organizacja i zarzĄdzanie

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2014

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

KWARTALNIK NAUKOWY

Nr 3(27)

Rada Naukowa

Przewodnicząca Rady Naukowej

Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska

Członkowie

Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania

Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna

Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska

Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA

Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA

Professor Charles WANKEL, St. John’s University, New York, USA

Komitet Redakcyjny

Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK

Zastępca Redaktora Naczelnego – dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl.

Sekretarz Redakcji – dr inż. Aneta ALEKSANDER

Redaktor wydawniczy – mgr Andrzej SMOGULSKI

Redaktor językowy (język polski) – mgr Roma ŁOŚ

Redaktor językowy (język angielski) – Denis POITRAS

Redaktor statystyczny – dr Anna MĘCZYŃSKA

Redaktorzy tematyczni

Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI

Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI

Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA

Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA

Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI

Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA

Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI

Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ

http://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Strony/Kwartalnik_Naukowy.aspx email: [email protected]

ISSN 1899-6116

Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego „Organizacja i Zarządzanie” jest wersja papierowa

SPIS TREŚCI

1. Anna ARENT, Anna WALCZYNA – Środowisko uczelni a postawy

przedsiębiorcze studentów – wyniki badań pilotażowych ............................................ 5

2. Beata BARCZAK, Paweł CABAŁA – Identyfikacja i pomiar pozycji podmiotów

w sieciach organizacyjnych .......................................................................................... 23

3. Bożena GAJDZIK – Dylematy decyzyjne przedsiębiorstw w sterowaniu fluktuacją

pracowników powyżej 50. roku życia .............................................................................. 41

4. Rafał GRUPA – Mobbing w ujęciu instytucjonalnym jako patologia zarządzania

personelem .................................................................................................................... 59

5. Iwona KŁOSOK-BAZAN, Joanna MACHNIK-SŁOMKA – Komercjalizacja

wiedzy w uczelniach wyższych na przykładzie technologii odżelaziania wody

geotermalnej ................................................................................................................. 79

6. Elżbieta PAWŁOWSKA, Tomasz SZEWC – Kompetencje menedżerów

samorządowych ............................................................................................................ 93

7. Ewa PECOLD – Dystrybucja – miejsce w marketingowo-logistycznej działalności

przedsiębiorstwa ………………………………........................................................... 107

8. Ewa STAWIARSKA – Kształcenie logistyków na poziomie szkół wyższych

w kierunku społecznie odpowiedzialnych przedsiębiorców/pracowników ………….. 125

9. Tomasz SZEWC – Transfer wiedzy w procesach wdrażania innowacji – aspekty

prawne ........................................................................................................................... 145

10. Janusz ZĄBEK – Lokalizacja organizacji determinantą przewagi konkurencyjnej ... 163

CONTENTS

1. Anna ARENT, Anna WALCZYNA – Environment of higher education

institutions vs students’ enterprising attitudes – results of the pilot study ................... 5

2. Beata BARCZAK, Paweł CABAŁA – Identification and measurement

of the position of actors in organizational networks ..................................................... 23

3. Bożena GAJDZIK – Problems of managing turnover of employees 50+

in a manufacturing enterprise ........................................................................................... 41

4. Rafał GRUPA – Mobbing in institutional terms as a pathology of personnel

management .................................................................................................................. 59

5. Iwona KŁOSOK-BAZAN, Joanna MACHNIK-SŁOMKA – Knowledge

commercialization at universities with regard to geothermal water deironing

technology .................................................................................................................... 79

6. Elżbieta PAWŁOWSKA, Tomasz SZEWC – Competences of local

self-government managers ............................................................................................ 93

7. Ewa PECOLD – Distribution – place in the marketing and logistic company

activity ……………………………….......................................................................... 107

8. Ewa STAWIARSKA – The role of universities in educating responsible logistics

specialists …………………………………………………………………………….. 125

9. Tomasz SZEWC – Knowledge transfer in the implementation of innovation –

legal aspects .................................................................................................................. 145

10. Janusz ZĄBEK – Organization location as a determinant of competitive advantage ... 163

Anna ARENT

Politechnika Lubelska

Wydział Zarządzania

Katedra Zarządzania

Anna WALCZYNA

Politechnika Lubelska


Katedra Ergonomii

ŚRODOWISKO UCZELNI A POSTAWY PRZEDSIĘBIORCZE

STUDENTÓW – WYNIKI BADAŃ PILOTAŻOWYCH

Streszczenie. W artykule zaprezentowano wybraną część wyników badań pilota-

żowych, dotyczących postaw przedsiębiorczych studentów, ze szczególnym uwzglę-

dnieniem znaczenia uczelni w ich kształtowaniu. W badaniach wykorzystany został

model uogólnionego procesu przedsiębiorczości, w którym powstanie intencji przed-

siębiorczej jest wynikiem oddziaływania zróżnicowanych czynników poprzedzają-

cych, w tym środowiska uczelni. Wyniki przeprowadzonego pilotażu pozwoliły na

określenie postaw badanej grupy studentów wobec podejmowania działalności

gospodarczej, a także wstępną weryfikację założeń o istnieniu związków pomiędzy

wybranymi cechami a prezentowanymi intencjami oraz ich determinantami.

Słowa kluczowe: przedsiębiorczość, postawy wobec przedsiębiorczości

ENVIRONMENT OF HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS VS

STUDENTS’ ENTERPRISING ATTITUDES – RESULTS OF THE PILOT

STUDY

Summary. The article contains selected part of the results of the pilot study on

students’ enterprising attitudes, focused primarily on the importance of higher

education institutions in shaping these attitudes. The model of a generalized

entrepreneurship process was used in the study. In this model, the emergence of

enterprising intent is a result of the impact of varied preceding factors, including the

A. Arent, A. Walczyna 6

environment of higher education institutions. The results of the pilotage allowed to

determine the attitudes of an analyzed group of students towards undertaking business

activities. They also enabled preliminary verification of assumptions on the existence

of ties between the selected features and presented intents and their determinants.

Keywords: entrepreneurship, entrepreneurship attitudes

1. Wstęp

Ostatnie lata funkcjonowania polskiej gospodarki wpłynęły negatywnie na rynek pracy,

powodując wzrost poziomu bezrobocia, również osób posiadających wyższe wykształcenie1.

Przyczyn tego zjawiska upatruje się także w znacznym wzroście liczby absolwentów szkół

wyższych2. Sytuacji na rynku pracy nie rozwiązuje możliwość podejmowania własnej

działalności gospodarczej, co – jak się wydaje – wynika z istniejących barier rozwoju przed-

siębiorczości (m.in.: zbyt wysokich podatków oraz składek na ubezpieczenie społeczne

i powszechne ubezpieczenie zdrowotne, sztywnego prawa pracy czy nieefektywnego systemu

stanowienia prawa)3, negatywnego obrazu przedsiębiorcy, jaki funkcjonuje w polskim społe-

czeństwie (nieuczciwy, wykorzystujący pracowników)4, a także wielu innych czynników.

Wpływają one na stosunkowo niskie zainteresowanie osób wchodzących na rynek pracy

prowadzeniem własnej firmy, chociaż wyniki badań wskazują, że na tle innych krajów unij-

nych, Polska ma bardzo wysoki odsetek (22%; średnia dla UE – 13%) deklarujących zamiar

1 Na koniec II kwartału 2013 roku 11,5% osób bezrobotnych, zarejestrowanych w urzędach pracy, posiadało

wykształcenie wyższe – Bezrobocie rejestrowane I – II kwartał 2013 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa

2013, s. 18, www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/PW_bezrobocie_rejestrowane_2kw_2013.pdf [14.12.2013 r.].

Liczba bezrobotnych osób z wyższym wykształceniem w roku 2012 wyniosła 251 tys. – Rocznik Statystyczny

Rzeczypospolitej Polskiej 2013. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2013, s. 253, www.stat.gov.pl/cps/

rde/xbcr/gus/RS_rocznik_statystyczny_rp_2013.pdf [16.12.2013 r.]. 2 Tak zwany współczynnik scholaryzacji brutto w latach akademickich 1990/1991-2011/2012 wzrósł z poziomu

12,9% do poziomu 53,1%, zaś w kolejnym roku wyniósł 51,8% – Szkoły wyższe i ich finanse w 2012 r.

Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2013, s. 30, www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/E_szkoly_wyzsze_

2012.pdf [14.04.2013 r.]. 3 Czarna lista barier dla rozwoju przedsiębiorczości 2013. Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych

Lewiatan, Warszawa 2013, http://konfederacjalewiatan.pl/wydawnictwa/_files/publikacje/clb_2013_zmiany

_.pdf [07.11. 2013 r.]. W zestawieniu przygotowywanym przez Bank Światowy, w 2013 roku Polska znalazła

się na 45 miejscu pod względem warunków do prowadzenia działalności gospodarczej. Jednak, w wielu

szczegółowych zestawieniach, pozycja ta jest znacznie niższa – Doing Business 2014 Understanding

Regulations for Small and Medium-Size Enterprises. The World Bank, Washington 2013, p. 217,

www.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/English/DB 14-

Full-Report.pdf [28.12.2013 r.]. 4 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębior-

czości, Warszawa 2011, s. 18, www.parp.gov.pl/files/74/81/469/12554.pdf [27.09.2012 r.]; Poprawa

wizerunku przedsiębiorców – Projekt PKPP Lewiatan, s. 1, http://konfederacjalewiatan.pl/wydawnic-

twa/_files/publikacje/poprawa_wizerunku_przedsiebiorcow_folder.pdf [03.06.214 r.].

Środowisko uczelni a postawy… 7

rozpoczęcia działalności gospodarczej w ciągu trzech lat.5 Istotnym zagadnieniem staje się

wobec tego określenie postaw studentów wobec wskazanej alternatywy pracy najemnej oraz

jej determinant. Odnosi się to zwłaszcza do roli uczelni jako elementu najbliższego otoczenia,

który ma wpływ na wykształcanie się określonego stosunku do przedsiębiorczości. Identyfi-

kacja czynników związanych ze szkołą wyższą powinna umożliwić wskazanie tych obsza-

rów, w których możliwe jest wprowadzanie zmian sprzyjających pozytywnym intencjom

przedsiębiorczym studentów. Chodzi nie tylko o ujęcie w programach kształcenia treści

bezpośrednio związanych z podejmowaniem czy prowadzeniem działalności gospodarczej,

ale również o tworzenie innych (w tym instytucjonalnych) warunków wspomagających

rozwój tego kierunku aktywności zawodowej późniejszych absolwentów. Jest to zagadnienie

ważne nie tylko z punktu widzenia uczelni i procesu kształcenia, ale również ze względu na

pozostałe elementy mikrootoczenia i makrootoczenia, w którym funkcjonują potencjalni

przedsiębiorcy. Tworzenie warunków wspomagających przedsiębiorczość społeczeństwa jest

istotnym składnikiem polityki państwa, związanym ze znaczeniem, jakie ma sektor małych

i średnich przedsiębiorstw dla rozwoju gospodarczego-społecznego.

2. Założenia do badań

„Postawy wobec przedsiębiorczości i intencje przedsiębiorcze były przedmiotem wielu

badań w różnych krajach. W ich ramach weryfikowane były założenia podstawowych

konstrukcji teoretycznych intencji przedsiębiorczych (Model Zdarzenia Przedsiębiorczego oraz

Teoria Planowego Zachowania)6, a także analizowano wybrane czynniki i ich znaczenie

z punktu widzenia prezentowania określonych postaw wobec podejmowania działalności

gospodarczej. Wśród nich znalazły się między innymi: czynniki środowiskowe o charakterze

makro (polityka państwa, warunki społeczno-gospodarcze, pomoc finansowa)7, czynniki

kulturowe8, cechy indywidualne i tradycje przedsiębiorczości.

9 Intencje przedsiębiorcze były

5 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2011-2012. Polska Agencja

Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2013, s. 23, http://badania.parp.gov.pl/files/74/81/626/18670.pdf

[03.03.2014 r.] 6 Krueger N.F., Reilly M.D., Carsrud A.L.: Competing models of entrepreneurial intentions. „Journal of

Business Venturing”, No. 15, 2000, p. 411-432. 7 Sadeghi M., Mohammadi M., Nosrati M., Malekian K.: The Role of Entrepreneurial Environments in

University Students Entrepreneurial Intention. „World Applied Programming”, Vol. 3, Iss. 8, August 2013,

p. 361-366. 8 Gasse Y., Tremblay M.: Entrepreneurial Beliefs and Intentions: A Cross-Cultural Study of University Students

in Seven Countries. „International Journal Of Business”, No. 16(4), 2011, p. 303-314; Sieger P., Fueglistaller

U., Zellweger T.: Entrepreneurial Intentions and Activities of Students across the World. University of St.

Gallen, Swiss 2011. 9 Sieger P., Fueglistaller U., Zellweger T.: op.cit.; Kurczewska A.: Przedsiębiorczość jako proces

współoddziaływania sposobności i intencji przedsiębiorczych. PWE, Warszawa 2013.


również analizowane w powiązaniu z procesem wyboru kariery zawodowej10

. Ogólnie można

stwierdzić, że głównym zamierzeniem przywołanych badań było przede wszystkim lepsze

poznanie procesu przedsiębiorczości, realizowane w wieloaspektowym ujęciu, z uwzglę-

dnieniem dotychczasowych dokonań zarówno ekonomii, zarządzania, jak i socjologii czy

psychologii. Jednym z dążeń badaczy było również określenie znaczenia czynnika „edukacja”

(w tym programów kształcenia)11

dla procesu przedsiębiorczości, a zwłaszcza wykształcania się

intencji przedsiębiorczej, rozumianej jako „przekonanie o chęci założenia firmy i świadome

planowanie działań z tym związanych (…)”12

. Intencja ta stanowi jeden z elementów

uogólnionego procesu przedsiębiorczości, składającego się z trzech podstawowych składników.

Należą do nich: czynniki poprzedzające, intencje oraz działania przedsiębiorcze.13

Do pierwszej

grupy zalicza się potrzeby, wartości, chęci, przekonania oraz zwyczaje danej osoby.14

Z kolei,

działania przedsiębiorcze obejmują konkretne decyzje i czynności, których efektem jest

powstanie nowego podmiotu gospodarczego (przygotowanie koncepcyjne działalności, jej

organizacja, rejestracja i pierwszy okres funkcjonowania). Elementem łączącym i warunkiem

realizacji działań przedsiębiorczych jest wykształcenie się intencji przedsiębiorczej.

Trzeba zauważyć, że wielość czynników poprzedzających powoduje, że możliwe jest

tworzenie różnorodnych modeli, stanowiących podstawę do badania omawianych zagadnień.

Do najczęściej przywoływanych należą: Teoria Planowanego Zachowania I. Ajzena oraz

Model Zdarzenia Przedsiębiorczego A. Shapero i L. Sokola. Stanowią one punkt wyjścia do

szczegółowej analizy i oceny wybranych aspektów procesu i/lub wybranych czynników,

których działanie powoduje prezentowanie określonych postaw, przekształcających się

w powstanie (lub nie) intencji przedsiębiorczej, a następnie – podejmowanie (lub nie) działań

przedsiębiorczych.15

Zazwyczaj przyjmowane i weryfikowane jest założenie, że im bardziej

10

Hirschi A.: Career decision making, stability and actualization of career intentions: The case of entrepreneurial

intentions. „Journal of Career Assessment”, Vol. 21 No. 4, November 2013, p. 555-571,

http://jca.sagepub.com/content/21/4/555.full.pdf+html [03.01.2014]. 11

Mueller S.: Increasing entrepreneurial intention: effective entrepreneurship course characteristics.

„International Journal Entrepreneurship and Small Business”, Vol. 13, No. 1, 2011, p. 55-74; Mwakujonga J.,

Bwana K.M.: Specializing in Entrepreneurship Field of Study on Entrepreneurial Intentions of University

Students. „Journal of Education and Practice”, Vol. 4, No. 9, 2013, p. 116-127; Solesvik M.Z.: Entrepreneurial

motivations and intentions: investigating the role of education major. „Education + Training”, Vol. 55, Iss. 3,

2013, p. 253-271. 12

Kurczewska A.: Problemy pomiaru intencji przedsiębiorczych. „E-mentor”, Nr 4(36), 2010, www.e-

mentor.edu.pl/artykul/index/numer/36/id/768 [05.06.2013]. 13

Kurczewska A.: op.cit., s. 135. 14

Ibidem, s. 134. 15

Oprócz przywołanych wcześniej pozycji również: Guzma´n-Alfonso C., Guzma´n-Cuevas J.: Entrepreneurial

intention models as applied to Latin America. „Journal of Organizational Change Management”, Vol. 25,

No. 5, 2012, p. 721-735; Kurczewska A.: op.cit., s. 136 i dalsze; Lorz M.: The Impact of Entrepreneurship

Education on Entrepreneurial Intention – Dissertation of Doctor’s Degree. Bamberg 2011, p. 23-30,

http://edudoc.ch/record/107284/files/zu13059.pdf [17.04.2013]; Schwarz E.J., Wdowiak M.A., Almer-Jarz

D.A., Breitenecker R.J.: The effects of attitudes and perceived environment conditions on students’

entrepreneurial intent. An Austrian perspective. „Education + Training”, Vol. 51, No. 4, 2009, p. 276-278.


jest pozytywna ocena wyodrębnionych determinant intencji, tym ona sama ma silniejszy

charakter, co przekłada się następnie na realizowanie kolejnych etapów związanych z założe-

niem własnej firmy.

W analizie związków zachodzących pomiędzy determinantami a intencjami brane są pod

uwagę zarówno cechy indywidualne potencjalnego przedsiębiorcy, jak również czynniki

związane z makro- i mikrootoczeniem. Do pierwszej grupy zalicza się zazwyczaj płeć, wiek,

poziom dochodów, doświadczenie zawodowe, cechy osobowościowe i inne wyróżniki.16

Wydaje się, że dla oceny postaw studentów, szczególnie polskich, istotne znaczenie może

mieć także miejsce zamieszkania oraz plany z nim związane. Mają one związek z charakte-

rystyką rynku pracy, a więc możliwościami uzyskania zatrudnienia, co potencjalnie może

wpływać na intencję przedsiębiorczą. Za ważne cechy uznać można również poziom i formę

studiów, co wiąże się również z aktywnością i doświadczeniami zawodowymi, które mogą

oddziaływać na ocenę poszczególnych determinant intencji przedsiębiorczej. Do tej grupy

zaliczyć można również tradycje rodzinne w zakresie przedsiębiorczości. Z jednej strony,

pozwalają one na nabycie doświadczenia praktycznego, z drugiej jednak – możliwość

zatrudnienia w firmie rodzinnej lub jej przejęcia, co z kolei może mieć negatywny wpływ na

stosunek do podejmowania własnej działalności gospodarczej.

Druga z wymienionych grup czynników ma charakter zewnętrzny. Otoczenie to ma zróż-

nicowany charakter (mikro-, makro-) i oddziaływanie (wspomagające, utrudniające), tworzą

je zaś ogólne warunki polityczne, prawne czy ekonomiczne, ale również warunki lokalne,

w których funkcjonuje potencjalny przedsiębiorca. W sposób bezpośredni lub pośredni wpły-

wają one zarówno na cechy i czynniki indywidualne, a więc – intencję przedsiębiorczą, jak

też na jej przekształcenie w konkretne działanie – podjęcie (lub nie) decyzji o założeniu

firmy. Pozytywna ocena szeroko rozumianego otoczenia powinna wzmacniać intencję przed-

siębiorczą, a później oddziaływać jako bodziec/zdarzenie pobudzające, który stanowi

bezpośrednią motywację do podjęcia działalności gospodarczej. Negatywna opinia o warun-

kach zewnętrznych może osłabiać lub blokować powstanie intencji, a także powodować

rezygnację z działań przedsiębiorczych. Jej wyrazem jest odczuwanie barier, a tym samym

obaw związanych z podejmowaniem i prowadzeniem działalności gospodarczej.

Jednym z elementów bliskiego otoczenia, ważnym z punktu widzenia oceny postaw

studentów, jest szkoła wyższa. Jej oddziaływanie jest wielokierunkowe. Poziom wykształ-

cenia, a więc studiowany lub ukończony kierunek studiów określonego stopnia, wpływa na

czynniki indywidualne, kształtując postawy ogólne, jak również stosunek do przedsiębior-

czości. Wpływ ten jest wynikiem nie tylko uzyskiwanych kompetencji zawodowych,

16

Do czynników indywidualnych, które mogą wyjaśniać postawy i zachowania przedsiębiorcze, zalicza się

również m.in. czynniki kulturowe, tradycje, religię, normy etyczne czy wyznawane wartości – Duraj J.,

Papiernik-Wojdera M: Przedsiębiorczość i innowacyjność. Difin, Warszawa 2010, s. 58-59.


ale również zakładanych efektów o charakterze bardziej uniwersalnym, odnoszących się do

wiedzy i umiejętności, a zwłaszcza – kompetencji społecznych. Chodzi, między innymi,

o umiejętność działania w sposób kreatywny, innowacyjność czy umiejętność pracy w grupie

oraz pełnienia w niej różnych ról. Jednocześnie, uczelnie poprzez promowanie określonych

zachowań (na przykład aktywności studentów) lub tworzenie instytucji wspomagających

(na przykład inkubatorów przedsiębiorczości) mogą bezpośrednio generować pozytywne

warunki do rozwoju indywidualnej przedsiębiorczości swoich studentów. Znajomość tego

typu inicjatyw powinna pozytywnie wpływać z jednej strony na postawy, z drugiej zaś –

bezpośrednio na intencje przedsiębiorcze.

3. Wyniki badań pilotażowych

Opisane zagadnienia stały się przedmiotem pilotażowych badań ankietowych przeprowa-

dzonych w roku akademickim 2012/2013 na Politechnice Lubelskiej. Za ich główny cel

przyjęto bezpośrednią identyfikację stosunku do podjęcia własnej działalności gospodarczej,

a także wstępną weryfikację opisanych zależności.

Badanie przeprowadzono w grupie 165 studentów ostatniego semestru dwóch wybranych

kierunków studiów: Zarządzania oraz Zarządzania i Inżynierii Produkcji. Dobór grupy był

celowy. Przyjęto bowiem założenie, że w przypadku obu wymienionych kierunków,

programy kształcenia w największym zakresie obejmują treści, umożliwiające nabycie

kompetencji przydatnych przy prowadzeniu własnej działalności gospodarczej. Z tego też

powodu studenci obu kierunków powinni prezentować bardziej pozytywną postawę wobec

przedsiębiorczości, traktując tym samym założenie własnej firmy jako potencjalną

alternatywę zatrudnienia. Przyjęcie założenia o wpływie doświadczeń zawodowych na

prezentowaną postawę spowodowało przeprowadzenie badań wśród studentów dwóch

różnych stopni (studia pierwszego i drugiego stopnia) oraz form studiów (stacjonarnych i nie-

stacjonarnych).

Do weryfikacji przyjętych założeń został wykorzystany model czynników wpływających

na intencję przedsiębiorczą, który posłużył do identyfikacji i oceny postaw studentów

austriackich.17

Jego zastosowanie wynikało z syntetycznego ujęcia czynników wpływających

na powstanie intencji przedsiębiorczej, w tym środowiska uczelni, co odpowiadało przyję-

temu celowi badań pilotażowych. Do opisanego modelu (tym samym kwestionariusza

ankietowego) wprowadzono zmianę, polegającą na rozszerzeniu zestawu cech indywidu-

alnych. Oprócz podstawowych, tzn. wieku, płci i kierunku studiów, przyjęto również

omówione wcześniej: poziom i formę studiów, tradycje rodzinne w zakresie przedsię-

17

Schwarz E.J., Wdowiak M.A., Almer-Jarz D.A., Breitenecker R.J.: op.cit, s. 276-278.


biorczości, a także rodzaje aktywności wykonywanych podczas studiów. W kwestionariuszu

ujęto również pytania, dotyczące miejsca zamieszkania i przyszłych planów z nim

związanych oraz aktualnego statusu zatrudnienia. Dobór wskazanych cech respondentów

wynikał z przyjętego założenia, że mogą mieć one wpływ na intencję i działania

przedsiębiorcze, określone poprzez bezpośredni zamiar podejmowania działalności

gospodarczej, a także na ocenę przyjętych w modelu czynników. Oprócz wymienionych,

dokonano również zmiany sposobu pomiaru zamiaru podjęcia działalności gospodarczej

przez respondentów i deklarowanego terminu jego realizacji. Do analizy uzyskanych

wyników zastosowano również inne metody statystyczne, odpowiadające przyjętym celom

pilotażu.

Struktura badanej grupy pilotażowej z punktu widzenia przyjętych cech została

przedstawiona w poniższych tabelach 1 i 2.

Tabela 1

Struktura grupy pilotażowej według kryterium płci, wieku, poziomu, formy i kierunku studiów

Lp. Cecha Kategoria cechy Liczba

respondentów Struktura

1 Płeć

Kobieta 102 61,8%

Mężczyzna 63 38,2%

Ogółem 165 100%

2 Wiek

22 lata i poniżej 82 49,7%

23-25 lat 41 24,8%

26 lat i powyżej 41 24,8%

Ogółem 16418

100%

3 Tradycje rodzinne w prowadzeniu

działalności gospodarczej

Tak 107 64,8%

Nie 57 34,5%

Ogółem 164 100%

4 Poziom studiów

Studia I stopnia 107 64,8%

Studia II stopnia 58 35,2%

Ogółem 165 100%

5 Forma studiów

Studia stacjonarne 98 59,4%

Studia niestacjonarne 67 40,6%

Ogółem 165 100%

6 Kierunek studiów

Zarządzanie 58 35,2%

Zarządzanie i Inżynieria Produkcji 107 64,8%

Ogółem 165 100%

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań.

18

Jeden z respondentów nie udzielił odpowiedzi na pytanie o wiek.


Tabela 2

Struktura grupy pilotażowej według kryterium miejsca zamieszkania, planów po studiach,

aktywności wykonywanej podczas studiów oraz obecnego statusu zatrudnienia

Lp. Cecha Kategoria cechy Liczba

respondentów Struktura

1 Miejsce pochodzenia

Wieś 59 35,8%

Miasto do 20 000 23 13,9%

Miasto do 50 000 28 17,0%

Miasto do 200 000 13 7,9%

Miasto powyżej 200 000 42 25,5%

Ogółem 165 100,0%

2

Aktywność

wykonywana podczas

studiów19

Okazjonalne prace w kraju 86 52,1%

Okazjonalne prace za granicą 33 20,0%

Prowadzenie własnej działalności

gospodarczej 14 8,5%

Praca w rodzinnej firmie 34 20,6%

Wolontariat 23 13,9%

Praktyki studenckie w Polsce 71 43,0%

Praktyki studenckie za granicą (w tym

w ramach takich programów, jak np.

Erasmus)

2 1,2%

Regularna praca podczas studiów – etat

(w tym niepełny), umowa zlecenie, umowa

o dzieło

69 41,8%

3 Obecny status

zatrudnienia20

Zatrudnienie na podstawie umowy o pracę 47 28,5%

Zatrudnienie na podstawie umowy

cywilnoprawnej (umowa zlecenie, umowa

o dzieło)

17 10,3%

Brak zatrudnienia 92 55,8%

Prowadzenie własnej działalności

gospodarczej 12 7,3%

4 Zamierzenia po

ukończeniu studiów

Powrót do miejscowości pochodzenia 27 16,4%

Pozostanie w miejscu studiowania 34 20,6%

Wyjazd poza miejsce studiowania,

ale w obrębie województwa lubelskiego 6 3,6%


w obrębie granic Polski 35 21,2%


poza granicę Polski 10 6,1%

Jeszcze nie wiem 53 32,1%

Ogółem 165 100,0%


Bezpośrednia identyfikacja stosunku do własnej działalności gospodarczej została

dokonana na podstawie określenia zamiaru jej podjęcia, ze wskazaniem ewentualnego

terminu założenia własnej firmy (tabela 3).

19

Ankietowani mieli możliwość wyboru więcej niż jedna odpowiedź. 20

Ankietowani mieli możliwość wyboru więcej niż jedna odpowiedź.


Tabela 3

Struktura odpowiedzi na pytanie o zamiar podjęcia działalności gospodarczej

Lp. Wyszczególnienie Liczba respondentów % respondentów

1 Zamierzam podjąć działalność gospodarczą 43 26,1%

2 Nie zamierzam podjąć działalności gospodarczej 122 73,9%

3 Ogółem 165 100,0%


Otrzymane wyniki wskazują, że ponad ¼ respondentów wyraziła zamiar podjęcia

działalności gospodarczej21

, przy czym dominującym terminem jego realizacji był okres

studiów lub tuż po ich zakończeniu. W grupie tej znalazły się również osoby, które są już

przedsiębiorcami.

Porównując uzyskane wyniki z cytowanymi na wstępie badaniami,22

można stwierdzić,

że w przypadku badanej grupy respondentów zainteresowanie założeniem własnej firmy jest

wyższe niż przeciętne w Polsce, zaś deklarowany okres realizacji – szybszy (krótszy niż trzy

lata).

Z punktu widzenia przyjętych cech, grupa wyrażająca zamiar podjęcia działalności to

przede wszystkim osoby do 25 roku życia, respondenci pochodzący ze wsi lub miast powyżej

200 tys. mieszkańców, ankietowani mający tradycje rodzinne w prowadzeniu firmy, studenci

przejawiający różne rodzaje aktywności podczas studiów (poza praktykami studenckimi),

a także osoby bez zatrudnienia w chwili przeprowadzania badania.

Zawarte w tabeli dane wskazują, że prawie ¾ ankietowanych studentów nie zamierza

zakładać własnej firmy. Jak można przypuszczać, uzyskane wyniki mają związek ze strukturą

grupy pilotażowej według kryterium poziomu studiów (pierwszy, drugi stopień) i chęcią

kontynuacji kształcenia. Do potencjalnych przyczyn braku zainteresowania analizowaną

formą aktywności zawodowej zaliczyć można również tradycje rodzinne oraz aktualny status

zatrudnienia. Jednak badanie związków23

pomiędzy wskazanymi cechami a zamiarem podję-

cia działalności gospodarczej nie w pełni potwierdziło ich istnienie w przypadku analizo-

wanej grupy respondentów. Występowanie wyraźnych zależności stwierdzono jedynie

w przypadku płci (2 = 7,660014, p = 0,00565), wieku (

2 = 14,15260, p = 0,00084),

21

W oryginalnych badaniach, które posłużyły jako punkt wyjścia do przygotowania i przeprowadzenia pilotażu,

zamiar podjęcia działalności gospodarczej wraz z określeniem jego terminu był mierzony z wykorzystaniem

5-stopniowej skali Likerta (zamiar: 1 – całkowicie niezainteresowany, 5 – bardzo zainteresowany oraz termin:

1 – mało prawdopodobne 5 – bardzo prawdopodobne). Z opublikowanych danych wynika, że zainteresowanie

podjęciem działalności gospodarczej wśród studentów austriackich zostało ocenione na średnim poziomie

3,29. Z kolei, średni wskaźnik dla założenia firmy w ciągu najbliższych dwóch lat kształtował się na poziomie

1,63, zaś w ciągu pięciu lat – 2,45 - Schwarz E.J., Wdowiak M.A., Almer-Jarz D.A., Breitenecker R.J., op.cit,

p. 280. 22

Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2011-2012, op. cit., s. 23. 23

Badanie przeprowadzono z wykorzystaniem Testu 2 i poziomie istotności p < 0,05. Ze względu na

liczebności w poszczególnych grupach, część analiz była przeprowadzana z wykorzystaniem poprawki Yatesa.


poziomu i kierunku studiów (2 = 10,89211, p = 0,00097)

24. W pozostałych przypadkach nie

stwierdzono istnienia istotnych statystycznie związków pomiędzy badanymi zmiennymi.

Z punktu widzenia przyjętych celów badania, istotne znaczenie miała ocena czynników

wpływających na intencję przedsiębiorczą studentów, które zostały określone w przyjętym

modelu. Jej syntetyczne wyniki zostały przedstawione w tabeli 4.

Tabela 4

Średnia ocena czynników wpływających na intencję przedsiębiorczą badanych respondentów

Wyszczególnienie

Liczba

ważnych

odpowiedzi

Średnia Mediana Odchylenie

standardowe

Środowisko uczelni 165 2,87 3,00 0,86

Wsparcie otoczenia 165 3,70 4,00 0,87

Bariery otoczenia 165 3,16 3,00 0,65

Postawa wobec rywalizacji 165 3,26 3,50 0,88

Postawa wobec pieniędzy 165 3,29 3,50 0,86

Postawa wobec zmiany 165 3,07 3,00 0,58

Postawa wobec przedsiębiorczości 165 2,93 3,00 0,78


Analiza uzyskanych danych wskazuje, że spośród przyjętych w modelu determinant

intencji przedsiębiorczej najniżej oceniane jest środowisko szkoły wyższej, w której studiują

badani respondenci. W aspekcie przyjętego kontekstu badań ocena ta może sugerować,

że w opinii studentów uczelnia w niskim stopniu sprzyja kształtowaniu postaw przedsiębior-

czych. Jednocześnie wsparcie pozostałych elementów otoczenia zostało ocenione najwyżej.

Ocenę tę należy zinterpretować negatywnie, bowiem dotyczyła ona trudności w pozyskiwaniu

zewnętrznego kapitału do finansowania działalności gospodarczej. Uwzględniając w ogólnej

ocenie grupy czynników zewnętrznych opinię na temat barier otoczenia, można stwierdzić,

że w badanej grupie respondentów kształtuje się ona na niskim poziomie.

Nieco wyższa opinia dotyczy czynników wewnętrznych. Z uwzględnionych komponen-

tów najniższą ocenę uzyskała postawa wobec przedsiębiorczości, co może świadczyć

o stosunkowo zachowawczym podejściu do własnej aktywności zawodowej i unikaniu ryzyka

z tym związanego.

Na uwagę zasługuje przy tym zróżnicowanie ocen według przyjętych cech osób badanych

(tabela 5, tabela 6).

24

Również w przypadku badań austriackich, analiza uzyskanych wyników potwierdziła istnienie różnic w ocenie

zamiaru podjęcia działalności dla kryterium płci i kierunku studiów – Schwarz E.J., Wdowiak M.A., Almer-

Jarz D.A., Breitenecker R.J.: op.cit, p. 279.


Tabela 5


według kryterium kierunku, poziomu i formy studiów25

Lp. Wyszczególnienie Środowisko

uczelni

Wsparcie

otoczenia

Bariery

otoczenia

Postawa

wobec

rywalizacji

Postawa

wobec

pieniędzy

Postawa

wobec

zmiany

Postawa wobec

przedsiębiorczości

1 Kierunek

studiów

- Zarządzanie -

średnia 3,57 3,89 3,17 3,19 3,20 3,23 2,96

-

Zarządzanie

i Inżynieria

Produkcji -

średnia

2,50 3,60 3,16 3,30 3,34 2,99 2,91

- t 9,46 2,07 0,03 -0,79 -0,98 2,67 0,36

- p (p < 0,05) 0,000 0,040 0,977 0,428 0,329 0,008 0,720

2 Poziom studiów

- Studia I stopnia -

średnia 2,50 3,60 3,16 3,30 3,34 2,99 2,91

- Studia II stopnia -

średnia 3,57 3,89 3,17 3,19 3,20 3,23 2,96

- t 9,46 2,07 0,03 -0,79 -0,98 2,67 0,36

- p (p < 0,05) 0,000 0,040 0,977 0,428 0,329 0,008 0,720

3 Forma studiów

-

Studia

stacjonarne -

średnia

2,69 3,58 3,12 3,27 3,34 3,08 3,06

-

Studia

niestacjonarne -

średnia

3,15 3,88 3,23 3,25 3,21 3,07 2,73

- t 3,50 2,24 1,13 -0,12 -0,97 -0,10 -2,72

- p (p < 0,05) 0,001 0,027 0,261 0,905 0,334 0,919 0,007


Przy przeprowadzanej analizie istotne statystycznie różnice pomiędzy średnimi ocenami

poszczególnych czynników znaleziono również dla kryterium miejsca zamieszkania, planów

po studiach, aktywności wykonywanej podczas studiów i obecnego statusu zatrudnienia.

Z przedstawionych danych wynika, że istnieje wyraźna rozbieżność pomiędzy średnimi

ocenami środowiska uczelni we wszystkich wskazanych w tabelach kryteriach. Oznacza to,

że czynnik ten mniej pozytywnie wpływa na intencję przedsiębiorczą w przypadku studentów

kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji, osób studiujących na studiach I stopnia, studen-

tów studiów niestacjonarnych oraz respondentów, którzy nie zamierzają podjąć działalności

gospodarczej. Wskazane rozbieżności zdają się być efektem pewnej specyfiki kształcenia na

poszczególnych kierunkach studiów (w tym rodzaju treści i metod kształcenia), posiadanego

25

Do stwierdzenia istotności różnic pomiędzy średnimi dla poszczególnych grup według wskazanych cech

wykorzystano Test t Studenta.


doświadczenia zawodowego, wynikającego z dotychczas i aktualnie podejmowanych aktyw-

ności, ale także oceny dokonywanej z perspektywy przyszłych planów życiowych, a więc

również pewnych oczekiwań wobec kształtowania się i sposobu oddziaływania bliższego

i dalszego otoczenia.

Tabela 6


według kryterium zamiaru podjęcia działalności gospodarczej

Lp. Wyszczegól-

nienie

Środowisko

uczelni

Wsparcie

otoczenia

Bariery

otoczenia

Postawa

wobec

rywalizacji

Postawa

wobec

pieniędzy

Postawa

wobec

zmiany

Postawa

wobec

przedsię-

biorczości

1 Zamierzam podjąć działalność gospodarczą

- Średnia 3,19 3,77 3,19 3,30 3,45 3,05 3,21

- Odchylenie

standardowe 0,879 0,812 0,746 0,887 0,808 0,644 0,709

2 Nie zamierzam podjąć działalności gospodarczej

- Średnia 2,76 3,68 3,16 3,25 3,23 3,08 2,83

- Odchylenie

standardowe 0,830 0,888 0,619 0,880 0,879 0,554 0,781

3 t 2,87 0,59 0,25 0,33 1,47 -0,35 2,82

4 p (p < 0,05) 0,005 0,555 0,803 0,738 0,145 0,730 0,005


Tabela 7

Średnia ocena komponentów czynnika „Środowisko uczelni”

Wyszczególnienie

Komponent

oceny czynnika

„Środowisko

uczelni”

Liczba

ważnych

odpowiedzi

Średnia Mediana Odchylenie

standardowe

W mojej uczelni studenci są aktywnie

zachęcani do podjęcia działalności

gospodarczej.

Komponent 1 –

„Zachęta” 165 2,81 3,00 1,16

Zajęcia zapewniają studentom wiedzę

wymaganą do podjęcia działalności

gospodarczej.

Komponent 2 –

„Wiedza” 164 3,02 3,00 1,12

W uczelni istnieje dobrze

funkcjonująca infrastruktura w celu

wspierania podejmowania działalności

gospodarczej.

Komponent 3 –

„Infrastruktura” 164 2,73 3,00 0,87

Kreatywna atmosfera na zajęciach

inspiruje studentów do rozwijania idei

nowych przedsięwzięć (w tym

podejmowania działalności

gospodarczej).

Komponent 4 –

„Kreatywność” 165 2,94 3,00 1,02


Na uwagę zasługują przy tym oceny poszczególnych składników czynnika „Środowisko

uczelni” (tabela 7). Dla całej grupy respondentów jedynie element „Wiedza” uzyskał nieco

wyższą średnią, co jest związane z kierunkami studiów osób uczestniczących w badaniu


pilotażowym. W obu przypadkach, jak zauważono wcześniej, w programach kształcenia

zawarte są treści, które mogą być przydatne przy prowadzeniu własnej działalności

gospodarczej. Ich zakres jest jednak zróżnicowany, co powoduje istotną rozbieżność w ocenie

tego elementu wśród studentów obu kierunku studiów (tabela 8).

Tabela 8

Średnia ocena elementów czynnika „Środowisko uczelni” według kryterium kierunku,

poziomu i formy studiów26

Lp. Wyszczególnienie Komponent 1 –

„Zachęta”

Komponent 2 –

„Wiedza”

Komponent 3 –

„Infrastruktura”

Komponent 4 –

„Kreatywność”

1 Kierunek studiów

- Zarządzanie - średnia 3,66 3,90 3,16 3,57

- Zarządzanie i Inżynieria

Produkcji - średnia 2,36 2,54 2,49 2,60

- t 8,16 9,09 4,98 6,52

- p (p < 0,05) 0,000 0,000 0,000 0,000

2 Poziom studiów

- Studia I stopnia -

średnia 2,36 2,54 2,49 2,60

- Studia II stopnia -

średnia 3,66 3,90 3,16 3,57

- t 8,16 9,09 4,98 6,52

- p (p < 0,05) 0,000 0,000 0,000 0,000

3 Forma studiów

- Studia stacjonarne -

średnia 2,60 2,73 2,68 2,72

- Studia niestacjonarne -

średnia 3,12 3,43 2,79 3,25

- t 2,89 4,12 0,80 3,37

- p (p < 0,05) 0,004 0,000 0,427 0,001


Stosunkowo niższa ocena pozostałych składników czynnika „Środowisko uczelni”

świadczyć może o stosowanych metodach kształcenia (komponent „Kreatywność”) oraz

systemie informacji na temat podejmowania działalności gospodarczej jako alternatywy

aktywności zawodowej (komponenty: „Zachęta” oraz „Infrastruktura”). Ważne wydają się

przy tym nie tylko działania uczelni w tym zakresie, ale również zainteresowanie ze strony

studentów.

Przeprowadzona analiza badanych składników środowiska uczelni wykazała istnienie

istotnych statystycznie różnic w ocenie, szczególnie dla kierunku, poziomu i formy studiów.

Mniejsze rozbieżności dotyczyły takich kryteriów, jak: zamiar podjęcia działalności

gospodarczej, miejsce zamieszkania, plany po studiach, a także aktywności zawodowe

26

Do stwierdzenia istotności różnic pomiędzy średnimi dla poszczególnych grup według wskazanych cech

wykorzystano Test t Studenta.


wykonywane podczas studiów oraz obecny status zatrudnienia. Podobnie jak w przypadku

ogólnej oceny czynników wpływających na intencję przedsiębiorczą, nie znaleziono istotnych

różnic dla kryterium płci oraz tradycji przedsiębiorczości.

Przedstawione dane wyraźnie wskazują na wyższą średnią ocenę poszczególnych

komponentów w przypadku studentów kierunku Zarządzanie, osób studiujących na studiach

magisterskich oraz studiach niestacjonarnych. Potwierdza to wnioski wyciągnięte przy

analizie ocen determinant intencji przedsiębiorczej. Znaczący wpływ na występującą

rozbieżność ma z jednej strony – specyfika kierunku studiów, z drugiej zaś – posiadane

doświadczenia zawodowe zarówno przeszłe, jak i obecne. Pozwalają one na przyjęcie

określonego punktu odniesienia w dokonywanej ocenie – praktyki gospodarczej i związanych

z nią problemów.

Z punktu widzenia kryterium zamiaru prowadzenia działalności gospodarczej (tabela 9),

rozbieżność ocen dotyczy tylko dwóch składników. Prawdopodobną przyczyną jest poszuki-

wanie informacji na temat możliwości założenia firmy oraz środków pomocowych

oferowanych przez otoczenie, w tym szkołę wyższą. Z tego powodu ocena dokonana przez tę

grupę respondentów jest wyższa niż w przypadku osób, które nie są zainteresowane taką

formą aktywności zawodowej.

Tabela 9

Średnia ocena elementów czynnika „Środowisko uczelni” według kryterium zamiaru podjęcia

działalności gospodarczej

Lp. Wyszczególnienie Komponent 1 –

„Zachęta”

Komponent 2 –

„Wiedza”

Komponent 3 –

„Infrastruktura”

Komponent 4 –

„Kreatywność”

1 Zamierzam podjąć działalność gospodarczą

- Średnia 3,19 3,30 3,12 3,16

- Odchylenie

standardowe 1,30 1,19 0,93 0,95

2 Nie zamierzam podjąć działalności gospodarczej

- Średnia 2,68 2,92 2,59 2,86

- Odchylenie

standardowe 1,08 1,08 0,81 1,04

3 t 2,51 1,95 3,53 1,68

4 p (p < 0,05) 0,013 0,053 0,001 0,096


4. Podsumowanie

Przedstawione wyniki pilotażu należy traktować z ostrożnością, ze względu na charakter

przeprowadzonych badań. Na podstawie uzyskanych danych można stwierdzić, że część

wstępnie przyjętych założeń została potwierdzona dla wybranej grupy respondentów.


Wyniki pilotażu wskazały, że ocena czynnika „Środowisko uczelni” jest najniższa ze

wszystkich elementów wykorzystanego modelu. Oznacza to, że ma on najsłabszy wpływ na

intencje przedsiębiorcze w badanej grupie studentów. W obszarze tym istnieją więc poten-

cjalne możliwości podejmowania działań, które pozwoliłyby na zmianę jego oddziaływania na

zamiar podjęcia działalności gospodarczej. Dotyczy to każdego z wyróżnionych składników.

Ze względu na wykazane rozbieżności w ocenach według przyjętych cech, rodzaj

podejmowanych działań i/lub ich intensywność mogą być dostosowane do określonych potrzeb.

Na przykład, niska ocena komponentu „Wiedza” sugerować może konieczność uwzględnienia

w programach kształcenia treści związanych z szeroko rozumianą przedsiębiorczością lub

uzupełnienie oferty kształcenia o studia podyplomowe, kursy i szkolenia z tego zakresu.

W odniesieniu do składnika „Kreatywność’ takimi działaniami mogą być zmiany metod

kształcenia, zaś w pozostałych przypadkach – tworzenie klimatu sprzyjającego zmianie postawy

wobec własnej działalności gospodarczej oraz instytucjonalnych form wsparcia.

Analizując wyniki przywoływanych badań nad intencjami przedsiębiorczymi, warto

podkreślić, że potwierdziły one istnienie zależności pomiędzy pozytywnym postrzeganiem

działań uczelni w zakresie wspierania przedsiębiorczości a chęcią rozpoczęcia własnej

działalności gospodarczej.27

Inny sposób przeprowadzenia analizy i prezentacji jej wyników

uniemożliwia jednak dokonanie porównania na poziomie poszczególnych składników czynnika

„środowisko uczelni”. Z kolei, w kontekście komponentów „wiedza” i „kreatywność” warto

zauważyć, że istnieje zależność pomiędzy poziomem intencji a kształceniem w zakresie

przedsiębiorczości (rodzaj przekazywanej wiedzy, stosowane metody kształcenia).28

Potwierdza

to możliwość podejmowania konkretnych działań przez uczelnie w zakresie wykształcania

i wzmacniania zamiaru podejmowania działalności gospodarczej przez studentów.

Przeprowadzone badania, ze względu na swój charakter nie pozwalają na wyciągnięcie

uogólniających wniosków. Na podstawie uzyskanych wyników zasadne wydaje się ich

pogłębienie. Umożliwić to powinno ostateczną weryfikację zarysowanych zależności, a także

sformułowanie praktycznych wniosków w postaci działań, których realizacja pozwoliłaby na

wzrost pozytywnego oddziaływania szkoły wyższej na kształtowanie intencji przedsiębior-

czych studentów.

27

Schwarz E.J., Wdowiak M.A., Almer-Jarz D.A., Breitenecker R.J.: op.cit, p. 285-287. 28

Mueller S.: op.cit.; Mwakujonga J., Bwana K.M.: op.cit.; Solesvik M.Z.: op.cit.


Bibliografia

1. Duraj J., Papiernik-Wojdera M.: Przedsiębiorczość i innowacyjność. Difin, Warszawa

2010.

2. Gasse Y., Tremblay M.: Entrepreneurial Beliefs and Intentions: A Cross-Cultural Study of

University Students in Seven Countries. „International Journal of Business”, No. 16(4),

2011.

3. Guzma´n-Alfonso C., Guzma´n-Cuevas J.: Entrepreneurial intention models as applied to

Latin America. „Journal of Organizational Change Management”, Vol. 25, No. 5, 2012.

4. Krueger N.F., Reilly M.D., Carsrud A.L.: Competing models of entrepreneurial intentions,

„Journal of Business Venturing”, No. 15, 2000.

5. Kurczewska A.: Przedsiębiorczość jako proces współoddziaływania sposobności i intencji

przedsiębiorczych. PWE, Warszawa 2013.

6. Mueller S.: Increasing entrepreneurial intention: effective entrepreneurship course

characteristics. „International Journal Entrepreneurship and Small Business”, Vol. 13,

No. 1, 2011.

7. Mwakujonga J., Bwana K.M.: Specializing in Entrepreneurship Field of Study on

Entrepreneurial Intentions of University Students. „Journal of Education and Practice”,

Vol. 4, No. 9, 2013.

8. Sadeghi M., Mohammadi M., Nosrati M., Malekian K.: The Role of Entrepreneurial

Environments in University Students Entrepreneurial Intention. „World Applied

Programming”, Vol. 3, Iss. 8, August 2013.

9. Schwarz E.J., Wdowiak M.A., Almer-Jarz D.A., Breitenecker R.J.: The effects of

attitudes and perceived environment conditions on students’ entrepreneurial intent. An

Austrian perspective. „Education + Training” Vol. 51, No. 4, 2009.

10. Sieger P., Fueglistaller U., Zellweger T.: Entrepreneurial Intentions and Activities of

Students across the World. University of St.Gallen, Swiss 2011.

11. Solesvik M.Z.: Entrepreneurial motivations and intentions: investigating the role of

education major. „Education + Training” Vol. 55, No. 3, 2013.

12. Bezrobocie rejestrowane I – II kwartał 2013 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa

2013, www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/PW_bezrobocie_rejestrowane_2kw_2013.pdf

[14.12.2013].

13. Czarna lista barier dla rozwoju przedsiębiorczości 2013. Polska Konfederacja

Pracodawców Prywatnych Lewiatan, Warszawa 2013, http://konfederacjalewiatan.pl/

wydawnictwa/_files/publikacje/clb_2013_zmiany_.pdf [07.11. 2013].


14. Doing Business 2014 Understanding Regulations for Small and Medium-Size Enterprises.

The World Bank, Washington 2013, www.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/

Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/English/DB14-Full-Report.pdf

[28.12.2013].

15. Hirschi A.: Career decision making, stability and actualization of career intentions:

The case of entrepreneurial intentions. „Journal of Career Assessment”, Vol. 21, No. 4,

November 2013, http://jca.sagepub.com/content/21/4/555.full.pdf+html [03.01.2014].

16. Kurczewska A.: Problemy pomiaru intencji przedsiębiorczych. „E-mentor”, nr 4 (36),

2010, www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/36/id/768 [05.06.2013].

17. Lorz M.: The Impact of Entrepreneurship Education on Entrepreneurial Intention –

Dissertation of Doctor’s Degree. Bamberg 2011, http://edudoc.ch/record/107284/

files/zu13059.pdf [17.04.2013].

18. Poprawa wizerunku przedsiębiorców – Projekt PKPP Lewiatan, http://konfederacjalewia-

tan.pl/wydawnictwa/_files/publikacje/poprawa_wizerunku_przedsiebiorcow_folder.pdf

[03.06.214].

19. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2011-2012.

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2013, http://badania.parp.gov.

pl/files/74/81/626/18670.pdf [03.03.2014]

20. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Polska Agencja

Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011, www.parp.gov.pl/files/74/81/469/

12554.pdf [27.09.2012].

21. Rocznik Statystyczny Rzeczypospolitej Polskiej 2013. Główny Urząd Statystyczny,

Warszawa 2013, www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/RS_rocznik_statystyczny_rp_2013.pdf

[16.12.2013].

22. Szkoły wyższe i ich finanse w 2012 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2013,

www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/E_szkoly_wyzsze_2012.pdf [14.04.2013].

Beata BARCZAK

Paweł CABAŁA

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie


IDENTYFIKACJA I POMIAR POZYCJI PODMIOTÓW

W SIECIACH ORGANIZACYJNYCH1

Streszczenie.W artykule zaprezentowano sposób określania pozycji podmiotów

w sieciach organizacyjnych, z wykorzystaniem metod analizy sieciowej, które

w skrócie nazywane są jako metody SNA (Social Network Analysis). Rosnąca

popularność tego podejścia wynika obecnie nie tylko z potrzeby wykorzystania

efektywnych narzędzi badania nowych form organizacyjnych, lecz także z coraz

szerszej dostępności programów komputerowych, ułatwiających dokonywanie

żmudnych obliczeń.

W pierwszej części artykułu przedstawiono główne założenia analizy sieciowej

oraz pojęcie i miary centralności. Druga część przedstawia przykład wykorzystania

analizy sieciowej do badania pozycji podmiotów w sieci organizacyjnej (centralności)

na przykładzie wybranej sieci.

Słowa kluczowe: sieci organizacyjne, analiza sieciowa, centralność

IDENTIFICATION AND MEASUREMENT OF THE POSITION

OF ACTORS IN ORGANIZATIONAL NETWORKS

Summary. The paper presents a method for determining the position of actors in

organizational networks using network analysis methods that are called as a method of

SNA (Social Network Analysis). The growing popularity of this approach does not

only result from the need to use effective tools for the study of new forms of

organization, but also with the wider availability of computer programs to help make

tedious calculations.

1 Artykuł powstał w ramach projektu Model oceny efektywności sieci biznesowych. Projekt został sfinansowany

ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2013/11/B/HS4/01030

B. Barczak, P. Cabała 24

The first part of the article presents the main points of network analysis and the

concept and measure of centrality. The second part discusses the problem of using

network analysis to examine the position of actors in the selected organizational

network.

Keywords: organizational networks, network analysis, centrality

1. Uwagi wstępne

Jednym z podstawowych pytań analizy sieciowej jest pytanie o pozycję jednostki

(podmiotu) w ramach sieci. Bardzo często formalna struktura organizacji nie odpowiada

strukturze rzeczywistej, a nieformalne relacje i hierarchie mają coraz większe znaczenie

w funkcjonowaniu poszczególnych podmiotów i całych organizacji. Kwestia wyznaczania

rzeczywistej pozycji jednostek w sieci jest podstawowym zagadnieniem wielu badań.

W artykule zaprezentowano sposób określania pozycji podmiotów w sieciach

organizacyjnych, z wykorzystaniem metod analizy sieciowej, które w skrócie nazywane są

jako metody SNA (Social Network Analysis). Początki analizy sieciowej są związane

z powstaniem socjometrii, w której po raz pierwszy wykorzystano grafy do badania struktury

grup społecznych. Rosnąca popularność analizy sieciowej wynika obecnie nie tylko

z potrzeby wykorzystania efektywnych narzędzi badania nowych form organizacyjnych, lecz

także z coraz szerszej dostępności programów komputerowych, ułatwiających dokonywanie

żmudnych obliczeń.

W pierwszej części artykułu przedstawiono główne założenia analizy sieciowej oraz

pojęcie i miary centralności. Druga część przedstawia przykład wykorzystania analizy

sieciowej do badania pozycji podmiotów w sieci organizacyjnej (centralności) na przykładzie

wybranej sieci.

Sieć jest najogólniej rozumiana jako system połączeń pomiędzy ludźmi lub jednostkami

organizacyjnymi, tworzony w celu wymiany informacji, pomysłów (idei) oraz zasobów.

