Organizzazione Aziendale

Struttura organizzativa, ruoli e

responsabilità funzionali.

La Direzione Amministrativa e

Finanziaria

Nazzareno D’Alessio

Aprile 2018

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L’Organizzazione d’Impresa

Attribuzione di ruoli e responsabilità alle varie funzioni aziendali e definizione delle relazioni formali reciproche

– Specializzazione e coordinamento del lavoro

Organigramma, “job description”, schede posizioni critiche

– Efficienza ed efficacia della gestione operativa

I modelli di struttura organizzativa si modificano e si evolvono in funzione delle mutate condizioni competitive in cui l’impresa opera

– Nazionale, multinazionale, globale

– Decentramento verso accentramento delle scelte

Rilevanza dello sviluppo dei sistemi informativi nelle scelte organizzative

– Centri di eccellenza e di “expertise”, posizioni “virtuali”, “call centers”, ecc.

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Consiglio di Amministrazione

Modelli Organizzativi

Modello per Funzione

Presidente

Direzione Marketing e Vendite

Direzione Produzione

Direzione Logistica

Direzione Personale

Direzione Legale

Direzione Relazioni Esterne

Direzione Amministrativa

Direzione Finanziaria

Direzione Fiscale

Direzione Approvvigionamenti

Direzione Sistemi Informativi

VP Marketing e Operazioni VP Finanza e Controllo

Direzione Pianificazione

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Responsabile Mktg e Vendite

Responsabile Mktg e Vendite Responsabile Personale Responsabile Amministrativo Direzione Prodotto B

Modelli Organizzativi

Modello per Matrice

Consiglio di Amministrazione

Direzione Marketing e Vendite

Responsabile Mktg e Vendite

Direzione Personale

Responsabile Personale

Direzione Amministrativa

Responsabile Amministrativo Direzione Prodotto A

Responsabile Personale Responsabile Amministrativo Direzione Prodotto C

Presidente

VP Marketing e Operazioni VP Finanza e Controllo

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Coordinamento della predisposizione del budget dei costi e degli investimenti, e del risultato aziendale previsionale

– Interfaccia con tutte le funzioni per il consolidamento dei budget funzionali

Rilevazione e registrazione contabile dei fatti aziendali – Contabilità generale, clienti, fornitori, stipendi, movimentazione merce…

Attività di “reporting” – Bilancio di Esercizio

– Reporting infra annuale Risultato economico, situazione patrimoniale

– Es. US GAAP reporting

Custode del sistema di controllo aziendale – “Aggiornamento” del sistema

– Interpretazione del documento delle deleghe interne

– Training sui sistemi di controllo

Internal Auditing

L’Attività “Amministrativa” in Generale

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Insieme di scritture che in maniera sistematica rilevano cronologicamente i fatti amministrativi in modo da desumere chiaramante i componenti positivi e negativi del reddito e gli elementi patrimoniali

Si basa sul metodo della partita doppia

Presuppone un sistema combinato di norme e procedure organizzato per fornire tempestivamente all’azienda un preciso quadro di riferimento della sua attività

Si realizza operativamente attraverso fasi successive combinate

– Stesura del piano dei conti

– Compilazione del documento contabile (prima nota)

– Archiviazione cartacea ed elettronica

– Predisposizione e stampa (o conservazione sostitutiva) dei libri obbligatori Libro giornale, scritture ausiliarie, registro I.V.A., ecc.

