudi da se okupe oko jedne ideje, da usmere kreativnu energiju, znanje i sposobnost u p[ravcu realizacije ciljeva preduzeca. Aktivnosti vodjenja usmerene su na efektivnost odnosa, na izbor pravog posla( raditi prave stvari) a aktivnosti rukovodjenja na efikasnost, na izbor pravog nacina da se posao obavi( raditi stvari na pravi nacin). Adaptacija i integracija su kjlucne aktivnosti organizacione kulture, proistice da vodje oblikuju kulturu organizacije. Vodjstvo je aktivnost na oblikovanju zaposlenih i kreiranju organizacione kulture preduzeca.

6. Karakteristike i sadrzaj vodjstvaVodjstvo je proces koji ukljucuje vodju i sve zaposlene da ucestvuju u kreiranju ciljeva da shvate da su znacajni u njihovom ostvarivanju. Vodjstvo nije individualna vec kolektivna aktivnost koja je vodjenja zajednickom idejom ili vizijom. Odlikuje se po scenariju da jedna osoba ima zeljenu viziju za buducnost koju vidi za svoje preduzece ili njegov uzi deo i predlaze strategiju za postizanje zeljenog cilja. Osoba koja ima viziju trazi sledbenike za podrsku. Da bi se obezbedila podrska u procesu stvaranja vizije treba da ucestvuju svi u grupi ili organizaciji kao celini ili bar najveci broj zaposlenih. Vodjstvo se temelji na uspostavljenim vezama unutar organizacije. Interni odnosi odlikuju se briga za pojedince, u organizaciji, priznavanje doprinosa, davanje nagrada, poverenje u sposobnost zaposlenih su temelji efikasnog vodjstva. Vodjstvo se vezuje za promene. U organizaciji su potrebne vodje kad treba menjati postojece stanje radi prilagodjavanja promenama u okruzenju da bi se popboljsale performanse preduzeca.

7. Nosioci i struktura vodjstva u organizaciji

Nosioci vodjstva u organizacijama su menadzeri i zaposleni. Lider postaje od uspesnog rukovodioca menadzera koji se u poslu dokazao kao covek koji ima sposobnost imaginacije, talenat i moc da utice na druge ljuede da ga slede. Vodjstvo je oblik karijere u okviru rukovodjenja odnosno menadzerske profesije. Lider u organizaciji ne ora biti pojedinac koji je nabolji u struci. Takav pojedinac je visoki profesionalac u svojoj struci mada to ne znaci i da je dobar lider da poseduje sposobnosti i vestine vodjstva. Vodjstvo kao proces uticaja na druge da u periodu promena prihvate ideju i da se ponasaju u pravcu njene realizacije, oblikuje i ostavaruje onaj pojedinac u organizaciji koji je sposoban da pokrece promene da menja postojece stanje da kreira smernice za buducnost, da stvori poverenje, da pridobije ljude da mu veruju. Takav pojedinac postaje lider ili vodja. Odnos izmedju lidera i ostalih clanova organizacije nije pitanje stila kao u rukovodjenju, uspostavlja kroz ponasanje, akciju. Ponasanje se uci, zakljucak je i da se liderstvo uci.

8. Odnos menadzmenta i vodjstva

Upravljacke funkcije cine: planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinacija i kontrola. Aktivnosti menadzmenta imaju vise normativni nego stvarni karakter. Njima se utvrdjuju odgovori na pitanja sta i kako bi trebalo da bude. Kako ce se u stvarnosti realizovati odluke u tekucem poslovanju da li ce se i pod kojim uslovima postici utvrdjeni ciljevi zavisi od toga kako ce preduzece biti vodjeno. Menadzerske aktivnosti vodjenja mogu se sumirati u sledece cetiri grupe: Interpretiranje je aktivnost koja izrazava sposobnost da pavilno interpretira stvarnost. LIder raspolaze relativnim informacijama o dogadjajima u sredini, da ih pravilno tumaci, da zna da slusa druge i da preispituje sebe. Oblikovanje je aktivnost na stvaranju vizije o otvdjivanju strategije. To je proces prilagodjavanja planova i akcija promenama u sredini. Mobilizacija je skup aktivnosti radi postizanja ponasanja clanova organizacije u pravcu ostvarivanja ciljeva. Pored motivacije da ukaze poverenje, oda priznanje za napore i doprinose, da se podsticu ideje, da se ukljucuje u odlucivanje, da im se dodeli odgovornost i omoguci kupovina akcija. Inspiracija je aktivnost na stvaranju pozeljne klime i saradnickih odnosa u organizaciji. Menadzer treba da inspirise ostale da postanu vodje, da podstice razvoj talentovanih saradnika i da se osecaju kao lideri, priznavati doprinose i podsticati razmisljanje i nove ideje i sredjivati poslovni entuzijazam.

Menadzment je siri a vodjstvo uzi pojam. Vodjstvo je aktivnost a menadzment proces koji ima svoj eksterni i interni fokus. Planiranje i administriranje su centralna pitanja menadzmenta dok su vizionarske sposobnosti vestine kriticne komponente vodjstva. Menadzeri sa liderskim osobinama po pravilu menja model organizacione strukture, koriguje elemente org. kulture, kao i vlastiti stil vodjenja kada situacija u okruzenju ili interno u preduzecu to zahteva.

9. Faktori vodjstva

Faktori vodjstva su: licne karakteristike pojedinca koji preferiraju vodjstvo, osobine podredjenih, karakteristike sredine. Licne karakteristike personality, reflektuju sledece varijable: licne vrednosti, sklonost ka riziku, poreklo, vestine i nacin odlucivanja. Licne vrednosti uticu na oblikovanje percepcije pojedinca, nacin dijagnosticiranja problema i donosenja odluka. Vrednosni sistem pojedinca je njegov licni pogled o tome sta je dobro a sta nije. Lider treba da ima sposobnosti percepcije i da moze prepoznati problem u odredjenoj situaciji dok drugi pojedinci u grupi i organizaciji to ne mogu znati. Sklonost ka riziku je vazna osobina lidera po kojoj se oni izdvajaju od ostalih pojedinaca u organizaciji. Pojedinci koji poseduju sklonost ka riziku nista ne prepustaju slucaju i nastoje da vladaju situacijom. Poreklo pojedinca je znacajan faktor uticaj na oblikovanje vodjstva. Vestine pojedinca ukljucuju sposobnost uticaja na druge u organizaciji da ga slede tj. da menjaju ponasanje. Vestina lidera je da u datoj situaciji ucini pravi izbor oblika uticaja na druge. Javne pohvale i nagrade mogu biti efikasne u jednoj a javne kritike i kazne u drugoj situaciji. Nacin odlucivanja postoje dva osnovna odozgo na dole gde se favorizuju brzina i efikasnost i odozdo na gore gde se favorizuju informisanost zaposlenost i efikasnost. Osobine podredjenih clanova organizacije: potreba za nezavisnoscu, spremnost za preuzimanje odgovornosti, tolerantnost, zainteresovanost za posao i osecaj njegove vaznosti, razumevanje ciljeva organizacije, posedovanje znanja i iskustva, spremnost za ucenje i potreba za ucescem u procesu odlucivanja. Podredjeni ne treba da budu samo slusaoci nego i mislioci, aktivni ucesnici u postavljanju ciljeva donosenju odluka, entuzijaste koji takodje mogu postati lideri. Karakteristike sredine, vodjstvo kao oblik upravljanja ponasanjem ljudi u savremenim organizacijama pojavio se kao odgovor na izazove u sredini. Vodjstvo se oblikuje pod uticajem sledecih faktora: 1. vrednosni sistem menadzera, stavovi o autoritetu o riziku, licne osobine i znanje; 2. kakrakteristike vrednosti, iskustvo i znanje zaposlenih; 3. situacija tj. priroda zadatka novo tehnologije i karakteristike okruzenja.

10. Klasicne terije i stilovi vodjstva u organizaciji

Stil vodjenja izrazava prirodu odnosa u procesa upravljanja preduzeca ili prirodu interakcije izmedju vodje i sledbenika. Bazicni kriterijum za njihovo razlikovanje: pristup menadzera motivisanju podredjenih da li se koristi prinuda ili podsticaj, nacin na koji menadzer donosi odluke, izvori moci koje koristi da ostvaru uticaj na podredjen, sposobnost menadzera da prilagodi ponasanje razlicitim situacijama( fleksibilnost). Hotorn i Ajove studije su poznate kao pionirske studije u vodjstvu. Ispitivale su uticaj tri stila vodjstva na ponasanje performanse i to autakratsko, demokratsko i laissezfaire ili liberalno. Autakratski stil vodjenja odlikuje se time sto menadzer ili lider samo donosi odluke. On nema poverenja u podredjene koristi prinudu kao sredstva za oblikovanje ponasanja zaaposlenih, uticaj na podredjene ostvaruje koristeci formalni autoritet, poziciju. Autokratsko vodjenje se primenjuje u manjim preduzecima u kojima osnivac koji je isto vremeno i vlasnik kreira strategiju, oblikuje strukturu i obrazac ponasanja (kulturu preduzeca). Demokratski stil vodjenja odlikuje se vecom ukjlucenoscu podredjenih u odlucivanje vecim poverenjem u podredjene i verom u spremnost i voljnost podredjenih da se ukljuce u proces odlucivanja i da preuzmu odgovornost. Odlucivanje je decentralizaovano a generalni menadzer se odrice u korist nizih rukovodioca i specijalista za odredjene probleme.

11. Karakteristike liberalnog vodjenja

Liberalno vodjenje odlikuje se punom ukljucenoscu svih zaposlenih u koje menadzer ima puno poverenje a oni se osecaju potpuno slobodnim da diskutuju o svim pitanjima. Liiberalni stil vodjenja primenjuje se u malim kao i velikim preduzecim koja su struktuirana po timovima i radnim grupama u kojima se obavljaju slozeni poslovi koji podrazumevaju sofisticirana znanjao i visoko obrazovane ljude koji ne trpe ogranicenja i sablone.

12. Koncept menadzerske mreze

Ohalo studije i koncept mendzerske mreze su prve interdisciplinarne studije vodjstva zasnovane na timskom radu psihologa, sociologa i ekonomista. Na zakljuccima ovih studija bazira se koncept menadzerske mreze koji se koristi u treninzima menadzera u mnogim preduzecima u svetu. Robert Blejk i Dzejn Muton svoj koncept su bazirali na zakljuccima ohajo studija. Kreirali su mrezu koja ima dve dimenzije: briga za ljude i briga za proizvodnju. Impoverished management se karakterise niskom zainteresovanoscu menadzera za ljude i proizvodnju. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti menadzera da se kao takav ne preporucuje u obuci menadzera. Country club management je karakteristican za menadzera koji su malo zainteresovani za proizvodnju dok su veliku paznju poklonili zaposlenima. Ovaj stil se takodje ne preporucuje menadzerima i smatra se svojevrsnoj manipulaciji ljudima u organizaciji.

Task-oriented management odlikuje menadzere koji su zainteresovani za usavrsavanje metode rada, proizvodnih procesa, povecnje efikasnosti, visok stepen iskoriscenosti kapaciteta a zanemaruju zapolsene njihove motive i potrebe. Ovaj stil ima osobine autokratskog vodjstva.

