organizzazione aziendale a.a. 2012/2013 terzo anno corso laurea in economia aziendale e bancaria...

Organizzazione Aziendale A.A. 2012/2013 TERZO ANNO CORSO LAUREA IN ECONOMIA AZIENDALE E BANCARIA CURRICULUM IN MANAGEMENT E MARKETING 1

Dettagli corso Docenti: Ercole P. Pellican; Tommaso Tridente; Assistente di cattedra: Mariana DOvidio Orari corso: mercoled ore 12.00 14.00 venerd ore 12.00 14.00 aula 15 III piano Testo desame: Gareth R. Jones, Organizzazione. Teoria, progettazione, cambiamento. Egea 2

INTRODUZIONE Il corso di studio parte, al terzo anno, con Organizzazione Aziendale. Esso proseguir al quarto anno con Corporate Strategy, entro il quale sar sviluppato il Project Management. Seguiremo, per il terzo anno, il volume Gareth R. Jones Organizzazione. Teoria, progettazione, cambiamento. Il libro la base; esso sar arricchito da concetti che derivano dalla mia esperienza lavorativa. La didattica sar per voi producente se, aiutati da adeguate letture di carattere economico- aziendalistico, nonch la frequenza del corso, riuscirete a sviluppare una vostra metodologia di apprendimento e ragionamento. Attraverso un tale percorso potrete rendere vostro il terreno di studio e di analisi e partecipare attivamente, attraverso discussioni e simulazioni, alla vita dellimpresa. Ne diverrete il manager, ne detterete gli obiettivi e le linee strategiche, in vista delleccellenza aziendale. Dovete comprendere che unazienda, dalla quale dipendono le aspirazioni e i sogni di molte persone, una realt pulsante da modellare, sulla quale si pu intervenire, nella fase di crescita, di sviluppo, e della non impossibile crisi, in maniera adeguata e competente, con tocchi lievi ovvero pi decisi, per la sua affermazione nel libero mercato. 3

In maniera ricorrente, al termine del corso, mi viene rivolta la seguente domanda: che qualit e capacit bisogna avere per divenire un buon manager ed un valido leader? La risposta, schematizzata, che d, scorrendo la mia vita di lavoro, coronata da qualche successo, ma sempre ricca di fatti e di situazioni, la seguente: mettere passione nel lavoro, per bene operare, soddisfacendo le proprie esigenze materiali ed ideali: - realizzarsi, seguendo il proprio cammino interiore, fatto di impegno e di valori; - portare in azienda lanima, arricchendola, oltre che con la competenza, con quella creativit, quella intuizione e quella sensibilit che ogni essere umano possiede. conservare lo spirito giovane e determinato; evitare una paralizzante autoreferenzialit, ricordando sempre che linvecchiamento, sia fisico che intellettuale ed operativo, comincia quando i ricordi prendono il sopravvento sulle speranze e sulle prospettive. Ercole P. Pellican 4

CAPITOLO 1 Organizzazioni ed efficacia organizzativa: concetti base 5

DEFINIZIONE DI AZIENDA Lazienda un istituto economico duraturo composto da: Complesso di beni Patrimonio Complesso di operazioni Gestione Complesso di persone Organizzazione 6

L AZIENDA QUALE ISTITUTO ECONOMICO DURATURO IL PATRIMONIO LA GESTIONE LORGANIZZAZIONE 7

IL PATRIMONIO DELLAZIENDA Il patrimonio il complesso di beni coordinati a disposizione dellazienda. un concetto statico perch sempre riferito ad una certa data (31/12/n). Pu essere studiato sotto due aspetti: laspetto qualitativo (qualit del patrimonio dei beni); laspetto quantitativo (valore dei beni). 8

IL PATRIMONIO:ASPETTO QUALITATIVO Da un punto di vista qualitativo, il patrimonio un complesso di beni espresso in quantit eterogenee, non sommabili tra di loro. Laspetto qualitativo non consente, pertanto, di avere una nozione sintetica di patrimonio: non si pu esprimenre il patrimonio con un numero. 9

IL PATRIMONIO:ASPETTO QUALITATIVO Esempio: inventario a quantit fisiche dellazienda K produttrice di acciaio. 10 INVENTARIO DELLAZIENDA K AL 31/12/2000 DARE Elementi attivi AVERE Elementi passivi Cassa Crediti Materie e prodotti: ferro carbone Macchine: tornio convertitore Fabbricati: appartamento per uffici magazzino per materiale 0,05 euro 0.52 euro Tonnellate 2000 Tonnellate 3000 Potenza KWT x Potenza tonnellate y Mq. 350 Mq. 2000 Debiti: verso banche verso stato 7,23 euro 3,36 euro

IL PATRIMONIO:ASPETTO QUANTITATIVO Il patrimonio da un punto di vista quantitativo, un fondo omogeneo di valori. Gli elementi, attivi e passivi, resi omogenei mediante il processo di valutazione, possono essere tra di loro sommati algebricamente. Si pu pertanto avere una nozione sintetica di patrimonio. 11

IL PATRIMONIO:ASPETTO QUANTITATIVO Esempio: stato patrimoniale dellazienda K produttrice di acciaio. 12 STATO PATRIMONIALE DELLAZIENDA K AL 31/12/200 DARE Attivit AVERE Passivit Cassa0,05 euroDebiti: Crediti0,52 euro verso banche7,23 euro Materie e prodotti: ferro carbone 2,27 euro 1,81 euro verso stato Capitale netto 3,36 euro 8,01 euro Macchine: tornio convertitore 5,16 euro 2,58 euro Fabbricati: appartamento per uffici Magazzino per materiale 3,10 euro Totale a pareggio18,59 euroTotale a pareggio18,59 euro

LA GESTIONE DELLAZIENDA Le funzioni della gestione si distinguono in: funzioni operative; funzioni direzionali o di management. 14

FUNZIONI DELLA GESTIONE AZIENDALE Funzione tecnologica (o di produzione) Combinazione di fattori produttivi che d vita ai prodotti finiti e alle merci Funzione commerciale Approvvigionamento di materie/merci e vendita di prodotti finiti e di merci Funzione finanziaria Reperimento delle fonti finanziarie e investimento dei fondi Funzione contabilit Rilevazione dei fatti amministrativi, calcolo dei risultati, interpretazione dei risultati Funzione sicurezza Protezione delle persone nei processi di decisione, esecuzione e controllo ProgrammazioneSistema di decisioni che determina lagire dellazienda Controllo Confronto fra decisione e azione, rilevazione scostamenti, avvio di azioni di correzione OrganizzazioneSistema dei ruoli, linee di influenza Leadership Guida delle persone nei processi di decisione, esecuzione e controllo Funzioni operative Funzioni direzionali GESTIONE 15

LAZIENDA OGGI La capacit delle imprese di conseguire i propri obiettivi si pu misurare fondamentalmente attraverso i seguenti parametri di prestazione: lefficacia, lefficienza e la produttivit. Lefficacia il rapporto tra risultati effettivi e risultati previsti; Lefficienza il rapporto tra risultati ottenuti e risorse impiegate, da conseguire attraverso la migliore organizzazione ed unattenta gestione; La produttivit il risultato economico dellattivit, conseguente ad una valida efficienza. 17

LAZIENDA OGGI Lambiente competitivo in cui le aziende si trovano a concorrere oggi rende rilevante anche un quarto parametro: la flessibilit. La flessibilit si riferisce al tempo necessario per effettuare un cambiamento che permetta allazienda di rimanere competitiva: tempo necessario per passare dalloutput attuale ad un nuovo output. 18

EFFICIENZA E PRODUTTIVIT Le agende efficienti e produttive rispondono al: PRINCIPIO DI ECONOMICIT 19

PRINCIPIO DI ECONOMICIT regola di condotta aziendale (rispetto dei valori economici e sociali); perseguimento dei fini economici; durata (durare nel tempo in un ambiente mutevole); autonomia (non si deve manifestare un sistemico ricorso a interventi di sostegno); equilibrio reddituale ( attitudine della gestione a remunerare tutti i fattori produttivi, compreso il capitale); equilibrio finanziario (equilibrio tra compenti positivi e negativi del reddito. Deve essere sempre in grado di fare fronte agli impegni di pagamento). 20

Come assicurare il rispetto dei principi di economicit, efficienza e di produttivit? ORGANIZZAZIONE 21

LAZIENDA COME ORGANIZZAZIONE Lorganizzazione, intesa come linsieme dei meccanismi di funzionamento di una struttura, decisamente una delle risorse immateriali pi importanti in una azienda Lazienda, sotto il profilo organizzativo, infatti definibile come un insieme di risorse umane, tecniche e finanziarie coordinate ed interagenti tra loro per cogliere le opportunit del mercato e per il conseguimento del profitto Come organizzazione di individui, lazienda si caratterizza per: Tensione (implicita nellorganizzazione del lavoro) Diversit (ognuno partecipa con un ruolo differenziato) Complessit (il lavoro complesso) 22

ORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE Adattare la condotta dei dipendenti agli obiettivi aziendali Lo strumento fondamentale di uso universale per adattare gli obiettivi e le decisioni di ordine inferiore agli obiettivi e le decisioni di ordine superiore l autorit formale: prevista e valutata dallordinamento organizzativo; specificata nel manuale dellorganizzazione. Strumento fondamentale per Razionalizzare il comportamento dei dipendenti Gli obiettivi e le decisioni di ordine inferiore devono orientarsi verso gli obiettivi e le decisioni di ordine superiore. Gli obiettivi di ordine superiore devono fungere da premesse degli obiettivi di ordine inferiore. 23

FUNZIONI DELLORGANIZZAZIONE Ogni organizzazione, qualunque sia il suo obiettivo, deve svolgere quattro funzioni fondamentali: Produrre un bene o erogare un servizio Distribuire e vendere il bene Finanziare lattivit Supportare le attivit dellazienda 24

