organization theory and design

کارشناسی ارشد

مدیریت تکنولوژیاستراتژی�های توسعه صنعتیگرایش

TECHNOLOGY MANAGEMENT

3 of 30 فصل ششم : مبانی ساختار سازمان

فصل ششم

مبانی طراحی ساختار سازمان

ت�ئ�و�ر�ی� و� ط�ر�ا�ح�ی� س�ا�ز�م�ا�ن

استاد : جناب آقای دکتر پورعبدالهیانتهیه کنندگان : حمید رضا بهمنی ، سید تقی محمودی

فهرست مطالبی که در این فصل به آن خواهیم پرد�اخت :

هدف از آشنایی با مبانی ساختار سازمان ساختار و استراتژیپردازش اطالعات در ساختار سازمانیطراحی ساختار سازمانی طراحی ساختار سازمانی بر حسب نوع وظیفه ، نوع محصول و

منطقه جغرافیایی ساختار پیوندیساختار ماتریسینشانه هایی از ضعف ساختاری


: هدف از آشنایی با مبانی ساختار سازمانیک ساختار شامل موارد زیر می شود : که میدانیم . تعداد دوایر ) واحدها ( 1. حیطه کنترل2. میزان یا حدود رسمی یا متمرکز بودن سازمان3

از ارائه این فصل این است که این مطالب را در یک جا جمع آوری و هدفارائه کنیم تا شیوه طراحی ساختار سازمانی را مشخص کنیم و در نتیجه

نمودار سازمانی را ارائه کنیم . در این راستا : . . . ساختار را تعریف می کنیم رابطه هایی که بصورت افقی یا عمودی در سازمان وجود خواهند داشت شرح می دهیم

. طرح های گوناگون سازمانی را ارائه می کنیم . . . درباره گروههای فعال سازمانی ) ساختارهای پیوندی و ماتریسی ( استراتژیهایی را مورد

بحث قرار می دهیم . . .


ساختار (Structure ) چیست ؟ساختار سTازمانی در نمودار سازمانی نمایان می شود . نمودار سازمانی یک نماد قابTل رؤیTت ، از کTل فعالیتهTا و فرآیندهای سTازمان اسTت . در تعریف

ساختار سازمانی به سه رکن اصلی اشاره می شود :

تعیی�ن کننده رواب�ط رس�می گزارشگری در س�ازمان است و نشان - 1 س�اختار س�ازمانی دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد .

- ساختار سازمانی تعیین ک�ننده افرادی اس�ت ک�ه به ص�ورت گروهی در دوایر کار می کنند 2و تعیین کننده گروه بندی و دوایری است ک�ه در کل سازمان وجود دارند .

- س�اختار س�ازمانی در بر گیرنده طرح س�یستم های�ی م�ی شود ک�ه بوس�یله آنها فع�الیتهای 3هم�ه دوای�ر هماهن�گ و یکپارچ�ه م�ی گردد . ای�ن س�یستم مس�أله رواب�ط متقاب�ل ) تعامل (

کارکنان را در بر می گیرد .

و بزرگی یTا ، اندازه ، تکنولوژTی ، محیTط تأثیTر تحTت سTازمانی سTاختار هدفهای سازمان قرار می گیرد .


مدیریت

مهندسی

کیفیت

فروشمالی

تولید

متغیرهای محتوایی سازمان که بر ساختار اثر

می گذارند .

ه�ر متغیری بر س�اختار س�ازمانی اث�ر میگذارد و فرات�ر اینک�ه متغی�ر هایی چون محیط ، تکنولوژی ، هدفها و اندازه سازمان نیز بر یکدیگر اثر می گذارند .


: ساختار و استراتژی

اصTوالً سTاختار نشان دهنده استراتژی در سTTازمان تغییر یTTک و اسTTت

اسTتراتژی بازار یTا محصTول مTی تواند . شود سازمان در تغییTر بTه منجTر و ساختار بیTTن وقتTTی خصTTوصاً

اسTتراتژی رقابتTی رابطTه وجود داشته Tر مورد تحقیقTع بیشتTن موضوTد ایTباش

و بررسی قرار خوTاهد گرفت .

سه الگوی اصلی برای طراحی سازمان :

ساختار مبنتی بر وظیفه1الگوی شماره :

ی�ا تنه�ا چن�د محص�ول ی�ا ارائ�ه چند اگ�ر س�ازمانی برای تولی�د ی�ک قل�م محص�ول منحص�ر ب�ه فرد خدم�ت ) در ی�ک بازار محدود ( ی�ک اس�تراتژی در پی�ش گیرد ، معموالً بهتری�ن شک�ل س�اختار آن

است که متمرکز و مبتنی بر دوایر وظیفه ای باشد .