Middle-of-the-road karakterise menadzere koji imaju uravnotezen osecaj i za ljude i za proizvodnju. Osnovna karakteristika ovog stila je ravnoteza izmedju ekonomskih i organizacionih performansi izmedju postignute produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih. Team management je najefikasniji. Menadzeri su podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. U sustini ovog stila je pouka da se uspesno postizanje organizacionih ciljeva moze stvarati samo u zajednicko angazovanje menadzmenta i zaposlenih. Uspesan menadzer mora ispoljavati podjednaku brigu i za ljude i za prizvodnju ukoliko zeli da ostvari visoku produktivnost i visok kvalitet.

13. Model grupne dinamike

Ovaj pristup polazi od stava da je organizacija sastavljena od grupa koje su organizovane i vodjene. U sonovi pristupa su promene i razvoj organizacije, odnosno nosioci aktivnosti kao i same aktivnosti menadzmenta kojima se promene postizu. Ovaj pristup razlikuje dva stila vodjstva: Transakciono vodjstvo ogleda se u tome da menadzeri utvrdjuju sta podredjeni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi organizacije, definisu zadatke i rasporredjuju poslove podredjenima a zatim ih podsticu i motivisu da postignu zadate ciljeve. Transakciono vodjstvo uspoesno ostvaruje autoritarni lider. Transformaciono vodjstvo karakterisu oni lideri koji imaju licnu viziju i energiju da bi inspirisali svoje sledbenike. Oni redefinisu stvarnost, pomeraju granice moguceg i snagom svoje licnosti pokrecu sledbenike da prihvataju ali i da kreiraju inovacije. To su transformacione ili harizmaticne vodje. Uspesni menadzeri transformacionog tipa imaju zajednicke sledece karkteristike: prepoznaju se kao zastupnici promena, odvazni su, imaju poverenja u ljude, rukovode se vrednostima, uce dok su zivi, sposobni su da se uhvate u kostac sa slozenoscu, nejasnocama i nesigurnoscu, vizionari su.

14. Fidlerov model vodjstva

Ovaj model je izgradjen na bazi odnosa izmedju stila vodjstva i povoljnosti situacije. Fidler je pokusao da objasni koliko moci u uticaja obezbedjuje menadzeru konkretna situacija. Smatrao je da vodje mogu primeniti dva raazlicita stila u vodjenju svojih sledbenika, odnsno saradnika. Jedanse stil karakterise naklonoscu i popustljivim odnosom prema saradnicima, dok se drugi karkaterise nepovoljnim odnosno nalogodavnim odnosom prema saradnicima. Fidler je ucinio mogucim merenje stavova menadzeraprimenjujuci LPC (Least Preferred Co-worker najmanje preferiran saradnik) skalu. Oba stila vodjstva , jedan orijentisan ka zadacima, i drugi koji je orijentisan ka donosima imaju dobre performanse pod povoljnim okolnostima, dok ih po nepovoljnim okolnostima nemaju. Fidlerov model kontigentnog vodjstva pokazao je brojne prednosti ali je ispoljio i odredjene slabosti. Njegova vrednosti je nesumlnjiva u cinjenici da je uspesno povezao trei komponente vodjstva: 1. odnos vodja; 2. struktura zadataka; 3. moc odnosno stepen kontrole. Osnovne zamerke koje se ajcesce upucuju modelu odnose se na proceduru i primenjenu staticku analizu. U praksi nije jednostavno precizno definisati stepen struktuiranosti zadatka, kao ni kvalitet odnosa izmedju vodje i podredjenog.

15. Model put- cilj

Tvorac modela put-cilj Robert Haus posao je od ocekivanja i motivacije zaposlenih. Operativna logika ovog modela je u povezivanju nagrada sa postignutim ucincima. Menadzeri treba da upoznaju ljude sa kojma rade, da u skladu sa njihovim ocekivanjima utvrde politiku nagradjivanja i sistem motivacije, a zatim da im objasne sta treba da urade da bi dobili nagradu za ostvarene ucinke. Model put-cilj razlikuje stilove menadzera prema njihovoj sposobnosti da uoce razlike medju zaposlenima i da na tim razlikama grade razlicite sisteme nagradjivanja, prema poedinacnim doprinosima. Karakteristike podredjenih su: rigodnost, eksterno-interna orijentacija i sposobnost. Karakteristike okruzenja su: priroda posla (zadataka), formalni sistem autoriteta ( nacin donosenja odluka ) i karakteristike grupe. Cetiri oblika ponasnja menadzera su: direktivno,

podrzavajuce, orijentisano ka postignutim ciljevima, participativno.

16. Vrum Jetonov model vodjstva

Vrum i Jeton su kreirali stablo su kreirali stablo odlucivanja nastojeci da objasne kako menadzeri reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj sitaciji. Vrum i Jeton su identifikovali sedam mogucih situacija, obelezja problema, koji predstavljaju odredjene zahteve pred menadzere koji se sa tim problemima, manje vise svakodnevno suocavaju. U modelu, ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja i poredjani su u nizu od A do G. Istovremeno za svako pitanje predvidjeni su odgovori DA NE . AI Autokratski stil odlucivanja oznacava situaciju kada menadzer sam resava problem i sam donosi odluku, oslanjajuci se na raspolozive informacije u datom trenutku. AII autokratski stil odlucivanja, menadzer obezbedjuje neophodne informacije od svojih podredjenih, a zatim sam resava problem i donosi odluku. Uloga podredjenih se ogleda iskljucivo u prikupljanju informacija za potrebe menadzera. Oni ne ucestvuju u kreiranju ili ocenjivanju alternativnih resenja. CI Konsultativni stil- menadzer konsultuje podredjen o odredjenim pirtanjima i problemima , prikuplja od njih korisne ideje i misljenja, ali sam donosi odluku, koja se moze ali i ne mora odraziti na stavove i misljenja podredjenih. CII Konsultativno donosenje odluka- Menadzer okuplja podredjene u grupu koja raspravlja o problemima i formira misljenje grupe, koja predocava menadzeru. Nakon konsultovanja, menadzer sam donosi odluku koja moze ali i ne mora odrazavati ideje i stavove clannova grupe. GII Grupno donosenje odluka- menadzer i grupa zajedno diskutuju o probleima i donose odluke, Zajednicki kreiraju i ocenjuju alternative. Primenjuje se model grupne diskusije i konsenzus u izboru resenja. Na osnovu rezultata do kojih su dosli Vrum i Jeton su zakljucili da menadzeri prihvataju promenu ponasanja, cak i kada to nje u skladu sa normativnim modelom. To znaci da menadzeri uce da menjaju svoje ponasanje. Ni jedan odgovoran menadzer nece insistirati na stilu vodjstva koji podredjeni ne prihvataju ili koji u datoj situaciji ne postize zeljene rezultate.

17. Bihejvioristicki model vodjstva

Razvoj teorija o vodjstvu isao je u pravcu prenosenja tezusta sa izucavanja osobina na ponasanje uspesnih vodja. Jedni su potencirali formalno obrazovanje, porodicno vaspitanje i kulturu, drugi su isticali genetske predizpozicije, licnu hrabrost i veliku energiju dok su treci tvrdili da je za uspesno vodjstvo potrebno i jedno i drugo. Istoriske cinjenice dovode u pitanje ucenje zasnovano na licnim osobinama. Savremeni autori se bave pitanjima sta uspesne vodje rade, kako se ponasaju u organizacijama, kako organizuju svoja preduzec, kako donose odluke, kako komuniciraju i motivisu zaposlene. Sejn, socijalni psoholog, efektivno vodjstvo dovodi u vezu sa ponasanjem menadzera i definise njihove liderske uloge: Vodja kao animator je stvaralac organizacije. Preduzetnicima sa vizijom cesto nedostaje energija koja ce ih motivisati da s jedne strane istraju a da zaposlenima, s druge strane uliju poverenje, izazovu privrzenost i spremnost da se suoce sa neuspesima. Vodja kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduzeca. On zaposaljava i zadrzava samo one koji prihvataju sistem vrednosti, osnovna verovanja i predpostavke; indoktrinira i specijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem; sopstveno ponasanje namece kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se poistovetove sa organizacijom. Vodja kao cuvar kulture odrzava prihvaceni model organizacione kulture. Zadatak menadzera je da razviju kompetentnost pojedinaca i grupa. Vodja kao agent promena menja kulturu organizacije. Aktivnost menadzera na razaranju stare kulture i promovisanju novih elemenata koji ce stvoriti osnovu za novo ponasanje. Dimenzije ponasanja efektivnog lidera:

Lideri fokusiraju paznju preko vizije; Efektivni lideri obezbedjuju znacenje preko komunikacije i pozicioniranja; Lideri razvijaju svoju licnost kroz postovanje.

18. Koncept podeljenog vodjstva

Dva su osnnovna principa na kojima se zasniva podeljeno vodjstvo: Subsidijarnost je pojam iz politicke teorije, sustina principa je u tome da visi organ ne bi trebao da preuzima duznosti koje moze da obavi nizi organ. Zadatak menadzera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuje da i sami preuzmu ulogu vodjstva. Zasluzeni autoritet-slicno politickim vodjama, koji na izborima dobijaju poverenje gradjana na bazi ugleda i zasluga za odredjen doprinose, ljudi u organizaciji treba da se dokazu i da zasluze autorite pre nego sto ga dobiju i upotrebe. Principi subsidijarnosti i zasluzenog autoriteta predpostavljaju dve stvari: Struktuiranje organizacije po timovima i osamostavljivanje ljudi za vodjstvo. Stvaranjem ovih predpostavki ljudi u organizaciji dobijaju sansu i mogucnost da se dokazu. Vodja zadatka je menadzer koji definise cilj organizacije, kreira strategiju i organizaciju koja ce podrzati ostvarivanje zadatka. To je menadzer arhitekta. Operacionalizacija zadatka je u nadleznosti vodjstva u srednjim nivoima organizacije. Programski i funkcionalni menadzeri su odgovorni za ekipiranje timova,stalnih i ad hoc grupa, za razvoj kompetentnosti zaposlenih i obavljanje poslova u skladu sa procedurama i standardima.

19. Virtuelno vodjstvo

Smisao ideje o virtuelnosti ili koncepta organizacije bez mesta je konceptualizacija efikasnosti brzine i kvaliteta. Pomocu elektronske poste, moblinog telefona i video konferencije prevazilazi se kancelarija kao staromodan i skup oblik obavljanja posla. Aktivnosti se mogu uspesno obavljati iako zaposleni nisu u isto vreme na sitom mestu. Tradicionalno vodjstvo bazirano na kontroli je neracionalno, skupo i nestimultativno. U virtuelnoj organizaciji tehnologija sama po sebi nije dovoljan, ona pomaze da se aktivnosti lakse i brze obave, a da li ce se obaviti kvalitetno i uz nize troskove zavisi od vodjstva. Virtuelno vodjstvo je vodjstvo zasnovano na poverenju. Da bi se postigao osecaj pripadanja sugerisu se osnovni principi, na kojima se stvara poverenje: Poverenje nije slepo; Poverenje zahteva granice, cvrstinu, jedinstvo, kontakt, podeljeno vodjstvo.

