organizzazione aziendale ercole p. pellicanò 1. ii parte: 1) gestione: strumenti di misurazione, di...

Organizzazione Aziendale

Ercole P. Pellicanò

1

II PARTE: 1) GESTIONE: STRUMENTI DI MISURAZIONE,

DI PIANIFICAZIONE E DI CONTROLLO

2

GESTIONE

Risorse materiali - finanziarie; - tecniche – strumentali; - investimenti;

Risorse umane

3

STRUMENTI DI GESTIONE E CONTROLLO DELLE RISORSE MATERIALI

Piano economico;

Indici di controllo;

Reporting direzionale

4

CONTROLLO

Antecedente rispetto all’azione con analisi di mercato e tecniche di ricerca

Concomitante, attraverso l’analisi degli scostamenti tra performance realizzate ed obiettivi fissati

Susseguente, attraverso indici di efficienza e rendimento aziendale

5

RISORSE MATERIALI: PIANO ECONOMICO

E’ lo strumento indispensabile per la gestione dell’azienda Si inizia dalla valutazione di:

Situazione economica generale Andamento dei settori

Opere pubbliche/costruzioni Industria in genere Terziario ecc.

Si formulano previsioni di fatturato per macchine, ricambi e servizio, tenendo da conto gli obiettivi

Si valutano il costo del venduto e le spese Si verifica la compatibilità dell’utile operativo Il piano economico di previsione finale (budget) si stende

quando l’utile operativo è compatibile con gli obiettivi economici aziendali

Redditività capitale investito6

RICAVI

COSTO VENDUTO

MARGINE COMM. LORDO

SPESE DIRETTE

RESIDUO

SPESE INDIRETTE

UTILE OPERATIVO

ONERI FINANZIARI

UTILE TASSE

Previsioni fatturato(trend storico, trend investimenti/mercatoObiettivi delle diverse linee, permutePopolazione macchine attive, etc.)

Previsioni (prezzi da fornitori, prezzi di mercato, trend storici, etc.)

Previsioni (esame analitico, inflazione, costo del personale, investimenti)

Previsioni (esame analitico, inflazione, costo del personale, investimenti, promozione & p.r., storico, etc.)

Previsioni (inflazione/costo del denaro, immobilizzi – crediti + inventari – storico, etc.)

7

STRUTTURA CONTO ECONOMICO

SPESE FISSE / VARIABILI

SPESE VARIABILI SPESE FISSE

Provvigioni ai venditoriConsegneGaranzie, etc.

PersonaleViaggiLuce, riscaldamentoConsulenzeTempo perso e pulizia, etc.

8

INDICI DI CONTROLLO: ANALISI DEL BREAK-EVENT POINT

UDM % Ricavi totali 300.0 100.0 Costi e spese variabili 237.3 79.1

- - - - - - - - - -

Margine comm.le lordo 62.7 20.9 Spese fisse 290.7 53.4 17.8

- - - - - - - - - - Utile operativo 9.3 3.1

P.E.E. =53.4 UDM X 100 = 255,5 UDM - - - - 20,9

(punto di equilibrio economico)

9

UTILE OPERATIVOCOSTI +SPESEVariabili fisse

53,4

SPESE FISSE

RICAVI T

OTA

LI

MA

RG

INE

DI

SIC

UR

EZ

ZA

P.E.E.

RICAVI300,0255,5

VOLUME DI VENDITE PREVISTO

290,7

10

LE PRINCIPALI COMPONENTI DELLA GESTIONE MANAGERIALE

CASH FLOW (Flusso di cassa)

PROFITTO PRETAX+AMMORTAMENTI+TFR+RISERVE

RICAVI NETTI

È la variazione intervenuta nella liquidità aziendale per effetto della gestione.

TFR= Trattamento di fine rapporto

11

CURRENT RATIO (Quoziente di liquidità)

ATTIVITÀ CORRENTI = CASSA+BANCHE+CREDITI+INVENTARIO

PASSIVITÀ CORRENTI = FORNITORI + DEBITI BANCARI A BREVE

Mostra la capacità dell’impresa a far fronte agli impegni a breve termine attraverso le attività correnti.

Maggiore è l’indice, migliore è la situazione.

12

ROE (Return on equity)UTILE NETTO

PATRIMONIO NETTO *

Misura il rendimento dei mezzi propri (Equity) impiegati nell’esercizio dell’attività aziendale.