مدیریت

تحقیق و توسعه حسابداری تولید



اصTوالً سTاختار نشان دهنده استراتژی در تغییر یTTک و اسTTت سTTازمان





مدیریت


ساختار مبنتی بر وظیفه1الگوی شماره :

ی�ا تنه�ا چن�د محص�ول ی�ا ارائ�ه چند اگ�ر س�ازمانی برای تولی�د ی�ک قل�م محص�ول منحص�ر ب�ه فرد خدم�ت ) در ی�ک بازار محدود ( ی�ک اس�تراتژی در پی�ش گیرد ، معموالً بهتری�ن شک�ل س�اختار آن

است که متمرکز و مبتنی بر دوایر وظیفه ای باشد .








ساختار مبنتی بر محصول2الگوی شماره :

هنگام�ی ک�ه ی�ک س�ازمان ب�ه فعالیته�ا و محص�والت خود تنوع م�ی بخش�د ، احتماالً س�اختار در مسیر تمرک�ز زدای�ی گام برم�ی دارد و واحده�ا و بخشهای مس�تقل تشکی�ل م�ی شود ت�ا ه�ر بخ�ش بتواند ب�ه س�رعت تص�میم بگیری�د . در اینص�ورت بهتری�ن شک�ل س�اختار آ�ن اس�ت ک�ه مبتن�ی بر محصول

باشد .

مدیریت

واحد 2محصول











مدیریت





ساختار مبنتی بر محصول2الگوی شماره :

هنگام�ی ک�ه ی�ک س�ازمان ب�ه فعالیته�ا و محص�والت خود تنوع م�ی بخش�د ، احتماالً س�اختار در مسیر تمرک�ز زدای�ی گام برم�ی دارد و واحده�ا و بخشهای مس�تقل تشکی�ل م�ی شود ت�ا ه�ر بخ�ش بتواند ب�ه س�رعت تص�میم بگیری�د . در اینص�ورت بهتری�ن شک�ل س�اختار آ�ن اس�ت ک�ه مبتن�ی بر محصول

باشد .








ساختار ماتریسی3الگوی شماره :

وقت�ی بای�د از ی�ک س�و کارای�ی داخل�ی س�ازمان را باال برد ) تأکی�د بر س�اختار مبتن�ی بر دوای�ر وظیفه و واحدها بر بر س�اختار مبتن�ی تأک�ی�د ( داد افزای�ش را پذیری انع�طاف دیگ�ر از س�وی و ) ای بخشهای مس�تقل ( به طوری ک�ه س�ازمان به ص�ورت همزمان از عهده چنی�ن کاری برآید سازمان

ناگزیر از ساختاری بنام ساختار ماتریسی استفاده می کند .

1واحد

مدیریت


2واحد

3واحد


مناسب

ظرفیت پردازش اطالعاتی سازمان که تعیین کننده نوع

ارتباط عمودی ، افقی و گروه بندی فعالیتهاست .

اثر بخشی سازمان

پردازش اطالعاتی سازمانی

که به هدفها ، محیط ، تکنولوژی و اندازه

بستگی دارد .

ازش اطالعات در ساختار سازمانی�پردسTازمان بایTد بTه گوTنTه ای طرح ریزی شود کTه درآTن اطالعات به بTه صورت امور تTا گردد، بدل و رد عمودی و افقTی صTورت مقتضTی انجام شود و در سTایه هماهنگTی همTه جانبTه ، سازمان نیاز با بایTد بTه مقصTوTد و مقصTد خود برسTد سTاختار سTازمان صورت ایTن بTه سTاختار اگTر گردد. متناسTب اطالعاتTی های نباشTد، یTا اینکTه اطالعات کافTی بTه افراد نرسTد، آنهTا بایTد وقت نوع توجه بTا کTه نماینTد) اطالعاتTی پردازش صTرف را زیادی کارشان ( اهمیTت زیادی ندارد ، و در نتیجTه اثTر بخشTی سازمان

کاهش می باید.


پایین • و باال مقامات بی�ن هماهنگ�ی ایجاد برای کنند م�ی اس�تفاد ارتباطات عمودی از س�ازمان بای�د کارهایی را پایی�ن س�ازمان کارکنان س�طوح باالی سطوح های هدف �ا �ب �ه �ک �د �دهن انجام رده اجرایی مد�یران و باش�د س�ازگار س�ازمان باالی س�ازمان بای�د از کاره�ا و فعالیت های افراد

.سطح پایین تر اگاه شوند

ارتباط های اطال عاتی در سطح عمودی

سازمان : ) Vertical Linkage (

مقص�ود از ارتباط افق�ی تماس و هماهنگ�ی هایی •سازمان دوای�ر بی�ن افق�ی در س�طح ک�ه اس�ت وجود دارد . ای�ن نوع ارتباط موان�ع بی�ن دوایر را از بی�ن م�ی برد و فرص�ت های�ی را ب�ه وجود می آورد ت�ا کارکنان در راه ت�امی�ن هدف های سازمان

تالشی هماهنگ داشته باشند .