Identyfikacja i pomiar… 25

2. Analiza sieciowa i paradygmat strukturalny

Przy określaniu pozycji podmiotów w sieci2 należy wziąć pod uwagę przesłanki

i wskazania wynikające z analizy sieciowej. Analiza sieciowa jest szeroko stosowana w wielu

dyscyplinach, przy badaniu bardzo różnych rodzajów zjawisk, takich jak: poznanie

kształtowania się postaw, ruchliwości społecznej i ekonomicznej, dyfuzji innowacji

i informacji, komunikacji, struktury wspólnot, firm, organizacji, stosunków międzyludzkich

czy zachowań politycznych3. Czasem badane są nie tylko faktycznie istniejące sieci i relacje,

ale również to, jak relacje są postrzegane przez poszczególnych aktorów (postrzeganie sieci).

Metody analizy sieci społecznych pozwalają badać:

Pozycję jednostek w strukturze.

Grupy w ramach sieci.

Globalne własności struktury całej sieci.

Analiza sieciowa wykorzystuje metody SNA (Social Network Analysis), czyli analizy

sieci społecznych. Jest to obecnie dynamicznie rozwijająca się dziedzina wiedzy, w której

wykorzystuje się teorię grafów do badań zjawisk społecznych. Przedmiotem analizy sieciowej

są sieci tworzone przez różnego rodzaju „obiekty” społeczne – są nimi najczęściej ludzie, ale

także grupy, firmy czy nawet państwa. Stanowią one węzły sieci i są ze sobą połączone

relacjami, także o charakterze społecznym. Relacje mogą być symetryczne (np. komuniko-

2 Sieć jest najogólniej rozumiana jako system połączeń pomiędzy ludźmi lub jednostkami organizacyjnymi,

tworzony w celu wymiany informacji, pomysłów (idei) oraz zasobów. W niniejszym artykule przyjęliśmy

następującą definicję: sieć organizacyjna może być rozpatrywana w ujęciu wewnętrznym (relacje między

częściami organizacji i jej uczestnikami) i zewnętrznym (jako sieć międzyorganizacyjna). Sieć organizacyjna

jest zatem układem relacji (powiązań) o charakterze zewnętrznym i/lub wewnętrznym pomiędzy elementami

składowymi sieci, czyli jednostkami organizacyjnymi (np. działy, wydziały) i/lub niezależnymi podmiotami

(np. przedsiębiorstwa, organizacje publiczne). W praktyce oznacza to powiązanie elementów rozmaitych

organizacji i instytucji w różnorodne kombinacje sieciowe (zależnie od potrzeb), a ich liczba i charakter

zdeterminowane są liczbą i rodzajem relacji zachodzących między elementami składowymi sieci. Relacje

między elementami składowymi sieci mogą być wielostronne i przyjmować charakter:

- przepływów (informacji, zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych),

- interakcji (kooperacja, koordynacja, kontrola, konflikt, konkurencja, koopetycja).

Biorąc pod uwagę wewnętrzne postrzeganie sieci, należy podkreślić wzrost znaczenia wiedzy jako kluczowego

zasobu pozwalającego budować wartość organizacji. Struktura sieciowa w tym rozumieniu stanowi

wewnętrzną budowę organizacji (organizacja jako dynamiczna struktura o charakterze sieciowym), w której

kluczową rolę odgrywają wewnętrzne relacje społeczne między pracownikami (np. tworzenie, przepływ

i wykorzystywanie wiedzy) oraz relacje pomiędzy jednostkami organizacyjnymi jako elementami struktury

organizacyjnej (sieci).

W ujęciu zewnętrznym struktura sieciowa występuje jako sieć międzyorganizacyjna (zwana także siecią

strategicznego współdziałania), którą najczęściej definiuje się jako układ relacji międzyorganizacyjnych

umożliwiający powiązanym ze sobą organizacjom realizację pewnego wspólnego zamysłu strategicznego,

co podnosi ich łączną efektywność [Ebers M., 1997, s. 3; Van de Ven A., Poole M., 1995, s. 297]. Z definicji

tej wynika, że jako sieci międzyorganizacyjne możemy kwalifikować wiele różnych form, jak np: alianse

strategiczne, klastry, konsorcja, wspólne przedsięwzięcia badawczo-rozwojowe czy sieci biznesowe.

W artykule rozpatrujemy przypadek klastra, czyli sieci międzyorganizacyjnej. 3 Wasserman S., Faust K..: Social Networks Analysis: Methods and applications. Structural analysis in the social

sciences. Cambridge University Press, Cambridge 2007, p. 14.


wanie się, współpraca – z definicji zawsze odwzajemniona) albo skierowane (np. pytanie

o radę – które są jednostronne).

Metody analizy sieci społecznych są elementem szerszej tradycji określanej jako analiza

strukturalna. Przedstawiciele tego nurtu stosują specyficzne metody badawcze, tworzą

odrębne środowisko naukowe zorganizowane w międzynarodowym stowarzyszenia INSNA –

International Network for Social Network Analysis. Barry Wellman charakteryzuje tradycję

badań sieci następująco: „analiza strukturalna to całościowy paradygmat, w ramach którego

bada się, w jaki sposób wzorce powiązań wpływają na alokację zasobów w ramach struktury

społecznej. Siła paradygmatu tkwi w zintegrowanym stosowaniu koncepcji teoretycznych,

sposobie gromadzenia i analizy danych i rosnącym, znaczącym dorobku badawczym”4.

Zwraca on uwagę na następujące charakterystyki paradygmatu strukturalnego5:

Zachowania interpretuje się ze względu na ograniczenia strukturalne dla podejmo-

wanych działań, a nie wewnętrzne siły występujące w analizowanych jednostkach,

które zakładają dobrowolność zachowań.

Przedmiotem analizy są relacje między jednostkami, a nie próba ich uporządkowania

w kategorie ze względu na ich indywidualne cechy i atrybuty.

Centralnym zagadnieniem jest wpływ wzorców relacji między uczestnikami sieci na

jej działanie. Wynika z tego, iż nie przyjmuje się perspektywy ograniczającej

zainteresowania do relacji między parami uczestników sieci.

Strukturę traktuje się jako sieć sieci, które mogą być, ale nie muszą, podzielone na

niezależne grupy. Nie przyjmuje się a priori, że gęsto powiązane grupy są jednostką

budowy większych struktur.

Metody analityczne są zorientowane bezpośrednio na badanie wzorców relacji w celu

uzupełnienia, a czasem zastąpienia tradycyjnych metod analiz statystycznych, dla

których konieczne jest wyodrębnienie jednostek analizy.

3. Pomiar centralności w sieci organizacyjnej

Centralność może być definiowana na podstawie lokalnego występowania we fragmencie

analizowanej sieci – jako liczba bezpośrednich relacji bądź relacji o określonym stopniu

oddalenia. Takie miary centralności pozwalają dobrze analizować efekty rozprzestrzeniania

zjawisk w krótkim okresie czasu i w bezpośrednim sąsiedztwie węzłów. Można też

wyprowadzić miarę centralności z charakterystyki całej sieci6.

4 Wellman B.: Structural analysis: from method and metaphor to theory and substance, [in:] Berkowitz S.W.

(ed.): Social structures: A Network Approach. Cambridge University Press, Cambridge 1988, p. 31. 5 Ibidem.

6 Zdziarski M.: Elita wewnętrznego kręgu i centralne firmy. Wyniki badań relacji przez rady nadzorcze

w polskich spółkach giełdowych. „Organizacja i Kierowanie”, nr 1(150), 2012, s. 28.


Podmioty z wysokimi wskaźnikami centralności najczęściej występują w roli liderów,

kluczowych kanałów informacji i jest bardziej prawdopodobne, że są zdolne na naj-

wcześniejsze wprowadzenie czegokolwiek, co rozprzestrzenia się w sieci (informacje, nowe

produkty). Podmioty z niskimi wskaźnikami centralności można nazwać peryferyj-

nymi. Czasami niska centralność wskazuje na mniejszą aktywność podmiotów w sieci.

W praktyce, miar centralności może być wiele, a wybór właściwej zależy od charaktery-

styki badanych zjawisk i sposobu przepływu zasobów lub informacji w sieci7.Centralność jest

określeniem ważności wierzchołka w ramach sieci, zatem wykorzystywana jest do

wykrywania strukturalnie ważnych wierzchołków dla sieci, a wysoka wartość tego współ-

czynnika oznacza duże znaczenie wierzchołka w sieci. W artykule opisane zostaną

następujące rodzaje centralności sieci8:

Centralność stopniowa (degreecentrality).

Centralność bliskości (closenesscentrality).

Centralność przechodniości (betweenesscentrality),

Centralność wektora własnego (eigenvectorcentrality).

Centralność stopniowa (degreecentrality) jest najprostszą z miar centralności. Określa ona

zróżnicowanie liczby połączeń posiadanych przez poszczególne węzły. Definicja centralności

stopniowej opiera się na założeniu, że wierzchołek jest ważny dla sieci, kiedy włączony jest

w wiele interakcji, a więc najprościej – ma wysoki stopień. Formalna definicja dla grafu

nieskierowanego jest następująca:

)deg()( vvCd , (1)

gdzie:

)(vCd– centralność stopniowa,

deg (v) – stopień wierzchołka v.

Wartość Cd zawiera się w przedziale [0,1]. Centralizacja jest największa (równa 1),

gdy zróżnicowanie jest duże (np. jeden węzeł skupia wiele połączeń, a pozostałe mają po

jednym), a zerowa, gdy każdy węzeł ma tyle samo połączeń. Miara ta może być

interpretowana jako zdolność węzłów do wywierania bezpośredniego wpływu na swych

sąsiadów9 lub pozostawania pod wpływem sąsiadów.

Definicja centralności bliskości (closenesscentrality) opiera się na założeniu, że wierzcho-

łek jest ważny, kiedy jest „blisko” innych wierzchołków i szybko może skomunikować się ze

wszystkimi wierzchołkami w sieci. Formalna definicja jest następująca:

7 Borgatti S.: Centrality and network flow. „Social Networks”, No. 27, 2005, p. 55-71.

8 Freeman L.C.: Centrality in social networks: I. conceptual clarification. „Social Networks”, No. 1, 1979.

9 Ibidem.


Vv

c vuuC ),()( , (2)

gdzie:

),( vu10

– długość najkrótszej ścieżki między dwoma wierzchołkami grafu u i v.

Centralność bliskości danego wierzchołka to suma najkrótszych ścieżek między tym

wierzchołkiem a wszystkimi pozostałymi wierzchołkami w grafie. Centralność bliskości

mierzymy zatem jako przeciętną odległość jednostki od pozostałych węzłów sieci. Według

L.C. Freemana miara centralności bliskości pozwala na badanie odporności jednostek na

wpływ i ich zdolności na wywieranie wpływu. Pozwala ona też badać dłuższą perspektywę

dotarcia informacji do znaczącej proporcji węzłów sieci11.

Rys. 1. Podmioty, które mają dużą liczbę połączeń w ramach sieci – wysoka centralność bliskości

Fig. 1. Individuals who are highly connected to others within their own cluster – high closeness

centrality

Źródło: Análisis de redessociales, Who is central to a social network? It depends on your centrality

measure, http://arsuns.blogspot.com/2013/10/centralidad-en-redes-sociales-depende.html [2014].

Wysoka centralność bliskości danego podmiotu sieci wskazuje, iż wywiera on wpływ na

„społeczność lokalną” (podmioty znajdujące się najbliżej). Podmioty te mogą często nie

odgrywać istotnej roli w całej sieci, ale często są one postrzegane lokalnie i mają znaczenie

10

Wartość δ(u, v) definiowana jest jako długość najkrótszej ścieżki między dwoma wierzchołkami grafu u i v.

Dla grafów nieobciążonych długość ścieżki jest rozumiana jako ilość krawędzi na ścieżce, dla grafów

obciążonych – jako suma wag krawędzi na ścieżce. Średnicę i ścieżkę charakterystyczną grafu definiujemy

jako odpowiednio najdłuższą i średnią z wartości δ(u, v) po wszystkich parach u i v wierzchołków.

Na podstawie badań stwierdzono, że w sieciach technologicznych i społecznych średnica i ścieżka charaktery-

styczna są relatywnie małe względem rozmiaru sieci. W literaturze określa się tę własność jako własność

małego świata [7]. 11

Freeman L.C.: Centrality in social networks: I. conceptual clarification. „Social Networks”, No. 1, 1979,

p. 215-239.

http://arsuns.blogspot.com/2013/10/centralidad-en-redes-sociales-depende.html


przy rozpowszechnianiu informacji w ich „społeczności lokalnej”. Wysoki stopień

centralności bliskości wskazuje na podmioty, które mogą mieć dobre własności propagacji

informacji i innych zjawisk.

Centralność przechodniości (betweenesscentrality) została zdefiniowana na podstawie

założenia, że ważny wierzchołek leży na relatywnie wielu ścieżkach pomiędzy pozostałymi

wierzchołkami w sieci. Formalnie:

)(),(

)()(

wVvu uv

uv

b

wwC

, (3)

gdzie:

uv – ilość ścieżek pomiędzy wierzchołkami u i v,

)(wuv – ilość ścieżek pomiędzy wierzchołkami u i v, przechodzących przez w.

Ten rodzaj centralności jest związany z możliwością kontroli przepływu zasobów

i transmisji informacji między węzłami sieci. Miara centralności przechodniości mówi o tym,

jak często analizowana jednostka będzie występować na najkrótszej ścieżce relacji pomiędzy

dwoma dowolnymi węzłami sieci12

.

Wysoka wartość wskaźnika wskazuje, że dane podmioty są często na przecięciach gęściej

połączonych podmiotów w sieci (rys. 2). Podmioty te są dobrze przygotowane do pełnienia

ról pośrednictwa, np. w wymianie informacji czy innych zasobów.

Rys. 2. Podmioty o wysokiej centralności przechodniości

Fig. 2. Those who act as bridges between clusters in the network – high betweenness centrality



12

Wasserman S., Faust K.: Social Networks Analysis: Methods and applications. Structural analysis in the social

sciences. Cambridge University Press, Cambridge 2007.

../../../../../../Users/Lilla/Ustawienia%20lokalne/Temporary%20Internet%20Files/Content.IE5/AppData/Roaming/Microsoft/Word/20081230111602.z



Podmioty o wysokiej centralności przechodniości są często krytyczne dla współpracy

wszystkich podmiotów i do utrzymania rozprzestrzeniania się zjawisk (np. nowego produktu)

poprzez całą sieć. Z powodu ich lokalizacji między społecznościami sieciowymi są

naturalnymi brokerami informacji i współpracy.

Wektor własny węzła (eigenvector) określa względną ważność węzła w sieci. Miara

wektora własnego informuje, które węzły są powiązane z najbardziej powiązanymi węzłami.

Wartość wektora własnego węzła jest proporcjonalna do wartości wektorów własnych

węzłów, z którymi dany węzeł jest bezpośrednio połączony (rys. 3).

Rys. 3. Podmioty, mające dużą liczbę połączeń z innymi podmiotami, które zajmują ważną pozycję

w sieci – wysoka centralność wektora własnego centralnego

Fig. 3. Highly connected individuals within highly interconnected clusters – high eigenvector

centrality



Wysoka wartość wektora własnego centralnego wskazuje, że dane podmioty są liderami

w sieci. Są to często podmioty, mające wiele połączeń z innymi podmiotami zajmującymi

ważną pozycję w sieci.

4. Analiza centralności na przykładzie Wielkopolskiego Klastra

Teleinformatycznego

4.1. Cel i przedmiot badań

Badanie ma na celu identyfikację podmiotów, zajmujących centralne pozycje w sieci

relacji w ramach klastra. Zajmowanie centralnych pozycji daje potencjalnie większy dostęp



do informacji i zasobów udostępnianych w sieci13. W szczególności poszukiwano odpowiedzi

na następujące pytania:

Które podmioty (jednostki) są bardziej centralne, a które położone na peryferiach?

Które podmioty mają większe, a które mniejsze znaczenie?

Jakie jest znaczenie położenia w sieci dla dostępu do informacji i kontroli przepływów

informacji (pozycja brokera)?

Jakie jest znacznie pozycji w sieci dla dostępności szans i możliwości, którym

podmiotom ich położenie w strukturze daje przewagę konkurencyjną, a wobec których

jest ograniczające?

Które jednostki dysponują większą władzą niż inne?

Podmiotem badania jest Wielkopolski Klaster Teleinformatyczny, który jest wspólną

inicjatywą miasta Poznania, Politechniki Poznańskiej, Poznańskiego Centrum Super-

komputerowo-Sieciowego oraz poznańskich firm IT. Głównym powodem wyboru tego

klastra do badania był fakt, iż posiada on cechy typowe dla tego typu układów sieciowych

w Polsce. Klaster kieruje swoją działalność głównie do następujących podmiotów14

:

Jednostek naukowo-badawczych – partnerstwo technologiczne ICT, pomoc w zakresie

komercjalizacji opracowań naukowych; wsparcie w pisaniu i koordynacja dużych

projektów UE.

Przedsiębiorstw ICT – ułatwienie wyboru partnerów technologicznych, kontakt

z kluczowymi graczami w branży, wsparcie w zakresie analiz rynkowych, marketingu

i promocji, reprezentowanie na forum ogólnopolskim i europejskim.

Jednostek administracji – weryfikacja techniczna koncepcji ICT, opracowywanie

projektów wykonalności, doradztwo w zakresie doboru technologii i specjalizowanej

wiedzy teleinformatycznej.

Użytkowników ICT – współpraca przy testowaniu rozwiązań pilotażowych, pomoc

w wyborze technologii i partnerów technologicznych.

Misją klastra jest tworzenie podwalin współpracy środowisk naukowego, biznesowego

i samorządowego w obszarze ICT oraz dynamiczny wzrost przedsiębiorstw ICT z regionu

Wielkopolski na podstawie solidnej wiedzy jednostek badawczo-rozwojowych. W tym celu

klaster wspiera budowę i realizację wdrożeniowych projektów teleinformatycznych, a także

dba o internacjonalizację wypracowanych w konsorcjach, innowacyjnych produktów i usług.

Członkowie Klastra, w tym Politechnika Poznańska i Poznańskie Centrum Super-

komputerowo-Sieciowe, dysponują potężnym zapleczem kompetencyjnym i sprzętowym.

13

Freeman L.C.: op.cit., s. 2020-240; Burt R.: Structural holes: The social structure of competition. Harvard

University Press, Cambridge 1992. 14

http://wklaster.pl.


Każdy z podmiotów może korzystać z tych zasobów do realizacji własnych projektów

rozwojowych lub unijnych.

4.2. Identyfikacja relacji w sieci

W celu analizy powiązań w wybranym klastrze przeprowadzono badania ankietowe

skierowane do koordynatora klastra, jak i przedstawicieli podmiotów wykazywanych jako

współpracujących w ramach klastra. Listę organizacji uczestniczących w działaniach klastra

utworzono wstępnie na podstawie strony internetowej klastra.

Zbiór relacji wewnątrz badanego klastra tworzy sieć, której węzłami są podmioty klastra.

Do określenia relacji między podmiotami tej sieci przyjęto następujące funkcje: A. Produkcja

sprzętu informatycznego, B. Produkcja sprzętu telekomunikacyjnego, C. Produkcja

oprogramowania, w tym na zamówienie, D. Instalacje sprzętu, E. Integracja systemów

informatycznych, F. Wdrożenia oprogramowania, G. Projektowanie, budowa i instalacje sieci

informatycznych, H. Szkolenia informatyczne, I. Doradztwo informatyczne, J. Outsourcing

informatyczny, wyłączając przetwarzanie danych, K. Outsourcing przetwarzania danych,

L. Usługi serwisowe, M. Inne usługi informatyczne, N. Instalacje i uruchamianie central

telekomunikacyjnych, O. Projektowanie, budowa, uruchamianie i utrzymanie sieci telekom,

P. Usługi operatorskie TV kablowych, Q. Usługi operatorskie transmisji danych, R. Usługi

internetowe (dostępowe ISP), S. Outsourcing telekomunikacyjny, T. Usługi serwisowe

telekomunikacyjne, U. Inne usługi telekomunikacyjne, V. Dystrybucja IT (sprzedaż do

dalszej odsprzedaży), W. Dystrybucja telekomunikacyjna (sprzedaż do dalszej odsprzedaży)

oraz X. Sprzedaż IT i telekomunikacyjna (do klienta końcowego).

Relacje w badanym klastrze15

zdefiniowano jako równoczesną realizację podanych wyżej

funkcji przez podmioty należące do tej sieci. Do tego celu wykorzystano zestawienie podane

w tab. 1, w której krzyżykiem zaznaczono sytuację, w której dany podmiot (wiersze) realizuje

daną funkcję (kolumny).

15

Obraz sieci można zbudować na podstawie wiedzy o relacjach między poszczególnymi podmiotami (tzw. sieć

pierwszego rzędu) lub o relacjach między podmiotami a zdarzeniami lub obiektami (tzw. sieć drugiego rzędu).

W pierwszym przypadku obraz sieci budowany jest bezpośrednio, analizując relacje między podmiotami,

a w drugim przypadku ten obraz uzyskuje się pośrednio, dzięki związkom poszczególnych podmiotów z tymi

samymi wydarzeniami (w tym przypadku realizacja funkcji). Charakter relacji można traktować jako daną

binarną (relacja jest lub jej nie ma) lub daną o pewnej dziedzinie wartości (zwykle dyskretnych), niekoniecznie

dodatnich.


Tabela 1

Funkcje realizowane przez podmioty badanego klastra

Nazwa

podmiotu

Funkcje

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X

Politech. x x x x x x x x x x

PCS-S x x x x x x x x x x x x x x x x x

AdvaCom x x x

Alma x x x x x x x x x x

Altkom x x x x x x x

Comarch x x x x x x x x x x x x x x

Activis x x x x

ComRaid x x x x

ConsData x x x x x x x x x x

Emtel x x x x x x x x x x x x

Espero x x x x x x x

Wxtant x x x x x x

Flashgate x x

INEA x x x x x x x x x

Innowivo x x x x

ITTI x x x x x x x x x x

PUH x x x

Prime x x x x x x

Polsoft x x x

RS x x x x x x

SI Alma x x x x x x x x

Talex x x x x x x

Trecom x x x x x

Vol x x x x x x x x

Vearx x x x x x

Webest x

Xnet x x x x x x x

ZETO x x x x x

UCIiT x x x

Źródło: Opracowanie własne.

Na podstawie zestawienia funkcji realizowanych przez sieć (tab. 1) sporządzono macierz

incydencji (tab. 2), której elementami są wartości oznaczające liczbę funkcji realizowanych

jednocześnie przez każdą parę podmiotów. Macierz incydencji jest symetryczna, a każdy jej

element jest liczbą tych samych funkcji realizowanych przez dwa dowolne podmioty,

należące do sieci. Na przykład, podmioty oznaczone jako Politech. oraz AdvaCom realizują

jednocześnie trzy funkcje, tj. A, G oraz M (por. tab. 1), stąd liczba 3 na przecięciu pierwszego

wiersza i trzeciej kolumny w macierzy incydencji (tab. 2).

Tab

ela

2

Mac

ierz

incyden

cji

Politech.

PCS-S

AdvaCom

Alma

Altkom

Comarch

Activis

ComRaid

ConsData

Emtel

Espero

Wxtant

Flashgate

INEA

Innowivo

ITTI

PUH

Prime

Polsoft

RS

SI Alma

Talex

Trecom

Vol

Vearx

Webest

Xnet

ZETO

UCIiT

Po

lite

ch.

0

7

3

4

4

6

2

2

5

6

3

3

1

2

2

6

0

3

2

3

4

3

3

3

2

0

3

3

2

PC

S-S

7

0

2

7

7

1

2

4

3

8

8

6

4

1

5

4

10

2

4

1

5

6

6

4

7

3

1

6

4

3

Ad

vaC

om

3

2

0

1

1

2

1

1

2

2

1

1

0

0

1

2

0

1

0

1

1

0

1

1

1

0

2

2

1

Alm

a

4

7

1

0

5

8

3

1

6

5

4

4

0

4

3

5

2

4

1

4

5

5

4

8

4

0

3

4

2

Alt

ko

m

4

7

1

5

0

7

2

1

5

5

4

3

1

1

3

7

1

3

0

4

5

5

3

5

3

0

4

2

2

Co

mar

ch

6

12

2

8

7

0

3

4

10

7

7

5

1

3

4

8

3

6

1

6

8

6

5

8

5

1

7

5

3

Act

ivis

2

4

1

3

2

3

0

1

2

3

1

1

0

1

1

3

1

1

0

2

2

1

2

3

1

0

2

2

1

Co

mR

aid

2

3

1

1

1

4

1

0

3

2

2

1

1

1

1

2

1

3

1

3

3

1

2

1

1

1

3

2

1

Co

nsD

ata

5

8

2

6

5

10

2

3

0

5

5

4

1

1

4

5

3

6

0

5

6

4

3

6

3

0

6

5

3

Em

tel

6

8

2

5

5

7

3

2

5

0

4

3

1

5

3

6

1

3

2

4

4

3

2

3

3

0

6

2

2

Esp

ero

3

6

1

4

4

7

1

2

5

4

0

5

1

2

3

5

1

4

1

3

3

3

1

4

2

1

4

2

2

Wxta

nt

3

4

1

4

3

5

1

1

4

3

5

0

0

3

2

4

1

3

2

2

2

2

1

4

2

1

2

2

1

Fla

shgat

e

1

1

0

0

1

1

0

1

1

1

1

0

0

0

1

1

0

1

0

1

1

1

0

0

0

0

1

0

1

INE

A

2

5

0

4

1

3

1

1

1

5

2

3

0

0

0

2

1

1

3

1

2

1

1

2

2

1

0

0

0

Inno

wiv

o

2

4

1

3

3

4

1

1

4

3

3

2

1

0

0

3

0

2

0

2

1

3

0

3

1

0

3

2

3

ITT

I 6

1

0

2

5

7

8

3

2

5

6

5

4

1

2

3

0

1

3

1

4

5

5

3

5

3

1

4

2

2

PU

H

0

2

0

2

1

3

1

1

3

1

1

1

0

1

0

1

0

2

0

1

3

0

1

2

1

0

2

1

0

Pri

me

3

4

1

4

3

6

1

3

6

3

4

3

1

1

2

3

2

0

0

5

5

3

3

4

3

0

4

3

1

Po

lso

ft

2

1

0

1

0

1

0

1

0

2

1

2

0

3

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

RS

3

5

1

4

4

6

2

3

5

4

3

2

1

1

2

4

1

5

0

0

5

4

4

4

3

0

4

3

1

SI

Alm

a

4

6

1

5

5

8

2

3

6

4

3

2

1

2

1

5

3

5

0

5

0

4

5

5

4

0

4

3

1

Tal

ex

3

6

0

5

5

6

1

1

4

3

3

2

1

1

3

5

0

3

0

4

4

0

3

5

3

0

2

2

2

Tre

com

3

4

1

4

3

5

2

2

3

2

1

1

0

1

0

3

1

3

0

4

5

3

0

4

3

0

2

3

0

Vo

l 3

7

1

8

5

8

3

1

6

3

4

4

0

2

3

5

2

4

0

4

5

5

4

0

4

0

3

4

2

Vea

rx

2

3

1

4

3

5

1

1

3

3

2

2

0

2

1

3

1

3

0

3

4

3

3

4

0

0

2

1

0

Web

est

0

1

0

0

0

1

0

1

0

0

1

1

0

1

0

1

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Xnet

3

6

2

3

4

7

2

3

6

6

4

2

1

0

3

4

2

4

0

4

4

2

2

3

2

0

0

3

2

ZE

TO

3

4

2

4

2

5

2

2

5

2

2

2

0

0

2

2

1

3

0

3

3

2

3

4

1

0

3

0

2

UC

IiT

2

3

1

2

2

3

1

1

3

2

2

1

1

0

3

2

0

1

0

1

1

2

0

2

0

0

2

2

0

Źró

dło

: O

pra

cow

anie

wła

sne.

34 B. Barczak, P. Cabała


4.3. Wskaźniki centralności

Dla celów dalszej analizy przyjęto, że relacja między dowolną parą podmiotów w badanej

sieci występuje, gdy realizują one co najmniej jedną funkcję jednocześnie, co odpowiada

wartościom większym od zera w macierzy incydencji. Wizualizacje powiązań (rys. 4) oraz

obliczenia wybranych wskaźników strukturalnych (tab. 3) wykonano przy użyciu programu

NodeXL.

W pierwszej kolejności określono gęstość sieci (network density), czyli liczbę wszystkich

połączeń obecnych w sieci podzieloną przez liczbę wszystkich możliwych połączeń, która

wynosi n(n-1)/2 dla liczby n wierzchołków w grafie nieskierowanym. Gęstość jest

maksymalna i wynosi 1, gdy każdy węzeł jest połączony z każdym.

Pomiar gęstości określa zatem, jaki procent wszystkich potencjalnych powiązań w sieci

stanowią relacje faktyczne. W przypadku 33 podmiotów z badanego klastra objętych analizą

sieciową potencjalnie występuje 561 relacji (n*(n-1)/2 = 33*34/2 = 561), jeśli każdy podmiot

jest powiązany z innymi. 100% gęstość jest raczej nierealna. W przypadku badanej sieci

gęstość wynosi 0,6, co jest relatywnie wysokim wynikiem.

Firmy mające 23 i więcej powiązań stanowią około 76% analizowanej populacji firm,

a łączy je ponad 74% relacji występujących w całej analizowanej sieci. Najwięcej powiązań

tworzą PCS-S, Comarch, ComRaid, Espero, ITTI, którzy występują w 27 relacjach. Łącznie

22 firmy mają więcej niż 23 relacje z innymi firmami występującymi w badanej sieci.

W dalszej kolejności obliczono wskaźniki centralności podmiotów w badanej sieci.

W prezentowanych badaniach wykorzystano następujące metody pomiaru centralności

podmiotów: stopień centralności, centralność bliskości i centralność przechodniości oraz

centralność wektora własnego.

Występujące w sieci podmioty (33 podmioty, w tym: 29 firm, 3 jednostki naukowo-

badawcze i 1 jednostka administracji publicznej) połączone są 345 relacjami.

Tabela 3 przedstawia wartości poszczególnych wskaźników centralności dla każdego

podmiotu sieci.

Tabela 3

Wartości poszczególnych wskaźników centralności dla każdego podmiotu badanej sieci

Podmioty

Stopień

centralności

Centralność

bliskości

Centralność

przechodniości

Centralność

wektora własnego

Politech. 25 0,62 0,0009 0,197

PCS-S 27 0,58 0 0,206

AdvaCom 21 1 0.016 0,175

Alma 25 0,82 0.008 0,199

Altkom 25 0,97 0.013 0,200

Comarch 27 1 0.016 0,206

Activis 24 1 0.016 0,195

ComRaid 27 1 0.016 0,206


cd. tabeli 3 ConsData 25 1 0.016 0,200

Emtel 26 0,77 0.0002 0,204

Espero 27 0,88 0.0012 0,206

Wxtant 26 0,90 0.002 0,201

Flashgate 16 0,88 0.001 0,128

INEA 21 0,90 0.001 0,165

Innowivo 23 0,85 0.0009 0,181

ITTI 27 0,93 0.003 0,206

PUH 19 0,93 0.003 0,160

Prime 25 0,93 0.003 0,200

Polsoft 11 0,97 0.008 0,083

RS 25 0,93 0.003 0,200

SI Alma 25 0,90 0.001 0,200

Talex 23 0,93 0.003 0,187

Trecom 23 0,93 0.006 0,182

Vol 24 0,82 0.001 0,195

Vearx 23 0,88 0.002 0,189

Webest 8 0,85 0.001 0,060

Xnet 24 0,69 0 0,194

ZETO 23 0,82 0.0003 0,189

UCIiT 22 0,93 0.007 0,173


Centralność bliskości pozwala na badanie odporności jednostek na wpływ i ich zdolności

na wywieranie wpływu. Wśród podmiotów o najwyższym wskaźniku centralności bliskości

znalazły się Comarch, Activis, ComRaid, ConsData i AdvaCom, które osiągnęły wartość tego

wskaźnika na poziomie 1. Tak wysoka centralność bliskości wskazanych podmiotów sieci

wskazuje, iż wywierają one duży wpływ na pozostałe podmioty, zwłaszcza znajdujące się

najbliżej. Podmioty o wysokiej wartości wykazują najwyższe własności propagacji informacji

i innych zjawisk w badanej sieci. Podmioty o wysokim wskaźniku centralności bliskości,

wykazując zdolność wywierania wpływu, jednocześnie wykazują większą odporność na

wpływy innych jednostek. Wysokie wartości wskaźników dla dużej liczby podmiotów sieci

wskazują na dobrą perspektywę dotarcia informacji do znaczącej proporcji węzłów sieci.

Podmioty o wysokiej centralności przechodniości są krytyczne dla współpracy wszystkich

podmiotów i do utrzymania rozprzestrzeniania się zjawisk (np. nowego produktu) poprzez

całą sieć. Z powodu ich lokalizacji między społecznościami sieciowymi, są naturalnymi

brokerami informacji i współpracy. Najwyższą wartość tego wskaźnika w badanej sieci mają

Altkom, Comarch, Activis, ComRaid, ConsData, AdvaCom. Wskazane podmioty pełnią rolę

brokerów informacji w sieci, choć nie muszą posiadać formalnego statusu brokera sieci.

Wartość wskaźnika dla pozostałych podmiotów sieci kształtuje się na stosunkowo niskim

poziomie. Wśród firm o najwyższej wartości indeksu centralności przechodniości większość

to firmy, które miały także wysoki wskaźniki centralności bliskości. W obu kategoriach

centralności na pierwszym miejscu są: AdvaCom, Comarch, Activis, ComRaid, ConsData.


Wysoka wartość wektora własnego centralnego wskazuje, że dane podmioty są liderami

w sieci. Są to podmioty, mające wiele połączeń z innymi podmiotami zajmującymi ważną

pozycję w sieci. Liderami w badanej sieci są PCS-S, Comarch, ComRaid, Espero, Emtel.

Ponadto, wysoką wartość wektora własnego mają WxtantAlcom, Prime, RS, SI Alma.

Rys. 4. Relacje w ramach Wielkopolskiego Klastra Teleinformatycznego – graf nieskierowany

Fig. 4. Relationships within the Wielkopolska ICT Cluster – undirected graph


5. Podsumowanie

Analiza sieciowa jest metodą o szerokim zastosowaniu w zarządzaniu. Możliwości

analityczne, jakie dają narzędzia informatyczne wspomagające tę metodę, pozwalają na

sprawne badanie bardzo złożonych struktur powiązań (obejmujących nawet do kilku tysięcy

podmiotów). Analiza sieci umożliwia scharakteryzowanie pozycji jednostki w strukturze sieci

na określanie obszarów, gdzie analiza sieciowa (a szczególnie analiza sieci społecznych)

miałaby zastosowanie, jest dopiero w początkowej fazie. Z tego powodu trudno jest więc

mówić o „typowych zastosowaniach” takiej metody badawczej. Jednym z przykładów jest

aplikacja metod analizy sieci społecznych jako narzędzia pozwalającego efektywnie

wspomagać komunikację w dużej organizacji (także sieci organizacyjnej). Wśród innych

obszarów zastosowań omawianej metody w badaniach sieci organizacyjnych można wskazać:


Analizę powiązań w ramach sieci.

Diagnozę procesów innowacyjnych.

Analizę przepływów wiedzy w sieci.

Lokalizację kluczowych źródeł wiedzy, liderów wiedzy i innych ról (łącznicy, wąskie

gardła, koordynatorzy) pełnionych w sieci.

Badanie rozpowszechniania wiedzy w sieci przez określone podmioty.

Tabela 4

Wartości poszczególnych wskaźników centralności dla każdego podmiotu badanej sieci

Podmioty

Stopień

centralności

Centralność

bliskości

Centralność

przechodniości

Centralność

wektora własnego

Politech. 25 0,62 0,0009 0,197

PCS-S 27 0,58 0 0,206

AdvaCom 21 1 0.016 0,175

Alma 25 0,82 0.008 0,199

Altkom 25 0,97 0.013 0,200

Comarch 27 1 0.016 0,206

Activis 24 1 0.016 0,195

ComRaid 27 1 0.016 0,206

ConsData 25 1 0.016 0,200

Emtel 26 0,77 0.0002 0,204

Espero 27 0,88 0.0012 0,206

Wxtant 26 0,90 0.002 0,201

Flashgate 16 0,88 0.001 0,128

INEA 21 0,90 0.001 0,165

Innowivo 23 0,85 0.0009 0,181

ITTI 27 0,93 0.003 0,206

PUH 19 0,93 0.003 0,160

Prime 25 0,93 0.003 0,200

Polsoft 11 0,97 0.008 0,083

RS 25 0,93 0.003 0,200

SI Alma 25 0,90 0.001 0,200

Talex 23 0,93 0.003 0,187

Trecom 23 0,93 0.006 0,182

Vol 24 0,82 0.001 0,195

Vearx 23 0,88 0.002 0,189

Webest 8 0,85 0.001 0,060

Xnet 24 0,69 0 0,194

ZETO 23 0,82 0.0003 0,189

UCIiT 22 0,93 0.007 0,173


Zaprezentowany przykład Wielkopolskiego Klastra Teleinformatycznego pokazuje,

że zastosowanie narzędzi SNA do oceny pozycji jednostek w ramach sieci (zarówno

w organizacji, jak i w bardziej złożonych strukturach, np. klastrach) wydaje się być w pełni

uzasadnione.

Metodę tę od konwencjonalnych narzędzi badań społecznych odróżnia fakt, iż w centrum

jej zainteresowania znajdują się tzw. dane relacyjne, a nie atrybuty. W przypadku badania


sieci organizacyjnych najistotniejsze są relacje poszczególnych podmiotów, a nie ich

formalne usytuowanie w strukturze sieci. To właśnie relacje (współpraca czy komunikacja

w kwestiach merytorycznych) określają faktyczną rolę danego podmiotu w sieci.

Wykorzystanie tej metody pozwala także określić znaczenie położenia w sieci dla dostępu

do informacji i kontroli „przepływów informacji oraz dla dostępności szans i możliwości16

.

Bibliografia

1. Batagelj V., Mrvar A.: Pajek – Program for Large Network Analysis, 1996.

2. Batorski D.: Metody analizy sieci i ich zastosowanie w ewaluacji. Środowisko i warsztat

ewaluacji, pod redakcją A. Haber i M. Szałaja. PARP, Warszawa 2008.

3. Borgatti S.: Centrality and network flow. „Social Networks”, No. 27, 2005.

4. Brandeis L.: Other people’s money: And how the bankers use it. Frederick A. Stokes,

New York 1914.

5. Burt R.: Structural holes: The social structure of competition. Harvard University Press,

Cambridge 1992.

6. Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym. Wolters Kluwer business, Warszawa

2010.

7. Davis G.: Agents without principles? The spread of the poison pill through the

intercorporate network. „Administrative Science Quarterly”, No. 36, 1991.

8. Davis G., Greve H.: Corporate elite networks and governance changes in the 1980’s.

„American Journal of Sociology”, No. 103, 1997.

9. Ebers M. (ed.): The Formation of Inter-organizational Networks. Oxford University Press,

Oxford 1997.

10. Freeman L.C.: Centrality in social networks: I. conceptual clarification. „Social

Networks”, No. 1, 1979.

11. Grzebyk M.: Koncepcja klastra a współdziałanie i konkurencyjność przedsiębiorstw.

„Przedsiębiorstwo i Region. Konkurencyjność a innowacyjność”, nr 1, 2009.

12. Góra J.: Dynamika klastra – zarys teorii i metodyka badań. Wyd. A.P. Biedrońscy,

Wrocław 2008.

13. Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Jasiński B.: Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne

wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania. C.H.Back, Warszawa 2012.

14. Scott J.: Social Network Analysis: a handbook. Sage Publications, Londyn 2000.

16

Batorski D.: Metody analizy sieci i ich zastosowanie w ewaluacji. Środowisko i warsztat ewaluacji, pod redakcją

A. Haber i M. Szałaja. PARP, Warszawa 2008, s. 167.


15. Stachowicz-Stanusch A., Sworowska A.: Analiza sieci społecznych jako narzędzie

diagnozy przepływów wiedzy w procesach innowacyjnych. Komputerowo Zintegrowane

Zarządzanie. Politechnika Opolska, Opole 2011.

16. Wasserman S.: Models and methods in social networks analysis. Cambridge University

Press, Cambridge 2005.

17. Wasserman S., Faust K.: Social Networks Analysis: Methods and applications. Structural

analysis in the social sciences. Cambridge University Press, Cambridge 2007.

18. Watts D.J.: Networks, dynamics, and the small-world phenomenon. „American Journal of

Sociology”, No. 105(2), 1999.

19. Wellman B.: Structural analysis: from method and metaphor to theory and substance,

[in:] Berkowitz S.W. (ed.): Social structures: A Network Approach. Cambridge University

Press, Cambridge 1988.

20. Van de Ven A., Poole M.: Explaining Development and Change in Organizations.

„Academy of Management Review”, Vol. 20, No. 3, 1995.

21. Zdziarski M.: Elita wewnętrznego kręgu i centralne firmy. Wyniki badań relacji przez

rady nadzorcze w polskich spółkach giełdowych. „Organizacja i Kierowanie”, nr 1, 2012.

22. Análisis de redessociales, Who is central to a social network? It depends on your centrality

measure, http://arsuns.blogspot.com/2013/10/centralidad-en-redes-sociales-depende.html,

2014.

23. http://wklaster.pl.

http://arsuns.blogspot.com/2013/10/centralidad-en-redes-sociales-depende.html%20%5b2014

http://arsuns.blogspot.com/2013/10/centralidad-en-redes-sociales-depende.html%20%5b2014

Bożena GAJDZIK

Politechnika Śląska

Wydział Inżynierii Materiałowej i Metalurgii

Katedra Inżynierii Produkcji

DYLEMATY DECYZYJNE PRZEDSIĘBIORSTW W STEROWANIU

FLUKTUACJĄ PRACOWNIKÓW POWYŻEJ 50. ROKU ŻYCIA

Streszczenie. Problem zatrudniania pracowników 50+ należy do ważnych,

ale nie dość docenianych w praktyce gospodarczej. Fluktuacja pracowników

z długim stażem pracy może okazać się dysfunkcjonalna (utrata cenionych

pracowników) lub funkcjonalna (pozbycie się nieproduktywnych pracowników).

Treścią publikacji są dylematy decyzyjne procesu sterowania fluktuacją

pracowników powyżej 50. roku życia. Publikacja ma charakter poglądowy, a jej

celem było wzbogacenie dyskusji naukowej o dylematach decyzyjnych praco-

dawców sterujących fluktuacją pracowników 50+.

Słowa kluczowe: pracownicy 50+, fluktuacja, przedsiębiorstwo

PROBLEMS OF MANAGING TURNOVER OF EMPLOYEES 50+

IN A MANUFACTURING ENTERPRISE

Summary. Problems of employed persons over 50 is important for enterprises.

Workers turnover can be positives (loss of a good worker) or negative (demission

of a unneeded worker). In the article some problems of managing turnover

of employees 50+ in manufacturing enterprises were presented. The article is a form

of review about some problems of employed persons over 50 in enterprises.

Keywords: employees 50+, personnel turnover, enterprise

B. Gajdzik 42

1. Wprowadzenie

Osoby powyżej 50. roku życia stanowią obecnie istotną grupę pracowników w wielu

przedsiębiorstwach produkcyjnych w Polsce. Po 1989 roku przedsiębiorstwa ewoluując

w kierunku samodzielnych podmiotów gospodarczych, redukowały zatrudnienie w poszcze-

gólnych zawodach. Z przedsiębiorstw odchodzili pracownicy z długim stażem pracy.

Pozostawały osoby, które nie miały uprawnień do skorzystania z odpraw w ramach zwolnień

grupowych w restrukturyzowanych przedsiębiorstwach. Sprywatyzowane przedsiębiorstwa,

w miarę poprawy swojej sytuacji ekonomicznej, przyjmowały nowych pracowników.

W strukturach organizacyjnych pojawiły się dodatkowe funkcje związane z obsługą rynku

i wdrażaniem systemów informatyczno-komputerowych. Do powstałych działów przedsię-

biorstw przyjmowano nowych pracowników.

Od prywatyzacji, w różnych branżach przemysłu, minęły dwie dekady. Uprawnieni

do świadczeń emerytalnych pracownicy skorzystali z nich. W przedsiębiorstwach pozostali

pracownicy z długim stażem pracy, czyli osoby powyżej 50. roku życia i pracownicy młodzi.

Do kluczowych, wśród pracodawców, kompetencji pracowników 50+ zalicza się zdobyte

doświadczenie i umiejętności zawodowe. Pracownicy tej grupy wiekowej mogą okazać się

cennym wsparciem dla rozwoju potencjału kadrowego przedsiębiorstwa. Dojrzali

pracownicy, bo tak często określa się pracowników powyżej 50. roku życia, mogą pełnić

funkcje mentorów młodej kadry. Przekazywanie wiedzy przez pracowników z wieloletnim

stażem pracy jest wsparciem dla rozwoju pracowników z krótkim stażem pracy. Poza atutami

mogą wystąpić również zagrożenia, wynikające ze stanu zdrowia pracowników powyżej 50.

roku życia. Nieobecni pracownicy (absencje chorobowe) generują dodatkowe koszty

dla przedsiębiorstwa. Są to między innymi koszty świadczeń socjalnych, zastępstw i/lub

przesunięć stanowiskowych, straty z tytułu opóźnień czasowych w wykonaniu zadań, straty

z tytułu okresowej dezorganizacji pracy, a nawet wpływu nieobecnego pracownika na morale

współpracowników. Cechy psychofizyczne przyczyniają się do tego, że pracownicy powyżej

50. roku życia są czystszymi uczestnikami wypadków w pracy. Ze względu na wiek trudniej

jest im też zaakceptować zmiany, cechuje ich mniejsza mobilność niż pracowników młodych.

W porównaniu z nowym pokoleniem posiadają słabsze przygotowanie techniczno-

informatyczne i lingwistyczne. Sterując fluktuacją, należałoby, z jednej strony, dążyć

do utrzymania cennych pracowników, a z drugiej, pozbyć się nieproduktywnych

pracowników. Wymienione atuty i słabości pracowników 50+ powinny być uwzględniane

w sterowaniu fluktuacją, aby utrzymać płynność kadr.

Dylematy decyzyjne przedsiębiorstw… 43

Celem niniejszej publikacji było przedstawienie dylematów decyzyjnych przedsiębiorstw

w sterowaniu fluktuacją pracowników powyżej 50. roku życia. Zbudowano profil tej grupy

pracowników, zestawiono atuty i słabości, wykonano analizę pola siłowego czynników

wspierających i hamujących sterowanie fluktuacją pracowników powyżej 50. roku życia.

Wymienione analizy stały się podstawą do nakreślenia dylematów decyzyjnych

przedsiębiorstw w sterowaniu fluktuacją tej grupy wiekowej pracowników.

2. Profil pracownika powyżej 50. roku życia

Profil pracownika tworzy zespół cech fizycznych i psychologicznych, a przede wszystkim

posiadana wiedza i doświadczenie zawodowe niezbędne do wykonywania pracy1.

Diagnozując poszczególne cechy pracowników powyżej 50. roku życia skorzystano z danych

statystycznych (Charakterystyka społeczno-demograficzna osób powyżej 50. roku życia na tle

ludności ogółem w Polsce w latach 2007-2010)2.

Na podstawie zestawień statystycznych ustalono, że liczba pracujących powyżej 50. roku

życia rosła w ostatnich latach. W 2010 roku udział pracowników powyżej 50. roku życia

w liczbie pracujących ogółem stanowił 25,2%, z tego ponad 70% pracowało w sektorze

prywatnym (niecałe 30% w sektorze publicznym)3 − rys. 1. Wskaźnik zatrudnienia

(procentowy udział pracujących w ogólnej liczbie ludności danej kategorii) wynosił w Polsce

około 30%4. Wskaźnik ten jest porównywalny z poziomem odnotowanym w całej Unii

Europejskiej – 32,3%5. Poziom aktywności zawodowej był wyższy u mężczyzn niż u kobiet.

Zwiększenie liczby aktywnych zawodowo nastąpiło zarówno w miastach, jak i na wsiach,

z tym że wskaźnik aktywności zawodowej (procentowy udział aktywnych zawodowo

w ogólnej liczbie ludności danej kategorii) wśród mieszkańców miast był wyższy niż wsi

(różnica 1,2%)6. Z wiekiem liczba osób pracujących w analizowanej kategorii wiekowej

maleje. Najliczniejszą grupę pracujących stanowią osoby w wieku 50-54 lata7.

1 Listwan T.: Zarządzanie kadrami. Wyd. C.H. BECK, Warszawa 2002; Słownik haseł: Profil kwalifikacyjny,

s. 395. 2 Informacje i opracowania statystyczne: Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku. Główny

Urząd Statystyczny, Warszawa-Bydgoszcz 2012, s. 27-31; Stan Zdrowia Ludności Polski w 2009 r. Główny

Urząd Statystyczny, Warszawa 2011; Założenia polityki ludnościowej Polski – Projekt, Rządowa Rada

Ludnościowa, Warszawa 2012. 3 Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa-

Bydgoszcz 2012, s. 30. 4 Ibidem, s. 30.

5 Ibidem, s. 57.

6 Ibidem, s. 57.

7 Ibidem, s. 67.

B. Gajdzik 44

Rys. 1. Pracujący powyżej 50. roku życia według sektorów własności

Fig. 1. Employed persons over 50 by ownership sectors

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010

roku. GUS, Urząd Statystyczny w Bydgoszczy, Warszawa-Bydgoszcz 2012, s. 30.

Osoby powyżej 50. roku życia to przede wszystkim pracownicy zatrudnieni na podstawie

stosunku pracy (grupa ta stanowi 68,9% ogółu). Udział samozatrudnionych wynosił 26,6%,

a pozostały procent stanowiły osoby pomagające w prowadzeniu rodzinnej działalności

gospodarczej8 – rys. 2.

Rys. 2. Pracownicy powyżej 50. roku życia według miejsca pracy

Fig. 2. Employed persons over 50 by work places



Rozpatrując rodzaj prowadzonej działalności, najwięcej osób po 50. roku życia pracowało

w rolnictwie, leśnictwie i rybołówstwie (prawie 19%), a także w przemyśle przetwórczym

(ponad 16%). Trzecią pozycję zajmował handel i usługi naprawy samochodów (10%).

Pozostałe sekcje działalności gospodarczej według EKD zatrudniały mniej niż 10% osób

powyżej 50. roku życia. Wśród zawodów dominowali: rolnicy, ogrodnicy, rybacy, robotnicy

przemysłowi i rzemieślnicy9 – rys. 3.

8 Ibidem, s. 30.

9 Ibidem, s. 83.


Rys. 3. Pracownicy powyżej 50. roku życia według zawodów

Fig. 3. Employed persons over 50 by occupational groups



Analizując strukturę wykształcenia osób powyżej 50. roku życia, najwięcej było

pracowników z wykształceniem zasadniczym zawodowym oraz policealnym i średnim

zawodowym (rys. 4). Mężczyźni z wykształceniem zawodowym stanowią prawie 37%

populacji. Wykształcenie średnie zawodowe i policealne częściej posiadają osoby

mieszkające w miastach10

. Osoby z wykształceniem wyższym stanowią ponad 20%

analizowanej grupy wiekowej. Więcej osób z wykształceniem wyższym pracuje w sektorze

publicznym niż prywatnym. Udział pracowników z wykształceniem średnim ogólno-

kształcącym w sektorze publicznym i prywatnym jest porównywalny − rys. 5.

Rys. 4. Pracownicy najemni powyżej 50. roku życia według wykształcenia

Fig. 4. Employer persons over 50 by education level



10

Ibidem, s. 29.

B. Gajdzik 46

a) Sektor publiczny b) Sektor prywatny

Rys. 5. Pracownicy najemni powyżej 50. roku życia według wykształcenia w sektorach

Fig. 5. Employed persons over 50 by education level in particular sectors



Osoby 50+ jako pracownicy najemni pracują najczęściej 40 godzin tygodniowo (58%).

W grupie osób pracujących 40 godzin tygodniowo przeważają mężczyźni. Kobiety natomiast

dominują w grupie pracujących 19 godzin w tygodniu oraz 20-39 godzin w tygodniu11

.

Przeciętne miesięczne wynagrodzenie osób 50+ zatrudnionych w firmach wynosiło

3670 zł (dane z 2010 roku). Odnotowuje się zależność, że wraz ze wzrostem stażu pracy

rośnie wynagrodzenie. Najwyższe wynagrodzenie otrzymują osoby mające staż co najmniej

20 lat. Pracownicy w wieku 65 lat i więcej zarabiają 5231,99 zł. Najniższą płacę osiągają

osoby w wieku 50-54 lata (3508,03 zł)12

.

Uwzględniając zestawione dane statystyczne, stwierdzono, że:

− osoby powyżej 50. roku życia są aktywne zawodowo − wskaźnik aktywności

zawodowej pracowników w tej grupie wiekowej w Polsce jest porównywalny ze

wskaźnikiem dla całej Unii Europejskiej i wynosi nieco ponad 30%,

− zatrudnieni powyżej 50. roku życia są najczęściej pracownikami najemnymi

w prywatnych firmach,

− mężczyźni w tej grupie wiekowej pracują 40 godzin tygodniowo, a kobiety 19 godzin

i więcej,

− wśród pracowników 50+ dominują osoby z wykształceniem zasadniczym zawodowym

i średnim zawodowym,

− wynagrodzenie pracowników 50+ rośnie wraz z wydłużaniem się okresu zatrudnienia,

osoby z 20-letnim stażem pracy i dłuższym mają wyższe wynagrodzenie niż osoby

z krótszym stażem zawodowym (zróżnicowanie stawek wynagrodzenia i dodatków

stażowych).

11

Ibidem, s. 83. 12

Ibidem, s. 134.


3. Atuty i słabości pracowników powyżej 50. roku życia

Diagnoza silnych i słabych cech pracowników powyżej 50. roku życia warunkuje pełne

wykorzystanie najcenniejszego potencjału pracowniczego, a także ograniczenie wpływu nieko-

rzystnych cech na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Do silnych cech (atutów) pracowników

powyżej 50. roku życia zalicza się te cechy, które wyróżniają w sposób pozytywny analizowaną

kategorię wiekową. Z kolei do słabych cech należą te, które ograniczają sprawność działania

pracowników powyżej 50. roku życia. Osoby dojrzałe w karierze zawodowej mają do czynienia

z problemami i zagrożeniami, które z racji wieku mogą wydawać się trudniejsze do

przezwyciężenia. Poszczególne cechy negatywne mogą być rezultatem porównań z nowym

pokoleniem (pokolenie Y13

). W tabeli 1 zestawiono przykładowe atuty i słabości pracowników

dojrzałych. Wykonane zestawienie może posłużyć jako dopełnienie analizy potencjału

kadrowego przedsiębiorstwa i być użyte w sterowaniu fluktuacją pracowników 50+.

