organizational behavior islt-644 instructor: erlan bakiev, ph.d
DESCRIPTION
Organizational Behavior ISLT-644 Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D. Chapter 5 Algı ve Bireysl Karar Verme. Essentials of Organizational Behavior , 11/e Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge. After studying this chapter, you should be able to:. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Organizational BehaviorISLT-644
Instructor: Erlan Bakiev, Ph.D.
1-1
Chapter 5
Algı ve Bireysl Karar Verme
5-2
Essentials of Organizational Behavior, 11/e
Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge
After studying this chapter, you should be able to:5-3
1. Algıyı tanımlama, ve onu etkileyen faktörleri anlatma.
2. İnsanlar başkalar hakkında değerlendirme yaparken kullandıkları kısayolları ortaya çıkarma.
3. Algı ve karar verme arasındaki ilişkiyi tespit etme.
4. Genel karar öyargıve hataları sunmak
5. Üç etikal karar verme kriterini kaşılaştırmak.
6. Yaratıcılığı tanımlama, ve yaratıcılığın üç-öğesini tartışmak.
Algı5-4
Çevereye analm vermek için insanlar kendi sezgisel
ifadelerini yorumlama ve organize etme sürecidir.
Dünya davranışsal olarak önemli olduğu gibi algısal
oalarak da önemlidir
Algıyı Etkileyen Faktörler5-5
Kişi Algısı: Atıf Teorisi5-6
Algılayıcılar gözlemlediği davranışı bir tür sebebe bağlamaya çalışırlar:
İç– davranış bireyin bireysel kontrölü altında olduğuna inanılır (işe geç geldi-tüm gece partideydi)
Dış– insan dış sebeplerden dolayı bu davranışa sürüklenmiştir (işe geç geldi- trafik vardı) (Kelley, 1972)
Atıf’ın Tanımlayıcıları5-7
Farklılık– bireyin başka durumlarda başka davranış sergileyip sergilememesi (hareketin uniquenessi)
Konsensus– bireyin davrandığı gibi aynı durmla karşılaşrığı takdirdeherkesin aynı şekilde davranması
Tutarlılık– birey her zaman aynı şekilde davranır mı
Atıf’ın Tanımlayıcıları5-8
Atıf Hataları5-9
Temel Atıf Hatası Dışsal faktörlerin etkisini küçümseyerek ve iç faktörleri abartma eğilimi (Ross, 1977; Miller and Lawson,1989).
Kendine Hizmet Eden ÖnyargıBireyler başarı etkisinde içsel faktörlerin etkisini
abartarak ve dış faktörlerin kendi başarısızlığını abartma meydana gelişi (Epley and Dunning, 2000).
Başkaları Değelendiriken Kullanılan Kısayollar
5-10
Seçkin Algı – çıkarlarına, arka plan ve tutumuna göre algısal filtreleme süreci. Gözlemcilerin belirsiz durumda yersiz kararlar çizmeye yol açabilir (araba alınca senin aldığın arabaları hep görmeye başlaman).
Halo Etkisi– tek özelliğe göre genel izlenim çizme (Halo etkisi çalışması, Asch, 1946).
Karşılaştırma Etkileri – bizim tepkimiz en son karşılaştığımız başkalardan etkilenirour (the context of the observation) (Yetenek sizsiniz).
Klişe– insanın tabi olduğu grubun algılarına göre birsini değerlendirmek (erkekler daha iyi yönetiiciler) (Powell, 1992).
Algı ve Karar Verme Arasındaki Bağ5-11
Karar Verme algılanmış bir probleme karşı bir tepki olark ortaya çıkar
(Sanders, 1999)
Algı: Problemin varlığından farkında olmayı Bilginin yorumlama ve değerlendimesini Sonuçlar ve analizler önyargısını etkiler
Rasyonel Karar VErmer
Karar Vermede Altı Adım (Harrison, 1999): 5-12
1. Problemi Tanımla.2. Karar Verme Kriterini belirleme3. Kriterlere ağırlık tahsisi.4. Alternatifleri oluşturma.5. Alternatifleri değerlendirme.6. En iyi alternatifi seç.