– Redazione annuale del bilancio

La Rilevazione Contabile dei Fatti Aziendali

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Archiviazione dei Documenti Contabili

Lo sviluppo dei sistemi informativi ha consentito una gestione piú efficiente dell’archiviazione e successiva consultazione dei documenti contabili

– Possibilità di effettuare ricerche “on-line” nel sistema contabile

– Digitalizzazione di documenti critici

– Archiviazione elettronica

Un’ efficiente gestione cartacea rimane tuttavia essenziale per fornire prova documentale delle attività aziendali

– Titoli di proprietà dei beni aziendali

– Operazioni aventi rilevanza fiscale

Sviluppo di strumenti di reporting per far fronte a richieste delle autorità fiscali

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La Direzione Amministrativa - Organigramma

Direzione

Amministrativa

Amministrazione

Cilenti

Amministrazione

Fornitori

Contabilità

Generale e Bilancio

Contabilità

Stipendi

Sistemi di

Controllo

Contabilità di

Magazzino

Flusso Informativo Prevalente

Direzione

Commerciale

Direzione

Personale

Acquisti

Vendite

Produzione

Tutte le

Funzioni

Tutte le

Funzioni

Direzione

Acquisti

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Evoluzione delle Responsabilità Funzionali Un esempio: Amministrazione Fornitori

Ieri

Corretta amministrazione dei contratti e ordini di acquisto di prodotti, materiali e servizi

Tempestiva contabilizzazione delle fatture fornitori

Regolare tenuta e riconciliazione dei conti

Amministrazione delle operazioni contabili in linea con la normativa fiscale e legale

Verifica delle disposizioni di pagamento alle banche

Interfaccia con – Direzione Approvvigionamenti (contratti)

– Direzioni Operative (conferma ricezione merci/servizi)

– Direzione Finanziaria (pagamenti)

– Direzione Sistemi Informativi (mastro fornitori, contabilità)

– Direzione Fiscale (normativa IVA)

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Evoluzione delle Responsabilità Funzionali Un esempio: Amministrazione Fornitori

Oggi

Integrazione dell’intero processo “purchase to pay”, dall’acquisizione dell’ordine al pagamento della fattura

– Qualifica del fornitore

– “Bidding” e selezione del fornitore

– Definizione del contratto

– Ricezione della fattura

– Controllo e pagamento Sistema “three way match”

– Ordine, ricezione, fattura

Pagamento elettronico centralizzato – Interfaccia con singola banca per pagamenti in Italia e all’estero

Bonifici

Assegni circolari

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La Direzione Amministrativa – L’evoluzione

Direzione

Amministrativa

Contabilità

Generale e Bilancio

Sistemi di

Controllo

Contabilità

Movimento Prodotto

+

Processi integrati all’interno di una stessa funzione, es:

Direzione Commerciale: responsabile “dall’ordine all’incasso”: ricezione ordine, verifica credito,

approvazione ordine, evasione ordine, fatturazione attiva, incasso

Direzione Acquisti: responsabile “dall’ordine al pagamento”: selezione fornitore, contratto, ordine,

controllo ricezione, fatturazione passiva, pagamento

Direzione del Personale: responsabile della selezione, assunzione e sviluppo del personale,

dell’elaborazione e del pagamento degli stipendi e delle relative imposte e contributi

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La Direzione Finanziaria

Analizza e gestisce la struttura finanziaria dell’azienda – Aumento/riduzione di capitale sociale, dividendi, finanziamenti (breve,

medio, lungo termine)

Gestisce il fabbisogno di breve termine e la liquidità – “Cash Management” (incassi, pagamenti)

Gestisce il credito commerciale

Sviluppa e realizza politiche di “Risk Management” – Individuazione dei rischi, politica di copertura, franchigie

Sviluppa strategie per la gestione dei fondi pensionistici aziendali

Fornisce supporto finanziario ai progetti funzionali di “M&A” – Acquisizioni, dismissioni di assets, joint ventures

L’insieme di queste attività genera “input” alla contabilità – Finanziamenti, polizze assicurative, movimentazione fondi, ecc.