Sterując fluktuacją pracowników 50+, dział personalny przedsiębiorstwa powinien ocenić

każdego pracownika w przedsiębiorstwie według stopnia ważności poszczególnych cech

na danym stanowisku pracy. W sytuacji gdy pracownik działu nie zna wszystkich

pracowników, uzyskuje potrzebne informacje od bezpośrednich przełożonych poszcze-

gólnych pracowników. Indywidualne wartościowanie cech poszczególnych pracowników

można wykonać, stosując skalę punktową od 1 do 5. Stopnie w kierunku 1 są słabymi

stronami pracownika, natomiast w kierunku 5 oznaczają mocne strony. Przykładowy

formularz oceny indywidualnych cech pracownika 50+ ujęto w tabeli 2. Zaprezentowany

arkusz może być częścią SOOP (systemu okresowych ocen pracowniczych).

13

Pojęcie „pokolenie X” zostało użyte już w 1964 roku przez brytyjską socjolog Jane Deverson, która

przeprowadziła, a później opublikowała wyniki badań dotyczących ówczesnej młodzieży w książce

„Generation X”. Następnie zostało to opisane w książce Duglasa Couplanda „Generation X: Tales for an

Accelerated Culture”. Od tego czasu przeprowadzono szereg badań zarówno socjologicznych,

demograficznych, jak i ekonomicznych, które pozwoliły jeszcze głębiej poznać naturę każdej z generacji.

Wskazanie jednak lat, w których urodziły się poszczególne grupy, nie jest sprawą prostą. Najczęściej

przyjmuje się, że pokolenie Y to ludzie wychowani w świecie nowych technologii, to osoby urodzone po 1980

roku. Generacja X to ludzie urodzeni po 1960 roku. Zobacz: Marston C: Motivating the „What In it for me

Workforce”, Hardcover, 2008; dyskusja na temat generacji X i Y na stronie web:

okrokdoprzodu.wordpress.com.; Kotler P.: Marketing. Wydawnictwo Rebis, Poznań 2005.

B. Gajdzik 48

Tabela 1

Atuty i słabości pracowników powyżej 50. roku życia

Atuty Słabości*

− zdobyte doświadczenie zawodowe,

− umiejętność dzielenia się wiedzą,

− umiejętność współpracy,

− pozytywny stosunek do przełożonych

i wszystkich pracowników,

− rzetelność wykonywania obowiązków,

− wysoka kultura pracy,

− przywiązanie do tradycji zawodowych

(kontynuacja zawodu z pokolenia na pokolenie),

− przywiązanie do miejsca pracy,

− kult ciężkiej pracy,

− rosnąca potrzeba stabilizacji zwiększa lojalność

wobec pracodawcy.

− słabe umiejętności lingwistyczne,

− gorsze przygotowanie techniczno-informatyczne,

− obawy przed zmianą stanowiska pracy lub

pracodawcy,

− trudności w dostosowywaniu się do zmieniają-

cych się warunków pracy,

− obawa przed nowymi technologiami pracy,

− mniejsza mobilność wewnętrzna i zewnętrzna,

− niższa elastyczność w sposobach działania,

− trudności w inicjowaniu zmian,

− mniejsze możliwości rozwoju zawodowego,

− wyższy poziom absencji.

* lista słabości powstała przez porównanie z profilem zawodowym pracowników młodych.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeglądu raportów z badań przeprowadzonych wśród

osób powyżej 50. roku życia, jak i badań, w trakcie których porównano cechy pokolenia X

i Y. Boni M. (red.): Młodzi 2011. Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2011;

Kaźmierczak A., Kocur M.: Natura dobrej organizacji. Trendy HRM w Polsce. Raport PSZK

i Deloitte, Deloitte Polska, 2009.

Przykładowe strony Web:

http://hrstandard.pl/2011/08/12/czy-ygreki-inaczej-oceniaja-warunki-pracy/#more-15296;

http://kariera.sgh.waw.pl/artykuly/społeczeństwo/pokolenie-x-y-na-rynku-pracy;

http://manager.nf.pl/sprawdz-jak-rekrutowac-osoby-z-pokolenia-y,,47010,15;

http://www.dojrzalaprzedsiebiorczosc.pl/badania-i-analizy/dojrzala-przedsiebiorczosc-innowacyjny-

model-preinkubacji-przedsiebiorczej-osob-50-podsumowanie-wynikow-badan.html;

http://efektywni50plus.wwsi.edu.pl/c/badania-raporty.html.

Tabela 2

Indywidualny formularz oceny pracownika powyżej 50. roku życia

…………………………

Imię i nazwisko

………………………

Staż pracy

………………

Wiek

…..……………

Stanowisko

……………………………..

Komórka organizacyjna

……………….

Zawód i specjalność

……………

Wykształcenie

…………………..

Liczba lat pracy

na ww. stanowisku

Nazwa czynnika (przykładowa lista czynników) 1 2 3 4 5

Kwalifikacje zawodowe

Doświadczenie zawodowe

Efektywność wykonywania obowiązków

Umiejętność dostosowania się do zmieniających się warunków pracy

Stosunek do przełożonych

Stosunek do pracowników

Komunikatywność

Kreatywność

Praca w zespole

Elastyczność w sposobach działania

Możliwości rozwojowe

Organizowanie własnej pracy

Nastawienie do pracy

http://hrstandard.pl/2011/08/12/czy-ygreki-inaczej-oceniaja-warunki-pracy/#more-15296

http://efektywni50plus.wwsi.edu.pl/c/badania-raporty.html


cd. tabeli 2

Bilans zestawienia: ………….

suma pkt

Kategoria pracownika

Przydatny

………….

Problematyczny

………..

Mało przydatny

………….

Liczba absencji w ciągu roku …………….

Przyczyny absencji: ……………………...

Ocena* pracownika przez bezpośredniego przełożonego

Pozytywna

…………

Negatywna

…………..

* ostatnia ocena pracownika

Sposób wypełniania: należy uzupełnić informacje o pracowniku, dokonując oceny należy postawić x we

właściwej komórce i wpisać sumę uzyskanych punktów.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Listwan T.: Zarządzanie kadrami…, op.cit., s. 350.

4. Analiza pola sił w sterowaniu fluktuacją pracowników powyżej 50.

roku życia

Fluktuacja kadr definiowana jest jako każde odejście pracownika poza ramy

organizacyjne przedsiębiorstwa14

. Odejście pracownika może być dobrowolne (jego decyzja

o rezygnacji z dotychczasowej pracy) lub niedobrowolne (zwolnienie z pracy, przejście na

emeryturę, śmierć). Niektóre z powodów odejścia może przedsiębiorstwo kontrolować,

np. proponując inną pracę, zmieniając wymiar czasu pracy, oferując wyższe wynagrodzenie,

zapewniając dodatkowe świadczenia, otwierając możliwości awansu zawodowego,

zapewniając lepsze warunki pracy.

Fluktuacja pracowników może być zjawiskiem negatywnym lub pozytywnym. Jeżeli

odchodzą pracownicy wartościowi, a przedsiębiorstwo ponosi wysokie koszty fluktuacji,

to jest to zjawisko negatywne (pracodawca nie skoncentrował dostatecznie uwagi na kontroli

powodów odejścia i na redukcji kosztów fluktuacji). W przedsiębiorstwie mogą również

występować zjawiska pozytywne fluktuacji, na które składają się działania oczyszczające,

takie jak: tworzenie miejsc pracy dla nowych pracowników, pozbycie się nieproduktywnych

pracowników, zwolnienie pracowników naruszających obowiązujące przepisy, odejście

pracowników demotywujących współpracowników, odejście pracowników z dużą liczbą

absencji w pracy 15

.

Sterując fluktuacją pracowników 50+, należy określić, jakie czynniki zaliczyć do zjawisk

niepożądanych dla uzyskania płynności kadr, a następnie podjąć próbę ich redukcji.

Jako narzędzie diagnostyczne można wykorzystać analizę pola sił 16

. Analizą należy objąć

14

Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Dom Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2001, s. 37, [za:] B.A. Macy, P.H. Mirvis: Measuring the quality of worklife and organizational effectivness in

behavioral-economic terms. „Administrative Science Quarterly”, No. 21, 1976, p. 212-226. 15

Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich…, op.cit., s. 37-38. 16

Bratnicki M.: Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie. Akademia Ekonomiczna, Katowice 1998, s. 63.

B. Gajdzik 50

poszczególne cechy pracowników powyżej 50. roku życia wraz z sytuacjami wspierającymi

lub hamującymi proces sterowania fluktuacją w tej grupie wiekowej. W tabeli 3 zestawiono

przykłady sytuacji, które można ująć w polu siłowym.

Tabela 3

Sytuacje wspierające i hamujące sterowanie fluktuacją pracowników 50+

Obszary działań Sytuacje wspierające Sytuacje hamujące

Organizacja pracy − uregulowania dotyczące

poszczególnych stanowisk pracy,

− ustalony zakres odpowiedzialności

pracowników na poszczególnych

stanowiskach i podejmowanych przez

nich decyzji,

− dynamiczny podział pracy, uwzglę-

dniający aktualne kwalifikacje,

− elastyczna struktura organizacyjna

i możliwości rozwoju zawodowego,

− zdolność do zmian organizacji pracy –

ciągłe doskonalenie organizacji pracy

(implementacja nowoczesnych metod

i techniki organizacji pracy),

− zastępowalność stanowiskowa,

− mobilność pracownicza.

− brak uregulowań lub duża częstość

zmian dotyczących poszczególnych

stanowisk pracy,

− rozmyty zakres odpowiedzialności

pracowników na poszczególnych

stanowiskach za podejmowane decyzje,

− sztywny podział pracy, nieuwzględnia-

jący aktualnych kwalifikacji,

− sztywna struktura organizacyjna oraz

brak możliwości rozwoju zawodowego,

− wysoki poziom sformalizowania

organizacji pracy (trudności we

wprowadzaniu zmian),

− zbyt mała liczba personelu lub brak

odpowiednich kwalifikacji, aby

zapewnić zastępowalność podczas

absencji pracownika.

Stosunki pracy − budowanie pozytywnych postaw

pracowniczych (identyfikowalne

składniki kultury organizacji),

− uregulowania dotyczące stosunków

pracy,

− wysoki poziom zaangażowania

pracowniczego w rozwój organizacji,

− partycypacja pracowników

w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

− organizacja pracy w zespołach.

− brak pozytywnych wzorców odnie-

sienia (rozmyta kultura organizacji),

− brak uregulowań stosunków pracy lub

duża częstość zmian,

− niski wskaźnik zaangażowania

pracowniczego w rozwój organizacji,

− nie występuje partycypacja

pracowników w zarządzaniu

przedsiębiorstwem,

− brak umiejętności pracy w zespole.

Proces

komunikowania

− usprawnienia i uzupełniania

przepływu informacji w pionie

i w poziomie w przedsiębiorstwie,

− informatyzacja systemu zarządzania

zasobami ludzkimi (dostęp

do informacji, implementacja

nowoczesnych narzędzi przetwa-

rzania danych),

− wysoka efektywność komunikowania

(wiarygodność i aktualność

informacji, feedback, dobrana

do potrzeb pracowników 50+

organizacja kanałów przekazu

informacji).

− występowanie luk informacyjnych,

niedoinformowanie podwładnych,

co budzi poczucie bezradności,

niepewności,

− trudności w implementacji systemów

informatycznych wspierających

zarządzanie zasobami ludzkimi (brak

dostępu do informacji lub utrudniony

dostęp, trudności w implementacji

nowoczesnych metod przetwarzania

danych),

− niska efektywność komunikowania.


cd. tabeli 3 System motywacji − skuteczny system motywacji (jasne

zasady motywacji i awansu

zawodowego),

− sprawiedliwe ocenianie wkładu

pracy,

− informacje o korzyściach płynących

z właściwego wykonywania pracy

zawarte w systemie płac,

− zaplanowana kariera zawodowa

i szerokie ścieżki rozwoju,

− planowanie indywidualnych karier

dostosowane do planowania

organizacyjnego,

− nagrody będące wyzwaniem,

− dane o preferowanych systemach

wartości, wykazywanie sensu pracy,

uznanie dla specjalistów.

− nieskuteczny system motywacji

(niejasne zasady motywacji i awansu

zawodowego),

− niesprawiedliwe ocenianie wkładu

pracy,

− pracownik nie zna korzyści płynących

z wykonywanej przez niego pracy,

− brak planowania karier zawodowych

i wąskie ścieżki rozwoju,

− planowanie indywidualnych karier

niedostosowane do planowania

organizacyjnego,

− nagrody nieadekwatne

lub niestanowiące wyzwania,

− rozmyte wartości, praca nie niesie ze

sobą wyzwań.

Rozwój

zawodowy

− programy szkoleń dostosowane do

potrzeb i możliwości pracowników

50+,

− planowanie sukcesji stanowisk,

− pracownicy 50+ są mentorami

i trenerami dla pracowników młodych

i praktykantów,

− rozwijanie odpowiednich cech

pracowników 50+,

− zapewnienie poczucia

bezpieczeństwa tym pracownikom,

którzy osiągają bardzo dobre wyniki

pracy.

− programy szkoleń powodujące

frustracje,

− brak planowania sukcesji stanowisk,

− wiedza pracowników 50+ nie jest

przekazywana młodszej kadrze,

− blokowanie rozwoju cech pracowników

50+,

− niskie poczucie bezpieczeństwa pracy.

Warunki pracy − zapewnienie lepszych warunków

pracy i poprawa bezpieczeństwa

pracy,

− dostosowanie warunków pracy

do predyspozycji i możliwości

pracowników 50+.

− brak należytej dbałości o warunki

pracy,

− warunki pracy niedostosowane

do poszczególnych grup wiekowych

pracowników.

Kontrola absencji − monitorowanie poziomu absencji

pracowniczych,

− kontrola kosztów absencji,

− sterowanie absencjami

pracowniczymi (ustalanie

dopuszczalnego poziomu absencji,

nagradzanie zerowej absencji ).

zawężenie działań do prowadzenia

rejestru absencji pracowniczych.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie publikacji z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi:

Listwan T.: Zarządzanie kadrami…, op.cit., s. 110, 134, 160; Armstrong M.: Zarządzanie

zasobami ludzkimi. Wolters Kluwer business, Kraków 2007.

Sterowanie fluktuacją pracowników 50+ polega na uruchomieniu działań kadrowych

i organizacyjnych wobec konkretnego pracownika. Planując poszczególne działania, należy

porównać koszty sterowania fluktuacją z korzyściami uzyskanymi z tytułu dalszego

zatrudnienia pracownika w przedsiębiorstwie. Koszty fluktuacji klasyfikuje się

w następujących obszarach: koszty wynagrodzenia całkowitego, koszty zastąpienia, koszty

B. Gajdzik 52

szkoleń, koszty odejścia, koszty absencji, koszty profilaktyki zdrowotnej itp. W tabeli 4

zestawiono przykładowe składniki kosztów fluktuacji pracowników powyżej 50. roku życia.

Składniki korzyści dla przedsiębiorstwa z tytułu dalszego zatrudnienia pracownika

powyżej 50. roku życia ustalane są na podstawie oceny cech i umiejętności pracowniczych.

Arkusz oceny zawiera wykaz cech i kwalifikacji zawodowych pracowników powyżej

50. roku życia wraz z miernikami. W sterowaniu fluktuacją pracowników 50+ stosowane jest

podejście indywidualne. Przedsiębiorstwa, które nie podejmują się sklasyfikowania każdego

pracownika indywidualnie, w procesie sterowania fluktuacją kadr mają większe dylematy

decyzyjne niż te, które stosują diagnozę sytuacji kadrowej i podejmują działania prewencyjne.

Należy jednak podkreślić, że obliczanie kosztów i zysków fluktuacji pracowników 50+ jest

zbyt skomplikowane w wielu przedsiębiorstwach, zwłaszcza w firmach świadczących usługi.

Wiele pozycji kosztowych ustalanych jest w sposób szacunkowy i mogą zdarzyć się sytuacje,

które nie zostały skalkulowane. Pracownicy działu personalnego mogą mieć trudności

z wyceną poszczególnych kategorii kosztów sterowania płynnością kadr.

Tabela 4

Przykłady składników kosztów sterowania fluktuacją pracowników 50+

Obszary kosztów Przykładowe składniki kosztów

Wynagrodzenie całkowite − wynagrodzenie,

− odprawy,

− świadczenia.

Koszty zastąpienia − ogłoszenia o wolnym etacie,

− czynności administracyjne,

− rozmowy wstępne,

− badania lekarskie,

− przesunięcia stanowiskowe.

Koszty szkoleń − materiały szkoleniowe,

− wynagrodzenie osoby szkolącej,

− czas szkolenia,

− efekty szkoleń.

Koszty odejścia − rozmowa z odchodzącym pracownikiem (czas rozmowy),

− czynności administracyjne (wykreślenie pracownika z listy płac, wypisanie

dokumentów personalnych),

− odprawy pracownicze,

− pakiet dodatkowych świadczeń.

Koszty absencji − świadczenia pracownicze,

− zmiany w organizacji pracy,

− rozmowa z pracownikiem po powrocie do pracy.

Koszty profilaktyki

zdrowotnej

− współfinansowania usług rehabilitacyjnych,

− dodatkowe badania lekarskie,

− szczepienia profilaktyczne,

− akcje uświadamiające nt. zdrowego stylu życia, szkodliwości palenia

papierosów, zażywania narkotyków.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich…,

op.cit., s. 39-51.


5. Dylematy decyzyjne sterowania fluktuacją pracowników 50+

Absencje pracownicze są problem ogólnokrajowym. Co ósma osoba, której czasową

niezdolność do pracy skontrolowali orzecznicy Zakładu Ubezpieczeń Społecznych w okresie

od sierpnia do listopada 2009 roku, była zdolna do pracy. Z tego tytułu cofnięto zasiłki

chorobowe na łączną kwotę 2 mln 713 tys. zł – wynika z danych ZUS. Chorują zarówno

osoby starsze, jak i młodsze17

.

Sterując fluktuacją pracowników, przedsiębiorstwa mają dylematy decyzyjne w zakresie

doboru instrumentów w odniesieniu do dwóch typów generacji pokoleń X i Y. Występuje

charakterystyczna dwubiegunowość ocen poszczególnych cech i umiejętności pracowników,

np. cenny dla przedsiębiorstwa pracownik, którego kompetencje zaliczane są do kluczowych,

może mieć dużą liczbę absencji chorobowych. Z danych statystycznych wynika, że odsetek

osób leczących się w szpitalach w ciągu ostatnich 12 miesięcy rozkładał się w następujący

sposób w poszczególnych grupach wiekowych osób starszych18

:

− 50-59 lat wynosił 12,8%,

− 60-69 lat – 18,3%,

− 70-79 lat – 24,1%,

− wśród 80-latków i osób starszych − 26,2%.

Przyjmując, że z wiekiem zwiększa się absencja chorobowa i narastają w przedsię-

biorstwach problemy w zakresie możliwości zastąpienia pracowników nieobecnych ze

względu na wiedzę ekspercką. Uwzględniając poziom absencji pracowników 50+,

w sterowaniu fluktuacją występują dwie skrajnie różne sytuacje: albo z firmy odchodzi

pracownik z dużą liczą nieobecności − odejście funkcjonalne (pozytywne dla firmy), albo

odchodzi pracownik o zerowej absencji, rzetelnie wykonujący obowiązki − fluktuacja

dysfunkcjonalna (utrata dobrego pracownika). Aby ustalić poziom absencji, przedsiębiorstwa

monitorują liczbę nieobecności. Programy zarządzania absencjami pracowników obarczają

przedsiębiorstwa dodatkowymi kosztami19

. Uwzględniając stan zdrowia pracowników 50+,

przedsiębiorstwa prowadzą działania z zakresu profilaktyki zdrowotnej. Dla pracowników

dostępni są lekarze zakładowi oferujący dodatkowe badania, jak i specjaliści, np. psycholog,

psychoterapeuta, dietetyk, lekarz psychiatra. Ponadto, pracodawca może pokryć koszty

rehabilitacji pracownika (zgodnie z obowiązującym wewnętrznym regulaminem). Koszty

programu promocji zdrowia, realizowanego w przedsiębiorstwach, obejmują koszty

17

http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90443,7337283,Co_osma_osoba_na_zwolnieniu_lekarskim_zdolna_do_

pracy.html. 18

Stan Zdrowia Ludności Polski w 2009 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2011, s. 27. 19

Gajdzik B.: Zarządzanie absencjami w przedsiębiorstwie produkcyjnym. „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”,

nr 1(96), 2014, s. 57-72.

B. Gajdzik 54

bezpośrednie (wynagrodzenie usługodawców, koszty sprzętu, koszty zakupu szczepionek,

koszty bonusów wypłacanych pracownikom przystępującym do różnych programów

z zakresu profilaktyki zdrowia itp.) oraz koszty pośrednie (czas pracownika poświęcony na

uczestnictwo w programie)20

. Poza pracownikami 50+ z programów promocji zdrowia

korzystają również pracownicy w innych grupach wiekowych. Przedsiębiorstwa, realizując

programy promocji zdrowia, przyjmują bowiem różne cele, stąd różne grupy odbiorców

świadczonych usług.

Absencja pracowników powyżej 50. roku życia może negatywnie oddziaływać na

pozostałych pracowników. Osoby nadużywające możliwości korzystania ze zwolnień

lekarskich wpływają na morale współpracowników. Pracownicy mogą przyjąć postawy

negatywne wobec pracy. Aby odbudować system wartości, przedsiębiorstwa ponoszą koszty

uświadamiania pracowników. Powiązanie postaw z kosztami jest sporym problemem dla

wielu firm i konieczne może być dopracowanie metod oceny postaw oraz ich wpływu na

zachowania w pracy.

Przedsiębiorstwa muszą postawić na współpracę pracowników 50+ z młodą kadrą, aby

przekazywać wiedzę przyszłym następcom. Pracownicy powyżej 50. roku życia powinni

pełnić funkcję mentora lub trenera dla młodej kadry. Jednak sytuacja oddawania młodego

stażem pracownika pod opiekę pracownika doświadczonego budzi wątpliwości. W. F. Cascio

stwierdza, że produktywność pracowników dojrzałych, gdy szkolą innych pracowników,

zmniejsza się o 50%21

. Rodzi się dylemat decyzyjny w odniesieniu do częstości i zakresu

wymiany doświadczenia zawodowego między pracownikami.

Kolejnym przykładem sytuacji trudnej dla przedsiębiorstwa jest kwestia spadku

wydajności pracy wraz ze starzeniem się kadry. Pracownicy w wieku 50+ pomimo swojego

pozytywnego nastawienia do pracy mają mniejsze zdolności percepcyjne, analityczne,

lingwistyczne niż osoby młode. Trudniej jest również osobą starszym funkcjonować

w sytuacjach zmiany. Niestety, w warunkach narastającej dynamiki zmian w otoczeniu

przedsiębiorstwa muszą implementować nowe metody i techniki organizacji pracy

i zarządzania. Wiąże się to z koniecznością powierzania pracownikom ciągle nowych zadań,

niemieszczących się w dotychczasowym rozkładzie obowiązków. Zbyt wysokie wymagania

stawiane osobom dojrzałym mogą rodzić frustracje i stres dezorganizujące pracę

w przedsiębiorstwie. Z kolei zatrudnienie nowego pracownika wiąże się ze zmniejszoną

produktywnością w okresie jego adaptacji do pracy. W pierwszych miesiącach pracy nowi

pracownicy uczestniczą w szkoleniach, które odbywają się w trakcie czasu pracy. Ponadto,

niedoświadczeni pracownicy mogą przyczynić się do wzrostu kosztów eksploatacji z powodu

20

Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich…, op.cit., s. 139. 21

Ibidem, s. 53.


nieefektywnego wykorzystania materiałów i sprzętu. Porównując różnice w wydajności pracy

osób 50+ i pracowników młodych (przewidywanych do zatrudnienia na ich miejsce), może

w przedsiębiorstwie wystąpić jedna z dwóch sytuacji: młodzi pracownicy mają wyższą

wydajność niż osoby 50+ lub odwrotnie. Wyznaczenie różnicy w wynikach pracy jest

istotnym czynnikiem w sterowaniu fluktuacją pracowników 50+. Zwolnienie bowiem

pracownika wydajnego powoduje zwiększenie liczby ogólnej pracowników w celu

utrzymania ilości produkowanych towarów lub świadczonych usług22

. Uwzględniając etapy

kariery,23

należy wziąć pod uwagę fazę stagnacji i załamania pracowników przypadającą

w okresie 40-50 lat. Pracownicy na tym etapie kariery zawodowej mogą mieć mniejszą

wydajność i spadek osiągnięć w pracy.

Dylematy decyzyjne dotyczą również szkoleń pracowniczych. Zanim pracownicy nowi

rozpoczną wykonywać przypisane do danego stanowiska obowiązki, prawie zawsze muszą

zostać przeszkoleni i uzupełnić swoje kompetencje. Jest to poważny wydatek dla

przedsiębiorstwa, na który składają się koszty związane z osobą szkolącą i pracownikiem

korzystającym ze szkolenia. Przedsiębiorstwo pokrywa w stu procentach koszty szkolenia

osób obejmujących stanowisko po odchodzących pracownikach 50+. Występuje również

sytuacja, że to pracownicy dojrzali muszą uzupełnić swoje kwalifikacje, aby nadal pracować

w przedsiębiorstwie. Program szkoleń powinien być dostosowany do predyspozycji

pracowników 50+, co wymaga rzetelnej analizy potrzeby tej grupy wiekowej. Dobierając

formy i zakresy szkoleń, powinno uwzględniać się cechy psychofizyczne pracowników

powyżej 50. roku życia, by mogli odnieść korzyści z udziału w szkoleniu. Szkolenia powinny

łączyć teorię i praktykę (pracownicy 50+ łatwiej przyswajają wiedzę powiązaną z praktyką).

W ramach szkoleń można doprowadzić do zmiany niektórych niepożądanych zachowań

pracowników 50+ (rezultat uświadamiania). Efekty szkoleń podlegają ocenie. Jeżeli nie

wystąpią zamierzone rezultaty, np. większe zaangażowanie i mobilność pracowników,

większa skuteczność działań, to pracownik może zostać zdegradowany lub przewidziany do

zwolnienia. Przedsiębiorstwa sterując fluktuacją pracowników powyżej 50. roku życia, aby

zmniejszyć ryzyko nietrafnych decyzji, porównują koszty szkoleń z uzyskanymi rezultatami.

Kolejnym problemem jest kwestia wynagrodzenia za wyniki pracy. Doświadczeni

pracownicy zarabiają średnio więcej na godzinę niż osoby zatrudnione na ich miejsce.

Według badań struktury wynagrodzeń prowadzonych przez Główny Urząd Statystyczny

na podstawie formularzy Z-1224

odnotowano prawidłowość, że wraz z wiekiem zwiększa się

przeciętne wynagrodzenie. Analizując wynagrodzenie osób powyżej 50. roku życia,

22

Ibidem, s. 53. 23

De Cenzo D., Robbins S.: Human Resources Management, Concepts and Practices. John Wiley & Sons,

Illinois 1994, s. 296. 24

Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku…, op.cit., s. 133.

B. Gajdzik 56

najwyższe przeciętne wynagrodzenie odnotowano wśród pracowników w wieku 65 lat

i więcej (5231,99 zł), natomiast najniższą płacę osiągały osoby w wieku 50-54 lata

(3508,03 zł)25

. Przedsiębiorstwo wyznaczając koszty fluktuacji, musi uwzględnić koszty

wynagrodzeń, obliczając różnicę między pozycją w skali płac odchodzącego pracownika

a pozycją jego następcy. Wykonując analizę porównawczą stawek wynagrodzeń osób

powyżej 50. roku życia i nowych pracowników, należy również uwzględnić inne składniki,

np. wysokość odpraw (jeżeli należne są pracownikowi), koszty rekrutacji, koszty szkoleń

pracowniczych26

.

Analizując poziom bezpieczeństwa pracy w przedsiębiorstwach produkcyjnych,

odnotowano wzrost liczby wypadków, w których uczestnikami były osoby powyżej 50. roku

życia. Sytuacja taka występuje najczęściej w przedsiębiorstwach, gdzie znaczny procent

załogi stanowią osoby powyżej 50. roku życia. Przytoczona sytuacja miała miejsce

w przedsiębiorstwie ArcelorMittal Poland27

, aż 76% wypadków dotyczyło osób powyżej

50 lat. Najczęściej występującą przyczyną był brak należytej uwagi w pracy (35%

zaistniałych wypadków)28

. Reagując na zaistniałą sytuację, zwiększono zakres uprawnień

interwencyjnych inspektorów pracy29

oraz rozbudowano formy i treści szkoleń w ramach

programu budowania świadomości pracowniczej30

.

Wymienione sytuacje są ważne w sterowaniu fluktuacją pracowników powyżej 50. roku

życia, lecz nie wyczerpują wszystkich problemów, które mogą skutkować dylematami

decyzyjnymi kadry kierowniczej w zarządzaniu kadrami. Sterując fluktuacją pracowników,

należy dążyć do zróżnicowania struktury kadrowej przedsiębiorstwa. Dział personalny wraz

z kadrą kierowniczą tworząc plany zapewnienia płynności kadrowej przedsiębiorstwa,

powinien na bieżąco prowadzić analizę stanu zatrudnienia i wspierać rozwój zawodowy

pracowników. Sterując fluktuacją pracowników powyżej 50. roku życia, należy uwzględniać

konkretne cechy i kwalifikacje tej grupy wiekowej.

25

Ibidem, s. 133. 26

Zobacz: Lawler E.: Rewarding Excellence. Pay Strategies for the New Economy. Jossey-Bass Publishers, San

Francisco 2000. 27

Przedsiębiorstwo zatrudnia około 12 tysięcy pracowników. 28

Z wypadkowej statystyki roku 2011, publikacja: Mentalność a wypadki, Gazetka Zakładowa „Jedynka”,

ArcelorMittal Poland, Dąbrowa Górnicza, lipiec/sierpień 2012, s. 5. 29

W przytoczonym przedsiębiorstwie działa 107 społecznych inspektorów pracy. 30

Więcej w: Gajdzik B.: Budowanie kultury bezpiecznej pracy w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

„Zarządzanie Przedsiębiorstwem”, nr 2, 2013, s. 2-7.


6. Podsumowanie

Sterowanie fluktuacją pracowników 50+ jest ważnym zagadnieniem zarządzania

zasobami ludzkimi. Pracownicy dojrzali posiadają kwalifikacje, które w wielu przypadkach

zaliczane są do kluczowych dla przedsiębiorstwa. Wiedza i doświadczenie zawodowe

pracowników dojrzałych powinny być przekazywane młodszej kadrze. Pracownik 50+

powinien również wiedzieć, jakie są oczekiwania pracodawcy w stosunku do jego pracy,

stanowiska i zawodu. Pracownicy powyżej 50. roku życia potrzebują wsparcia ze strony

działu personalnego i kadry kierowniczej, aby mogli dalej się rozwijać. W praktyce można

spotka także downward movement (z ang. „ruch w dół”), czyli zmiana stanowiska na takie,

które wymaga mniejszego zakresu kompetencji. Taki model kariery w odniesieniu do

pracowników starszych stosowany jest w sytuacji, gdy pracownik niedługo przejdzie na

emeryturę lub jest zmęczony dynamiką zmian zawodowych w firmie31

. Błędy w sterowaniu

fluktuacją pracowników 50+ (nadmierne odejścia z firmy) mogą mieć negatywne skutki

dla utrzymania płynności kadr i prawidłowej organizacji pracy.

Bibliografia

1. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wolters Kluwer business, Kraków 2007.

2. Boni M. (red.): Młodzi 2011. Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2011.

3. Bratnicki M.: Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie. Akademia Ekonomiczna,

Katowice 1998.

4. Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Dom Wydawniczy ABC, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2001.

5. De Cenzo D., Robbins S.: Human Resources Management, Concepts and Practices. John

Wiley & Sons, Illinois 1994.

6. Gajdzik B.: Budowanie kultury bezpiecznej pracy w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

„Zarządzanie Przedsiębiorstwem”, nr 2, 2013.

7. Gajdzik B.: Zarządzanie absencjami w przedsiębiorstwie produkcyjnym. „Zarządzanie

Zasobami Ludzkimi”, nr 1(96), 2014.

8. Jędrych E. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla.

Wolters Kluwer business, Kraków 2007.

9. Kaźmierczak A., Kocur M.: Natura dobrej organizacji. Trendy HRM w Polsce. Raport

PSZK i Deloitte, Deloitte Polska 2009.

31

Jędrych E. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla. Wolters Kluwer

business, Kraków 2007, s. 275.

B. Gajdzik 58

10. Kotler P.: Marketing. Wydawnictwo Rebis, Poznań 2005.

11. Lawler E.: Rewarding Excellence. Pay Strategies for the New Economy. Jossey-Bass

Publishers, San Francisco 2000.

12. Listwan T.: Zarządzanie kadrami. C.H. BECK, Warszawa 2002.

13. Macy B.A., Mirvis P.H: Measuring the quality of worklife and organizational

effectivness in behavioral-economic terms. „Administrative Science Quarterly”, No. 21,

1976.

14. Marston C: Motivating the „What In it for me Workforce”. Hardcover, 2008.

Informacje i opracowania statystyczne

1. Osoby powyżej 50. roku życia na rynku pracy w 2010 roku. Główny Urząd Statystyczny,

Warszawa-Bydgoszcz 2012.

2. Stan Zdrowia Ludności Polski w 2009 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2011.

3. Założenia polityki ludnościowej Polski – Projekt. Rządowa Rada Ludnościowa,

Warszawa 2012.

Materiały wewnętrzne

Statystyka wypadkowości roku 2011, publikacja: Mentalność a wypadki, Gazetka Zakładowa

„Jedynka”, ArcelorMittal Poland, Dąbrowa Górnicza, lipiec/sierpień 2012.

Strony Web

http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90443,7337283,Co_osma_osoba_na_zwolnieniu_lekarski

m_zdolna_do_pracy.html.

http://okrokdoprzodu.wordpress.com.

http://hrstandard.pl/2011/08/12/czy-ygreki-inaczej-oceniaja-warunki-pracy/#more-15296.

http://kariera.sgh.waw.pl/artykuly/spoleczenstwo/pokolenie-x-y-na-rynku-pracy.

http://manager.nf.pl/sprawdz-jak-rekrutowac-osoby-z-pokolenia-y,,47010,15.

http://www.dojrzalaprzedsiebiorczosc.pl/badania-i-analizy/dojrzala-przedsiebiorczosc-

innowacyjny-model-preinkubacji-przedsiebiorczej-osob-50-podsumowanie-wynikow-

badan.html.

http://efektywni50plus.wwsi.edu.pl/c/badania-raporty.html.

http://okrokdoprzodu.wordpress.com/

http://hrstandard.pl/2011/08/12/czy-ygreki-inaczej-oceniaja-warunki-pracy/#more-15296

http://kariera.sgh.waw.pl/artykuly/spoleczenstwo/pokolenie-x-y-na-rynku-pracy

http://manager.nf.pl/sprawdz-jak-rekrutowac-osoby-z-pokolenia-y,,47010,15

http://efektywni50plus.wwsi.edu.pl/c/badania-raporty.html

Rafał GRUPA

Collegium Civitas w Warszawie

MOBBING W UJĘCIU INSTYTUCJONALNYM JAKO PATOLOGIA

ZARZĄDZANIA PERSONELEM

Streszczenie. Celem niniejszej pracy jest ukazanie skali problemu mobbingu.

Przedstawiona literatura pozwoliła na dokładny przegląd tego zjawiska. Autor

w holistyczny sposób przedstawił różne aspekty i płaszczyzny tej patologii. Niniejsza

praca ukazała niewątpliwy wpływ stylu zarządzania organizacją na przebieg

zachowań mobbingowych. W pracy posłużono się zarówno literaturą przedmiotu,

wynikami badań wtórnych oraz badaniami empirycznymi. Na podstawie analizy

literatury oraz przeprowadzonego badania autor dochodzi do wniosku, że zjawisko

mobbingu jest coraz częściej poruszanym i zauważalnym problemem zarówno

w praktyce jak i w pracach naukowych oraz że należałoby coraz więcej czasu i badań

poświęcić na jego głębszą analizę.

Słowa kluczowe: mobbing, przemoc w pracy, molestowanie, ofiara, patologia

MOBBING IN INSTITUTIONAL TERMS AS A PATHOLOGY

OF PERSONNEL MANAGEMENT

Summary. The aim of this study is to show the extent of the problem of mobbing.

The literature presented allowed for a thorough review of this phenomenon.

The author in a holistic way presented different aspects and planes of this

pathology.The paper presents an unquestionable influence of the organisation

management style on the process of mobbing behaviour. The work was used in both

literature on the subject, the results of secondary research and empirical research.

Based on the analysis of literature and the study, the author concludes that the

phenomenon of mobbing is an increasingly raised and noticeable problem both in

practice and research and work more time and research is needed that would be

devoted to its deeper analysis.

Keywords: mobbing, violence at work, harassment, victim, pathology

R. Grupa 60

1. Wstęp

Współczesne funkcjonowanie przedsiębiorstw stanowi zsynchronizowany system wielu

obszarów i płaszczyzn, na których owe przedsiębiorstwo musi egzystować. Przed każdą

organizacją stoi wiele problemów, z którymi muszą się one borykać każdego dnia. Jednym

z nich, obecnie bardzo często zauważalnym jest problemem mobbingu. W niniejszym

opracowaniu postanowiono przeanalizować zagadnienie mobbingu w aspekcie zarządzania

zasobami ludzkimi oraz dzięki przeprowadzonym badaniom empirycznym ukazać jego skalę

i wpływ na funkcjonowanie organizacji.

2. Mobbingująca organizacja

To, co jest tolerowane w miejscu pracy, w dużym stopniu będzie zależało od kultury

organizacji oraz od postaw jej przywódców. Dyskryminacja i mobbing w firmie są

zjawiskami, które negatywnie wpływają na skuteczność osiągania celów. Co więcej, psują też

wizerunek firmy. Niektóre cechy organizacji mogą sprzyjać powstawaniu mobbingu.

Dezorganizacja przedsiębiorstwa stanowi czynnik stresotwórczy z powodu nieprecyzyjnego

opisania poszczególnych stanowisk pracy (np. braku określenia zakresu obowiązków),

niestabilnej struktury organizacyjnej lub też braku koordynacji w działaniach (np. podejmo-

wania decyzji bez zgody odpowiednich osób). Wszystko to stanowi sprzyjającą płaszczyznę

do pojawienia się przemocy psychicznej. Wprowadzanie w przedsiębiorstwach takich form

pracy, w których celem jest zwiększenie efektywności przy pomijaniu czynników

psychologicznych, stwarza sytuacje stresogenne i generuje konflikty, stanowiące korzystne

warunki dla pojawienia się mobbingu1.

Po raz pierwszy terminu mobbing użył Konrad Lorenz – zdobywca Nobla, zaś

rozpowszechnił ją Heinz Leymann – niemiecki psycholog i psychiatra. Mobbing można

określić jako wrogie, niszczące, nieetyczne i systematycznie powtarzające się zachowanie,

skierowane wobec jednej osoby lub grupy osób, w wyniku którego następuje psychiczne,

psychosomatyczne i społeczne „wypalenie” pracownika. Mobbing to rodzaj terroru

psychicznego ze strony pracodawcy, przełożonego lub grupy pracowników, skierowany

przeciwko jednemu pracownikowi (podwładnemu) lub wyodrębnionej grupie pracowników

(podwładnych)2. Polskie prawodawstwo przedstawia mobbing jako działania lub zachowania

dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym

1 Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T.: Mobbing – patologia zarządzania personelem. Diffin sp. z o.o.,

Warszawa 2004, s. 39-40. 2 Kłos B.: Mobbing. Kancelaria Sejmu. Biuro Studiów i Ekspertyz. Wydział Analiz Ekonomicznych i Społe-

cznych, Warszawa 2002, s. 2.

Mobbing w ujęciu instytucjonalnym… 61

i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę

przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie

pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników (art. 94³. § 2.

Kodeksu pracy)3. Zatem mobbingującą organizację możemy zdefiniować jako organizację,

w której dochodzi do aktów przemocy zarówno psychicznej, jak i fizycznej w miejscu pracy,

a mobbing należy nie tylko do zaburzeń w sferze samej grupy, lecz do deformacji

instytucjonalnej. Mobbing ma miejsce szczególnie w krajach szybko rozwijających się, gdzie

zależność między ludźmi, w strukturach instytucjonalnych jest coraz większa. Występuje tam

hierarchizacja tworząca sztuczne bariery, co zwiększa możliwość występowania zachowań

definiowanych jako mobbing4.

Organizacje o sztywnych strukturach i zależnościach służbowych są podatnym gruntem

do stosowania przemocy względem podwładnych. Podstawą takich zachowań jest tzw. teoria

biurokracji, sformułowana przez Maxa Webera na początku XX wieku. Spośród cech idealnej

organizacji zapisanej w teorii Webera dla kształtowania się stosunków międzyludzkich,

szczególne znaczenie mają takie zasady, jak5:

Hierarchiczna struktura organizacji i zasada jednoosobowego kierownictwa. Zasada ta

skutkuje wyraźnym podziałem społeczności zakładu pracy na kierujących i kiero-

wanych z silnym dystansem między tymi kategoriami i silną dominacją kierowników

nad podwładnymi. Decyzje kierownika są podejmowane jednoosobowo, są ostateczne

i nie podlegają zaskarżeniu ani dyskusji w szerszym gronie przełożonych.

Standaryzacja metod zarządzania, wyrażająca się w postulacie, aby działalność

organizacji była regulowana przez abstrakcyjne, z góry określone, sformalizowane

reguły postępowania niezależne od poszczególnych przypadków, osób lub spraw.

Zasada ta sprzyja niedostrzeganiu przez kierownictwo indywidualnych różnic

i potrzeb podwładnych. Tymczasem ludzie różnią się charakterem, osobowością,

wrażliwością na określone bodźce. Taka sama sankcja zastosowana przez

przełożonego dla jednego podwładnego może być niewiele znacząca, a dla drugiego –

silnym przeżyciem traumatycznym i stresogennym.

Bezosobowość. Idealny kierownik nie okazuje żadnych uczuć wobec swoich

podwładnych. Zarządza w sposób bezosobowy, bezstronny, obiektywny. Wtedy może

być kierownikiem – zdaniem Webera – sprawiedliwym i skutecznym. W przeciwnym

razie zaangażowanie emocjonalne, indywidualny osąd sytuacji lub problemu jest

źródłem nieracjonalności – przełożony preferuje lub krzywdzi podwładnych. Chłodna

3 Kucharska A.: Mobbing. Informator dla pracodawcy. Państwowa Inspekcja Pracy. Warszawa 2012,

www.pip.gov.pl/html/pl/wydawn/pdf/mobbing_pracodawca.pdf, s. 12, 04.08.2014. 4 Kasta-Pyz A.: Mobbing jako patologia zarządzania personelem w ujęciu europejskim. WSP w Warszawie,

http://spolecznieodpowiedzialni.pl/files/file/747yina5ghmqmnesxdewxlds614d8z.pdf, 29.07.2014. 5 Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T.: op.cit., s. 41-42.

http://www.pip.gov.pl/html/pl/wydawn/pdf/mobbing_pracodawca.pdf

http://spolecznieodpowiedzialni.pl/files/file/747yina5ghmqmnesxdewxlds614d8z.pdf

R. Grupa 62

postawa obserwatora i brak zaangażowania emocjonalnego są według teorii

biurokracji pożądanymi cechami kierownika. W praktyce skutkuje to bezdusznością

i niezdolnością do empatii u kierowników. Są to cechy charakteryzujące każdego

mobbera.

Kompetencja. Podstawą do zajęcia stanowiska w organizacji biurokratycznej jest

wiedza i kwalifikacje zawodowe. Tymczasem na kierowniczym stanowisku niezwykle

ważne są kompetencje interpersonalne – zdolności empatyczne, umiejętność komu-

nikowania się z podwładnymi, zdolność przewodzenia innym bez dominacji itp.

Biorąc pod uwagę model Webera, kierownik-mobber jest w organizacji biurokratycznej

doskonałym przełożonym, kompetentnym, umiejącym utrzymać dyscyplinę. Jednakże nie

zauważa on, że poprzez swoje destrukcyjne zachowanie prowadzi do zahamowania rozwoju

osobowości człowieka, jego inicjatyw, co za tym idzie, marnowania potencjału, kwalifikacji

i zdolności ludzi pracowitych i wybitnych6. W konsekwencji Weberowski model organizacji

jest stylem promującym nieetyczne zachowania, których konsekwencje prowadzą do

przemocy psychicznej oraz mobbingu. Styl ten jest nieskuteczny i raczej obecnie

niestosowany w praktyce.

Występowaniu mobbingu sprzyja autokratyczny styl zarządzania. W autokratycznym

stylu kierownik sam podejmuje wszelkie decyzje za grupę i za jej członków. Sam nie bierze

udziału w jej pracach, ograniczając się tylko do jej nadzorowania. Nie dopuszcza do dyskusji

dotyczących wydawanych przez niego poleceń, a także w żaden sposób nie zasięga opinii

grupy. Stosuje dużo kar, bez wyjaśniania motywów ich użycia. Działa pod wpływem impulsu,

chwilowych nastrojów, co negatywnie odbija się na jego kontaktach z pracownikami. Cechuje

go nieobliczalność oraz despotyczność, nie dba o rozwój personelu, gdyż uważa, że nie są oni

w stanie niczego się nauczyć. Jego styl polega na wzbudzaniu strachu i lęku wśród

podwładnych. Styl zarządzania o charakterze autokratycznym stanowi w pewnym sensie

reakcję obronną, mającą odwracać uwagę pracowników od niepełnych kwalifikacji, czy też

innych słabych punktów zwierzchnika. Innym motywem autorytarnych zachowań

przełożonego jest nadmierne poczucie własnej wartości i zdolności, stąd reakcją na wyrażone

odmienne zdanie lub jawny sprzeciw ze strony pracownika jest gniew i agresja, łatwo

przekładające się na działania mobbingowe. W autokratycznym stylu kierowania pracownicy

nie mają swobody wyboru nie tylko zadania, ale także sposobu jego wykonania. Obok

szczegółowo sformułowanego zadania otrzymują oni równie drobiazgowe instrukcje

dotyczące jego wykonania. Kierownik nie zadowala się tym, że zadanie zostało wykonane.

Stwarza to okazję do nękania pracownika licznymi pretensjami i sankcjami za sam sposób

6 Ibidem, s. 42.


działania7. „Mobbing będzie postrzegany jako objaw niskiego poziomu rozwoju rozumowania

moralnego mobbera oraz atmosfery obojętności”8.

Jednym ze stylów kierowania, w którym także pojawia się niebezpieczeństwo zaistnienia

zjawiska lobbingu, jest styl nieingerujący. Menedżer nie przejawia wysiłków zmierzających

do osiągnięcia celów i realizacji zadań. W sytuacji zauważenia konfliktu nie umie sobie z nim

poradzić, woli stać z boku, niż ingerować i próbować rozwiązać zaistniałą sytuację.

Nieumiejętność realizacji zadań powoduje frustrację, a nieumiejętność współżycia

z ludźmi – izolację. Swoich podwładnych zauważa jako ludzi leniwych, niekompetentnych

i unikających odpowiedzialności za swoje czyny. W grupie, w której dowodzi, wciąż istnieją

konflikty i są one nieuchronne. Sam stara się również unikać odpowiedzialności, podejmuje

działania dopiero wtedy, gdy zostaje do tego zmuszony okolicznościami. Styl ten cechuje się

całkowitym rozluźnieniem i zanikiem kompetencji kierowniczych, maksymalną swobodą,

brakiem konsekwentnie precyzowanych zadań i realizowanych celów, zupełnym zanikiem

odpowiedzialności. Kierownik jest niezdolny do sprawowania władzy i kontroli. Sytuacja

taka stwarza chaos organizacyjny, a w następstwie konflikty między pracownikami i mobbing

poziomy (grupowy). Efektem funkcjonowania stylu nieingerującego może być też sytuacja,

w której kierownictwo nie dostrzega lub ignoruje konflikty wśród pracowników. W takich

warunkach osoba dążąca do zdobycia władzy, nie będąc kontrolowana przez zwierzchnika,

posiada dużą swobodę w zwalczaniu i niszczeniu potencjalnych konkurentów9.

Źródłem mobbingu może być konformizm grupowy. Nadmiernie solidarne, monolitowe,

silnie skonsolidowane zespoły pracownicze wymagają od swoich członków absolutnej

jednomyślności, karzą nonkonformistów za każde odstępstwo od zdania większości grupy.

Podobny mechanizm może także działać w obrębie kadry kierowniczej. Jeżeli pewna grupa

kierowników stosuje mobbing wobec podwładnych, to pozostali przełożeni uznają takie

zachowanie za obowiązujący w danej organizacji styl kierowania ludźmi. Wprowadzone

normy stają się obowiązujące i w ten sposób wytwarza się w organizacji kultura mobbingu10

.

M.F. Hirigoyen11

zauważa, że zachowania mobbingowe występować mogą tylko wtedy,

gdy organizacja toleruje stosowanie terroru psychicznego lub nawet do niego zachęca,

stwarza atmosferę pobłażania dla tego rodzaju zachowań. Autorka zwraca uwagę również na

problem wytyczenia granicy pomiędzy zachowaniami o charakterze autorytarnym, mającymi

na celu motywowanie, mobilizowanie do lepszej wydajniejszej pracy, a działaniami

mobbingowymi. Zdarza się również, że naczelna kadra zarządzająca w pełni akceptuje

7 Ibidem, s. 43.

8 Mroziewski M.: Etyka w zarządzaniu. Wybrane problemy w aspekcie inteligencji moralnej i konkurencyjności

przedsiębiorstwa. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2014, s. 167. 9 Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T.: op.cit., s. 43.

10 Ibidem.

11 Hirigoyen M.F.: Molestowanie moralne. Perwersyjna przemoc w życiu codziennym. Wydawnictwo

”W drodze”, Poznań 2002, s. 77.

R. Grupa 64

i celowo wykorzystuje mobbingowe działania jednostek dla zwiększenia swej efektywności

i osiągnięcia zamierzonych rezultatów12

.

Oprócz wcześniej wymienionych stylów kierowania, czynnikiem, który ma niewątpliwy

wpływ na kształtowanie relacji międzyludzkich i możliwości pojawienia się mobbingu

w środowisku pracy jest kultura organizacyjna. Stanowi ona zbiór nieformalnych i niepisanych

reguł, dzięki którym członkowie organizacji wiedzą, jak się zachowywać i reagować oraz,

które czynią takie działania w jednej organizacji odmiennymi od zachowań w innej13

. Kultura

organizacyjna wpływa zarówno na to, co się dzieje wewnątrz firmy, jak również na jej sposób

komunikowania na zewnątrz. Tam, gdzie kultura organizacyjna rozwijała się długo i silnie się

zakorzeniła, szybkie zmiany mogą być trudne do wprowadzenia, a czasami w ogóle

niemożliwe, chyba że zajdzie traumatyczne zdarzenie14

. Do zadań kadry zarządzającej należy

zatem zdefiniowanie pożądanej oraz diagnoza aktualnej kultury organizacyjnej. Jeżeli więc

w organizacji mamy do czynienia z kulturą pożądaną, ważne jest jej wzmacnianie

i rozwijanie. Jeżeli kultura jest nieodpowiednia, należy podjąć próby określenia, co trzeba

zmodyfikować i rozwinąć, a następnie wdrożyć plany zmian15

.

Do najbardziej patogennych należą organizacje, których kultura jest bardzo silna albo

bardzo słaba. Te pierwsze nadmiernie zniewalają pracownika, drugie – zbytnio rozluźniają

więzi16

. Zbyt silna kultura organizacyjna ogranicza wolność jednostki. Człowiek pracujący

w takiej firmie poddawany jest silnej presji wyniku oraz funkcjonuje w obawie przed

konsekwencjami, jakie wobec niego mogą zostać wyciągnięte. W słabej kulturze

organizacyjnej nie ma dokładnie sprecyzowanych sposobów działania, nie ma jasno

określonych wzorców zachowań i postępowania wewnątrz firmy, co w konsekwencji

doprowadza do sytuacji, że pracownicy zachowują się we własny indywidualny sposób, który

doprowadzić może do działań dominujących pewnych jednostek, które z kolei wyzwalają

patologiczną machinę, jaką jest mobbing.

3. Obowiązek pracodawcy przeciwdziałaniu mobbingowi

Najlepszymi sposobami przeciwdziałaniu oraz zwalczania mobbingu jest odpowiednia

polityka firmy, a więc prawidłowo dostosowana procedura rekrutacji, awansowania

pracowników i kierowników oraz szkolenia i doskonalenie zawodowe – ogólnie mówiąc

12

Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T.: op.cit., s. 46. 13

Makin P., Cooper C., Cox C.: Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy. PWN,

Warszawa 2000, s. 233. 14

Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 250. 15

Ibidem, s. 257. 16

Laszczak M.: Patologie w organizacjach. Mechanizmy powstawania, zwalczanie, zapobieganie. Kraków 1999,

s. 152.


właściwe zarządzanie personelem. To pracodawcy ponoszą odpowiedzialność za przestrze-

ganie przepisów prawa w zakładzie pracy, kształtowanie norm i zasad pożycia społecznego,

za wszelkie nieprawidłowości, a więc za całokształt funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Dostosowanie odpowiednich przepisów oraz regulaminów pracy, mające na celu wykluczenie

mobbingu czy molestowania, mogą uchronić pracodawcę przynajmniej od części zarzutów.

Ważne jest, że sąd podczas rozpatrywania wniosku o mobbing sprawdza, czy faktycznie

doszło do niego na terenie zakładu pracy i jakie okoliczności do niego doprowadziły. Zatem,

tak ważne jest wprowadzenie procedur antymobbingowych, gdyż zmniejszają one

prawdopodobieństwo zaistnienia takich zachowań. Podmiotem kreującym politykę

antymobbingową lub antydyskryminacyjną w przedsiębiorstwie powinno być zawsze

kierownictwo organizacji, natomiast podmiotem prowadzącym faktyczne działania

antymobbingowe w przedsiębiorstwie – dział personalny. Mowa oczywiście o nowoczesnym

dziale personalnym – profesjonalnym, wyposażonym w odpowiednie narzędzia i kompetencje

oraz uprawnienia17

.

Opierając się na doświadczeniach praktycznych, można wywnioskować, że18

:

Programy antymobbingowe muszą mieć zdolność do konkurowania z innymi być

może już funkcjonującymi programami (np. rozwiązywania konfliktów anty-

alkoholowych, budowania zespołów pracowniczych, składania skarg itp.).

Niektóre firmy celowo mogą unikać pojęcia mobbing ze względu na ryzyko utraty

dobrego imienia, dobrego image. Dlatego posługują się innymi nazwami programów.

Zamiast nazwy – program antymobbingowy używają np. innego określenia – program

dobrego samopoczucia.

Tworzenie antymobbingowych programów i wprowadzanie ich w życie, a później

doskonalenie i ocenianie związane jest z kosztami. Trudno jednak w sposób

jednoznaczny mówić o opłacalności postępowania antymobbingowego, nawet

wówczas, gdy wydaje się, że koszty prewencji są większe niż koszty mobbingu.

Współczesne organizacje wiedzą, że utrata społecznego wizerunku jest czymś

niewymiernym, a konsekwencje zachowań patologicznych mogą być olbrzymie

(łącznie z likwidacją organizacji, jej upadkiem).