ESISTENZA E VALORE DELLORGANIZZAZIONE 25

RAPPORTI ORGANIZZATIVI RAPPORTI GERARCHICI RAPPORTI FUNZIONALI RAPPORTI DI ASSISTENZA RAPPORTI ORGANIZZATIVI Sono le relazioni che si stabiliscono in presenza di autorit gerarchiche Relazioni che si stabiliscono in presenza di autorit funzionale Rapporti consultivi Rapporti di servizio Rapporti di controllo Assistant - to General staff 26

Che cos unorganizzazione? Lorganizzazione uno strumento usato dalle persone per coordinare le proprie azioni al fine di ottenere qualcosa che desiderano o apprezzano vale a dire, per raggiungere i propri obiettivi. Imprenditorialit il processo attraverso il quale le persone individuano opportunit che consentono loro di soddisfare dei bisogni, e quindi assemblano e utilizzano risorse a tale scopo. 27

Come fa unorganizzazione a creare valore? La creazione di valore avviene in tre fasi: 1. Gli input includono risorse umane, informazioni e conoscenze, materie prime e risorse finanziarie. Il modo con cui unorganizzazione sceglie e ottiene dal proprio ambiente di riferimento gli input di cui ha bisogno per produrre beni e servizi determina il valore che crea in fase di input. 2. Il modo in cui lorganizzazione utilizza le risorse umane e la tecnologia per trasformare gli input in output determina il valore che viene creato nella fase di conversione. La quantit di valore che crea lorganizzazione funzione della qualit delle sue competenze, inclusa la capacit di imparare dallambiente e di reagire allambiente. 3. Il risultato del processo di conversione un output di prodotti finiti e servizi che lorganizzazione immette nel proprio ambiente, dove vengono acquistati e usati dai clienti per soddisfare i propri bisogni. 28

Perch lorganizzazione crea valore? ACCRESCERE LA SPECIALIZZAZIONE E LA DIVISIONE DEL LAVORO: la natura collettiva delle organizzazioni consente agli individui di concentrarsi su unarea specifica di competenza; ci permette loro di diventare pi esperti o specializzati in ci che fanno. USARE UNA TECNOLOGIA ADATTA ALLA MANIPOLAZIONE DI GRANDI VOLUMI: le organizzazioni sono in grado di trarre vantaggio dalle economie di scala e di portata che derivano dallutilizzo di una moderna tecnologia automatizzata e computerizzata. 29

Economie di scala: risparmi che si determinano quando beni e servizi vengono prodotti in grandi volumi su linee di produzione automatizzate. Economie di raggio dazione: risparmi che si determinano quando unorganizzazione in grado di impiegare pi efficacemente delle risorse sottoutilizzate, perch si possono ripartire su pi prodotti o su pi lavorazioni. ATTRAVERSO LA GESTIONE DELLAMBIENTE ESTERNO : le pressioni dellambiente esterno contribuiscono a fare delle organizzazioni il modello elettivo per luso ottimale delle risorse produttive. 30

ECONOMIZZANDO SUI COSTI DI TRANSAZIONE: i costi che si accompagnano alla negoziazione, al monitoraggio e al governo degli scambi tra persone si chiamano costi di transazione interni. ATTRAVERSO LA CAPACITA DI ESERCITARE POTERE E CONTROLLO : le organizzazioni possono esercitare forti pressioni sugli individui affinch si adeguino agli standard operativi e di produttivit, in modo da accrescere lefficienza della produzione. 31

Perch esistono le organizzazioni 32

Teoria organizzativa, progettazione organizzativa e cambiamento organizzativo TEORIA ORGANIZZATIVA : lo studio del modo in cui funzionano le organizzazioni e di come influenzano, e vengono influenzate da, lambiente in cui operano. STRUTTURA ORGANIZZATIVA: il sistema formale di compiti e relazioni di autorit che controllano il modo in cui le persone coordinano le proprie azioni e utilizzano le risorse per conseguire gli obiettivi dellorganizzazione. Le finalit principali della struttura organizzativa sono il controllo e il coordinamento. CULTURA ORGANIZZATIVA: linsieme di valori e norme condivisi che controllano le interazioni dei membri dellorganizzazione tra di loro con i fornitori, i clienti e altri soggetti esterni allorganizzazione. 33

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA : il processo attraverso cui i manager selezionano e gestiscono vari aspetti della struttura e della cultura, in modo che lorganizzazione possa controllare le attivit e i processi necessari al raggiungimento dei suoi obiettivi. CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO : il processo con cui le organizzazioni passano dallo stato corrente a uno stato futuro desiderato per accrescere la propria efficacia. La struttura organizzativa e la cultura organizzativa sono i mezzi principali che usano i manager per cambiare lorganizzazione in modo che possa conseguire lo stato futuro desiderato. La progettazione organizzativa e il cambiamento organizzativo sono dunque fortemente interconnessi. Il cambiamento organizzativo, pertanto, pu essere inteso come il processo di riprogettazione e trasformazione dellorganizzazione. 34

Limportanza della progettazione organizzativa e del cambiamento La progettazione organizzativa e il cambiamento organizzativo hanno implicazioni rilevanti per la capacit di unazienda di affrontare le contingenze, ottenere un vantaggio competitivo, gestire efficacemente leterogeneit, e accrescere la propria efficienza e la propria capacit di innovazione. AFFRONTARE LE CONTINGENZE : le contingenze sono eventi che potrebbero verificarsi e che bisogna pianificare. - ambiente globale - cambiamento tecnologico 36

OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO: la capacit di unazienda di fare meglio di unaltra, perch i suoi manager sono in grado di creare pi valore con le risorse che hanno a disposizione. Il vantaggio competitivo deriva da: Competenze distintive: le competenze e le capacit dei manager in attivit finalizzate alla creazione di valore come la produzione, la ricerca e lo sviluppo. Strategia: il modello specifico delle decisioni e delle azioni che prendono e intraprendono i manager per ottenere un vantaggio competitivo e fare meglio dei concorrenti. GESTIRE LETEROGENEITA: le differenze di razza, genere e origine nazionale dei membri dellorganizzazione hanno importanti implicazioni per i valori che stanno alla base della sua cultura e per la sua efficacia operativa. PROMUOVERE EFFICIENZA, RAPIDITA E INNOVAZIONE: le organizzazioni esistono per produrre beni e servizi apprezzati dalla gente; meglio funzionano e pi valore creano. 37

Le conseguenze di una cattiva progettazione organizzativa Declino dellorganizzazione Fuga dei collaboratori migliori verso nuovi incarichi in aziende forti ed in crescita Difficolt nellacquisizione delle risorse La crisi derivante costringe i manager ad introdurre bruschi cambiamenti nella struttura e nella cultura dellazienda che incidono negativamente sulla strategia 38

Come fanno i manager a misurare lefficacia organizzativa? I tre processi che impiegano i manager per valutare e misurare la propria efficacia e quella delle loro organizzazioni nella creazione di valore sono: CONTROLLO: approccio basato sulle risorse esterne Metodo che utilizzano i manager di valutare lefficacia con cui lorganizzazione gestisce e controlla il proprio ambiente esterno. - Capacit di influenzare le percezioni degli stakeholder - Caso Mattel Inc. INNOVAZIONE: approccio basato sui sistemi interni Metodo che consente ai manager di valutare lefficacia con cui unorganizzazione capace di reagire prontamente alle sfide del mercato EFFICIENZA: approccio tecnico Metodo che usano i manager per valutare lefficienza con cui unorganizzazione pu convertire un determinato quantitativo di risorse e competenze in prodotti finiti e servizi - Produttivit - Efficienza - Costi di coordinamento - Costi di produzione delle attivit 39

Approcci per misurare lefficacia organizzativa 40

Indice 41

CAPITOLO 2: Stakeholder, manager ed etica 43

Obiettivi di apprendimento Identificare i diversi stakeholder e i loro interessi, o le loro pretese, nei confronti di unorganizzazione Capire le alternative ed i problemi insiti nella ripartizione del valore creato da unorganizzazione Capire chi detiene il potere e la responsabilit al vertice dellorganizzazione, e distinguere tra i diversi livelli di management 44

Descrivere il problema di mandato che esiste in tutte le relazione di autorit e i vari meccanismi che si possono usare per controllare il comportamento manageriale antigiuridico ed antietico. Discutere il ruolo fondamentale delletica nel vincolare manager e lavoratori a perseguire gli obiettivi che portano allefficacia organizzativa di lungo termine. 45

Stakeholder organizzativi STAKEHOLDER : sono persone che hanno un interesse, una pretesa o una partecipazione nellorganizzazione, in ci che fa e nella qualit della sua performance INCENTIVI : ricompense come il denaro, il potere o lo status organizzativo CONTRIBUTI : le competenze, le conoscenze e lexpertise che le organizzazioni richiedono ai loro membri nellassolvimento dei rispettivi compiti 46

Incentivi e contributi degli stakeholder 47

Stakeholder interni Gli stakeholder si dividono in due gruppi principali: stakeholder interni e stakeholder esterni. STAKEHOLDER INTERNI: sono persone molto vicine a unorganizzazione che hanno la pretesa pi forte o pi diretta sulle risorse di questultima: azionisti, manager e forza lavoro. AZIONISTI : sono i proprietari dellorganizzazione, e in quanto tali, la loro pretesa sulle risorse dellorganizzazione viene considerata superiore alle pretese di altri stakeholder interni. Il contributo degli azionisti allorganizzazione consiste nellinvestimento monetario sostenuto per lacquisto di azioni o quote. 48

MANAGER : sono i dipendenti che hanno la responsabilit di coordinare le risorse organizzative e di garantire il raggiungimento degli obiettivi di unorganizzazione. I manager vengono direttamente nominati dagli azionisti tramite il consiglio di amministrazione, che gli azionisti eleggono per sovrintendere alla performance dei manager. FORZA LAVORO : composta da tutti i dipendenti che non fanno parte del management. I componenti della forza lavoro hanno responsabilit e doveri che sono tenuti ad assolvere nel migliore dei modi. 49