U virtuelnom vodjstvu motivacija i participacija zaposlenih dobijaju na znacaju. Za virtuelno vodjstvo kljucno pitanje je kako zadrzati kvalitetne ljude? Zaposleni se moraju vrednovati kao aktiva a ne kao trosak preduzeca. Tada ce es sadrzaj ugovora izmedju poslodavaca i zaposlenih promeniti. Virtuelne organizacije sacinjene od informacija, ideja i znanja moraju prihvatiti ovu promenu.

20. Grupe i grupno ponasanje

Pod grupom se podrazumeva skup ljudi koji su povezani nekim zajednickim karakteristikima kao sto su aktivnosti, zbivanje, ciljevi, interesi, zadaci, osecanja zajednicke pripadnosti i ljudske sudbine. U literaturi koja es bavi psihologijom grupa i socijalnom psihologijom osnovna podela grupa je na: Strukturalne grupe su skupine ljudi koji imaju zajednicku karakteristiku koji se nalaze u interakciji i u kojima je struktuiran sistem uloga. U struktuirane grupe se ubrajaju tzv. male grupe(radne grupe, proizvodne jedinice, strucni timovi, porodica) i velike drustvene grupe kao sto su nacije ili klasa. Nestrukturirane grupe su skupine ljudi koji imaju zajednicku karakteristiku ali nisu u neposrednoj interakciji niti su im strukturirane uloge. U nestrukturirane grupe ubrajjau se publika masa i socijalni pokreti. Za razumevanje organizacionog ponasanja i organizacionih fenomena kao sto su vodjstvo, kultura,klima konflikti, struktura moci i sl. treba poci od shvatanja da grupa u organizaciji predstavlja skupinu ljudi koji ostvaruju zajednicke zadatke izmedju kojih postoji neposredna interakcija i organizovano uskladjivanje njihovih aktivnosti, koordinacija. U organizaciji su skupine pojedinaca koje su organizovane i vodjene. Definicija grupe je skup dva ili vise pojedinca u interakciji sa zajednickim ciljevima koji sebe dozivljavaju kroz grupu.

21. Karakteristike i uloga formalnih grupaFormalane grupe u organizaciji su uze organizacione jedinice u kojima su definisane uloge i zadaci njenih clanova, u izvrsnom i upravljackom procesu, prava i obaveze, medjusobni odnosi i odgovornosti. Formalne grupe u organizaciji su struktuirane radne, poslovne ili proizvodne jedinice, sektori, sluzbe, odlejenja i sl., koje su i formalno sankcionisane statutom, pravilnikom o unutrasnjoj organizaciji i drugim opstim aktima preduzeca. Osnovne karakteristike formalnih grupa su: Kohezivnost grupe oznacava stepen povezanosti clanova grupe. Pokazatelji kohezivnosti grupe su: privlacnost grupe za njene clanove, vezanost za grupu, jednistvo clanova po pojedinim pitanjima, moral grupe, pozrtvovanost, predanost i motivisanost clanova grupe za izvrsavanje grupnih zadataka. Faktori koji povecavaju kohezivnost grupe su: slaganje ooko grupnih ciljeva; ucestalost interakcija; licna atraktivnost; konkurentnost u grupi; povoljno ocenjivanje. Faktori koji smanjuju su: neslaganje oko ciljeva; predimenzioniranost grupe; nepovoljna iskustva; licna atraktivnost; konkurentnosti u grupi; dominacija jednog ili vise clanova. Dinamicnost grupa se izrazava kroz aktivnosti( funkcionisanje), interakcije( procesi ) i promene( razvoj) grupa. Na grupno ponasanje se moze uticati. Clanovi grupe uce, menjaju i prilagodjavaju svoje ponasanje. Vodjstvo treba da poznae ponasanje o prirodi grupa i grupnog ponasanja, da poznaje grupne procese, da zna koji faktori ili uzroci povecavaju a koji smanjuju kohezivnost grupa, da ovlada tehnikom za upravljanje grupnim ponasanjem.

22. Karakteristike i uloge neformalnih grupa

To su manje skupine pojedinaca koji se u okviru formalne grupe povezuju na osnovi neke zajednicke karakteristike, najcesce na osnovi posebnih interesa. Obrazovanje neformalnih grupa smatra se zakonitom i normalnom pojavom. Pojedinci, clanvoi formalnih grupa, radi zadovoljenja nekih posebnih ciljeva i interesa, udruzuju se u uze neformalne grupe, koje se cesto nazivaju prijateljskim grupama. Male neformalne grupe u organizaciji najecesce su sastavljene od dva do tri clana. Njihovo postojanje. Njihovo postojanje se smatra nepohodnim i korisnim. One povecavaju zadovoljstvo pojedinaca i doprinose boljoj radnoj atmosferi. Funkcionalna uloga neformalnih grupa ispoljava se preko tzv. efekata ugledanja. Zalaganje pjedinaca u neformalnoj grupi moze uticati i na ostale clanove neformalne grupe da se zalazu za izvrsavanje grupnih zadataka. Efekat ugledanja povecava performanse formalnih grupa. Na taj nacin neformalne grupe doprinose efikasnosti formalnih grupa i organizacije u celini. Pored funkcionalnih neformalne grupe izazivaju i disfunkcionalne pojave i efekte. Disfunkcionalni efekti neformalnih grupa su posebno naglaseni u periodu promena i organizacione transformacije preduzeca. U lansiranju nezvanicnih informacija neki pojedinci osnovano ili bez osnova stvaraju nepovoljnu psiholosku klimu i doprinose pojavi otpora promenama.

23. Pojam konflikta u organizaciji

konflikti u organizacijama ili organizacioni konflikti su pojava vezana za grupno ponasanje, procese i interakcije u organizacijama. Grupno ponasanje se u osnovi manifestuje na dva osnovna nacina, i to kooperacija i kompetencija. Kooperacija kao oblik ponasanja povecava kohezivnost grupe i grupne performanse i minimizira uslove za pojavu sukoba. Kompetencija-ovaj oblik grupne interakcije smanjuje kohezivnost grupe i grupne performanse i izaziva pojavu konflikta u organizacijama.Ucestalost konflikta je u obrnutoj srazmeri sa kohezivnoscu i dinamicnoscu. Konflikti u organizaciji su normalna i zakonita pojava koja nastaje kao posledica organizacionog ponasanja, koje se oblikuje kao funkcija osobina nadredjenih, podredjenih i radne stimulacije. Konflikti su simptom koji upozorava da je naruseno stanje grupne ravnoteze i da je u grupnom ponasanju doslo do odstupanja od grupnih normi i morala. Sve dok se ne ispitaju uzroci pojave konflikt se ne moze kvalifilovati ni kao stetan ni kao koristan. Pojava konflikta izaziva pojavu formiranja koalicija. Koalicija se obarazuje udruzivanjem dva ili vise clanova grupe koji se udruzuju da bi ostvarili odredjeni cilj. Pojava koalicija u organizacijama je karakteristicna za periode kada orgnizacije pristupaju promenama, smenjivanju, zamenjivanju ili nasledjivanju rukovodecih organa. Obzirom da su koalicije uslovljene konfliktima koji mogu biti konstruktivni i destruktivni to i koalicije mogu posluziti kao metod za unapredjenje postojece organizacije ali isto tako destruktivnim delovanjem mogu prouzrokovati dezorganizacaiju, dezoriejentaciju i haos.

24. Vrste konflikta u organizaciji

Razlikuju se dve vrste konflikta: personalni i organizacioni konflikti. 1.Personalni konflikti su sukobi koji nastaju u samoj licnosti pojedinaca. Prvi su intrapersonalni a drugi interpesonalni. Intrapersonalni konflikti su izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogucnosti njihovog zadovoljenja, tj. onda kada se na putu ostvarenja cilja pojedinac suoci sa odredjenom preprekom. Pojava intrapresonalnog konflikta se manifestuje u vidu frustracije, anksiznosti, agresije, otudjenosti i zatvorenosti. Intrapersonalni konflikt moze imati negativan uticaj na ponasanje pojedinaca kao i na organizaciju u celini, ali moze rezultirati i u pozitivnom uticaju na pojedince i ciljeve organizacije. Interpersonalni konflikti su sukobi izmedju licnosti ili pojedinca, pripadnika iste ili razlicitih grupa koji su u interakciji. Mogu biti izazvani licnom netrpeljivoscu ili povredom licnih interesa. Rukovodstvo organizacije stvaranjem adekvatne organizacione klime eliminise uzroke i smanjuje verovatnocu za pojavu personalnih konflikta. Konflikti uloga nastaju onda kad pojedinci u organizaciji imaju dve ili vise uloga koje se medjusobno sukobljavaju ili kada pojedinac ne moze da ispuni ocekivanja vezana za funkciju ili posao. 2.Organizacioni konflikti su izazvani organizacionim varijablama, kao sto su organizaciona struktura, kultura i klima, upravljacki stil i politikanagradjivanja, kadrovska politika. Hijerarhiski konflikt nastaje u odnosima izmedju visih i nizih nivoa u organizaciji. To je vertikalni konflikt koji je izazvan razlikama u poziciji koja obezbedjuje posedovanje moci, vlasti i uticaj. Fukcionalni konflikt se manifestuje kao suprotnost interesa izmejdu pojedinih funkcja ili nosioca poslova na istom nivou u organizaciji, te se naziva horizontalnim konfliktom. Do sukoba moze doci i zbog neuskladjenosti nivoa razvoja pojedinih funkcija ili razlicitog tretmana od strane rukovodstva kada se na primer favorizuju finansije i marketing a zapostavlja proizvodnja ili administracija.

25. Nacini i strategije resavanja konflikata

Najcesce koriscen nacin za resavanje konflikata je donosenje odluka putem glasanja. Sustina je u tome da se prihvata resenje za koje je vecina. Sama cinjenica da se radi o nadglasavanju ukazuje da ovaj nacin nije efikasno resenje, jer ostavlja mogucnost neuskladjenog. Druga mogucnost je resavanje konflikata putem strategija pregovaranja. Pregovaranje je proces resavanja problema u kojem je moguce koristiti razne strategije kao sto su: diskusija, ubedjivanje, obmanjivanje, pretnja, obecanje i ustupci. Strategija diskusija licem u lice omogucuje da se usposstavi uzajamno poverenje kao osnova za pregovaranje. Strategija ubedjivanja podrazumeva koriscenje razlicitih sredstava i nacina za pridobijanje partnerea i osvajanje povoljne situacije. Strategija obmanjivanja je nacin resavanja sukoba putem iznosenja laznih podataka i argumenata. Strategija pretnje ili prinude je zasnovana na zastasivanju od strane koja ima poziciju i moc. Strategija obecanja je takodje vezana za poziciju i moc. Strategija ustupaka-smisao je u cinjenju ustupaka, pri cemu se taktizira sa obimom i dinamikom davanja ustupaka. Ishod pregovaranja je kompromis do kojeg se dolazi lakse i brze ili sporije i teze u zavisnosti od niza faktora, kao sto su: priroda i intenzitet konflikta, mogucnosti i izgledi za sporazumevanje, uzajamno poverenje, osobina pojedinaca u konfliktu. Verovatnoca za uspeh pregovaranja je veca ako su suprotstavljene strane slicne u pogledu sistema vrednosti, verovanja i stavova. Suprotno tome, pregovaranje otezavaju razlike u vrednostima, vevoranju i stavovima pojedinaca.