* Patrimonio netto: capitale sociale + riserve accantonate negli anni

13

TURN OVER (ROTAZIONE DEGLI INVENTARI)

COSTO DEL VENDUTO (ULTIMI 12 MESI)

STOCK MEDIO 12 MESI

Il risultato dà la ROTAZIONE. Se è uguale a 4 , significa che il risultato gira 4

volte, quindi sta a stock per 3 mesi.

14

TURN OVER FATTURATO STOCK

400 MLD = 4

100 MLD

* 3 mesi di giacenza15

LEVERAGE (Leva finanziaria)

PASSIVITÀ CORRENTI+PASSIVITÀ A LUNGO TERMINE+ EFFETTI SCONTATI

PATRIMONIO NETTO¹

Misura l’indebitamento totale dell’azienda rispetto ai mezzi propri

¹ Capitale sociale + riserve + utili non distribuiti

16

EBIT (Earing Before Income Tax) - utile prima di interessi e tasse.

EBTDA (Earing Before Income Tax+ Depreciation and Amortization)

- utile prima degli interessi e tasse, con l’aggiunta degli ammortamenti e svalutazione

17

EVA ( Enterprise Value Added) - metodo di valutazione elaborato dal Prof.Bennet

Steward, che mette a confronto il rendimento del capitale investito, misurato in termini di reddito operativo dopo il pagamento delle tasse, rispetto al costo medio del capitale del periodo. In sostanza, rappresenta il reddito residuale dopo una equa remunerazione del capitale investito (interessi sul debito del capitale per i mezzi propri).

MOL = EBIT (Margine Operativo Lordo) - tutti i ricavi meno tutti i costi, compresi quelli del

personale e degli ammortamenti18

REPORTING DIREZIONALE

È uno strumento chiave utilizzabile dal management per governare l’azienda secondo il percorso di gestione prescelto, sul fronte economico, su quello competitivo e su quello sociale.

Ci si riferisce al sistema Dashboard della californiana Hyperion: su un unico monitor sono visualizzati tutti i dati di ogni unità operativa di un gruppo.

19

PERCORSO DI SVILUPPO DEL REPORTING: TRE TAPPE

SISTEMA DIREPORTING

20

FASE 1 FASE 2 FASE 3

CORRESPON-

SABILIZZAZIONE

Creazione di un

comitato di reporting

che analizza le decisioni

prese.

DECREMENTO DELLE

RESPONSABI-LITA’

Creazione di un livello di autonomia e

gestione delle

integrazioni

INCREMENTO DELLA

COMPLESSITA’

Aumento del grado di

sofisticazione del

sistema

CRUSCOTTO AZIENDALE Tra i vari sistemi di reporting quello che viene

generalmente utilizzato è il sistema a cruscotto aziendale.

Il cruscotto aziendale è uno strumento che consente di tenere sotto controllo le variabili chiave, focalizzandosi prevalentemente sull’area finanziaria e su quella operativa. È un sistema orientato a fornire le spie della situazione d’impresa.

21

PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DI UN CRUSCOTTO AZIENDALE

SISTEMA DI

REPORTING

22

FASE 1 FASE 2 FASE 3

Incontri di valutazione

del managemen

t per la definizione

delle variabili chiave

Costruzione di un

sistema di indici

integrato con il

sistema di budget

Discussione e approfondime

nto con il management

periferico

Calcolo degli indici alle chiusure

contabili e definizione

di azioni correttive

FASE 4

GLI INVESTIMENTI IN AZIENDA

Gli investimenti rappresentano un’uscita rivolta al mantenimento o all’aumento dello stock di capitale.

Lo stock di capitale comprende immobili, impianti, utensili, macchine nonché altri beni durevoli collegati all’attività aziendale.

23

INVESTIMENTI: LE CARATTERISTICHE Caratteristica degli investimenti:

VARIABILITÀ in collegamento a : - andamento aziendale: - calano nei momenti di flessione

dell’attività; - crescono nei momenti di espansione. - fattori esterni: - alti ovvero bassi tassi di interesse; - politiche fiscali ovvero agevolative

contributi in c/capitale, bassi tassi di interesse per sostenere gli investimenti.

24

GLI INVESTIMENTI SONO FINANZIATI

I finanziamenti avvengono da parte di:

Soci;Banche;Fornitori;Autofinanziamento;Borsa.