Stakeholder esterni STAKEHOLDER ESTERNI: sono persone che non partecipano alla propriet dellazienda e non dipendono da essa, ma hanno un certo interesse nei suoi confronti. I clienti, i fornitori, il governo, i sindacati, le comunit locali e lopinione pubblica sono tutti stakeholder esterni. CLIENTI: rappresentano di solito il gruppo pi numeroso degli stakeholder esterni di unazienda FORNITORI: rappresentano un altro gruppo importante di stakeholder esterni, contribuiscono allorganizzazione attraverso la fornitura di materie prime e componenti 50

GOVERNO E AUTORITA: - Vogliono che le imprese competano correttamente e obbediscano alla regole della libera concorrenza - Vogliono che le imprese obbediscano alle regole concordate e alle leggi sulla retribuzione e sul trattamento economico del personale e su altri temi sociali ed economici. SINDACATI: le relazioni con le organizzazioni possono essere conflittuali o cooperative. La natura della relazione ha un effetto diretto sulla produttivit e sullefficacia dellorganizzazione e del sindacato. COMUNITA LOCALI: loccupazione, la disponibilit di abitazioni e il benessere economico generale di una comunit dipendono fortemente dal successo o dallinsuccesso delle imprese locali. OPINIONE PUBBLICA: osserva le dinamiche competitive e lo sviluppo delle imprese con attenzione. E generalmente contenta quando che le aziende nazionali prevalgano sui concorrenti esteri; vuole anche che le sue aziende agiscano in modo socialmente responsabile 51

Efficacia organizzativa: soddisfare obiettivi e interessi degli stakeholder Unorganizzazione viene usata simultaneamente dai diversi gruppi di stakeholder per realizzare i propri obiettivi. I contributi di tutti gli stakeholder sono necessari per consentire allorganizzazione di operare con successo e di produrre beni e servizi nel rispetto della sua missione. Ogni gruppo di stakeholder motivato a contribuire allorganizzazione dai propri obiettivi specifici, e ne valuta lefficacia in base al grado di raggiungimento di tali obiettivi. 52

AZIONISTI: valutano unorganizzazione in base al ritorno che ricevono sul proprio investimento; CLIENTI : in base allaffidabilit e al valore dei suoi prodotti rispetto al prezzo pagato; MANAGEMENT E LAVORATORI: in base agli stipendi, alle stock options, alle condizioni di lavoro e alle prospettive di carriera. Un'organizzazione viva e vitale finch la coalizione dominante di stakeholder ha il controllo su un quantitativo sufficiente di incentivi e quindi pu ottenere i contributi di cui ha bisogno da altri gruppi di stakeholder. 53

Obiettivi in competizione tra loro Le organizzazioni esistono per soddisfare gli obiettivi degli stakeholder. Ma chi stabilisce quali obiettivi sono i pi importanti? Nei paesi a economia di mercato si d per scontato che gli azionisti siano i primi destinatari del valore che lorganizzazione crea. Tuttavia i manager potrebbero perseguire degli obiettivi che promuovono i loro interessi e non quelli degli azionisti. Gli obiettivi dei manager e degli azionisti possono essere incompatibili, ma siccome sono i manager a comandare, gli obiettivi degli azionisti non sono presumibilmente i pi attivamente perseguiti. 54

Allocare le ricompense Un altro problema che deve affrontare unorganizzazione come allocare i profitti che derivano dallefficacia operativa tra i vari gruppi di stakeholder. I manager devono stabilire quali incentivi o quali ricompense dovrebbe ricevere ogni gruppo di stakeholder per soddisfarne almeno in misura minima le aspettative di ciascun gruppo. I manager devono anche determinare come distribuire ricompense extra Lallocazione delle ricompense, o degli incentivi, una componente importante dellefficacia organizzativa, perch gli incentivi offerti agli stakeholder ne determinano la motivazione per il futuro. 55

Top manager e autorit organizzativa Il top manager il gruppo di stakeholder che ha la responsabilit di stabilire gli obiettivi e i traguardi dellazienda, e di allocare le risorse organizzative per consentirne il raggiungimento. AUTORITA : il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e dinfluenzare direttamente ci che fanno e come lo fanno. Il gruppo di stakeholder che ha la massima autorit sullutilizzo delle risorse aziendali quello degli azionisti, i quali sono proprietari dellazienda ed esercitano il controllo su di essa tramite i loro rappresentanti, i consiglieri di amministrazione. 56

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE : tiene sotto controllo le attivit dei manager e premia i dirigenti che perseguono attivit in grado di soddisfare gli obiettivi degli stakeholder. Il presidente del consiglio di amministrazione il principale rappresentante degli azionisti, e in quanto tale detiene la massima autorit formale allinterno dellorganizzazione. Ci sono 2 categorie di consiglieri di amministrazione: consiglieri interni e consiglieri esterni. -CONSIGLIERI INTERNI: hanno un ruolo nella gerarchia formale dellazienda, sono dunque dipendenti a tempo pieno. -CONSIGLIERI ESTERNI: non sono dipendenti dellazienda; molti sono director professionali che siedono nei CDA di numerose imprese e possono assumere la qualifica di amministratori indipendenti. 57

Il corporate management il gruppo di stakeholder interni preposto a stabilire gli obiettivi ed i traguardi dellazienda, a decidere lallocazione delle risorse per il conseguimento degli obiettivi, e a progettare la struttura organizzativa. CATENA DI COMANDO : il sistema di relazioni gerarchiche di una grande azienda; GERARCHIA: un ordinamento verticale di ruoli, basato sullautorit relativa. 58

Il Chief Executive Officer (CEO) Il CEO, coincidente sostanzialmente con la figura dellamministratore delegato, il responsabile della strategia e della politica dellazienda. il personaggio pi potente dellazienda perch controlla lallocazione delle risorse. Il CEO pu influenzare lefficacia organizzativa e il processo decisionale in 5 modi principali: 59

1. Il CEO ha il compito di fissare gli obiettivi dellorganizzazione e di definirne la struttura; 2. Il CEO sceglie gli executive che andranno a occupare i livelli pi elevati della gerarchia manageriale; 3. Il CEO determina le ricompense e gli incentivi del top management; 4. IL CEO controlla lallocazione di risorse scarse come il denaro e il potere decisionale tra le aree funzionali o le divisioni dellazienda; 5. Le azioni e la reputazione del CEO hanno un impatto sostanziale sulla percezione dell organizzazione che hanno gli stakeholder interni ed esterni, e incidono sulla capacit dellorganizzazione stessa di attrarre risorse dallambiente. 60

Il team di vertice Dopo il presidente del consiglio di amministrazione e il CEO, il chief operating officer (COO) o presidente, lexecutive pi importante dellazienda. Il COO o presidente riporta direttamente al CEO, e condivide con lui la responsabilit principale della gestione aziendale. In quasi tutte le organizzazioni c una netta divisione dei compiti tra questi due ruoli: - Il CEO cura in prima persona la relazione dellazienda con gli stakeholder esterni e pianifica gli obiettivi strategici di lungo termine a livello generale e divisionale; - Il COO gestisce le operation interne per armonizzarle con gli obiettivi strategici dellorganizzazione. 61

Al livello immediatamente successivo del top management troviamo i vice presidenti esecutivi. I titolari di queste posizioni hanno il compito di supervisionare e gestire le responsabilit pi significative di line e di staff. RUOLO DI LINE: quello dei manager che curano direttamente le funzioni ed i processi direttamente impegnati nella generazione del valore per i clienti. RUOLO DI STAFF: quello dei manager che dirigono funzioni di supporto come la gestione del personale o lamministrazione. 62

Il CEO, il COO e i vice presidenti esecutivi stanno al vertice della catena di comando di unorganizzazione. I manager che ricoprono queste posizioni formano il team di vertice dellazienda, il gruppo di manager che riportano al CEO e al COO e aiutano il CEO a definire la strategia dellazienda e a fissarne gli obiettivi e i traguardi di lungo termine. Tutti i componenti del team di vertice sono corporate manager, la cui responsabilit fissare la startegia per lazienda nella sua totalit. 63

Altri manager MANAGER DIVISIONALI: manager che stabiliscono la politica solo per la divisione che dirigono MANAGER FUNZIONALI: manager che hanno la responsabilit di sviluppare le competenze e le capacit funzionali che formano nel loro insieme le competenze distintive su cui lorganizzazione fonda il proprio vantaggio competitivo. 64

La gerarchia del top management 65

La teoria dellagenzia La teoria dellagenzia facilita la comprensione della complessa relazione di autorit che lega il top management al consiglio di amministrazione. Un rapporto di agenziao di mandato si crea tutte le volte che una persona (il mandante) delega lautorit decisionale o il controllo sulle risorse a unaltra persona (il mandatario). Gli azionisti sono i mandanti e nella teoria dellagenzia sono definiti principals; i componenti del top management sono i mandatari definiti agents, nominati dagli azionisti per utilizzare le risorse organizzative nel modo pi efficace. 66

Lazionista che compra i titoli sul mercato molto spesso non conosce approfonditamente un determinato settore per questo gli azionisti nominano degli esperti del settore e della gestione, i manager, perch facciano questo lavoro nel loro interesse. Tuttavia quando si delega lautorit ai manager insorge un problema di agenzia che ha per oggetto la determinazione dei confini dellautorit e del potere dei manager. Gli azionisti hanno uno svantaggio informativo rispetto ai top manager Pu esserci una divergenza di obiettivi e di interessi tra i manager e gli azionisti 67

Il problema dellazzardo morale o del rischio etico Due condizioni causano il problema dellazzardo morale. 1. Il principale trova molto difficile valutare la performance dellagente perch questultimo possiede un vantaggio informativo. 2. Lagente ha interesse a perseguire obiettivi e traguardi diversi da quelli del principale. 68