26. Vrste moci- klasifikacija

Poznati socijalni psiholozi Frenc i Rejven su identifikovali pet klasicnih izvora i njima odgovarajucih tipova: Moc nagradjivanja zasniva se na sposobnosti i mogucnosti pojedinca da nagrade druge. Najefektivniji nacin je putem povecanja plata, ali dobre efekte je moguce postici i putem dodeljivanja boljeg posla ili rasporedjivanje na atraktivnije radno mesto, modernizacijom kancelarje ili pogona. Moc prisile-zaasniva se na sposobnosti i mogucnosti pojedinca da kaznjava druge. Koriscenje prisile rukovodioci primenjuju kada zaposleni na postuju naloge, pravila ili norme ili se ne ponasaju u skladu sa ponasanjem organizacije. Ovaj oblik moci ima negativan uticaj na vecinu zaposlenih i nije popularan u privrednoj praksi. Zato ne treba da postane pravilo ponasanja rukovodilaca. Legitimna moc-proistice iz legitimnog prava koje je dato nekoj osobi da moze da ostvaruje uticaj i da kontrolise ponasanje drugih u organizaciji. Osoba koja poseduje legitimnu moc po pravilu poseduje i ostale izvore moci. Zapravo legitimna moc se poverava osobi koja je u svakom pogledu uzor drugima. Referenta moc- zasniva se na osobinama pojedinaca koga ostali u organizaciji podrzavaju ili oponasaju. To je moc ugledanja. Ovu moc poseduju atratktivne licnosti, koje sa svojim osobinama plene paznju ostalih, koje su omiljene, cenjene, voljene i uvazavaju poverenje. Ekspertna moc-To je moc pojedinca zasnovana na znanju i kompetentnosti. Ekspetr je osoba sa visokim nivoom kompetentnosti u odredjenoj naucnoj ili strucnoj oblasti, odnosno dobar poznavalac problema. U organizacijama su to strucnjaci ili specijalisti za odredjena funkcionalna podrucja, kao i za pojedine probleme organizacije i upravljanja, kao sto su vodjstvo, preduzetnistvo, odnosi sa javnoscu i sl. Moc informisanosti- se ostvaruje sadrzajem onformacije i snagom argumenata koja iz sadrzaja proistice. Uticaj na promenu ne zavisi od odnosa naklonjenosti i nenaklonjenosti prema osobi koja postuje i saopstava informaciju vec od toga kakve su implikacije njenog sadrzaja za pojedince u organizaciji.

27. Pojam i izvori moci u preduzecu

Moc je sposobnost ostvarivanja uticaja jedne osobe na ponasanje drugih pojedinaca u grupi ili organizaciji. To je sposobnost pridobijanja pojedinaca ili grupe da nesto urade ili promene na odredjeni nacin. Osoba koja poseduje moc je u poziciji da menja ponasanje drugih, da njima upravlja i da manipulise. Autoritet treba da obezbedi ostvarivanje kolektivnih ciljeva ili ciljeva organizacije, a moc tezi ostvarenju odredjenog individualnog cilja. Za pojavu i ostvarivanje moci u organizaciji potrebna su dva uslova: postojanje sposobnosti za koriscenje izvora moci i postojanje motivacije da se moc prihvati. U oba slucaja se radi o karakteristikama pojedinaca i situacije u kojoj se moc realizuje. S jedne strane to su karakteristike pojedinca koji ostvaruju odredjenu vrstu moci, u skladu sa izvorima moci, a sa druge strane to su karakteristike pojedinaca nad kojima se ostvaruje moc, odnosno koji su spremni da prihvate upraznjavanje necije moci.

28. Struktura i raspored moci

Struktura moci pokazuje zastupljenost i odnose izmedju pojedinih vrsta moci. Raspored ili distribucija moci izrazava kolicina moci po pojedinim delovima organizacije. Oba pokazatelja su znacajna za organizaciono ponasanje. Vodjstvo organizacije treba da kontrolise i strukturu i raspored moci, kako bi uspaostavilo ravnotezu izmedju strukture moci i situacionih uslova. Legitimna moc je najbolji nacin da se obezbedi funkcionisanje organizacije u pravcu postizanja utvrdjenih ciljeva. Pod predpostavkom da se primenjuje dosledno i bez zloupotrebljavanja ona obezbedjuje stabilnost i sigurnost. Zastupljenost pojedinih vrsta moci u organizaciji zavisi od situacionih faktora, kao sto su: karakteristike rukovodioca; karakteristike podredjenih; karakteristike organizacije i karakteristike okruzenja. Dominantna drustvena shvatanja o znacaju i koristi pojedinih vrsta moci odrazavaju se na karkateristike organizacija a preko njih i na strukturu i raspored moci u organizacijama.

29. Pojam i znacaj komunikacije

Komunikacija je process prenoenja poruka izmeu ljudi. Komunikacija je ostvarena samo onda kada je poruka stigla do primaoca. U sluaju da poruka ne stigne do primaoca smatra se da komunikacija ne postoji. Da bi obavljena komunikacija bila i efikasna potrebno je da primalac razume znaenje poruke i da to pokae poiljaocu, preko odreenih reakcija koje ovaj oekuje. Komunikacija kao process pomou kojeg ljudi nastoje da se sporazumeju ukljuuje elemente razliite prirode: - kongitivni*ogledaju se u sposobnostima percepcije, tumaenja poruke, izazivanju emocija i reakcije; - semantiki*ogledaju se u korienju govornogi pisanog jezika, termina iargona; - simboliki*korienje gestova, izraza lica, telesnih pokreta, stila oblaenja i td. Prema Robbinsu (1998) i Mintzbergu (1995) znaaj komunikacija u organizaciji ogleda se u uticaju koji komunikacije ostvaruju u sledea etiri podruja menadmenta: kontrola, motivacija, meuljudski odnosi i informisanost. Kontrolna funkcija komunikacija ogleda se u prenoenju poruka o ponaanju lanova organizacije, koja moe biti u skladu sa normama i standardima ili odstupati od toga. Formalni kao i neformalni kanali komuniciranja mogu posluiti kao kontrolni mehanizam za menadment organizacije sa izvri uticaj na ponaanje zaposlenih. Kontrolna funkcija komunikacija pomae koordinaciju u organizaciji. Komunikacijom se podstie motivisanost radnika. Komunikacija omoguava slobodno ispoljavanje oseanja i ispunjavanje drutvenih potreba. Komunikacija u organizaciji ima veliki znaaju procesu donoenja odluka. Ona obezbeuje informacije potrebne za donoenje odluka. U svim fazama procesa odluivanja paralelno sa tim procesom, odvija se i process komunikacija.

30. Faze procesa komunikacije

Proces komunikacije obuhvata postupke na putu izmeu poiljaoca i primaoca, koji dovode do prenoenja i razumevanja znaenja poruke. Osnovni model komunikacije se sastoji od sledeih delova: 1 poiljalac, 2 poruka, 3 kodiranje, 4 medij, 5 dekodiranje, 6 primalac, 7 povratna sprega i 8 buka. 1 Izvor komunikacije ili poiljalac je onaj pojedinac u organizaciji koji poseduje informacije i eli da ih prenese jednom ili veem broju drugih pojedinaca. Sa njim zapoinje proces komunikacije. 2 Primalac je na drugoj strani procesa . To moe biti jedan ili vie pojedinaca ija ula primaju poruku poiljaoca. Da bi proces komunikacije bio efikasanporuka mora biti razumljiva za primaoca. Za efikasnu komunikaciju nije dovoljno posedovati samo puku informaciju, potrebno je da poiljalac poseduje potrebnu koliinu znanja i vetine kako bi poruka bila preneta na razumljiv nain za primaoca. 3 Poruka je sadraj onoga to se prenosi. To je ideja ili misao. Poruka predstavlja proizvod poiljaoca. 4 Kodiranje je korienje simbola da bi se prenela poruka. Poiljalac koristi razliite simbole da bi se preneo sadraj i znaenje poruke, kao to su govor, pisani tekst, pokreti ruku, gestikulacija i td. Komunikacija e biti efikasna ako poiljalac koristi one simbole koji imaju isto znaenje i za primaoca. U suprotnom primalac poruke nee razumeti njeno znaenje. 5 Dekodiranje se ostvaruje onda kada primalac uspe da simbole koji nose poruku prevede u oblik koji je za njega razumljiv. Isto kao to su bili vani za poiljaoca poruke tako su za efikasan prijem poruke vani stavovi, vetine, znanje i kultura primaoca poruke. 6 Medij je sredstvo kojim putuje poruka. Poiljalac poruke bira medij, u skladu sa sadrajem poruke, uslovima iciljem. Kanal je znaajan faktor efikasnosti komunikacije. U organizacijama osnovno pitanje medija se svodi na izbor izmeu formalnih i neformalnih puteva komuniciranja. 7 Povratna sprega predstavlja povratnu informaciju od primaoca poiljaocu, koja treba da pokae da li je poruka shvaena. Ona vraa poruku nazad u sistem kao nain da se proverida nije dolo do nesporazuma i pokazuje koliko je komunikacija bila uspena. 8 Buka je sve ono to ometa komunikaciju. To su smetnje na vezama koje mogu biti prouzrokovane internim uzrocima. Faktori ometanja procesa komunikacije mogu se javiti u svim fazama i u svim elementima tog procesa.31. Formalne i neformalne komunikacije

Komunikacija izmeu ljudi moe se ostvariti na dva nacina : verbalna komunikacija prenoenje poruke putem korienja rei; neverbalna komunikacija prenoenje poruke bez korienja rei

Verbalna komunikacija se ostvaruje putem pisane i izgovorene rei, odnosno pismeno i usmeno.Ove dve vrste verbalne komunikacije su isprpletane u svakodnevnom ivotu.Verbalna komunikacija u organizaciji obavlja se putem razliitih medija i njihov izbor treba da bude u skladu sa vrstom poruke koja se alje.Usmene komunikacije (telefonski razgovori,sastanci) su efikasnije kada se radi o dvosmislenim porukama, dok su pismene komunikacije(dopisi,pisma) bolji kada su poruke jasne.Verbalna komunikacija je vaan deo menaderskih aktivnosti u norganizaciji ,pa je samim tim izbor medija od velike vanosti. Neverbalna komunikacija ima tu manu da sadraj poruka moe biti pogreno shvaen.Nedostaje naglasak koji je dat reima, izraz lica govornika i ostale karakteristike pojedinaca koje ne moemo da vidimo kada proitamo zapisnik ili zabeleku. Fizika udaljenost izmeu poiljaoca i primaoca poruke takoe ima bitno znaenje.