25

FINANZIAMENTO PER MAGAZZINO: ESEMPIO

Tenuto conto che il T. O. medio è di tre volte e quindi le macchine ed i ricambi restano in stock mediamente 120 gg. E che le condizioni medie di pagamento a fornitori sono di 80 gg., dobbiamo finanziare tutto l’inventario per 40 gg.

26

FINANZIAMENTO PER CAPITALE FISSO: ESEMPIO

Seconda una buona norma, facendo salvi casi particolari, tali finanziamenti non devono superare il 10% del totale degli investimenti.

CASO SUD (zona ex Cassa per il Mezzogiorno): Per immobili e terreni, ci si poteva avvalere delle

agevolazioni previste dalla legge 64/1986, che prevedeva contributo a fondo perduto in quota capitale e finanziamenti a tasso agevolato.

Per mobili, macchinari, attrezzature, si poteva utilizzare la legge Sabatini che consentiva tassi agevolati e contributi in conto interessi.

27

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Selezione; Addestramento/ formazione:

- on - the - job;

- corsi / seminari; Coinvolgimento:

- comunicazioni aziendali; Motivazione:

- politica promozioni / retribuzione;

- job rotation;

- motivazione / incentivazione forza di vendita

COINVOLGIMENTO + FORMAZIONE + MOTIVAZIONE

- convention aziendali;

- obiettivi e strategie;

- logo28

IMMAGINE E PUBBLICHE RELAZIONI

Pubblicità e promozione (fiere); Stampa aziendale; Convegni esterni; Collaborazione associazioni; Categoria; Viaggi studio.

29

2) NELL’OBIETTIVO DELL’ECCELLENZA

CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO E REENGINEERING

30

31

COSA È IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO?

Cambiamento organizzativo: il processo attraverso il quale le organizzazioni compiono un cambiamento da una condizione presente a una futura per accrescere la loro efficacia

Lo scopo è quello di trovare nuovi metodi per utilizzare le risorse e le competenze, allo scopo di aumentare la capacità dell’organizzazione di creare valore

Man mano che l’ambiente cambia, le organizzazioni trasferiscono le risorse verso le funzioni che consentono di creare il maggior valore possibile

La tecnologia dà all’organizzazione delle enormi possibilità di cambiamento nell’ottica di sfruttare le opportunità di mercato

Attraverso la progettazione della struttura e della cultura aziendale, un’organizzazione può imbrigliare le sue risorse umane e funzionali per trarre profitto dalle opportunità tecnologiche

32

COSA È IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO?

Il cambiamento organizzativo è normalmente finalizzato ad accrescere l’efficacia di uno o più dei quattro diversi livelli

Risorse umane Risorse funzionali Tecnologia Organizzazione

33

Cosa è il cambiamento organizzativo? I più comuni sforzi diretti al cambiamento nel campo delle

risorse umane comprendono:

1. Nuovi investimenti in attività di formazione e sviluppo affinché gli impiegati acquisiscano nuove competenze e abilità

2. Far sì che gli impiegati familiarizzino con la cultura organizzativa in modo tale che imparino i nuovi processi, i nuovi ruoli, le nuove routine e le nuove regole

3. Continuo esame del modo in cui il sistema di promozione e di ricompensa opera nel contesto di una forza lavoro diversificata

4. Cambiamento della composizione del top management per migliorare l’apprendimento organizzativo e il decision making

34

SPINTE AL CAMBIAMENTO Spinte competitive: la competizione costituisce una spinta per il cambiamento

poiché un’organizzazione deve cercare di raggiungere o sorpassare i suoi concorrenti in almeno una delle seguenti dimensioni:

Efficienza Qualità Innovazione

Spinte economiche, politiche e globali: influenzano continuamente le organizzazioni e le obbligano a cambiare i loro metodi e luoghi di produzione di merci e servizi

Necessità di modificare la struttura organizzativa per: Consentire l’espansione nei mercati esteri Adattarsi a una grande varietà di culture nazionali Aiutare i propri manager all’estero ad adattarsi ai valori economici, politici e

culturali della nazione nella quale vivono e lavorano Spinte demografiche e sociali: i cambiamenti nella composizione della forza lavoro

e la crescente diversità degli impiegati presentano molte sfide e opportunità Maggiore necessità di gestire l’eterogeneità

Spinte etiche: è fondamentale che un’organizzazione si muova nel senso della promozione di un comportamento etico