Risolvere il problema dellagenzia UTILIZZO DEI MECCANISMI DI GOVERNANCE : forme di controllo che armonizzano gli interessi del mandante e del mandatario, in modo che entrambe abbiano lincentivo a lavorare insieme per massimizzare lefficacia organizzativa. TROVARE IL GIUSTO MIX DI INCENTIVI PER ALLINEARE GLI INTERESSI DEI MANAGER E DEGLI AZIONISTI - SCHEMI RETRIBUTIVI BASATI SULLE AZIONI: ricompense monetarie sotto forma di azioni o stock option, legate alla performance dellazienda. COMPETIZIONI INTERNE ED ITER DI CARRIERA: consentono ai manager di salire progressivamente al vertice dellorganizzazione. 69

Top Manager ed etica organizzativa DILEMMA MORALE: la situazione in cui si trovano le persone quando devono decidere se agire in un modo che potrebbe giovare a unaltra persona o a un altro gruppo, anche a costo di andare contro il proprio interesse. Le persone sanno di essere di fronte ad un dilemma morale quando entrano in gioco scrupoli che li inducono a esitare, a dubitare e a riflettere sulla correttezza di unazione. Gli scrupoli sono pensieri e sentimenti che dicono a una persona cosa giusto o sbagliato; fanno parte della sua etica. ETICA: costituita dai principi morali o convenzioni su ci che giusto o sbagliato. Il problema fondamentale che non esistono regole o principi di carattere assoluto che determinano se una azione etica o antietica 70

Etica e diritto La societ usando la politica e il diritto, pu promuovere leggi che specifichino esattamente che cosa possono e non possono fare le persone e le organizzazioni. Le leggi specificano anche le sanzioni previste in caso di violazione delle norme. N la legge, n letica sono principi fissi costanti nel tempo. Le regole etiche e le regole legali sono relative: non esistono standard assoluti o invariabili per stabilire come ci dovremmo comportare, e le persone sono costantemente alle prese con dilemmi morali. 71

Etica e stakeholder organizzativi Nel dirigere lattivit di unazienda nelle interazioni con gli stakeholder esterni e interni, i top manager fanno continuamente scelte sul modo giusto o appropriato di rapportarsi con essi. Essi, devono decidere come ripartire tra i gruppi di stakeholder i benefici e malefici che derivano dalle azioni dellorganizzazione. Molti esperti di etica propongono un metodo pratico per stabilire se una decisione o un comportamento etica/o. 72

Una decisione accettabile dal punto di vista etico se un manager pu rispondere affermativamente a una di queste domande: 1) La mia decisione rientra nei valori o negli standard accettati che si applicano normalmente nellambiente organizzativo? 2) Sono disposto ad accettare che la decisione venga comunicata a tutti gli stakeholder coinvolti? 3) Le persone con cui ho una relazione personale significativa, come i familiari, gli amici o i manager di altre organizzazioni, approverebbero la decisione? 73

Una decisione etica una decisione che degli stakeholder ragionevoli troverebbero accettabile perch giova ad essi, allorganizzazione o alla societ. Una decisione antietica una decisione che il manager preferirebbe tenere nascosta, perch consente allazienda o a un determinato individuo di ottenere dei benefici a scapito della societ o di altri stakeholder. 74

Fonti delletica organizzativa Le tre fonti principali dei valori morali che influenzano letica organizzativa sono: ETICA SOCIALE : codificata nel sistema legale di una societ, nei sui costumi e nelle sue prassi, nelle norme non scritte e nei valori che le persone usano per interagire tra di loro. ETICA PROFESSIONALE : linsieme delle regole morali e dei valori che un gruppo di persone utilizza per controllare il proprio modo di lavorare o di utilizzare le risorse. ETICA INDIVIDUALE : linsieme degli standard personali e morali usati dagli individui per strutturare le loro interazioni con altri soggetti. 75

Perch si sviluppano le regole etiche? Le leggi e le regole etiche nascono proprio per controllare il comportamento egoistico degli individui e delle organizzazioni che minaccia gli interessi collettivi della societ. Le regole etiche riducono i costi di transazione tra le persone, ossia i costi di monitoraggio, negoziazione e applicazione degli accordi. Leffetto reputazione contribuisce a spiegare perch anche i manager e i lavoratori tendono a seguire delle regole etiche. Concorre a ridurre i costi di transazione: - che sono pi alti per organizzazioni antietiche - che sono pi bassi per organizzazioni con una buona reputazione 76

Perch si determina il comportamento antietico? ETICA PERSONALE: etica che deriva da varie fonti come la famiglia, leducazione e la formazione professionale. INTERESSE EGOISTICO: di solito affrontiamo dei problemi etici quando dobbiamo confrontare i nostri interessi personali con gli effetti delle nostre azioni sugli altri. PRESSIONE ESTERNA: pressioni derivanti dal sistema di ricompense, dal settore e da altre forze. 77

Creare unorganizzazione etica Una organizzazione etica se le persone che vi operano sono etiche. Essa pu indurre i suoi membri ad agire eticamente introducendo degli incentivi al comportamento etico e dei disincentivi per punire coloro che non vi si conformano. I manager possono essere una guida fissando esempi di etica organizzativa. I manager dovrebbero comunicare i valori a tutti gli stakeholder interni ed esterni. 78

Progettare una struttura etica e un sistema di controllo etico I manager possono progettare una struttura organizzativa che riduce gli incentivi al comportamento antietico. Incoraggiare la pubblica denuncia, che si verifica quando un dipendente rivela a una persona o a unentit esterna, il comportamento illegale di unorganizzazione. Adottare delle procedure che consentono ai dipendenti di manifestare al vertice le loro preoccupazioni per il comportamento antietico dellorganizzazione. Creare la posizione di responsabile delletica e costruire dei comitati etici. 79

Creare una cultura etica I valori, le regole e le norme che definiscono la posizione etica di una organizzazione fanno parte della sua cultura Il comportamento dei top manager influenza fortemente la cultura organizzativa La creazione di una cultura aziendale improntata alletica richiede un forte impegno a tutti i livelli dellorganizzazione 80

Promuovere gli interessi di gruppi di stakeholder - Cercare modi per soddisfare i bisogni dei vari stakeholder - Le pressioni provenienti da stakeholder esterni possono promuovere un comportamento organizzativo etico - Il governo e le sue agenzie, i comitati, gli enti regolatori di settore e i gruppi di difesa dei consumatori contribuiscono a fissare le regole etiche che lorganizzazione dovrebbe perseguire nellattivit produttiva e commerciale. 81

CAPITOLO 3 Organizzare in un ambiente globale in cambiamento 82

Obiettivi di apprendimento Elencare le forze operanti nellambiente generale, e nellambiente specifico di unazienda, che danno origine a minacce e opportunit. Capire perch c incertezza nellambiente. Spiegare come e perch unorganizzazione cerca di adattarsi a queste forze e di metterle sotto controllo per ridurre lincertezza 83

Capire la teoria della dipendenza dalle risorse e i costi di transazione come fattori esplicativi della scelta, da parte delle imprese, di diversi tipi di strategie interorganizzative finalizzate a procurarsi le risorse di cui hanno bisogno per raggiungere i loro obiettivi e creare valore per gli stakeholder. 84

Che cos lambiente organizzativo? AMBIENTE : linsieme delle forze che circondano unorganizzazione e possono incidere sul suo modo di operare e sul suo accesso alle risorse scarse. Le risorse scarse includono le materie prime e i lavoratori qualificati di cui ha bisogno unorganizzazione per produrre beni e servizi; le informazioni che le occorrono per migliorare la tecnologia o decidere la strategia competitiva; lappoggio degli stakeholder esterni, le banche e le istituzioni finanziarie che forniscono il capitale di funzionamento. 85

AMBITO ORGANIZZATIVO : linsieme specifico di beni e servizi prodotti dallazienda, e i clienti e gli altri stakeholder che serve. Lorganizzazione decide il proprio ambito organizzativo decidendo come gestire le forze che operano nel suo ambiente per massimizzare la propria capacit di procurarsi le risorse necessarie. 86

Lambiente organizzativo 87

Lambiente specifico costituito da gruppi di stakeholder esterni che incidono direttamente sulla capacit di unorganizzazione di procurarsi le risorse. I clienti, i distributori, i sindacati, i concorrenti, i fornitori e il governo sono tutti importanti stakeholder esterni che possono influenzare le organizzazioni e spingerle ad agire in determinati modi. 88

Lorganizzazione deve effettuare delle transazioni, ossia degli scambi di risorse, con ognuna delle forze che sono presenti nel suo ambiente specifico se vuole ottenere le risorse che occorrono per sopravvivere e per proteggere e rafforzare il suo ambito organizzativo. 89

Lambiente generale composto dalle forze che influenzano lambiente specifico e incidono sulla capacit di tutte le organizzazioni operanti in un determinato ambiente di ottenere risorse. FORZE ECONOMICHE: fattori, come tassi di interesse, lo stato delleconomia ed il tasso di disoccupazione che determinano il livello di domanda dei prodotti ed il prezzo dei fattori produttivi; FORZE TECNOLOGICHE: come lo sviluppo di nuove tecniche di produzione e di nuove apparecchiature per la processazione delle informazioni che influenzano molti aspetti della operativit aziendale; 90

FORZE POLITICHE E AMBIENTALI : influenzano la politica del governo nei confronti delle imprese e dei loro stakeholder; FORZE DEMOGRAFICHE, CULTURALI E SOCIALI: come l et, il livello di istruzione, lo stile di vita, le norme, i valori ed i costumi di un popolo influenzano i clienti, i manager ed i dipendenti di unorganizzazione; 91

Fonti di incertezza nellambiente organizzativo Lorganizzazione deve avere un flusso continuo e abbondante di risorse per poter gestire agevolmente il proprio ambito organizzativo e soddisfare gli stakeholder. Una maggiore incertezza rende pi difficile per i manager controllare il flusso delle risorse di cui hanno bisogno per proteggere e allargare il proprio ambito organizzativo. 92