32. Karakteristike formalne komunikacije

Formalne komunikacije su zvanine, normativno uraene forme razmene informacija izmeu lanova organizacije. Ona se obavlja unutar organizacione hijerarhije, izmeu viih i niih nivoa kao i izmeu istih hijerarhijskih nivoa. U tom smislu razlikuju se dve vrste formalne komunikacije: vertikalne i horizontalne.Vertikalna komunikacija je dominantan oblik komunikacije izmeu zaposlenih u organizaciji. Njena osnovna funkcija jeste prikupljanje informacija za donoenje odluka. Prenoenje informacija unutar vertikalne hijerarhije odvija se u dva smera: ''odozgo nadole'' od menaderana vrhu organizacije, preko srednjeg menadmenta do operative; i ''odozdo nagore'' od operative preko srednjeg menadmenta do vrha organizacije. Efikasnost vertikalne komunikacije ograniena je prirodom odnosa nadreenosti i podreenosti u organizaciji. Priroda odnosa utie na nejednak pristup informacijama, monopol na informacijama i filtriranje informacija. Horizontalna komunikacija se ostvaruje izmeu pojedinaca na istom organizacionom nivou. Ovde zaposleni imaju podjednaku mo uticaja na reavanje problema i donoenje odluka. Horizontalna komunikacija poveava zadovoljstvo zaposlenih.

33. Neformalne komunikacije i njihov znacaj

Neformalne komunikacije u organizaciji predstavljaju nezvanian nain prenoenja imformacija unutar organizacija. One ne prate unutranju organizacionu hijerarhiju, niti horizontalnu povezanost organizacionih jedinica. Zaposleni se povezuju sa sebi slinim pojedincima, razmenjujui poruke koje mogu ali i ne moraju biti vezane za posao. Neformalne komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju: socijalnu ( zbliavanje ljudi, druenje, poverenje ) i funkciju irenja glasova ( irenje nezvaninih informacija koje je teko proveriti i koje su esto netane. Osobine neformalne komunikacije su: poveziju pojedince na razliitim nivoima, ignoriu rang i autoritet

teko ih je kontrolisati, obino nisu vezane za posao pojedinca, bre se prenose od formalnih komunikacija, prenose se usmeno, tehnike kojima se slue kreiraju sami korisnici u zavisnosti od vrste informacije i cilja koji se eli postii

34. Problemi i prepreke organizacionog komuniciranja

Prepreke u komunikaciji se mogu javiti u svim elementima procesa komuniciranja. Prepreke iskrivljuju poruku umanjuje efikasnost komunikacije i skrauju pristup informacijama, smanjuju motivisanost... Najznaajnije prepreke za efikasno komuniciranje su: argon (specijalizovani jezik jedne drtvene grupe ili profesije i moe biti barijera u komunikaciji sa drugim ljudima), Pretrpanost informacijama (dovodi do zaguenja koje umanjuje efekat komunikacije), Filtriranje informacija (oblik manipulisanja poiljaoca poruke koji putem cenzure proputa samo one informacije za koje je siguran da e kod primaoca izazvati povoljan utisak), Percepcija (sposobnost lanova organizacije da pravilno interpretiraju stvarnost, je posledica linih osobina. Ove osobine formiraju linost pojedinca koja moe uticati na to da prinljenu poruku protumai na sebi svojstven nain), Emocije (oseanja koja u datom trenutku kreiraju raspoloenje pojedinca, koje e direktno uticati na to kako e poruke u trenutku pristizanja biti protumaene), Sposobnost sluanja (podrazumeva panju, tumaenje i pamenje zvunih podraaja. Ona je vaan deo pozitivnih menaderskih osobina)

35. Barijere u komunikaciji izmeu razliitih kultura

Razlike izmeu nacionalnih kultura mogu biti ozbiljan problem i prepreka za efikasnu poslovnu komunikaciju. Za uspenu komunikaciju sa partnerima iz drugih kultura neophodna je priprema koja podrazumeva upoznavanje sa obiajima, tradicijom, ritualima, jezikom... Kao najvanije barijere izmeu razliitih kultura smatraju se razlike u jeziku i simbolima koje partneri koriste. Vezano za ovo najee barijere su: barijera semantike prirode (rei imaju razliito znaenje, neke se rei ne mogu prevesti), barijere koje izaziva konotacija rei (rei se odnose na razliite stvari u razliitim jezicima), barijere koje potiu iz razlika u inotaciji (u nekim kulturama ton se menja u zavisnosti od konteksta), barijere koje nastaju usled razlika u percepciji (ljudi koji govore razliitim jezicima razliito tumae rei).

36. Sposobnost sluanja u procesu komunikacije

Podrazumeva panju, tumaenje i pamenje zvunih poraaja. Mnogi ljudi nemaju sposobnost, ve dozvoljavaju da im tokom komunikacije misli odlutaju. Sposobnost sluanja je veoma vana osobina za ljude uopte, a posebno poslovne. Ona je bitan deo menaderskih vetina. Efikasan slualac govornika mora da gleda pravo u oi, potvrdno klima glavom i koristi odgovarajue izraze lica, izbegava radnje ili pokrete koji odvlae ponju, postavlja pitanja, izbegava da prekida govornika, ne upada govorniku u re i na kraju neosetno pree iz uloge slualace u uloge govornika.

37. Karakteristike elektronske komunikacije

Novi svet komunikacija u organizaciji ine sredstva prenosa pisane i kazane rei,kao to su: faks, kompjuter, pejder, mobilni telefon...Ova sredstva su omoguila prenos informacija preko govorne i elektronske pote,video konferencija i elektronskih sastanaka,to je uteda u trokovima.Elektronske komunikacije u organizaciji su omoguile direktne komunikacije izvan tradicionalne hijararhije.Raunarska mrea u organizacijama ( intranet ) omoguila je da se i pisane poruke mogu prenositi istom brzinom kao to se usmene poruke prenose putem telefona.Brzo prenoenje poruka na daljinu i iyvan organizacionih granica omoguilo je mnogim preduzeima da svoju organizaciju preorijentiu sa tradicionalnog na kreativni nain rada.Zaposleni ne moraju biti na poslu svakog trenutka da bi bili dostupni.Pejderi,mobilni telefoni i ostala pokretna sredstva za komunikaciju omoguavaju ljudima da komuniciraju ma gde se nalazili.Elektronske komunikacije pored prednosti ima i nedostatke koji se ispoljavaju kroz negativan uticaj na socijalan sistem u organizaciji.One su ozbiljna pretnja starim vrednostima organizacije,koje se stvaraju zajednikim radom,druzenjem,prijateljstvom.

38. Pojam i vrste odluka u preduzeu

Odluka je rezultat odluivanja.To je izbor izmedju dve ili vie alternativa.Ljudi se svakodnevno susreu sa donoenjem odluka.I to su uglavnom rutinske odluke.Suprotno tome,pitanja koja se redje pojavljuju i koja zahtevaju promiljene odluke, ne mogu se reavati rutinski. One zahtevaju proces donoenja odluka. Kljuna stvar u procesu donoenja odluka je dobro postavljeno pitanje.Proistie da su neke odluke jednostavne a neke sloene, jer su neka pitanja jednostavna a neka sloena. Donoenje odluka u organizaciji je najvanija menaderska aktivnost. Menaderi na svim nivoima su u situaciji da donose odluke o razliitim i brojnim pitanjima, da definiu ciljeve, a zatim naine i sredstva kako da se postignu definisani ciljevi. Definisanje ciljeva je takoe donoenje

39. Operativne i strategijske odluke

Operativne odluke su dnevne,rutinske odluke kojima se u poznatim I jednostavnim uslovima resavaju problemi.Model odlucivanja je jednostavan I svodi se na pronalazenje najekonomicnijeg nacina za primenu poznatih sredstava.Operativne odluke se donose na nizim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeca I uglavnom su orijentisane na sadasnjost. Strategijske odluke se donose u vrhu organizacije. To su odluke o ciljevima I o sredstvima zapostizanje ciljeva,odluke o strukturi I procesima u organizaciji I odluke o drugim vaznim pitanjima za dugorocno funkcionisanje organizacije. Strategijske odluke zahtevaju kompleksnu proceduru,koja zapocinje pronalazenjem pravog pitanja tj. Definisanjem problema. Strategijske odluke su gotovo uvek orijentisane na buducnost. Za njih je neophodno prikupiti mnoge relevantne informacije,sto proces donosenja strategijskih odluka cinislozen I zahteva prethodnu pripremu,koriscenje slozenih tehnika I procedura.

40. Proces donoenja odluka

Donosenje odluka je proces koji se sastoji u obavljanju odredjenih aktivnosti,koje treba da ukau na problem,njegove uzroke i pravce reavanja problema.Postoje dva pristupa u procesu donoenja odluka: 1.tradicionalni, 2.savremeni (opsirnije o ova dva pristupa u 42. i 43. pitanju)41. Programirane i neprogramirane odluke

Prema nacinu na koji se donose pravi se razlika izmedju programiranih I neprogramiranih odluka.Programirane su rutinske odluke,kojima se resavaju problemi koji se ponavljaju,koji su kao takvi dobro poznati. Programirane odluke se donose prema uobicajenoj proceduri,praksi ili iskustvu. Neprogramirane odluke se odnose ns resavanje novih problema, koji nisu do sada resavani, za koje nemamo iskustvo I uhodanu proceduru odlucivanja. To su problemi koje prati veliki broj nepoznanica, neizvesnost I rizik.

42. Klasina teorija odluivanja tradicionalni pristup

Tradicionalan pristup gleda na proces donosenja odluka kao na seriju analitickih postupaka,koji vode izboru najbolje alternative koja se nudi.U vecini studija ova materija objasnjava se preko Drakerovog analitickog modela resavanja problema u 5 faza.Draker smatra da je svaka faza kompleksna I da podrazumeva niz analitickih postupaka.Sustina faze 1 ogleda se u tome da se jasno odredi priroda problema koji ometa ostvarivanje ciljeva organizacije.Kljucno pitanje je: koji je problem? Resenje za ovo pitanje trazi se u uzrocama.Faza 1 treba da zapocne otkrivanjem kriticnog faktora koji ce da ukase na uzrok problema.Kada se dobro definise problem onda su ciljevi njegovog resavanja ocigledni.Faza 2 ima zadatak da prouci problem sa stanovista njegovog znacaja prema posledicama koje ima za organizaciju.Iz velikog broja informacija treba izdvojiti one koje pomazu ustanovljavanju cinjenica.Zavrsna aktivnost faze 2 jeste da se otkriju uzroci koji se nisu mogli uociti na prvi pogled.Fazu 3 cini kreiranje alternativnih resenja.Potrbno je kombinovati kvalitativne I kvantitativne metode I tehnike u resavanju problema.Za svaki problem potrebno je ponuditi vise alternativnih resenja.Spontano iznosenje ideja povecava verovatnocu d ace se ponuditi I takve koje ce biti korisne.Zavrsna aktivnost faze 3 jeste kreiranje tima za promene,sto je nacin da se ukljuce ljudi koji ce ucestvovati u realizaciji odluke.Faza 4 je faza donosenja odluke.Donosenju odluke treba da prethodi definisanje kriterijuma za izbor najbolje alternative koja se nudi.Nakon definisanja kriterijuma vrsi se procena ponudjenih alternative na osnovu 3 kljucna pitanja : 1.da li je alternative moguca? 2.da li je alternative zadovoljavajuca? 3.da l ice alternative imati pozitivne ili neutralne posledice? Faza 5 je faza sprovodjenja donete odluke.Potrebno je komuniciranje odluke zaposlenima,osposobljavanje zaposlenih da razumeju promenu I da private nova pravila ponasanja,motivisanje zaposlenih da uloze napor da se postignu ciljevi