Z powyższych informacji wynika, że ciałem odpowiedzialnym za wprowadzanie

odpowiedniej polityki firmy, mającym na celu wykluczenie działań lobbingowych, jest

pracodawca. Z kadry kierowniczej „powinni być wykluczeni ludzie o tzw. toksycznej

osobowości, czyli ludzie:

17

Marciniak J.: Mobbing, dyskryminacja, molestowanie – zasady przeciwdziałania. Wolter Kluwer Polska

Sp. z o.o., Warszawa 2011, s. 103. 18

Resch M., Schubiński M.: Mobbing – Prevention and Management in Organization. „European Journal of

Work & Organizational Psychology”, No. 2(5), 1996, p. 295-308.

R. Grupa 66

którzy z natury są nieżyczliwi innym,

o nadmiernej ambicji władzy,

o niskim poziomie moralnym,

skłonni do tworzenia układów i klik,

o osobowości narcystycznej lub neurotycznej,

niedojrzali emocjonalnie, niekompetentni.

Problem w tym, że właśnie tacy ludzie najsilniej ubiegają się o kierownicze stanowiska

i zajmują je, dlatego wobec kandydatów na stanowiska kierownicze należy stosować testy

wykrywające cechy osobowości charakteryzujące mobbera. Jest to postulat kierowany do

pracodawców, odpowiednich służb personalnych i komisji konkursowych powołujących

kierowników19

.

Naczelna kadra kierownicza każdej organizacji ma szczególną rolę do wypełnienia przy

przeciwdziałaniu mobbingu. Sprawowanie funkcji kierowniczej jest bowiem związane

z odpowiedzialnością za podległych pracowników, w tym również za zdiagnozowanie oraz

identyfikację sytuacji mobbingu, jak również podjęcie odpowiednich kroków w celu jej

eliminacji. Ważnym zadaniem dla naczelnej kadry kierowniczej jest opracowanie programu

działań antymobbingowych, z uwzględnieniem charakteru i specyfiki danej organizacji.

Program taki powinien obejmować działania zapobiegające wystąpieniu mobbingu

w organizacji, jak również konieczne w sytuacjach stwierdzenia przypadku mobbingu20

.

Należy także uwrażliwiać pracowników organizacji na problemy mobbingu poprzez

informowanie, objaśnianie i przeprowadzanie szkoleń. Poniżej lista potencjalnych zakresów

tematycznych szkoleń21

:

Szkolenia dla kadry kierowniczej służące optymalizacji zachowań kierowniczych

prowadzącej do kooperatywnego stylu kierowania. W szczególności treningi

w rozwiązywaniu konfliktów, integracji społecznej i komunikacji są odpowiednimi

narzędziami w dążeniu do ograniczenia eskalacji konfliktów. Najodpowiedniejszymi

adresatami tego typu szkoleń powinni być kierownicy niższego i średniego szczebla,

gdyż to oni właśnie w pierwszej kolejności stykają się z przykrymi okolicznościami

towarzyszącymi mobbingowi.

Szkolenia dla wszystkich pracowników służące poprawieniu zachowań w dziedzinie

komunikacji. Mają one na celu doprowadzenie do otwartej i przynoszącej korzyści

struktury komunikacyjnej całego przedsiębiorstwa.

19

Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T.: op.cit., s. 61. 20

Ibidem, s. 63. 21

Kratz H.J.: Mobbing. Rozpoznawanie, reagowanie, zapobieganie. Helion, Gliwice 2007, s. 50-51.


Szkolenia dla wszystkich pracowników służące rozwijaniu ich zdolności w dziedzinie

rozwiązywania konfliktów. Mają one na celu osiągnięcie możliwości znajdowania

dojrzałego i społecznie akceptowalnego rozwiązania konfliktu w miejscu pracy.

W organizacji, która zatrudnia dużą ilość osób, powinno się tworzyć specjalne stanowiska

pracy dla osób, które zajmowałyby się przeciwdziałaniem mobbingowi. Doskonałą sytuacją

byłoby, gdyby osoba taka z zawodu była psychologiem pracy lub lekarzem, albo pedagogiem

społecznym. Pracownik ten musi być zobowiązany do utrzymania tajemnicy, a także

powinien mieć prawo interweniowania w razie zaistnienia takiej potrzeby.

Należy zauważyć, że to na pracodawcy ciąży odpowiedzialność za sposób funkcjono-

wania organizacji oraz przestrzegania w niej przepisów pracy i zasad współżycia

społecznego. Dlatego w interesie pracodawcy, także finansowym, leży monitorowanie

atmosfery w organizacji, obserwacja zachowań i relacji między pracownikami. Niezbędne jest

ponadto kształtowanie takiej kultury organizacji, w której ceni się jawność, otwartość,

zagwarantowane jest prawo do krytyki i swoboda wypowiadania się. Konieczne jest

stworzenie takiego klimatu w stosunkach międzyludzkich, z którego wyeliminowane jest

poczucie lęku, a towarzyszy miła i przyjazna atmosfera pracy. To są elementarne warunki

umożliwiające zapobieganie mobbingowi, który jest skrajną patologią w zarządzaniu

personelem.

4. Projekt badawczy dotyczący zjawiska mobbingu

Współcześnie można zauważyć, że problem mobbingu jest coraz częściej poruszaną

kwestią w strukturach organizacji, a także na poziomie debaty publicznej. Zarówno

organizacje, jak i różnego rodzaju firmy wprowadzają w swoich strukturach programy

antymobbingowe lub korzystają z usług firm szkoleniowych, mających na celu podniesienie

świadomości dotyczącej problematyki mobbingu oraz przeciwdziałanie w odniesieniu do

patologicznych zachowań w miejscu pracy22

. Mobbing nie jest problemem danej organizacji

czy określonego kraju, jest problemem w skali globalnej. Zróżnicowana literatura oraz

badania ukazują, że spotkać się z nim możemy niezależnie od położenia geograficznego.

Ostatnie badania wśród pracowników Holandii ukazały, że z problemem tym miało do

22

Na podstawie: http://effectgroup.pl/szkolenia/procedury-antymobbingowe-oraz-antydyskryminacyjne-2/; forum

oswiatowe.pl/index.php/czasopismo/article/download/202/121; 8723.indexcopernicus.com/fulltxt.php?ICID=106

3649; www.bip.kielce.eu/editor-cm-web-portlet/content/...=/zal2_204_09.doc; bip.radom.pl/download/69/33470/

3395z.pdf; 8723.indexcopernicus.com/fulltxt.php?ICID=1063649; http://erc-online.eu/wp-content/uploads/2014/

04/2010-02474-E.pdf; http://msa.monash.edu/MSA/files/69/69dd8a27-53df-4d24-ad17-774fd7207949.pdf;

http://erc-online.eu/wp-content/uploads/2014/04/2010-02474-E.pdf; www.gk.com.pl/about-us/our-standards/anti-

mobbing-policy.

http://effectgroup.pl/szkolenia/procedury-antymobbingowe-oraz-antydyskryminacyjne-2/

http://www.bip.kielce.eu/editor-cm-web-portlet/content/...=/zal2_204_09.doc

R. Grupa 68

czynienia aż 39% badanej populacji23

. Badania przeprowadzone przez brytyjskich

naukowców wśród pracowników Malezji prezentują, że z problemem przemocy w pracy

miało do czynienia 42,6% badanych24

. Z innych badań przeprowadzonych w Turcji

zaprezentowane dane pokazują, że z mobbingiem styczność miało ponad 20%

respondentów25

. Mobbing jest definiowany jako rosnący problem międzynarodowy w miejscu

pracy26

, mający negatywny wpływ na zdrowie psychiczne oraz fizyczne jednostki27

,

na satysfakcję z pracy oraz wydajność organizacyjną28

. W Polsce w roku 2002 według

statystyk, ofiarami szykanowania w miejscu pracy padło 17% badanych29

, zaś wyniki danych

statystycznych Ministerstwa Sprawiedliwości w latach 2005-2009 ukazują tendencję

wzrostową do roku 200830

. Według badań przeprowadzonych w 2011 roku przez Wydział

Nauk Humanistycznych SGGW oraz Mazowieckie Centrum Profilaktyki Uzależnień aż

46 proc. Polaków spotkało się ze złym traktowaniem w miejscu pracy31

. Coraz częściej

o znęcaniu psychicznym można przeczytać w prasie czy usłyszeć w telewizji. Sytuacja taka

zwiększa świadomość społeczną na ten problem, co w konsekwencji prowadzi do znacznego

wzrostu zainteresowania problematyką mobbingu. Pomimo zwiększenia zainteresowania

publicznego, problem ten jednak nie jest do końca zbadany, gdyż według literatury tylko

jedna na pięć osób decyduje się podjąć walkę o swoje prawa. Spowodowane jest to sytuacją,

w której ofiara boi się kolejnych szykan ze strony mobbera, a także obawą przed

znalezieniem innej pracy, gdzie nowy pracodawca może nie chcieć zatrudnić

„problematycznego” pracownika. Dlatego autor za cel badawczy niniejszej pracy postanowił

pokazać skalę zjawiska mobbingu na podstawie przeprowadzonego badania.

23

Dehue F., Bolman C., Vollink T., Pouwelse M.: Coping with bullying at work and health related problems.

„International Journal of Stress Management”, Vol. 19(3), Aug 2012, p. 175-197. 24

Yusop Y., Dempster M., Stevenson C.: Understanding Inappropriate Behaviour: Harassment, Bullying and

Mobbing at Work in Malaysia, Procedia. Social and Behavioral Sciences, April 2014, p. 179. 25

Yuksel M., Tuncisper B.: The Relationship Between Mobbing and Organizational Cmmitment in Workplace.

„International Review of Management and Marketing”, Vol. 1(3), 2011, p. 60. 26

Salin D.: Prevalence and Forms of Bullying among Business Professionals: A Comparison of Two Different

Strategies for Measuring Bullying. „European Journal of Work and Organizational Psychology”, No. 10(84),

p. 426. 27

Mikkelsen E.G., Einarsen S.: Bullying in Danish Work-Life: Prevalence and Health Correlates. „European

Journal of Work and Organizational Psychology”, No. 10(4), 2001, p. 394. 28

Salin D.: op.cit., p. 426. 29

Dane na podstawie badań CBOS z 2002 roku oraz na podstawie artykułu Mobbing w środowisku pracy,

opracowanym przez Centralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy, Pracownia

Psychologii i Socjologii Pracy dostępne na stronie http://rop.sejm.gov.pl/1_0ld/opracowania/pdf/

mobbing_ciop.pdf, 12.08.2014. 30

Na podstawie danych statystycznych w książce: Romer M., Najda M.: Mobbing w ujęciu psychologiczno-

prawnym. LexisNexis Polska Sp. z o.o., Warszawa 2010, s. 213-217. 31

Polska-Kamieńska A.: Ukryty problem mobbingu, www.pulshr.pl/prawo-pracy/ukryty-problem-mobbingu,

13346.html, 10.08.2014.

http://rop.sejm.gov.pl/1_0ld/opracowania/pdf/mobbing_ciop.pdf

http://rop.sejm.gov.pl/1_0ld/opracowania/pdf/mobbing_ciop.pdf

http://www.pulshr.pl/prawo-pracy/ukryty-problem-


Hipotezy badawcze

Mobbing stanowi dość duży problem w miejscu pracy zarówno dla pracowników,

jak i całej organizacji.

Istnieje współzależność między stosowaniem mobbingu a pozycją mobbera

w organizacji.

Sytuacje mobbingowe w większym stopniu występują w sektorze publicznym

niż w prywatnym.

Metoda badania

Techniką badawczą wykorzystaną do badania była ankieta32

. Dobór próby został

wykonany w sposób losowy, co zdaniem autora zwiększa prawdopodobieństwo uzyskania

wiarygodnych wyników. Wybór przeprowadzono przy wykorzystaniu urny z umieszczonymi

ponumerowanymi ankietami, z której następnie wylosowano odpowiednią próbę.

Dla uzyskania większej wiarygodności badania, ankiety zostały także przeprowadzone

w sposób anonimowy, co wpływa na większą otwartość i szczerość respondentów.

Dobór i liczebność próby

Badanie wykonane zostało na próbie losowej i jest ono badaniem pilotażowym, a jego

wyniki służą celom niniejszego opracowania. Liczebność próby wynosi 167 osób aktywnych

zawodowo, powyżej 20 roku życia.

Narzędzie badawcze

Badanie wykonano za pomocą kwestionariusza ankiety standaryzowanej.

5. Wyniki badania oraz konkluzje

Tabela 1 Opis próby badawczej

Cechy demograficzne

Ogółem (167) Osoby doświadczające

działań mobbingowych (102)

liczba % liczba %

Płeć kobieta

mężczyzna

brak danych

69

98

-

41

59

-

59

43

-

57,8

42,2

-

Wiek 20-30

31-40

41-50

51>

51

52

43

21

30,5

31,2

25,7

12,6

41

38

18

5

40,2

37,3

17,6

4,9

brak danych - - - -

Wykształcenie podstawowe

zawodowe

średnie

wyższe

brak danych

12

31

68

47

9

7,1

18,6

40,7

28,2

5,4

3

27

26

43

3

2,9

26,5

25,5

42,2

2,9

32

Wzór ankiety w aneksie.

R. Grupa 70

cd. tab. 1 Sektor

zatrudnienia

sektor publiczny

sektor prywatny

brak danych

96

58

13

57,5

34,7

7,8

63

36

3

61,8

35,3

2,9

Rodzaj

wykonywanej

pracy

pracownik fizyczny

pracownik umysłowy

pracownik niższego szczebla zarządzania

pracownik wyższego szczebla

zarządzania

68

53

32

14

40,6

32

19

8,4

49

31

16

6

48

30,4

15,7

5,9


Na podstawie powyższych danych można zauważyć, że ponad 60% badanych

doświadczyło w swojej karierze zawodowej znamion mobbingu (działania trwające ponad

6 miesięcy o częstotliwości min. raz w tygodniu). Najbardziej na mobbing narażeni są

pracownicy sektora publicznego (61,8%), osoby o wysokim poziomie wykształcenia (42,2%)

oraz osoby młode w wieku do 30 lat (40,2%). Zapewne czynnikiem, który ma wpływ na

mobbing wobec osób młodych z wyższym wykształceniem, jest ich konkurencyjność

w stosunku do osób starszych. Osoby świeżo po studiach z dobrym przygotowaniem

merytorycznym oraz silną potrzebą znalezienia pracy są niewątpliwie dużym zagrożeniem

i konkurencją dla starszej kadry pracowniczej, co powoduje chęć wykluczenia ich

z organizacji. Osoby w wieku powyżej 50. roku życia stanowią mały odsetek ofiar mobbingu.

Stanowić to może o ich silnej pozycji wewnątrz firmy zbudowanej przez lata pracy

i doświadczenia.

Presja przemocy psychicznej także w największym stopniu jest przejawiana w stosunku

do kobiet (57,8%). Spowodowane jest to zapewne słabszą odpornością psychiczną kobiet oraz

silniejszą oraz dominującą postawą mężczyzn.

Biorąc pod uwagę rodzaj wykonywanej pracy, największa liczba osób poszkodowanych

to pracownicy fizyczni, a więc pracownicy o najniższych kwalifikacjach zawodowych. Wraz

ze wzrostem poziomu wykształcenia skala mobbingu maleje. Mowa tu oczywiście

o mobbingu biernym, a więc o ofiarach, co może świadczyć, że osoby bardziej wykształcone

rzadziej bywają ofiarami, lecz mogą one stanowić większy odsetek mobberów.

Tabela 2

Rodzaje działań mobbingowych

Rodzaje działań mobbingowych

Liczba odpowiedzi udzielonych

przez osoby mobbingowane (102)

% osób

obmawianie

krytyka pracy

ośmieszanie pracownika

przerywanie wypowiedzi

reagowanie krzykiem/ubliżanie

przydzielanie zadań dodatkowych (poniżej/powyżej

kompetencji, niezwiązanych z umową, obraźliwych,

niewykonalnych, nadgodzin)

izolacja od reszty zespołu

36

84

79

43

91

67

56

35,3

82,3

77,4

42

89

65,7

55



Badanie pokazuje, że najczęstszą formą przemocy psychicznej w miejscu pracy jest

reakcja krzykiem oraz ubliżanie ofierze (89%). Kolejnymi rodzajami działań mobbingowych

są krytyka wykonywanej pracy (82,3%), ośmieszanie pracownika (77,4%) oraz zlecanie

dodatkowych zadań, które nie należą do zakresu obowiązków na danym stanowisku pracy,

uderzają w godność ludzką, są poniżej lub powyżej kompetencji, przez co mogą być

niewykonalne (65,7%). Działania te są bardzo nieetyczne, lecz specjalnie w wyrafinowany

sposób stosowane przez mobbera w celu dehumanizacji ofiary oraz ukazania jej jako osoby

całkowicie niekompetentnej.

Tabela 3

Cechy mobbera/charakterystyka/cechy mobbera i ofiary

Cechy mobbera

Osoby mobbingowane

ogółem (102)

Kobiety

mobbingowane (59)

Mężczyźni

mobbingowani (43)

liczba % liczba % liczba %

Wiek 20-30

31-40

41-50

51>

brak danych

8

38

43

11

2

7,8

37,3

42,2

10,8

1,9

5

22

24

7

1

8,5

37,3

40,7

11,8

1,7

3

16

19

4

1

7

37,2

44,2

9,3

2,3

Płeć kobieta

mężczyzna

brak danych

53

49

-

52

48

-

42

17

-

71

29

-

11

32

-

25,6

74,4

-

Pozycja

zawodowa

główny przełożony

bezpośredni przełożony

współpracownicy

podwładny

brak danych

9

67

19

5

2

8,8

65,7

18,6

4,9

2

6

39

9

3

2

10,1

66,2

15,2

5,1

3,4

3

28

10

2

-

7

65,1

23,3

4,6

-


Zaobserwowano, że kobiety częściej doświadczają mobbingu ze strony kobiet (71%),

a mężczyźni w sposób analogiczny ze strony mężczyzn (74,4%). Wyniki ankiet dostarczają

ciekawej obserwacji, że przeciętnym mobberem jest kobieta (52%). Zapewne spowodowane

jest to sytuacją, iż w badaniu to kobiety częściej były ofiarami mobbingu. Zgodnie

z założeniami literatury zauważono prawidłowość, że mobbing w większości stosowany jest

w sposób pionowy, a więc na linii przełożony – podwładny (65,7%). Spowodowane jest to

dominującą sytuacją przełożonego oraz jego większą rolą w organizacji. Średni wiek mobbera

mieści się w granicach 31-50 lat, z czego aż 42,2% stanowią ludzie po 41 roku życia.

Stanowić to może o ich silnej pozycji wewnątrz organizacji, a także o drugim ważnym

wspomnianym już wcześniej czynniku, iż osoby te mają w swoich młodszych kolegach

i koleżankach dość dużą konkurencję, dlatego jednym ze sposobów jest stosowanie przez nich

przemocy psychicznej. Analizując powyższe, trudno jednoznacznie stwierdzić, że mobberami

są głównie kobiety. Różnica w porównaniu do mężczyzn jest niewielka. Autor dochodzi

zatem do wniosku, że prawdopodobnie badanie wykonane zostało na zbyt małej próbie,

a różnica w stosunku kobiet do mężczyzn mieści się w granicach błędu statystycznego.

R. Grupa 72

Z przedstawionego badania wynika, iż ponad 60% z badanej populacji doświadczyło

znamion mobbingu.

Hipotezy postawione przed wykonaniem badania zostały zweryfikowane w następujący

sposób:

Prawdą jest, że mobbing stanowi duży problem w miejscu pracy. Literatura mówi

o liczbie kilku do kilkunastu procent osób, które padają ofiarą terroru psychicznego. Jednakże

badanie pokazało, że problem ten jest o wiele większy; co druga osoba nie jest zadowolona ze

swojego miejsca pracy z powodu konfliktów, stresu oraz sytuacji, które wpływają negatywnie

na stan zdrowia. Należałoby się zastanowić, w jaki sposób można zapobiec temu

niepokojącemu zjawisku.

Faktycznie istnieje współzależność między stosowaniem mobbingu a pozycją mobbera

w organizacji. W większości jest to bezpośredni przełożony (65,7%). Warto zauważyć,

że w większości mobbingu doświadczają ludzie młodzi (40,2%). Osoby te, pomimo swojego

wykształcenia, eliminowane są z możliwości wykazania się oraz rozwoju. Koszty mobbingu

ponoszone są przez całe otoczenie zarówno ofiarę, organizację, jak i społeczeństwo. Koszty

leczenia, rehabilitacji czy świadczeń zdrowotnych w znaczny sposób obarczają państwo.

Ci młodzi ludzie, którzy powinni dokładać do budżetu państwa, są na jego utrzymaniu.

Z badania wynika, iż kobiety są w większym zakresie ofiarami mobbingu (57,8%).

Wspominając wcześniej o kosztach, jakie ponosi ofiara i społeczeństwo, należałoby w tym

przypadku dodać o wielkich kosztach, jakie ponosi rodzina ofiary. Kobieta, osoba, która

podtrzymuje ciepło rodzinne, w sytuacji bycia ofiarą mobbingu zaczyna zaniedbywać swoje

obowiązki domowe. Skutki mogą być katastrofalne i prowadzić do różnych zachowań

patologicznych w obszarze rodzinnym, takich jak nieporozumienia z dziećmi, konflikty

małżeńskie, włączając w to rozpad związku.

Większe występowanie mobbingu w sektorze publicznym (61,8%) niż prywatnym

zapewne spowodowane jest zbyt dużym chaosem panującym w urzędach administracji

publicznej. Brak przełożonych lub czasem ich nadmierna ilość powoduje nieład

komunikacyjny i zaburza procesy dobrych stosunków interpersonalnych. Co więcej,

w sektorze publicznym praktycznie ludzie nie odpowiadają za budżet przedsiębiorstwa, nie

zwracają uwagi na ponoszone koszty i wydatki, a takimi właśnie są koszty mobbingu –

absencji, zastępstw czy odszkodowań. Sektor prywatny bardziej zwraca uwagę na problem

mobbingu, zapewne dlatego, iż w większy sposób szacuje swoje koszty, zyski i straty.


6. Podsumowanie

W czasach współczesnych podstawą zarządzania zasobami ludzkimi jest tworzenie

dobrych relacji ze swoimi pracownikami, angażowanie ich w wykonywaną pracę oraz

utożsamianie pracowników z organizacją. Obecnym modelem czy może raczej filozofią

sposobu zarządzania jest tzw. marketing personalny. K. Schwan i K.G. Seipel piszą33

,

że pracownik powinien znaleźć na swoim stanowisku nie tylko techniczne środki pracy, ale

również jasno sprecyzowane zadania, cele i wizje przedsiębiorstwa oraz odpowiednie,

przyjazne mu otoczenie. To wszystko razem umożliwi mu samookreślenie się, podnoszenie

kwalifikacji i motywacji przy optymalnej realizacji powierzonych zadań. W ramach

zapewnionych przez zakład możliwości, winien on znajdować zadowolenie i korzyści

z wykonywanej pracy.

Współczesna koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na określonych

wartościach i zasadach34

:

Uznanie idei solidaryzmu, a więc wspólnoty interesów pracodawców i pracowników.

W praktyce oznacza to zasadę wzajemności: wspólne cele, wzajemny wpływ,

wzajemny szacunek, wzajemne nagradzanie, wspólną odpowiedzialność. Celem

zasady wzajemności jest rozwijanie uczciwości pracodawców i zaangażowanie

pracowników.

Preferencja zaangażowania pracowników nad ich posłuszeństwem. Przełożony

powinien przyjmować rolę charyzmatycznego lidera, który angażuje podwładnych do

realizacji ambitnej wizji, budzącej ich zapał oraz entuzjazm. Oprócz tego przełożony

rezygnuje z podporządkowania podwładnych własnej woli i rygorystycznej kontroli.

Zespołowość oraz indywidualizm zamiast kolektywizmu. Zespołowość różni się od

kolektywizmu tym, że kierownik nie poświęca dobra jednostki dla dobra grupy,

pozwala jednostce zachować indywidualność, zapewnia równość szans w zespole

i chroni jednostkę przed dyktatem grupy nad jednostką, zwłaszcza przed mobbingiem

ze strony innych pracowników.

Inne wartości, na których opiera się współczesny model zarządzania zasobami

ludzkimi, istotne z punktu widzenia przeciwdziałania zjawisku mobbingu to: szacunek

wobec pracownika, rozwijanie umiejętności pracowników do maksimum zarówno dla

dobra firmy, jak i osobistej satysfakcji pracownika, równe szanse dla wszystkich,

eliminacja wszelkich form dyskryminacji, przyjęcie etycznych zasad opierających się

na trosce o ludzi, sprawiedliwości oraz przejrzystości, a więc jawności dla

pracowników w podejmowaniu wszelkich decyzji kadrowych i płacowych.

33

Schwan K., Seipel K.G.: Marketing kadrowy. C.H. Beck, Warszawa 1997, s. 7-8. 34

Armstrong M.: op.cit., s. 19-20.

R. Grupa 74

Powyższy opis jest modelową propozycją kierowania pracownikami we współczesnej

gospodarce rynkowej, jednakże jest to oczywiście wzorzec. Gdyby w każdej organizacji

przestrzegano powyższych zasad, nie dochodziłoby do zjawiska mobbingu35

.

O mobbingu zaczyna mówić się coraz więcej i szerzej. Media co jakiś czas poruszają ten

ważny problem, który jest problemem nie tylko organizacji, ale na poziomie społecznym.

Unia Europejska, a także jej poszczególne kraje coraz bardziej interesują się tym zjawiskiem.

Ponieważ skutkiem mobbingu są bardzo wysokie koszty, coraz więcej krajów, a także

organizacji wprowadza regulacje prawne, mające na celu zapobieganie tej patologii.

Literatura oraz badanie wykonane przez autora obrazują problem mobbingu w skali

globalnej. Temat mobbingu jest zazwyczaj poruszany z perspektywy jego ofiary. Dużo mówi

się na temat, jakie to skutki zdrowotne i rodzinne doświadcza ofiara i jej otoczenie.

Należałoby uświadomić, że jest to tylko jedna część kosztów mobbingu, które są odczuwalne

w ogromnym stopniu dla organizacji i całego społeczeństwa. Koszty organizacji to nie tylko

straty finansowe, lecz, chyba co najważniejsze, to utrata pozytywnego wizerunku

publicznego, który tak trudno w dzisiejszych czasach osiągnąć, a bardzo łatwo utracić. Koszty

ponosi całe społeczeństwo, biorąc na swoje barki ofiary mobbingu. Zwolnienia lekarskie,

renty, koszty rehabilitacji to tylko ich część, nie wspominając o kosztach sądowych czy

wzroście bezrobocia. Niniejsza praca ukazała niewątpliwy wpływ sposobu zarządzania

organizacją na rozwój zachowań mobbingowych. Największym problemem jest, że to właśnie

przełożeni zamiast zapobiegać działaniom mobbingowym, sami je stosują. Kierownik

powinien dbać o odpowiedni klimat w zespole, bowiem członkowie zespołu powinni mieć do

siebie szacunek i zaufanie. Kierownik powinien również umiejętnie zarządzać konfliktami

w zespole i nie dopuszczać do ich narastania36

. Ważnym czynnikiem jest odpowiednia

„komunikacja, która jest niezbędnym elementem procesów porozumiewania się między

ludźmi”37

, i dzięki której można zapanować nad konfliktową sytuacją w organizacji.

Rozwiązaniem może być jedynie wprowadzenie odpowiedniej wewnętrznej polityki

antymobbingowej firmy, której celem będzie monitorowanie sytuacji w organizacji, a także

odpowiedni system rekrutacji wykluczający osoby o skłonnościach mobbera do obejmowania

stanowisk kierowniczych. Reasumując, należy dojść do wniosku, że zjawisko mobbingu jest

coraz częściej poruszanym i zauważalnym problemem oraz że należałoby coraz więcej czasu

i badań poświęcić na jego głębszą analizę.

35

Zaremba K.: Mobbing jako patologiczne zjawisko w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Promotor, Warszawa

2011, s. 61. 36

Grupa R.: The manager and their role in the organization. Zeszyty Naukowe. Uczelnia Warszawska im. Marii

Skłodowskiej-Curie, Warszawa 2014, s. 130. 37

Grupa R.: Współczesne komunikowanie w organizacji jako jeden z aspektów stosunków międzyludzkich.

„Prosopon – Europejskie Studia Społeczno-Humanistyczne”, nr 2, 2012, s. 233.


Bibliografia

1. Armstrong M.: „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

2. Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T.: Mobbing – patologia zarządzania personelem.

Diffin sp. z o.o., Warszawa 2004.

3. Dehue F., Bolman C., Vollink T., Pouwelse M.: Coping with bullying at work and health

related problems. „International Journal of Stress Management”, Vol. 19(3), August 2012.

4. Grupa R.: Współczesne komunikowanie w organizacji jako jeden z aspektów stosunków

międzyludzkich. „Prosopon – Europejskie Studia Społeczno-Humanistyczne”, nr 2, 2012.

5. Grupa R.: The manager and their role in the organization. Zeszyty Naukowe. Uczelnia

Warszawska im. Marii Skłodowskiej-Curie, Warszawa 2014.

6. Hirigoyen M.F.: Molestowanie moralne. Perwersyjna przemoc w życiu codziennym.

Wydawnictwo „W drodze”, Poznań 2002.

7. Kłos B.: Mobbing. Kancelaria Sejmu. Biuro Studiów i Ekspertyz. Wydział Analiz

Ekonomicznych i Społecznych, Warszawa 2002.

8. Kratz H. J.: Mobbing. Rozpoznawanie, reagowanie, zapobieganie. Helion, Gliwice 2007.

9. Laszczak M.: Patologie w organizacjach. Mechanizmy powstawania, zwalczanie,

zapobieganie. Kraków 1999.

10. Makin P., Cooper C., Cox C.: Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi

w pracy. PWN, Warszawa 2000.

11. Marciniak J.: Mobbing, dyskryminacja, molestowanie – zasady przeciwdziałania. Wolter

Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2011.

12. Mroziewski M.: Etyka w zarządzaniu. Wybrane problemy w aspekcie inteligencji

moralnej i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski,

Olsztyn 2014.

13. Mikkelsen E.G., Einarsen S.: Bullying in Danish Work-Life: Prevalence and Health

Correlates. „European Journal of Work and Organizational Psychology”, No. 10(4), 2001.

14. Resch M., Schubiński M.: Mobbing – Prevention and Management in Organizations.

„European Journal of Work & Organizational Psychology”, No. 2(5), 1996.

15. Romer M., Najda M.: Mobbing w ujęciu psychologiczno-prawnym. LexisNexis Polska

Sp. z o.o., Warszawa 2010.

16. Salin D.: Prevalence and Forms of Bullying among Business Professionals: A Comparison

of Two Different Strategies for Measuring Bullying. „European Journal of Work and

Organizational Psychology”, No. 10(84).

17. Schwan K., Seipel K. G.: Marketing kadrowy. C.H. Beck, Warszawa 1997.

R. Grupa 76

18. Yuksel M., Tuncisper B.: The Relationship Between Mobbing and Organizational

Cmmitment in Workplace. „International Review of Management and Marketing”, Vol.

1(3), 2011.

19. Yusop Y., Dempster M., Stevenson C.: Understanding Inappropriate Behaviour:

Harassment, Bullying and Mobbing at Work in Malaysia, Procedia. Social and Behavioral

Sciences, April 2014.

20. Zaremba K.: Mobbing jako patologiczne zjawisko w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Promotor, Warszawa 2011.

21. forumoswiatowe.pl/index.php/czasopismo/article/download/202/121.

22. 8723.indexcopernicus.com/fulltxt.php?ICID=1063649.

24. www.bip.kielce.eu/editor-cm-web-portlet/content/...=/zal2_204_09.doc.

25. bip.radom.pl/download/69/33470/3395z.pdf.

26. http://erc-online.eu/wp-content/uploads/2014/04/2010-02474-E.pdf.

27. http://msa.monash.edu/MSA/files/69/69dd8a27-53df-4d24-ad17-774fd7207949.pdf.

28. http://erc-online.eu/wp-content/uploads/2014/04/2010-02474-E.pdf.

29. http://www.gk.com.pl/about-us/our-standards/anti-mobbing-policy.

30. http://rop.sejm.gov.pl/1_0ld/opracowania/pdf/mobbing_ciop.pdf.

31. http://www.pulshr.pl/prawo-pracy/ukryty-problem-mobbingu,13346.html.

32. http://www.pip.gov.pl/html/pl/wydawn/pdf/mobbing_pracodawca.pdf.

33. http://spolecznieodpowiedzialni.pl/files/file/747yina5ghmqmnesxdewxlds614d8z.pdf.

34. http://effectgroup.pl/szkolenia/procedury-antymobbingowe-oraz-antydyskryminacyjne-2/.


Aneks

Ankieta

Wiek

20 – 30 ..........

31 – 40 ..........

41 – 50 ..........

51< ..........

Płeć

mężczyzna ..........

kobieta ..........

Wykształcenie

podstawowe ..........

zawodowe ..........

średnie ..........

wyższe ..........

Rodzaj wykonywanej pracy

pracownik fizyczny ..........

pracownik umysłowy ..........

pracownik niższego szczebla zarządzania ..........

pracownik wyższego szczebla zarządzania ..........

Sektor zatrudnienia

prywatny ..........

publiczny ..........

Czy często masz konflikty w pracy?

zdecydowanie nie ..........

raczej nie ..........

trudno powiedzieć ..........

raczej tak ..........

zdecydowanie tak ..........

Czy konflikty te trwają powyżej 6 miesięcy?






Czy konflikty te bywają przynajmniej raz w tygodniu?






R. Grupa 78

Czy kiedykolwiek byłeś/aś ofiara poniższych zachowań w pracy? (wybraną odpowiedź proszę zaznaczyć

krzyżykiem)

Skala:

1 – zdecydowanie nie

2 – raczej nie

3 – trudno powiedzieć

4 – raczej tak

5 – zdecydowanie tak

obmawiany 1 2 3 4 5

krytykowany 1 2 3 4 5

ośmieszany 1 2 3 4 5

przerywano Ci wypowiedź 1 2 3 4 5

krzyczano/ubliżano Ci

przydzielano zadania dodatkowe

(poniżej/powyżej kompetencji,

niezwiązanych z umową, obraźliwe,

niewykonalne,nadgodziny) 1 2 3 4 5

izolowano od reszty zespołu 1 2 3 4 5

Czy jesteś zadowolony ze swojej pracy?






Jeśli uważasz, że jesteś ofiarą mobbingu, to przez kogo on jest spowodowany?

główny przełożony ..........

bezpośredni przełożony ..........

współpracownicy ..........

podwładny ..........

Przedział wiekowy przełożonego

20 – 30 ..........

31 – 40 ..........

41 – 50 ..........

51< ..........

Płeć przełożonego

mężczyzna ..........

kobieta ..........

Iwona KŁOSOK-BAZAN

Politechnika Opolska

Wydział Mechaniczny

Katedra Techniki Cieplnej i Aparatury Przemysłowej

Joanna MACHNIK-SŁOMKA


Wydział Organizacji i Zarządzania

Instytut Zarządzania i Administracji

KNOWLEDGE COMMERCIALIZATION AT UNIVERSITIES

WITH REGARD TO GEOTHERMAL WATER DEIRONING

TECHNOLOGY

Summary. The article presents the issues of knowledge commercialization at

universities. Geothermal water deironing technology is used as a case study of the

technology commercialization process. A description is given to the range of activities

carried out in the commercialization of this technology with respect to the analyses,

and the choice of strategy and reasons in favour of marketing the technology have

been reported. In addition, the article discusses aspects related to the direction and

determinants of the process of knowledge commercialization in universities.

Keywords: commercialization, commercialization process, geothermal water

deironing

KOMERCJALIZACJA WIEDZY W UCZELNIACH WYŻSZYCH

NA PRZYKŁADZIE TECHNOLOGII ODŻELAZIANIA WODY

GEOTERMALNEJ

Streszczenie. Artykuł przedstawia zagadnienia z zakresu komercjalizacji wiedzy

w uczelniach wyższych. Za studium przypadku posłużył proces komercjalizacji

technologii odżelaziania wody geotermalnej. Opisano zakres działań zrealizowanych

w procesie komercjalizacji tej technologii w odniesieniu do przeprowadzonych analiz,

wyboru strategii oraz przesłanek przemawiających za urynkowieniem technologii.

I. Kłosok-Bazan, J. Machnik-Słomka 80

Ponadto w artykule omówiono aspekty związane z kierunkami i determinantami

procesu komercjalizacji wiedzy na uczelniach wyższych.

Słowa kluczowe: komercjalizacja, proces komercjalizacji, technologia

odżelaziania wody geotermalnej

1. Introduction

The commercialization of scientific knowledge in the economy is becoming the key factor

enabling an entity to gain and maintain a competitive advantage. For this reason, the

intensification of knowledge commercialization mechanisms in scientific circles has become

an important challenge. This intensification forces the finding of new measures which

rationalize the management of the commercialization processes and mostly concentrates on

diffusion, knowledge development, a creation of new and more efficient organizational

solutions, and an implementation of more effective commercialization models in scientific

units.

More and more, activities in the area of technology transfer and commercialization are

taking place in an interdisciplinary network environment and result from the cooperation of

organizations in the network, including companies, institutions in the R&D sector and public

entities, and supporting institutions e.g. technology transfer centers, parks and technological

incubators.

The effectiveness of knowledge commercialization is determined by many factors.

The commercialization success of research results not only depends on technology and its

market potential, nor only on the advancement and preparation level of commercialization,

but also on the scientists, their knowledge and their capabilities. The effectiveness of

knowledge commercialization is influenced by external circumstances as well, inter alia, the

innovative policy, potential recipients, investors and the financial capabilities to carry out and

implement the research and the acquisition, transfer and usage of information and knowledge

in a timely manner by the participants of this process.

The aim of this article is to analyze the circumstances around the commercialization

process of research results, taking the geothermal water deironing technology as an example.

The presented geothermal water deironing technology was primarily worked out and

developed within the framework of scientific research of the author: Iwona Kłosok-Bazan

which was conducted at the Opole University of Technology. A patent for this technology

was applied for in February 2013 in the Polish Patent Office, registered under the number of

PL 402694 (A1) – which patents the method of treatment, especially for the deironing of

geothermal water, and the system for treatment, especially for deironed geothermal water.

Knowledge commercialization at universities… 81

2. The determinants of success of the knowledge commercialization

process at universities

Cooperation, in particular between scientific and business environments, is to be

emphasized in the process of commercialization of research results. However, in many

reports and publications of the following authors e.x. K. B. Matusiak, J. Guliński1 the

existence of so-called natural (“genetic”) barriers of science and business cooperation is

stressed. These barriers are created both by enterprises and R&D sector institutions2.

There are many definitions characterizing the term of commercialization. Technology

commercialization is defined as the process of delivering new technologies on the market.

Technology commercialization includes legal, marketing (market research), financial and

quality actions which enable the liberalization of proposed solutions. Knowledge and

technology commercialization carried out by R&D institutions, including universities, may be

characterized as “the way to provide new incomes by the giving third parties (inter alia

companies first) access to knowledge, infrastructure and research results”3.

Commercialization is a complex process, posing a high risk which depends on a variety of

factors. There are different classifications of these factors, most frequently the subject

literature presents the division into two fundamental groups: internal and external factors.

The factors may assume the organizational, economic, legal, psychological, sociological,

market or informational nature (see Koszembar – Wiklik M. 20124). The human aspect of

commercialization, knowledge and the entrepreneurial attitude are of high importance.

Moreover, ethical aspects and corruption issues are also considerations in commercialization

(see the works of Stachowicz-Stanusch A., Simha)5. The internal factors include: a character

and personality of a person (independence, self-reliance, need for consistent action, lofty

aspirations, willingness to receive high earnings, inclination to take risks, domination need,

the need to prove one’s value, as well), their knowledge, qualifications and abilities as well as

1 Matusiak K.B., Guliński J.: System transferu technologii i komercjalizacji wiedzy w Polsce – Siły motoryczne

i bariery. PARP, 2010 2 Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata 2007-2013. Ministerstwo Gospodarki, Departament

Rozwoju Gospodarki, Warszawa 2006 3 Palmen L.: Przewodnik pomysł – badania – wiedza – biznes. Usprawnienie procesów komercjalizacji wiedzy

w instytucjach sektora badań i rozwoju w województwie śląskim. Miasto Gliwice, Gliwice 2007. 4

Koszembar-Wiklik M.: Innowacje w zakresie komunikacji marketingowej a kształtowanie wizerunku organizacji,

[w:] Motnyk M., Ryśnik J. (red.): Współczesne problemy zarządzania organizacją, Wyższa Szkoła Ekonomiczno-

Humanistyczna, Bielsko-Biała 2012. 5 Stachowicz-Stanusch A., Simha A.: An empirical investigation of the effects of ethical climates on

organizational corruption. „Journal of Business Economics and Management”, No. 14, sup. 1, 2013.


motivation6. The external factors are usually classified as: legal and political conditions

including, among others: legal provisions, regulations concerning industrial property, tax

regulations, innovative policy, research policy; economic considerations including the access

to high risk funds, credit, and market conditions; social circumstances such as the

unemployment rate; technological circumstances: technical and technological advancement.

The role of a scientist, who carries out research, is essential at each stage of the

commercialization process. It does not mean though, that the researcher should not be

supported by the institution which he works for. Help from specialists, who deal with

supporting academics in the commercialization process of research results, in the area of law,

intellectual property protection, market analysis, professional evaluations, financial sources,

negotiations with potential strategic partners, investors and customers, is important. Thus,

the policy, the model of commercialization prevailing at a university, and the action of

specialized entities e.g. a technology transfer center, a technological park, or a technological

incubator are of high importance. Additionally, structural solutions and effective

organizational structure with a clear definition of responsibilities and competences are

essential7.

The five following fundamental success factors, which contribute to the success of the

technology commercialization model, may be distinguished8:

1. A knowledge center – an orientation of the research policy towards entering and

acquiring the world market;

2. An active intellectual property policy;

3. An academics’ awareness of technology commercialization benefits

4. Access to human and financial capital – the work in networks of cooperation

5. Efficient legal regulations at an institutional and national level.

The instruments of innovative policy aimed at reducing the barriers may significantly

affect the effectiveness of knowledge transfer from the education industry9. As far as the

mentioned instruments are concerned, they include: legal, financial, consulting, training,

informational, organizational tools etc. The innovative policy may have a significant impact

on the knowledge commercialization processes rationalization. This policy is oriented

6 Bednarz P., Szcześniak A.: Formowanie przedsiębiorstwa technologicznego, [in:] Bąk M., Kulawczuk P. (ed.):

Modele biznesowe budowy i rozwoju firm spin-off na podbudowie szkoły wyższej. Instytut Badań nad

Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa 2010. 7 Bojar E., Stachowicz J., Machnik-Słomka J., Bojar M.: Zarządzanie strategicznymi projektami w regionie.

Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na składowiskach podziemnych w aspekcie

zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej. TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2013. 8 Palmen L.: Przewodnik. Pomysł – badania – wiedza – biznes. Usprawnienie procesów komercjalizacji wiedzy

w instytucjach sektora badań i rozwoju w województwie śląskim, Miasto Gliwice, Gliwice 2007. 9 Stawiarska E., Machnik-Słomka J.: Współczesne kierunki polityki innowacyjnej a współpraca sieciowa

w transferze wiedzy z sektora nauki. Zeszyty Naukowe, No. 50. Wyższa Szkoła Bankowa, Poznań 2013.


towards creating appropriate R&D activity conditions, building the socio-economic potential

by means of clusters, and the territorial groupings of enterprises supported with a R&D

institutions’ network of cooperation. The universities’ potential should be fully taken as an

advantage by, among other things, tightening the universities’ relationships with the external

environment through different forms of network cooperation, and cluster cooperation.

Clusters may contribute to eliminating the barriers of business and science cooperation by

creating appropriate conditions for the effective realization of research results transfer and

commercialization by the participants. In this way, a new innovation-opened market comes

into existence. The market enables the current knowledge flow and innovation transfer

between the participants of innovation network10

. Specialized institutions or networks acting

in favour of technology transfer, for instance, the Enterprise Europe Network and the

National Innovation Network, which may help with technology promotion, technology offers

or searching for a technological partner, are playing a more and more important role in this

field.

3. The geothermal water deironing technology characteristics

Lately, much interest in using geothermal water for balneological purposes has been

observed. More boreholes which enable and provide access to hot water form very deep

aquifers, are being drilled all over the country. Geothermal energy is heat that is generated

and stored in the inside of the Earth, contained in water, gases and rock enthalpy. People have

exploited the potential of geothermal energy both to obtain energy and for recreational

reasons throughout human history. Basically, it is believed that geothermal water can be

defined as underground water at a temperature which does not exceed average annual air

temperature nearby. In Poland, geothermal water is recognized as water at temperature above

20°C, in the USA, above 21°C. The ways to make use of geothermal water depend on the

temperature of drilled water and its quality.

Unfortunately, the composition of water drilled from deep aquifers prevent its direct

utilization. In many cases, a high iron concentration is the reason for this problem.

Although iron is not a compound harmful to health, the presence of iron in water used for

balneology causes exploitation problems: a high turbidity of water in the pool; a faster pool

basin and whole fitting corrosion; a brown coating on each appliance which handles ironed

water. It is necessary to deiron the water before exploitation due to operational and technical

problems as well as the law in force.

10

Dolińska M.: Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy. PWE, Warszawa 2010.


The processes of water deironing are well known in water technology. The processes are

based on the process of oxidizing dissolved divalent iron, in which trivalent iron is formed.

The trivalent iron is discarded from the water through suspension in processes of

sedimentation and filtration. It is worth noting that these methods have so far been used

mainly in water treatment to make it fit for consumption. The temperature of this process has

not exceeded 20°C. Meanwhile, the literature review of authors such as Kowal L.,

Świderska-Bróż M.11

; Wowk J.12

; Sawiniak W.13

indicates that the temperature, apart from

reaction and water mineralization, is one of the basic parameters which has a major impact on

the process.

Water deironing is understood as divalent iron ions oxidation in which trivalent iron is

formed and then the precipitated Fe(OH)3 compounds are removed in the process of

sedimentation and filtration. Geothermal water deironing technology (GWDT) consists of the

following specific processes:

An aeration, which aims at oxidizing dissolved divalent iron into iron formed as

suspension and removing carbon dioxide and other gases.

A sedimentation, which aims at precipitating ferruginous suspensions from the water.

A filtration, which aims at water purification from suspension remains.

There are many water deironing technologies available on the market. However, only a

few of them are effective in warm water deironing. Technologies available on the market

have been prepared in order to treat underground water for human supply purposes, in other

words to make water fit for consumption. The process temperature fluctuates between 4 and

15°C.

The technology ready to be commercialized utilizes the same processes which are used in

underground water treatment. However, applied innovations result in higher effectiveness of

the technology as well as a reduction of heat looses brought during the process of deironing.

The technology presented in this study is the first technology adapted to geothermal water

treatment for balneological purposes. The proposed solution has a major advantage over

existing and till now applied technologies due to the fact that this solution ensures a high

effectiveness of iron removal within a broad-spectrum of temperatures, and additionally,

the solution limits energy loses. Analysis of literature on patent information based on the

Polish Patent Office databases and the free of charge European patent database Espacenet

showed a significant advantaged of the proposed technology over technologies registered over

the last five years, too. The presented solution is at the cutting edge of applied technologies in

11

Kowal L., Świderska-Bróż M.: Oczyszczanie wody. PWN, Warszawa-Wrocław 1997. 12

Wowk J.: Naturalna technologia wody. WNT, Warszawa 2010. 13

Sawiniak W.: Badania nad zastosowaniem wodorotlenku żelazowego do usuwania dużych ilości żelaza

i manganu z wody. Zeszyty Naukowe, s. Inżynieria Środowiska, z. 34, Politechnika Śląska, Gliwice 1990.


terms of the sustainable development rule, whereby it improves upon the effective usage of

environmental resources, and sustainable patterns of production and consumption have been

treated with priority in accordance with the 2005 renewed EU Sustainable Development

Strategy.

4. The commercialization process and the adoption of the geothermal

water deironing technology commercialization strategy

Due to the high level of risk and high expenditures, the process of technology

commercialization ought to be rationally planned, organized and realized in such a way that it

will minimize the risk and maximize the benefits.

The model of Jolly, presented in the figure 1, has been applied to determine the phases of

technology commercialization development.

Fig. 1. The process of technology commercialization by V.K. Jolly

Rys. 1. Proces komercjalizacji technologii wg V.K. Jolly

Source: Jolly V.K.: Commercializing new technologies: getting from mind to market. Harvard

Business School Press, Boston 1997.


Jolly’s model introduces technology commercialization as a process which consists of 5

stages14

:

Idea – realizing a potential and uniqueness of the technology, gaining information

about the technology;

Incubation – determining the potential of the technology to be commercialized,

verifying ownership rights, preparing a business plan, acquiring external financing of

the technology commercialization;

Demonstration – preparing a draft for the product which may be put on a market;

Promotion – presenting the product on the market, gathering information related to the

putting the product on the market;

Maintenance – expanding and retaining the product on the market, reaching full

productivity of the technology commercialization opportunities.

With reference to the presented model, it can be claimed that the described technology is

currently in the second phase of development. At this stage it is essential to analyze the

potential of this technology commercialization, to perform the market, financial and legal

analysis and prove a lack of patent infringement, as well as evaluate the research team. Thus,

the research study’s evaluation, intellectual property rights evaluation, and market potential

assessment need to be made, and the capabilities to implement the knowledge on the market

must be shown.

The analysis undertaken by the author suggests that in light of the study prerequisites, the

technology may be successfully privatized due to the fact that the technology bears the

features of innovativeness, and in the meantime is connected with renewable energy sources.

There are, among other sources, potential funds which could be used while commercializing

the technology. Legal rights, the demand for renewable energy sources and market needs are

all in favour of the presented technology. Technology analysis has arisen from the market

need, because in spite of the constant development of balneological services, there are no

technologies precisely addressed to this specific field. Potential investors who deal with

building centers of balneological exploitation of geothermal water constitute a target market

for the commercialized technology. Considering the high deironing effectiveness of the

formulated technology in comparison with those available on a market, operating centers may

become potential clients. Operating centers may express the wish to modernize their process

of water treatment in order to obtain better quality water. Other factors connected with the

knowledge and experience of the author in terms of technology commercialization and the

filed patent application argue in favour of achieving success.

14

Markiewicz D. (ed.): Komercjalizacja wyników badań naukowych – krok po koku. Podręcznik Centrum

Transferu Technologii, Politechnika Krakowska, Kraków 2009.


Any possible threats or barriers to further stages of technology commercialization, which

have to be mentioned, are other institutions’ competition and legislative changes. For the time

being, a high market interest in technologies connected with balneology is being observed.

Another threat can be posed by an institution (a company, research center) proposing a

technological innovation with a similar application which is more competitive in the market.

In terms of legal regulations, Poland is not stable in this respect. Therefore, legislative

changes in the areas of establishing additional strict standards and imposing limitations to the

access of geothermal sources can be anticipated. An unstable financial situation or the lack of

clearly stated possibilities to procure funds for research and investments may be possible

threats as well.

A proper choice of strategy is essential for the further commercialization of the analyzed

technology. A wide range of measures, strategies of knowledge commercialization, can be

distinguished in practice. However, three of them are usually mentioned:

Sale of a property, invention or technology which means that ownership rights for

business utilization are transferred

Granting a licence (exclusive or non-exclusive licence), which means that ownership

rights for business utilization of an invention or technology are available

Undertaking a business activity (formation of a spin-off or spin-out company), which

will sell products or render services individually.

The most popular commercialization strategy, which is possible to be implemented by an

educational entity which is willing to commercialize its invention is licensing. Inventions

chosen by the university are under protection, and the right for economic utilization is

possible to acquire by buying a license.

Sale is one of the most popularized technology commercialization strategies in a business

entity’s market. A single machine or a processing line is sold with a contained technology.

From the company – purchaser – point of view it is a quick and easy way to obtain technology

because it is ready to be used. Another form of ownership rights transfer is a sale of know-

how related to a given technology and a right for using the technology by the purchaser.

The strategy of individual implementation of technology according to Chyba Z.15

can be

pursued in the following forms:

Spin-off – an entity which is formulated by dividing/separating from a home unit

(an enterprise or other organization e.g. R&D institution) in order to undertake an

activity which would be problematic or impossible to realise as part of the mentioned

home unit.

15

Chyba Z.: Klastry przemysłowe a przedsiębiorstwa spin-off. „Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa”,

No. 3(698). Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, Orgmasz, Warszawa 2008.


Start-up – The possibilities to launch start-ups are very often based on investments of

business angels and venture capital companies.

Relations between the three measures, or methods of knowledge commercialization are

presented in figure 2.

Fig. 2. The methods of commercialization of research and development studies results

Rys. 2. Sposoby komercjalizacji wyników prac badawczo-rozwojowych

Source: Olszewski M., Bek A.: Komercjalizacja osiągnięć naukowych. Przewodnik. „Nauka”, No. 4,

2007.

Each of these knowledge commercialization methods has its advantages and

disadvantages, which are shown in table 1.

Table 1

Advantages and disadvantages of commercialization methods

Commercialization methods Advantages Disadvantages

Granting a license (exclusive

or non-exclusive)

Speed of commercialization

implementation, risk limitation,

lower costs, ready market

Finance compromise, limited

control, need to adjust to

requirements

Selling invention or

technology to another entity

Quick profit, speed of

commercialization, the least risky ,

the least labor-intensive

Limited control, fewer benefits,

the lowest potential to generate

incomes


cont. tab. 1 Undertaking a business

activity (formation of a spin-

off or spin-out company)

Higher flexibility, independence,

speed of implementation, possibility

to generate long-term benefits,

incomes, support of home unit

High risk, weak market position,

engaging private funds, the most

labor-intensive

Source: Machnik-Słomka J.: Modele biznesowe spółek spin-off w aspekcie komercjalizacji wiedzy

[in:] Balcerzak A.P., Moszyński M. (ed.): Spin-off, spin-out jako instrument budowania

przedsiębiorczości akademickiej oraz stymulowania innowacyjności regionu. Polskie

Towarzystwo Ekonomiczne, Oddział w Toruniu, Toruń 2011.

Apart from granting a license, selling ownership rights, and establishing a company,

(ex.spin-off, spin-out) there also exist the following commercialization methods16

:

strategic alliance

joint venture.

Strategic alliance can be defined as jointly assigning the performance of conducting a

study, for companies stating the same needs, to institutions or research entities. This

procedure enables the companies to share the risk and costs related to R&D. A knowledge

and technology transfer may take place by the means of cooperation of several academic

centers and a few industrial enterprises as well. Organizations which are members of a

strategic alliance learn from each other (remaining competitors), transfer knowledge and

commercialize the prepared technology together.

Commercialization by a joint-venture may take the form of a new enterprise. Partners

contribute to the company by providing capital investments, technology and market know-

how. Companies delivering and acquiring technology conclude a contract defining what each

company provides and how the incomes will be shared.