ارتباط های اطال عاتی در سطح افقی

سازمان : (Horizontal

Linkage)

ارتباط (Linkage ) میزان هماهنگی یا رابطه ای که بین ارکان چیست ؟سازمان وجود دارد را ارتباط می گوییم .

- زنجیره فرماندهی 1- اجرای قوانین و مقررات 2- ایجاد پست جدید 3- سیستم های رسمی 4

اطالعاتی

- سیستم های اطالعاتی1- تماس مستقیم 2- گروه های کاری 3- هماهنگ کننده تمام وقت 4- تیم5


: ارتباط های اطال عاتی در سطح عمودی سازمان) Vertical Linkage (

- زنجیره فرماندهی :1اگر یکی از کارکنان با مشکل یا مسئله ای رو به رو شود که راه حل آن را نمی داند� ، در سلسه مرات�ب اداری ، می تواند به

مقام باالتر مراجعه کند.- برنامه ها و مقررات :2

اگ�ر مس�ائلی ک�ه در س�ازمان ب�ه وجود م�ی آی�د و تص�میماتی ک�ه ب�ای�د در آ�ن باره گرف�ت بیشت�ر ب�ه ص�ورت تکراری باش�د� ، سازمان مقررات�ی را تدوی�ن ی�ا روشهای�ی را مشخ�ص م�ی کن�د، ک�ه افراد وکارکنان ، ب�ه هنگام رو ب�ه رو شدن ب�ا آنه�ا ) بدون مراجع�ه به

مدیران ( ، می توان�ند واکنش مناسب از خود نشان دهند و اقدامات مقتضی به عمل آورند. - ایجاد پست جدید :3

در س�ازمانهای رو ب�ه رش�د ی�ا در حال تغیی�ر بای�د بر ت�عداد ارتباطات عمودی افزود. ی�ک راه ای�ن اس�ت ک�ه ، در س�لسله مراتب اداری ، پست هایی را اضافه کرد مثل یک معاون.

:(Vertical Information System- سیستم های اطال عاتی عمودی )4س�ازمانها برای افزای�ش ظرفی�ت اطالعات�ی خود ، از ی�ک نوع اس�تراتژی اس�تفاده م�ی کنن�د ، ک�ه آنرا س�یستم� اطالعاتی عمودی م�ی نامن�د . مدیران بای�د� ه�ر چن�د مدت ی�ک بار ، گزارش خود را ب�ه مقامات باال بدهن�د در ای�ن سازمانها ب�رای تماس و اطالع

رسانی از سیستم های کامپیوتری استفاد می شود. هر ماه از چهل هزار مشتری نظر خواهی می شود ، این داده ها جمع آوری و خالصه می زیراکس شرکتدر

شوند و نتیجه به مقامات باالی سازمان داد می شود .


: ارتباط های اطال عاتی در سطح افقی سازمان) Horizontal Linkage (

:( Horizontal Information System)- سیستم های اطالعاتی افقی1یکی از راههای ایجاد ارتباطات افقی ، رد و بدل کردن اوراق ، اسناد و مدارکی است که باید بر اساس آن مساله ای را حل

کرد یا تصمیم� خاصی گرفت .- تماس مستقیم :2

در شرک�ت های بزرگ مث�ل آ�ی .بی .ام و جنرال الکتری�ک مدیران تشوی�ق م�ی شون�د ت�ا ب�ا یکدیگ�ر تماس مس�تقیم داشته باشند. تماس مستقیم می تواند هماهنگی سازمان را بسیار باال برد.

:( Task Force- گروه های کاری)3ی�ک گروه کاری کمیت�ه ای اس�ت ک�ه ب�ه ص�ورت موق�ت از نمایندگان چند�ی�ن دایره ک�ه درگی�ر ی�ک مس�ئله هس�تند تشکی�ل می گردد. معموال ب�رای ح�ل مس�ائلی ک�ه بص�ورت موقت�ی در س�ازمان ه�ا ب�ه وجود م�ی آی�د گروه های کاری تشکی�ل و ارتباطات افقی

برقرار می شوند. :( Full – Time Integrator- هماهنگ کننده تمام وقت)4

معموال ی�ک هماهن�گ کننده ت�مام وق�ت دارای عنوان�ی چون مدی�ر تولی�د ، مدی�ر طرح ی�ا مدی�ر برن�ام�ه اس�ت و مس�ئولیت هماهنگ کردن چندین دایره را بر عهده دارد.