43. Savremeni pristup procesu odluivanja

Svremeni pristup je relativno nov u studijama o donosenju odluka.Umesto serije analitickih postupaka on zagovara inuitivno odlucivanje.Ovaj pristup je poznat pod nazivom teorija imidza Bica I Mcela.Sustina ovog pristupa odnosi se na znacaj alternative koji se procenjuje prema tome kako se ona uklapa u licna merila donosioca odluka,kao I njihove licne ciljeve I planove.Ova teorija uvazava razlike izmedju pojedinaca,organizacija I kultura.Najbolja odluka za jednu osobu ne mora biti I za drugu.Prema teoriji imidza ljudi donose odluke prema jednostavnom modelu koji se sastoji iz dva koraka. Korak 1 je test kompatibilnosti izabrane opcije sa imidzima,kao sto su individualni principi,ciljevi I planovi za buducnost.Korak 2 je test profitabilnosti treba da pokaze koja opcija od ovih koje su kompatibilne sa imidzima najvise odgovara licnim principima,ciljevima I planovima.Superiornost teorije imidza nad tradicionalnom analitickom ispoljava se u jednostavnosti procesa I brzini donosenja odluka.Teorija imidza efikasnija je za odlucivanje o jednostavnim problemima,problemima koji se ponavljaju.U savremenim organizacijama se uporedo I ravnopravno koriste oba pristupa u zavisnosti od vrste I slozenosti problema.Postoji I kombinovani pristup koji se koristi kada je potrebna brzina da se donese odluka intuitivno,a zati se pribegava procesu racionalizacije da bi se potvrdila njena valjanost.

44. Ogranienje u procesu odluivanja

Mnoge donete odluke nisu kvalitetne zato sto nisu utemeljene na cinjenicama,odnosno na potpunim I pouzdanim informacijama.Na ovom saznanju Sajmon je kreirao teoriju ogranicene racionalnosti I zadovoljavajuceg resenja.On je ukazao na ogranicenost ljudskih sposobnosti da se savladaju sve potrebne informacije koje bi vodile perfektnoj odluci.Proistice da su ljudi sa svojim sposobnostima,vestinama I znanjem prvi ogranicavajuci factor efikasnog odlucivanja.Drugi fakto je okruzenje,odnosno uslovi u kojima se odluka donosi.Odluke se donose u stabilnim I poznatim uslovima kao I u nestabilnim I neizvesnim uslovima.U stabilnim uslovima moguce je sagledati ishod pojedinih alternative a zati izabrati ona najbolja.U rizicnim uslovima treba da se utvrdi verovatnoca uspeha za svaku alternativu.Treci factor je tradicija ili kultura organizacije.U starim I iskusnim organizacijama izgradjena su I ucvrscena odredjena pravila ponasanja pri donosenju odluka.Rec je o organizacijama sa jakom kulturom I izrazenom tradicijom.Cetvrti factor su ograniceni resursi: vreme,informacije I novac.Moguce je ograniceno vreme,nedostatak novca I informacija sto otezava rad organizacije.

45. Karakteristike teorije imida u odluivanju

Pogledati pianje 43.

46. Kordinacija u procesu donoenja odluka

Doneoenje odluka je proces koji se sastoji u obavljanju odreenih postupaka ili aktivnosti, koje treba da ukau na problem, njegove uzroke i pravce reavanja problema. U osnovi, moe se govoriti o dva pristupa procesu donoenja odluka, i to: a)tradicionalni i b)savremeni (Grinberg, Baron 1998). a) tradicionalni pristup gleda na proces donoenja odluka kao na seriju analitikih postupaka, koji vode izboru najbolje alternative koja se nudi. U veini studija koje se bave donoenjem odluka polazi se od Dakerevog analitikog modela reavanja problema u pet faza, s tim to ovajmodel neki autori proiruju na osam faza dok ga neki drugi suavaju na etiri faze. b) Savremeni pristup je relativno nov u studijama o donoenju odluka. Umesto serije analitiih postupakaon zagovara intuitivno odluivanje. Ovaj pristup je u literaturi pod nazivom teorija imida Bia i Miela. Sutina ovog pristupa je u tome to se ne vri izbor one alternative koja je generalno najbolja, nego se znaaj alternative procenjuje prema tome kako se ona uklapa u lina merila donosioca odluka, kao i njihove line ciljeve i planove. To znai da ova teorija uvaava velike razlike izmeu pojedinaca, organizacija i kultura. Ono to moe biti najbolja odluka za jednu osobu ne mora biti najbolja i za drugu. Tano je da odluivanje zapoinje sa saznanjem da postoji problem. Meutim, razliiti ljudi, iz razliitih kultura, ne shvataju istu situaciju kao problem. Zakljuak ove teorije jeste da ljudi donose odluke vie na automatski, intuitivan nain, nego analitikim rasuivanjem, kao to zagovara tradicionalni pristup.

II deo

1. Teorija organizacije sistematizacija i sadraj

Nauno bavljenje problemima organizacionog poslovanja preduzea poinje krajem XIX veka a naroito je izraeno poetkom XX veka.Ztnaaj organizacije procesa rada za efikasno poslovanje I racionalnu upotrebu resursa prvi su uoili inenjeri.Otuda rani nauni prilazi organizaciji imaju inenjerski karakter.U to vreme najpoznatiji naunici koji su se bavili problematikom organizacije, a pritom su bili ininjeri su Anri Fajol (bio je zaokupljen problemima funkcionisanja uprave peduzea) I Frederik Tejlor (bio je zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona).Prilazei problemima organizacije odozdo na gore (Tejlor) I odozgo na dole(Fajol), ovi autori su izgradili koncepte organizacije koji se dopunjavaju I grade jedinstveno, celovito uenje, poznato pod nazivom klasina teorija.Ovoj dvojici inenjera treba pridruiti I sociologa Maksa Vebera (prouavao drutvene odnose I strukturu privredne delatnosti).Sa razvojem drutvenih I ekonomskih uslova menjala se I priroda problema u organizaciji. Dvadesetih godina javljaju se novi problemi u organizaciji.Reenje ovih problema nalazilo se na strani ljudskog faktora u organizaciji. Tada su inenjerski pristupi zamenjeni humanistikim pristupima. Autori humanistikog obrazovanja razvili su teoriju pod nazivom teorija humanih odnosa, iji je glavni predstavnik Elton Majo.Klasina I neoklasina teorija nisu uspele da pozicioniraju preduzee kao deo ireg okruenja ve su ga posmatrali kao zatvoren sistem izolovan od eksterne sredine.Reenje ovih problema pronaao je ester Bernard(teorija birokratije).Njegovo uenje oznailo je raskid sa tradicionalnim razmiljanjem.Naglasak je bio na preduzeu kao sistemu, kao sloenoj I otvorenoj strukturi I na ljudima u organizaciji ovo uenje zagovara pristup odozdo na gore, horizontalno I lateralno.Ljudi imaju najvaniju ulogu u preduzeu. Posle bernardove studije javlja se moderna teorija organizacije koja je evoluirala u tri pravca: sistemski(organizacija je otvoren sistem), situacioni (nepostoji najbolji pojedinani nain organizovanja, oblik organizovanja mora odgovarati postojeim uslovima sredine), bihejvioristiki (organizacija je dualna struktura, socijalna i ekonomska,mora postojati ravnotea izmeu organizacionih i ekonomskih performansi). Iz predhodnog je mogue izvriti podelu teorija: I. Tradicionalne teorije i pristupi: klasina teorija, teorija birokratije, teorija humanih odnosa, II. Savremene teorije i pristupi: sistemski, situacioni, bihejvioristiki.

2. Klasine teorije organizacije osnovne karakteristike

Najpoznatiji naunici koji su se bavili problematikom organizacije, a pritom su bili ininjeri su Anri Fajol (bio je zaokupljen problemima funkcionisanja uprave peduzea) I Frederik Tejlor (bio je zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona).Prilazei problemima organizacije odozdo na gore (Tejlor) I odozgo na dole(Fajol), ovi autori su izgradili koncepte organizacije koji se dopunjavaju I grade jedinstveno, celovito uenje, poznato pod nazivom klasina teorija.Ovoj dvojici inenjera treba pridruiti I sociologa Maksa Vebera (prouavao drutvene odnose I strukturu privredne delatnosti).Sa razvojem drutvenih I ekonomskih uslova menjala se I priroda problema u organizaciji.

3. Klasina teorija Anri Fajola

Fajol je svoju teoriju zasnovao na ogromnom iskustvu steenom u jednoj kompaniji za koju je radio ceo ivot.Fajol je menadment definisao kao predvianje, organizovanje, komandovanje, koordiniranje I kontrolu u procesu postizanja ciljeva.U tom smislu utvrdio je 6 kljunih preduzetnikih aktivnosti: tehnike aktivnosti (proizvodnja), komercijalne aktivnosti (kupoprodaja), finansijske aktivnosti (kapital), obezbeenje (uvanje imovine), raunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), menaderske aktivnosti (planiranje I organizovanje). Prva faza u procesu upravljanja prema Fajolu je predvianje I planiranje. Sposobnost predvianja budunosti poseduju samo vrhunski menaderi. Na osnovu predvianja kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. Fajol organizovanje smatra strukturnim problemom dak je komandovanje neprekidno odravanje aktivnosti meu zaposlenima.Koordinacija je harmonizacija svih aktivnosti u kompaniji.Kontrola osigurava da se aktivnosti odvijaju u skladusa definisanom poslovnom politikom preduzea.Fajol iznosi 14 principa menadmenta: podela rada, autoritet, disciplina, jedinstvo komandovanja, jedinstvo planiranja, podreenost individualnih interesa optim interesima kompanije, novana naknada za rad, centralizacija upravljakih funkcija, piramidalna struktura upravljanja, poredak, pravinost, vreme uhodavanja zaposlenih, inicijativa, korporativni duh. Fajlovi principi menadmenta bili su prihvaeni u mnogim kompanijama.Meutim, njegovi principi doivljavaju odreene kritike, pe svega zbog injenice da nisu podloni promenama koje se brzo deavaju u modernim organizacijama.

