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Organizações que Aprendem
Sumário
I. Conceitos básicos.
II. As cinco disciplinas da aprendizagem.
III. Destaques de A Quinta Disciplina.
IV. Oito barreiras do aprendizado.
V. Construção da Organização que Aprende.
APÊNDICE:
Os ‘novos’ papéis do Líder nas
Organizações.
Aprendizagem Organizacional
É o processo permanente de criaÇão e
disseminação do conhecimento
organizacional, visando a adaptação
contínua da empresa às mudanças no
seu ambiente externo, através de
metodologias que facilitem a
conversão do conhecimento tácito em
conhecimento explícito
CONCEITOS CENTRAIS
As organizações que aprendem são “organizações
onde as pessoas expandem continuamente sua
capacidade de criar o futuro que desejam, onde se
estimulam padrões de pensamento novos e
abrangentes (sistêmicos), onde a aspiração coletiva
ganha liberdade e onde as pessoas aprendem
continuamente a aprender juntas."
Assim, “aprender não significaria estritamente adquirir
mais conhecimento, mas sim expandir a capacidade
de produzir os resultados desejados para a vida.”
PETER SENGE
VOCÊ CONHECE
ALGUMA
ORGANIZAÇÃO QUE
APRENDE ?
VOCÊ JÁ INTEGROU
ALGUMA
ORGANIZAÇÃO QUE
APRENDE ?
VOCÊ SE
CONSIDERA UM
(BOM) APRENDIZ ?
POR QUE ?
VOCÊ CONHECE
ALGUMA PESSOA
INTELIGENTE E QUE
NÃO OBTÉM
RECONHECIMENTO ?
As cinco disciplinas do aprendizado
organizacional
1. Domínio pessoal
2. Modelos mentais
3. Visão compartilhada
4. Aprendizagem em equipe
5. Pensamento sistêmico
DOMÍNIO PESSOAL
A disciplina 'domínio pessoal tem a ver com a atitude pessoal diante da vida, substituindo-se a atitude reativa pela criadora.
Isso implica duas iniciativas: o esclarecimento do que realmente é importante para a pessoa e o aprendizado contínuo de como ver a realidade do momento.
O resultado 'natural' desse processo leva as pessoas à reformularem sua visão pessoal de mundo.
Então, a força motriz (do aprendizado) não é mais a reação ao que não se quer, mas sim a ação criativa na direção do que se pretende.
Realidade,
medos,
coisas e
situações
indesejadas,
reação.
Tensão criativa: surge da diferença entre o que se
tem e o que se deseja
Visão,
futuro,
aspirações,
desejos,
criação.
QUEM RECEIA
FICAR SEM
EMPREGO ?
QUEM CONTINUA
SEUS ESTUDOS
SÓ PARA NÃO
FICAR SEM
EMPREGO ?
MODELOS MENTAISSão as imagens internas pessoais sobre
o funcionamento do mundo
(paradigmas) e determinam o modo de
avaliar e agir.
O domínio dessa disciplina se realiza
pela capacidade de trazer à tona os
modelos, esclarecer as premissas em
que eles se baseiam, testar sua
validade para, então, aperfeiçoá-los.
Desse modo, a mudança de
comportamento se dá pela mudança
dos modelos mentais.
Modelos mentais comuns às pessoas de
um dado grupo constituem-se base
para sua cultura (“jeito de viver” do
grupo).
Veja duas ilustrações sobre os modelos
mentais das sociedades indígenas.
1.Conta-se que um velho índio norte-
americano foi interrogado sobre a posse
das terras que a sua tribo ocupava, ao
que ele teria respondido: “A terra não é
do homem, o homem que é da terra.”
2. No Brasil, o indianista Orlando Vilas
Boas contou que enquanto tomava
banho em um rio com toda uma tribo do
alto Xingu, percebeu a ausência de um
menino. Ao reencontrá-lo, logo
questionou sobre o que havia
acontecido. O menino respondeu que
havia ido urinar na mata. Então, Vilas
Boas lhe perguntou porque ele não
havia urinado no rio mesmo. O menino
respondeu que se urinasse ali ele
sujaria as águas !