Creazione della figura dell’ethic officer Incoraggiare i dipendenti a riportare i comportamenti non etici

35

RESISTENZE AL CAMBIAMENTO Una delle principali ragioni dell’incapacità di alcune organizzazioni di cambiare sta

nell’inerzia organizzativa, vale a dire la tendenza di un’organizzazione a mantenere lo status quo

La resistenza al cambiamento diminuisce l’efficacia organizzativa e riduce le possibilità di sopravvivenza

Resistenze al cambiamento a livello organizzativo comprendono: Potere e conflitto

Quando il cambiamento porta con sé lotte di potere e conflitto organizzativo, è probabile che l’organizzazione opponga resistenza al cambiamento stesso

Differenze nell’orientamento funzionale Struttura meccanica Cultura organizzativa

Resistenze al cambiamento a livello di gruppo comprendono: Norme del gruppo Coesione del gruppo Groupthink ed escalation del coinvolgimento

Resistenze al cambiamento al livello individuale comprendono: Incertezza ed insicurezza Percezione selettiva Abitudine

36

SPINTE E RESISTENZE AL CAMBIAMENTO

37

IL CAMBIAMENTO INCREMENTALE E IL CAMBIAMENTO RADICALE NELLE ORGANIZZAZIONI

Cambiamento incrementale: è graduale, progressivo e minuzioso

Cambiamento radicale: è rapido, drastico e di ampia portata

38

GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO INCREMENTALE

Total quality management (TQM): è uno sforzo continuo e incessante da parte di tutte le funzioni di un’organizzazione per trovare nuovi metodi per migliorare la qualità delle merci e dei servizi dell’organizzazione Tavola rotonda aziendale: gruppo di

lavoratori che si incontrano regolarmente per discutere il modo in cui il lavoro viene eseguito allo scopo di trovare nuovi modi per accrescere la performance

Cambiare le relazioni interfunzionali per contribuire ad accrescere la qualità è molto importante nel TQM

39

GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO RADICALE

Reingegnerizzazione: processo attraverso il quale i manager riprogettano i modi in cui i compiti sono attribuiti a ruoli e funzioni per accrescere l’efficacia organizzativa

Piuttosto che focalizzarsi sulle funzioni di un’organizzazione, i manager di un’organizzazione reingegnerizzata devono focalizzarsi sui processi

Processo: un insieme di attività, funzionali e/o interfunzionali, tra loro significativamente correlate, svolte da attori a diversi livelli organizzativi, che aggiungono valore nella creazione di prodotti e/o servizi destinati ad un cliente finale, interno o esterno all’organizzazione

40


Reingegnerizzazione Ignorano deliberatamente la consueta

suddivisione dei compiti, l’assegnazione dei ruoli e delle attività lavorative

Tre regole per attuare con successo una reingegnerizzazione sono: Organizzarsi sui risultati, non sui compiti Fare in modo che chi deve utilizzare gli

output del processo sia anche chi mette in atto il processo stesso

Decentralizzare il decision making nel luogo in cui viene presa la decisione

41


Ristrutturazione: il processo attraverso il quale i manager modificano le relazioni di compito e autorità, e riprogettano la struttura e la cultura organizzativa per migliorare l’efficacia

Downsizing: il processo attraverso il quale i manager ottimizzano la gerarchia organizzativa riducendo il numero di manager e lavoratori per ridurre i costi di gestione

Innovazione: il processo attraverso il quale le organizzazioni utilizzano le loro competenze e le loro risorse per:

Creare nuove tecnologie Sviluppare nuovi prodotti e servizi Allo scopo di rispondere al meglio ai bisogni dei loro clienti

42

GESTIONE DEL CAMBIAMENTO : LA RICERCA INTERVENTO

Ricerca intervento: è una strategia finalizzata a generare e acquisire conoscenza, che i manager possano usare per definire lo stato futuro desiderato da un’organizzazione.

Per pianificare un programma di cambiamento che consenta all’organizzazione di raggiungere questo stato

43

FASI DI RICERCA INTERVENTO

44

GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA RICERCA INTERVENTO

Fasi di ricerca intervento:

Diagnosi dello stato dell’organizzazione Riconoscere l’esistenza di un problema e

cercare di risolverlo Percepire una lacuna fra la performance

desiderata e quella attuale Distinguere tra sintomi e cause può rivelarsi un

processo complesso

Determinare lo stato futuro desiderato Comporta un difficile processo di pianificazione

45


Fasi di ricerca intervento (cont.)