4. Tejlorova teorija organizacije

Tejlor je tvorac naunog menadmenta. On je svoju teoriju bazirao na viegodinjem iskustvu.Tejlor je detaljno objasnoi celokupan proces uvenja naunog upravljanja u organizaciji.Meutim, Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je zadatu efikasnost mogao da dostigne samo mali broj najizdrljivijih radnika.Na osnovu eksperimentisanja Tejlor je postavio principe naunog upravljanja.Prvi princip zasnivao se na proceni dnevnog uinka radnika. Drugi princip zasnovan je na tome da sav umni rad treba ukloniti iz pogona I obavljati ga u planskom odelenju.Trei princip je kontrola rada I izvrenja radnih zadataka.Pored ovih optih naela Tejlor je detaljno razradio metodologiju realizacije naunog upravljanja u praksi: treba odabrati radnike koji imaju najvii stepen kvalifikacije za utvreni zadatak, treba detaljno prouiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada, prouiti uz pomo toperice vreme koje je potrebno za obavljanje svakog pokretaili operacije. Na osnovu toga treba ustanoviti najkrae mogue vreme za koje svaki pokret moe da se obavi. Treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete. Pposle odstranjivanja svih suvinih pokreta odrediti serije najbrih i najefikasnijih pokreta. Svaki od Tejlorovih principa moe biti podvrgnut kritici.Prvi princip odvaja rad od kvalifikacije radnika. Drugi eliminie ideju od izvrenja.Trei funkciju kontrole daje upravljakim strukturama, a eliminie je iz direktne proizvodnje kojoj pripada.

5. Teorija birokratije Max Webera

Weber se bavio problemime razvoja i ureenja evropskih drutva.Model organizacije evropskih drutava pod nazivom idealna birokratija preneo je i na organizaciju preduzea.Preduzea su krajem XIX i poetkom XX veka bila suoena sa problemima reda i discipline, s'obzirom da su u preduzeima radile itave familije, prijatelji i poznanici, organizacija je dobila osobine neformalne strukture sa brojnim neracionalistima.Weber smatra da je racionalizacija najvea kulturna vrednost kulturnih drutava tog doba. Stoga na organizacionom nivou birokratija predstavlja idealno reenje.Weberov model idealne birokratije ine sledei elementi: specijalizacija (zahtev da se izvri podela rada prema znanju i kompetentnosti. Time se postie da svaki lan organizacije obavlja posao za koji je kvalifikovan.), hijerarhija (prirodno ureenje stvari. Hijerarhija je osnovna karakteristika sloenih organizacionih struktura. Po hijerarhiji lanovi na niem nivou su pod kontrolom onih na viem nivou i tako se uvodi red u organizaciju.)

Formalizacija (u organizaciji se zahteva niz formalnih pravila da bi se obezbedilo uniformno ponaanje i koordinacija napora.Formalizacija treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost), Inpersonalni (slubeni) odnosi (u modelu idealne birokratije treba uvesti distancu i zvanino ponaanje, mora se izbegavati emocionalna vezanost da bi se mogle donositi racionalne odluke).

Teorija birokratije predstavlja idealnu konstrukciju koju organizacija u stvarnom ivotu nemogu da slede.

6. Teorija humanih odnosa (human relation)

Dvadesetih godina ovog veka u Americi se javlja novi pravac pod nazivom humani odnosi.kola humanih odnosa javlja se posle otkria uticaja drutvenih faktora na ponaanje radnika u procesu rada. Istraivanja su poela u fabrici u ikagu (eksperiment sa svetliu). Sledei eksperiment bio je primenjen ne 5 ena kojima su uvoeni novi elementi u radnu sredinu sa ciljem poveanja motivisanosti za rad. Mautim produktivnost je u oba sluaja (stari radni uslovi i novi sa poveanom motivacijom) rasla Hotorn efekat. Zakljueno je da elementi radne sredine za koje se smatralo da e uticati na produktivnost nisu imali dejstva iz dva razloga. Prvo zbog dobrih meusobnih odnosa u grupi i drugo zbog visokog stepena usklaenosti interesa. Elton Majo je najizrazitiji predstavnik teorije humanih odnosa. Majo je bio zagovornik stveranja menaderske elite koja bi svoju efikasnost zasnivala na naunoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja. On je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih, uspostavljanju dobrih meuljudskih odnosa i na oseanju da su zaposleni vaan subjekt svake organizacije. Menader treba da se interesuje i za line probleme radnika. Teorija humanih odnosa nije dostigla slavu iz razloga to se javila u vreme svetske ekonomske krize.

7. Karakteristike teorije sistemskog pristupa

Ovaj sistemski pristup je u teoriju organizacije uveo odreene kategorije opte teorije sisteme, koje omoguavaju menaderima lake reavanje organizacionih i upravljakih problema posmatrajui preduzee kao dinamiku celinu, otvorenu i sloenu strukturu.Sistemski prisstup je opta, iroko prihvaena filozofija.To je nov nain gledanja na odreene probleme, pojave i procese.Naglasak je na sistemu i ljudima.Kategorije sistemskog pristupa su: sistem i podsistemi (sistem predstavlja sloenu strukturu sastavljenu od dva ili vie podsistemakoji su meusobno povezani i relativno nezavisni), interakcija (preduzee kao sistem sastavljen od podsistema funkcionie, tako to se u njemu odvijaju odgovarajui procesi.Ovi procesi se odvijaju u odnosima izmeu delova tj. Interakcijom.Porad unutranjih inerakcija preduzee, kao otvoren sistem, ostvaruje interakcije i sa svojim okruenjem), okruenje (okruenje je sve ono izvan preduzea, to utie ne poneanje, strukturu, efikasnost i efektivnost preduzea.Okruenje jednog preduzee ine: trite sa svojom strukturom, institucionalni ambijent, drutveno-politiki uslovi, tehniko-tehnoloke inovacije...), multiciljevi (preduzee je sistem sa vie ciljeva: opstanak, rast i razvoj.Opstanak zahteva odreenu stabilnost, a rast i razvoj promenu i dinamiku). Sistemski pristup je otklonio odreene slabosti tradicionalnih uenja, ali je kao jedna iroka filozofska perspektiva ostao na nivou opteg. Trebalo je optu sistematsku perspektivu pretoiti u konkretnu menadersku akciju. To je omoguio situacioni pristup.

8. Situacioni pristup teoriji organizacije

Situacioni pristuo je relativno nov u organizacionoj teoriji.Njegova pojava vezuje se za kritiku klaasine teorije organizacije koja je nastojala da propie univerzalne principe i pravila i da definie idelnu organizacionu formu u koju se mogu uklopiti sve vrste preduzea bez razlike.Situacioni pristup se pojavio krajem 60-tih i poetkom 70-tih godina dvadesetog veka.Uveden je u analizu mnogih upravljakih aspekata, kao to su planiranje,organizaciono struktuiranj, organizaciono ponaanje, voenje...Sutina situacionog pristupa jeste da nema najboljeg reenja.Ne postojo jedna upravljaka strategija koja je primenljiva svuda. Sve zavisi od situacije.U situacionom pristupu se polazi od pretpostavke da postoje ve izgraeni i uhodani modeli veza i odnosa koji e omoguiti razumevanje razliitih modela organizacije.Podrazumeva se postojanje odreenog znanja o okruenju, strukturi, kadrovima, tehnologiji i taktici.Ovaj pristup oslanja se na uenje kako sistemskog koncepta tako i svih trdicionalnih uenja o organizaciji.Karakteristike situacionog pristupa: perspektiva otvorenog sistema (smisao je da se u uslovima dinaminosti, nestabilnosti i neizvesnosti upracvljaka akcija nemoe bazirati samo na internom funkcionisanju organizacije. Eksterna sredina se ne moe ignorisati.Moraju se uvaavati uticaji kako interne tako i eksterne sredine.), praktina istraivaka orijentacija (organizacioni modeli i upravljake akcije treba da priziu iz analize organizacionog konteksta za svako preduzee ponaosob.Teite je na adekvatnost reenja u datoj situaciji), multivarijaciona analiza (tehnika istraivanja na koju se oslanja situacioni pristup kao i njegovo bitno obeleje. Ona objanjava promene u jednoj promenljivoj promenama u nizu promenljivih koje na nju utiu.Efektivnost datog modela zavisi od mnogobrojnih faktora i njihove meusobne povezanosti u odreenoj situaciji.). Za primenu situacionog pristupa postoje problemi praktine prirode. Organizacije i njihove sredine i suvie su dinamine da bi dozvolile utvrivcanje opte vaeih modela.

9. Bihejvioristiki pristup

U savremenoj organizaciji dominira bihejvjoristiki pristup, prema kojem se uspeh preduzea, kao organizacije ljudi i sredstava, vezuje za ponaanje podsticaj i razvoj. Teite je na uenju i promenama u ponaanju, strukturi i procesima,radi prilagoavanja sredini. Cilj je da se pomogne rukovodiocima organizacije da sagledaju i razumeju unutranju stranu upravljanja, gledaju na ponaanje kao znaajan faktor efikasnosti, polaniraju promene organizacije. U okviru bihejvjoristikog pristupa razvila su se dva teorijska koncepta koji su meusobno povezani i uslovljeni. Prvi je koncept organizacionog ponaanja koji predstavlja sistem uenja o ponaanju, organizacionom ontekstu i procesima. Drugi je koncept organizacionog razvoja kao sistem uenja u upravljanju promenama organizacije.U ovim konceptima se polazi od stava da su ljudi kritian faktor uspeha organizacije i da treba poznavati ljudsku prirodu da bi se odabrava adekvatna strategija voenja organizacije treba obezbediti da ljudi budu zadovoljni ivotom u organizaciji, a rukovodioci uspeni u radu sa ljudima i voenju organizacije.U osnovi je saglasnost individualnih i organizacionih ciljeva. Prema bihejvjoristikim konceptima ponaanje se ui. Preduzea ue kako da se prilagode sredini. Ovaj pristup je iroko prihvaen i primenjen u praksi moderne kompanije.

10. Pojam organizacionog dizajna

Organoizacioni dizajn je model koji reflektuje stanje elemenata u organizaciji, oblike interakcije, uloge pojedinaca u izvrnim i kompetencije u upravljakim procesima. Organizacioni dizajn izraava anatomiju (broj elemenata) i fiziologiju (oblici interakcija) organizacije preduzea, odnosno izgled i osobine njegove organizacione strukture. Organizaciona struktura preduzea se definie kao sistem veza i odnosa izmeu elemenata u organizaciji preduzea koji se proektuje za relativno due vreme. Zato to je relativno trajan, formalno sankcionisani model se naziva bazini model organizacione strukture. Obeleeja bazinog modela ispoljavaju se kroz ponaanje preduzea, organizacionu kulturu preduzea i stil upravljanja preduzeem. Preduzee je otvoren poslovni sistem koji svakodnevno trpi uticaje iz interne i eksterne sredine i mora da reaguje. Organizacioni odgovor je najei vid reakcije preduzea na promene u sredini. On se manifestuje kao korekcija bazinog modela. Najee se vre promena odnosa u odluivanju, a po potrebi uvdi se privremena organizaciona jedinica sa odreenom ulogom. Korekcije su prihvatljive sve dotle dok se bitno ne promene uslovi za koje je bazini model projektovan.Kada doe da ove promene bazini model se menja, transformie u novu strukturu to podrazumeva promenu organizacionog dizajna. Dizajniranje organizacione strukture preduzea je proces njenog oblikovanja, odnosno formiranja. Dizajniranje strukture ili proces organizovanja je sastavni deo menadment procesa u preduzeu. To je upravljaka aktivnost iz koje proistie odluka o definisanju elemenata o strukturi, dodeljivanju zadataka tim elementima i nainu njihovog povezivanja u celinu.