همچنی�ن ی�ک فرد هماهن�گ کننده م�ی توان�د مس�ئول ی�ک طرح کام�ل باش�د . کس�ی ک�ه بخواه�د نق�ش ی�ک هماهن�گ کننده را ایف�ا کند بای�د از مهارت های بس�یار باالی ب�رخوردار� باشد. خود را درگی�ر مس�ائل کن�د و تعارض ، نزاع و کشمکش�ی را ک�ه در واح�د ه�ا به

.�وجود آمده است به نفع سازمان حل ن�ماید- تیم :5

�تشکی�ل تی�م از مس�تحکم تری�ن ارتباطات�ی اس�ت ک�ه س�ازمانها ب�ه ص�ورت افق�ی بی�ن دوای�ر ) واح�د ه�ا ( برقرار م�ی کنند. اگ�ر وضعب�ه گون�ه ای باش�د ک�ه دوای�ر س�ازمانی در ی�ک دوره بلن�د مدت ب�ه ص�ورت هماهن�گ کارکنن�د ، در آ�ن ص�ورت راه ح�ل مس�اله در ای�ن

است که افراد آن دوایر ی�ک گروه تخصصی همیشگی ب�ه وجود آید. دویست وپنجاه تیTم تشکیTل داد و برای هریTک از قسمت 777برای طراحTی وتولیTد هواپیمای مدلشرکTت بوئینTگ

های مهم بدنه و موتور هواپیما یک تیم ویژه تشکیل شده بود.


تیم

رابط یا هماهنگ کننده تمام وقت

گروههای کاری

تماس مستقیم

سیستم های اطالعاتی

عمودی سیستم های اطالعاتی

سازمان افزودن پستهای جدید به

تدوین قوانین و مقررات

تشکیل زنجیره فرماندهی

ظرفیت اطالعاتی ، راه یا روشی که واحد های سازمانی هماهنگ می شوند .

ارتباط افقی و کنترل سازمان

و ن

مااز

سر

دی

فقی ا

نگاه

همن

زامی

از نی

ردمو

ل تر

کن

و ن

مااز

سر

دی

ودعم

ی نگ

اههم

ن زا

میاز

نیرد

مول

ترکن

Tظرفیت اطالعاتی ، راه یا روشی که واحد هایسازمانی هماهنگ می شوند .

ارتباط عمودی و کنترل سازمان

پایین

پایین باال پایین باال

باال

پایین

باال


: طراحی ساختار سازمانی

ساختار مختلTف در سTطوح اطالعات پردازش بTا کTه حال می بTه طراحTی سTاختار سTازمانی آشنTا شدیTم سTازمانی

پردازیم .باید بTه طور کلTی در طراحTی سTاختار سTازمانی سTه چیTز

رعایت شود :

- تعیین کارهایی که باید انجام شود .1- زنجیره فرماندهی 2 - طبقه بندی دوایر ) گروه بندی واحد های سازمانی (3


: طراحی ساختار سازمانی: - تعیین کارهایی که باید انجام شود 1

موجودیت دوایر سازمانی برای این است تا کارهایی که از نظر سازمان اهمیت دارند ، انجام شود.

- زنجیره فرماندهی : 2س�ازمان ه�ا از طری�ق ایجاد زنجیره فرماندهی ، شیوه گزارشگری را مشخ�ص م�ی کنن�د که در نمودار سازمانی به صورت خطوط عمودی نمایان می گردد . این خطوط همه افراد را در سازمان به یکدیگر وصل می کنند و مشخ�ص می شود که افراد باید گزارش کار خود را به چه افرادی بدهند . در یک سازمان بزرگ ، مثل شرکت

نفت استاندارد باید بیش از صد نمودار سازمانی کشید تا رابطه بین هزاران کارگر و کارمند مشخص شود.

- طبقه بندی دوایر ) گروه بندی واحد های سازمانی ( : 3گروه بندی و آنها را در نوع مصTرف کننده و ی�ا نوع محصTول ، نوع فعالیTتس�ازمان م�ی توان�د افراد را براس�اس

قرار دهد .دو ساختاری دایره خاصی قرار دهد و یا آنها را در چارت های


بر حسبنوع

فعالیت

بر حسب نوع وظیفه•بر حسب فرآیند کارها•برحسب میزان •

معلومات ، سطح مهارت و رشته علمی

بر حسبنوع

محصول

بر حسب نوع محصول•بر حسب نوع خدمت•بر حسب طرح های •

اجراییبر حسب مرکز سود•

بر حسبمصرف

کننده

بر حسب منطقه •جغرافیایی

بر حسب مشتری و •مصرف کننده

بر حسب بخش هایی از •بازار

سازمانهای دو

ساختاریماتریسی•پیوندی•

مدیر اجراییمهندسی بازاریابی �تولید

مدیر اجرایی

خط تولید خط تولید خط تولید

شرق مدیر اجراییامریکا

غرب امریکا کانادا


بازاریابی �تولید

تولید 1شماره

تولید 1شماره


: ساختار وظیفه ای و ارتباطات افقی در سازماناگ�ر س�ازمانی دارای س�اختار وظیف�ه ای باش�د و ب�ه مرور رش�د کن�د ، متوج�ه م�ی شود ک�ه نمیتواند دوای�ر ) واحدهای ( خود را هماهن�گ ک�ن�د . اگ�ر وض�ع ب�ه گون�ه ای باش�د ک�ه س�ازمان بای�د ب�ه سرعت خود را ب�ا محی�ط وف�ق ده�د ی�ا ب�ا نوع�ی تکنولوژ�ی پیشرفت�ه خود را هماهن�گ کن�د متوج�ه خواه�د ش�د که در ای�ن راهه�ا چندان موف�ق نخواه�د بود . س�ازمان برای ح�ل چنی�ن مشکالت�ی س�عی م�ی کن�د نوعی