COMPLESSITA AMBIENTALE: funzione della consistenza, del numero e dellinterconnessione delle forze generali che deve gestire unorganizzazione. La complessit pu aumentare grandemente quando le forze specifiche e generali che operano nellambiente diventano interconnesse, cio quando cominciano a interagire con modalit che rendono imprevedibili gli effetti sullorganizzazione. 93

DINAMISMO AMBIENTALE: funzione di quanto, e quanto rapidamente, le forze operanti nellambiente specifico e nellambiente generale si modificano, e quindi accrescono lincertezza che deve affrontare unorganizzazione. - Un ambiente stabile se le forze incidono sulla fornitura delle risorse in maniera prevedibile; - Un ambiente instabile e dinamico se unorganizzazione non in grado di prevedere come si modificheranno le forze nel tempo. 94

MUNIFICENZA AMBIENTALE: funzione della quantit di risorse disponibili a supporto dellambito organizzativo di unazienda. Gli ambienti possono essere poveri per due ragioni: 1) Lorganizzazione ha sede in un paese povero o in una regione povera; 2) C un alto livello di competizione e le organizzazioni competono sulle risorse disponibili. 95

Analizzare lambiente 1. I manager di tutti i livelli e di tutte le funzioni dovrebbero analizzare periodicamente lambiente organizzativo e identificare eventuali fonti di incertezza; 2. I manager dovrebbero mappare le forze che operano nellambiente specifico e nellambiente generale dellazienda rilevando: - il numero delle forze che incideranno sullorganizzazione; - la struttura delle interconnessioni o dei collegamenti tra queste forze; - la rapidit con cui si modificano; - lentit e la natura della concorrenza, che incide sulla ricchezza o sulla povert dellambiente. 3. I manager dovrebbero pianificare la gestione delle contingenze. 96

Teoria della dipendenza dalle risorse Una teoria in base alla quale lobiettivo di unorganizzazione minimizzare la dipendenza da altre organizzazioni per lacquisizione delle risorse scarse che esistono nel suo ambiente, e trovare il modo di influenzarle per renderle disponibili. 97

Unorganizzazione deve gestire simultaneamente due aspetti della dipendenza dalle risorse: 1. Deve esercitare uninfluenza su altre organizzazioni per potersi procurare le risorse; 2. Deve rispondere ai bisogni e alle esigenze delle altre organizzazioni che operano nel suo ambiente. 98

Strategie interogranizzative per gestire la dipendenza dalle risorse Per ridurre lincertezza unorganizzazione deve sviluppare strategie interorganizzative che le consentano di gestire le interdipendenze delle risorse nellambiente specifico e nellambiente generale. Nellambiente specifico, vi sono due forme principali di interdipendenze che creano incertezza: le interdipendenze simbiotiche e le interdipendenze competitive. 99

INTERDIPENDENZE SIMBIOTICHE: esistono generalmente tra unorganizzazione e i suoi fornitori e distributori. INTERDIPENDENZE COMPETITIVE: esistono tra organizzazioni che competono su input e output scarsi. In linea generale, unorganizzazione tende a scegliere la strategia interorganizzativa che offre la massima riduzione dellincertezza a fronte della minima perdita di controllo. 100

Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse 101

Per gestire le interdipendenze simbiotiche, le organizzazioni hanno a disposizione una variet di strategie tra cui scegliere. CREARSI UNA BUONA REPUTAZIONE: cio la situazione in cui unorganizzazione gode del rispetto e della fiducia di altri soggetti grazie al suo modo di operare. La reputazione e la fiducia sono probabilmente i meccanismi di coordinamento pi comunemente usati per gestire le interdipendenze simbiotiche. COOPTAZIONE: una strategia che gestisce le interdipendenze simbiotiche neutralizzando le fonti di problemi e minacce che operano nellambiente specifico. 102

Unorganizzazione che vuole portare gli oppositori dalla sua parte concede loro una partecipazione o unopzione su ci che fa e cerca di assecondarne gli interessi. Un modo comune di cooptare i clienti, i fornitori o altri importanti stakeholder esterni portarli allinterno dellorganizzazione, trasformandoli di fatto in stakeholder interni. Se un gruppo di stakeholder non apprezza un certo modo di operare, lorganizzazione lo coopta coinvolgendolo nel processo di cambiamento. 103

Gli stakeholder interni si possono portare allinterno attraverso: - metodi di corruzione; - intrecci tra i consigli di amministrazione (interlocking directorate). Un legame tra aziende del tipo directorate interlock si determina quando un consigliere di amministrazione di unazienda siede nel consiglio di amministrazione di unaltra azienda. 104

ALLEANZE STRATEGICHE: stanno diventando un meccanismo sempre pi comune per gestire le interdipendenze simbiotiche (e competitive) tra aziende di uno stesso paese o di paesi diversi. - Lalleanza strategica un accordo che impegna due o pi aziende a condividere le risorse per sviluppare nuove opportunit di business in comune. - Pi formale un accordo, pi forti e prescrittivi sono i collegamenti e pi rigido il controllo sullattivit esercitata in comune. In genere, allaumentare delle incertezza, le organizzazioni scelgono unalleanza pi formale per proteggere laccesso alle risorse. 105

CONTRATTI DI LUNGO TERMINE: sono la tipologia meno formale di alleanza, perch non vi sono legami proprietari, scambi di azioni o societ terze detenute congiuntamente tra le organizzazioni. - I contratti possono essere: verbali o scritti, informali, espliciti o inpliciti. NETWORK: uninsieme di organizzazioni le cui azioni sono coordinate da contratti e accordi di collaborazione, anzich da una gerarchia formale di autorit. - I membri di un network lavorano per supportare e integrare le rispettive autorit, spesso gli accordi sono costruiti su meccanismi sociali e sulla fiducia. 106

PARTECIPAZIONE DI MINORANZA: rende le organizzazioni estremamente interdipendenti, e linterdipendenza produce forti vincoli cooperativi. Il sistema giapponese del keiretsu illustra bene il funzionamento dei network basati sulla partecipazione di minoranza. Il keiretsu un gruppo di organizzazioni, ognuna delle quali partecipa al capitale delle altre, che perseguono tutte assieme gli interessi del gruppo. Le aziende giapponesi impiegano due forme principali di keiretsu: 1. Keiretsu di capitale: vengono usati per gestire i collegamenti allinterno delle fiere industriali e distributive 2. Keiretsu finanziari: vengono usati per gestire i collegamenti di partecipazione tra una pluralit di aziende, spesso molto diverse per settori di appartenenza. 107

Il Fuyo Keiretsu 108

JOINT VENTURE: unalleanza strategica tra due o pi istituzioni che costituiscono una nuova impresa e ne condividono la propriet. - Le joint venture sono le alleanze strategiche pi formali, perch i partecipanti sono vincolati da un accordo scritto che ne specifica i diritti e i doveri. FUSIONI E ACQUISIZIONI: lo scambio di risorse avviene allinterno di unorganizzazione anzich tra organizzazioni, e la nuova entit non pu essere tenuta in ostaggio da un fornitore strategico o da un cliente strategico. - Unazienda che ne acquisisce unaltra sostiene moralmente grosse spese e deve affrontare la gestione del nuovo business. 109

I diversi tipi di alleanza strategica 110

Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle risorse Le imprese non amano la competizione. La competizione minaccia laccesso alle risorse scarse e accresce lincertezza dellambiente specifico. Pi alto il livello di competizione, pi probabile che alcune aziende di un determinato settore vadano in fallimento. Le aziende usano tutta una serie di tecniche per manipolare lambiente allo scopo di ridurre lincertezza delle loro attivit competitive interdipendenti. 111

COLLUSIONE E CARTELLI: accrescono la stabilit e la ricchezza dellambiente in cui opera unorganizzazione e riducono la complessit delle relazioni tra i concorrenti. COLLUSIONE: un accordo segreto tra concorrenti per condividere informazioni a scopo ingannevole o illecito. CARTELLO: un associazione di imprese che concordano esplicitamente di coordinare le proprie attivit. MECCANISMI DI COLLEGAMENTO TRAMITE UN SOGGETTO TERZO: un ente regolatore che consente alle aziende di scambiarsi informazioni e di regolamentare la competizione. ALLEANZE STRATEGICHE: si possono usare per gestire non soltanto le interdipendenze simbiotiche, ma anche le interdipendenze competitive. 112

FUSIONI E ACQUISIZIONI: larma pi potente a disposizione di unimpresa per gestire le interdipendenze problematiche competitive (e simbiotiche) fondersi con, o acquisire, unimpresa concorrente. Le fusioni e le acquisizioni possono migliorare la posizione competitiva di unazienda consentendole di consolidare e di ampliare il proprio ambito organizzativo e di produrre una gamma pi ampia di articoli per servire meglio un maggior numero di clienti. 113

Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle risorse 114

Teoria dei costi di transazione COSTI DI TRANSAZIONE: i costi di negoziazione, monitoraggio e governo degli scambi tra le persone. TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE : teoria secondo la quale lobiettivo di unorganizzazione minimizzare i costi di scambio delle risorse allinterno dellambiente e i costi di gestione degli scambi allinterno dellorganizzazione stessa. I costi di transazione associati al governo degli scambi tra le organizzazioni si manifestano in due modalit distinte: 1. Costi di transazione ex ante: - Costi di ricerca delle controparti disponibili allo scambio; - Costi di selezione delle controparti; - Costi di negoziazione; 115

2. Costi di transazione ex post: - Costi di controllo nel rispetto degli impegni assunti; - Costi di tutela dai comportamenti opportunistici; - Costi di trasferimento del know-how e di apprendimento; - Costi di adattamento/ri-scrittura dei contratti per adattarli alle contingenze che si possono presentare nel tempo. 116