Cite outros exemplos de modelos mentais:
1.Machismo / Feminismo
2.Racismos e outros tipos de
discriminações
VISÃO COMPARTILHADA"... a resposta à pergunta: O que
queremos criar ?, assim como
as visões pessoais são retratos
ou imagens que as pessoas têm
na mente e no coração, as
visões compartilhadas são
imagens que pertencem às
pessoas que fazem parte de
uma organização.”
Correlacionando com o estudo
sobre a Administração
Estratégica, esta disciplina nos
leva a relembrar os conceitos
de Visão, Missão, Valores,
Cultura Organizacional, etc.
<OBJETIVOS COMUNS>
O Reverendo Martin Luther King
iniciou seu célebre discurso de
28 de agosto de 1963 sobre a
visão que ele tinha de uma
nação americana com a
expressão: “I have a dream that
one day this nation will …”
APRENDIZAGEM EM EQUIPE
Disciplina relacionada ao processo de alinhar e de
desenvolver a capacidade coletiva de se criar os
resultados definidos pela equipe.
Segundo Peter Senge, isso não exige o sacrifício das visões
pessoais, apenas o seu alinhamento, que, quando ocorre,
torna as pessoas capazes de gerar e de desfrutar sinergia.
A maioria das ações organizacionais tem exigido cada vez
mais trabalho coletivo, devido sua crescente
complexidade. Daí a importância dessa disciplina, seja
para transcender as limitações e as competências
individuais, mediante sinergia e diversidade, seja para
implementar o trabalho de outras equipes.
OU, POR QUE AS
EQUIPES
DEVERIAM SER
CAPAZES DE
APRENDER ?
POR QUE SER
CAPAZ DE
APRENDER EM
EQUIPE É
IMPORTANTE ?
PENSAMENTO SISTÊMICO“A medida que o mundo se torna cada vez mais complexo e
interdependente, a capacidade de pensar sistemicamente, de
analisar os campos de força e seus efeitos causais, abandonando
a lógica causal simples, em favor de modelos mentais mais
complexos, torna-se um fator crítico para a aprendizagem. Esta
capacidade tem que ser desenvolvida não apenas pelo líder, mas
também por todas as pessoas que participam da organização.”
(Fleury e Fleury, 1997:32)
O pensamento sistêmico é a disciplina específica que proporciona aos
indivíduos, e à Organização como um todo, a capacidade de
identificar e entender como as forças e os elementos estruturais de
um sistema interagem para produzir os diversos fenômenos com os
quais se deparam. (É como ver as árvores e a floresta!)
A partir dessa compreensão, seria possível entender como nossas
próprias ações têm contribuído para aqueles fenômenos, tanto os
desejáveis quanto os indesejáveis.
Também seria possível identificar os pontos de alavancagem para as
ações efetivas de correção ou de reforço.
EVENTOS
TENDÊNCIAS e
PADRÕES
ESTRUTURA
Recursos / Cultura / Legislação /
Informações Financeiras /
Demografia / Tecnologia / Política /
Regulamentação / Ecologia / Limites
/ Distribuição de Poder / etc.
O ICEBERG
Pensamento Sistêmico: arquétipos e elementos estruturais dos sistemas.
Em sistemas complexos, causa e
efeito freqüentemente estão
separados no tempo e no
espaço, e estão dispostos em
círculos de causalidade.
Esses círculos são compostos por
alguns elementos estruturais
(denominados ‘de reforço’ e
outros denominados ‘de
atenuação’) que interagem e
podem dar origem a um dos dez
arquétipos de sistemas
identificados por Senge:
1. equilíbrio com defasagem,
2. limites ao crescimento,
3. transferência de responsabilidade,
4. transferência de responsabilidade
para o interventor,
5. metas declinantes,
6. escalada,
7. sucesso para os bem-sucedidos,
8. tragédia dos comuns,
9. consertos que estragam,
10.crescimento e sub-investimento.