Decision on choosing the method of commercialization has to be made after a thorough

analysis of many issues, among others are the financial needs of the project, the field of

science, research results, the possibilities to cooperate with a business partner under given

circumstances etc. The key element determining the commercialization strategy is the

settlement of legal rights for acquiring a project by a producer from a technology author.

It is planned to commercialize the GWDT by selling a licence. The type of licence is

supposed to be determined by way of negotiations between the two parties of an agreement

i.e. university and company interested in buying a GWDT licence. The technology has been

prepared in a research and development institution, which does not pursue its own production

activity, and for this reason granting a licence seems to be a good solution. This method

creates opportunities for the reimbursement of technology development and preparation costs.

Preparing a technological offer, and the offer promotion, in all available innovation and

16

Głodek P. [in:] Matusiak K. (ed.): Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć. PARP, Warszawa 2008.


technology transfer networks are planned after obtaining patent protection. According to

many authors ex.17

J. Stachowicz, network structures (strategic alliances) are one of the

dominant organizational forms nowadays, yielding success for enterprises which are gaining

in competitiveness and innovativeness.

Other means of technology commercialization, especially forming a spin-off company, are

taken into consideration. The term “spin off company” is used for an entity which is

established by dividing/separating away from its home unit (in this case from Opole

University of Technology) in order to undertake an activity which would be problematic or

impossible to realise as part of the mentioned home unit. Company shares are going to be

owned both by the author of the technology and the university at which the mentioned

technology has been developed – Opole University of Technology. Thanks to this union, the

technology is going to be used without restrictions, and a creation and sale of products based

on the technology is going to be undertaken. Nevertheless, the distribution of profits, the

Opole University of Technology’s shares, have to be taken into account. It is possible that

after a period of time the company will built up an excellent reputation and position on the

market, and the acquisition/buyout of university’s shares will be possible. This buyout will

lead to the situation that the author of GWDT will become a sole and lawful owner of the

company.

5. Conclusions

In the process of knowledge commercialization in R&D institutions, including

universities in Poland, an entity faces barriers. The process requires some improvements e.g.

creating effective commercialization models, applying an integrated and network approach,

and expanding the services provided for the benefit of the business.

New knowledge is being created in the process of science research resulting from a

remarkable commitment and engagement on behalf of universities, (apart from didactic

activity) and dissemination of this knowledge is broadly understood to be in the public

interest. However, it is necessary to remember that this knowledge has a measurable

character, and a market value of this knowledge can be assessed. This is why the knowledge

may become an object of civil legal transactions. The knowledge is often treated as a new

potential source of financing, enabling further research to be conducted. However, the

17

Stachowicz J.: Przewaga konkurencyjna a przewaga kooperacyjna: dylematy współczesnego paradygmatu

zarządzania strategicznego, [in:] Rokita J., Grudzewski W. (ed.): Zarządzanie strategiczne w warunkach nowej

gospodarki. GWSH, Katowice 2001.


knowledge and technology transfer, and providing its commercialization, is a very complex,

multistage, time and cost consuming process. The passage form the idea to market is a long

journey, which, providing it is appropriately planned, may bring satisfaction and success.

On the other hand, committing grave errors at the stage of planning, the procedure may end in

a fiasco, even though the concepts were really innovative and interesting.

Bibliography

1. Bednarz P., Szcześniak A.: Formowanie przedsiębiorstwa technologicznego, [in:] Bąk M.,

Kulawczuk P. (ed.): Modele biznesowe budowy i rozwoju firm spin-off na podbudowie

szkoły wyższej. Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym,

Warszawa 2010.

2. Bojar E., Stachowicz J., Machnik-Słomka J., Bojar M.: Zarządzanie strategicznymi

projektami w regionie. Zintegrowany system zarządzania unieszkodliwianiem azbestu na

składowiskach podziemnych w aspekcie zrównoważonego rozwoju Polski wschodniej.

TNOiK, „Dom Organizatora”, Toruń 2013.

3. Chyba Z.: Klastry przemysłowe a przedsiębiorstwa spin-off. „Ekonomia i Organizacja

Przedsiębiorstwa”, No. 3(698). Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, Orgmasz,

Warszawa 2008.

4. Dolińska M.: Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy. PWE, Warszawa 2010.

5. Głodek P. [in:] Matusiak K. (ed.): Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć. PARP,

Warszawa 2008.

6. Jolly V.K.: Commercializing new technologies: getting from mind to market. Harvard

Business School Press, Boston 1997.

7. Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata 2007-2013. Ministerstwo

Gospodarki, Departament Rozwoju Gospodarki, Warszawa 2006.

8. Kowal L., Świderska-Bróż M.: Oczyszczanie wody. PWN, Warszawa-Wrocław 1997.

9. Koszembar-Wiklik M.: Innowacje w zakresie komunikacji marketingowej a kształtowanie

wizerunku organizacji, [in:] Motnyk M., Ryśnik J. (ed.): Współczesne problemy

zarządzania organizacją. Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Humanistyczna, Bielsko-Biała

2012.

10. Machnik-Słomka J.: Modele biznesowe spółek spin-off w aspekcie komercjalizacji wiedzy,

[in:] Balcerzak A.P., Moszyński M. (ed.): Spin-off, spin-out jako instrument budowania

przedsiębiorczości akademickiej oraz stymulowania innowacyjności regionu. Polskie

Towarzystwo Ekonomiczne, Oddział w Toruniu, Toruń 2011.


11. Matusiak K.B., Guliński J.: System transferu technologii i komercjalizacji wiedzy

w Polsce – Siły motoryczne i bariery. PARP, 2010.

12. Markiewicz D. (ed.): Komercjalizacja wyników badań naukowych – krok po koku.

Podręcznik Centrum Transferu Technologii. Politechnika Krakowska, Kraków 2009.

13. Olszewski M., Bek A.: Komercjalizacja osiągnięć naukowych. Przewodnik. „Nauka”,

No. 4, 2007.

14. Palmen L.: Przewodnik pomysł – badania – wiedza – biznes. Usprawnienie procesów

komercjalizacji wiedzy w instytucjach sektora badań i rozwoju w województwie śląskim.

Miasto Gliwice, Gliwice 2007.

15. Sawiniak W.: Badania nad zastosowaniem wodorotlenku żelazowego do usuwania dużych

ilości żelaza i manganu z wody. Zeszyty Naukowe, s. Inżynieria Środowiska, z. 34,

Politechnika Śląska, Gliwice 1990.

16. Stachowicz J.: Przewaga konkurencyjna a przewaga kooperacyjna: dylematy współ-

czesnego paradygmatu zarządzania strategicznego, [in:] Rokita J., Grudzewski W. (ed.):

Zarządzanie strategiczne w warunkach nowej gospodarki. GWSH, Katowice 2001.

17. Stachowicz-Stanusch A., Simha A.: An empirical investigation of the effects of ethical

climates on organizational corruption. „Journal of Business Economics and Management”,

No. 14, sup. 1, 2013.

18. Stawiarska E., Machnik-Słomka J.: Współczesne kierunki polityki innowacyjnej

a współpraca sieciowa w transferze wiedzy z sektora nauki. Zeszyty Naukowe, No. 50,

Wyższa Szkoła Bankowa, Poznań 2013.

19. Tamowicz P.: Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off w Polsce. PARP, Warszawa

2006.

20. Wowk J.: Naturalna technologia wody. WNT, Warszawa 2010.

http://www.parp.gov.pl/index/more/17268

http://www.parp.gov.pl/index/more/17268

Elżbieta PAWŁOWSKA

Tomasz SZEWC




COMPETENCES OF LOCAL SELF-GOVERNMENT MANAGERS

Summary. The objective of the paper is to present the competences of local self-

government managers and their role in the more effective completion of public tasks.

The requirements for managers pursuing the tasks are presented as well as the

examination of how the legislator assesses the managers in relation to the regulations

determining the eligibility requirements for self-government employees. The paper

concludes with de lege ferenda postulates.

Keywords: managerial competences, public tasks, local self-government

organizations

KOMPETENCJE MENEDŻERÓW SAMORZĄDOWYCH

Streszczenie. Przedmiotem zainteresowania autorów były kompetencje mene-

dżerów samorządowych i ich rola w efektywniejszej realizacji zadań publicznych.

Przedstawiają wymagania stawiane menedżerom realizującym te zadania oraz

uwzględnienie tych okoliczności przez ustawodawcę w przepisach określających

wymagania kwalifikacyjne pracowników samorządowych. Opracowanie kończy

podsumowanie i postulaty de lege ferenda.

Słowa kluczowe: kompetencje kadry menedżerskiej, zadania publiczne,

organizacje samorządowe

E. Pawłowska, T. Szewc 94

1. Introduction

One of the common problems in modern administration is the necessity to execute a

growing numbers of tasks with fewer resources allocated to this purpose, alongside with

simultaneously rising quality expectations of customers. This phenomenon appears very often

in local government, where units are burdened with new tasks without adequate financial

resources1 and authorities bearing political responsibility. The solution to this challenge is a

concept of New Public Management, which assumes the implementation of business rules of

functioning (based on maximizing effects, cost optimization, etc.) into the administration2.

This means it is crucial to establish new requirements for people responsible for management

of local government units, such as competency required to manage units oriented on making

profit. For this purpose the paper presents the role of managers and executives in a non-profit

organization and the requirements they are facing, such as vocational education and

usefulness of these competences in administration – with reference to and subject to

legislation. This case study is going to try to answer the important question: is the legislator

aware of the featured phenomenon in administration, and is he coming forward to meet the

needs.

2. The Concept of managerial staff and their competence

Managerial staff is responsible for organizing and coordinating the work of external

organs and represents the organization outside. The knowledge, skills and experience

possessed by an organisation significantly contribute to effective implementation of the tasks

of an organisation, cooperation between people, efficient functioning or its development.

In literature, among the many approaches to the description of a manager's performance

stands out the approach formed on the description of management functions initiated by

H. Fayol. Another approach is related to the identification of role management

(H. Mintzberg). Sometimes the work of a manager is considered from the typology of his

1 See Bogucka-Felczak M.: Sądowa ochrona praw jednostek samorządu terytorialnego do dochodów. „Finanse

Komunalne”, No. 3, 2012, p. 5 and next; Niezgoda A.: Zagrożenia dla gospodarki finansowej gmin i powiatów

w perspektywie kryzysu finansów publicznych. „Finanse Komunalne”, No. 1-2, 2010, p. 18 and i next; Szewc

T.: Dostosowanie prawa polskiego do zasad Europejskiej Karty Samorządu Lokalnego. Branta, Bydgoszcz-

Katowice 2006, p. 160 and next; Wrona T.: Doświadczenia 20 lat samorządu terytorialnego – stan finansów

samorządowych. „Samorząd Terytorialny”, No. 7-8, 2011, p. 10 and next. 2 Zalewski A.: Reformy sektora publicznego w duchu nowego zarządzania publicznego, [in:] Zalewski A. (ed.):

Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa

2007, p. 17; Zawicki M.: New public management i public governance – zarys koncepcji zarządzania

publicznego, [in:] Hausner J., Kukiełka M. (eds.): Studia z zakresu zarządzania publicznego, vol. 2.

Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej, Kraków 2002, p. 72.

Competences of local… 95

skills, or the latest approach is to describe the manager's work focusing on competences

(R.E. Boyatzis).

Competency is defined as the possession of knowledge that allows the issuing of

judgements, or a range of issues that could lead to judgement because of possesion of

information and experience3. While working on the characteristics of competence, it can be

observed that in literature there are differences in the definition of the term. This term is very

often used interchangeably with the concept of skills, qualifications or abilities. This happens

mainly due to fact that these terms have very similar meanings, and also because researchers

in various disciplines have similar interests relating to competence issues (anthropology,

psychology, praxeology, law, sociology, management)4.

Management literature is dominated by two approaches to the analysis of the description

of competence. Competence is considered more broadly as the competences of an

organization and in narrower term as the competences of employees5. The Analysis of the

narrower term of competences can lead to another split into competences of personnel and

competences of managerial staff.

In literature, the conceptualization of the competences of managers has been the subject

of many studies that includes research done by: R.E. Boyatzis, C. Lévy-Leboyer,

C. Constable, S. Robinson, D. DeCanzo, T. Watson, G. Yukla, A. Rakowska, A. Sitko-Lutek,

Cz. Nosal, A. Gick, M. Tarczyńska, B. Kożuch, K. Kubik, R. Walkowiak and others. One of

the most widely quoted definition of managerial competences has been developed by

R.E. Boyatzis. He defined it as “the potential that exists in man, leading to behavior that

contributes to the fulfilling of the requirements at given position within the parameters of the

environment, which gives the desired results”6. The above definition was created based on

research conducted among executives, which showed that the success of management is

influenced by a combinations of factors including personality traits, motives, experience and

behavioral traits.

Since then, many researchers have become interested in the subject matter of competence,

which has led to many different interpretations. A very similar opinion to this has been

created by R.E. Boyatzis and formed by C. Lévy-Leboyer. According to the author,

“Competences relate to the integrated implementation of skills, personality traits as well as

the knowledge to carry out a complex mission in the context of the company that

commissioned the individual, and in the spirit of its strategies and its culture”7. On the other

3 See Słownik wyrazów obcych. Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1959, p. 351.

4 Pawłowska E.: Wpływ kapitału społecznego na realizację celów w zamkniętych zakładach opieki zdrowotnej,

unpublished doctoral thesis. Zabrze 2008, p. 118 and next. 5 See Sitko-Lutek A. (ed.): Polskie firmy wobec globalizacji. PWN, Warszawa 2007, p. 13.

6 Boyatzis R.: The Competent Manager. John Wiley & Sons, New York 1982, p. 18.

7 Lévy-Leboyer C.: Kierowanie kompetencjami. Poltex, Warszawa 1997, p. 19.


hand, C. Constable defined competences as an “ability to use knowledge and skills for the

effective performance of the role of a manager”8. According to the author, all managerial

skills, as long as they are effectively used, can be considered as competences. Constable also

presented a list of key capabilities for the determination of managerial competence, such as:

the ability to make right decisions, creativity, willingness to take risks and a high level of

energy.

An interesting approach to managerial competences is presented by A. Rakowska and

A. Sitko-Lutek. The authors believe that “Competences represent a wider concept than

abilities and acquisition of skills is not a sufficient condition to ensure that a manager is

competent. It is important to note that competences include: motives, personality traits,

abilities, cognitive skills, knowledge and interpersonal skills (…). Skills and abilities

influence the effectiveness of managers work, as the result of his competence9. Moreover,

they believe that “a competent manager is an employee who, with the right attitude and

personal qualities, will want to successfully use the acquired knowledge and skills”10

.

In establishing characteristics of managerial competences it is also important to draw

attention to four of its aspects: dynamic, system, cognitive and holistic. The dynamic nature

of competences is a result of changes in the environment, which have an impact on changes

inside the organisation. Therefore, the structure of the competence of managers must change

to effectively conform to the changes. The systemic nature of the organization enforces

focusing the competences of managerial staff on the skill of continuously analysing inputs

and outputs of the system. The holistic aspect is a result of openness of the system, and the

cognitive nature of managers’ competences refers to knowing and understanding the

processes taking place inside the organisation, so that resources can be effectively and

successfully used11

.

On the basis of the analysis it can be concluded that among the most frequently mentioned

managerial competences are: knowledge, skills, experience, personality traits, attitude,

motivation and behavior. Each of these elements has a significant impact on the level of

management competences and the outcome of the work.

8 Constable C.J.: Developing The Competent Manager in UK Context, Report for the Manpower Services

Commission, Sheffield, Manpower Services Commission 1988 as cited in Rakowska A., Sitko-Lutek A.:

Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN, Warszawa 2000, p. 17. 9 Ibidem, p. 32.

10 Ibidem, p.17.

11 See Sanchez R.: Understanding competence – best management; Identifying and managing five modes of

competence. J. Business Res., 2004, No. 57(5) as cited in Walkowiak R.: Model kompetencji menedżerów

organizacji samorządowych. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2004, p. 21.


3. Identification of the tasks of local government

Local government is a part of the public administration, and therefore pursues its mission.

In a significant way, they differ from tasks of a commercial organization. It is important to

have in mind that administration is a part of the executive power in the country (according to

the well-known concept of separation of powers by Montesquieu). Administration performs

those tasks that do not involve either lawmaking or the resolution of disputes about the law,

which is the domain of the judiciary powers.

There are many definitions of administration, for example administration as “taken over

by the state and carried out by the independent organs and also by organs of local

government, meeting the needs of the groups and individual citizens resulting from the

coexistence of people in the communities”12

. This definition highlights the features of the

administration, such as realization of the common good (meeting common needs resulting

from the collective existence of the people, thus directed by so-called public interest)13

, acting

on behalf of the state14

and dualism (division of state power between central and local

governments)15

. Another definition says that administration is “A system composed of people

organized to be constant, systematic and future-oriented on the realization of the common

good as a public mission involved (but not only) in executing the law, equipped with

authority and material technical resources”16

, the author emphasizes the role of the human

(staff) factor in administration17

, continuity of action18

and the possibility of unilaterial state

compulsion without judgement (administrative power)19

.

Tasks in administration are a consequence of the role they have. They are focused on

meeting the needs of the entity, which are beyond its capabilities but at the same time they

ensure the functioning of the community (e.g. road construction, running a schools etc.). The

second area of administration includes the power to interfere in the area of an individual

entity, without receiving permission to do so, if it is necessary to ensure the functioning of the

community (for example collection of taxes or speed limit control to guarantee road safety)20

.

These tasks are called public tasks and they are defined as: "a task whose execution is in

interest of employer and public administration entities because of social goals (values)

12

Boć J. [in:] Boć J. (ed.): Prawo administracyjne. Kolonia Limited, Wrocław 2004, p. 16. 13

Ochendowski E.: Prawo administracyjne. TNOiK, Toruń 2005, p. 22 and next. 14

Zimmermann J.: Prawo administracyjne. Zakamycze, Kraków 2005, p. 30. 15

Ibidem. 16

Lipowicz I. [in:] Cieślak Z., Lipowicz I., Niewiadomski Z.: Prawo administracyjne. Część ogólna. LexisNexis,

Warszawa 2002, p. 27 and next. 17

Langrod J.S.: Instytucje prawa administracyjnego. Zarys części ogólnej. Zakamycze, Kraków 2003, p. 191 and

next. 18

Zimmermann J.: op.cit., p. 33. 19

Ochendowski E.: op.cit., p. 24 and next. 20

Hryniewicz J.T.: Administracja samorządowa – misje, własność i kontekst organizacyjny. „Samorząd

Terytorialny”, No. 10, 2004, p. 34 and next.


presented at a certain time and place”21

. The legislature decides on the transfer (appointment)

of the specific administrative tasks, placing it in the domain of one or another administrative

unit (because there is no universal catalogue of public tasks)22

.

Most of these tasks are mandatory, which means that the entity to which they are allocated

cannot avoid its implementation23

. In the latter case, the community can take care of their

implementation as long as it has capabilities to do it (mainly financial resources).

Furthermore implementation must occur within certain standards also specified by

regulations.

This case study presents competences of local government managers. This narrowing of

the problematic aspects is not accidental. As mentioned above, public administration is

characterized by duality – division into the state government and the local government.

Moreover, there is no central government at the community and county levels (excluding

specialized organs e.g tax or customs offices). Such is only in the voivodeships we are

dealing with, the voivodeship's self-government and voivode as a representative of the central

government (Council of Ministers). This means there is a significant difference in the tasks

implemented by those segments of the administration. Central administration executes the

tasks arising from the needs of the state as a whole24

. Local government is created to execute

this part of public tasks which includes ones responsible for meeting the collective needs of

the territorial community25

by helping to accomplish goals and get benefits. Local

government is responsible for executing tasks which require rational financial management.

In addition, the observable phenomenon in the modern administration is one of high

expectations for the standard of performance of the public tasks yet at same time they are

faced with insufficient financial resources to this tasks, which is frequently seen in self-

government whose financing is largely dependent on government26

.

21

Stasikowski R.: O pojęciu zadań publicznych (studium z zakresu nauki administracji i nauki prawa

administracyjnego). „Samorząd Terytorialny”, No. 7-8, 2009, p. 11. 22

Ibidem, p. 10. 23

It is important to mention the exception – division of the tasks of commune for compulsory and voluntary

(article 7 paragraph 2 of the Act of 8 march 1990 on Commune Self-government, Journal of Laws from 2013,

item 594 as amended). 24

Stec M.: Podział zadań i kompetencji w nowym ustroju terytorialnym Polski (kryteria i ich normatywna

realizacja). „Samorząd Terytorialny”, No. 11, 1998, p. 5 and next. 25

See article 16 paragraph 2 of The Constitution of Republic of Poland of 2 april 1997 (“Journal of Laws”,

No. 78, item 483, as amended), article 6 and 7 of Act on Commune Self-government, arcticle 4 paragaph 1 of

Act of 5 june 1998 on Poviat Self-government (“Journal of Laws” from 2013, item 595 as amended, article 2

paragraph 2 of Act of 5 june 1998 on Self-Government at the Voivodship Level (“Journal of Laws” from 2013,

item 596 as amended). 26

See e.g. Czudec A.: Znaczenie transferów z budżetu państwa w kształtowaniu sytuacji finansowej jednostek

samorządu terytorialnego. „Finanse Komunalne”, No. 1-2, 2010, p. 115; Guziejewska B.: Pozioma i pionowa

nierównowaga fiskalna w warunkach polskiej decentralizacji. „Samorząd Terytorialny”, No. 9, 2006, p. 15;

Heller J.: Dochody samorządów terytorialnych w Polsce – ujęcie makroekonomiczne i przesłanki ustrojowe.

„Samorząd Terytorialny”, No. 5, 2008, p. 36.


Local government has another interesting feature. It has the opportunity of running a

business (in a wider or narrower area)27

in order to supplement the funds allocated for the

implementation of public tasks. This gives rise to another challenge for self-government

managers since they are running a business in the same market with participants

(organizations) whose primary goal is making profit.

It can therefore be concluded that the competences of self-government managers are key

to the effective execution of public tasks by units of local government, whereby they are

engaged in the provision of high quality services and of rational management of their own

budget.

4. Managerial competences necessary for effective implementation

of public tasks

The specificity of local public services shows the difference between the self-government

manager and employee in a private organization. The difference is primarily based upon the

lack of necessity for competing and creating innovative products and services, which running

a business is subject to. Another difference is based upon the necessity of taking social issues

into consideration in addition to the quality and performance of tasks. As an example

Poland’s health care system can be used. The system provides access to a medical specialist,

but after waiting a month or longer for an appointment, the disease develops and thus reduces

the chances of protecting one’s health28

. Therefore, the nature of the work requires a local

government manager integrating the use of their knowledge, skills, experience, attitude,

motivation and behaviors. While defining detailed characteristics of managerial competences

of local government entities, it can be concluded that some competences can be universal and

some specific in character. It is required from managers of profit organisations to have

professional, technical knowledge related to work in marketing, finance, law, human

resources and management29

and also technical, social, and conceptual skills, oriented on

learning processes in order to achieve profit for an organization. However, it is also required

from local government managers to have the ability to identify and implement priority goals

and public tasks while taking their social specificity into consideration.

27

It is regulated in article 9 paragraph 2 of the Act on Commune Self-government and article 6 paragraph 2 of

the on Poviat Self-government and article 13 paragraph 2 of the act on Self-Government at the Voivodship

Level. See also Czarnow S.: Działalność gospodarcza jednostek samorządu terytorialnego. „Samorząd

Terytorialny”, No. 10, 2007, p. 22 and next. 28

Hryniewicz J.T.: op.cit., p. 40. 29

Rakowska A., Sitko-Lutek A.: op.cit., p. 57.


When performing the functions of management in public administration, managers in

local government must have specific knowlegde in the field of management of public units,

public financial management, human resources and marketing. In addition, managers perform

certain public functions associated with state dominion – they deliver administrative

decisions and legal act obligations, and therefore the requirements for managers also include

knowledge of the law.

Among the essential competences of local government managers there are three key

skills: technical, social and conceptual. Technical skills are needed to perform and understand

tasks related to specificity of public organizations, especially in its social character, orientated

on the sustainable management of finance and high quality services. These skills are acquired

mainly through theoretical learning, not as it is in case of social or conceptual skills, which

rather have the character of created behaviors, and they can be transferred to a new situation.

Another group of skills are social skills, that demonstrate the ability of local government staff

to cooperate and interact with other people. These skills primarily depend on the

establishment of supportive communication in public administration entities based on

listening, empathy, counseling, gaining power and impact particularly through acquiring

authority, using social influence or increasing self-motivation of local government employees,

effective delegation of the authorisations, conflict management or even group decision-

making. The next important group of managerial competence are conceptual skills. These

skills present the ability to perceive a local government unit as a whole, functioning in a

certain environment. They are necessary for managers to analyze and diagnose problems,

determining their symptoms and to develop rational solutions, especially at a time of

increasing pressure on the efficiency of the administration.

The experience of managers plays an important role in the implementation of public tasks

which can significantly contribute to the development of the organization, cooperation of

people, and to achieve social and economic objectives of local government entities.

Currently, local government staff are expected to be competent and are able to identify

and implement priority objectives of public organizations. Bad decisions that occur are a

result of a lack of competence. These decisions contribute to irrational management of a

budget. The lack of adequate managerial competence also translates into employee relations,

and this, in turn, to the quality of service and satisfaction of customers. It can therefore be

concluded that competences of local government managers play a very important role in the

effective implementation of public tasks. It should be noted, however, that these competences

are not constant, and the dynamic structure indicates that they evolve under the influence of

environmental changes30

.

30

See Kwiatkowski M., Symela K.: Standardy kwalifikacji zawodowych. Teoria, metodologia, projekty. Instytut

Badań Edukacyjnych, Warszawa 2001, p. 22.


As shown above, the benefits of hiring managerial staff with competence to carry out

public tasks has long been seen in the legal literature. It continues the discussion about the

material scope of officials’ education which led to the conclusion that it must combine legal,

administrative and management knowledge31

.

5. Managerial competences of local government officers to all legal

intents and purposes

The outline given above of competency requirements for local government managers

requires legal verification. The idea is whether a legislator has provided mechanisms for

hiring people who have precisely the right features or mechanisms for the acquisition (by

those hired) of such features in the course of employment. Analysis of the provisions leads to

the conclusion that this is a matter neglected by the legislature.

Among the various law requirements to determine eligibility for the position of village

mayor, mayor and the president of a city it is hard to find those concerning qualifications32

,

and it is even harder to find those involving managerial and legal qualifications. The same

applies to the Starost, voivodeship marshal, chairman of the boards of the unions in the local

government entities, members of county boards, voivodeships, unions in the local

government entities, and the mayor of the district of Warsaw33

.

Among the remaining local government employees there are people employed in official

managerial positions. Requirements which they need to fulfil in order to qualify for these

positions are more complex. They typically include an appropriate level of education and

work experience. In a few cases there is a specific requirement for an adequate education.

However, nothing stands in the way of formulating the terms of competition stated by the

employer to define managerial skills as as required for a given position.

Attention should be paid to the requirement of having at least three years of working

experience or having at least 3 years of of economic activity compatible with the

requirements for a given position34

. Leaving aside at this point the issues related to editing

31

Żukowski M.: Problematyka wykształcenia urzędników państwowych i samorządowych. „Samorząd

Terytorialny”, No. 10, 2010, p. 39 and next. 32

For more information see article 11 of the Act of 5 January 2011 – Election Code. „Journal of Laws”, No. 21,

item 112, as amended. 33

Chart I, II i IV (part D) from attachment No. 3 of Regulation of the Council of Ministers of 18 march 2009

concerning salaries of self-government employees, „Journal of Laws”, No. 50, item 398, as amended. 34

Article 6 paragraph 4 of Act of 21 november 2008 about self-government employees, „Journal of Laws”,

No. 223, item 1458, as amended.


this premise and its imprecise formulation35

, it should be noted that it is a direct way of

allowing managers of profit organizations into employment in units performing public tasks,

either from those who managed a business as individuals, or those employed in business

entities. Since the provision requires three years’ work experience (anywhere), and not a

three-year work experience in administration, this premise does not guarantee employment of

people theoretically prepared to perform management functions (people with appropriate

education).

To perform managerial functions, without a doubt, the best possible set up is to hire those

who have completed their studies in the field of management. Most often knowledge in this

area is taught within the economic faculties. The legislature requires completion of such

studies for the position of treasurer, chief accountant36

, deputy treasurer and deputy chief

accountant in local government unit or its or organizational unit37

. However, in these cases, it

is education targeted more in the field of finance than in management. So despite the

completion of economic studies it is difficult to acknowledge these individuals as public

managers with appropriate professional training. In none of the other rules governing the

qualifications of local government employees is the need to have managerial skills

mentionned.

A partially corresponding postulate of hiring experienced managers may be provisions

requiring work experience (included in the regulation concerning rewarding local government

employees). They would fulfill the appropriate role, if the necessary work experience would

be required from the materially prepared employees.

The practice of the legislator in a serious way differs with the doctrine postulates. This

problem can be solved by using forcing mechanisms to acquire competences in the course of

employment, for example, by taking properly targeted training courses or postgraduate

studies. Meanwhile, the legislator has established only a general obligation of raising

qualifications of local government employees (article 24 paragraph 2 subparagraph 7 of Act

on employees of self-government) and the obligation to attend these courses is financed by

the employer (article 29), without specifying the requirements to the content of these courses.

It is all the more surprising that local government employees do recognize their shortcomings

in this field, and on their own account complement their education in economics and

management38

.

35

Compare Szewc A., Szewc T. [in:] Szewc A. (ed.): Ustawa o pracownikach samorządowych. Komentarz. C.H.

Beck, Warszawa 2011, p. 110 and next. 36

Article 54 paragraph 2 subparagraph 5 letter a) of Act of 27 august 2009 about public finances („Journal of

Laws”, No. 157, item 1240, as amended. 37

Chart no. IV of attachment no. 3 of Regulation of the Council of Ministers concerning salaries of self-

government employees. 38

Żukowski M: op.cit., p. 43.


However, it is possible to specify three legal institutions, which used in the right way can

contribute to the acquisition of competences by senior officials in local government. Those

are courses, preparatory service and interim evaluations which have been mentioned earlier.

Preparatory service is aimed at theoretical and practical preparation of the employees in order

to properly perform their duties (article 19 paragraph 2 and 3 of Act on Employees of self-

government.). The interim evaluations that local government employees go through at least

every two years confirm the usefulness of an employee, concerning the fulfillment of duties

by the employee (art. 27 of Act on Employees of self-government). The local government

employer has a wide range of options in determining the subject of training courses, range of

preparatory service and ending exam, as well as the method of assessments. The criteria on

which the assessment is made and the rating scale is only guided by imprecisely formulated

requirements taking into account the specific functioning of the unit (art. 28 of Act on

Employees of self-government). Such far reaching freedom, however, can be used in the

wrong way, leading to the hiring and promotion of low-skilled employees, but with the

appropriate social and political skills.

The mechanism intended by the legislature and guaranteed by constitution for the

autonomy of local government therefore allows for employment to be determined largely by

the ethical standards of the local government employers39

.

6. Summary

Based on the presented considerations, the following conclusions can be drawn:

modern administration is characterized by an increasing orientation towards

efficiency,

rising social expectation towards managerial staff of local government organizations

concerning the effective implementation of public tasks,

the success of today's organizations in the local government largely depends on the

competence of managers, since it represents the organization on the outside and

organizes and coordinates the work of the internal organs,

manager in local government as a person responsible for the legal public organizations

should combine competences of both public and private domains,

39

See Szandurski J.: Toksyczne zarządzanie kadrami w urzędzie. „Samorząd Terytorialny”, No. 7, 2007, p. 37

and next for more information.


the most important competences of the local government manager are: knowledge in

the field of management, law, finance, public finance, human resources and

marketing, technical, social, conceptual skills and experience,

effective implementation of public tasks require managers to have competence

oriented on performing a social mission, rational management of their own budget and

increasing the quality of services.

These above circumstances are converging the role of top decision-makers in local

governments with the role of managers of private units oriented on making profit. This is

justified by the legislature through de lege ferenda postulate, which requires government

decision-makers to have the knowledge necessary in managing both business organizations

and entities exercising public tasks. The candidate would need to have legitimate

qualifications (education related to the job) prior to entering into an employment relationship,

or to complement it during the employment. The selection method is dependent on the

legislature. This may include the use of recruitment methods used in business organizations40

.

The appropriate undertaking of legislative work in this area seems to be very reasonable.

Bibliography

1. Amstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.

2. Bieniok H.: System zarządzania zasobami ludzkimi. Akademia Ekonomiczna, Katowice

2006.

3. Boć J. (ed.): Prawo administracyjne. Kolonia Limited, Wrocław 2004.

4. Bogucka-Felczak M.: Sądowa ochrona praw jednostek samorządu terytorialnego do

dochodów. „Finanse Komunalne”, No. 3, 2012.

5. Boyatzis R.: The Competent Manager. John Wiley & Sons, New York 1982.

6. Cieślak Z., Lipowicz I., Niewiadomski Z.: Prawo administracyjne. Część ogólna.

LexisNexis, Warszawa 2002.

7. Czarnow S.: Działalność gospodarcza jednostek samorządu terytorialnego. „Samorząd

Terytorialny”, No. 10, 2007.

8. Czudec A.: Znaczenie transferów z budżetu państwa w kształtowaniu sytuacji finansowej

jednostek samorządu terytorialnego. „Finanse Komunalne”, No. 1-2, 2010.

40

See also elaborations concerning human resources management Amstrong M.: Zarządzanie zasobami

ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000; Bieniok H.: System zarządzania zasobami ludzkimi.

Akademia Ekonomiczna, Katowice 2006; Listwan T.: Zarządzanie kadrami. C.H. Beck, Warszawa 2010;

Jamka B.: Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników, teoria i praktyka. Difin, Warszawa 2001; Król H.,

Ludwiczyński A.: Zarządzanie kapitałem ludzkim – tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. PWN,

Warszawa 2011.


9. Guziejewska B.: Pozioma i pionowa nierównowaga fiskalna w warunkach polskiej

decentralizacji. „Samorząd Terytorialny”, No. 9, 2006.

10. Zawicki M.: New public management i public governance – zarys koncepcji zarządzania

publicznego, [in:] Hausner J., Kukiełka M. (eds.): Studia z zakresu zarządzania

publicznego, vol. 2. Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekono-

micznej, Kraków 2002.

11. Heller J.: Dochody samorządów terytorialnych w Polsce – ujęcie makroekonomiczne

i przesłanki ustrojowe. „Samorząd Terytorialny”, No. 5, 2008.

12. Hryniewicz J.T.: Administracja samorządowa – misje, własność i kontekst organiza-

cyjny. „Samorząd Terytorialny”, No. 10, 2004.

13. Jamka B.: Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników, teoria i praktyka. Difin,

Warszawa 2001.

14. Król H., Ludwiczyński A.: Zarządzanie kapitałem ludzkim – tworzenie kapitału

ludzkiego organizacji. PWN, Warszawa 2011.

15. Kwiatkowski M., Symela K.: Standardy kwalifikacji zawodowych. Teoria, metodologia,

projekty. Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 2001.

16. Langrod J.S.: Instytucje prawa administracyjnego. Zarys części ogólnej. Zakamycze,

Kraków 2003.

17. Lévy-Leboyer C.: Kierowanie kompetencjami. Poltex, Warszawa 1997.

18. Listwan T.: Zarządzanie kadrami. C.H. Beck, Warszawa 2010.

19. Niezgoda A.: Zagrożenia dla gospodarki finansowej gmin i powiatów w perspektywie

kryzysu finansów publicznych. „Finanse Komunalne”, No. 1-2, 2010.

20. Ochendowski E.: Prawo administracyjne. TNOiK, Toruń 2005.

21. Pawłowska E.: Wpływ kapitału społecznego na realizację celów w zamkniętych

zakładach opieki zdrowotnej, unpublished doctoral thesis. Zabrze 2008.

22. Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN,

Warszawa 2000.

23. Sanchez R.: Understanding competence – best management; Identifying and managing

five modes of competence. „J. Business Res.”, No. 57(5), 2004.

24. Sitko-Lutek A. (ed.): Polskie firmy wobec globalizacji. PWN, Warszawa 2007.

25. Słownik wyrazów obcych. Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1959.

26. Stasikowski R.: O pojęciu zadań publicznych (studium z zakresu nauki administracji

i nauki prawa administracyjnego). „Samorząd Terytorialny”, No. 7-8, 2009.

27. Stec M.: Podział zadań i kompetencji w nowym ustroju terytorialnym Polski (kryteria

i ich normatywna realizacja). „Samorząd Terytorialny”, No. 11, 1998.


28. Szandurski J.: Toksyczne zarządzanie kadrami w urzędzie. „Samorząd Terytorialny”,

No. 7, 2007.

29. Szewc A. (ed.): Ustawa o pracownikach samorządowych. Komentarz. C.H. Beck,

Warszawa 2011.

30. Szewc T.: Dostosowanie prawa polskiego do zasad Europejskiej Karty Samorządu

Lokalnego. Branta, Bydgoszcz-Katowice 2006.

31. Walkowiak R.: Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych.

Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2004.

32. Wrona T.: Doświadczenia 20 lat samorządu terytorialnego – stan finansów

samorządowych. „Samorząd Terytorialny”, No. 7-8, 2011.

33. Zalewski A.: Reformy sektora publicznego w duchu nowego zarządzania publicznego,

[in:] Zalewski A. (ed.): Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie

terytorialnym. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007.

34. Zimmermann J.: Prawo administracyjne. Zakamycze, Kraków 2005.

35. Żukowski M.: Problematyka wykształcenia urzędników państwowych i samorządowych.

„Samorząd Terytorialny”, No. 10, 2010.

Ewa PECOLD

Uniwersytet Ekonomiczny


Katedra Polityki Rynkowej i Zarządzania Marketingowego

DYSTRYBUCJA – MIEJSCE W MARKETINGOWO-

LOGISTYCZNEJ DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

Streszczenie. Artykuł przedstawia istotę związku marketingu i logistyki we współ-

czesnych realiach gospodarki rynkowej, w dobie zmian zachodzących w otoczeniu

rynkowym i stawianych wyzwań. Autorka przyjmuje, że czynniki otoczenia mają lub

mogą mieć wpływ na działalność przedsiębiorstwa, w tym budowę marketingowej

strategii dystrybucji i tworzą dla niego zarówno określone możliwości rynkowe,

jak i zagrożenia jego funkcjonowania. Celem artykułu jest przedstawienie dystrybucji

w kontekście instrumentów marketingowych i ich związku z logistyką oraz określenie

ram dystrybucji i jej zakresu w ramach systemu logistycznego. Celem teoretycznym

jest zidentyfikowanie istniejących w literaturze definicji dystrybucji, które prezentują

jej miejsce w marketingowo-logistycznej koncepcji działalności przedsiębiorstwa,

nawiązujące do dzisiejszych realiów gospodarki, a zatem do nowych wyzwań

stawianych dystrybucji.

Słowa kluczowe: dystrybucja, system dystrybucji, miejsce dystrybucji w marke-

tingowo-logistycznej koncepcji działalności przedsiębiorstw

DISTRIBUTION – PLACE IN THE MARKETING AND LOGISTIC

COMPANY ACTIVITY

Summary. The article show relationship of marketing and logistic in the present

economy. Writer to assume that factor of surroundings have or can have influence to

company activity. The aim of article is describe distribution in the means of marketing

context and their relationship with logistic and name ken of distribution in system of

logistic. The theoretic goal is identify and research extending literature definition of

distribution which present their location in marketing and logistic concept of company

activity. This concept establish to present factor realities.

E. Pecold 108

Keywords: distribution, system of distribution, place of distribution in the

marketing and logistic company activity

1. Definicje dystrybucji przedsiębiorstwa i jej rola

Warunkiem prowadzenia i rozwijania działalności przedsiębiorstwa jest sprzedaż

wytwarzanych dóbr i usług. W warunkach wszechobecnej konkurencji przedsiębiorstwa stają

przed wyzwaniem, a konieczność ciągłych zmian staje się oczywista. Dynamiczne i głębokie

zmiany są efektem gwałtownego postępu technicznego, technologicznego i organizacyjnego.

Powodują dużą zmienność otoczenia makroekonomicznego podmiotów gospodarczych

i w istotny sposób wpływają na ich funkcjonowanie. Dlatego od umiejętności dostosowania

się przedsiębiorstwa do tych zmieniających się warunków zależy jego przetrwanie na rynku,

pozycja i wreszcie sukces. W związku z powyższym istnieje konieczność stałej obserwacji

procesów i tendencji rynkowych oraz podejmowania przez polskich producentów działań

wyprzedzających w celu skutecznego budowania przewagi konkurencyjnej. Podstawową

funkcją przedsiębiorstwa umożliwiającą zarówno obecność na rynku wyprodukowanych

produktów i usług, jak i ich sprzedaż oraz budowanie przewagi konkurencyjnej jest

dystrybucja. Pełni ona kluczową rolę wśród pozostałych instrumentów marketingowych1,

obok produkcji jest jednym z najważniejszych ogniw w łańcuchu logistycznym i naj-

ważniejszym elementem decydującym o sukcesie przedsiębiorstwa na rynku. Jej rola we

współczesnej gospodarce nabiera coraz większego i szczególnego znaczenia, jest obszarem,

w którym zapadają kluczowe decyzje, od których zależą efekty finansowe oraz pozycja

przedsiębiorstwa na rynku. Zarówno rynek, jak i kanał zbytu, jak twierdzi Peter Drucker „…

często mają bardziej kluczowe znaczenie niż sam wyrób…”2. Działania dystrybucyjne

ponadto spełniają ważną rolę, odpowiadając za transport i dotarcie oferty produktowej

przedsiębiorstwa na właściwy rynek i w odpowiednim czasie3. Ich skuteczność nabiera coraz

większego znaczenia z uwagi na wzrastające wymagania i oczekiwania odbiorców finalnych

co do jakości produktów i technik sprzedaży. Zmiany w stylu życia powodują, że cenią czas

i wygodę. Dziś już nie wystarczy tanio wytwarzać produkty o wysokiej jakości, trzeba także

zwracać uwagę na obsługę klienta oraz przepływ produktów i informacji w łańcuchu

logistycznym, wykraczającym poza wewnątrzzakładowy system produkcyjny. Gdy firma traci

swoją zdolność przystosowawczą, wtedy jej działalność staje się nierentowna, a ona sama

1 Żabiński L. (red.): Marketing globalny i jego strategie. Uwarunkowania. Podstawowe opcje. Instrumenty.

Akademia Ekonomiczna, Katowice 2002, s. 203-204. 2 Drucker P.: Skuteczne zarzadzanie – zadania ekonomiczne a decyzje związane z ryzykiem. Czytelnik, Kraków

1994, s. 54. 3 Kotler Ph.: Marketing – analiza, planowanie, wdrażania i kontrola. Gebethner Ska, Warszawa 1994, s. 475.

Dystrybucja − miejsce w marketingowo-logistycznej…

109

skazana jest na upadek. Ta zmieniająca się perspektywa wymusza na przedsiębiorstwach

elastyczniejsze podejście do systemów sterowania produkcją, by uzyskać przewagę

konkurencyjną. Nawet najlepsze produkty o najwyższej wartości dodanej i konkurencyjnych

cenach, bez odpowiednio przygotowanych przez producenta punktów sprzedaży i przeszko-

lonych specjalistów w tym zakresie, nie odniosą sukcesu rynkowego. W języku łacińskim

„distributio” oznacza tyle co podział, rozdział, oraz „distribuere” tłumaczone jako rozdzielać

lub rozdawać4. W literaturze znajdujemy zróżnicowany sposób definiowania tego pojęcia,

jego rola zmieniała się na przestrzeni ostatnich dekad. Często dystrybucja jest określana jako

„rurociąg”, którym produkt przepływa na swojej drodze do konsumenta, łańcuch

sprzedawców pośrednich, którzy włączają się pomiędzy podstawowe źródło dostawy

i ostatecznego konsumenta. Według ekonomistów dystrybucja to sfera działalności

operacyjnej przedsiębiorstwa, dzięki której za pomocą pośredników handlowych, lub bez ich

udziału, produkty są lokowane na jego rynku docelowym, a z rynku od nabywców są

pobierane informacje o popycie i potrzebach klientów.

W polskiej literaturze przedmiotu na dystrybucję przez pryzmat kryterium efektywno-

ściowego patrzy Anna Czubała5. Według niej, to zorientowana na osiąganie zysku działalność

obejmującą planowanie, organizację i kontrolę sposobu rozmieszczania gotowych produktów

na rynku oraz zaoferowanie ich do sprzedaży. Uwagę zatem kieruje na rachunek ekonomiczny

działalności przedsiębiorstwa, którego podstawowym kryterium oceny jest zysk. Definicja ta

nawiązuje również do koncepcji dystrybucji fizycznej, którą można uznać za jeden

z pierwszych etapów rozwoju logistyki i wyłącznie częściowe wyjaśnienie szerokiego ujęcia

dystrybucji. Nieco inne spojrzenie na dystrybucję ma współczesna literatura. Najczęściej

spotykany sposób definiowania dystrybucji powiązany jest z funkcją udostępniania produktów

i usług ostatecznym nabywcom. Stanowisko takie prezentuje Bogdan Piasecki. Według niego

dystrybucja jest zbiorem działań i decyzji związanych z udostępnieniem produktu w miejscu

i czasie odpowiadającym potrzebom nabywców6.

Jerzy Altkorn uważa natomiast, że proces dystrybucji obejmuje decyzje i czynności

związane z dostarczaniem wytworzonych produktów finalnemu użytkownikowi7. Jej zada-

niem jest rozmieszczenie na rynku produktów w taki sposób, aby umożliwiały nabywcom ich

zakup na dogodnych warunkach, w odpowiadającym im miejscu i czasie oraz po możliwej do

zaakceptowania cenie. Podobnie określają dystrybucję Lechosław Garbarski, Ireneusz

Rutkowski oraz Wojciech Wrzosek, podkreślając rolę doprowadzenia wytworzonego

4 Czubała A.: Dystrybucja produktów. PWE, Warszawa 2011, s. 13.

5 Ibidem.

6 Piasecki B. (red.): Ekonomika i zarządzanie małą firmą. PWN, Warszawa-Łódź 1999, s. 295.

7 Altkorn J. (red.): Podstawy marketingu. Instytut Marketingu, Kraków 1998, s. 222.

E. Pecold 110

produktu na czas konsumentowi w zgodzie z jego potrzebami8. Istotę współczesnej

dystrybucji i jej ujęcie w dzisiejszych realiach gospodarczych przedstawiają również autorzy

w literaturze zagranicznej.

Philip Kotler porównuje system do tak ważnych zasobów wewnętrznych, jak produkcja,

technologia, maszyny i urządzenia. Kształtowanie systemu dystrybucji oznacza dla niego duże

zaangażowanie przedsiębiorstwa w podejmowaniu kontaktów z ogromną ilością podmiotów

zajmujących się dystrybucją. Ważnym punktem takiego podejścia jest budowanie z podmio-

tami trwałych i dobrych relacji, co obecnie jest niezwykle trudne i wymaga czasu. Samo

nastawienie przedsiębiorstwa na poznanie potrzeb konsumentów i posiadanie przez przedsię-

biorstwo produktu zapewniającego zaspokojenie tych potrzeb nie oznacza osiągania zysku.

Produkt ten należy najpierw dostarczyć potencjalnemu nabywcy w sposób realizujący tym

samym użyteczności (wartości) marketingowe – miejsca, czasu i odpowiedniej wielkości

partii towaru. Wartość to suma użyteczności oferowana nabywcy. Wartość dostarczana

klientowi jest różnicą pomiędzy całkowitą wartością produktu dla klienta a kosztem, jaki musi

on ponieść w związku z jego pozyskaniem. Całkowita wartość wyrobu jest sumą korzyści,

jakich oczekuje on od danego produktu czy usługi9. Marketing wartości szczególny nacisk

kładzie na tworzenie dla klientów wartości, których oczekują, a które zaspokoją ich potrzeby.

Oparte jest to na zaspokojeniu oczekiwań klienta przed, w trakcie i po jego obsłudze. Celem

marketingu wartości jest przede wszystkim określenie potrzeb i oczekiwań klientów;

znalezienie czynników mających największy wpływ na klientów; stworzenie wartości dla

klientów, które są znaczące i zrozumiałe; oszacowanie, w jaki sposób stworzyć prawdziwą

wartość dla klienta; ulepszyć ofertę wartości, aby spowodować ponowny powrót klienta10

.

Marketing wartości to inaczej zasada światłego marketingu, zgodnie z którą przedsiębiorstwo

powinno kierować większość swych zasobów na inwestycje marketingowe, tworzące wartość

dla nabywców. Należy pamiętać, że nabywcy stoją zwykle wobec szerokiej oferty towarów

i usług, które mogą zaspokoić ich potrzeby, wybierają ofertę, która według nich dostarczy

najwięcej wartości. Satysfakcja z danej oferty zależy od tego, jak nabywca postrzega

dostarczoną przez produkt wartość w odniesieniu do swoich oczekiwań. Jeżeli walory

produktu nie dorastają do oczekiwań, będzie on rozczarowany; jeżeli oczekiwania te

spełniają, nabywca dozna zadowolenia. Natomiast gdyby przerosły oczekiwania, będzie

zachwycony. Satysfakcja nabywców jest ściśle związana z jakością11

.

8 Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W.: Marketing, punkt zwrotny w nowoczesnej firmie. PWE, Warszawa

2011, s. 11. 9 Kotler Ph.: op.cit., s. 33.

10 De Bonis J.N., Balinski E.W., Allen Ph.: Value-Based: Marketing for Bottom-Line Success – 5 Steps to

Creating Customer Value. McGraw-Hill, 2002. 11

Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski. PWE, Warszawa 2002, s. 42.


111

Większość z prezentowanych wcześniej autorów w procesie udostępniania produktów

przez przedsiębiorstwo nabywcom odnosi się do czterech tworzonych wartości: czasu, który

umożliwia otrzymanie produktu lub usługi wtedy, kiedy są potrzebne nabywcy; wartości

miejsca, oznacza to dostępność produktu w wymaganym przez nabywcę miejscu; wartości

formy, dotyczy to sposobu, a także kultury obsługi i uatrakcyjniania produktu lub usługi,

aby zachęcić nabywcę do zakupu oraz wartości posiadania, obrazującej wysiłki pośredników,

aby wspomóc nabywców w zakupie produktu lub usługi. Wartości dla klienta tworzone przez

system dystrybucji mają za zadanie zniwelować obszary niedostosowania, czyli wypełnić

„luki” dzielące sferę produkcji od sfery konsumpcji.

2. Dystrybucja: orientacja marketingowo-logistyczna

Przeniknięcie założeń logistyki do gospodarki nastąpiło w latach 60. ubiegłego stulecia,

gdy w krajach wysokorozwiniętych produkcja wielkoseryjna wymagała nowej organizacji

procesu zaopatrzenia. Dynamiczny rozwój koncepcji logistycznych w krajach Europy

Zachodniej nastąpił w latach osiemdziesiątych, gdy Niemieckie Towarzystwo Logistyczne

w Dortmundzie określiło zadania logistyki jako ekonomiczne dostarczanie dóbr (materiałów,

informacji, usług) we właściwym czasie, pożądanej ilości i wysokiej jakości, z odpowiednią

informacją i do właściwego miejsca12

. Szerokie zastosowanie logistyki w sferze gospodarczej

wpłynęło na zwiększenie liczby definicji oraz spowodowało brak ich jednolitości. Tadeusz

Wojciechowski stoi na stanowisku, że logistyka obejmuje wprawdzie niezwykle szeroki

zakres działalności przedsiębiorstwa, integrując w znacznym zakresie działania podejmowane

w ramach marketingu sprzedaży i zakupów, ale na pewno nie obejmuje wszystkiego, co dzieje

się w przedsiębiorstwie. Logistykę traktuje jako logicznie skonstruowany dla mikro- lub

mezoskali i wyposażony w niezbędne kanały przepływu informacji użytkowy system

fizycznego przemieszczania (transferu) dóbr, zapewniający ich dopływ do pośrednich

i końcowych ogniw „łańcucha dostaw” w potrzebach ilościowych i ściśle ustalonych

terminach, pozwalający na minimalizację zapasów we wszystkich ogniwach tego procesu

i możliwie najtańszy w eksploatacji13

. Oznacza to, że wszelkie koncepcje logistyczne muszą

być rozpatrywane i projektowane w dwóch wzajemnie zsynchronizowanych płaszczyznach,

dających odpowiedzi na pytania: co, ile, kiedy, gdzie i czym mamy przemieszczać oraz kto,

kiedy i jaką drogą będzie przekazywał związane z tym procesem informacje i dyspozycje,

a także ich korekty? Pod koniec lat osiemdziesiątych XX wieku problematyka integracji

marketingu i logistyki stawała się coraz częściej płaszczyzną poszukiwań nowych możliwości

12

Jakubczak M.: Logistyka i jej rola w rozwoju gospodarki. Bellona, Warszawa 1995, s. 3-4. 13

Wojciechowski T.: Marketing i logistyka na rynku środków produkcji. PWE, Warszawa 1995, s. 202-203.

E. Pecold 112

oraz szans wzrostu korzyści i efektów związanych z działalnością przedsiębiorstwa na

zmieniającym się rynku14

. Presja kosztów, konkurencji, wzrost stopnia zróżnicowania rynku,

rozwój nowych technologii spowodowały, że przedsiębiorstwa w pełni zaczęły wykorzy-

stywać na swoje potrzeby potencjał związany z logistyką. Na rynkach zbytu obsługa

dostawcza stała się najważniejszym po jakości wyrobu czynnikiem, który wpływa na decyzje

o jego zakupie15

. W związku z powyższym pojawiła się potrzeba kompleksowego traktowania

funkcji, procesów i instrumentów logistycznych, w aspektach integracyjnych z zarządzaniem

marketingowym zarówno w skali całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem,

jak i łańcucha dostaw. Do podstawowych zjawisk i przyczyn wywołujących potrzebę oraz

wspierających proces integracji logistyki i marketingu według P. Blaika zalicza się16

:

wzrost zróżnicowania rynku (potrzeb i preferencji nabywców, indywidualizacja

segmentów nabywców, dywersyfikacja towarów itp.),

nasilającą się konkurencję w zakresie poziomu oraz jakości obsługi i świadczonych dla

nabywców usług,

skrócony cykl życia produktu,

tendencje do koncentracji handlu, tworzenie i rozwój nowych kanałów zbytu,

integrację procesów gospodarczych oraz procesów decyzyjnych (dążenie do wykorzy-

stania zależności synergicznych w skali mikro- i makroekonomicznej),

rozwój nowych technologii w sferze przepływów towarów i informacji, promocji,

sprzedaży itp.,

wzrost przedsiębiorczości i innowacyjności w działalności gospodarczej i rynkowej,

wzrost znaczenia aspektów ekologicznych w działalności rynkowej,

integrację i globalizację rynków.

Wzajemne przenikanie marketingu i logistyki jest obecnie faktem. Częścią wspólną tych

dwóch funkcji jest przede wszystkim rynek, który jest bazą i przesłanką wszystkich działań,

sfera, w której pokrywają się wpływy marketingu i logistyki, a zatem czynności związane

z zaopatrzeniem i zbytem17

. Ujęcie ogólne logistyki marketingowej przedstawia rysunek 1.