ارتباط افقی بین دوایر خود بر قرار کند . ) با استفاده از افرادی بنام رابط (

رئیس

تحقیق و توسعه تولید حسابداری بازاریابی


طراحی ساختار سازمانی مبتنی بر وظیفه(Functional Structure ):

ه دارند�در تهی�ه چنی�ن س�اختاری فعالیته�ا بر حس�ب وجوه مشترک�ی ک) در نمودار س�ازمانی ( از پایی�ن ب�ه باال گروه بندی می و معموالً و گردند م�ی مهندس�ی مس�تقر دایره در مهندس�ان هم�ه . شون�د معاون رئی�س مهندس�ی مس�ئول هم�ه فع�الیتهای مهندس�ی سازمان

می شود . تکنولوژی نوع�ی از اگ�ر س�ازمان و باش�د ثبات دارای اگ�ر محی�ط

سازمانی دوای�ر نی�ز و باش�د عادی و یکنواخ�ت ک�ه کن�د اس�تفاده وابس�تگی زیادی ب�ه یکدیگ�ر نداشت�ه باشن�د ، چنی�ن س�اختاری بسیار

موثر واقع خواهد شد . ول تولید�اگ�ر س�ازمان کوچ�ک ی�ا متوس�ط باش�د ی�ا تعداد اندک�ی محص

اینصورت در بود خواه�د مناس�ب بس�یار س�اختاری چنی�ن نمای�د تص�میمات بر عهده باالتری�ن مقام س�ازمان گذارده م�ی شود و به

ع�مل می کند .متمرکزصورت

طراحی ساختار سازمانی مبتنی بر محصول(Divisional Structure ):مدیریت

2واحد محصول

تحقیق و

توسعهحسابداری تولید

1واحد محصول

تحقیق و

توسعهحسابداری تولید

ود چیزی است که گاهی آنرا�واحدهای خود شمولمقص (Self–Contained Units. می نامند )

نوع اساس بر مختل�ف س�ازمان بخشهای ای�ن س�اختار در محص�ول ، نوع خدم�ت ، گ�روه�ی از محص�والت ، نوع کار ، طرح ه�ا ی�ا برنام�ه های اص�لی ی�ا بر حس�ب مراک�ز سودهی ،

سازماندهی می شوند . زیادی دارد و می پذیری نس�بتاً انع�طاف ای�ن نوع س�ازمان

توان�د تغیی�ر کن�د ، زیرا واحده�ا کوچکت�ر م�ی شون�د و میتوانند اینص�ورت در دهن�د وف�ق تغ�ییرات ب�ا را سلسله خود در

مراتب ، مدیران رده پایین از اختیارات بیشتری برخوردارند است .متمرکز غیرو تصمیم گیری به صورت


طراحی ساختار سازمانی مبتنی بر منطقه جغرافیایی : کشور از ای منطقه ه�ر مردم چون س�اختار نوع ای�ن در

ممک�ن اس�ت نیازه�ا و س�لیقه های خاص�ی داشت�ه باشن�د ، هر واحدی از س�ازمان ک�ه در ی�ک منطق�ه خاص جغرافیایی قرار م�ی گیرد م�ی کوش�د ت�ا هم�ه نیازهای ذی رب�ط آ�ن ناحیه را

تامین کند . بین واحدهای ایجاد هماهنگ�ی در ای�ن س�ازمانها مس�أله در

ه�ر منطق�ه مورد تأکی�د و توج�ه اس�ت و س�ازمان نم�ی کوشد کشور سراسر در ی�ا ، جغ�رافیای�ی مناط�ق هم�ه بی�ن ت�ا هماهنگ�ی ایجاد کن�د . در اینص�ورت در ای�ن نوع س�اختار نیز

محص�ول بر مبتن�ی س�اختار ، همانن�د مراتب س�لسله در و برخوردارند بیشتری اختیارات از �ن �پایی رده مدیران

است .متمرکز غیرتصمیم گیری به صورت


محصوالت اپل منطقه امریکابازاریابی فروش و ارائه

خدمات

منطقه اروپاغرب اروپا

شمال اروپا

فرانسه

جنوب اروپا

منطقه اقیانوس آرام

کانادا

استرالیا

ژاپن

آمریکای التین

خاورمیانه بزرگترین بوزالکمپانTTی از یکTTی در اگزوز کنندگان تولید و طراحان آن سTازمانی سTاختار کTه اسTت جهان

مبتنی بر منطقه جغرافیایی است .