Corrida armamentista,
violência Oriente Médio,
guerra de preços etc.
Prova de Inglês do Inst.
Rio Branco
O talento de Oscar
NiemayerO fracasso do arquiteto
“Fulaninho”“Colocar uma moeda no
lugar do fusível”Sub-investimento
naquilo que sustenta o
crescimento
Regulando temperatura
da água do chuveiroO crescimento de um
pequeno negócio que
esbarra na pouca
capacidade gerencialFirmas de consultoria
que afirmam “ter a
solução”
Pensamento Sistêmico: exemplo dos círculos de causalidade
Um bom exemplo do
arquétipo da ‘escalada’ é a
“guerra de preços” que as
operadoras de telefonia fixa
se envolveram após a
privatização no Brasil.
Diariamente, somos
bombardeados por
campanhas publicitárias que
anunciam a redução dos
preços praticados, o que
mina progressivamente as
margens de lucro de todas as
empresas.
EMBRATEL
reduz preço
EMBRATEL atrai
clientes da
TELEMAR
CONCORRENTE
perde mercado e
receita
TELEMAR
reduz mais o
preço
TELEMAR
atrai clientes
da EMBRATEL
Destaques de
A Quinta Disciplina
Breves destaques
1. Como as mudanças são cada vez mais freqüentes, uma das competências mais duradouras tornou-se aprender a aprender.
2. A construção da Organização que Aprende, dada a predominância do paradigma Taylorista / Fordista de organização do trabalho no Ocidente, requer um autêntico esforço de mudança (sobretudo cultural), leva tempo e implica lidar com todas as cinco disciplinas apresentadas.
3. As três primeiras disciplinas - Domínio Pessoal, Modelos Mentais e Visão Compartilhada - dizem respeito à aprendizagem em nível individual, enquanto as duas outras -Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistêmico - referem-se à aprendizagem em nível coletivo.
4. A disciplina Pensamento Sistêmico faz a integração das outras disciplinas e (re)lembra as Organizações que elas estão inseridas num contexto social-econômico-tecnológico dinâmico, que transcende as fronteiras organizacionais, mas também enfatiza que essas mesmas Organizações são sujeitos ativos na definição do seu próprio destino.
Breves destaques(continuação)
5. O domínio de cada disciplina tem três níveis:
a)Adoção de ‘novas’ práticas.
b)Compreensão dos princípios que regem aquelas práticas.
c)Essências, isto é, o ‘estado de ser’ que os indivíduos ou grupos
experimentam enquanto avançam no domínio das disciplinas.
6. Esse domínio das disciplinas não ocorre de uma única vez, mas percorre
três etapas:
a)COGNITIVA – primeiro contato com o ‘novo’ e se reflete, também,
num novo vocabulário, na tentativa de mudar o comportamento.
b)NOVAS REGRAS – à medida que os ‘velhos’ pressupostos se
afrouxam devido às ‘novas idéias’ experimentadas, as pessoas
começam a ‘testar’ regras de ações novas baseadas nos novos
pressupostos.
c)VALORES E PRESSUPOSTOS OPERANTES – as pessoas conseguem
reunir as regras que refletem novos valores de ação e pressupostos
operantes, inclusive em situações de estresse e de ambigüidade.
Nessa etapa, ocorre a apreensão do ‘novo’ pelas pessoas, tornando-o
parte de si.
Breves destaques:Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio
NÍVEIS DE
DOMÍNIODomínio Pessoal
Modelos Mentais
Práticas
Esclarecer a visão pessoal,
manter a tensão criativa
focalizando resultados, vendo
a realidade atual e fazendo
escolhas
Distinguir dados da
abstração baseada em
dados, testar
pressupostos, coluna da
esquerda.