Fonti dei costi di transazione I costi di transazione derivano da una combinazione di fattori umani e ambientali: INCERTEZZA E RAZIONALITA LIMITATA: si riferisce alla capacit limitata delle persone di processare le informazioni e di capire lambiente che le circonda. OPPORTUNISMO E PICCOLI NUMERI: tentativo di sfruttare altre forze o altri stakeholder presenti nellambiente. RISCHIO E ASSET SPECIFICI: sono investimenti in competenze, macchinari, conoscenze e informazioni che creano valore in una determinata relazione di scambio, ma non hanno valore in nessun altra relazione di scambio. 117

Fonti dei costi di transazione 118

Costi di transazione e meccanismi di collegamento I costi di transazione sono bassi quando: 1. Le organizzazioni si scambiano beni e servizi non specifici; 2. Lincertezza bassa; 3. Ci sono tanti possibili partner di scambio. In un ambiente caratterizzato da bassi costi di transazione, le organizzazioni possono usare meccanismi di collegamento relativamente informali, come la reputazione e i contratti verbali. 119

I costi di transazione sono alti quando: 1. Le organizzazioni cominciano a scambiarsi beni e servizi pi specifici; 2. Lincertezza aumenta; 3. Il numero dei possibili partner di scambio diminuisce. Lorganizzazione comincer a pensare di non potersi fidare delle controparti, e comincer a monitorare gli scambi e usare collegamenti pi formali, come i contratti di lungo termine, per governarli. 120

COSTI BUROCRATICI: i costi di transazione interni si chiamano costi burocratici per distinguerli dai costi di transazione degli scambi che avvengono tra organizzazioni operanti nello stesso ambiente. - Portando le transazioni allinterno dellorganizzazione si minimizzano, ma non si eliminano, i relativi costi di gestione. 121

Usare la teoria dei costi di transazione per scegliere una strategia interorganizzativa La teoria dei costi di transazione pu aiutare i manager a scegliere una strategia di interorganizzativa mettendoli in condizione di raffrontare i risparmi sui costi di transazione ottenuti con un determinato meccanismo di collegamento e i costi burocratici di utilizzo del meccanismo di collegamento. 122

I manager preposti a decidere quale strategia perseguire devono intraprendere le seguenti azioni: 1. Identificare le fonti dei costi di transazione che potrebbero incidere su una relazione di scambio e stabilire quanto questi saranno alti; 2. Stimare i risparmi sui costi di transazione che si possono ottenere con lutilizzo dei diversi meccanismi di collegamento; 3. Stimare i costi burocratici legati allutilizzo del meccanismo di collegamento; 4. Scegliere il meccanismo di collegamento che produce i massimi risparmi sui costi di transazione a fronte del minimo costo burocratico. 123

Keiretsu Il sistema giapponese keiretsu si pu considerare come un mezzo per ottenere i benefici di un meccanismo formale di collegamento senza sostenerne i costi. Esempio: la Toyota ha una partecipazione minoritaria al capitale dei fornitori - Permette un controllo sostanziale sulla relazione di scambio; - Evita problemi di opportunismo e incertezza con i suoi fornitori. 124

Franchising Il franchisee un imprenditore che viene autorizzato a vendere i prodotti di unazienda in una determinata zona. Il franchiser vende il diritto di utilizzare le sue risorse (per esempio,il nome o un sistema operativo) a una persona o una societ (il franchisee) in cambio di una quota fissa o di una percentuale sui profitti. 125

Outsourcing il trasferimento di unattivit interna di creazione del valore allesterno, dove viene svolta da unaltra azienda. La decisione viene presa attraverso la comparazione dei costi burocratici derivanti dallo svolgimento delle attivit contro i benefici derivanti dalla sua esternalizzazione. Le aziende si rivolgono sempre pi frequentemente a imprese specializzate per la processazione delle informazioni. 126

CAPITOLO 4 Problemi fondamentali di progettazione organizzativa 127

Obiettivi di apprendimento Descrivere i quattro problemi principali di progettazione organizzativa che si propongono ai manager e ai consulenti; Spiegare come si affrontano simultaneamente questi problemi se si vuole affrontare una struttura organizzativa a elevate performance; Distinguere tra le scelte di progettazione che stanno dietro la creazione di una struttura meccanicistica o di una struttura organica; Usare la teoria della contingenza per progettare una struttura in linea con lambiente di riferimento dellorganizzazione. 128

Differenziazione il processo mediante il quale unorganizzazione alloca le persone e le risorse ai diversi compiti e definisce le relazioni operative e di autorit che le consentono di raggiungere i suoi obiettivi. il processo di determinazione che e controllo della divisione del lavoro, o del grado di specializzazione allinterno dellorganizzazione. 129

In unorganizzazione semplice, la differenziazione bassa perch la divisione del lavoro bassa: tutti fanno un po di tutto, per cui non c il problema di stabilire chi fa che cosa, per chi, e quando. In unorganizzazione complessa, sia la differenziazione che la divisione del lavoro sono alte. 130

Il caso B.A.R. and Grille Restaurant Illustra i problemi e le sfide a cui deve rispondere la progettazione organizzativa. Con la crescita del business, i suoi proprietari hanno dovuto trovare nuove soluzioni per controllare le attivit necessarie al raggiungimento dellobiettivo di fornire ai clienti unesperienza soddisfacente di ristorazione. 131

Il problema principale di progettazione che si poneva ai proprietari del B.A.R. and Grille era gestire la sempre maggiore complessit delle attivit. Allinizio Bob e Amanda svolgevano direttamente tutti i compiti pi importanti, e la divisione del lavoro era bassa. Con la crescita del business, hanno dovuto aumentare la divisione del lavoro e stabilire chi avrebbe fatto cosa; differenziando cos lorganizzazione e allocando persone e risorse ai diversi compiti. 132

Problema di progettazione 133

Ruoli organizzativi linsieme dei comportamenti connessi ai compiti operativi richiesti ad una persona dalla posizione che occupa in una organizzazione. Allaumentare del grado di divisione del lavoro, i manager si specializzano in alcuni ruoli e assumono dei collaboratori che dovranno specializzarsi in altri ruoli. La specializzazione consente alle persone di sviluppare abilit e conoscenze individuali, che sono la vera fonte delle competenze distintive di unorganizzazione. La struttura organizzativa si basa su un sistema di ruoli interconnessi, e la relazione tra un ruolo e laltro definita dai comportamenti operativi. 138

AUTORITA : il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e di prendere decisioni su come investire e utilizzare le risorse dellorganizzazione. CONTROLLO : la possibilit di coordinare e motivare le persone affinch lavorino nellinteresse dellorganizzazione. 139

Sotto-unit organizzative: funzioni e divisioni In quasi tutte le organizzazioni, i dipendenti che hanno ruoli simili e interconnessi vengono raggruppati in una sotto-unit. FUNZIONE: una sotto unit composta da un gruppo di persone, messe a lavorare insieme, che possiedono competenze simili o usano lo stesso tipo di conoscenze, strumenti o tecniche per fare il loro lavoro. DIVISIONE: una sotto unit composta da un insieme di funzioni o dipartimenti che condividono la responsabilit di produrre un determinato bene o servizio. 140

COMPLESSITA ORGANIZZATIVA : il numero delle funzioni e delle divisioni che possiede unorganizzazione, indicatore della sua complessit del suo grado di differenziazione. La differenziazione in funzioni e divisioni accresce il controllo di unorganizzazione sulle proprie attivit e le consente di svolgere pi efficacemente i suoi compiti. 141

Man mano che crescono, le organizzazioni si differenziano in 5 tipi di funzioni: FUNZIONI DI SUPPORTO: facilitano allorganizzazione il controllo delle relazioni con lambiente e gli stakeholder. Esse includono: gli acquisti, per lacquisizione degli input, le vendite e il marketing, per la promozione commerciale degli output, e le pubbliche relazioni e gli affari legali, per rispondere ai bisogni degli stakeholder esterni. FUNZIONI DI PRODUZIONE: gestiscono e migliorano lefficienza dei processi di conversione di unorganizzazione, in modo da creare pi valore. Esse includono: le operations di produzione, il controllo di produzione e il controllo di qualit. 142

FUNZIONI DI MANUTENZIONE: consentono a unorganizzazione di tenere in operativit i suoi reparti. Esse includono: il personale, preposto ad assumere e addestrare i lavoratori, migliorando cos lo stock di competenze; lengineering, che ripara le macchine fuori uso; e i servizi di custodia, che curano ligiene e la sicurezza dellambiente. FUNZIONI ADATTATIVE: consentono a unorganizzazione di adattarsi ai cambiamenti che intervengono nel suo ambiente. Esse includono: la Ricerca e Sviluppo, le ricerche di mercato e la pianificazione di lungo termine, che permettono allorganizzazione di apprendere dallambiente e tentare di gestirlo. 143

FUNZIONI MANAGERIALI: facilitano il controllo e il coordinamento delle attivit allinterno dei reparti e tra i reparti. Manager di diversi livelli organizzativi dirigono lacquisizione di risorse, linvestimento in risorse, e il controllo delle risorse per migliorar la capacit dellimpresa di creare valore. 144

Blocchi fondativi 145

Organigramma di B.A.R and Grille Lorganigramma uno schema grafico che mostra il risultato finale della differenziazione organizzativa. Ogni box rappresenta un ruolo o una funzione. Ogni ruolo ha una funzione verticale e una dimensione orizzontale. Lorganigramma differenzia verticalmente i ruoli organizzativi in base allautorit che si accompagna a ciascuno di essi. La classificazione delle persone in base alla posizione, allautorit relativa e allo status si definisce gerarchia. 146

Organigramma di B.A.R and Grille 147

Differenziazione verticale e orizzontale DIFFERENZIAZIONE VERTICALE: fa riferimento al modo in cui unorganizzazione progetta la propria gerarchia di autorit e crea relazioni di riporto per collegare ruoli organizzativi e sotto-unit. Lorganigramma differenzia orizzontalmente in base alle principali responsabilit operative. DIFFERENZIAZIONE ORIZZONTALE: modo in cui unorganizzazione raggruppa i compiti in ruoli, e i ruoli in sotto-unit (funzioni e divisioni). Essa crea la divisione del lavoro che consente ai componenti di unorganizzazione di diventare pi specializzati e produttivi, e ne accresce la capacit di creare valore. 148