: سازمانهای دو ساختاری

o ساختار پیوندی(Hybrid Structure ): اختار مبتنی بر نوع�ای�ن س�اختار ترکیب�ی اس�ت از س

محص�ول و س�اختار مبتن�ی بر نوع وظیف�ه )ی�ا اینکه ترکیب�ی اس�ت از س�اختار مبتن�ی بر نوع� محصول و ساختار مبتنی بر مناط�ق جغرافیایی ( سازمانی که می اص�طالح ب�ه ، باش�د س�اختاری چنی�ن دارای

دارد.ساختار پیوTندی گویند که

رئیس

مشاور عالی

منابع مدیرانسانی

معاون تکنولوژی

مواد معاونسوختی

بازاریابی

ریزی برنامهامور واقتصادی

و عرضهتوزیع

تولید

مواد معاونروغنی

بازاریابی



تولید

مواد معاونشیمیایی

بازاریابی



تولید

معاون تهسیالت

شش پاالیشگاه

امور معاونمالی

معاون منابع ارشد

استراتژی و

مواد مدیراولیه

امور مدبرعمومی

برنامه مدیرو ریزیبررسی محیط

: ویژگیهاهری�ک از واح�د ه�ا م�ی توانن�د ، در رابط�ه ب�ا برخ�ی از ک�اره�ا ، ب�ا اس�تقالل نس�بی اقدام نمایند. با �اتر مرک�زی درباره آنه�ا تصمیم ��وجود ای�ن ، برخ�ی از امور ه�م ب�ه ص�ورت متمرک�ز در م�ی آین�د و دفم�ی گیرن�د، ی�ا آنه�ا را ب�ه اجرا در م�ی آورند. ای�ن س�ازمانها ب�ا بهره گیری از ویژگیهای دو ساختار مختل�ف )س�اختار مبتن�ی بر نوع محص�ول و س�اختار مبتن�ی بر نوع وظیف�ه ( م�ی کوشن�د تا از نقاط

قوت هر دو ساختار بهره مند شوند ، ولی از نقاط ضعف آنها اجتناب کنند.

به متعلTTق ، پیوندی سTTازمانی سTTاختار شرکت فرآورده های نفتی سان

Sun Petroleum Company


: سازمانهای دو ساختاری

o ساختار ماتریسی(Matrix Structure ): یا نوع محص�ول س�ازمان های�ی ک�ه چندی�ن خدم�ت ، تولی�د ی�ا ارائ�ه م�ی کنن�د م�ی توانند

نام �ه �ب �اختار �س �ی �نوع ساختار از استفاد کنند . برای مثال امکان ماتریسTی

دارد ، ی�ک بخ�ش از محی�ط ب�ه تخص�ص فنی از ( باید دیگ�ر بخ�ش و باش�د داشت�ه نیاز نظ�ر نوع محص�ول ( ب�ه س�رعت خود را با

تغییرات محیط وفق دهد.

: ویژگیهااین در ) پیوندی مث�ل س�اختار ( تقس�یم شود ب�ه قس�مت های جداگان�ه اینک�ه س�ازمان ب�ه جای و کارک�نان و ، برابرند کامالً اختیارات دارای تولیدی دوای�ر و تخص�صی دوای�ر ، مدیران س�اختار

اعضای سازمان باید گ�زارش خود را به مدیران و رؤسای هر دو واحد بدهند .

رئیس

مدیر عملیات

تولید

مدیر B محصول

مدیر C محصول

مدیر D محصول

مدیر `A محصول

معاون طراحی

معاونت تولید

معاون بازاریابی

کل رئیسحسابداری



: شرط اول :شرایط مورد نیاز برای ساختار ماتریسیآ�ن س�هم متناس�بی داشته باشند. آورن�د ک�ه در مناب�ع کمیاب تولی�د بر س�ازمان فشار م�ی دوای�ر سازمان مزبور نه چندان بزرگ و نه چندان کوچک اس�ت. بلک�ه از نظ�ر اندازه ، در رده وسط قرار

می گیرد و تعداد خطوط تولید آن هم در حد متوسط است .