Princípios
Visão Pessoal, tensão criativa,
tensão emocional,
subconsciente.
Teoria esposada, teoria
em uso, escada de
inferência, equilibrar
indagação e
argumentação.
Essência
Ser, conectividade e
interconectivida-de
Amor pela verdade,
abertura.
Breves destaques:Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio
NÍVEIS DE
DOMÍNIOVisão Compartilhada
Aprendizagem
EquipeVisão Sistêmica
Práticas
Processo de
visualização,
compartilhar visões
pessoais, ouvir os
outros, respeitar a
liberdade de escolha,
reconhecer a realidade
atual.
Suspender os
pressupostos,
agir como
colegas,
revelar as
defensivas,
praticar.
Arquétipos de
sistema e
simulações
Princípios
Visão compartilhada
como “holograma”,
comprometimento versus
aceitação.
Diálogos,
discussão e
rotinas
defensivas.
Estrutura influencia
o comportamento,
resistência à política,
e alavancagem
Essência
Propósito comum,
parceria.
Inteligência
coletiva,
alinhamento.
Holismo
Interconectividade
Oito barreiras do aprendizado
Compiladas por Carlos José Corrêa em
Simulação de Cenários – A sexta disciplina.
Tese de Doutorado, disponível na Biblioteca do CEFET / RJ.
“Eu sou meu cargo”“Um repórter, passeando por uma construção, fez perguntas às
pessoas que encontrava pelo caminho. Ao primeiro, um homem com uma caneta e uma prancheta na mão, perguntou o que ele estava fazendo:
_ Sou o almoxarife da obra. No momento estou conferindo o material que está saindo.
O repórter andou mais um pouco e encontrou um outro homem que abria sacos de cimento, e também perguntou-lhe o que fazia:
_Sou o responsável pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar na betoneira.
Continuando sua caminhada, o repórter finalmente encontrou um homem que carregava um simples balde d’água __ O que está fazendo? __ perguntou a ele também.
O homem respondeu, então, com os olhos brilhando e a alegria de quem tem um objetivo:
_ Estou construindo uma escola.”
O que há de errado ?
Identificação estreita e restrita
da pessoa / do profissional com o
seu cargo / sua função.
Conseqüente perda do contexto
e dos objetivos do Negócio em
detrimento ao contexto e
objetivos da atividade / processo.
“O inimigo está lá fora”
“Todo marinheiro sabe que, quando tem que fazer um
reparo em alto mar, deve amarrar as ferramentas de
trabalho para evitar que uma onda repentina possa
levá-las embora. Amir Klinck não as amarrou quando
fazia um pequeno conserto no seu barco, o Paraty,
numa travessia solitária do Atlântico. Uma vaga mais
forte o surpreendeu e tomou-lhe algumas
ferramentas importantes. Sua primeira reação foi
procurar alguém a quem pudesse culpar pela mau
sucedido ...”
O que há de errado ?
Culpar os outros pelos nossos
próprios erros (mecanismo de
defesa).
Enquanto não reconhecemos os
erros, fica difícil / impossível
corrigí-los ou eliminá-los.
“A ilusão de assumir o controle”
“Um estatístico, com medo de viajar em um
avião em que um terrorista levasse uma
bomba, passou a levar uma ele mesmo.
Como a probabilidade de que duas bombas
fossem transportadas em um mesmo avião
era infinitamente menor do que a de uma
bomba só, ele passou a sentir-se seguro ...”
O que há de errado ?
Nem todos os fatores são
controláveis.
Não deixe que lições já
aprendidas o impeçam de
continuar aprendendo.
A situação / problema de hoje
não é necessariamente igual ao
de ontem.
“A fixação em eventos”
João descasca uma banana e, após comê-la, joga a
casca no chão.
Em seguida, Joaquim que passava pela calçada
conversando com Manoel, pega a casca de banana e
a joga na lata do lixo.
Manoel, então, pergunta a Joaquim _ Por que fizeste
isso?