Problemi di progettazione organizzativa 149

Equilibrare differenziazione e integrazione La differenziazione orizzontale dovrebbe consentire alle persone di specializzarsi, e quindi di diventare pi produttive. La specializzazione spesso limita la comunicazione tra sotto-unit e impedisce loro di apprendere luna dallaltra. I comportamenti delle diverse funzioni o divisioni sviluppano un orientamento sub-unitario, ossia la tendenza a vedere il proprio ruolo allinterno dellorganizzazione solo in base ai vincoli temporali, agli obiettivi e agli orientamenti interpersonali della propria sotto-unit. 150

Integrazione e meccanismi integrativi INTEGRAZIONE: il processo di coordinamento di vari compiti, funzioni e divisioni in modo che operino sinergicamente. GERARCHIA DI AUTORITA: la tecnica di integrazione pi semplice, che differenzia le persone in base al grado di autorit di cui dispongono. Poich stabilisce chi riporta a chi, la gerarchia coordina i vari ruoli in seno allorganizzazione. CONTATTO DIRETTO: i manager si incontrano faccia a faccia per coordinare le attivit. Il problema principale dellintegrazione interfunzionale che il manager di una funzione non ha nessuna autorit su un manager di unaltra funzione. 151

RUOLI DI COLLEGAMENTO: spesso a causa di un ambiente in rapido cambiamento, uno o pi membri di ciascuna sotto-unit si assumono la responsabilit di collaborare al coordinamento delle attivit sub-unitarie. TASK FORCE: un comitato temporaneo costituito per affrontare un problema specifico. I componenti della task force si incaricano poi di riferire la soluzione alle rispettive funzioni per averne linput e lapprovazione. TEAM: un comitato o una task force di carattere permanente per affrontare problemi continuativi di carattere strategico o amministrativo. 152

RUOLI DI INTEGRAZIONE: una posizione manageriale full time istituita appositamente per migliorare la comunicazione tra divisioni. REPARTI DI INTEGRAZIONE: un nuovo reparto istituito per coordinare le attivit di funzioni o divisioni. Lazienda, quando ha tanti collaboratori in ruoli di integrazione, crea un reparto di integrazione che coordina le attivit di tutte le sotto-unit. 153

Tipi ed esempi di meccanismi di integrazione 154

Meccanismi di integrazione 155

Differenziazione versus integrazione I manager che hanno il compito di stabilire come e quanto differenziare e integrare devono fare due cose: 1) Guidare con la massima cura il processo di differenziazione, in modo che lorganizzazione costruisca le competenze distintive che le conferiranno un vantaggio competitivo; 2) Integrare al meglio lorganizzazione scegliendo meccanismi di coordinamento appropriati che consentano alle sotto-unit di cooperare e lavorare insieme per rafforzare le competenze distintive. 158

Equilibrare accentramento e decentramento ORGANIZZAZIONE ACCENTRATA: contesto organizzativo in cui il potere di prendere decisioni importanti appannaggio esclusivo dei manager al vertice della gerarchia. Consente ai top manager di coordinare le attivit e di tenere lazienda concentrata sui suoi obiettivi. ORGANIZZAZIONE DECENTRATA: contesto organizzativo in cui il potere di prendere decisioni importanti sulle risorse dellorganizzazione e avviare nuovi progetti viene delegato ai manager di tutti i livelli della gerarchia. Promuove flessibilit e reattivit. 159

La situazione ideale un giusto equilibrio tra accentramento e decentramento, in modo che i manager di livello intermedio e inferiore, che operano in prima linea, possano prendere decisioni importanti, mentre la responsabilit primaria del top management gestire la strategia di lungo termine. Il risultato un equilibrio soddisfacente tra sviluppo della strategia di lungo termine e flessibilit/innovazione di breve termine. 160

Equilibrare standardizzazione e aggiustamento reciproco STANDARDIZZAZIONE: la conformit a modelli o esempi specifici definiti da insiemi di regole e norme che si considerano corretti in una determinata situazione. AGGIUSTAMENTO RECIPROCO: il processo tramite il quale le persone usano il giudizio soggettivo e interagiscono per orientare il processo decisionale e risolvere i problemi anzich impiegare schemi predefiniti le regole di standardizzazione. 161

Formalizzazione: regole scritte La formalizzazione luso di regole e procedure scritte per standardizzare le operazioni. Le procedure specificano come le persone devono esercitare il proprio ruolo, predefiniscono i comportamenti e le azioni in presenza di specifiche contingenze o situaizoni, pianificando ex-ante le decisioni attraverso schemi if-then- se, allora. 162

Un elevato livello di formalizzazione implica tipicamente laccentramento del potere decisionale. Allopposto, un basso livello di formalizzazione implica che il coordinamento sia il prodotto dellaggiustamento reciproco tra i componenti delle diverse funzioni e che il processo decisionale sia un processo dinamico in cui i dipendenti applicano le loro competenze e le loro abilit per rispondere al cambiamento e risolvere i problemi. 163

Socializzazione: norme informali e tacite REGOLE: sono disposizioni formali e scritte che identificano i modi e i mezzi pi appropriati per raggiungere gli obiettivi desiderati. NORME: standard o stili di comportamento che si considerano accettabili o tipici per un gruppo di soggetti, esse sono quindi socialmente determinate e spesso si fa loro riferimento con il termine di norme sociali. Possono nascere informalmente Regole esterne possono essere internalizzate SOCIALIZZAZIONE: il processo mediante il quale i membri dellorganizzazione ne apprendono le norme e interiorizzano queste regole non scritte di comportamento. 164

Standardizzazione versus aggiustamento reciproco Il problema di progettazione che si pone ai manager trovare il modo di usare regole e norme per standardizzare il comportamento lasciando anche spazio allaggiustamento reciproco, in modo che i dipendenti possano trovare soluzioni nuove e migliorative per conseguire gli obiettivi dellazienda. 165

Strutture organizzative meccaniche e organiche Ogni problema di progettazione ha delle implicazioni su come agiscono e lavorano lorganizzazione nel suo complesso e le persone che ne fanno parte. STRUTTURE MECCANICHE: sono progettate per indurre le persone a comportarsi con modalit prevedibili e responsabili. Enfasi sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera specifica Liter di carriera normalmente lento, sicuro e legato alla performance Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti stabili, poco soggetti al cambiamento. 166

STRUTTURE ORGANICHE: stanno allestremo opposto dello spettro rispetto alle strutture meccaniche. Sono strutture che promuovo la flessibilit, per cui i dipendenti possono avviare il cambiamento e adattarsi rapidamente al mutamento delle condizioni. Meno enfasi sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera ampia Lo status viene conferito dalla capacit di fornire una leadership creativa Incoraggia i comportamenti innovativi Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti dinamici. 167

Strutture meccaniche e organiche 168

Relazioni tra compiti e ruoli 169

Lapproccio situazionale alla progettazione organizzativa La scelta della struttura organica e struttura meccanicistica dipende dalla situazione specifica che deve affrontare lorganizzazione: lambiente con cui si confronta, la tecnologia che impiega e la natura delle attivit che esercita, e il tipo di persone che occupa. APPROCCIO SITUAZIONALE: un approccio di management in cui la struttura di unorganizzazione tagliata su misura delle fonti di incertezza specifiche. Per gestire efficacemente il proprio ambiente, unorganizzazione dovrebbe progettare la propria struttura in modo da adattarsi allambiente in cui opera. 170

Il grado di allineamento tra lorganizzazione e il suo ambiente 171

Lo studio di Lawrence e Lorsh su integrazione, differenziazione e ambiente Lintensit e la complessit delle forze che agiscono sullambiente generale e nellambiente specifico hanno un effetto diretto sullentit della differenziazione interna. Pawl Lawrence e Jay Lorsh hanno cercato di capire come le aziende dei diversi settori differenziano e integrano le proprie strutture per allinearsi alle caratteristiche dellambiente in cui si trovano a competere. 172

Hanno scelto tre settori, che a loro dire, vivevano diversi livelli di incertezza, misurati da variabili come il tasso di cambiamento dellambiente. I tre settori erano: 1. Lindustria delle materie plastiche 2. Lindustria alimentare 3. Lindustria dei contenitori o delle lattine di alluminio 173

Lawrence e Lorsh hanno scoperto che: quando un ambiente viene ritenuto instabile e incerto, le organizzazioni risultano pi efficaci se sono meno formalizzate, pi decentrate e pi legate allaggiustamento reciproco. quando lambiente appare relativamente stabile e certo, le organizzazioni risultano pi efficaci se hanno una struttura pi accentrata, formalizzata e standardizzata. 174

Differenziazione funzionale e problemi ambientali 175

Lo studio di Burns e Stalker sulle strutture organiche e meccaniche in rapporto allambiente Tom Burns e G.M. Stalker hanno scoperto che le organizzazioni hanno bisogno di diverse tipologie di struttura per controllare le attivit, quando devono adattarsi e reagire al cambiamento in atto nellambiente. Essi hanno scoperto che: La struttura organica risultava pi efficace della struttura meccanicistica negli ambienti instabili e in cambiamento. Le strutture meccaniche sono pi efficaci negli ambienti stabili. 176

Leffetto dellincertezza sulla differenziazione e sullintegrazione in tre settori 177

La relazione tra incertezza ambientale e struttura organizzativa 178

CAPITOLO 5 Progettare la struttura organizzativa: autorit e controllo 179

Obiettivi di apprendimento Spiegare perch emerge la gerarchia di autorit in unorganizzazione, e come si configura il processo di differenziazione verticale Esaminare i problemi insiti nella progettazione di una gerarchia che mira a coordinare e motivare il comportamento organizzativo nel miglior modo possibile Capire perch i problemi di progettazione come laccentramento e la standardizzazione forniscono dei metodi di controllo diretto che sostituiscono il controllo personale diretto esercitato dai manager e influenzano la progettazione della gerarchia organizzativa 180