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Il Capitale Impiegato

Il Capitale impiegato è costituito da tutte le attività utilizzate nel processo produttivo al netto dei debiti di natura commerciale

Le fonti di finanziamento provengono da

– Imprenditori/soci: capitale proprio

– Finanziatori: capitale di terzi

Banche, obbligazioni

Hanno costi differenti per l’azienda

– Finanziamenti: pagamento interessi

– Capitale proprio: pagamento dividendi

Il costo del capitale impiegato è la media ponderata dei costi relativi dei finanziamenti da terzi e del capitale proprio, in funzione della struttura finanziaria dell’azienda

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I Finanziamenti

Una struttura finanziaria equilibrata richiede un appropriato mix tra capitale proprio e finanziamenti da terzi

Le risorse finanziarie di terzi soddisfano esigenze di breve, medio e lungo termine dell’azienda

– Finanziamento del capitale circolante

– Finanziamento degli investimenti

– Acquisizioni

I finanziamenti possono essere interni od esterni

– Finanziamenti concessi da società appartementi allo stesso gruppo (finanziamenti “inter-company”)

– Finanziamenti concessi da banche, risparmiatori privati (obbligazioni) o da altre imprese (carte commercali)

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Necessità Finanziarie di Breve Termine

Per la gestione giornaliera degli incassi e pagamenti, le aziende generalmente utilizzano linee di credito a movimentazione frequente

– Tassi debitori generalmente piú costosi di quelli relativi a finanziamenti strutturati

– Tassi creditori generalmente molto bassi o in alcuni casi nulli

La previsione degli incassi e dei pagamenti (“cash flow forecast”) consente di individuare ammontari discreti di surplus o decifit di cassa che possono essere impiegati o richiesti per periodi piú lunghi, con maggiore remunerazione sugli impieghi o risparmio sui tassi debitori

– Finanziamenti a breve termine Es. 30 giorni, trimestrali, ecc.

– Investimenti in depositi a breve o in carte commerciali di altre imprese

Valutazione del costo di disottimizzazione – Alternativa tra scoperto di conto corrente/deposito “involontario”, rispetto

all’ attività di “money market”

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Necessità Finanziarie di Medio-Lungo Termine

Il Finanziamento di attività d lungo termine richiede generalmente impegni finanziari consistenti, con restituzione protratta nel tempo

– Finanziamenti triennali, quinquennali, decennali

– Garantiti o non garantiti

In condizioni di stabilità dei mercati finanziari, la curva dei tassi di interesse di medio-lungo termine mostra andamenti crescenti rispetto alle scadenze a breve termine

– Finanziamenti a tasso fisso o a tasso variabile, in moneta locale o in valuta

– Finanziamento con copertura del rischio di cambio o del rischio di tasso di interesse

Le obbligazioni – Emesse generalmente per importi significativi, possono essere convertibili

in azioni o con warrant

– Richiedono l’attività di intermediazione di istituzioni finanziarie per la collocazione tra il pubblico dei risparmiatori

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Gli Strumenti Derivati

Specifici strumenti utilizzati per la copertura di rischi

– Assunzione di un rischio per il bilanciamento di un altro rischio

Il termine “derivati” scaturisce dal fatto che il valore di tali strumenti dipende (deriva) dal valore di un’altra attività

– Prezzo della merce, tasso d’interesse, tasso di cambio

Possono essere speculativi o non speculativi, a seconda dell’obiettivo che si prefigge l’utilizzatore

– Profitto

– Copertura dal rischio di aumento/diminuzione dei prezzi di prodotti, valute, ecc.

Importatore che non vuole correre il rischio di apprezzamento della valuta con la quale dovrà estinguere il suo debito

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Gli Strumenti Derivati – Futures

Contratto in base al quale le parti si impegnano ad acquistare o a vendere ad una data futura stabilita e ad un prezzo determinato una quantità prefissata di un bene

Obiettivo: eliminazione del rischio di cambio (“currency future”), di tasso d’interesse (“interest rate future”) o del rischio di variazione nei prezzi di beni (“commodity future”) o titoli (“stock future”)

Esempio: produttore di beni che deve consegnare prodotti con scadenza futura e desidera eliminare il rischio di diminuzione del prezzo

– Inizio operazione Vendita del bene a scadenza ad un prezzo determinato

– Scadenza Consegna merce ed incasso del prezzo prefissato, oppure

Riacquisto del future prima della scadenza

Vendita beni al prezzo di mercato

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Gli Strumenti Derivati - Options