شرط دوم:س�ازمان ب�ه وس�یله محی�ط تح�ت فشار قرار م�ی گیرد ت�ا دو ی�ا چن�د نوع محص�ول ض�د و نقی�ض ارائه کن�د ، یعن�ی ، از ی�ک س�و بای�د ب�ه کیفی�ت فن�ی محص�ول توج�ه کن�د و از س�وی دیگ�ر ، باید همواره در پ�ی ن�و آوری و عرض�ه محص�والت جدی�د باش�د ) ک�ه س�اختار آ�ن بای�د مبتن�ی بر نوع محص�ول باشد (

وجود این نوع فشار نوعی تعادل یا توازن برقرار ک�ند .شرط سوم :

محی�ط س�ازمان پیچیده و نامطمئ�ن اس�ت . محی�ط خارج ب�ه ص�ورت دائ�م در حال تغ�یی�ر است و دوای�ر س�ازمانی مجبور هس�تند ، ب�ه میزان بس�یار زیادی ب�ه یکدیگ�ر وابس�ته باشند ، و برای ایجاد

.هماهنگی ، باید بخشی از اطالعات ، در سطوح عمودی و افقی پردازش و رد و بدل شود


: نقش های کلیدی در ساختار ماتریسی

کارکردن در سازمانی کTه ساختار ماتریسTی است ، چندان ساده نیست ، زیرا کسی که بخواهد در چنین سازمانی کارکند ،

)در مقایسTه بTا شخصTی دیگری کTه تنهTا در برار یTک رئیTس مسTئول اسTت( باید مقدار زیادی مهارت ویژه و تازه داشته باشد.

ره�بر ارش�د همان رئی�س مجموع�ه اس�ت و در ه�ر س�اختار س�ازمانی نق�ش رئی�س یا . ره�بر ارش�د : 1فرمانده را دارد . نخس�تین مس�ئولیت وی ای�ن اس�ت ک�ه بی�ن مدیران دوای�ر و مدیران برنام�ه ها

نوعی تعادل بر قرار کند .

مس�أله ای ک�ه رؤس�ای ماتری�س ب�ا آ�ن رو ب�ه رو هس�تند ، ای�ن اس�ت که آنان . رئی�س ماتری�س : 2برای کنترل زی�ر دس�تان خود ، اختیار کام�ل ندارند. ای�ن مدیران بای�د برای مس�ئولیت های خود ، با

یکدیگر همکاری کنند.

کارمن�د دو رئیس�ه تح�ت فشار روانی قرار اغل�ب. کارکنان�ی ک�ه ب�ه دو رئی�س گزارش م�ی دهن�د: 3 می گیرد و تشویق ها و اضطراب های زیادی را تجربه می کند.


ساختار ماتریسی ساختار پیوندی ساختار مبتنی بر محصول ساختار مبتنی بر وظیفه عنوان

ماتریسی پیوندی محصول وظیفه ساختاTر

محتوا

عدم اطمینان زیاد عدم اطمینان متوسط تا زیاد ، تقاضای مشتریان مرتب تغییر می کند. عدم اطمینان متوسط تا زیاد ، در حال تغییر با ثبات ، عدم اطمینان اندک محیط

پیچیده ، واحد ها به یکدیگر وابسته عادی یا پیشرفته ،با مقدار وابستگی بین دوایر وجود دارد. پیچیده ، دوایر بسیار به هم وابسته اند. عادی و یکنواخت ، وابستگی بین

سازمان ها اندک تکنولوژی

متوسط ، تنها چند خط تولید بزرگ بزرگ کوچک تا متوسط اندازه سازمان

متضاد ، نوآوری در محصول و تخصص فنی اثر بخشی بودن سازمان در محیط خارجی ، انعطاف پذیری و سازش با محیط و کارایی

رضایت مشتری ، سازش با محیط ، اثر بخشی در خارج از سازمان

کارایی درون سازمانی ،کیفیت باالی فنی هدفها

برقرار کردن تعادل بین قدرت های دوایر سازمانی و مجریان برنامه ها

تاکید بر خط تولید ، نوعی تأکید بر دوایر سازمانی تأکید بر نوع محصول تأکید برهدف های تخصصی هدف های عملیاتی سیست

م های درون سازمان

ی

سیستم های ضد و نقیض مربوط به مدیران برنامه ها و دوایر سازمانی

وجود مراکز سود برای بخش های تولیدی ، وجود مراکز هزینه برای دفاتر مرکزی مبتنی بر مرکز سود )هزینه و درآمد( مبتنی بر هزینه )بودجه ،گزارش های

آماری(برنامه ریزی و

بودجه بندی مشترک بین روسای دوایر سازمانی و مجریان برنامه ها مدیران تولید ، مسئولیت ایجاد هماهنگی بر

عهده مدیران دوایر سازمانی است. مدیران تولید مدیر واحد اختیارت رسمی

- سازمان موفق می کوشد بین تقاضا دوگانه )از محیط( 1هماهنگی الزم ایجاد کند.

- سازمان ، برای تامین نیاز های ضد ونقیض محیط می 2کوشد تا هماهنگی الزم ایجاد کند.

- در توزیع منابع انسانی ،سازمانی انعطاف پذیر است و 3واحد های سازمانی به صورت مشترک از این منابع استفاد

می کند.- سازمان برای کارکنان دوایر و آنها که در خط تولید می 4

کنند موفعیت ها و فرصت های کافی به وجود می آورد تا آنها بر مهارت های خود بیفرایند .