Implementare l’azione Identificare i possibili ostacoli al cambiamento Decidere chi sarà responsabile per la vera e propria

realizzazione dei cambiamenti e del controllo del processo di cambiamento

Agenti esterni di cambiamento: consulenti esterni che sono esperti di gestione dei cambiamenti

Agenti interni di cambiamento: manager interni all’organizzazione che sono perfettamente al corrente della situazione da cambiare

46



Implementare l’azione (cont.) Decidere quale specifica strategia di cambiamento

sarà più efficace per scongelare, cambiare e ricongelare in maniera efficiente i cambiamenti all’interno di un’organizzazione Cambiamento dall’alto verso il basso:

cambiamento che viene implementato dai manager ad alto livello dell’organizzazione

Cambiamento dal basso verso l’alto: cambiamento che viene implementato dagli impiegati ai livelli più bassi dell’organizzazione e gradualmente sale di livello fino a essere percepito in tutta l’azienda

47



Valutare l’azione Valutare l’azione che è stata intrapresa e

determinare il grado in cui i cambiamenti hanno sortito gli effetti desiderati

Istituzionalizzare la ricerca intervento Necessaria tanto agli alti livelli

dell’organizzazione quanto presso la forza lavoro

I membri a ogni livello dell’organizzazione devono ricevere una ricompensa per il loro impegno

48

SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO)

Sviluppo organizzativo (SO): una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca-intervento per accrescere l’adattabilità della loro organizzazione

49

SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO) Tecniche di SO che servono a superare le resistenze al

cambiamento

Educazione e comunicazione: fornire ai membri dell’organizzazione le informazioni necessarie sul cambiamento e su come esso influirà su di loro

Partecipazione ed empowerment: coinvolgere i lavoratori nel processo decisionale

Facilitazione: aiutare i componenti dell’organizzazione a gestire lo stress da cambiamento

Contrattazione e la negoziazione: Manipolazione: manipolare la situazione per facilitare il

cambiamento Coercizione: forzare i lavoratori ad accettare il

cambiamento

50

SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO) Tecniche di SO che promuovono il cambiamento

(cont.)

Counselling: aiuta le persone a capire che le loro percezioni delle situazioni non sono necessariamente quelle corrette o le sole possibili Insegnano come gestire nel modo più efficiente le

interazioni con gli altri membri dell’organizzazione

Sensitivity training: consiste in un counselling intensivo durante il quale i membri di un gruppo, aiutati da un facilitatore, comprendono come gli altri li percepiscono ed hanno la possibilità di imparare come comportarsi in maniera più attenta con gli altri

51

SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO) Tecniche di SO che promuovono il cambiamento (cont.)

Consulenza di processo: tecnica di SO in cui un facilitatore lavora a stretto contatto con un manager su un lavoro, allo scopo di aiutare il manager a migliorare la sua interazione con gli altri membri del gruppo Il consulente esterno agisce come cassa di

risonanza

Team building: tecnica di SO in cui un facilitatore dapprima osserva le interazioni fra i membri di un gruppo e poi li aiuta a prendere coscienza del modo per migliorare i loro rapporti di lavoro

52

SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO) Tecniche di SO che promuovono il cambiamento

Intergroup training: utilizza il team building per migliorare i rapporti di lavoro fra i diversi ruoli e reparti

Specchio organizzativo: un facilitatore aiuta due gruppi interdipendenti ad esplorare le proprie percezioni e relazioni per migliorare i loro rapporti di lavoro Ogni gruppo a turno descrive l’altro gruppo

Interventi sull’intera organizzazione

Meeting di confronto organizzativo: i manager si incontrano per valutare se l’organizzazione stia raggiungendo i propri obiettivi con efficacia

CHE COS’È IL REENGINEERING Il termine reengineering (letteralmente, re-ingegnerizzazione) è in

genere attribuito all’ex professore di informatica del MIT Michael Hammer che definisce formalmente il processo come:

Il radicale ripensamento e il totale rifacimento dei processi di business, volti a ottenere incredibili risultati nelle attuali valutazioni della presentazione, quali costo, qualità, servizio e rapidità (…) (attraverso) tecnologie informatiche all’avanguardia, strumento

essenziale che consente alle aziende di re-ingegnerizzare i processi di business.

