organizzazione aziendale copia

Massimiliano Musto1

Organizzazione Aziendale

Massimiliano Musto2

Che cos’è un’organizzazione?

Le organizzazioni sono entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno.

Massimiliano Musto3

Le Organizzazioni come Sistemi

Un Sistema è un insieme di elementi interagenti che

acquisiscono input dall’ambiente, li trasformano, e

restituiscono output all’ambiente esterno.

Un sistema può essere Chiuso e Aperto.

Sistema Chiuso = Non dipende dall’ambiente

Sistema Aperto = Interagisce con l’ambiente

Massimiliano Musto4

L’importanza delle Organizzazioni

Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi comuni

Producono beni e servizi in maniera efficiente

Facilitano l’innovazione

Utilizzano moderne tecnologie

Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano

Creano valore per gli steckholder

Struttura Organizzativa

Le strutture organizzative sono entità sociali

Massimiliano Musto5

LA S.O. (Struttura organizzativa)

I tre componenti chiave nella definizione della struttura organizzativa sono:

1) La S.O. indica i rapporti di dipendenza formale,compresi il numero di livelli gerarchici e lo span control di manager e supervisori

2) La S.O. identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nella totalità della struttura

3) La struttura organizzativa comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra unità organizzative

Massimiliano Musto6

l’organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso di informazioni sia verticale e sia orizzontale. Se la struttura non soddisfa l’esigenze informative dell’organizzazione, le persone avranno troppe poche informazioni oppure spenderanno tempo nell’elaborare informazioni che non sono vitali per , riducendo quindi l’efficacia i propri compiti. Esiste in ogni caso una tensione intrinsica tra meccanismi verticali e orizzontali. Mentre i collegamenti verticali sono progettati principalmente per il controllo, i collegamenti orizzontali sono progettati per il coordinamento e collaborazione, il che implica solitamente una riduzione del controllo

Massimiliano Musto7

Massimiliano Musto8

Dimensione delle Organizzazioni

Le dimensioni descrivono specifici tratti della

struttura organizzativa. Le dimensioni

rappresentano le organizzazioni nello stesso

modo in cui la personalità e i tratti fisici

descrivono le persone.

Massimiliano Musto9


Dimensioni Strutturali : Forniscono etichette per

descrivere le caratteristiche interne di un’organizza_

zione.

Dimensioni Contestuali : descrivano l’ambiente

organizzativo che influenza e modella le dimensioni

strurrali.

Massimiliano Musto10


Cultura

Ambiente

Obiettivi e Strategie

Dimensione

Tecnologia

1. Formalizzazione2. Specializzazione3. Gerarchia4. Centralizzazione5. Professionalità6. Indicatori del personale


Le 5 parti dell’organizzazione

NUCLEO OPERATIVO

LINEAINTERMEDIA

VERTICE STRATEGICO

TECNOSTRUTTURASTAFF

DI SUPPORTO


NUCLEO OPERATIVO

Il nucleo operativo comprende le persone che

effettuano il lavoro basilare dell’organizza_

zione.

Questo è il luogo in cui avviene la principale

trasformazione degli input in output.

(es: reparto produzione)


Tecno-Struttura

La tecno-struttura aiuta l’organizzazione ad adattarsi

all’ambiente. Gli addetti della tecno Struttura,ad esempio

gli ingegneri, ricercatori,osservano l’ambiente per

individuare problemi,opportunità e sviluppi tecnologici.

La tecno-struttura è responsabile per la creazione di

innovazione nel nucleo operativo, e aiuta l’organizza_

zione a cambiare ed adattarsi.

(es: Ricerca e Sviluppo e Ricerca di Mktg)


Staff di Supporto

Lo staff di supporto è responsabile

dell’ordinato svolgimento delle attività e delle

Manutenzioni dell’organizzazione, nelle sue

componenti fisiche ed umane.

(es: formazione, pulizia degli uffici ecc.)


Linea Intermedia

La linea intermedia è responsabile dell’im_

plementazione e del coordinamento a livello

di unità organizzative


Vertice Strategico

Il vertice strategico è responsabile della

direzione e del coordinamento delle altre parti

dell’organizzazione .

Il vertice strategico fornisce la guida, la

strategia gli obiettivi e le politiche per l’intera

Organizzazione.

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ORGANIGRAMMAORGANIGRAMMA

Rappresentazione in forma grafica della struttura

organizzativa dell’Azienda/Organizzazione


ORGANIGRAMMA

COSA FA VEDERE?Mansioni, Responsabilità dei singoli organi aziendali (QUADRATINI e RETTANGOLI)

COSA SI EVINCE?Rapporti gerarchici e funzionali (COLLEGAMENTO TRA I TASSELLI)


ORGANIGRAMMA

OBIETTIVI

Facilitare la visualizzazione delle funzioni in Azienda

Vedere quali sono i poteri decisionali e le responsabilità delle singole persone (UNITA’ PRODUTTIVE)

Permettere di individuare i rapporti tra le stesse Funzioni e i Vertici Aziendali (eventuali autonomie e dipendenze)


DIVERSE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

3 ASPETTI DA CONSIDERARE

Obiettivi Aziendali prefissati con i quali l’Azienda deve essere coerente

Personale: struttura tale da evitare insoddisfazioni, tensioni, conflitti e considerarne, per quanto possibile, le aspettative

Integrazione con il controllo di gestione: la Direzione deve garantire un certo controllo sull’operato di tutto e di tutti.