- برای سازمان های متوسط )نه چندان بزرگ و نه چندان 5کوچک( که محصوالت گوناگون تولید و عرضه می کنند ،

مناسب است.

- سازمان می تواند خود را با تغییرات محیط 1وفق دهد ، بخش های تولید را هماهنگ نماید و

کارایی دوایر مرکز را باال ببرد.- سازمان می تواند هدف های کل شرکت و 2

بخش های یا واحد های تولید را هماهنگ کند. - سازمان می تواند بین خطوط تولید و در 3

درون هریک هماهنگی ایجاد کند.

- مناسب محیطی است که سریع تغییر 1می کند و بی ثبات است.

- از آنجا که نوع محصول و محل مراجعه 2نیز مشخص است شرکت در جهت جلب

رضایت مشتریان می کند.- دوایر سازمانی ، در سطح باالیی با 3

یکدیگر هماهنگ اند.- هر واحدی می تواند با توجه به خواست 4

مشتریان و منطقه ای که در آن فعالیت می کند.

- این ساختار مناسب شرکت هایی است 5که بسیار بزرگ هستند و انواع مختلف

محصول تولید می نمایند.- تصمیم گیری ها به صورت غیر متمرکز 6

است.

- در درون دایره ))صرفه جویی به 1مقیاس (( می شود.

- کارکنان می توانید مهارت های 2گوناگون و در سطح باال فراگیرند.

- سازمان می تواند هدف ها ی 3تخصصی خود را تامین کند.

- برای سازمان های کوچک و متوسط 4بسیار مناسب است.

- اگر سازمان یک نوع محصول تولید 5کند ، این ساختار بسیار مناسب است.

نقاط قوت

- اعضای سازمان باید زی نظر کسانی که قدرت های 1متضاد دارند کار کنند ، انپمکان دارد در مسیر تامین

تقاضای ضد و نقیض آنان دچار سردرگمی شده و مستاصل شوند.

-کسانی که در چنین سازمان هایی کار کنند باید ، از نظر 2ایجاد ار تباط با دیگران از مهارت های باالیی برخوردار

بوده و آموزش های زیادی دیده باشند.- افراد باید جلسات زیادی تشکیل دهند تا تعارض ها را از 3

بین ببرند ، از این رو ، ساختار مزبور مستلزم صرف وقت بسیار زیادی است .

- اگر اعضای سازمان نتوانند آن را به خوبی در ک کنند و 4به جای ایجاد روابط عمودی )رئیس و مرئوسی (در سطح افقی سازمان روابطی ایجاد نکنند، آن سیستم محکوم به

شکست خواهد بو د.- سازمان به وسیله محیط تحت فشار قرار می گیرد تا 5

بین قدرت های موجود نوعی تعادل و توازن برقرار کند.

- امکان زیادی هست که سازمان با نیروی 1سرباز )از نظر کارکنان اداری( روبه رو شود.

- امکان زیادی هست که بین دوایر سازمانی 2و واحد های تولیدی تعارض و تضاد به وجود

آید.

- دوایر مختلف سازمان نمی توانند صرفه 1جویی به مقیاس داشته باشند

- خطوط مختلف تولید نمی توانند 2هماهنگی چندان زیادی باهم داشته باشند.

- در این شرکت ها مساله صالحیت و 3شایستگی زیاد یا تخصص فنی منفی است.

- مساله رعایت استاندارد ، انسجام یا 4یکپارچگی ، از نظر خطوط تولید ، بسار

مشکل است.

- نسبت به تغییرات نمی تواند به 1سرعت از خود واکنش نشان دهد.

- احتماالً موجب خواهد شد که مقام 2ارشد مجبور شود همه تصمیمات را بگیرد ، که بار تصیصم گیری سنگین

خواهد شد.- هماهنTگی در سطح افقTی 3

سTTTازمان )بین دوایر( ضعیف است. - چندان موجب نوآوری و خالفیت 4

نخواهد.- دیدگاه های اعضای سازمان نسبت به 5

هدف های سازمان محTTدود می شود.

نقات ضعف


نشانه هایی از ضعف ساختاری(Symptoms of Structural Deficiency):

ایTن یTک قانون کلTی اسTت کTه چون سTازمانی نتوTانTد جوابگوی نیازهای محیط خود باشد یکی از نشانه های ضعف ساختاری ذیل را در خود مشاهده خواهد کرد :

. تصمیم گیری با تأخیر انجام می شود یا بدون کیفیت است. سازمان نمی تواند در برابر تغییرات محیطی واکنشی مناسب نشان دهد.وجود تعارض به میزان بسیار زیاد


با تشکر از حسن توجه شما

94/9/15حمید رضا بهمنی – سید تقی محمودی


organization theory and design

Documents