Ao que Joaquim respondeu todo satisfeito _ Para
resolver o pequeno problema, pois alguém poderia
se machucar.
O que há de errado ?
Eventos são meras
manifestações (fotos) de
fenômenos ou forças motrizes
(histórias).
Não se deve agir apenas
sobre os sintomas dos
problemas, mas também nas
suas causas raízes.
“A parábola do sapo escaldado”
“Se você colocar um sapo dentro de uma panela de
água fervendo, ele tentará sair imediatamente.
Se você o colocar em água à temperatura ambiente, e
não o assustar, ele ficará quieto.
Se você aumentar gradativamente a temperatura da
água, ...
Embora não haja nada que o prenda, o sapo ficará na
panela, sendo escaldado.”
O que há de errado ?
Pouca (ou nenhuma)
capacidade de perceber e de
reagir às mudanças no
ambiente.
“Deixa como está para ver
como é que fica” (comodismo).
“A ilusão de aprender por experiência”
“Aqui se aprende a
morrer pela pátria.”
Academia Militar das Agulhas Negras.
O que há de errado ?
Não se pode aprender a morrer,
morrendo !
Não se pode aprender a dirigir,
batendo de frente nos postes !
Há situações que não deveriam
ocorrer nem uma vez.
Tentativa e erro não deve ser o
único modo de aprender.
“O mito da equipe administrativa”
Olhando para a sala de
reunião da Alta Direção
de uma empresa,
poderíamos pensar: “Na
soma da idade deles
estão séculos de
experiência.”
O que há de errado ?
A experiência é importante
e até desejada, mas não pode
atrapalhar / impedir novas
soluções ou abordagens para
os problemas (mesmo os mais
antigos).
A equipe administrativa
pode se ver como “infalível”.
Se algo der errado, procura-
se um culpado e restaura-se a
credibilidade dos membros da
equipe que foram mantidos.
“Admitir não saber é
perigoso. Perguntar,
pior ainda.”
“O medo do insucesso”
O que há de errado ?
O medo do
desconhecido.
A organização / pessoa
pára de se renovar.
Opção pelo fracasso
certo da ‘velha receita’
em lugar do insucesso
incerto da mudança.
“Em time que está
ganhando não se
mexe.”
Dito popular
“Mude antes que
você seja obrigado
a fazê-lo.”
Jack Welch
Construindo a
Organização que Aprende
Notas sobre o artigo de
David A. Garvin
A definição de Garvin para aOrganização que Aprende
“A organização que aprende é a que dispõe de
habilidades para criar, adquirir e transferir
conhecimentos, e é capaz de modificar seu
comportamento, de modo a refletir os novos
conhecimentos e idéias.”
Algumas organizações são hábeis em criar ou adquirir
conhecimentos, mas isso é apenas parte do trabalho.
Para ser uma Organização que Aprende é preciso ser
eficiente em todos aqueles aspectos e não se pode
deixar esse trabalho de construção por conta do acaso.
Assim, as Organizações que Aprendem são (mais) fruto da
ação e da intenção humana – Gestão – do que do acaso.
Os blocos de construção da OA
Blocos Ferramentas úteis
1. Solução sistemática de
problemas
MASP
2. Experimentação de novas
abordagens
Planejamento de Experimentos,
Joint Venture
3. Aprendizado com a própria
experiência
Memória Organizacional, Ações
Corretivas e Preventivas,
Auditorias
4. Aprendizado com os outros Benchmarking, Joint Venture
5. Transferência de
conhecimento
Análise Crítica (estruturada,
formal e participativa), Trabalho
em Equipe, Círculos da
Qualidade.
Primeiros passos para a construção da OA
1. Criar ambiente (psicológico, cultural e
estrutural) propício ao aprendizado.
2. Estimular o intercâmbio de idéias, de dentro e
de fora da Organização, (eliminando as
barreiras para a comunicação, inclusive o
preconceito).