TIPI DI ORGANIGRAMMI

STRUTTURA FUNZIONALESTRUTTURA DIVISIONALESTRUTTURA PER PRODOTTOSTRUTTURA PER PROGETTOSTRUTTURA A MATRICESTRUTTURA PER PROCESSI


STRUTTURA

Insieme di singoli elementi ai quali sonoassegnati ruoli, attività e compiti da svolgere nel rispetto di Vincoli e Regole, posti in relazione tra loro per il conseguimento di un FINE COMUNE


STRUTTURA FUNZIONALE

DIREZGENERALE

DIREZ.AMMINISTR

DIREZ.ACQUISTI

DIREZ.COMMERC

DIREZ.TECNICA

DIREZ.PRODUZ.

DIREZ.PERSONALE

VENDITEITALIA

VENDITEESTERO

UFF.MARKETING

PROGRAMMAZIONEPRODUZIONE

MANUTENZIONE

STABILIMENTO 1

STABILIMENTO 2

STABILIMENTO 3


STRUTTURA PER PRODOTTO

Tipica di Aziende che hanno come obiettivo l’offertadi prodotti completamente diversi tra loro.

2 diverse figure aziendali rilevanti:

Direttori Funzionali: gestiscono tutte le fasi delprocesso produttivo di tutti i prodotti…..dalla progettazione alla vendita

Product Manager: responsabile di tutte le attività e dei risultatiEconomici del proprio prodotto


STRUTTURA PER PRODOTTO

Caso A)

Direzione Generale

Amministraz.ProduzioneMarketing Acquisti

ProductManager 1

Acquisti

Acquisti

ProductManager 2

ProductManager 3

Aziende con ampia gamma di prodottima non diversificata con i Product Manageralle dipendenze della Direz. Commerciale concompito di gestire il Marketing per ciascunprodotto


STRUTTURA PER PROGETTO

DIRETTOREGENERALE

CAPOPROGETTO 2

CAPOPROGETTO 1

ACQUISTIPERSONALEPRODUZIONEPROGETTAZ.



Tipico di Aziende che, oltre a svolgere la propria attività primaria,realizzano anche attività specifiche, non ripetitive, di duratae importanza significative.

Progetto: insieme di attività particolarmentecomplesse che richiedono l’impiego di diversepersone provenienti da più funzioni aziendali

Es. Costruzione di un prototipo; realizzazione di grosseCommesse.



Gli addetti al progetto, gestiti da un Project Manager, sonooperatori spostati temporaneamente dalle unità funzionalied hanno una duplice dipendenza:1. Dal Project Manager finchè il progetto è in corso2. Dagli organi funzionali per il restante tempo

Vantaggi: Svantaggi:• controllo• tempi di sviluppo• coordinamento• qualità• relazioni con i Clienti• flessibilità ed adattabilità

• doppio comando e dipendenza• numero eccessivo di spostamenti• complessità delle attività• minore utiliz. del personale nelle unità funzionali



Esempio ancora più Evidente sono le

Società di Consulenza in Genere, dalle

“grandi” Accenture, DeloitteTouche

Tohmatsu,Arthur Andersen…allePiccole realtà nazionali.


STRUTTURA A MATRICE

Evoluzione della struttura per Progetto:

Esistenza di organi funzionali centralizzati composti da specialistiassegnati a vari progetti con un DUPLICE rapporto di dipendenza:

Verso i Direttori di Funzione

Verso i Resp. di Progetto al quale collaborano

DIFFICILE DA REALIZZARE

SI NOFlessibilità, possibilità di adeguare lediverse persone ai diversi progetti secondole necessità, evitando la duplicazione delle

funzioniAutonomia e professionalità

Costi elevati

Difficoltà derivanti dal doppio comandoe dalla doppia dipendenza

Le competenze del singolo non si fossilizzanoma vengono continuamente aggiornate


Funzione 1Resp MKTG

Progetto/ Prodotto 1

Resp P1

DIRETTORE GENERALE

Funzione 2Resp. Produz.

Funzione 3Resp. Progettaz.

Progetto/Prodotto 2

Resp P2

Progetto/ Prodotto 3

Resp P3

STRUTTURA A MATRICE

Staff


STRUTTURA PER PROCESSIAdottato da Imprese che si pongono come obiettivo primariola soddisfazione del Cliente (Customer Satisfaction)

PUNTO DI PARTENZA: desiderio del Cliente

FASI SUCCESSIVE (da parte dell’Azienda):1. Progettare un’idea di business2. Acquistare i materiali necessari per realizzarla3. Produrla4. Vendere la nuova idea di business (ciò che il Cliente ha

Richiesto)

CLIENTE R&D ACQ. PROD. VEND. CLIENTE


STRUTTURA DIVISIONALE

Struttura modulare dove ogni DIVISIONE è vista come una unità diBusiness quasi autonoma. La DIVISIONE concentra in sé i compiti, le funzioni e le responsabilità di una certa Area Aziendale/Prodotto/ Area geografica

Esistono i Direttori di Divisione (responsabili delleoperazioni e dei risultati della propria Divisione)

Esiste una Direzione Generale (Centrale) responsabiledi strategie/Pianificazioni/Budget

La separazione tra Resp. Strategiche e Operative e la decentralizzazionedel potere decisionale alla singola Divisione

Maggiore autonomia (operativa e strategica), responsabilità e flessibilità


STRUTTURA DIVISIONALE

Rischi: Proliferazione degli organi di staff, infatti da un lato sonouna “riserva di competenze” poco conveniente da ridistribuire all’internodelle divisioni, dall’altro possono apparire come elementi “estranei” allaattività operativa delle divisioni (quindi condizionarne le scelte e limitarela discrezionalità dei dirigenti).Costi dovuti alla duplicazione di alcune funzioniDiverso “trattamento” da parte della Direzione Generale (diversi fatturatidelle Divisioni)

Presupposti per la realizzazione sono:• diversificazione dell’attività produttiva• attività su mercati geograficamente lontani• diversa tipologia dei clienti (esigenze, gusti)