14

Blaik P.: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2010, s. 301. 15

Frankowska M., Jedliński M.: Efektywność systemu dystrybucji. PWE, Warszawa 2011, s. 43. 16

Blaik P.: Logistyka a marketing w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem. „Handel Wewnętrzny”, nr 2,

1994, s. 11-12. 17

Frankowska M., Jedliński M.: op.cit., s. 49.


113

MARKETING LOGISTYKA

Logistyka w sferze dystrybucji i

zaopatrzenia

Logistyka marketingowa

pro

du

kt

cen

a

pro

mo

cja

meto

dy

zb

ytu

i

zao

patr

zen

ia

Logistyka

w sferze

produkcji

Rys. 1. Logistyka marketingowa w systemie marketingu i logistyki

Fig. 1. Logistics of marketing in marketing system and logistics system

Źródło: Opracowanie na podstawie: Blaik P.: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania.

PWE, Warszawa 2001.

Zadaniem marketingu jest nawiązanie konstruktywnego dialogu z konsumentem,

aby doprowadzić do jego integracji z przedsiębiorstwem i zbudowania trwałych związków,

dzięki czemu logistyka może dodać swój wkład przez oferowanie im optymalnego poziomu

i jakości obsługi przy minimalizacji kosztów działania. Oznacza to, że sfera dystrybucji jest

stykiem logistyki i marketingu. Jeśli przyjąć najprostszą, a zarazem najbardziej dosadną

definicję logistyki, zakładającą, że jest ona procesem zarządzania całym łańcuchem dostaw18

–

to marketing jawi się jako część tego procesu, decydująca o przyjmowanych kierunkach,

rozmiarach i terminach dostaw (z i do przedsiębiorstw) oraz miejscach utrzymywania

i rozmiarach zapasów. Logistyka jest pojęciem bardzo szerokim, z marketingowego punktu

widzenia (mam tutaj na myśli „logistykę zewnętrzną”, aczkolwiek „logistyka wewnętrzna”,

czyli transfer materiałów, półfabrykatów i wyrobów gotowych wewnątrz przedsiębiorstwa ma

określone związki zarówno z marketingiem zakupów, jak i sprzedaży), wychodzącym poza

ramy jednego przedsiębiorstwa, obejmującym organizację całych łańcuchów dostaw

zaczynających się w procesie wytwarzania surowców i kończących się na dostawach

gotowych wyrobów. Marketing natomiast jest sposobem myślenia, działania i instrumentacji

zastosowanych przez określone przedsiębiorstwo, zmierzających do ustalenia: co, ile, dla

kogo, z czego produkować oraz jak i gdzie najkorzystniej kupić materiały i sprzedać produkt.

W kanałach dystrybucji występują przepływy towarów i informacji, którym towarzyszą

różnorodne czynności o charakterze ekonomicznym, technicznym czy administracyjnym,

wymagające koordynacji i zintegrowanego podejścia zapewnianego przez logistykę.

Wspólnego podejścia wymagają również składniki produktu, takie jak: rozmiar, kształt, waga

18

Definicję tę przedstawił D. Bak z The Institute of Logistics and Distribution Menagement w referacie pt.:

Rozwój i rola logistyki w Wielkiej Brytanii zaprezentowanym na sympozjum w Poznaniu, zorganizowanym

przez Instytut Gospodarki Magazynowej w Poznaniu w grudniu 1991 r.

E. Pecold 114

czy opakowanie. Z punktu widzenia marketingu produkt powinien zawierać elementy istotne

dla klienta, zaś dział logistyki będzie dążył do tego, aby powyższe składniki nie zakłócały

w sposób istotny zdolności systemu logistycznego do ich przemieszczania i składowania.

Najważniejszym obecnie obszarem współpracy pozostaje jednak obsługa klienta i jego

zadowolenie. Współcześnie koncepcja zarządzania marketingowo-logistycznego propono-

wana przez F.J. Beiera i K. Rutkowskiego zakłada, że zadowolenie klientów przedsię-

biorstwa z jednej strony osiągane jest obok skoordynowanych działań marketingowych

dotyczących produktu, ceny, promocji i dystrybucji, poprzez oferowaną mu przez logistykę

maksymalizację użyteczności (wartości) czasu i miejsca. Z drugiej strony, osiągnięcie przez

przedsiębiorstwo akceptowalnego poziomu zysku w długim okresie jest zdeterminowane

obniżką globalnych kosztów logistycznych, osiąganą jednak przy założeniu zachowania

określonego poziomu obsługi klienta19

. Koncepcję zarządzania marketingowo-logistycznego

prezentuje rysunek 2. Celem zintegrowanego zarządzania wszystkimi wymienionymi

działaniami logistycznymi jest osiągnięcie niezbędnego poziomu zadowolenia klienta przy

możliwie najniższych kosztach.

Zadowolenie klienta

- Dostawcy

- Pośrednika

- Klienta finalnego

Zintegrowane działania

marketingowo -logistyczne

- Marketing-mix (produkt, cena,

promocja, dystrybucja) ,

- Logistics-mix (transport, zapasy,

składy, realizacja zamówienia)

Zyski przedsiębiorstwa

- Maksymalizacja zysków

długoterminowych

- Najniższe koszty globalne przy

akceptowalnym poziomie obsługi

klienta

Rys. 2. Koncepcja zarządzania marketingowo-logistycznego

Fig. 2. Concept of managing marketing-logistics

Źródło: Beier F., Rutkowski K.: Logistyka. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004, s. 30.

19

Beier F., Rutkowski K.: Logistyka. Wprowadzenie do logistyki. Podejmowanie menedżerskich decyzji

logistycznych. Studia przypadków logistycznych. Logistyczna gra decyzyjna. Szkoła Główna Handlowa,

Warszawa 2004, s. 30.


115

Na zmieniającą się rolę logistyki zwraca również uwagę J.J. Coyle z E.J. Bardi oraz

C.J. Langley, wyróżniając podejście tradycyjne i nową wizję w związku logistyki

z marketingiem. Według autorów w tradycyjnym ujęciu rola dystrybucji wynika głównie

z miejsca, jakie zajmuje w marketingu mix. W tym kontekście logistyka odgrywa rolę

statyczną, polegającą przede wszystkim na minimalizacji kosztu czynności logistycznych.

Takie podejście w efekcie prowadziło do wzrostu kosztów logistycznych z uwagi na

zwiększony poziom obsługi klienta. Dopiero nowe spojrzenie na kanały dystrybucji, bardziej

aktywne i dynamiczne, ujawniło większe możliwości logistyki w kontekście logistycznych

łańcuchów dostaw, w zdobywaniu i utrzymywaniu trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku

i rezultatów, które są korzystne dla wszystkich uczestników łańcucha logistycznego.

Współcześnie przedsiębiorstwa zaczęły przywiązywać większą uwagę do zastosowania

lepszego systemu logistyki, który zapewni klientom wyższy poziom obsługi bądź niższe ceny,

ponieważ dzięki temu mogą zyskać ogromną przewagę konkurencyjną. Bardziej sprawna

logistyka może przynieść oszczędności kosztów nie tylko przedsiębiorstwu, ale także jej

klientom. Po trzecie eksplozja różnorodności produktów wywołuje potrzebę lepszego

zarządzania logistyką.

3. Dystrybucja jako instrument marketingu

Jak wynika z definicji dystrybucji oraz rozważań na temat koncepcji marketingowo-

logistycznej przedstawiając miejsce dystrybucji w marketingowo-logistycznej koncepcji

działalności przedsiębiorstw, należy w pierwszej kolejności przedstawić dystrybucję

w kontekście instrumentów marketingowych oraz ich związku z logistyką.

Według M. Jedlińskiego i M. Frankowskiej dystrybucja jest jednym z czterech podsta-

wowych instrumentów marketingowych20

. Wspólnie z produktem, ceną i promocją tworzy

zintegrowany zestaw instrumentów (marketing-mix), których głównym celem jest

zaspokojenie potrzeb nabywców i skłonienie ich do zakupu oferowanych produktów.

Jednoczesność występowania i współzależność instrumentów marketingu-mix sprawiają,

że dystrybucja musi być dostosowana do pozostałych instrumentów i zmieniać się wraz

z nimi. Takie elementy, jak rodzaj produktu i jego cena, faza cyklu życia produktu,

opakowanie czy działania związane z kreowaniem wizerunku marki przesądzają o sposobach

doprowadzenia ich do konsumenta i intensywności rozmieszczenia na rynku. Z drugiej

natomiast strony, to dystrybucja determinuje decyzje odnoszące się do produktu, cen

20

M. Frankowska, M. Jedliński, op.cit., s. 49.

E. Pecold 116

i promocji, jak chociażby szanse i ograniczenia związane z posiadaną siecią sprzedaży,

co przedstawia rysunek 3.

Marketing strategiczny

- segmentacja

- pozycjonowanie

Kontrola

Polityka dystrybucji

Strategia: wybór kanałów

Taktyka: - trade marketing

- logistyka

Inne zmienne marketingu mix

- produkt

- cena

- promocja

- zespół sprzedaży

Rys. 3. Dystrybucja w sercu systemu marketingu-mix

Fig. 3. Distribution in the heart of the system of mix marketing

Źródło: Opracowanie na podstawie: Helfer J.P., Orsoni J.: Marketing. Librairie, Paris 1998, s. 294.

Dystrybucja, będąc elementem składowym programu marketingowego, charakteryzuje się

niskim stopniem mobilności, co w praktyce działania przedsiębiorstw przekłada się na rodzaj

podejmowanych w odniesieniu do nich decyzji, mających na ogół charakter długofalowy.

Dotyczy to inwestycji w obsługę fizyczną sprzedaży, a przede wszystkim w budowanie

struktur rynkowych, w tym relacji między partnerami rynkowymi, które są majątkiem

przedsiębiorstwa. Długotrwały charakter powiązań jest szczególnie cechą rynku dóbr

przemysłowych, gdzie przeciętny okres współpracy nabywców z dostawcami może wynosić

od 3 do 10 lat. Dodatkowo, jak twierdzi J. Kieszkowski, podkreślają to wyniki badań

porównawczych, dotyczących celów i oczekiwań dystrybutorów przemysłowych, lojalność

odbiorców mająca na początku lat dziewięćdziesiątych niewielkie znaczenie, obecnie uznana

została za jeden z najważniejszych warunków utrzymania pozycji rynkowej21

. Na tle innych

działań marketingowych dystrybucja odgrywa wiodącą rolę i w przyszłości należy spodziewać

się jej dalszego umocnienia. Świadczy o tym fakt, iż w marketingu innowacje w sferze

polityki dystrybucji stanowią blisko 40% wszystkich innowacji marketingowych

występujących na rynku22

. Polityka dystrybucji jest dla każdego przedsiębiorstwa kwestią

strategiczną, a proces wyboru systemu sprzedaży jest wielostopniowy i powinien uwzględniać

21

Kieszkowski J.: Uwarunkowania zmienności relacji między dostawcą a dystrybutorem przemysłowym.

„Marketing i Rynek”, nr 7, 2001, s. 25. 22

Domański T., Kowalski P.: Marketing dla menedżerów. PWN, Warszawa-Łódź 1998, s. 218-219.23

Według

badań przeprowadzonych przez European Logistics Consultants w 1996 r., w których respondentami była grupa

międzynarodowych firm działających na terenie Europy, 90%spośród nich zamierzało do 1998 r. gruntownie

przebudować swoje kanały dystrybucji, a 80% chciało wprowadzić decydujące zmiany w procesach produkcji,

w: Dembińska-Cyran I., Jedliński M., Milewska B.: Logistyka, WNUS, Szczecin 2001, s. 35.


117

zarówno zmienne charakteryzujące przedsiębiorstwo, jak i cechy klientów oraz samego

produktu, a także określać stopień kontroli kanałów rynku przez producenta. Wypadkowa tych

wszystkich zmiennych decyduje o tym, który z kanałów jest rozwiązaniem optymalnym

w danych warunkach rynkowych i przedsiębiorstwa.

4. Dystrybucja jako podsystem logistyczny

Prezentując miejsce dystrybucji w marketingowo-logistycznej koncepcji działalności

przedsiębiorstw, należy także określić ramy dystrybucji i jej zakres w ramach systemu

logistycznego. Logistyka dystrybucji stanowi podsystem logistyczny przedsiębiorstwa. Łączy

logistykę produkcji przedsiębiorstwa z logistyką zaopatrzenia nabywcy, co przedstawia

rysunek 4. Logistyka dystrybucji obejmuje wszystkie czynności, które mają związek

z zaopatrzeniem klienta w wyroby gotowe.

Gospodarka

materiałowa

Pośrednik

Klient

Produkcja

Logistyka marketingowa

Wyroby

gotowe

(magazyn

zewnętrzny)

Konsument

lub finalny

nabywca

Logistyka

dystrybucji

Surowce

Podzespoły

Patenty

Komponenty

Materiały służące

do pakowania

Zapasy

Produkty

w toku

Wyroby

gotowe

(magazyn

fabryczny)

Rys. 4. Koncepcja systemu logistyki

Fig. 4. Concept of the logistics system

Źródło: Opracowanie na podstawie: Frankowska M., Jedliński M.: Efektywność systemu dystrybucji.

PWN, Warszawa 2011, s. 51.

Realizacja logistycznych funkcji dystrybucyjnych jest bardzo zróżnicowana. W zależności

od rynku działania oraz profilu działalności sieć dystrybucyjna, tworząca łańcuchy

logistyczne, jest mniej lub bardziej rozwinięta. W procesie przepływu produktu od producenta

(dostawcy) do ostatecznego odbiorcy wykorzystywane są ogniwa pośrednie, które tworzą

łańcuchy logistyczne. Zbiorcze ujęcie kanału dystrybucji w marketingu i logistyce

zaprezentował D. Bowersox, co przedstawia rysunek 5.

E. Pecold 118

KANAŁ KANAŁ

Magazyn fabrycznyDział handlowy

przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo

transportoweMagazyn regionalny

Regionalne biuro

handlowe

Przedsiębiorstwo

transportoweMagazyn lokalny Dystrybutor

Lokalny

dostawcaDetalista

Konsument

Rys. 5. Funkcja wymienna i transakcyjna systemu dystrybucji

Fig. 5. Exchange and transaction function of distribution system

Źródło: Johnson J.C., Wood D.F.: Comporary Physical Distribution and Logistics. Macmillan

Publishing Company, New York 1986, s. 39.

Z rysunku 5 wynika, że drogi fizycznego przepływu produktu nie zawsze są zgodne

z drogami przepływu innych strumieni rynkowych w ramach danego systemu dystrybucji.

Zatem, prawdziwe jest stwierdzenie, że nabywając produkty przedsiębiorstwa klient kupuje

wraz z nimi określony poziom usług dystrybucyjnych, a nawet system dystrybucji. Tak więc

elementem, który najbardziej wiąże logistykę z marketingiem, jest system dystrybucji.

Z języka greckiego „systema” dystrybucji oznacza to co zestawione. Instrument

dystrybucji jest bowiem w swych podstawowych założeniach odpowiedzialny za

pokonywanie czasowych i przestrzennych różnic między wytwarzaniem produktów a ich

konsumpcją. Służy zatem udostępnianiu produktów w miejscu i czasie, w którym oczekują go

nabywcy, co jest jednocześnie jednym z kluczowych zadań logistyki, rozumianym jako

dodanie do produktu użyteczności (wartości) miejsca i czasu. Szereg możliwości związanych

z udostępnianiem produktów nie służy tylko zaspokajaniu dotychczasowych potrzeb

nabywców, ale poprzez nowe formy sprzedaży kreuje również nowe potrzeby, tym samym

zwiększając sprzedaż i realizując przyjęte przez przedsiębiorstwo cele. Według H.Ch. Pfohla

dystrybucja w ujęciu marketingowym jest jednym z elementów, którego zadaniem jest m.in.

opiekować się aktualnymi klientami i pozyskiwać przyszłych. Z kolei logistyka dystrybucji

wywołuje konieczne przepływy towarów, aby fizycznie oddać do dyspozycji klienta

zakupione przez niego produkty. Określając jednak wspólne miejsce dystrybucji

w marketingowo-logistycznej koncepcji działania przedsiębiorstwa, należy podkreślić, że jest


119

to sfera, w której w sposób bardzo twórczy23

poszukuje się zarówno nowych możliwości

zwiększenia sprzedaży, lepszego zaspokojenia potrzeb docelowych klientów poprzez

podnoszenie jakości obsługi, ale również osiągnięcia korzystniejszych wyników finansowych

dzięki obniżce kosztów logistycznych24

.

Zmiany zachodzące w otoczeniu powodują konieczność poszukiwania przez przedsię-

biorstwo źródeł przewagi konkurencyjnej na rynku, a koncepcja marketingowo-logistyczna

kreuje tu potencjalne możliwości. Dzięki umiejętnemu połączeniu części składowych całości

powstaje efekt synergii, który oznacza dla przedsiębiorstwa uzyskiwanie zwielokrotnionych

korzyści. Stanowi swego rodzaju wyraz sprzężenia i integracji dwóch koncepcji zarządzania,

tj. logistyki – przekrojowo zorientowanej na przepływy oraz marketingu – zorientowanego na

rynek. Obie koncepcje zarządzania spotykają się, determinując strategię działania

przedsiębiorstwa na rynku. Celem jest dążenie do zwielokrotnienia efektów każdej z tych

koncepcji w dążeniu do przewagi konkurencyjnej. Źródła przewagi konkurencyjnej

przedstawia rysunek 6.

Relacje z klientami

- koszty utrzymania klientów

- relacje dotyczące wartości

- skupienie się na jakości obsługi

Przewaga

konkurencyjna

Produkty innowacyjne i silne

marki

- wartość marek

- rozwiązywanie problemów

- korzyść, na której skupia się

przedsiębiorstwo

Skuteczny łańcuch dostaw

- zarządzanie siecią

- szybkie reagowanie

- tani dostawca

Rys. 6. Źródła przewagi konkurencyjnej

Fig. 6. Sources of the competitive edge

Źródło: Christopher M., Peck H.: Logistyka marketingowa. PWE, Warszawa 2004, s. 27.

23

Według badań przeprowadzonych przez European Logistics Consultants w 1996 r., w których respondentami

była grupa międzynarodowych firm działających na terenie Europy, 90%spośród nich zamierzało do 1998 r.

gruntownie przebudować swoje kanały dystrybucji, a 80% chciało wprowadzić decydujące zmiany w procesach

produkcji, w: Dembińska-Cyran I., Jedliński M., Milewska B.: Logistyka, WNUS, Szczecin 2001, s. 35. 24

Potwierdzają to również badania prowadzone w 2002 roku przez Ernst Young w grupie 200 przedsiębiorstw,

według których głównymi zadaniami stawianymi obecnie w ramach logistycznych systemów dystrybucji są:

podniesienie poziomu obsługi klienta około 30% badanych, redukcja kosztów około 26% oraz redukcja

zapasów około 20%. J. Fougerousse, Les PME maitrisent-elles leur supply chain? „Logistiques Magazine”,

No. 175, Mars 2003, s. 70-75.

E. Pecold 120

Ponadto zachodzące zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw wymuszają działania integrujące

funkcje w ramach samych przedsiębiorstwach oraz procesy kooperacji wśród podmiotów

rynkowych. W efekcie tych zmian, tradycyjny podział ról i sfer wpływów zostaje zachwiany25

.

Odpowiedzią jest orientacja marketingowo-logistyczna, która integrując uczestników systemu

dystrybucji tworzy łańcuch wartości. M.E. Porter przedstawia koncepcję łańcucha wartości,

którą prezentuje rysunek 7, potwierdzającą fakt, że zarówno operacje podstawowe

przedsiębiorstwa i wspierające powinny przekształcać się w łańcuch wartości dystrybucji,

a następnie w łańcuch wartości klienta. Koncepcja obrazuje zatem, jak istotną rolę i znaczenie

odgrywa system dystrybucji przedsiębiorstwa. Zatem ujęcie marketingowo-logistyczne

pozwala szerzej spojrzeć na rynek i poszukiwać wspólnych korzyści przez partnerów

działających w ramach tego samego systemu dystrybucji.

OPERACJE WSPIERAJĄCE

infrastruktura przedsiębiorstwa

zarządzanie zasobami

przedsiębiorstwa

rozwój technologii

zaopatrzenie

log

isty

ka

wew

nęt

rzn

a

pro

du

kcj

a

log

isty

ka

zew

nęt

rzn

a

mar

ket

ing

i

sprz

edaż

serw

is

OPERACJE PODSTAWOWE

Łańcuch

wartości

dostawcy

Łańcuch

wartości

dystrybucji

Łańcuch

wartości

klienta

Rys. 7. Łańcuch wartości według M.E. Portera

Fig. 7. Value chain according to M.E. Porter

Źródło: Porter M.E.: Competitive Advantage-Creating and Sustaining Superior Performance. The Free

Press, London 1985, s. 37.

Ponadto, współczesne systemy logistyczne oraz całe łańcuchy dostaw znajdują się pod

dużą presją czasu, ponieważ przy wydłużających się odległościach, jakie mają do pokonania

dobra, raptownie skraca się czas na realizację tych dostaw oraz wzrastają wymagania

w zakresie właściwej obsługi klienta26

. W efekcie zmian w zachowaniach i postawach

nabywczych klientów na rynku M. Christopher wprowadził termin „konkurowanie czasem”.

Jego rosnące znaczenie wynika z tego, że jest bezpośrednio powiązany z poziomem kosztów,

25

Frankowska M., Jedliński M.: op.cit., s. 54. 26

Frankowska M., Nerć-Pełka A.: Nowoczesne usługi logistyczne jako odpowiedź na potrzebę szybkiego

reagowania przedsiębiorstw. Zeszyty Naukowe, s. Ekonomiczne Problemy Usług, nr 20. Uniwersytet

Szczeciński, Szczecin 2008, s. 276-277.


121

ma miejsce bowiem bezpośrednia zależność między długością logistycznego łańcucha dostaw

a poziomem zamrożonych zapasów. Każdy dzień utrzymywania produktów w obrębie

łańcucha zaopatrzenia wiąże się z podwyższeniem kosztów utrzymania zapasów, natomiast

wydłużenie okresu realizacji zamówienia wiąże się z obniżeniem właściwego poziomu

obsługi klienta. Uwrażliwienie rynków na skracanie czasu trwania czynności według

M. Christophera wynika ze skrócenia cyklu życia produktów, dążenia klientów do

zmniejszania zapasów oraz zmienności klientów (rynków)27

. W efekcie terminowość

dostawy, czyli dostarczenie kompletnego zamówienia w terminie wyznaczonym przez klienta,

jest podstawowym warunkiem wyboru dostawcy. Chodzi więc o zdolność do szybkiego

reagowania, która jest osiągana przez kompresję czasu w łańcuchu dostaw. W rezultacie nie

tylko obsługa klientów może być szybsza, wzrasta także stopień elastyczności i ulegają

obniżce koszty działalności przedsiębiorstwa pod wpływem skrócenia łańcucha. Świadomi

stosowania marketingowo-logistycznej koncepcji w efekcie następujących na rynku zmian są

nie tylko producenci, ale i inni uczestnicy kanałów dystrybucji. Do oczekiwań dystrybutorów

przemysłowych, które zyskały najbardziej na znaczeniu, należą m.in. sprawny system

logistyczny i obsługi klienta, częsty oraz łatwy kontakt z producentem, wsparcie techniczne

i doradztwo, szkolenia czy dobra jakość i nowoczesność produktów. Duża część tych

oczekiwań dotyczy sprawnej obsługi dystrybutora, dla którego jest sprawą niezwykle ważną,

aby funkcje marketingowe pełnione przez dostawcę jak najlepiej usprawniały i ulepszały jego

działalność, zwiększając tym samym jego konkurencyjność na rynku. Oczekiwana wysoka

jakość obsługi przekłada się także na jakość obsługi oferowanej przez dystrybutora klientom.

Zakończenie

Rozwój dystrybucji jest następstwem zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstw

i w ich strategiach marketingowych. Jej rola w marketingowo-logistycznej działalności

przedsiębiorstwa będzie zyskiwała na znaczeniu, gdyż jest to sfera działalności, która stwarza

nowe możliwości walki konkurencyjnej poprzez wykorzystywanie kompetencji swoich

dostawców, dystrybutorów, a nawet nabywców finalnych.

Postrzeganie jej jako prostej funkcji związanej z przepływem towarów uległa

przeobrażeniu w systemowe podejście do procesu dystrybucji oraz ogółu organizacji

współpracujących z przedsiębiorstwem na rzecz tworzenia wspólnej wartości dla klienta

finalnego. Działania marketingowe określano jako zintegrowany zbiór działań bezpośrednio

związanych z rynkiem. Na skutek zmian zachodzących w otoczeniu zaczęły obejmować

27

Christopher M.: Logistyka i zarzadzanie. PSB, Kraków 1998, s. 138.

E. Pecold 122

również relacje z dostawcami. Marketing zatem jest pewną koncepcją zarządzania stosunkami

z otoczeniem, zbiorem instrumentów i sposobów działania na rynku, która wymaga

zaplanowanego wsparcia od strony logistycznej. W tym spojrzeniu zintegrowany system

marketingowy pokrywa się z systemem logistycznym.

Wspólne wykorzystanie działań logistycznych i marketingowych w działaniach

konkurencyjnych jest bezsprzecznym faktem. Pozostaje jeszcze kwestia relacji pomiędzy

marketingiem a logistyką. Z jednej strony marketing ma w obecnych czasach znaczenie

fundamentalne dla każdego przedsiębiorstwa, co jest podkreślane poprzez konieczność

przenikania, troski i odpowiedzialności za marketing przez wszystkie działy przedsiębiorstwa.

Z drugiej strony potencjał i możliwości, jakie daje logistyka, są również istotne dla niego.

Aby spróbować rozstrzygnąć ten problem, można wykorzystać pogląd, że punktem wyjścia

dla opracowania strategii logistycznej powinny być założenia strategii marketingowej,

dotyczące produktu, ceny i działań promocyjnych z punktu widzenia wykorzystywanych

kanałów dystrybucji.

Ujęcie marketingowo-logistyczne pozwala szerzej ujmować rynek i odnajdywać wspólne

korzyści dla partnerów działających w obrębie tego samego systemu dystrybucji. Na tej

podstawie można wyciągnąć wniosek, że w wyniku zmian zachodzących w otoczeniu

podstawowe funkcje dystrybucji pozostają niezmienione, zmianie ulega natomiast ich sposób

realizacji.

Bibliografia

1. Altkorn J. (red.): Podstawy marketingu. Instytut Marketingu, Kraków 1998.

2. Beier F.J., Rutkowski K.: Logistyka. Wprowadzenie do logistyki. Podejmowanie

menedżerskich decyzji logistycznych. Studia przypadków logistycznych. Logistyczna gra

decyzyjna. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004.

3. Blaik P.: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania. PWE, Warszawa 2010.

4. Blaik P.: Logistyka a marketing w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem.

„Handel Wewnętrzny”, nr 2, 1994.

5. Bak D.: Rozwój i rola logistyki w Wielkiej Brytanii. Referat na sympozjum

zorganizowanym przez Instytut Gospodarki Magazynowej w Poznaniu. Poznań, grudzień

1991.

6. Christopher M.: Logistyka i zarzadzanie. PSB, Kraków 1998.

7. Christopher M., Peck H.: Logistyka marketingowa. PWE, Warszawa 2004.

8. Czubała A.: Dystrybucja produktów. PWE, Warszawa 2011.


123

9. De Bonis J.N., Balinski E.W., Allen Ph.: Value-Based: Marketing for Bottom-Line

Success – 5 Steps to Creating Customer Value. McGraw-Hill, 2002.

10. Dembińska-Cyran I., Jedliński M., Milewska B.: Logistyka. Uniwersytet Szczeciński,

Szczecin 2001.

11. Domański T., Kowalski P.: Marketing dla menedżerów. PWN, Warszawa-Łódź 1998.

12. Drucker P.: Skuteczne zarzadzanie – zadania ekonomiczne a decyzje związane

z ryzykiem. Czytelnik, Kraków 1994.

13. Frankowska M., Jedliński M.: Efektywność systemu dystrybucji. PWE, Warszawa 2011.

14. Frankowska M., Nerć-Pełka A.: Nowoczesne usługi logistyczne jako odpowiedź na

potrzebę szybkiego reagowania przedsiębiorstw. Zeszyty Naukowe, s. Ekonomiczne

Problemy Usług, nr 20. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2008.

15. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W.: Marketing, punkt zwrotny w nowoczesnej

firmie. PWE, Warszawa 2011.

16. Jakubczak M.: Logistyka i jej rola w rozwoju gospodarki. Bellona, Warszawa 1995.

17. Johnson J.C., Wood D.F.: Comporary Physical Distribution and Logistics. Macmillan

Publishing Company, New York 1986.

18. Kieszkowski J.: Uwarunkowania zmienności relacji między dostawcą a dystrybutorem

przemysłowym. „Marketing i Rynek”, nr 7, 2001.

19. Kotler Ph.: Marketing – analiza, planowanie, wdrażania i kontrola. Gebethner & Ska,

Warszawa 1994.

20. Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski.

PWE, Warszawa 2002.

21. Piasecki B. (red.): Ekonomika i zarządzanie małą firmą. PWN, Warszawa-Łódź 1999.

22. Porter M.E.: Competitive Advantage-Creating and Sustaining Superior Performance.

The Free Press, London 1985.

23. Wojciechowski T.: Marketing i logistyka na rynku środków produkcji. PWE, Warszawa

1995.

24. Żabiński L. (red.): Marketing globalny i jego strategie. Uwarunkowania. Podstawowe

opcje. Instrumenty. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2002.

Ewa STAWIARSKA




KSZTAŁCENIE LOGISTYKÓW NA POZIOMIE SZKÓŁ

WYŻSZYCH W KIERUNKU SPOŁECZNIE ODPOWIEDZIALNYCH

PRZEDSIĘBIORCÓW/PRACOWNIKÓW

Streszczenie. Warunkiem rozwoju branży TSL w kierunku jej społecznej

odpowiedzialności jest odpowiednie kształcenie logistyków na poziomie szkół

wyższych. Celem artykułu jest prześledzenie kierunków i możliwości (tj. budowy

i wdrażania strategii ogólnych, komunikacyjnych, raportowania zgodnie dyrektywą

GRI-G4, inwestowanie w sprzęt i oprogramowanie, tworzenie programów nauczania),

jakie ma uczelnia, aby kształcić odpowiedzialnych menadżerów i pracowników

branży TSL. W artykule rekomenduje się metody i narzędzia dla wdrażania PREM

na uczelniach w Polsce. Oprócz metod i technik wspomagających proces

dydaktyczny, zgodnie z zasadami PREM zaleca się składanie przysięgi przez

studentów zarządzania, publikowanie badań dotyczących metod zrównoważonego

zarządzania transportem i logistyką przedsiębiorstw, miast i regionów, współpracę

uczelni z przedsiębiorcami i władzami regionów przy tworzeniu nowych metod

kształcenia, definiowanie zintegrowanej koncepcji CSR dla logistyków, komuniko-

wanie i popularyzowanie standardów zrównoważonego rozwoju sektora TSL. Artykuł

jest potwierdzeniem dla tezy, że „Społeczną odpowiedzialność menadżerów

i pracowników kształtuje otoczenie, jednak uczelnia wyższa może ułatwić zrozu-

mienie koncepcji i dać wytyczne do jej stosowania” Zrozumienie i wykorzystanie

koncepcji CSR jest szczególnie istotne w zawodzie logistyka, który w każdym swoim

działaniu może przyczyniać się do ograniczania emisji szkodliwych substancji do

środowiska. Rozdział drugi artykułu stanowi potwierdzenie dla hipotezy badawczej,

że: „Odpowiedzialności można uczyć w całym cyklu życia studenta, realizują to

uczelnie, które opublikowały już pierwsze raporty GRI-G4”.

Słowa kluczowe: CSR, logistyka, szkolnictwo wyższe

E. Stawiarska 126

THE ROLE OF UNIVERSITIES IN EDUCATING RESPONSIBLE

LOGISTICS SPECIALISTS

Summary. The successful development of the TSL sector, towards its social

responsibility, is appropriate logistics education at universities. The purpose of this

article is to trace the directions and possibilities (i.e., construction and implementation

of general strategies, communication, reporting under directive GRI G4, investment in

equipment and software, curriculum development); available to universities to educate

responsible managers and employees within the TSL sector. The article recommends

the methods and tools for the implementation of PREM at universities in Poland.

In addition to the methods and techniques to support the teaching processes, in

accordance with the principles of PREM recommended oath by management students,

publishing research concerning sustainable management practices, transport and

logistics companies, cities and regions, cooperation between universities and business

and regional authorities in developing new training methods, defining integrated CSR

for logistics, communication and popularization of standards for sustainable

development in the TSL. This article is a confirmation of the thesis that "Social

responsibility of managers and employees shape the environment to a university can

help you understand the concepts and give guidelines for its use of". Understanding

and use of the concept of CSR is particularly important in the logistics profession,

where all activities may contribute to reduce emissions of harmful substances into the

environment. The second chapter of this article is a confirmation for the research

hypothesis that "Responsibility can be taught throughout the lifecycle of the student”;

which some universities have implemented and have already published the first

reports GRI G4.

Keywords: CSR, logistics, higher education

1. Wstęp

Termin „społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa” (ang. corporate social

responsibility – CSR) rozszerzył się na wszystkie instytucje i inne organizacje, jak placówki

edukacyjne, w tym uczelnie wyższe. Realizując CSR, organizacje dobrowolnie decydują się

wspierać działania na rzecz lepszego społeczeństwa i czystszego środowiska. Według

koncepcji zarządza się relacjami z różnorodnymi grupami interesariuszy, mającymi wpływ na

funkcjonowanie organizacji1.

Principles for Responsible Management Education (PRME)2 – to globalna inicjatywa

oferująca ramy dla rozwoju odpowiedzialnej edukacji zarządzania. Respektowanie zasad

1 European Commission 2001, Promoting a European framework for corporate social responsibility Green

Paper, http://ec.europa.eu/employment_social/publications/2001/ke3701590_en.pdf, s. 5. 2 Tłum. Zasady dla Odpowiedzialnej Edukacji Zarządzania.

Kształcenie logistyków na poziomie… 127

(PRME) oraz Oath Project są odpowiedzią współczesnej edukacji biznesu na światowy

kryzys spowodowany kultem efektywności zarządczej (motywowanym chciwością). Szkoły

menadżerów wdrażając PREM wyrażają tym samym chęć kształcenia ludzi o prawidłowej

hierarchii wartości i wysokiej moralności.3 Oath Project to platforma, której celem jest

rozwój i udoskonalenie koncepcji Przysięgi studentów MBA z 2008 roku, wzorowanej na

Przysiędze Hipokratesa. Rezultaty obydwu projektów pokazują, że edukacja zarządzania

powinna i może przygotować menedżerów biznesu działających w sposób uczciwy. Badania

przeprowadzone przez McKinsey (w których podmiotami było 4000 kierowników) ukazały

lukę pomiędzy wiedzą na temat społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw Corporate

Social Responsibility (CSR) a praktyką. Mimo bogatej literatury na temat CSR, wciąż brakuje

wytycznych dla menadżerów (w tym pracujących np. w zawodzie logistyka). Wyniki

wspomnianych badań wskazują na potrzebę popularyzowania CSR nie tylko wśród

studentów, lecz również zawodowych praktyków biznesu. Wydaje się, że to właśnie uczelnie

wyższe powinny komunikować zasady CSR i zacząć formułować swoisty kodeks

postępowania zawodowego dla osiągania społecznie ważnych i wartościowych celów. Tylko

świadomi zasad CSR menadżerowie i pracownicy firm (w tym sektora TSL) dobrowolnie

decydują się wspierać działania na rzecz lepszego społeczeństwa i czystszego środowiska,

ciągle zobowiązywać się do zachowywania się w sposób etyczny oraz wspierać rozwój

ekonomiczny poprzez polepszanie jakości życia pracowników i ich rodzin, jak i społeczności

lokalnych i całych społeczeństw”4.

2. Uwarunkowania kształcenia inżynierów logistyki

Analizy z zakresu potrzeb rynku pracy wykazują, że globalnym problemem będzie

zjawisko niedoboru specjalistów. Według raportu przygotowanego przez Światowe Forum

Ekonomiczne we współpracy z The Boston Consulting Group do 2020 i do 2030 roku,

w 25 krajach, 13 krajach, 9 kategoriach wystąpi problem niedoboru pracowników.5 Ocenia

się, że największy niedobór jest przewidziany między innymi wśród inżynierów, a większość

ofert pracy pochodzić będzie z branży logistyczno-transportowej. Polskie uczelnie wyższe

dostrzegając potrzeby rynku pracy kształcą logistyków. Według danych z roku 2008 w Polsce

logistyków kształci 21 uczelni publicznych i 40 niepublicznych. Utworzono też dwie uczelnie

3 Zobacz: Neubaum D.O., Pagell M., Drexler Jr. J.A., McKee-Ryan F.M., Larson E.: Business Education and Its

Relationship to Student Personal Moral Philosophies and Attitudes Toward Profits: An Empirical Response to

Critics. „Academy of Management Learning and Education”, 2009. 4 World Business Council for Sustainable Development, Corporate social responsibility, Making Good Business

Sense. Genewa 2000, s. 7. 5 Gospodarka.pl, 25.01.2011.

E. Stawiarska 128

o profilu logistycznym: Wyższą Szkołę Logistyki w Poznaniu i Międzynarodową Wyższą

Szkołę Logistyki i Transportu we Wrocławiu. Konkurencja na rynku edukacyjnym w dobie

niżu demograficznego zaowocowała nawet zbyt powszechnym dążeniem ośrodków

edukacyjnych do realizacji tego co się opłaca, czyli szeroką ofertą studiów logistycznych.

Logistyka powinna być nauczana wszędzie w ten sam sposób i zawierać te same treści

programowe. Ponieważ każdy ośrodek akademicki ma jakieś silniejsze i słabsze strony,

powinien przedstawić ofertę studiów II stopnia czy studiów podyplomowych w ofercie

znacznie szerszej, w której się specjalizuje. Temu sprzyja „system boloński”. Według założeń

tego systemu, student może zebrać pewną liczbę punktów na jednej uczelni, gdzie są

wykładane przedmioty go interesujące, a potem przenieść się do innego ośrodka krajowego

lub zagranicznego, gdzie są inni specjaliści.

W Rozporządzeniu Polskiego Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 27 kwietnia

2010 roku przewiduje się dla absolwentów studiów wyższych następujące zawody

i specjalności, które mają w nazwie słowo „logistyka”: dyrektor logistyki, kierownik działu

logistyki, specjalista do spraw logistyki. Od 2004 roku z inicjatywy Polskiego Towarzystwa

Logistycznego toczyła się debata, której tematem było pytanie: Logistyk – inżynier czy

ekonomista? Na to pytanie znalazła się odpowiedź w 2006 roku, bowiem wtedy Rada Główna

Szkolnictwa Wyższego przyjęła standard kształcenia na kierunku studiów logistyka, który

przewiduje dwie ścieżki kształcenia: inżynierską i ekonomiczną. Kształcenie logistyków

ekonomistów i inżynierów na kierunkach logistyka jest uzasadnione, bowiem problemy

logistyczne obejmują zwykle dwa etapy: sformułowanie zadania logistycznego oraz

rozwiązanie tego zadania. Aby oba etapy sprawnie przeprowadzić, zaleca się, aby pierwszym

etapem kierował logistyk-specjalista w dziedzinie nauk o zarządzaniu przy konsultacji

inżyniera, zaś drugim etapem kierował inżynier,6 który wykorzysta swoją wiedzę w zakresie

projektowania współbieżnego, analizy systemów, zarządzania systemami informatycznymi.

W czasie trwania studiów I stopnia trudno byłoby zdobyć wiedzę z zakresu zarządzania,

umiejętności informatyczne i techniczne, dlatego umożliwiono inżynierom kontynuowanie

studiów ekonomicznych na II stopniu i odwrotnie. Najlepiej byłoby, gdyby logistyk miał

wiedzę interdyscyplinarną, tj. wiedzę matematyczną, znajomość techniki i technologii,

wiedzę na temat organizacji i kierowania, rachunku kosztów itp. Politechnika Śląska stosując

standardy, kształci inżynierów logistyków na kierunku Logistyka na I i II stopniu (Wydział

Organizacji i Zarządzania), logistyków przemysłu na kierunku Zarządzanie i Inżynieria

Produkcji (Wydział Inżynierii Materiałowej i Metalurgii), logistyków transportu na kierunku

Transport (Wydział Transportu). Studenci mogą też studiować na dwóch kierunkach.

W opinii pracodawców w Polsce brakuje dobrze wykształconych logistyków – ekonomistów

6 Zobacz: Bendkowski J., Kramarz M.: Logistyka stosowana. Metody – techniki – analizy. Politechnika Śląska,

Gliwice 2006.


(szczególnie o profilu analitycznym), poszukiwani są też logistycy inżynierowie. Kształcąc

tych drugich w miarę możliwości oprócz wiedzy i umiejętności technicznych, należy ich

nauczyć zrównoważonego zarządzania środkami produkcji, kapitałem oraz kierowania

ludźmi (w USA już 65% inżynierów pełni funkcje zarządcze, w Polsce też liczne grono

inżynierów zasila kadrę zarządczą7). R.S. Kaplan z Harvard Business School, twórca systemu

pomiaru wyników oraz pomysłodawca narzędzia zarządzania, jakim jest zrównoważona karta

wyników, powiedział: „Żeby czymś zarządzać, trzeba to zmierzyć, a inżynierowie potrafią to

najlepiej, ale nie może im brakować wiedzy umożliwiającej właściwą ocenę społecznych,

etycznych, psychologicznych i innych skutków działalności inżynierskich”.8

Wiedzę, umiejętności i kwalifikacje inżynierowie logistycy mogą zdobywać w ogólno-

akademickim profilu kształcenia (studia na tym profilu mają na celu: dostarczenie wiedzy

teoretycznej związanej z kierunkiem oraz rozwijanie umiejętności kognitywnych i kompetencji

społecznych. Na tym profilu przeważają efekty kształcenia, odnoszące się do wiedzy

teoretycznej i merytorycznej, a edukowanie społecznie odpowiedzialnych menadżerów leży

głównie w gestii uczelni) i praktycznym profilu kształcenia (tu wiedza i umiejętności

studentów/absolwentów mają charakter praktyczny, czyli zostały częściowo zweryfikowane

i potwierdzone w środowisku zawodowym, co oznacza, że znaczny komponent zajęć

realizowanych jest poza uczelnią9 na praktykach, stażach i wolontariatach. Zrównoważonego

zarządzania logistyką studenci powinni uczyć się od menadżerów i pracowników

przedsiębiorstw i instytucji, w których praktykują). Niewiele firm stosuje zrównoważone

zarządzanie logistyką, więc możliwości takiej nauki są na razie ograniczone. Uczelnie

kształcące w profilu praktycznym (a i te kształcące w profilu ogólnoakademickim) mają

opracowane systemy współpracy z przedsiębiorstwami i instytucjami publicznymi. Systemy

ułatwiają:

pracodawcom – przekazywanie ofert pracy, praktyk i staży, poszukiwanie najlepszych

studentów do pracy, przekazywanie i popularyzowanie edukacyjnego oprogramowania

informatycznego wspomagającego zarządzanie transportem i logistyką,

uczelniom/nauczycielom – zatrudnianie wykładowców – praktyków, rozpoznawanie

potrzeb edukacyjnych rynku pracy, przygotowywanie dedykowanych programów

studiów, selekcjonowanie przedsiębiorstw, z którymi współpracują uczelniane biura

karier studenckich względem ich ekonomicznej, społecznej i ekologicznej

7 Z raportu międzynarodowej firmy Kienbaum i Polsko-Niemieckiej Izby Przemysłowo-Handlowej analizującego

rynek pracy menedżerów w latach 2011-2012 wynika, że 23% menedżerów średniego i niższego szczebla to

inżynierowie, www.computerworld.pl/news/386894/Inzynierowie.maja.najwieksze.szanse.na.awans.html. 8 Kuczmaszewski J.: Zawód inżynier. „Forum akademickie”, nr 2, 2004.

9 Autonomia programowania uczelni. Ramy kwalifikacji dla szkolnictwa wyższego. Ministerstwo Nauki

i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2011, s. 148.

E. Stawiarska 130

odpowiedzialności, pozyskiwanie edukacyjnych oprogramowań informatycznych

(np. wspomagających zarządzanie transportem i logistyką),

instytucjom państwowym i otoczenia biznesu – kierunkowanie uczelni, studentów

i przedsiębiorców na rozwój kadr zgodny z inteligentnymi specjalizacjami regionu,

wspieranie rozwoju klastrów (w tym TSL) i inwestycji (w tym transportowo-

logistycznych) wykonywanych w partnerstwie publiczno-prywatnym, pozyskiwanie

studentów potrafiących przygotowywać przetargi (w tym na inwestycje transportowe

i logistyczne) zgodnie z potrzebami zrównoważonego rozwoju regionu,

studentom – odnajdywanie przedsiębiorstw społecznie odpowiedzialnych, w których

praktykując i pracując będą mogli faktycznie rozwijać swoje logistyczne kompetencje,

awansować i bez obaw realizować pomysły i projekty na rzecz ochrony środowiska

i rozwoju społecznego, uzyskiwanie certyfikatów zawodowych (w tym certyfikatów

zaświadczających umiejętności pracy z programami informatycznymi).

W dłuższej perspektywie opisane systemy „współpracy” mogą przyczynić się do

integracji branży TSL z akademikami, tymczasem chodzi o „obecność” firm w strukturze

uczelni – o tworzenie klastrów10

. Jeśli systemy współpracy mają wspomagać kształcenie

społecznie odpowiedzialnych logistyków, ich komponentami musi być misja i wizja

(w których uczelnia komunikuje chęć stawania się wiodącym w regionie ośrodkiem

świadczącym usługi edukacyjne, dostosowanym do potrzeb otoczenia społeczno-

gospodarczego), strategia (w której podstawowym celem większości uczelni technicznych

jest kształcenie, kreowanie i rozwijanie umiejętności i kompetencji technicznych oraz

inżynierskiej innowacyjności, przekładającej się na rozwój regionalnej gospodarki opartej na

wiedzy oraz na postęp cywilizacyjny zgodny z koncepcją konstytucyjnej zasady

zrównoważonego rozwoju). Planowanie strategiczne inicjuje, porządkuje i utrwala aktywność

przyczyniającą się do zrównoważonego rozwoju. Dzięki planowaniu działalność na rzecz

zrównoważonego rozwoju staje się integralną, trwałą częścią funkcjonowania uczelni, a nie

tylko okazjonalnie podejmowanymi przedsięwzięciami.11

Ważnymi elementami systemu współpracy są, jak wspomniano, przedsiębiorcy. Uczelnia

często bierze pod uwagę potrzeby tej grupy interesariuszy (np. zapotrzebowanie na kadry

powołując nowe kierunki studiów, kierując studentów na praktyki, absolwentów do pracy,

realizując wspólnie projekty badawczo-wdrożeniowe). Procedury postępowania w relacjach

z przedsiębiorcami uwzględniające aspekty CSR stają się koniecznością. Standardy

współpracy z tą grupą mogą być przyczynkiem do budowania silnego kapitału społecznego

10

Bukowski L.: VIII Konferencja Logistyki Stosowanej – Zakopane 2004. System edukacji w kształtowaniu

kreatywności pracowników. AGH, Kraków 2004, s. 183. 11

Zobacz: Pabian A.: Planowanie strategiczne w koncepcji sustainability – implikacje dla sieci przedsiębiorstw.

Paradygmat sieciowy. Wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania. Praca zbiorowa pod redakcją A.

Karbownika. Politechnika Śląska, Gliwice 2013, s. 273.


w regionie, w którym działa uczelnia. Jakość kapitału społecznego ważna jest szczególnie

w przedsiębiorstwach realizujących działania logistyczne i organizacjach logistycznych,

optymalizujących łańcuchy dostaw i budujących sieci dostaw zintegrowanych. W każdym

ogniwie tych łańcuchów dostaw mamy do czynienia z zagrożeniami lub sukcesami

związanymi z kapitałem społecznym.12

Rozpowszechniając standardy CSR wśród

menadżerów przedsiębiorstw, uczelnia przyczynia się do ograniczania niepewności, będącej

poważną przeszkodą w podejmowaniu działalności gospodarczej i współpracy między ludźmi

i organizacjami. Pomoc uczelni w: budowaniu zaufania społecznego, kształtowaniu norm

(w tym CSR) i powiązań, proinnowacyjnego nastawienia jednostek i przedsiębiorstw ma

uzasadnienie głównie w ujęciu regionalnym. Bliskość geograficzna sprzyja współpracy,

rozumieniu i przezwyciężaniu lokalnych problemów gospodarczych, społecznych

i środowiskowych. Okolicznościowe spotkania, konferencje i fora dyskusyjne, nieformalne

kontakty naukowców, przedsiębiorców i regionalnej społeczności są istotnym elementem

popularyzowania CSR obok twardych procedur współpracy z przedsiębiorstwami opartymi na

normach CSR. Wsparcie w zrozumieniu i wdrażaniu CSR może przybrać postać owocnych

dyskusji z przedsiębiorcami (głównie sektora MŚP) w salach audytoryjnych polskich uczelni,

może też być oparte na dynamicznych informatycznych systemach współpracy wielu

organizacji (uczelni, instytucji publicznych, przedsiębiorstw) pracujących na rzecz

społeczeństwa i środowiska regionu.

Ważną grupą interesariuszy uczelni (wykorzystującą system współpracy), bo bezpo-

średnio zaangażowaną w realizowanie strategii edukacyjnej i zarządzanie operacyjne, są

naukowcy/nauczyciele akademiccy. To oni powinni przejść kursy uzupełniające wiedzę

z zakresu CSR i jako pierwsi zapoznawać się z zasadami PRME. Tylko wówczas będą mogli

rozwijać umiejętności studentów, aby w przyszłości budowali oni trwałą wartość dla biznesu

i społeczeństwa oraz aby pracowali dla dobra światowej gospodarki. Tylko doszkoleni

nauczyciele mogą wcielać do działalności akademickiej i curriculum wartości globalnej

społecznej odpowiedzialności, ukazane przez międzynarodową inicjatywę UN Global

Compact. Naukowcy są odpowiedzialni za stworzenie edukacyjnych ram, materiałów,

procesów i środowiska, które umożliwią skuteczne doświadczenia naukowe związane

z odpowiedzialnym przywództwem. Naukowcy angażują się w badania koncepcyjne

i empiryczne, które posuwają naprzód rozumienie roli, dynamiki, wpływu jednostek

i przedsiębiorstw na tworzenie społecznej, środowiskowej i gospodarczej wartości. Wszystkie

ich zalecenia nie będą wykorzystywane, jeśli edukatorzy nie będą ich klasyfikowali

dziedzinowo i przekazywali studentom, muszą też na stałe współdziałać z menedżerami

biznesów w celu poszerzenia wiedzy na temat wyzwań związanych ze społeczną

i środowiskową odpowiedzialnością. Współpraca musi dotyczyć wspólnych badań nad

12

Skawińska E.: Kapitał społeczny a logistyka. „Logistyka”, nr 5, 2012, s. 2.

E. Stawiarska 132

sposobami sprostania tym wyzwaniom. W dialog nauczycieli akademickich i przedstawicieli

świata biznesu powinni być włączani studenci, władze regionu, konsumenci, media,

organizacje społeczne i inne grupy, których dotyczą krytyczne problemy, związane z globalną

społeczną odpowiedzialnością i zrównoważonym rozwojem.

W systemie współpracy nie może zabraknąć działań ukierunkowanych na pozostałe grupy

interesariuszy uczelni. Oprócz pracodawców i instytucji publicznych/władz (centralnych,

lokalnych), kadry uczelni (naukowo-dydaktycznej, administracyjnej) i studentów można

wyróżnić takie grupy interesariuszy, jak: maturzyści, absolwenci, dostawcy, media, inne

uczelnie (krajowe i zagraniczne), społeczność lokalna. Według J. Dietla, aktywność uczelni

powinna wyrażać się w różnych inicjatywach wykraczających znacznie poza usługi

edukacyjne i przejawiać w aktywnym oddziaływaniu na wymienione grupy interesariuszy.

Aby skutecznie wprowadzić do praktyki zarządzania działania społecznie czy ekologicznie

odpowiedzialne, konieczne są procedury i wytyczne, skłaniające pracowników uczelni do

refleksji nad prowadzoną działalnością i uwzględniania wymagań tych interesariuszy.

Identyfikacja procesów, zarządzanie procesami oraz ich wzajemnymi powiązaniami pozwolą

na uporządkowanie tych, związanych ze społeczną odpowiedzialnością. Wyznaczając osoby

odpowiedzialne za zarządzanie społeczną odpowiedzialnością, budując i wdrażając strategię

społecznej odpowiedzialności w uczelni wyższej, nie można zapomnieć o określeniu metod

oceny jej efektów (włącznie z opinią i oceną interesariuszy)13

. Nie ma jeszcze modeli

referencyjnych procesów z opisem czynności realizowanych na rzecz społeczeństwa czy

środowiska. Dopiero w roku 2008 powstało Obserwatorium Społecznej Odpowiedzialności

Uniwersytetów (The Social Responsibility of Universities Observatory), a w 2009 roku

powstał w Stanach Zjednoczonych Związek Uniwersyteckiej Odpowiedzialności Społecznej

(University Social Responsibility Alliance), który zajmuje się promocją tej idei, głównie

poprzez organizację konferencji międzynarodowych. Należy jednak spodziewać się

standardów „odpowiedzialnościowych” dla uniwersytetów (w tym oferujących kierunek

logistyka), pracuje nad nimi COGITA – Corporate Social and Environmental Responsibility.

Portalem wspierającym uczelnie we wdrażaniu i promowaniu CSR jest The Global Ethics

Observatory (GEObs)14

, który jest systemem bazodanowym rozwijanym i prowadzonym

przez UNESCO dla dostarczania informacji na temat etyki w nauce i technologii. Inicjatywa

powstała w grudniu 2005 roku. System składa się z 5 niezależnych baz danych:15

13

Rok B.: Responsible Business: The Challenge for Management Education, [w:] Gasparski W. (ed.): Responsible

Management Education. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Uniwersytet L. Koźmińskiego, Warszawa

2008. s. 32-33. 14

European Science Foundation 2008, Stewards of Integrity, s. 7. 15

Sworowska A.: Kodeksy etyczne uczelni wyższych, [w:] Stachowicz-Stanusch A. (red.): Główne wartości

uczelni wyższych w kontekście różnych kultur narodowych. Koncepcja badań i wyniki badań sondażowych.

Politechnika Śląska, Gliwice, s. 109-124.


bazy ekspertów z dziedziny etyki,

bazy kluczowych instytucji aktywnych w obszarze etyki,

bazy etycznych programów szkoleniowych,

bazy przepisów prawnych i wytycznych powiązanych z kwestiami etycznymi,

bazy kodeksów postępowania.

Uczelnia poświęcając się przygotowaniu standardów „odpowiedzialnościowych” dla

kierunek logistyka, może też korzystać z wypracowanych programów certyfikacji zawodowej.