Re-ingegnerizzare il business significa ricominciare da capo (…) al cuore del processo si trova il concetto di “pensiero discontinuo”:

identificare e abbandonare le regole obsolete e gli assunti fondamentali che stanno alla base delle attività attuali.

53

REENGINEERING Il modello dei quattro cerchi

I quattro fattori chiave che influenzano la prestazione organizzativa

Efficacia manageriale

Competenze delle persone

Requisiti del ruolo

Stilimanageriali Clima

organizzativo

54

I CONCETTI DEL REENGINEERING

I concetti si fondano sui metodi della valutazione dei costi basata sull’attività (A B C), analisi del valore e grafici dei flussi del lavoro.

Il concetto fondamentale del rengineering consiste nel ripensare il lavoro da zero.

55

I FONDAMENTI DEL REENGINEERING: ACTIVITY – BASED COSTING, ANALISI DEL VALORE E WORK

FLOW CHARTING

Il reengineering trova le proprie radici culturali nell’analisi dei costi e del valore della pianificazione industriale, nonché nella ricerca operativa (analisi dei sistemi e del flusso del lavoro).

La conoscenza operativa di tre di questi metodi, Activity-Based Costing, analisi del valore e pianificazione del flusso del lavoro, è un presupposto fondamentale del reengineering.

56

ACTIVITY – BASED COSTING

L’Activity-Based Costing (ABC, letteralmente “valutazione dei costi basata sull’attività”) è un nuovo metodo di contabilità industriale cha analizza il costo di specifiche attività o fasi del flusso di lavoro, che generano un prodotto o un servizio. L’ABC differisce dall’analisi dei costi tradizionali per il fatto che individua in modo specifico i costi generici.

Per costi generici si intendono tutti i costi non attribuibili con precisione a una specifica attività produttiva, quali, per esempio, l’occupazione dei locali (affitto degli uffici e utenze varie) direzione generale e personale addetto (segreteria), svalutazione delle attrezzature (PC, fotocopiatrici) e altri servizi di tipo amministrativo (risorse umane, contabilità, ufficio legale e così via).

57

ANALISI DEL VALORE DELL’ATTIVITÀ

L’analisi del valore dell’attività (AVA) è un metodo di classificazione dei prodotti e dei servizi generati dai flussi del lavoro e le fasi o attività che costituiscono tali flussi sulla base di criteri quali: valore aggiunto per il cliente, valore aggiunto per l’azienda, nessun valore aggiunto.

L’obiettivo è quello di individuare fasi, prodotti, servizi che possono essere eliminati, terziarizzati e re-ingegnerizzati. La maggior parte dei processi di reengineering ha origine e almeno, dovrebbe avere origine, da un’analisi del valore di tutte le attività svolte dalle risorse umane all’interno dell’azienda.

La procedura di AVA comprende le fasi descritte di seguito.

58

COME SVOLGERE UN’ANALISI DEL FLUSSO DI LAVORO

Una tipica analisi del flusso di lavoro (o work flow) è composta dalle fasi qui descritte.

Individuare il work flow. Tra i criteri di identificazione ritroviamo:

forte impatto sul consumatore e reclami del consumatore frequenti (per esempio, un processo chiave non soddisfa le esigenze della clientela);

forte impatto economico: quando il flusso del lavoro viene svolto, spesso in volumi elevati, esso assorbe molto tempo e, soprattutto, presenta costi elevati;

palese inefficienza: il work flow comprende molte fasi prive di valore aggiunto, quali, per esempio, il reinserimento di dati, la duplicazione di file, le copie in eccesso (moduli conservati e scambi);

coinvolgimento di molte (o troppe) persone, il che è quasi sempre sintomo di un lavoro frammentato, male organizzato e ripetuto;

archivi sovraccaricati perché non si sa mai: pile di carta accatastate in attesa di averne bisogno;

numerosi livelli di autorizzazione, verifica e controllo cicli inaccettabilmente lunghi, quindi non competitivi.

59

COME SVOLGERE UN’ANALISI DEL FLUSSO DI LAVORO

I tre principali cicli e processi in cui si divide un’attività sono:

Sviluppo del prodotto: dal concetto alla commercializzazione;

Vendite: dall’identificazione del cliente potenziale all’ordine;

Gestione degli ordini: dall’ordine alla consegna (ricevimento del prodotto o del servizio da parte del cliente) o dall’ordine alla riscossione (pagamento).