Operazione finanziaria in cui chi vende l’opzione cede alla

controparte acquirente il diritto ma non l’obbligo di richiedere

una prestazione (es. acquisto/vendita valuta, titoli) ad una data

futura contro il pagamento di un premio

– Opzione call

Diritto di acquistare

– Opzione put

Diritto di vendere

Esempio: investitore in titoli che desidera proteggersi dal rischio

di variazioni negative dei corsi dei titoli, mantenendo la

possibilità di avvantaggiarsi di evoluzioni positive

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Options su Valute

Martedì, 10 aprile 2018 – opzione call €/Usd 12 mesi -

A B

Cash Flow

Cambio €/Usd

A: Base 1,2331

B: Base + 0,0343

1,2331 1,2674

Perdita

Profitto

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La Gestione del Rischio del Credito

Credito commerciale

– Il credito commerciale (“fido”) è concesso per soddisfare le esigenze della clientela, è un mezzo per soddisfare gli obiettivi di vendita e di profitto di un’azienda

Condizioni per la concessione e mantenimento del fido

– Valutazione preventiva del cliente allo scopo di determinare il fido concedibile

– Contenimento del saldo derivante dalle forniture effettuate nell’ambito del fido concesso

– Controllo costante della regolarità dei pagamenti alle scadenze pattuite

Vantaggi

– Eliminazione costi per ritardati pagamenti

– Minori spese per recupero crediti

– Riduzione perdite per insolvenza clienti

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Il Costo e il Rischio del Credito

I crediti commerciali fanno parte del capitale circolante di

un’azienda

– Indispensabile per l’attività commerciale per effettuare vendite in

un mercato concorrenziale

Il capitale circolante assorbe risorse finanziarie

– Necessità di ottimizzazione/minimizzazione

– Il costo deve essere valutato e controllato nel corso dell’attività

commerciale

Rischio del credito

– Ricevere il pagamento dal cliente in ritardo o non riceverlo affatto

Costi aggiuntivi (finanziari, amministrativi, legali)

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La Valutazione del Cliente

Processo seguito per determinare il grado di rischio del cliente

in relazione all’ammontare di fido richiesto dalla linea

commerciale

– Analisi di bilancio

Indici finanziari e reddituali

– Performance nei pagamenti

– Stampa specializzata

Attribuzione del cliente ad una categoria di rischio

– Molto alto, alto, medio, basso

– Influenza il livello di fido, la durata, i termini e le modalità di

pagamento, la natura di eventuali garanzie richieste

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Gestione del Credito

Condizioni di pagamento – Modalità di fatturazione, forma e termini per il pagamento

Es: 30 gg data fattura, 30 gg data consegna, 30 gg data fattura fine mese

Es: Bonifico bancario, addebito diretto, ricevuta bancaria, assegno circolare, assegno bancario, contante, ecc.

Garanzie – Fideiussione bancaria, garanzia personale, cambiale, pegno, ipoteca

Patologia del credito: scaduto, insolvenza – Interessi di mora

– Sollecito

– Diffida

– Cambializzazione

– Azione legale di recupero crediti

– Eliminazione del credito con rilevazione (totale o parziale) della perdita in bilancio

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L’Evoluzione dell’Organizzazione

Le necessità di cambiamento dettate dall’ambiente di mercato sempre piú competitivo e dallo sviluppo determinante della tecnologia informatica costringono l’organizzazione aziendale ad evolversi piú rapidamente che in passato

– Pressione crescente sulla riduzione dei costi amministrativi e generali Delocalizzazione, “home office”

Impatto sulla cultura aziendale

– Mantenimento delle strategie a livello centrale Mercato globale

Chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità

La risposta alla concorrenza richiede strategie chiare, tempestività nelle decisioni per un pronto adeguamento alle mutate condizioni di mercato, flessibilità dei sistemi, seppure nella standardizzazione

– Innovazione tecnologica

– Revisione critica dei canali di vendita e di posizionamento dei prodotti sul mercato