W Europie system certyfikacji logistyków jest nadzorowany przez Europejską Radę

Certyfikacji w Logistyce z siedzibą w Brukseli. Organizacja ta pozostaje w ścisłym związku

z Europejskim Stowarzyszeniem Logistycznym ELA, które jest autorem wszelkich

międzynarodowych standardów kształcenia w dziedzinie logistyki. Warto wziąć pod uwagę

programy opracowane przez: APICS16

– amerykańskie stowarzyszenie zawodowe, skupiające

osoby zainteresowane zarządzaniem operacjami i łańcuchami dostaw; ISM17

– między-

narodowy lider w szkoleniu, badaniu i opracowywaniu standardów doskonałości w dziedzinie

zarządzania zaopatrzeniem i materiałami; CSCMP18

– stowarzyszenie zawodowe, skupiające

logistyków, rozpowszechniające i doskonalące wiedzę w dziedzinie logistyki. W Polsce

przedstawicielem europejskiego systemu certyfikacji logistyków jest Instytut Logistyki

i Magazynowania z Poznania, który również zajmuje się problematyką społecznej

odpowiedzialności logistyków.

3. Edukowanie przyszłych inżynierów w kierunku społecznie

odpowiedzialnych przedsiębiorców/pracowników

Wprowadzając zagadnienia społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw do programów

studiów (jako osobne przedmioty lub tematy na przedmiotach kierunkowych), uczelnie

wpływają na podnoszenie świadomości przyszłych inżynierów logistyków (transportu,

magazynowania, zarządzania produkcją, informatyki). Wdrażanie CSR do operacyjnego

zarządzania uczelnią (w tym programów edukacyjnych) jest działaniem ciągłym, a skuteczne

będzie tylko wtedy, jeśli bierze się pod uwagę ewaluujące otoczenie i potrzeby interesariuszy

uczelni, co przedstawia rysunek 1.

16

www.apics.org. 17

www.ism.ws. 18

www.cscmp.org.

E. Stawiarska 134

Rys. 1. Wdrażanie CSR do operacyjnego zarządzania uczelnią

Fig. 1. Implementation of CSR for the operational management of the university

Źródło: Opracowanie własne za: Titsu M.: Adapted from Slack 2007 Courtesy, [in:] Stachowicz-

Stanusch A. (ed.): Organizational Immunity to Coruption Buildig Theoretical and Research

Foundations. PAN, Katowice 2009, p. 254.

W procesie kształcenia oddziaływanie uczelni powinno być ukierunkowana na kilka grup

odbiorców. Pomocny w określeniu adresatów kształtowania etycznych zachowań może być

cykl życia studenta, który przedstawiony jest na rysunku 2.

Rys. 2. Cykl życia studenta w aspekcie kształcenia w obszarze CSR

Fig. 2. The life cycle in terms of student learning in the area of CSR

Źródło: Opracowanie własne za: Pausits A.: Relationship Management. „Wissenschaftsmanagement”,

Nr 4, 2006.

Etyczne

działania

Strategia

działania

Kierunkowe

działanie Poprawa

Planowanie

i kontrola

Oczekiwania pracownicze

Presja środowiska

Zmiany w edukacji,

Kierunki zamawiane

Etyka pracowników

Kapitał ludzki

Inicjatywa otoczenia

Inicjatywa edukacyjna

Informowanie o etyce

Etyczne warunki pracy

Inicjatywy socjalne

Etyka studentów

na wejściu

Etyka studentów

na wyjściu

Czynniki polityczno-prawne Rozwój społeczny

Odpowiedzialność inwestycyjna

Informowanie

o działalności uczelni

w obszaru CSR,

szczególnie

w okresach

promowania oferty

kształcenia

Intensywne

uświadamianie

o odpowiedzialnych

działaniach uczelni,

pozyskiwanie

wolontariuszy

do programów,

projektów i badań

poświęconych CSR

Aktywne włączanie

studentów

w działalność CSR

uczelni. Edukowania

przez włączanie CSR

do programów

studiów

Dążenie do

nawiązania

unikatowej relacji,

określenie korzyści

i standardów relacji

w działaniach na

rzecz CSR

Dalszy rozwój

wzajemnych

powiązań celem

wdrażania

standardów

i promocji CSR

w miejscach pracy

absolwentów

Przygotowanie

Przyjęcie

i socjalizacja

Ekspansja

i dojrzałość

Ocena

zaangażowania

Absolwenci

i odnowienie


Grupa I – przyszli studenci pozostający w fazie przygotowania (składa się z dwóch

podgrup). Pierwsza podgrupa docelowa to uczniowie klas maturalnych i przedmaturalnych.

Druga podgrupa docelowa to pracownicy przedsiębiorstw. Pierwsza podgrupa to już nie

„tabula raza”, posiada bowiem podstawy etycznego zachowania wyniesione z domu,

ukształtowane przez wychowanie i edukację szkolną. Informując tę grupę o działalności

uczelni z obszaru CSR, pobudzi się jej zainteresowanie tematem i podkreśli jego wagę. Druga

podgrupa potencjalnych studentów jest dodatkowo ukształtowana przez przedsiębiorstwa,

w których pracuje (W Polsce tylko 18 000 to duże przedsiębiorstwa i oddziały korporacji

i tylko te podjęły wysiłek wdrażania zasad CSR, pozostałe przedsiębiorstwa należą do grupy

MŚP i mikro, ich strategie – o ile je mają – ukierunkowane są na przetrwanie i utrzymanie

pozycji głównie na rynku krajowym). Z przeprowadzonych wywiadów ze studentami

pierwszego roku studiów niestacjonarnych wynika, że jako pracownicy nie zetknęli się

z zasadami CSR w MŚP, a co gorsza nie doświadczyli choćby przejawów ich stosowania.

Podejmując edukację na uczelni, powinni zyskać wiedzę o CSR i zacząć wpływać na

społeczeństwo i środowisko. Opisując i promując zatem logistyczny kierunek studiów, należy

powiedzieć tym odpowiedzialnym już ludziom, że ich wiedza zostanie poszerzona

o rozwiązania CSR.19

Druga grupa to studenci pozostający w fazie przyjęcia i socjalizacji (II faza cyklu życia

studenta). Faza II cyklu życia studenta rozpoczyna się z początkiem studiów i trwa kilka

miesięcy. Jest to okres zbierania pierwszych doświadczeń, włączania studentów do

programów, projektów i badań poświęconych CSR. Dużą rolę może odegrać tu samorząd

studencki, który, poprzez różne swoje działania pomocowe, realizuje idee odpowiedzialności

społecznej, agitując np. do wolontariatu, np. na rzecz recyklingu.

III faza cyklu życia studenta – faza ekspansji i dojrzałości obejmuje okres, kiedy rozwijają

się najtrwalsze więzy między studentem i uczelnią, faza ta kończy się wraz ze złożeniem

przez studenta egzaminu końcowego. Studenci w tej fazie dostosowali się już do wymagań,

z łatwością realizują zadania, chętnie dodatkowo dokształcają się, trafnie identyfikują

problemy gospodarcze i środowiskowe. Edukowanie tej grupy w obszarze CSR musi

wyzwalać potrzebę działania na rzecz otoczenia biznesu i środowiska. Należy włączać do

programów edukacyjnych tematykę CSR i podpowiadać studentom, co mogą zrobić

w przyszłości na rzecz zrównoważonego zarządzania transportem wewnętrznym

i zewnętrznym przedsiębiorstwa, przepływami na produkcji, w magazynie, wykorzystując

systemy informatyczne, budując infrastrukturę transportowo-logistyczną miast/regionów.

Warto motywować studentów, np. przez wprowadzenie rankingu najlepszych studentów,

19

Stawiarska E.: Rola uczelni wyższych w kształceniu odpowiedzialnych flogistyków. Zeszyty Naukowe,

s. Problemy Transportu i Logistyki, nr 24, Społeczna odpowiedzialność w sektorze TSL. Uniwersytet

Szczeciński, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Szczecin 2013.

E. Stawiarska 136

którzy będą kierowani na praktyki do przedsiębiorstw działających zgodnie z zasadami CSR,

ogłaszanie konkursów na projekty inżynierskie, np. poświęcone inteligentnym systemom

transportowym wpływającym na ograniczanie emisji spalin, projektowaniu przepustów

i przejść dla zwierząt w infrastrukturze komunikacyjnej, technikom ograniczania hałasu,

wibracji i drgań na kolei, rozwiązywaniu problemów kolei wywołanych szkodami górniczymi

itp. Danuta Kisperska-Moroń postuluje, że upowszechnianie wiedzy z zarządzania

łańcuchami dostaw powinno pozostać domeną uczelni ekonomicznych i specjalistów

w zakresie zarządzania strategicznego.20

Tak więc na uniwersytetach ekonomicznych czy na

politechnicznych wydziałach zarządzania tematykę CSR szczególnie poleca się ujmować

w wymienionych przedmiotach nauk o zarządzaniu:21

Podstawy zarządzania (wprowadzenie do koncepcji społecznej odpowiedzialności

biznesu, rozwój koncepcji w Polsce i na świecie, etyczny wymiar funkcjonowania

organizacji i procesów zarządzania, wskazanie na istnienie koncepcji oraz praktyki

społecznej odpowiedzialności biznesu).

Zarządzanie zasobami ludzkimi (wolontariat pracowniczy jako narzędzie wspierania

rozwoju pracowników, zarządzanie talentami, zarządzanie przez wartości,

zarządzanie różnorodnością).

Podstawy marketingu (marketing społeczny, marketing zaangażowany społecznie,

sponsoring).

Zarządzanie strategiczne (koncepcja zrównoważonego rozwoju i wpływ wyzwań

zrównoważonego rozwoju na organizacje, strategia społecznej odpowiedzialności

biznesu, zakres tematyczny i obszary działań CSR).

Zarządzanie produkcją (ograniczanie zużycia surowców, zrównoważona produkcja

i konsumpcja).

Logistyka (wpływ działalności logistycznej organizacji na środowisko naturalne).

Zarządzanie łańcuchem dostaw (normy, standardy i inicjatywy dotyczące społecznej

odpowiedzialności biznesu, dialog i zarządzanie relacjami z interesariuszami,

edukacja konsumentów, transparentność, komunikowanie działań ogniw łańcucha na

temat CSR, raportowanie danych pozafinansowych, odpowiedzialny łańcuch dostaw).

Prawo (prawo zamówień publicznych a zrównoważony rozwój, prawo partnerstwa –

publiczno-prywatnego a rozwój infrastruktury).

20

Kisperska-Moroń D.: Zarządzanie logistyczne: Nowoczesne wzorce kształcenia w uczelniach ekonomicznych

i szkołach zarządzania, www.logistyka.net.pl. 21

http://odpowiedzialnybiznes.pl/public/files/Jak%20uczyc%20o%20CSR.pdf.


Faza IV cyklu życia studenta rozpoczyna się wraz z napisaniem pracy dyplomowej

(w której jeden z rozdziałów powinien być poświęcony ocenie społecznych, etycznych,

psychologicznych i innych skutków działalności zaproponowanych w projekcie inżynierskim

usprawnień) i ze złożeniem egzaminu końcowego. Faza IV trwa przez kolejny rok i może

przybierać formę zaangażowania się w działalność stowarzyszenia absolwentów na rzecz

CSR albo podejmowania kolejnych studiów, np. o tej tematyce. Warto dla absolwentów

przygotować ofertę tanich indywidualnych konsultacji. Zderzają się oni bowiem z twardą grą

rynkową, w której nie ma jeszcze prawdopodobnie miejsca na CSR. Młodzi i ambitni

idealiści w nowej rzeczywistości bez wsparcia swoich uczelnianych promotorów mogą

zniechęcić się do wdrażanie CSR.

Faza V rozpoczyna się rok po ukończeniu studiów. Absolwenci mogą mieć wkład

w świadczenie usług przez uczelnię. Świadczenia te mogą mieć formę: naukową (absolwenci

mogą uczestniczyć w pracach zespołów badawczych, jako pracownicy przedsiębiorstw

nabywających usługi od uczelni). Organizowanie szkoleń, konferencji branżowych

poświęconych aspektom CSR to podstawowe działania uczelni kierowane do tej grupy.

Opisywanie przykładów dobrych praktyk, szkolenia z etyki postępowania, walki z korupcją,

publikowanie przykładów tej walki, szkolenie z postępowania w sytuacji konfliktu interesów,

podnoszenie świadomości pracowników w zakresie uczciwej konkurencji i regulacji

prawnych dotyczących zmów cenowych, przetargowych, stosowania cen dampingowych,

podnoszenie świadomości odpowiedzialności za społeczności lokalne i środowisko

współpracujących organizacji, to gorące tematy edukowania logistyków zakupowców,

zaopatrzeniowców i osoby zajmujące się zbytem. Aspekt ochrony środowiska (oszczędność

paliwowo-energetyczna, prośrodowiskowe modelowanie potoków, recykling, gospodarka

opakowaniowa) zainteresują zapewne transportowców i menadżerów produkcji i magazynów.

Oprócz byłych studentów, a może za ich pośrednictwem należy zapraszać na podobne

szkolenia logistyków. To oni stymulować będą procesy podnoszenia świadomości

pozostałych pracowników odnośnie do społecznego kontekstu, w jakim operuje biznes,

i przedstawiać korzyści, jakie może mieć firma z odpowiedzialnego uczestniczenia

w łańcuchach dostaw i wprowadzania zasad CSR. Menadżerów MŚP (nie zawsze

koncentrujących się na CSR) do uczestnictwa w szkoleniach może dopingować promowanie

tych szkoleń jako pomocnych w obniżaniu kosztów. Podczas recesji zarządzający widzą

w CSR okazję do cięcia kosztów.22

Z analizy raportów GRI-G4 wynika, że kilka wiodących uczelni napisało i opublikowało

już raporty według nowych wytycznych z 2013 r. (Ball State University: 2013 GRI

22

Collins P.: CSR and ethical issues in operations management, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.):

Organizational Immunity to Coruption Buildig Theoretical and Research Foundations. PAN, Katowice 2009,

s. 234.

E. Stawiarska 138

Sustainability Report do Ball State University23

; University of California, Berkeley: 2013

Campus Sustainability Report.24

Uniwersytet z Berkeley pisze w raporcie, że oferuje szeroki

zakres studiów z możliwością uczenia o zrównoważonym rozwoju. Uniwersytet dodatkowo

oferuje ponad 500 kursów zrównoważonego rozwoju (według ostatnich badań w latach 2012-

2013 – 26% studentów uczestniczyło co najmniej w jednym takim kursie) oraz posiada

programy do zrównoważonego projektowania dla zrównoważonego rozwoju. W takie

projektowanie angażuje studentów wszystkich wydziałów. W raporcie podaje się przykłady

projektów i wiele z nich dotyczy transportu. 25

Drugi uniwersytet Ball State raportuje, że do

wszystkich programów studiów sukcesywnie włącza takie tematy, jak: doskonałość

przywództwa, zrównoważony rozwój kadr, ochronę środowiska.26

4. Prowadzenie i publikowanie badań dotyczących metod

zrównoważonego zarządzania przedsiębiorstwami i łańcuchami

dostaw jako element kształcenia logistyków

Analiza przypadków (wybranych firm realizujących koncepcję CSR, np. z sektora TSL –

firmy DB Schenker, Raben, wśród producentów – firmy Volvo, Kompanii Piwowarskiej), ich

porównywanie i publikowanie dobrych praktyk musi leżeć w gestii akademików.27

Uczelnie wyższe uczestniczą w walce o granty i kontrakty konsultacyjne na badania.

Analizy ze sfinansowanych badań powinny być publikowane. Publikując badania, uczelnie

kształtują np. świadomość konsumentów (uświadamiając, że produkt wytworzony zgodnie

z koncepcją zrównoważonego rozwoju kosztuje więcej i przekonują, że warto dla dobra

społecznego czy środowiska zań zapłacić). Badania takie są konieczne, potrzebna jest

bowiem permanentna edukacja rynku i pokazanie pozytywnych, praktycznych aspektów

wdrażania CSR w zarządzaniu firmami, dostawcami, klientami (łańcuchami dostaw, sieciami

logistycznymi). Dla przykładu, badania Polskiej Zielonej Sieci, prowadzone przez jedną

z uczelni, pokazały, że 50% respondentów dokonujących zakupów odzieży, elektroniki,

zabawek i żywności jest w stanie zapłacić więcej za towar etycznie wytworzony, czyta

etykiety, sprawdza na stronach internetowych kodeksy postępowania producentów

ulubionych marek.

23

http://database.globalreporting.org/reports/view/19687. 24

http://database.globalreporting.org/reports/view/18026. 25

http://static.globalreporting.org/report-pdfs/2013/5eb55146e19941089651a51e020e821c.pdf, s. 44. 26

http://static.globalreporting.org/report-pdfs/2014/2782904daa941ddeac6fd170a81b3739.pdf, s. 31. 27

Raporty firm można znaleźć na stronie Global Reporting GRI: http://database.globalreporting.org/reports/

view/; polskich firm na stronie CSRinfo: www.csrinfo.org/pl.


Przez publikowanie badań uczelnie mogą pokazywać przedsiębiorcom ścieżki

dochodzenia do zrównoważenia (sustainable enterprice) swoich firm. Badania dotyczące

procesów czystej produkcji uświadamiają producentów w sposobach eliminowania

z procesów technologicznych szkodliwych emisji gazów, cieczy, substancji stałych

i promieniowania, jak również ograniczania marnotrawstwa energii, ciepła, wody, surowców

oraz innych czynników wytwórczych, pozyskiwania energii z odpadów. Prowadząc badania

w przedsiębiorstwach na rzecz wdrażania CSR (w obszarach: zrównoważony personel,

zrównoważone dobra podstawowe, zrównoważone dobra wchodzące, zrównoważona

działalność produkcyjna i pomocnicza), uczelnie mogą wskazywać drogę dochodzenia do

zrównoważenia.

Wśród aspektów społecznych, które uczelnia może monitorować badając

przedsiębiorstwa, autor wyróżnia:

przestrzeganie prawa pracy i praw człowieka,

godziwe wynagradzanie pracowników,

przestrzeganie ustalonych godzin pracy,

bezpieczeństwo w miejscu pracy,

sposoby oddziaływania na lokalną społeczność i sposoby minimalizacji negatywnego

wpływu.

W ramach badań całych łańcuchów dostaw mierzyć można:

ilość wydzielanych gazów cieplarnianych przy produkcji,

efektywność energetyczną produktu/materiału,

rodzaj wykorzystywanych źródeł energii w produkcji i przez produkt,

możliwości ponownego przetworzenia materiałów składających się na produkt,

recykling,

biodegradowalność.

Jednym z aspektów badań nad relacjami w łańcuchach dostaw i sieciach logistycznych

może być ocena i wybór dostawców pod kątem preferowania czystej produkcji. Podawanie za

przykład przedsiębiorstw, które nabywają i wprowadzają do swoich systemów tylko takie

dobra podstawowe i wchodzące, które wykazują cechy zrównoważenia (proekologiczne

i prospołeczne), może w rezultacie przyczynić się do powstawania bezpiecznych,

oszczędnych i trwałych produktów (począwszy od fazy ich projektowania i rozwoju,

partnerskiego wytwarzania i użytkowania). Uczelnie włączając się w monitorowanie

produkcji, współpracując przy tworzeniu nowych rozwiązań i wprowadzaniu standardów

mogą pomóc kontaktującym się biznesom w tworzeniu kodeksów CSR (opracowaniu

i komunikowaniu kryteriów współpracy, wymogów ekonomicznych, społecznych,

środowiskowych, kryteriów przetargowych, zapisów w umowach, systemów zachęt,

E. Stawiarska 140

standardów CSR i norm jakości oraz środowiskowych, opracowaniu i komunikowaniu

procedur współpracy, wykrywaniu nieprawidłowości, raportowaniu naruszeń i nieetycznych

zachowań28

). Kolejnym etapem dochodzenia do zrównoważenia przedsiębiorstwa jest

niepowodowanie szkód ekologicznych i społecznych oraz branie aktywnego udziału

w usuwaniu zagrożeń i ich następstw powodowanych przez inne podmioty gospodarcze.

Badanie i nagłaśniane tego typu zachowań podniesie wrażliwość ekologiczną i społeczną

przedsiębiorców.

Doskonałym przykładem prowadzenia i nagłaśniania badań z obszaru transport i logistyka

jest działalność klastra Interdyscyplinarne Partnerstwo na rzecz Innowacyjnego Rozwoju

Transportu i Infrastruktury. Klaster stanowi platformę współpracy jednostek naukowo-

badawczych, sektora publicznego i prywatnego, służącą rozpowszechnianiu i wspieraniu

innowacyjnych rozwiązań na rzecz zrównoważonego rozwoju transportu i infrastruktury,

koordynowaną przez Fundację CATI – organizację pozarządową o charakterze non profit.29

Politechnika Śląska jest członkiem i jednym z liderów klastra. Działalność badawczą na rzecz

zrównoważonego rozwoju logistyki prowadzi też Instytut Logistyki i Magazynowania.

IliM zaangażował się w projekt WINN, którego celem jest budowa Europejskiej Platformy

Technologicznej w Logistyce (ALICE). Zadaniem WINN i celem ALICE jest: umożliwienie

współpracy nauki i biznesu dla rozwoju transportu i logistyki, definiowanie Europejskich

Programów Badawczych, tworzenie mechanizmów wsparcia rozwoju innowacji, pobudzenie

dyskusji na temat zrównoważonego rozwoju, gromadzenie potrzeb rynku w zakresie

logistyki, co pokazuje rysunek 3.

Rys. 3. Obszary badawcze ALICE

Fig. 3. The research areas ALICE

Źródło: http://cati.org.pl/download/pdf/ILiM-malgorzata-kirchner.pdf.

28

Standardy CSR i norm jakości oraz środowiskowe wypracowane przez np. BSCI, zobacz

www.standardyetyczne.pl/bsci.html, 15.09.2012) 29

www.cati.org.pl.


Istotą informowania o prowadzonych badaniach dla rozwoju zrównoważonych działań

logistycznych i transportowych jest budowanie świadomości CSR wśród przedsiębiorców,

ale również budowanie wizerunku społecznie odpowiedzialnej uczelni.

5. Zakończenie

Rosnący nadzór ze strony szeroko rozumianych interesariuszy, zmiany w środowisku

społecznym i biznesowym, zachodzące na początku dwudziestego pierwszego wieku,

stawiają w centrum uwagi społeczną odpowiedzialność. W związku z powyższym pojawiła

się potrzeba kształcenia logistyków w obszarze CSR30

. Polskie uczelnie są na etapie

budowana strategii i standardów działania i oddziaływania, kierując się zasadami społecznej

odpowiedzialności oraz zidentyfikowanymi potrzebami interesariuszy. Czerpią z wzorcowych

rozwiązać wypracowywanych na światowych uczelniach, tj. PRME oraz Oath Project,

ale również z wytycznych w standardach: CSR Europe w strategii „Enterprise 2020”, Zasady

ONZ Global Compact, ISO 26000, Quality Management System ISO 9000, Environmental

Management System ISO 14000, Social Accountability SA 8000, ICS, WCA. Pod uwagę

brane są wzorce-branże tworzone przez Europejską Radę Certyfikacji w Logistyce,

Europejskie Stowarzyszenie Logistyczne ELA, APICS, ISM, CSCMP, Instytut Logistyki

i Magazynowania z Poznania.

Dzisiaj uczelnie angażują się w działania społecznie odpowiedzialne na swój własny

sposób w zależności od swoich kompetencji, zasobów, kultury organizacyjnej bądź

zidentyfikowanych potrzeb interesariuszy. Wplatają treści CSR do przedmiotów nauczanych,

organizują konferencje poświęcone CSR w TSL. Są coraz bardziej świadome,

że menedżerowie logistyki powinni być odpowiedzialni społecznie, a odpowiedzialne

zarządzanie nie może być osobnym kierunkiem nauczania.

Bibliografia

1. Bendkowski J., Kramarz M.: Logistyka stosowana. Metody – techniki – analizy.

Politechnika Śląska, Gliwice 2006.

2. Bukowski L.: System edukacji w kształtowaniu kreatywności pracowników.

VIII Konferencja Logistyki Stosowanej – Zakopane 2004. AGH, Kraków 2004.

30

Rok B.: Responsible Business, The Challenge for Management Education, [in:] Gasparski W. (ed.): Responsible

Management Education. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Uniwersytet L. Koźmińskiego, Warszawa

2008.

E. Stawiarska 142

3. Collins P.: CSR and ethical issues in operations management, [in:] Stachowicz-Stanusch

A. (ed.): Organizational Immunity to Coruption Buildig Theoretical and Research

Foundations. PAN, Katowice 2009.

4. Kisperska-Moroń D.: Zarządzanie logistyczne: Nowoczesne wzorce kształcenia

w uczelniach ekonomicznych i szkołach zarządzania, www.logistyka.net.pl.

5. Kuczmaszewski J.: Zawód inżynier. „Forum Akademickie”, nr 2, 2004.

6. Neubaum D.O., Pagell M., Drexler Jr. J.A., McKee-Ryan F.M., Larson E.: Business

Education and Its Relationship to Student Personal Moral Philosophies and Attitudes

Toward Profits: An Empirical Response to Critics. „Academy of Management Learning

and Education”, 2009.

7. Pabian A.: Planowanie strategiczne w koncepcji sustainability – implikacje dla sieci

przedsiębiorstw. Paradygmat sieciowy. Wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania, Praca

zbiorowa pod redakcją A. Karbownika. Politechnika Śląska, Gliwice 2013.

8. Pausits A.: Relationship Management. „Wissenschaftsmanagement”, Nr 4, 2006.

9. Rok B.: Responsible Business: The Challenge for Management Education, [w:]

Gasparski W. (ed.): Responsible Management Education. Wydawnictwa Akademickie

i Profesjonalne, Uniwersytet L. Koźmińskiego, Warszawa 2008.

10. Sworowska A.: Kodeksy etyczne uczelni wyższych, [w:] Stachowicz-Stanusch A. (red.):

Główne wartości uczelni wyższych w kontekście różnych kultur narodowych. Koncepcja

badań i wyniki badań sondażowych. Politechnika Śląska, Gliwice 2009.

11. Skawińska E.: Kapitał społeczny a logistyka. „Logistyka”, nr 5, 2012.

12. Stawiarska E.: Rola uczelni wyższych w kształceniu odpowiedzialnych flogistyków.

Zeszyty Naukowe, s. Problemy Transportu i Logistyki, nr 24, Społeczna

odpowiedzialność w sektorze TSL. Uniwersytet Szczeciński, Wydział Zarządzania

i Ekonomiki Usług, Szczecin 2013.

13. Titsu M.: Adapted from Slack 2007 Courtesy, [in:] Stachowicz-Stanusch A. (ed.):

Organizational Immunity to Coruption Buildig Theoretical and Research Foundations.

PAN, Katowice 2009.

14. European Science Foundation 2008, Stewards of Integrity.

15. European Commission 2001, Promoting a European framework for corporate social

responsibility Green Paper, http://ec.europa.eu/employment_social/publications/2001/

ke3701590_en.pdf.

16. World Business Council for Sustainable Development, Corporate social responsibility:

Making Good Business Sense, Genewa 2000.

17. Autonomia programowania uczelni. Ramy kwalifikacji dla szkolnictwa wyższego.

Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2011.


18. www.apics.org.

19. www.ism.ws.

20. www.cscmp.org.

21. www.odpowiedzialnybiznes.pl/public/files/Jak%20uczyc%20o%20CSR.pdf.

22. www.standardyetyczne.pl/bsci.html.

23. www.cati.org.pl/download/pdf/ILiM-malgorzata-kirchner.pdf.

Tomasz SZEWC




TRANSFER WIEDZY W PROCESACH WDRAŻANIA INNOWACJI –

ASPEKTY PRAWNE

Streszczenie. Wiedza i innowacje to pojęcia krzyżujące się. Z powodów

ekonomicznych korzystający z nich często nabywa je od innego podmiotu,

wyspecjalizowanego w ich kreowaniu (np. uczelni). Z tych powodów szczególnie

interesująca jest analiza zasad transferu wiedzy w procesach innowacyjnych, będących

przesłanką uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynku. Stąd opracowanie

przedstawia podstawy prawne, sposoby i jednostki organizacyjne utworzone w celu

ułatwienia transferu wiedzy.

Słowa kluczowe: wiedza, innowacja, własność intelektualna, własność

przemysłowa, transfer wiedzy, szkolnictwo wyższe

KNOWLEDGE TRANSFER IN THE IMPLEMENTATION

OF INNOVATION – LEGAL ASPECTS

Summary. Knowledge and innovations are overlapping concepts. Their user can

create them by himself or buy from other creative entity (eg. university). This reason

makes analysis of rules of knowledge transfer very interesting, car knowledge is a part

of an innovative process leading to achieve an advantage on the market. The study

presents legal basis, methods and units set up to facilitate knowledge transfer.

Keywords: know-how, innovation, intellectual property, industrial property,

knowledge transfer, higher education

T. Szewc 146

1. Pojęcie wiedzy, innowacji i transferu wiedzy

Wiedza to pojęcie szerokie, o trudnych do sprecyzowania granicach. Przykładowo,

definiuje się ją jako „płynne połączenie doświadczenia, wartości, informacji o kontekście

oraz eksperckiego wglądu w jakieś zagadnienie, które zapewnia ramy dla oceny i włączenia

nowych doświadczeń i informacji”1. W innym z kolei ujęciu jest to ogół wiadomości

i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów, składający

się z elementów teoretycznych i praktycznych, ogólnych zasad i szczegółowych wskazówek

postępowania2. Wartość (i znaczenie) wiedzy płynie stąd, że jej eksploatacja przynosi

określone efekty. Samo jej posiadanie nie świadczy jeszcze o sukcesie3.

Nakreślony wyżej zarys pojęcia wiedzy prowadzi do wniosku, że krzyżuje się ono

z pojęciem innowacji, które z kolei oznacza wytworzenie nowego produktu (usługi),

opracowanie nowej metody produkcji, otwarcie nowego rynku zbytu, zdobycie nowych

źródeł surowców czy nawet organizacja nowej gałęzi przemysłu4. Widać, że wiedza jest

częścią innowacji, choć nie zawsze. Innowacyjnym produktem może być również utwór,

będący osiągnięciem artystycznym, a nie przejawem wiedzy. Stąd wiedza, rozumiana jako

zasób informacji o określonym zjawisku, jest częścią przede wszystkim innowacji

technologicznych, takich jak wynalazki, wzory użytkowe, topografie układów scalonych oraz

know-how.

Wynalazek to rozwiązanie z dowolnej dziedziny techniki, które jest nowe (tj. pierwsze

w skali światowej), ma poziom wynalazczy (musi być zaskoczeniem nawet dla znawcy danej

dziedziny techniki) i nadaje się do przemysłowego stosowania (daje możliwość uzyskiwania

wytworów lub wykorzystywania w rozumieniu technicznym w jakiejkolwiek działalności

przemysłowej). Istnieje jednakże pewna grupa wynalazków, które przepisy zabraniają

opatentować. Są to takie, z których korzystanie byłoby sprzeczne z porządkiem publicznym

lub dobrymi obyczajami, np. odmiany roślin lub rasy zwierząt oraz czysto biologiczne

sposoby ich hodowli (tj. krzyżowanie i selekcja) oraz sposoby diagnostyki lub leczenia ludzi

oraz zwierząt metodami chirurgicznymi lub terapeutycznymi5.

1 Hejduk I.K. (red.): Przedsiębiorstwo przyszłości – nowe paradygmaty zarządzania europejskiego. ORGMASZ,

Warszawa 2003, s. 48. 2 Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarządzanie wiedzą w organizacji. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 35.

3 Stanowicka-Traczyk A.: Wiedza jako determinanta skuteczności strategii tożsamości na przykładzie miast

województwa warmińsko-mazurskiego. „Samorząd Terytorialny”, nr 5, 2011, s. 54 i nast. 4 Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 1996, s. 182. Zob. też: Perlaki I.: Innowacje

w organizacji. PWE, Warszawa 1983, s. 17. 5 Zob. szerzej: Szewc A., [w:] Szewc A., Jyż G.: Prawo własności przemysłowej. C.H. Beck, Warszawa 2011,

s. 60 i nast.

Transfer wiedzy w procesach… 147

Wzór użytkowy jest – podobnie jak wynalazek – nowym rozwiązaniem z zakresu

techniki. Różnica między nimi dotyczy braku poziomu wynalazczego oraz formy – wzorem

może być tylko przedmiot o trwałej postaci (co oznacza, że musi to być pewne urządzenie,

pewien przedmiot). Zamiast przemysłowej stosowalności od wzoru wymaga się użyteczności,

tzn. przynosi on praktyczny rezultat podczas wytwarzania lub używania produktu.

Topografia układu scalonego to z kolei rozwiązanie polegające na przestrzennym,

wyrażonym w dowolny sposób, rozplanowaniu elementów, z których co najmniej jeden jest

elementem aktywnym oraz wszystkich lub części połączeń układu scalonego6.

Określenie know-how pochodzi z języka angielskiego, w którym znaczy „wiedzieć-jak”.

Zgodnie z definicją Międzynarodowej Izby Handlowej w Paryżu jest to całokształt

wiadomości, a zatem fachowej wiedzy oraz doświadczeń w zakresie technologii i procesu

produkcyjnego dla określonego wyrobu7.

Nie zawsze podmiot stosujący wiedzę jest zainteresowany stworzeniem jej we własnym

zakresie – może nie mieć ku temu potrzebnych kadr, urządzeń itp. Łatwiejszą wówczas dla

niego metodą jest nabycie ich od innego podmiotu. Naturalnym źródłem wiedzy są szkoły

wyższe oraz działy badawczo-rozwojowe przedsiębiorstw8. Inwestycje poniesione na badania

mogą się następnie zwrócić poprzez sprzedaż wyników tych badań. Nie budzi wątpliwości,

że mogą one być bardzo kosztowne i ich przekazanie innemu podmiotowi wymaga

w związku z tym należytych gwarancji co do skutecznego (prawnie) przekazania wiedzy oraz

zapłaty. Ten czynnik ukazuje istotną rolę prawnej regulacji transferu wiedzy, która zapewnia

z jednej strony pewność nabywcy wiedzy, że uzyskał ją legalnie i w zakresie wystarczającym

do korzystania z niej, a jednocześnie zbywcy stwarza gwarancję zapłaty.

Transfer wiedzy to przekazanie informacji niezbędnych, aby jeden podmiot był w stanie

wykorzystać pracę innego podmiotu9. Jest częścią procesu komercjalizacją wiedzy, czyli

działań zmierzających do osiągnięcia zysku z wyników prac badawczo-rozwojowych

6 Zob. szerzej Brzezińska A., [w:] Prawo własności intelektualnej. Repetytorium, pod red. M. Załuckiego. Difin,

Warszawa 2010, s. 71 i nast. 7 Grzesiok-Horosz A.: Prawo autorskie, [w:] Podstawy ochrony własności intelektualnej, pod red. M. Baron-

Wiaterek, P. Horosz, T. Szewc. Politechnika Śląska, Gliwice 2013, s. 20. 8 Bagiński J., Buczacki A., Santarek K., Sobczak D., Szerenos A.: Transfer technologii z uczelni do biznesu.

Tworzenie mechanizmów transferu technologii. PARP, Warszawa 2008, s. 65 i nast. 9 Głodek P.: Transfer wiedzy, [w:] Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, pod red. K.B. Matusiak.

PARP, Warszawa 2005, s. 168 i nast. Zob. też: Metodyka transformacji wyników badań naukowych do

zastosowań praktycznych, pod red. A.H. Jasiński, D. Ludwicki. Studia i Materiały, nr 1. Wydział Zarządzania,

Uniwersytet Warszawski, Warszawa 2007, s. 28, www.sim.wz.uw.edu.pl/issue5/02.pdf [5.6.2013]; Szewc A.:

Rola umów w zakresie transferu technologii, [w:] Szewc A., Zioło K., Grzesiczak M.: Umowy jako prawne

narzędzie transferu innowacji. PARP, Warszawa 2006, s. 48; Szewc A.: Prawno-organizacyjne i finansowe

aspekty transferu technologii. Zeszyty Naukowe, nr 344, s. Własność Intelektualna, z. 9, Własność

intelektualna w szkołach wyższych. Politechnika Opolska, Opole 2012, s. 32 i nast.

T. Szewc 148

(B+R)10

, obejmujących także bezpośrednie wykorzystanie wiedzy (pozostające poza

obszarem niniejszej pracy).

Dokonywanie transferu wiedzy wymaga nie tylko konieczności rozumienia istoty odkryć

naukowych, dostrzeżenia potencjalnej możliwości ich komercjalizacji, przydatności

rynkowej, ale także znajomości przepisów regulujących ich nabywanie, rozporządzanie

i dokonywanie czynności prawnych. Są to zagadnienia na tyle specjalistyczne, że – zwłaszcza

przy uczelniach – zaczynają powstawać firmy zajmujące się wyłącznie pomocą

w komercjalizacji wyników badań B+R11

. Wskazuje to także na instytucjonalny aspekt

transferu wiedzy – tzn. tworzenia wyspecjalizowanych w tym celu podmiotów posiadających

odrębny status prawny i tym samym kierowanie do nich zindywidualizowanych uregulowań.

Osoby zarządzające podmiotami gospodarczymi oraz administracyjnymi powinny – mimo

iż zwykle mają zapewnioną profesjonalną pomoc prawną – przynajmniej w ogólnych

zarysach orientować się w tych zagadnieniach. Z tego powodu warto im je przybliżyć. Jest to

celem tego opracowania.

2. Charakterystyka podstaw prawnych transferu wiedzy

Można wskazać kilka grup przepisów, znajdujących zastosowanie w procesach transferu

wiedzy. Przede wszystkim należy mieć na uwadze, że wiedza jest rezultatem pracy

umysłowej człowieka. Podlega w związku z tym regulacji prawa własności intelektualnej,

jako gałęzi poświęconej ochronie tej problematyki12

. Ponadto wiedza – choć niematerialna –

jest składnikiem majątku podmiotu prawa, do którego należy. Wynika to z faktu, że wiedzę

może posiadać zarówno osoba fizyczna, jak i jednostka organizacyjna, w której obejmuje

wszystkie zasoby aktywów intelektualnych, wykorzystywanych w działaniach czy

procesach13

. Wiedza jako składnik majątku podlega więc zasadom dokonywania czynności

majątkowych. Zasady te mają szczególne znaczenie w świetle podziału majątku na prywatny

i publiczny. Istotną cechą majątku publicznego są uwarunkowania i ograniczenia w zakresie

czynności prawnych go dotyczących14

. Jak wspomniano, uczelnie (w tym uczelnie publiczne)

wytwarzają znaczną część wiedzy będącej przedmiotem transferu, stąd istotne jest

10

Głodek P.: op.cit., s. 84. 11

Metodyka…, op.cit., s. 38 i nast. 12

Na prawo to składają się przede wszystkim ustawa z dnia 14 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach

pokrewnych, DzU z 2006 r., Nr 90, poz. 631 ze zm., ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności

przemysłowej, DzU z 2013 r., poz. 1410, zwana dalej PWP oraz ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r.

o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji, DzU z 2003 r., Nr 153, poz. 1503 ze zm. 13

Probst G., Raub S., Romhardt K.: op.cit., s. 35. 14

Gola J., Klich G.: Pojęcie mienia publicznego – dylematy. „Samorząd Terytorialny”, nr 3, 2013, s. 39 i nast.;

Stelmachowski A.: Współczesne zróżnicowanie własności. Studia Iuridica Agraria, t. III, Białystok 2002, s. 23.


rozpatrzenie także ograniczeń dokonywania czynności przez tego rodzaju jednostki

organizacyjne. Następna kategoria podmiotów, które mogą brać udział w procesach transferu

wiedzy to jednostki samorządu terytorialnego (j.s.t.) oraz Skarb Państwa (SP), które również

mogą być w jej posiadaniu.

Kolejną okolicznością rzutującą na zakres analizowanych przepisów dotyczących

transferu wiedzy jest jej postać. Wiedza może bowiem wystąpić jako zbiór informacji,

którego opis znajduje się w dokumentacji oraz jako prawo wyłączne (czyli patent, prawo

z rejestracji wzoru użytkowego, czy z rejestracji topografii). W pierwszym przypadku

nabywca otrzymuje know-how, które może wdrażać, a często także możliwość ubiegania się

we własnym zakresie o ochronę (czyli prawo do uzyskania prawa wyłącznego, czyli prawo do

uzyskania patentu, prawa ochronnego na wzór użytkowy, prawa z rejestracji topografii układu

scalonego). W drugim przypadku natomiast, wszystkie procedury leżą po stronie zbywcy,

a nabywca uzyskuje – aczkolwiek później niż w przypadku nabycia know-how – prawo

posługiwania się wiedzą (wiedza ta jest wówczas publicznie znana i dostępna np.

w Biuletynie Urzędu Patentowego). Ma jednak pewność wynikającą z decyzji organu państwa

o udzieleniu prawa wyłącznego, że spełnia ona wymagania określone w ustawie (nabywa

więc patent, dodatkowe prawo ochronne, prawo ochronne na wzór użytkowy, prawo

z rejestracji topografii układu scalonego).

Transfer wiedzy może dotyczyć więc dwóch odmiennych kategorii ontologicznych –

informacji i prawa. Widać zatem, że przywołana wyżej definicja transferu wiedzy nie

przystaje do wiedzy-prawa (dotyczy bowiem wyłącznie wiedzy jako zbioru informacji

o charakterze faktycznym). Trzeba ją więc uzupełnić o sformułowanie, że transfer wiedzy

może polegać również na przekazaniu prawa posługiwania się nią. Rzecz jasna rzutuje to na

jego prawne aspekty.

3. Instrumenty transferu wiedzy

Są to środki (narzędzia), za pomocą których następuje przekazanie wiedzy lub praw do

niej innemu podmiotowi. Można je klasyfikować biorąc pod uwagę:

a) zachowanie praw do wiedzy przez zbywcę – na prowadzące do wyzbycia się praw

i przeniesienia na inny podmiot (sprzedaż, zamiana, darowizna i wniesienie do spółki)

oraz upoważniające inny podmiot do korzystania z zachowaniem praw po stronie

zbywcy (licencja),

b) wpływ woli zbywcy – na transfer dobrowolny (umowa) i przymusowy (licencja

ustawowa i przymusowa),

T. Szewc 150

c) podstawę prawną – na transfer umowny i bezumowny (opierający się na ustawie lub

decyzji administracyjnej),

d) istnienie zbywcy – na transfer między żyjącymi (umowa, ustawa, decyzja

administracyjna) oraz na skutek śmierci (dziedziczenie)15

.

3.1. Umowa

Przedmiotem umowy może być rozporządzenie prawem (sprzedaż, zamiana, darowizna,

wniesienie udziału do spółki), upoważnienie do korzystania z wiedzy (licencja) oraz

opracowanie (wytworzenie) wiedzy. Umowa może dotyczyć prawa wyłącznego, prawa do

uzyskania prawa wyłącznego oraz wiedzy w rozumieniu faktycznym.

3.1.1. Umowa rozporządzająca

Na skutek umowy rozporządzającej następuje przejście prawa wyłącznego lub prawa do

jego uzyskania na nabywcę i utrata tego prawa przez zbywcę. Umowa może dotyczyć całości

lub tylko części praw. W ostatnim przypadku powstaje wspólność praw, w której można

zawrzeć umowę regulującą wykonywanie współwłasności (umowę o wspólności praw).

Różnica między sprzedażą, zamianą a darowizną polega na tym, że pierwsze dwie mają

charakter odpłatny (przy czym zapłata wyraża się odpowiednio w pieniądzu lub innym

towarze), darowizna natomiast jest nieodpłatna. Z umową darowizny w obrocie

gospodarczym wiążą się konsekwencje podatkowe w zakresie nieodpłatnego otrzymania

świadczeń – należy wówczas zapłacić podatek dochodowy, którego podstawą obliczenia jest

wartość otrzymanego świadczenia.

Wniesienie wiedzy jako aportu do spółki w postaci wartości niematerialnych i prawnych

polega z kolei na tym, że ten wspólnik nie ma obowiązku wpłaty pieniężnej na pokrycie

udziałów lub akcji w spółce (w części odpowiadającej wartości aportu), ponieważ wartość

wiedzy pokrywa jego udział. Dodatkowo może – w większym stopniu przy sprzedaży –

partycypować w zyskach z komercjalizacji wiedzy, gdyż udział w zyskach może przekroczyć

cenę sprzedaży. Z kolei w przypadku niepowodzenia przedsięwzięcia straty można

ograniczyć tylko do przekazanej wartości niematerialnej i prawnej, jako że udziałowiec

(akcjonariusz) spółki kapitałowej nie odpowiada za jej zobowiązania, a w spółce osobowej

umowa może zwolnić go z udziału w stratach.

Regulacja zasad wnoszenia wkładów niepieniężnych jest unormowana odrębnie dla

każdego rodzaju spółki. Ogólnie rzecz biorąc, wkład taki musi być opisany w umowie lub

statucie, a wspólnik ponosi odpowiedzialność za jego wady, w szczególności za wycenę.

15

Szewc A.: op.cit., s. 257.


W spółce akcyjnej powinien być wniesiony w całości nie później niż wciągu roku od

zarejestrowania spółki i konieczne jest sporządzenie sprawozdania założycieli spółki, które

jest następnie poddane kontroli biegłego rewidenta (także w zakresie wyceny). Z tych

powodów wyceny powinien dokonać ekspert16

.

Do przeniesienia wiedzy może dojść również przy sprzedaży przedsiębiorstwa, ponieważ

prawa własności przemysłowej oraz tajemnica przedsiębiorstwa17

wchodzą w skład jego

majątku, a umowa dotycząca przedsiębiorstwa obejmuje wszystko, co wchodzi w jego skład.

3.1.2. Umowa licencyjna

Upoważnienie do korzystania z wiedzy jest istotą umowy licencyjnej, w której

licencjodawca upoważnia licencjobiorcę do korzystania z przysługującego mu prawa na

dobrach niematerialnych (patentu, prawa z rejestracji wzoru użytkowego itp.)18

. Wyróżnia się

także quasi-licencję upoważniającą do korzystania z rozwiązania zgłoszonego do Urzędu

Patentowego, ale któremu nie przyznano jeszcze prawa wyłącznego19

. Nie dochodzi do

przeniesienia prawa.

Wyróżnia się różne rodzaje licencji, w zależności od treści zawartej umowy:

a) wyłączną (na rzecz tylko jednego podmiotu) i niewyłączną (na rzecz wielu

podmiotów),

b) pełną (korzystanie z wartości niematerialnej i prawnej w pełnym zakresie)

i ograniczoną (korzystanie jest ograniczone w zakresie wskazanym w umowie,

np. terytorialnym lub asortymentowym),

c) pozytywną i negatywną (w zależności od tego, czy licencjodawca udziela bądź nie

licencjobiorcy pomocy we wdrożeniu pomysłu)20

.

Upoważnienia może udzielić także licencjobiorca umową sublicencji (dalszej licencji),

dopuszczalną wyłącznie za zgodą licencjodawcy. Sublicencjobiorca nie może już dalej

nikogo upoważnić.

3.1.3. Umowa o dokonanie projektu wynalazczego

Umowa taka dotyczy opracowania wynalazku, wzoru użytkowego, czy topografii układu

scalonego. Obowiązek taki może wynikać z umowy o pracę, innej umowy cywilnoprawnej

16

Zob. szerzej: Przewodnik. Komercjalizacja B+R dla praktyków 2013, www.bridge.gov.pl/publikacje/komercja

lizacja-br-2013 [10.12.2013] , s. 181 i nast. 17

Wszelkie nieujawnione do wiadomości publicznej informacje techniczne, technologiczne, organizacyjne

przedsiębiorstwa lub inne informacje posiadające wartość gospodarczą, co do których przedsiębiorca podjął

niezbędne działania w celu zapewnienia ich poufności. 18

Kuitkowska D.: Korzystanie z praw własności intelektualnej, [w:] Załucki M. (red.): Prawo własności

intelektualnej. Repetytorium. Difin, Warszawa 2010, s. 128. 19

Szewc A.: op.cit., s. 263. 20

Ibidem, s. 264 i nast.

T. Szewc 152

oraz umowy zawartej między przedsiębiorcami. Zasadniczym skutkiem jest nabycie przez

pracodawcę (zamawiającego) praw do uzyskania prawa wyłącznego, chyba że strony inaczej

postanowiły, z wyjątkiem umowy między przedsiębiorcami, gdzie umowa musi wyraźnie

określić taki skutek.

3.1.4. Umowa leasingu

Umowa leasingu zdefiniowana w kodeksie cywilnym dotyczy rzeczy21

. Jednakże nie

oznacza to zakazu zawarcia umowy nienazwanej wzorowanej na umowie leasingu22

, której

przedmiotem będzie prawo wyłączne, a uiszczane przez leasingobiorcę raty będą równe cenie

zapłaconej przez leasingodawcę za nabycie prawa wyłącznego.

3.1.5. Umowa know-how

Ponieważ know-how jest wiedzą o charakterze faktycznym, umowa know-how obejmuje

przekazanie wszelkich koniecznych informacji, dokumentacji itp. Jest to umowa nie-

nazwana23

(tzn. nieuregulowana w przepisach), strony mają więc pełną swobodę określenia

jej treści oraz formy.

3.1.6. Tryb i forma zawarcia umowy

Tryb zawarcia umowy to inaczej sposób, w jakim umowa dochodzi do skutku24

. W tym

zakresie przepisy regulujące omówione wyżej instytucje prawne nie stawiają żadnych

szczególnych wymagań. Można więc wykorzystać wszystkie sposoby zawierania umów

znane kodeksowi cywilnemu, tj. przez ofertę i jej przyjęcie, aukcję, przetarg oraz w drodze

rokowań. Wymagania takie pojawiają się natomiast w stosunku do formy umowy – jeżeli

dotyczy ona prawa wyłącznego lub prawa do uzyskania prawa wyłącznego, wymaga formy

pisemnej pod rygorem nieważności. Do pozostałych przypadków należy stosować zasady

ogólne. I tak:

a) zbycie lub wydzierżawienie przedsiębiorstwa albo ustanowienie na nim użytkowania

powinno być dokonane w formie pisemnej z podpisami notarialnie poświadczonymi,

21

Przez umowę leasingu finansujący zobowiązuje się, w zakresie działalności swego przedsiębiorstwa, nabyć

rzecz od oznaczonego zbywcy na warunkach określonych w tej umowie i oddać tę rzecz korzystającemu do

używania albo używania i pobierania pożytków przez czas oznaczony, a korzystający zobowiązuje się zapłacić

finansującemu w uzgodnionych ratach wynagrodzenie pieniężne, równe co najmniej cenie lub wynagrodzeniu

z tytułu nabycia rzeczy przez finansującego. 22

Brol J.: Umowa leasingu według kodeksu cywilnego. „Przegląd Podatkowy”, nr 6, 2001, s. 8. 23

Promińska U.: Umowa know-how, [w:] Katner W.J. (red.): System Prawa Prywatnego. Prawo zobowiązań –

umowy nienazwane, t. 9. C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 783. 24

Lipiński A.: Kompendium prawa cywilnego. Część ogólna i prawo rzeczowe. Zakamycze, Kraków 2004,

s. 92; Wolter A.: Prawo cywilne. Zarys części ogólnej. PWN, Warszawa 1982, s. 267.


b) umowa darowizny wymaga (dla oświadczenia darczyńcy) formy aktu notarialnego,

o ile nie jest wykonana,

c) umowa spółki z ograniczoną odpowiedzialnością i statut spółki akcyjnej powinny być

sporządzone w formie aktu notarialnego.

3.2. Transfer bezumowny

3.2.1. Licencja ustawowa

Licencja ustawowa to powstające z mocy samego prawa upoważnienie innego podmiotu

do korzystania z prawa wyłącznego, obejmujące:

a) licencję dorozumianą – powstaje w wyniku przekazania zamawiającemu przez

wykonawcę wyników prac w wykonaniu umowy o projekt wynalazczy (jeżeli strony

w umowie między przedsiębiorcami ustalą, że prawa wyłączne nie przypadną

zamawiającemu),

b) dokonanie wynalazku, wzoru użytkowego czy topografii układu scalonego przez

twórcę przy pomocy przedsiębiorcy – przedsiębiorca może korzystać z tego projektu

we własnym zakresie, pod warunkiem zapłaty wynagrodzenia, jednakże jego

wysokość uwzględnia wartość udzielonej pomocy25

.

3.2.2. Licencja przymusowa

Jest to licencja udzielona przez Urząd Patentowy (a zatem w formie decyzji

administracyjnej) w przypadku:

nadużycia prawa – jest to takie wykonywanie praw wyłącznych, którego ocena

z punktu widzenia wartości pozaprawnych (moralnych, społecznych) jest negatywna

(np. zawyżanie cen, uniemożliwienie wdrożenia rozwiązania do produkcji przez inny

podmiot, zwłaszcza gdy rozwiązanie na rynku jest poszukiwane i pożądane dla

zaspokojenia potrzeb, a wyrób jest dostępny społeczeństwu w niedostatecznej ilości,

jakości, albo po nadmiernie wysokich cenach). Na nadużycie prawa można się

powołać po 3 latach od udzielenia ochrony;

zależności praw, powstającej na skutek ulepszenia pomysłu chronionego cudzym

prawem wyłącznym (wówczas do eksploatacji rozwiązania ulepszonego konieczna

jest zgoda uprawnionego do rozwiązania ulepszanego). Licencji udziela się w razie

braku zgody uniemożliwiającego zaspokojenie potrzeb rynku krajowego i wprowa-

dzenie istotnego postępu technicznego o poważnym znaczeniu gospodarczym;

25

Szewc A.: op.cit., s. 282.

T. Szewc 154

konieczności zapobieżenia lub usunięcia stanu zagrożenia bezpieczeństwa państwa,

w szczególności w dziedzinie obronności, porządku publicznego, ochrony życia

i zdrowia ludzkiego oraz ochrony środowiska naturalnego.

3.2.3. Używacz późniejszy

Jest to podmiot, który w dobrej wierze nabył prawo wyłączne (albo uzyskał licencję)

od osoby nieuprawnionej (czyli takiej, która uzyskała prawo wyłączne poprzez wprowadzenie

w błąd Urzędu Patentowego), przeniesione następnie na rzecz osoby uprawnionej i korzystał

z pomysłu chronionego tym prawem co najmniej przez rok przed wszczęciem postępowania

o przeniesienie prawa lub w tym okresie przygotował wszystkie istotne urządzenia potrzebne

do korzystania. Może on dalej korzystać w dotychczasowym zakresie, pod warunkiem zapłaty

uprawnionemu ustalonego wynagrodzenia.

3.3. Dziedziczenie wiedzy

Dziedziczeniu podlegają prawa. Wiedza może podlegać dziedziczeniu, o ile stanowi

tajemnicę przedsiębiorstwa (wraz z całym przedsiębiorstwem). Osoby prawne dziedziczą na

podstawie testamentu, jako że nie znajdują się one w kręgu podmiotów uprawnionych do

dziedziczenia ustawowego. Tylko gminy oraz Skarb Państwa są osobami prawnymi

dziedziczącymi ustawowo – o ile nie ma innych spadkobierców. Następstwem spadkobrania

jest konieczność złożenia oświadczenia o przyjęciu lub odrzuceniu spadku (ze wskazaniem

sposobu przyjęcia). Oświadczenia takiego nie składają gminy ani Skarb Państwa, sporządzają

za to spis inwentarza, co wynika z działającego na ich rzecz domniemania dziedziczenia

z dobrodziejstwem inwentarza ograniczającego odpowiedzialność za długi spadkowe do

wysokości wartości spadku.