Comprendere i principi della struttura burocratica e spiegarne le implicazioni per la progettazione di gerarchie organizzative efficaci Spiegare perch le organizzazioni appiattiscono le proprie gerarchie e fanno un maggior uso dei team semi-autonomi, sia allinterno delle funzioni, sia a livello interfunzionale 181

Autorit: come e perch si crea la differenziazione verticale La gerarchia di unorganizzazione comincia a crearsi quando i manager fanno sempre pi fatica a coordinare e motivare efficacemente i collaboratori. Con la crescita dellorganizzazione, i dipendenti aumentano di numero e cominciano a specializzarsi su tutta una gamma di compiti; il livello di differenziazione aumenta e rende pi difficili le attivit di coordinamento dei lavoratori. 182

La divisione del lavoro e la specializzazione creano problemi di controllo e coordinamento. Quando ogni dipendente svolge solo una piccola parte di un processo pi ampio, diventa difficile capire qual il suo contributo effettivo, e quindi valutarne la prestazione. 183

Unorganizzazione per migliorare la capacit di controllare e quindi di coordinare e motivare i suoi membri pu: 1.Aumentare il numero di manager che utilizza per monitorare, valutare e ricompensare i dipendenti; 2.Aumentare il numero dei livelli della gerarchia manageriale, rendendo cos pi verticale la gerarchia di autorit. Aumentando sia il numero dei capi sia il numero dei livelli di management, si accresce la differenziazione verticale e si assicura allorganizzazione un controllo diretto e immediato sui suoi membri. 184

Soglie dimensionali e livelli gerarchici ORGANIZZAZIONE VERTICALE: unorganizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli rispetto alla dimensione complessiva. ORGANIZZAZIONE PIATTA: unorganizzazione che ha pochi livelli gerarchici rispetto alla dimensione complessiva. 185

Organizzazioni verticali e organizzazioni piatte 186

Unorganizzazione con 1.000 dipendenti ha in media quattro livelli gerarchici. Unorganizzazione con 3.000 dipendenti ha in media sette livelli gerarchici. Le organizzazioni che impiegano 10.000 o anche 100.000 dipendenti non hanno quasi mai pi di nove o dieci livelli gerarchici. Quasi tutte le organizzazioni hanno una struttura piramidale e sempre meno manager a ciascun livello, anzich una struttura esplosa in cui un numero proporzionalmente pi alto di manager a tutti i livelli controlla lattivit di un numero sempre pi elevato di dipendenti. Lincremento della componente manageriale di unorganizzazione meno che proporzionale allincremento dimensionale. 187

La relazione tra dimensione organizzativa e numero dei livelli gerarchici 188

Tipi di gerarchie manageriali 189

La relazione tra dimensione organizzativa e dimensione della componente manageriale 190

Problemi delle gerarchie verticali Scegliere il numero giusto di manager e di livelli gerarchici importante perch questa decisione incide sullefficacia organizzativa. Tale scelta pu accrescere o limitare la comunicazione e quindi la velocit di risposta e la reattivit dellorganizzazione, la motivazione dei dipendenti e dei capi stessi, e, infine, anche la profittabilit aziendale. 191

PROBLEMI DI COMUNICAZIONE: la comunicazione tra i manager che stanno al vertice e alla base della gerarchia richiede pi tempo ed probabile che possa essere distorta man mano che le informazioni fluiscono lungo la gerarchia attraverso numerosi livelli di management. PROBLEMI DI MOTIVAZIONE: man mano che aumenta il numero dei livelli gerarchici, la differenza relativa nellautorit posseduta dai manager di ciascun livello si riduce, cos come la loro area di responsabilit. Meno responsabilit ed autorit potrebbero ridurre la motivazione. COSTI BUROCRATICI: i capi e le gerarchie manageriali costano. Pi alto il numero dei manager e dei livelli gerarchici, pi elevati sono i costi cosiddetti burocratici o organizzativi cio i costi di gestione e operativit di unorganizzazione. 192

Il problema della legge di Parkinson Parkinson affermava che la crescita del numero dei manager e dei livelli gerarchici controllata da due principi: 1. Lufficiale vuole moltiplicare i subordinati, e non i rivali. 2. Gli ufficiali producono lavoro luno per laltro. Poich allinterno delle gerarchie i manager producono lavoro luno per laltro il lavoro si espande fino a riempire tutto il tempo a disposizione. 193

Il numero ideale di livelli gerarchici: la catena minima di comando In base al principio della catena minima di comando, unorganizzazione dovrebbe scegliere il numero minimo di livelli gerarchici consentito dai suoi obiettivi e dallambiente in cui opera. Unorganizzazione, pertanto, dovrebbe restare il pi piatta possibile, e i top manager andrebbero valutati in base alla capacit di monitorarne e controllarne le attivit con il minor numero possibile di manager. 194

Ampiezza della supervisione: span of control Essa definisce il numero dei subordinati che ogni manager gestisce e controlla direttamente. Se lo span of control di un singolo manager aumenta allaumentare del numero dei dipendenti, il numero dei manager o dei livelli gerarchici non aumenta in proporzione allincremento numerico dei collaboratori: ogni manager coordina il lavoro di un maggior numero di subordinati e lorganizzazione sostituisce lincremento dei livelli gerarchici con lampliamento dellampiezza nella supervisione. 195

Spazi di controllo 196

Fattori che determinano un livello appropriato di span of control: Il fattore che pi limita lo span of control manageriale probabilmente lincapacit di esercitare unadeguata supervisione sulle attivit dei subordinati allaumentare del loro numero. C un limite ben preciso allampiezza che dovrebbe avere lo span of control di un manager. La capacit di un manager di supervisionare il comportamento dei collaboratori limitata da due fattori: la complessit e linterrelazione dei loro compiti. Quando i compiti dei subordinati sono complessi e dissimili lo span of control deve essere ridotto. Quando i compiti dei subordinati sono routinari e simili lo span of control si pu ampliare. 197

La crescente complessit del lavoro manageriale allaumentare dello span of control 198

Controllo: i fattori che incidono sulla forma della gerarchia Quando ci sono dei limiti allutilit della supervisione diretta da parte dei manager, le organizzazioni devono trovare altri modi per controllare le proprie attivit. In genere, prima aumentano il livello di differenziazione orizzontale e poi decidono come risolvere gli altri problemi di progettazione. Attraverso la differenziazione orizzontale unorganizzazione ha il controllo sui collaboratori senza accrescere il numero di livelli gerarchici. 199

Differenziazione orizzontale La gerarchia della produzione si articola in sette livelli. Come lorganizzazione nella sua totalit, ogni funzione segue il principio della catena di comando minima quando progetta la propria gerarchia. Ogni funzione sceglie il numero minimo di livelli gerarchici con cui pu operare efficacemente e raggiungere i suoi obiettivi. Attraverso la differenziazione orizzontale unorganizzazione ha il controllo sui collaboratori senza accrescere il numero dei livelli gerarchici. 200

Differenziazione orizzontale in gerarchie funzionali 201

Differenziazione orizzontale allinterno della funzione di R&S 202

Accentramento Con il decentramento occorre meno una supervisione manageriale diretta. Quando lautorit viene decentrata, il potere di prendere decisioni significative delegato ai componenti di tutta la gerarchia, anzich essere concentrato al vertice. Il decentramento non elimina la necessit di numerosi livelli gerarchici in unorganizzazione vasta e complessa che deve controllare loperativit di tante sotto-unit. Pu aiutare una struttura relativamente verticale a diventare pi flessibile nella reazione ai cambiamenti che si determinano nellambiente esterno e a ridurre lentit della supervisione diretta che occorre allinterno di una sotto- unit. 203

Standardizzazione Riduce la necessit del controllo personale da parte dei manager e di livelli gerarchici aggiuntivi, perch le regole e le procedure sostituiscono la supervisione diretta; esse riducono la necessit di un contatto face- to-face. Permette di ottenere il controllo sui collaboratori rendendo i loro comportamenti e le loro azioni pi prevedibili. 204

I principi della burocrazia Intorno al 1990, Max Weber, svilupp dei principi di progettazione della gerarchia che avrebbero dovuto consentirle di allocare efficacemente il potere decisionale e il controllo sulle risorse. Weber mirava a identificare un sistema di organizzazione o una struttura organizzativa in grado di migliorare loperativit delle organizzazioni ossia accrescere il valore che creavano e renderle pi efficaci. 205

La burocrazia una forma di struttura organizzativa in cui le persone si possono responsabilizzare sulle proprie azioni, perch si chiede loro di agire nel rispetto di regole e procedure standard ben definite e concordate. 206

Principio 1: la burocrazia si fonda sul concetto di autorit razionale-legale AUTORITA RAZIONALE-LEGALE : lautorit che possiede una persona a causa della sua posizione organizzativa. Il primo principio di Weber indica che le scelte incidenti sulla progettazione della gerarchia di unorganizzazione dovrebbero basarsi sulle esigenze e sulle caratteristiche del compito task, e non sulle esigenze di colui che svolge quel compito. 207

Principio 2: I ruoli organizzativi si detengono in base alla competenza tecnica, e non in base alla condizione sociale, alla parentela o alla successione nei diritti. In una gerarchia ben progettata, i ruoli vengono occupati da persone in grado di esercitarli, e non da persone messe li per conoscenze o requisiti personali. importante tenere sempre presente che ricoprire un ruolo organizzativo in senso giuridico significa usare correttamente le risorse dellorganizzazione a beneficio di tutti gli stakeholder, e non solo dellinteresse personale. I primi due principi di Weber fanno del ruolo organizzativo la componente base della struttura burocratica. 208

Principio 3: i compiti e il potere decisionale di un ruolo e la sua relazione con gli altri ruoli vanno chiaramente specificati Un modello ben preciso di dif

organizzazione aziendale a.a. 2012/2013 terzo anno corso laurea in economia aziendale e bancaria...

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