3. Criar oportunidades de aprendizado, tais como
workshops de análises estratégicas,
seminários tecnológicos, auditorias,
benchmarking, missões / expedições, etc.
Auto-avaliação
do aprendizado
Questionário
1. Se as Organizações aprendem
através de seus
colaboradores, como se
justifica a necessidade da
aprendizagem coletiva?
2. O que mais chamou sua
atenção no trabalho de Peter
Senge ? Comente.
3. Se você integrasse uma
equipe responsável por
implantar esses conceitos em
uma empresa, quais
dificuldades você esperaria
encontrar ? Por que ? Como
você as trataria ?
4. Segundo Garvin, qual seria a
principal dificuldade para se
construir uma Organização
que Aprende?
5. O que Garvin sugere para
contornar essa dificuldade?
6. Quais são as cinco habilidade
que Garvin apresenta como
básicas para construir tal
Organização?
7. Qual dessas habilidades você
destacaria? Por que?
8. Qual importância você
atribuiria à Mensuração do
Aprendizado ?
Os “novos” papéis do Líder nas
Organizações
APÊNDICE
PROJETISTA
Projeta a Organização que
terá condição de competir
autonomamente,
estabelecendo a Visão, os
Valores e Propósitos, a
Missão e o ambiente em
que tal Organização será
construída por todos.
Projetar a organização como
um todo inclui aspectos
intangíveis, inclusive os
valores mais sutis que
unem as coisas.
As cinco disciplinas devem ser
consideradas no Projeto da
Organização. Eis dois
exemplos disso:
“O desenvolvimento da visão
compartilhada é importante
desde cedo porque fomenta a
orientação de longo prazo e o
imperativo da aprendizagem”.
No âmbito do domínio pessoal,
“o mais importante é o
comportamento visível das
pessoas em posições de
liderança, no
compartilhamento de visões
pessoais e na demonstração
de seu compromisso com a
verdade”.
REGENTE
Coordena o trabalho das
pessoas de modo a integrar
o fluxo das ações com o
Projeto da Organização.
O trabalho de construir a
Organização projetada
requer a atuação de muitas
pessoas com diferentes
personalidades, desejos e
possibilidades.
“Ser o regente de uma visão (a
Organização projetada)
muda o relacionamento do
Líder com a visão pessoal.
Ela deixa de ser uma posse
como ‘em minha visão’, e
passa a ser um chamado”.
Ilustrando ...
“Isto é a verdadeira alegria na
vida, ser usado para um
propósito reconhecido por
você mesmo como
grandioso... Ser uma força
da natureza, e não um
mísero punhado de aflições
e ressentimentos
reclamando que o mundo
não quer se dedicar a fazê-
lo feliz”.
Bernard Shaw, em SENGE.
Um Maestro reúne
a competência para
tocar qualquer
instrumento da
Orquestra?
Uma vez
composta a
música, qual é o
papel do
Maestro?
Por que seria necessário ao Líder agir como Professor ?!
Porque a REALIDADE, para a maioria das pessoas, “significa
pressões que devem aparecer, crises às quais se deve reagir, e
limitações que devem ser aceitas”.
Por esse raciocínio, “visão (da realidade) é, na melhor das
hipóteses, um sonho inútil e, na pior das hipóteses, uma desilusão
cínica – mas não um fim que se possa alcançar”.
PROFESSOR
No papel de PROFESSOR, o Líder ajuda as pessoas a
concretizar uma visão de realidade, como a do
artista, que vê a realidade como uma oportunidade
de criar ao invés de uma fonte de limitação.
Para saber mais ...
Fontes de consulta
SENGE. A quinta disciplina. Editora Best Seller.
CORRÊA, Carlos José. Simulação de cenários
alternativos: a sexta disciplina. Tese de doutorado,
(disponível no CEFET / RJ).
GARVIN. Construindo a organização que aprende.
HBR. Aprendizagem organizacional. Editora
Campus.