4. Organizacja transferu wiedzy

Dla celów transferu wiedzy często tworzy się wyspecjalizowane jednostki organizacyjne,

takie jak spółka spin-out, spin-off, park technologiczny, klaster, inkubator przedsiębiorczości

akademickiej itp.26

Spółka spin-out „jest to nowe przedsiębiorstwo, które zostało założone przez

pracownika/ów przedsiębiorstwa macierzystego lub innej organizacji (np. laboratorium

26

Zob. np. Runiewicz-Wardyn M.: Tworzenie i upowszechnianie wiedzy w branży biotechnologicznej na

przykładzie regionów Flandrii i Walonii w Belgii. „MBA”, nr 5, 2012, s. 102.


badawczego, szkoły wyższej), wykorzystując w tym celu intelektualne oraz materialne zasoby

organizacji macierzystej)”27

. Jest to więc spółka-córka powiązana z jednostką macierzystą,

korzystająca z wyników badań, które może otrzymać jako wkład do spółki (wartości

niematerialne lub prawne) albo na podstawie umowy sprzedaży, bądź licencji.

Do tworzenia tego rodzaju spółek zobowiązane są uczelnie, gdzie komercjalizacja

wyników badań następuje dwustopniowo. W pierwszej kolejności powołuje się spółkę

celową i wnosi do niej wkłady niepieniężne w postaci wartości niematerialnych i prawnych

uczelni. Jej podstawowym zadaniem jest tworzenie kolejnych spółek (lub obejmowanie

w niej udziałów), wdrażających wyniki prac prowadzonych na uczelni. Dodatkowo spółka ta

może zarządzać prawami własności przemysłowej uczelni w zakresie jej komercjalizacji

(może być więc tak, że część praw będzie własnością spółki, a cześć tylko w zarządzie).

Rozwiązanie to jest krytycznie oceniane, gdyż:

a) przekazanie spółce kolejnych wytworzonych przez uczelnię wartości niematerialnych

i prawnych będzie wymagało podnoszenia kapitału zakładowego spółki28

,

b) uczelni często nie stać na należności podatkowe związane z aportem niepieniężnym,

c) trudna jest wycena wkładu niepieniężnego we wczesnej fazie rozwoju, związana

z szansami pomysłu na rynku,

d) niecelowy jest generalny obowiązek tworzenia takich spółek, nie przystaje on

bowiem do uczelni, w których wyniki badań mają niski potencjał komercjalizacyjny29

.

Spółka spin-off jest to spółka utworzona przez naukowca, który komercjalizuje wyniki

swoich badań i często korzysta przy tym ze sprzętu instytucji naukowej na podstawie umowy

najmu lub dzierżawy30

. W praktyce to tylko wynajem sprzętu i pomieszczeń oraz drenaż

wiedzy, którą nabyli w pracy twórcy spółki spin-off, często kosztem jednostki macierzystej.

Może się ona przed tym zjawiskiem zabezpieczyć, zawierając z pracownikami umowy

o zakazie konkurencji31

oraz powołując się na tajemnicę przedsiębiorstwa.

Uczelnie mogą ponadto tworzyć w formie jednostki ogólnouczelnianej (określonej

w statucie uczelni) spółki lub fundacje akademickie, inkubatory przedsiębiorczości oraz

centra transferu technologii.

Inkubator przedsiębiorczości (tworzony w celu wsparcia działalności gospodarczej

środowiska akademickiego lub pracowników uczelni i studentów będących przedsiębiorcami)

wspiera działalność gospodarczą pod względem merytorycznym, organizacyjnym i finanso-

27


Zob. szerzej Izdebski H., Zieliński J.: Komentarz do zmiany art. 86(a) ustawy – Prawo o szkolnictwie

wyższym wprowadzonej przez DzU z 2011 r., Nr 84, poz. 455, LEX/el. 2011. 29

Kasprzycki D., Ożegalska-Trybalska J.: Prawne aspekty zarządzania własnością intelektualną na uczelniach.

Zagadnienia wybrane, [w:] Spory o własność intelektualną. Księga jubileuszowa dedykowana Profesorom

Januszowi Barcie i Ryszardowi Markiewiczowi. LEX, Warszawa 2013, s. 405 i nast. 30


Przewiduje je Kodeks pracy.

T. Szewc 156

wym w celu osiągnięcia przez nowe podmioty gospodarcze samodzielności rynkowej32

,

np. umożliwiając prowadzenie działalności gospodarczej w ramach osobowości prawnej

inkubatora (a zatem bez konieczności rejestracji własnej działalności, opłacania składek

z tytułu ubezpieczeń społecznych itp.)33

. Jest to zatem tzw. instytucja otoczenia biznesu

i uczelnia może ubiegać się o pomoc finansową na jego utworzenie w ramach regionalnego

programu operacyjnego34

.

Centrum transferu technologii (tworzone w celu sprzedaży lub nieodpłatnego

przekazywania wyników badań i prac rozwojowych do gospodarki) pełni natomiast rolę

swoistego „sklepu” z wartościami niematerialnymi i prawnymi tworzonymi przez uczelnię.

Pełni ponadto funkcje „doradcze i informacyjne zorientowane na wspieranie i asystowanie

przy realizacji transferu technologii i wszystkich towarzyszących temu procesowi zadań”35

.

Centrum może organizować targi, wystawy, prezentacje itp.

Centra naukowo-przemysłowe są tworzone przez instytuty badawcze w celu współpracy

z co najmniej jednym podmiotem sektora gospodarczego. W jego skład mogą też wchodzić

uczelnie, instytuty naukowe Polskiej Akademii Nauk oraz zagraniczne instytucje naukowe.

Klaster jest to koncentracja geograficzna (a więc na określonym obszarze)

przedsiębiorstw o zbliżonym profilu działania, a przez to konkurujących ze sobą36

. Decyzje

o lokalizacji przedsiębiorstwa te podejmują na podstawie kalkulacji korzyści, jakie uzyskają

(władze przez podejmowane działania mogą co najwyżej sprzyjać formowaniu się

klastrów)37

. Korzyści te wynikają z efektu synergii i możliwości współpracy na obszarach

nieobjętych konkurencją (np. wspólne prowadzenie i finansowanie badań), dostępności

wykwalifikowanej kadry i dostawców, możliwości tworzenia powiązań nieformalnych38

.

Klastry obecnie uważane są za jedną z najbardziej efektywnych metod rozwoju

32

Matusiak K.B., Zasiadły K. [w:] Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, pod red. K.B. Matusiak.

PARP, Warszawa 2005, s. 61 i nast. 33

Inkubator przedsiębiorczości, http://pl.wikipedia.org/wiki/Inkubator_przedsi%C4%99biorczo%C5%9Bci

[6.5.2013]. 34

§ 3, pkt 3 rozporządzenia Ministra Rozwoju Regionalnego z dnia 20 maja 2009 r. w sprawie udzielania

pomocy na wzmacnianie potencjału instytucji otoczenia biznesu w ramach regionalnych programów

operacyjnych, DzU Nr 85, poz. 719. 35

Dominik W.: Przedsiębiorcze uniwersytety, [w:] Regulacje prawne, dobre wzorce i praktyki dotyczące

korzystania przez podmioty gospodarcze z wyników prac badawczych i innych osiągnięć intelektualnych

instytucji akademickich i naukowych, pod red. J. Woźnicki. Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa Izba

Gospodarcza, Warszawa 2006, s. 14. 36

Porter M.E.: Porter o konkurencji. PWE, Warszawa 2001, s. 246. 37

Sölvell Ö., Lindqvist G., Ketels C.: Zielona Księga Inicjatyw Klastrowych. Inicjatywy Klastrowe w gospo-

darkach rozwijających się i w fazie transformacji. PARP, Warszawa 2008, s. 17. 38

Kowalski A.M.: Wpływ kryzysu gospodarczego na procesy współpracy i konkurencji. „MBA”, nr 2, 2011,

s. 35.


gospodarczego39

. Do powstania klastra musi jednak być przekroczona masa krytyczna

koncentracji przedsiębiorstw40

.

Park technologiczny to zespół wyodrębnionych nieruchomości wraz z infrastrukturą

techniczną, pełniący następujące funkcje:

a) przepływ wiedzy i technologii pomiędzy instytucjami naukowymi a przedsiębiorcami,

b) oferowanie przedsiębiorcom wykorzystującym nowoczesne technologie usług

w zakresie doradztwa w tworzeniu i rozwoju przedsiębiorstw, transferu technologii

oraz przekształcania wyników badań naukowych i prac rozwojowych w innowacje

technologiczne,

c) umożliwienie przedsiębiorcom prowadzenia działalności gospodarczej przez

korzystanie z nieruchomości i infrastruktury technicznej na zasadach umownych41

.

5. Publicznoprawne ograniczenia transferu wiedzy

Państwowe osoby prawne muszą uzyskać zgodę ministra właściwego do spraw Skarbu

Państwa (Ministra Skarbu Państwa) na dokonanie czynności prawnej, dotyczącej wartości

niematerialnych i prawnych o wartości rynkowej przekraczającej równowartość w złotych

50 000 euro w dniu wystąpienia o zgodę. W przypadku uczelni próg ten jest podniesiony do

równowartości 250 000 euro.

W PAN konieczne jest dodatkowo uzyskanie zgody Prezesa PAN na rozporządzenie

składnikami aktywów trwałych o wartości przekraczającej 20 000 euro. Dyrektor instytutu

naukowego PAN przed wystąpieniem o udzielenie zgody przez Ministra Skarbu Państwa na

rozporządzenie składnikami majątkowymi o wartości przekraczającej 50 000 euro musi

uzyskać zgodę nie tylko Prezesa PAN, ale i Prezydium PAN.

Także instytuty badawcze są zobowiązane występować do ministra nadzorującego dany

instytut o wyrażenie zgody na wniesienie jako wkładu do spółki składnika majątkowego,

którego wartość w dniu wystąpienia o zgodę przekracza 20 000 euro, bądź darowiznę takiego

składnika lub przekazanie do nieodpłatnego używania oraz dokonywać sprzedaży aktywów

trwałych wyłącznie w trybie przetargu publicznego.

W jednostkach samorządu terytorialnego czynności dotyczących własności intelektualnej

dokonują ich organy wykonawcze. Jeżeli wartość czynności przekracza – w gminach

39

Lis A.: Rola władz samorządowych w kształtowaniu regionalnej polityki opartej na klastrach. „Samorząd

Terytorialny”, nr 12, 2010, s. 43. 40

Runiewicz-Wardyn M.: op.cit., s. 48. 41

Kwieciński L.: Parki technologiczne jako element polityki badawczo-rozwojowej w Polsce i w krajach Unii

Europejskiej. Uniwersytet Wrocławski, Wrocław 2005, s. 179; Dominik W.: op.cit., s. 15.

T. Szewc 158

i powiatach – kwotę, do której organ wykonawczy może samodzielnie zaciągać zobowiązania,

na dokonanie takiej czynności musi uzyskać zgodę organu stanowiącego. W samorządzie

województwa nie występują natomiast ograniczenia dotyczące wysokości zobowiązań, jakie

może zaciągać organ wykonawczy.

6. Skutki naruszenia zasad transferu wiedzy

Naruszenie omówionych wyżej publicznoprawnych ograniczeń transferu wiedzy

polegających na konieczności zawarcia umowy w określonej formie albo uzyskania zgody

właściwego organu pociąga za sobą nieważność takiej umowy. Nieważność oznacza,

że świadczenia stron powinny być sobie wzajemnie zwrócone, a umowę od początku uważa

się za niezawartą42

. Nabywca nie ma więc możliwości dalszego stosowania wiedzy.

Uzależnienie konieczności uzyskania zgody od wartości transakcji, którego miernikiem

jest waluta inna niż złoty, której kurs bierze się pod uwagę na dzień wystąpienia o zgodę,

budzi trudności praktyczne. Ponieważ kurs walut jest zmienny, umowa będzie wymagała

bądź nie – w różnych dniach – uzyskania zgody ministra. W takich przypadkach trudno

będzie stwierdzić nieważność umowy, gdyż państwowa osoba prawna może bronić się tym,

że zamierzała wystąpić o zgodę akurat w tym dniu, gdy przedmiot umowy miał wartość

niższą od wskazanego limitu. Lepszym rozwiązaniem byłoby uzależnienie konieczności

uzyskania zgody od wartości przedmiotu umowy w dniu jej zawarcia.

Przesłanką ustanowienia konieczności uzyskania zgody Ministra Skarbu Państwa jest

z pewnością ochrona finansów publicznych. Taka regulacja jej nie zapewnia w wystarczającym

stopniu, gdyż do wystąpienia z roszczeniami wynikającymi z nieważności umowy są

uprawnione wyłącznie jej strony (a nie zawsze będą tym zainteresowane, np. ze względów

pozamerytorycznych). Z kolei z powództwem o ustalenie nieważności umowy może wystąpić

każdy podmiot, który ma w tym interes prawny43

. Mieszczą się w tym pojęciu strony umowy,

wątpliwe jest natomiast, czy może z takim powództwem wystąpić Minister Skarbu Państwa.

Możliwość taką dopuścił Sąd Apelacyjny w Warszawie44

(uchylając wyrok Sądu

Okręgowego przyjmujący przeciwną interpretację), uzasadniając to następująco: „Brak zgody

42

Czachórski W.: Zobowiązania. Zarys wykładu. PWN, Warszawa 1994, s. 138. 43

Jest to prawnie chroniona sytuacja podmiotu prawa polegająca na możliwości podjęcia określonego

zachowania, Zob. np.: Stachowiak M.: Interes prawny jako przesłanka wnoszenia środków ochrony prawnej

w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego. „Finanse Komunalne”, nr 11, 2007, s. 42; Zdyb M.:

Prawny interes jednostki w postępowaniu administracyjnym. Studium teoretyczno-prawne. UMCS, Lublin

1991, s. 45. 44

Wyrok Sądu Apelacyjnego w Warszawie z dnia 12 grudnia 2008 r. – I ACa 906/08, „Orzecznictwo Sądów

Apelacyjnych”, nr 3, 2010, s. 55 i nast.


Ministra Skarbu Państwa na rozporządzenie składnikiem aktywów trwałych, którego wartość

przekracza 50 000 euro, przesądza o uszczupleniu uprawnień majątkowych przysługujących

Skarbowi Państwa w odniesieniu do mienia należącego do innej państwowej osoby prawnej.

[…] Potrzeba w takim wypadku ochrony interesów Skarbu Państwa jawi się jako oczywista

i uzasadniony jest wniosek, że Skarb Państwa ma legitymację czynną do wytoczenia

powództwa”.

Dopóki te zasady nie zostaną zmienione, celowe wydaje się przyjęcie strategii zawierania

umów, których wartość jest zbliżona do wartości wymuszającej uzyskanie zgody ministra

w dniu, w którym kurs euro nie przekracza wartości granicznej. Gdyby natomiast doszło do

zawarcia takiej umowy i okazała się ona nieważna, a strony byłyby zainteresowane

utrzymaniem współpracy, to najrozsądniejszym wyjściem byłoby wystąpienie o taką zgodę do

ministra i konwalidacja umowy po jej zawarciu z mocą wsteczną.

7. Podsumowanie

Wiedza jest pojęciem omawianym w większym stopniu na gruncie nauk o zarządzaniu niż

nauk prawnych. Dodatkowo wiedza w wielu przypadkach jest podstawą innowacji,

decydujących o przewadze na rynku. Przepisy prawa nie traktują jednak wiedzy ani innowacji

jako jednolitej kategorii, lecz cechuje je podejście analityczne. Jest to zasadnicza różnica

w traktowaniu wiedzy w prawie i zarządzaniu. Stąd dokonywanie transferu wiedzy od

jednostek wyspecjalizowanych w jej tworzeniu do podmiotów wdrażających wymaga

posługiwania się licznymi przepisami i instytucjami prawnymi, nie tylko mających za

bezpośredni skutek transfer wiedzy, lecz także tworzenia wyspecjalizowanych jednostek

organizacyjnych. Z tych powodów znajomość prawnych uwarunkowań transferu wiedzy

wymaga odróżniania poszczególnych jej kategorii. Pomimo stopnia skomplikowania

posługiwania się przepisami regulującymi ochronę wiedzy, trudno obecny stan ocenić

negatywnie, ponieważ umożliwia to kształtowanie sytuacji recypienta i dysponenta wiedzy

zgodnie z ich oczekiwaniami. Przykładowo, dysponent może się całkowicie wiedzy wyzbyć

bądź tylko upoważnić inny podmiot do korzystania z niej. Służy temu wyróżnienie umów

rozporządzających, licencyjnych i know-how. Ponadto, stan taki jest usprawiedliwiony

i uwarunkowany tradycją prawniczą, w której cały czas przedmioty ochrony prawa własności

intelektualnej postrzega się analitycznie.

Przepisy prawa określają również ograniczenia transferu wiedzy będącej składnikiem

majątku publicznego, tworzenie wyspecjalizowanych podmiotów działających w obszarze

transferu wiedzy oraz skutki naruszenia zasad transferu wiedzy.

T. Szewc 160

Bibliografia

1. Bagiński J., Buczacki A., Santarek K., Sobczak D., Szerenos A.: Transfer technologii

z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii. PARP, Warszawa

2008.

2. Brol J.: Umowa leasingu według kodeksu cywilnego. „Przegląd Podatkowy”, nr 6, 2001.

3. Brzezińska A.: Zakres przedmiotowy i podmiotowy prawa własności intelektualnej, [w:]

Załucki M. (red.): Prawo własności intelektualnej. Repetytorium. Difin, Warszawa 2010.

4. Czachórski W.: Zobowiązania. Zarys wykładu. PWN, Warszawa 1994.

5. Dominik W.: Przedsiębiorcze uniwersytety, [w:] Woźnicki J. (red.): Regulacje prawne,

dobre wzorce i praktyki dotyczące korzystania przez podmioty gospodarcze z wyników

prac badawczych i innych osiągnięć intelektualnych instytucji akademickich i nauko-

wych. Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa 2006.

6. Głodek P.: Transfer wiedzy, [w:] Matusiak K.B. (red.): Innowacje i transfer technologii.

Słownik pojęć. PARP, Warszawa 2005.

7. Gola J., Klich G.: Pojęcie mienia publicznego – dylematy. „Samorząd Terytorialny”,

nr 3, 2013.

8. Grzesiok-Horosz A.: Prawo autorskie, [w:] Baron-Wiaterek M., Horosz P., Szewc T.

(red.): Podstawy ochrony własności intelektualnej. Politechnika Śląska, Gliwice 2013.

9. Hejduk I.K. (red.): Przedsiębiorstwo przyszłości – nowe paradygmaty zarządzania

europejskiego. ORGMASZ, Warszawa 2003.

10. Inkubator przedsiębiorczości, http://pl.wikipedia.org/wiki/Inkubator_przedsi%C4%99bio

rczo%C5%9Bci [6.5.2013].

11. Izdebski H., Zieliński J.: Komentarz do zmiany art. 86(a) ustawy – Prawo o szkolnictwie

wyższym wprowadzonej przez DzU z 2011 r., Nr 84, poz. 455, LEX/el. 2011.

12. Jasiński A.H., Ludwicki D. (red.): Metodyka transformacji wyników badań naukowych

do zastosowań praktycznych, „Studia i Materiały”, nr 1, Wydział Zarządzania, Uniwer-

sytet Warszawski, Warszawa 2007, www.sim.wz.uw.edu.pl/issue5/02.pdf [5.6.2013].

13. Kasprzycki D., Ożegalska-Trybalska J.: Prawne aspekty zarządzania własnością

intelektualną na uczelniach. Zagadnienia wybrane, [w:] Spory o własność intelektualną.

Księga jubileuszowa dedykowana Profesorom Januszowi Barcie i Ryszardowi

Markiewiczowi. LEX, Warszawa 2013.

14. Kowalski A.M.: Wpływ kryzysu gospodarczego na procesy współpracy i konkurencji.

„MBA”, nr 2, 2011.

15. Kuitkowska D.: Korzystanie z praw własności intelektualnej, [w:] Załucki M. (red.):

Prawo własności intelektualnej. Repetytorium. Difin, Warszawa 2010.


16. Kwieciński L.: Parki technologiczne jako element polityki badawczo-rozwojowej

w Polsce i w krajach Unii Europejskiej. Uniwersytet Wrocławski, Wrocław 2005.

17. Lipiński A.: Kompendium prawa cywilnego. Część ogólna i prawo rzeczowe.

Zakamycze, Kraków 2004.

18. Lis A.: Rola władz samorządowych w kształtowaniu regionalnej polityki opartej na

klastrach. „Samorząd Terytorialny”, nr 12, 2010.

19. Matusiak K.B., Zasiadły K., [w:] Matusiak K.B. (red.): Innowacje i transfer technologii.

Słownik pojęć. PARP, Warszawa 2005.

20. Nestoruk I.B.: Prawo konkurencji. C.H. Beck, Warszawa 2008.

21. Perlaki I.: Innowacje w organizacji. PWE, Warszawa 1983.

22. Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 1996.

23. Porter M.E.: Porter o konkurencji. PWE, Warszawa 2001.

24. Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarządzanie wiedzą w organizacji. Oficyna Ekono-

miczna, Kraków 2002.

25. Promińska U.: Umowa know-how, [w:] Katner W.J. (red.): System prawa prywatnego.

Prawo zobowiązań – umowy nienazwane, t. 9. C.H. Beck, Warszawa 2010.

26. Przewodnik. Komercjalizacja B+R dla praktyków 2013, www.bridge.gov.pl/publikacje/k

omercjalizacja-br-2013 [10.12.2013].

27. Runiewicz-Wardyn M.: Tworzenie i upowszechnianie wiedzy w branży biotechno-

logicznej na przykładzie regionów Flandrii i Walonii w Belgii. „MBA”, nr 5, 2012.

28. Sölvell Ö., Lindqvist G., Ketels C.: Zielona Księga Inicjatyw Klastrowych. Inicjatywy

Klastrowe w gospodarkach rozwijających się i w fazie transformacji. PARP, Warszawa

2008.

29. Stachowiak M.: Interes prawny jako przesłanka wnoszenia środków ochrony prawnej

w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego. „Finanse Komunalne”, nr 11,

2007.

30. Stanowicka-Traczyk A.: Wiedza jako determinanta skuteczności strategii tożsamości na

przykładzie miast województwa warmińsko-mazurskiego. „Samorząd Terytorialny”,

nr 5, 2011.

31. Stelmachowski A.: Współczesne zróżnicowanie własności. „Studia Iuridica Agraria”,

t. III. Białystok 2002.

32. Szewc A.: Prawno-organizacyjne i finansowe aspekty transferu technologii. Zeszyty

Naukowe, Nr 344, s. Własność Intelektualna, z. 9, Własność intelektualna w szkołach

wyższych. Politechnika Opolska, Opole 2012.

33. Szewc A.: Przedmioty własności przemysłowej (przedmioty ochrony), [w:] Szewc A.,

Jyż G.: Prawo własności przemysłowej. C.H. Beck, Warszawa 2011.

T. Szewc 162

34. Szewc A.: Rola umów w zakresie transferu technologii, [w:] Szewc A., Zioło K.,

Grzesiczak M.: Umowy jako prawne narzędzie transferu innowacji. PARP, Warszawa

2006.

35. Wolter A.: Prawo cywilne. Zarys części ogólnej. PWN, Warszawa 1982.

36. Zdyb M.: Prawny interes jednostki w postępowaniu administracyjnym. Studium

teoretyczno-prawne. UMCS, Lublin 1991.

Janusz ZĄBEK

Samochodowa Stacja Dealerska

J. Sowa „LIDER” Sp. z o.o. Mikołajowice, Tarnów

LOKALIZACJA ORGANIZACJI DETERMINANTĄ PRZEWAGI

KONKURENCYJNEJ

Streszczenie. Celem głównym artykułu jest określenie związków pomiędzy

lokalizacją organizacji a przewagą konkurencyjną organizacji. W artykule

przedstawiono wyniki badań zrealizowanych metodą ankiety audytoryjnej wśród

klientów autoryzowanego serwisu samochodowego. Okazuje się, że poziom

zadowolenia klientów autoryzowanego serwisu samochodowego mierzony liczbą

przyznanych ocen w skali od 1 do 5 jest tym większy, im większa jest liczba klientów,

którzy decyzję o skorzystaniu z konkretnej oferty serwisowej podjęli na podstawie

lokalizacji organizacji. To oznacza, że lokalizacja organizacji i jej oznakowanie

zewnętrzne wpływając na satysfakcję klientów, stanowią ważny czynnik przewagi

konkurencyjnej.

Słowa kluczowe: jakość, satysfakcja, przewaga konkurencyjna

ORGANIZATION LOCATION AS A DETERMINANT

OF COMPETITIVE ADVANTAGE

Summary. The main aim of the article is to show the relationship between

organizations location and the competitive advantage. The results of the questionnaire

done among the clients of the authorized car service are introduced in the article.

The search shows that the level of satisfaction, measured by the 1 – 5 scale

(1 = completely dissatisfied, 5 = completely satisfied), is higher if the number of

clients who decides to chose the service on the basis of organization’s location, is

bigger. Besides, the location of an organization and its outer marks influence

customers’ satisfaction. It is an important factor that has an influence on competitive

advantage.

Keywords: quality, satisfaction, competitive advantage

J. Ząbek 164

1. Wstęp

W warunkach jednakowego dostępu do narzędzi marketingowych i zasobów

technologicznych uzyskanie przewagi konkurencyjnej staje się coraz trudniejsze. W praktyce

gospodarczej często się zdarza, że uzyskanie przewagi konkurencyjnej możliwe jest dopiero

po precyzyjnym wykorzystaniu wszystkich dostępnych stymulatorów efektywnego i skute-

cznego zarządzania. W literaturze marketingu stymulatorem efektywnego i skutecznego

zarządzania, postrzeganym również jako czynnik przewagi konkurencyjnej, jest jakość1.

To oznacza, że jednym z ważniejszych zadań stojących współcześnie przed kadrą

zarządzającą, szczególnie w warunkach równego dostępu do środków technicznych i wiedzy,

jest koncentrowanie energii2 na działaniach podnoszących jakość wytwarzanych wyrobów,

i tym samym pozwalającym organizacji uzyskać przewagę konkurencyjną.

Jednym z takich czynników nie zawsze należycie eksponowanym, a silnie oddziałującym

na świadomość klientów jest lokalizacja organizacji. W literaturze marketingu lokalizację

organizacji traktuje się jako jeden z podstawowych czynników warunkujących jej prawidłową

egzystencję3. Pomimo to, w praktyce gospodarczej często się zdarza, że decyzja o lokalizacji

organizacji jest podejmowana pośpieszenie lub przypadkowo, niekiedy nie w pełni

świadomie odnośnie do wszystkich konsekwencji ekonomicznych4. Dzieje się tak, gdyż

decyzja o lokalizacji jest decyzją pierwotną5, nierzadko podejmowaną w warunkach

ograniczonego dostępu do zasobów finansowych.

Istotą rozpatrywanego w artykule problemu badawczego jest sprawdzenie wpływu

lokalizacji na budowę przewagi konkurencyjnej organizacji usługowej. Celem głównym

pracy jest analiza satysfakcji klientów z jakości nabytych usług w świetle opinii o lokalizacji

i kierowania się nią podczas wyboru przedsiębiorstwa. Dodatkowym celem badawczym jest

sprawdzenie rozkładu zadowolenia klientów z oznakowania zewnętrznego organizacji,

umożliwiającego dojazd do organizacji i skorzystanie z jej usług. Należy podkreślić,

że oznakowanie zewnętrzne, w przypadku stacji dealerskich, stanowi specyficzny substytut

siedziby przedsiębiorstwa lub czynnik kreujący postrzeganie lokalizacji organizacji.

To oznacza, że w ramach pracy podjęto próbę weryfikacji, czy zadowolenie klienta z szeroko

pojmowanej lokalizacji organizacji jest „częścią składową” zadowolenia z jakości

1 Cholewicka-Goździk K.: Istota zarządzania jakością. „Problemy Jakości”, nr 6, 2008, s. 7.

2 Hamel G., Prahald C.K.: Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston 1996.

3 Porter M.: On Competition. Harvard School Press, Boston 2008.

4 Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa 2007,

s. 409. 5 W momencie rozpoczynania działalności gospodarczej podejmowanych jest wiele decyzji nietrafnych,

z których nie jest łatwo później wycofać się a które są odczuwane przez długi czas.

Lokalizacja organizacji determinantą… 165

otrzymanego wyrobu. Zgodnie z przyjętą konwencją rozważań jakość uznawano za jeden

z istotnych mierników przewagi konkurencyjnej organizacji.

Należy podkreślić, że przeprowadzone rozważania, w kontekście opinii o okolicznościach

urbanistycznych wpływających na hierarchię ważności lokalizacji na funkcjonowanie

organizacji6, umożliwiają weryfikację faktycznego stanu rzeczy w przypadku organizacji

usługowej funkcjonującej w określonych okolicznościach. Autor, badając problem lokalizacji

organizacji, uwzględnił okoliczności świadczenia usług autoryzowanego serwisu

samochodowego, za miarę jakości przyjął, jak już wcześniej wspomniano, poziom satysfakcji

klientów zewnętrznych. W opinii wielu autorów, satysfakcja klientów stanowi dowód nabycia

przez nich wyrobu zgodnego z wymaganiami7 oraz jest potwierdzeniem skutecznego

i efektywnego zarządzania organizacją8.

2. Zakres badań

Badania, które w szerszym zakresie są kanwą rozprawy doktorskiej9, zrealizowano

w autoryzowanym serwisie samochodowym znanej marki samochodowej. Narzędziem

służącym do pozyskania informacji o wybranym segmencie organizacji było badanie

ankietowe. Badanie zostało przeprowadzone wśród tych klientów oczekujących na realizację

usługi serwisowej, którzy z usług badanego serwisu korzystali przynajmniej po raz drugi.

Metodą audytoryjną uzyskano 514 ankiet z opiniami klientów. W ramach przeprowadzonej

ankiety, klienci zostali poproszeni o wskazanie kryteriów, którymi kierowali się decydując się

na wybór określonej organizacji. Wśród proponowanych motywów ankieta zawierała

następujące możliwości10

:

wzlędy lojalnościowe i zadowolenie,

dobra opinia znajomych,

konkurencyjne ceny usług;

dobre położenie lokalizacyjne,

6 Guo R.: Applied Analysis of Global Location Theory and Non-space Theory in Building of Xiangfan

Metropolitan Area. „Area Research and Development”, No. 23, 2004. 7 Ząbek J., Sikora T.: Satysfakcja i lojalność. Istota i trendy ewolucyjne percepcji klientów w zmieniającym się

otoczeniu organizacji. „Marketing i Rynek”, nr 8, 2011, s. 2. 8 W organizacjach, w których głównym kryterium zarządzania są jakościowe aspekty wytwarzanych produktów,

istotną miarą oceny tego zarządzania jest skuteczność, rozumiana jako osiąganie przez organizację

zamierzonych celów, oraz efektywność, interpretowana jako stosunek wartości osiąganych celów do

ponoszonych nakładów. 9 Ząbek J.: Badania satysfakcji klientów organizacji usługowej zarządzanej projakościowo. Rozprawa doktorska.

Uniwersytet Ekonomiczny, Wydział Towaroznawstwa, Kraków 2011. 10

Zaproponowane w ramach ankiety audytoryjnej możliwe do wyboru kryteria zostały ustalone na podstawie

wieloletniej obserwacji funkcjonowania organizacji oraz badań pilotażowych.

J. Ząbek 166

uwarunkowania biznesowe (zależności i powiązania),

inne,

brak odpowiedzi respondenta.

Ponadto, klienci zostali poproszeni również o określenie poziomu zadowolenia

z oznakowania zewnętrznego, umożliwiającego zarówno zlokalizowanie przedsiębiorstwa,

jak i sprawny dojazd i zaparkowanie w obrębie organizacji11

. Udzielając odpowiedzi klienci

określali swój stosunek do oznakowania zewnętrznego serwisu, zaznaczając w formatce

ankiety jedną z możliwych odpowiedzi: bardzo niezadowolony, raczej niezadowolony,

bez opinii na temat oznakowania zewnętrznego, raczej zadowolony oraz całkowicie

zadowolony. Pozostawiając niewypełnione pole w tym punkcie badania klient mógł w ogóle

nie wypowiedzieć się na ten temat. Jednocześnie w ramach prowadzonej ankiety każdy

z respondentów został poproszony o ocenę poziomu swojego zadowolenia z ogólnej jakości

zrealizowanych usług. Udzielając odpowiedzi, klient dokonał kwantyfikacji stanu swojej

satysfakcji, oceniając poziom swojego zadowolenia w pięciostopniowej skali: 1 – klient

bardzo niezadowolony, 2 – klient raczej niezadowolony, 3 – klient neutralnie wypowiadający

się na temat swojego zadowolenia, 4 – klient raczej zadowolony, 5 – klient całkowicie

zadowolony.

3. Lokalizacja jako zidentyfikowane kryterium wyboru organizacji

a zadowolenie klientów

Podjęcie przez klientów decyzji o zakupie wyrobu niematerialnego, jakim jest usługa

serwisu samochodowego, możliwa jest dzięki ogólnodostępnym wskazówkom i informacjom.

Jedną z takich wskazówek jest wiedza o miejscu świadczenia usług. Na rys. 1 przedstawiono

rozkład czynników, którymi kierują się klienci podczas podejmowania decyzji o skorzystaniu

z usług autoryzowanego serwisu samochodowego. Z wyników badań przedstawionych na

rys. 1 wynika, że 128 klientów spośród 514, jako czynniki decydujące o skorzystaniu z usług

badanego serwisu samochodowego wskazało dobre położenie lokalizacyjne. To oznacza,

że prawie 25% (dokładnie 24,9%) spośród wszystkich klientów w hierarchii czynników

wyboru tę wskazówkę zewnętrzną, jaką jest dobre położenie lokalizacyjne, ceni najwyżej.

Identyfikując końcowe zadowolenie z poziomu jakości uzyskanych usług w grupie tej

11

Formuła prośby zawartej w ankiecie audytoryjnej o ocenę wizualnych elementów serwisu jest efektem

zarówno wieloletniej obserwacji rynku usług autoryzowanego serwisu samochodowego, jak również wielu

badań pilotażowych. Klienci odpowiadając na pytanie w ankiecie, oceniali przede wszystkim stosowanie

znaków informacyjnych znajdujących się w promieniu około 50 km od siedziby organizacji i stosowanie

znaków identyfikacji zewnętrznej obiektu jak również oznaczenia kierunkowe, umożliwiające poruszanie się

pojazdem na terenie badanej firmy i bezkolizyjne zaparkowanie pojazdu na jej terenie.


48 klientów, przyznając ocenę 5, oceniło swoje zadowolenie najwyżej z możliwych.

To oznacza, że w grupie klientów, którzy decyzję o skorzystaniu z usług danego serwisu

podjęli na podstawie dobrego położenia lokalizacyjnego, 37,5% tej grupy potwierdziło

otrzymanie wyrobu w pełni zgodnego z ich wymaganiami. W ogólnej grupie przebadanych

respondentów 9,34% stanowią ci, którzy kierując się przekonaniem, że dana organizacja ma

dobre położenie konkurencyjne wyrazili pełne zadowolenie z poziomu jakości uzyskanej

usługi. Należy podkreślić, że ponad połowa klientów (56,25%) spośród tych, którzy decyzję

o skorzystaniu z usług danej organizacji podjęli na podstawie dobrego położenia

lokalizacyjnego oceniło, że serwis umiarkowanie dobrze zrealizował ich oczekiwania.

To oznacza, że w ogólnej grupie przebadanych klientów 14,01% stanowią ci, którzy kierując

się przekonaniem, że dana organizacja ma korzystną lokalizację, ocenili swoje zadowolenie

z jakości nabytej usługi serwisowej na poziomie raczej zadowolony. Wśród klientów

decydujących się na skorzystanie z usług danego serwis na podstawie dobrego położenia

lokalizacyjnego byli też tacy klienci, którzy po realizacji usługi w ogóle nie wyrazili opinii na

temat poziomu swojego zadowolenia lub negatywnie ocenili ten poziom. Z badań wynika,

że 4 klientów, tj. 3,13% z tej grupy respondentów, którzy kierowali się lokalizacyjnym

kryterium wyboru organizacji, nie wyraziło opinii na temat swojego zadowolenia lub

oświadczyło, że są raczej niezadowoleni z poziomu jakości uzyskanej usługi serwisowej.

W ogólnej grupie respondentów klientów, którzy decyzję o skorzystaniu z usług danego

serwisu podjęli na podstawie dobrego położenia lokalizacyjnego i nie ocenili poziomu

swojego zadowolenia lub byli raczej niezadowoleni z poziomu jakości świadczonych usług,

było łącznie 1,56% badanej populacji.

Należy podkreślić, że w grupie czynników wyboru pod względem liczebności dobre

położenie lokalizacyjne znajduje się za kryterium oznaczonym jako względy lojalnościowe

i zadowolenie. Z przeprowadzonych w autoryzowanym serwisie badań wynika, że względy

lojalnościowe i zadowolenie dla 226 klientów, spośród 514, stanowią najważniejsze

kryterium wyboru organizacji. Warto jednak zwrócić uwagę, że względy lojalnościowe

i zadowolenie to specyficzne kryterium wyboru organizacji, gdyż w systemie długotrwałych

relacji jest jednocześnie aktywem12

bezpośrednio „wypracowanym” przez organizację.

Natomiast spośród klientów zidentyfikowanych pozostałymi kryteriami wyboru najliczniejszą

grupę stanowią właśnie klienci, decydujący o wyborze organizacji na podstawie dobrego

położenia lokalizacyjnego. Biorąc pod uwagę, że w ankiecie audytoryjnej wzięli udział

klienci, którzy przynajmniej po raz drugi korzystali z usług danego serwisu, należy podkreślić

istotną wagę postrzeganej lokalizacji organizacji.

12

Blattberg R.C., Getz G., Thomas J.S.: Klient jako kapitał. MT Biznes, Konstancin-Jeziorna 2004.

J. Ząbek 168

Analizując dane przedstawione na rys. 1, należy jednocześnie zwrócić uwagę, że klienci

podczas wyboru autoryzowanego serwisu znacznie mniejszą wagę od dobrego położenia

lokalizacyjnego przywiązują do konkurencyjnych cen usług oraz dobrej opinii znajomych.

Z przeprowadzonych badań wynika, że tylko 56 klientów podczas wyboru autoryzowanego

serwisu kierowało się konkurencyjnymi cenami, a 32 klientów dobrą opinią znajomych.

To oznacza, że ponad 11% respondentów dokonało wyboru organizacji na podstawie

konkurencyjnych cen usług, a około 6% spośród wszystkich klientów zdecydowało się na

skorzystanie z oferty serwisu na podstawie dobrej opinii znajomych. Z przedstawionych

danych wynika, że klienci marginalizują niematerialne i indywidualnie identyfikowane z daną

organizacją, motywy wyboru. Ponadto okazuje się, że ów lojalnościowy pierwiastek

„spersonalizowanych emocji” zawarty w postrzegania organizacji przez pryzmat korzystnych

cen oraz dobrej opinii znajomych przeniesiony został przez klientów do ogólnej grupy

motywów wyboru o nazwie wzgledy lojalnościowe i zadowolenie.

210

4

14

32

72

24

20

16

4

4

2

2

6

48

18

14

14

2

4

2

2

0 50 100 150 200 250

względy lojalnościowe i

zadowolenie

dobra opinia znajomy ch

konkurency jne ceny usług

dobre położenie lokalizacy jne

uwarunkowania biznesowe

(zależności i pow iązania)

inne

brak odpow iedzi respondenta

klient określający saty sfakcję na ocenę 5 tj. całkow icie zadowolony z jakości usług

klient określający saty sfakcję na ocenę 4 tj. raczej zadowolony z jakości usług

klient określający saty sfakcję na ocenę 3 tj. neutralny w ocenie jakości usług

klient określający saty sfakcję na ocenę 2 tj. raczej niezadowolony z jakości usług

Rys. 1. Kryteria wyboru autoryzowanego serwisu samochodowego a zadowolenie klientów

Fig. 1. The selection criteria of authorized service car center and a customer satisfaction

Źródło: Ząbek J.: Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji. „Organizacja i Zarządzanie”, nr 1,

2013, s. 79.


Z przeprowadzonych badań wynika, że ponowny wybór przez klienta organizacji na

podstawie świadomości korzystnej z ich punktu widzenia lokalizacji organizacji jest budujący

satysfakcje klientów z poziomu jakości nabytej usługi. Z przeprowadzonych badań wynika,

że 23,35% wszystkich przebadanych klientów stanowią ci, którzy wybrali daną organizację

na podstawie dobrego położenia lokalizacyjnego i potwierdzają umiarkowane lub pełne

zadowolenie z poziomu jakości nabytej usługi.

4. Analiza satysfakcji klientów z nabytych usług w świetle ich

zadowolenia z oznakowania zewnętrznego

Jak już wcześniej powiedziano, sposób dotarcia do danej organizacji, mający swoje

źródło w lokalizacji i systemie oznakowań, często nie jest brany pod uwagę przez kadrę

zarządzającą jako czynnik mogący przesądzić o fakcie uzyskania przez daną organizację

przewagi konkurencyjnej.

W serwisach autoryzowanych dealerów samochodowych taką wartością uzupełniającą

fizyczną lokalizację organizacji jest zunifikowana identyfikacja obiektu, a w szczególności

system oznakowań zewnętrznych, umożliwiający bezkolizyjny dojazd do organizacji

i zapewnione parkowanie w momencie przybycia do danej organizacji. W koncepcji pracy

przyjętej przez autora ów parametr zadowolenia z identyfikacji organizacji, podobnie jak

zadowolenie z lokalizacji organizacji, jest traktowany jako pomijany element jakości

końcowej wyrobu; determinujący uzyskanie przez organizację przewagi konkurencyjnej.

Na rys. 2. przedstawiono liczebność poszczególnych ocen oznakowania zewnętrznego

autoryzowanego serwisu samochodowego. Z wyników badań przedstawionych na rys. 2.

wynika, że 388 klientów potwierdziło, że są bardzo zadowoleni ze stosowanego systemu

oznakowań zewnętrznych organizacji umożliwiającego dojazd i skorzystanie z jej usług.

Okazuje się, że klienci bardzo zadowoleni z oznakowania zewnętrznego potwierdzają

umiarkowane lub pełne zadowolenie z jakości nabytych usług. Należy podkreślić, że aż 250

klientów spośród tych, którzy są bardzo zadowoleni ze stosowanego systemu oznakowań

organizacji, potwierdziło później najwyższy z możliwych poziom zadowolenia z jakości

otrzymanego wyrobu.

J. Ząbek 170

40 [ocena 5

10 [ocena 5]

250 [ocena 5]

2 [ocena 4]

30 [ocena 4]

22 [ocena 4]

138 [ocena 4]

4 [ocena 3]

4 [ocena 3]

2 [ocena 3]

8 [ocena 2]

4 [ocena 2

0 50 100 150 200 250 300

brak odpow iedzi respondenta na

temat oznakowania zewnętrnego

klient bardzo niezadowolony z

oznakowania zewnętrznego

klient raczej niezadowolony z


klient bez opinii na temat


klient raczej zadowolony z


klient całkow icie zadowolony z


Rys. 2. Wpływ oznakowania zewnętrznego na jakość usługi

Fig. 2. The correlation between outer organization marks and service quality

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ząbek J.: Badania satysfakcji klientów organizacji

usługowej zarządzanej projakościowo. Rozprawa doktorska. Uniwersytet Ekonomiczny,

Wydział Towaroznawstwa, Kraków 2011.

Z kolei w tab. 1. przedstawiono statystyczny rozkład ocen satysfakcji klientów ze

względu na ich stosunek do stosowanego oznakowania zewnętrznego autoryzowanego

serwisu samochodowego. Największa liczba przyznanych ocen 5 z poziomu jakości

otrzymanej usług przez klientów bardzo zadowolonych ze stosowanego w serwisie systemu

oznakowań zewnętrznych znajduje odzwierciedlenie w wartości satysfakcji średniej

satysfakcji. Porównując przyznane oceny z zadowolenia z poziomu jakości nabytej usługi

przez klientów bardzo zadowolonych, klientów raczej zadowolonych i klientów bez opinii na

temat stosowanego w organizacji oznakowania zewnętrznego należy podkreślić,

że w przypadku klientów bardzo zadowolonych występuje mniejszy przedział odpowiedzi

granicznych niż w przypadku klientów raczej zadowolonych oraz klientów bez opinii13

.

13

Krysicki W., Bartos J., Dyczka W., Królikowska K., Wasilewski M.: Rachunek prawdopodobieństwa

i statystyka matematyczna w zadaniach, cz. 2. Statystyka matematyczna. PWN, Warszawa 2006, s. 14.


Występująca stabilność w przyznawaniu wysokich ocen z poziomu jakości zrealizowanej

usługi przez klientów bardzo zadowolonych ze stosowanego oznakowania zewnętrznego

w praktyce oznacza konwertowanie zadowolenia z oznakowania na satysfakcję

z otrzymanego wyrobu.

Tabela 1

Wybrane parametry statystyczne ocen poziomu satysfakcji klientów w podziale ze względu

na ich opinię o identyfikacji zewnętrznej organizacji

Parametry

statystyczne

Stosunek ankietowanego klienta do identyfikacji zewnętrznej

Brak

odpowiedzi

respondenta

na temat

oznakowania

zewnętrznego

Klient bardzo

niezadowo-

lony ze

stosowanego

oznakowania

zewnętrznego

Klient raczej

niezadowo-

lony ze

stosowanego

oznakowania

zewnętrznego

Respondent

bez opinii

na temat

stosowanego

oznakowania

zewnętrznego

Klient raczej

zadowolony

ze

stosowanego

oznakowania

zewnętrznego

Klient bardzo

zadowolony

ze

stosowanego

oznakowania

zewnętrznego

Poziom

satysfakcji

średnich

4 - 3 3,95 4,2750 4,6443

Poziom

satysfakcji

ważnych

2 - 4 40 80 388

Odchylenie

standardowe

0 - 0 0,8646 0,9216 0,4787

Mediana 4 - 3 4 4,5 5

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.

Jakkolwiek z analizy danych przedstawionych w tab. 1 i na rys. 2 wynika, że dość wysoko

swoje zadowolenie z poziomu jakości zrealizowanej usługi oceniają również klienci raczej

zadowoleni i klienci bez opinii na temat oznakowania zewnętrznego, to niemniej jednak

w tym przypadku poziom satysfakcji średnich jest niższy niż w przypadku klientów bardzo

zadowolonych. Z kolei niewiele mniejsza od mediany wartość satysfakcji średniej

w przypadku klientów raczej zadowolonych i klientów bez opinii na temat stosowanego

w serwisie oznakowania zewnętrznego oznacza zgodność klientów w przyznawaniu ocen

umiarkowanych, tzn. na poziomie raczej zadowolony oraz ocen niższych. Ową tendencję

w przyznawaniu przez klientów raczej zadowolonych i klientów bez opinii na temat

stosowanego w serwisie oznakowania zewnętrznego ocen umiarkowanych w obydwóch

przypadkach potwierdza wartość odchylenia standardowego. Wartość odchylenia standardo-

wego w przypadku klientów raczej zadowolonych i klientów bez opinii na temat stosowanego

w serwisie oznakowania zewnętrznego jest większa niż w przypadku klientów bardzo

zadowolonych ze stosowanego w organizacji oznakowania zewnętrznego. Taki rozkład ocen

J. Ząbek 172

jest de facto potwierdzeniem nabycia przez klientów wyrobów, których jakość nie spełnia

wszystkich wyartykułowanych oczekiwań.

Należy podkreślić, że w grupie przebadanych klientów znaleźli się również klienci, którzy

nie wyrazili opinii na temat swojego zadowolenia ze stosowanego w organizacji oznakowania

zewnętrznego lub określili poziom swojego zadowolenia jako raczej niezadowolony.

Ze względu na liczebności tych przypadków (tab. 1) należy stwierdzić, że odpowiedzi te były

incydentalne i nie stanowią one miarodajnej wartości statystycznej.

5. Podsumowanie

W pracy wykazano, że istotnymi czynnikami funkcjonowania organizacji w kontekście

skumulowanej oceny obranej strategii działania i kształtowania jakości świadczonych usług

są: lokalizacja organizacji, oznaczająca zarówno fizyczne umiejscowienie prowadzonej

działalności, jak i stanowiąca specyficzną składową jakości świadczonych usług, oraz

oznakowanie zewnętrzne.

Z przeprowadzonych badań wynika, że 24,9% klientów autoryzowanego serwisu

samochodowego decyzję o skorzystaniu z usług podejmuje kierując się świadomością

korzystnego położenia badanego serwisu. To oznacza, że dla jednej czwartej klientów,

fizyczne umiejscowienie przedsiębiorstwa jest jednocześnie dowodem wyboru przez

organizację słusznej, w części dotyczącej lokalizacji działalności, strategii funkcjonowania.

Z przeprowadzonych badań wynika, że pozytywnie oceniany parametr lokalizacji ma

również przełożenie na końcową ocenę nabytego w danej organizacji wyrobu. Okazuje się,

że aż 93,75% respondentów spośród tych, którzy podejmując decyzję odnośnie do

skorzystania z usług danego serwisu, kieruje się świadomością dobrego położenia,

po uzyskania wyrobu ocenia, że otrzymało wyrób zgodny z ich wymaganiami. To z kolei

oznacza, że wybór organizacji na podstawie dobrej lokalizacji dla niewiele mniej niż ¼

wszystkich respondentów stanowi wartość składową globalnego zadowolenia z jakości

nabywanych usług.

W pracy wykazano również, że istnieje związek między oznakowaniem zewnętrznym

serwisu a poziomem zadowolenia z jakości nabywanych w organizacji usług. Wszyscy

klienci bardzo zadowoleni z oznakowania zewnętrznego potwierdzili zadowolenie z jakości

nabytych usług. To oznacza, że w przypadku ¾ przebadanych respondentów satysfakcjo-

nujące oznakowanie zewnętrzne organizacji umożliwiło potwierdzenie poziomu jakości

zrealizowanych usług na poziomie raczej lub całkowicie zadowolony.


Wyniki badań są jednoznacznym potwierdzeniem, że wybór organizacji na podstawie

korzystnego położenia lokalizacyjnego i akceptacja przez klientów systemu oznakowania

zewnętrznego wpływają na ocenę jakości zrealizowanej usługi, a tym samym są

potwierdzeniem wpływu tych elementów na budowę przewagi konkurencyjnej. Analizując

wpływ ww. czynników na jakość wyrobów, w pierwszej chwili można by odnieść wrażenie,

że jakakolwiek stwierdzona zależność ma charakter jedynie matematyczny. Jednak bardziej

wnikliwa analiza wzajemnych interakcji upoważnia do poglądu, że sparametryzowana

i skorelowana z indywidualną charakterystyką organizacji wiedza o szeroko rozumianym

umiejscowieniu świadczenia usługa, to nie tylko jedna z licznych cech organizacji. Z badań

wynika, że jest to fragment charakterystyki organizacji, jakkolwiek pomocnej w racjonalnych

wyborach, to jednak przede wszystkim zawierającej w sobie niektóre cechy wytwarzanych

wyrobów oraz stanowiącej nietypową zaliczkę kształtującą finalną ocenę jakości tych

wyrobów.

W warunkach funkcjonowania autoryzowanego serwisu, wiedza o szeroko postrzeganej

przez klientów lokalizacji, obejmującej umiejscowienie fizyczne organizacji oraz system

oznakowań zewnętrznych oznaczający dla wielu klientów swoisty substytut lokalizacji,

jest z punktu widzenia realizacji funkcji zarządczych bardzo istotna. Podczas częstych

inwestycji modernizacyjno-standaryzacyjnych obiektów dealerskich, inspirowanych wymaga-

niami importerów lub producentów, okazuje się, że w ramach świadomych procesów

dostosowawczych14

możliwa jest również zmiana lokalizacji. Implikowana powyższymi

okolicznościami elastyczność systemu organizacyjnego15

umożliwiająca dostosowywanie się

organizacji do dynamicznych warunków funkcjonowania jest konieczna w sytuacji

wspomnianej polityki Importerów, a przede wszystkim w każdej takiej sytuacji, w której

okazałoby się, że występowanie umiarkowanych ocen zadowolenia z poziomu jakości nabytej

usługi w praktyce oznacza realne obniżenie skuteczności i efektywności organizacji.

Z drugiej strony, w przypadku braku możliwości realizacji inwestycji o znacznym

zakresie (w tym, obejmującej zmianę siedziby), stosunek klientów do lokalizacji organizacji

stanowi podstawę działań korygujących organizacji w zakresie oznakowania zewnętrznego.

Działań, które, poprzez poprawę systemu identyfikacji zewnętrznej, jednocześnie

umożliwiłyby „przysłonięcie” niekorzystnie ocenianej przez klientów jakości otrzymanej

usługi w świetle postrzeganej lokalizacji organizacji.

14

Borowiecki R.: Przedsiębiorstwo w obliczu wyzwań współczesnej gospodarki. Zeszyty Naukowe, nr 20.

Uniwersytet Rzeszowski, Rzeszów 2011, s. 6. 15

Volberda H.W.: Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive. Oxford University Press, Oxford

1998.

J. Ząbek 174

Bibliografia

1. Blattberg R.C., Getz G., Thomas J.S: Klient jako kapitał. MT Biznes, Konstancin-

Jeziorna 2004.

2. Borowiecki R.: Przedsiębiorstwo w obliczu wyzwań współczesnej gospodarki. Zeszyt

Naukowy, nr 20. Uniwersytet Rzeszowski, Rzeszów 2011.

3. Cholewicka-Goździk K.: Istota zarządzania jakością. „Problemy Jakości”, nr 6, 2008.

4. Guo R.: Applied Analysis of Global Location Theory and Non-space Theory in Building

of Xiangfan Metropolitan Area. „Area Research and Development”, No. 23, 2004.

5. Hamel G., Prahald C.K.: Competing for the Future. Harvard Business School Press,

Boston 1996.

6. Krysicki W., Bartos J., Dyczka W., Królikowska K., Wasilewski M.: Rachunek

prawdopodobieństwa i statystyka matematyczna w zadaniach, cz. 2. Statystyka

matematyczna. PWN, Warszawa 2006.

7. Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE,

Warszawa 2007.

8. Porter M.: On Competition. Harvard School Press, Boston 2008.

9. Volberda H.W.: Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive. Oxford

University Press, Oxford 1998.

10. Ząbek J.: Badania satysfakcji klientów organizacji usługowej zarządzanej projakościowo.

Rozprawa doktorska. Uniwersytet Ekonomiczny, Wydział Towaroznawstwa, Kraków

2011.

11. Ząbek J.: Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji. „Organizacja i Zarządzanie”, nr 1,

2013.

12. Ząbek J., Sikora T.: Satysfakcja i lojalność. Istota i trendy ewolucyjne percepcji klientów

w zmieniającym się otoczeniu organizacji. „Marketing i Rynek”, nr 8, 2011.