Aslında nadiren kullanılır: pratik bir metoddan ziyade bir hedeftir
Modelin Kuralları5-13
Duruma tamamen hakim olma Tüm ilgili seçenekler önyargısız bir
şekilde bilinmesi lazım Karar verici en yüksek yarar arayışında
Sınırlı Rasyonellik5-14
İnsanların sınırlı bilgi işleme kapasitesi onların gerekli tüm bilgiyi asimile etmesini ve anlamasını imkansız yapar (Kahneman,
2003)
Dolayısıyla insanlar optimal bir çözüm yerine kendini tatmin edecek yeterli
çozumlerle yetinirler Sınırlı rasyonellik problemden en önemli özellikleri çıkartarak karışıklıkları içermeden
çok basit modelleri kurar (Simon, 1997)
Sınrlı Rasyonellikte Kara Verme
5-15
Rasyonel Karar Vermeden Dahe Basit, ÜçAdımdan Oluşur:
1. Kriter ve alternatiflerin sınırlı arayışı – hep benzer kriterler ve çok koly bulunan alternatifler
2. Alternatiflerin sınırlı teftişi –etkide olan alternatiflere yoğunlaştırır
3. Yetinme– Yeterince iyi olan birinci alternatifi seçme
Sezgisel Karar Verme5-16
İnsanın deneyimi dışında oluşturulan bilinçsiz bir süreç
Deneyim arttıkça daha da artar
Rasyonel karar verme için çok güçlü tamamlayıcıdır
Genel Önyargı ve Hatalar5-17
Aşırı Güven Önyargısı
Yöneticiler daha çok deneyimli ve bilgili oldukça daha az aşırı güven sergilerler (Fischhoff et al., 1977) (New ventures example, more opt., less successful)
Ankraj Önyargısı
Ön bilgiye yoğunlaşıp devam eden bilgiye ayak uydurma başarısızlığı (employer’s question on previous salary) (Tevrsky and Kahneman, 1974).
Onay Önyargızı
Kendisini onaylayan bilgi peşine düşme
Genel Önyargı ve Hatalar5-18 Hazır Bulunma Önyargısı
Hazır olan bilgiye göre sadece karar verme meyili (Tevrsky and Kahneman, 1982)
(plane crashes against car accidents; we judge based on last behavior)
Bağlılığın Yüksemesi
Yanlış karar olduğunu düşündün halde aynı kararşa kalma (Staw, 1981) (people dating long time)
Risk Sevmeme
Risklere göre daha emin sonuçlara götürecek seçenekleri tercih etme ((Keys and Schwartz, 2003) (flipping coins, selecting salaries, CEO decision)
Geç Anlama Öyargısı
Sonuç doğdukta sonra başka daha kesin yoldan yapılabileceğini anlama
Karar Vermede Kurumsal Engeller5-19
Performans değerlendirme (no negative opinion)
Ödül sistemleri (risk aversion)
Formal kurallar (Taco Bell)
Sisteme-dayatılan zaman kısıtlamaları (deadline)
Tarihsel emsal (Budget)
Karar Vermede Etik Çerçeve5-20
Faydacı (Utilitaryan) En çok kişiye fayda getirme
Haklar Temel hak ve özgürlüklere
göre karar verme
Adalet Kuralları adil ve eşit bir
şekilde gerçekleştirerek gelirin eşit paylaşılması
Karar Vermede Yaratıcılık5-21
Yeni ve Faydalı fikirleri üretme yeteneği
İnsanlara: Problemi daha iyi anlamaya Başkaların göremediği
problemleri görebilme Tüm seçenekleri belirlemeye
yardım eder
Creativity in Decision Making
5-22
Yaratıcılığın Üç-Bileşen Modeli (Amabile, 1997)
5-23
Global Uygulamalar5-24
Atıflar: Kültürler farkları (collectivist vs traditions)
Karar Verme: Cultural background of the decision maker
can have significant influence on decisions made
Etik: No global ethical standards exist Need organizational-level guidance
Implications for Managers5-25
Algı: To increase productivity, influence workers’
perceptions of their jobs
Karar Vermeyi Geliştirme:1. Analyze the situation2. Adjust your decision approach3. Be aware of biases and minimize their
impact4. Combine rational analysis with intuition5. Try to enhance your creativity
Keep in Mind…5-26
1. People have inherent biases in perception and decision making Understanding those biases allows for
better prediction of behavior
2. Biases can be helpful Managers must determine when the bias
may be counterproductive
3. Creativity aids in decision making Helps to appraise, understand, and
identify problems