11. Organizaciona struktura pojam i znaaj

Organizaciona struktura preduzea je bazini faktor organizacionih i ekonomskih performansi preduzea.Savremeno preduzee proektuje i koristi organizacionu strukturu kao komponentu svojih strategijskih sposobnosti. Kvalitet organizacione strukture testira se kroz zadovoljenje sledeih zahteva: 1. da osposobi preduzee da brzo reaguje na anse i pretnje iz okruenja (Fleksibilna organizacija koja e omoguiti preduzeu da se prilagoava promenama u sredini) 2.da osposobi preduzee da uspeno koordinira svoje aktivnosti da bi poslovalo efektivno (dovodi se u vezu organizaciona struktura preduzea sa njegovom ciljnom funkcijom. Osnovni poslovni cilj svakog preduzea je maksimizacija dobiti. Organizaciona struktura preduzea treba da obezbedi ispunjenje ovih ciljeva.) 3.da osposobi preduzee da posluje efikasno (treba obezbediti organizacionu i poslovnu efikasnost preduzea.Efikasnost sistema se meri njegovim autputima.)

Organizaciona struktura treba da osposobi preduzee da se ponaa racionalno.Preduslovi za racionalno ponaanje su: 1. fleksibilna organizacija, 2. strunost i motivacija zaposlenih, 3. slobodno i nezavisno vostvo. Organizaciona struktura je mona organizaciona varijabla pomou koje rukovodstvo preduzea utie na ostvarivanje postavljenih ciljeva, na taj nain to menja i prilagoava model strukture problemima i mogunostima preduzea.

12. Proces organizovanja

Organizaciona struktura se formira u procesu organizovanja preduzea. Organizovanje je faza procesa upravljanja, to znai da je organizovanje upravljaka aktivnost. Preduzee nastaje osnivanjem,i posle toga da bi funkcionisalo, preduzee treba organizovati. Organizovanje preduzea je proces u kojem se vre aktivnosti podele i povezivanja. Aktivnosti podele formiraju odreen broj organizacionih jedinica kojima se dodeljuju zadaci u izvrnom i upravljakom procesu. Aktivnosti povezivanja delova u celinu treba da obezbede da preduzee funkcionie kao jedinstven sistem. Organizovanje je sloen proces koji se sastoji niz dva podprocesa koji se simultano odvijaju, a to su podela i povezivanje. Ukupna aktivnost procesa organizovanja sastoji se iz 4 podaktivnosti: 1.podela rada, 2.grupisanje jedinica, 3.decentralizacija upravljanja, 4.uspostavljanje koordinacionih mehanizama. Ove podaktivnosti izlau razliit oblik i osobine organizacione strukture i utiu da se strukture preduzea meusobno razlikuju.

13. Situacioni pristup u formiranju organizacione strukture

Situacioni pristup polazi od toga da nema najbolje strukture i da strukture mnogih preduzea zavise od njihovih individualnih situacija. Ono to se mora uzeti u obzir pri dizajniranju organizacione strukture su situacioni faktori: veliina, tehnologija i okruenje. Menaderi moraju prvo postaviti dijagnozu da bi se problem reio. Oni treba da imaju dobro opaanje i da znaju koji se faktori moraju uzeti u obzir.menader mora vladati psihosocijalnim sistemom preduzea, svoj stil voenja mora prilagoditi osobinama ovog sistema. Situacioni okvir fokusira panju na znaajnije organizacione karakteristike, opisuje karakteristike dizajna organizacione strukture koje utiu na organizacioni oblik i efektivnost. Situacioni pristup se vezuje za empirijska istraivanja koja su sproveli: Vudvord, Lavrens i Lor, i Kandvala. Oni su bili zaokupljeni pitanjem efikasnog struktuiranja preduzea.Studije ovih autora su dole do vda zakljuka koji se u teoriji definiu kao hipoteza kongruencije i hipoteza konfiguracije. Hipoteza kongruencije se odnosi na slaganje faktora i parametara organizacije. Postoji vrsta veza izmeu situacionih faktora kao nezavisno promenljivih i strukturnih parametara kao zavisno promenljivih.Hipoteza konfiguracije odnosi se na dizajniranje oblika. Uspeno preduzee razvija loginu konfiguraciju strukturnih parametara, jer je njihova nepodudarnost osnovni uzrok neefikasnosti preduzea.Integracijom ove dve hipoteze dolo se do ''proirene konfiguracione hipoteze'' koja glasi da efikasno struktuiranje zahteva konzistentnost izmeu strukturnih perametara i situacionih faktora.

14. Osnovni parametri organizacione strukture

Parametri strukture su one njene karakteristike koje se formiraju u procesu organizovanja a proistiu iz aktivnosti podela i povezivanja.Sistematizacija parametara proistie iz sadraja sih aktivnosti, i radi se o 4 strukturna paramtra: 1.podela rada (specijalizacija), 2.decentralizacija (distribucija autoriteta), 3.grupisanje i veliina jedinica, 4.koordinacija. A) Podela rada (specijalizacija) Podela rada predstavlja podelu posla na pojedince u izvrnom procesu.Njom se definiu poslovi pojedinaca u organizaciji.Poslovi se mogu definisati po irini (horizontalna specijalizacija) i dubini (vertikalna specijalizacija). Horizontalna specijalizacija izraava strukturu poslova i znanja koji se zahtevaju od izvrioca, kao i uestalost ponavljanja raznih operacija. Vertikalna specijalizacija izraava stepen uticaja koji radnik ima na obavljanje sopstvenog posla, u smislu da li obavlja samo neposredno izvrenje ili je ukljuen i u proces odluivanja. Prema kriterijumu vertikalne specijalizacije poslovi se dele na: plitak posao, dublji posao i najdublji posao.Specijalizacija ima svoje granice. Treba imati u vidu da specijalizacija ima smisla samo do nivoa do kojeg obezbeuje poveanje produktivnosti rada a da ne ugrozi organizacione performanse strukture.Preko tih granica specijalizacija moe izazvati negativne efekte.Okruenje vri uticaj na podelu rada i specijalizaciju.U stabilnoj sredini preduzee moe planirati predviati i standardizovati svoje aktivnosti dok u dinaminoj sredini preduzee mora poveati fleksibilnost.Veliina i starost preduzea utiu na nivo specijalizacije.Velika preduzea po pravilu imaju vii nivo specijalizacije.Sa razvojem prduzee prolazi kroz proces uenja , sticanje znanja i vetina.Mlada preduzea nemaju standardizovane aktivnosti i ponaanje.Starija preduzea su u stanju da se opredele za odreeni nivo specijalizacije.Kultura, tradicija i socijalni ambijent imaju znaajan uticaj na oblik podele rada. B) Decentralizacija (distribucija autoriteta). Distibucija autoriteta je proces prenoenja prava, dunosti i ovlaenja sa upravljakog vrha na lanove kolektiva.Iz procesa prenoenja autoriteta proistie struktura upravljanja koja moe imati razliite oblike: centralizacija i decentralizacija. U sluaju kada je autoritet skoncentrisan u vrhu preduzea govori se o centralizovanom upravljanju, u suprotnom, kada je autoritet delegiran na nie nivoe govori se o decentralizaciji. Distribucija autoriteta se moe vriti po vertikali (prenoenje ovlaenja na nie nivoe ne hijerarhijskoj lestvici. Struktura rukovoenja moe imati oblik jednolinijske strukture koja funkcionie na principu jedinstva naredbi, ili vielinijske stukture koja predstavlja kombinaciju linije i taba. Raspon kontrole predstavlj broj lanova organizacije podreenih jednom rukovodiocu.) i horizontali (raspodela autoriteta izmeu rukovodilaca i ostalih strunjaka. Dunosti decentralizacije odreene su ciljevima preduzea.Na distribuciju autoriteta najvee dejstvo vri sredina. Starost i veliina preduzea oblikuju decentralizaciju u smeru da to je preduzee vee i starije orijentisano je na visoku decentralizaciju. Na decentralizaciju imaju uticaja i sledei faktori: struktura vlasnitva, stavovi rukovodilaca... C) Grupisanje jedinica Grupisanje jedinica je aktivnost povezivanja jedinica na niem nivou radi formiranja veih jedinica na viim nivoima u preduzeu, sve do vrha preduzea kao celine. Postupak povezivanja ide u smeru od najnieg nivoa, preko srednjeg do najvieg nivoa preduzea. Kriterijumi za grupisanje jedinica su mnogobrojni.U teoriji organizacije navode se 2 osnovna i jedan izvedeni oblik grupisanja. Osnovni su funkcionalni i trini, a izvedeni je matrini oblik grupisanja. 1.funkcionalno grupisanje polazi od procesa rada i poslova koji sa u njemu vre. Poslovi se grupiu prema srodnosti u relativno velike grupe poslova.Sa razvojem preduzea razvili su se i novi poslovi koji su se na viem nivou izdvojili i formirali nove grupe poslova.Time je klasina struktura upotpunjena novim funkcijama: planiranje, istraivanje i razvoj, marketing, inenjering, kontrola kvliteta...Funkcionalno grupisanje ima prednosti i nedostatke.Prednost se ogleda u specijalizaciji poslova i izvrilaca, to proizvodi visoku efikasnost. Nedostatak je oteana koordinacija izmeu vrha i velikog broja linijskih rukovodilaca.Funkcionalno grupisanje je karakteristino za stabilnu sredinu, kao i za mala i mlada preduzea. 2.Trino grupisanje vezuje se za trinu orijentaciju, to znai da se preduzee okree prema tritu, prati promene u okruenju i vri prilagoavanje.Reakcija preduzea na promene u okruenju ispoljava se krozpromenu strategije i promenu strukture.Trino grupisanje se vri prema predmetu grupisanja. Predmet grupisanja moe biti proizvod, kupci,i geografsko podruje.Odelenja predstavljaju relativno zaokruene radne i proizvodne celine koje su relativno samostalne u odnosu na vrh preduzea.Prednosti trinog grupisanja su to omoguava preduzeu brzo reagovanje na promene u sredini, a nedostaci su to favorizuje efektivnost a zapostavlja efikasnost.Najintenzivniji uticaj na trino grupisanje ima sredina. 3.Matrino grupisanje je izvedeni parametar strukture koji se oblikuje kombinacijom funkcionalnog, trinog i osnova grupisanja.Pojava matrinog grupisanja vezuje se za nastojanja preduzea da istovremeno odgovori zahtevima efikasnosti i efektivnosti. Na uvoenje matrinog oblika grupisanja podjednako su uticali sredina, tehniki sistem i veliina preduzea. D) Koordinacija je proces usklaivanja aktivnosti organizacionih aktivnosti sa svrhom da se ostvare ciljevi preduzea. Kordinacija ima svoj sadraj i oblik. Sadraj koordinacije izraava nain na koji se vri usklaivanje aktivnosti, dok oblik pokazuje kojim se sredstvima uspostavlja koordinacija o obezbeuje kontrola rada organizacionih jedinica. Koordinacija se moe ostvariti na razliite naine, a identifikuju se sledei naini: meuso