Nei processi legati alle risorse umane, il tempo dedicato alla gestione degli ordini va dalle

inchieste sul servizio clienti e dalle richieste del cliente fino ai reclami e alla conseguente ricerca di

una soluzione.60

3) POLITICA SALARIALE: IL METODO HAY GROUP

61

POLITICA SALARIALE

Il piano retributivo, o politica salariale, costituisce un sottosistema del piano aziendale delle risorse umane, che viene attuato in coordinazione con il piano organizzativo, con i piani di carriera e con i programmi di attività.

62

LORDO ONERI SOCIALI E TFR

COSTOAZIENDALE

NETTA AL LAVORATORE

100 50 150 60/70

La nuova “economia” inserita in un mercato sempre più globale impone alle imprese l’adozione di forme organizzative snelle (flessibili ed efficienti) che si fondano sull’autonomia, sulle relazioni trasversali e sul lavoro di squadra.

Per tutti gli altri lavoratori non appartenenti alla categoria dei dirigenti o dei quadri intermedi è ormai uso inserire gli indici di performance, aziendali e territoriali, nell’ambito del contratto integrativo aziendale.

La dottrina più avanzata in materia suggerisce, per i livelli più alti come dirigenti e quadri, di suddividere la retribuzione globale tra una parte fissa, legata al ruolo e alle competenze con le quali questo ruolo viene ricoperto ed una parte variabile legata alla performance sia individuale che di gruppo (quest’ultime denominate aziendali).

Gli indici di performance vengono fissati dall’azienda dopo la condivisione del singolo attore all’inizio di ogni anno ed in relazione agli obiettivi che la stessa azienda ha fissato nel proprio budget.

Uno dei metodi più utilizzati da medie e grandi aziende nazionali ed estere è quello redatto dalla società hay group.63

POLITICA SALARIALE

I FATTORI DI VALUTAZIONE DEI RUOLI

Un ruolo organizzativo esistein quanto deve produrre

RISULTATIAffrontando e risolvendo

PROBLEMIUtilizzando conoscenze,

capacità ed esperienza, vale a dire

COMPETENZA

I ruoli organizzativi sonodifferenti, ma confrontabilicon riguardo a:

FINALITA’

PROBLEM SOLVING

COMPETENZA

259

CLASSIFICAZIONE DEI RUOLI

66

Classi di Peso in Fascia N.

Punti Hay

1056 – 1260 1

880 - 1055 2

735 -879 3

614 – 734 4

SOGLIA DI DIRIGENZA

FASCIA 1 Classe di Peso da 1056 a 1260 Punti Hay

Competenza comparativa da lunga esperienza

Competenza manageriale eterogenea

Contesto del pensiero nell’ambito di politiche tratteggiate per sommi capi e obiettivi generali

Problem Solving che richiede pensiero analistico, interpretativo e valutativo

Posizioni soggette a supervisione direzionale di tipo generale

67


Competenza specializzata comprovata dall’esperienza

Competenza manageriale per integrazione di attività diverse per natura e obiettivi

Contesto del pensiero in un ambito di politiche chiaramente definite

Problem Solving che richiede analisi e interpretazione delle situazioni

Posizioni soggette a pratiche previste da precedenti politiche e supervisione di tipo direzionale

68

FASCIA 3

Classe di Peso da 735 a 879 Punti Hay

Competenza tecnica specializzata

Integrazione di attività relativamente omogenee

Contesto del pensiero in un ambito di politiche e metodi definiti ma con ampio grado di diversificazione

Problem Solving di tipo interpolativo

Posizioni soggette a politiche e procedure69


Competenza tecnica specializzata

Integrazione di attività omogenee

Contesto del pensiero in un ambito definito

Problem Solving interpolativo

Posizioni soggette a pratiche, procedure e procedimenti

70

COMPENSARE IL RUOLO Riferimenti retributivi utilizzati:quelli del mercato costituito dalle aziende partecipanti

all’Indagine Retributiva Hay-Dirigenti e Quadri 1996 (n. 297 aziende), per classi di peso dei ruoli.

Tale mercato è quello scelto dall’Azieda in quanto coerente con le

politiche e le compatibilità economiche aziendali.

Elementi retributivi utilizzati:Retribuzione Annua Lorda (RAL): sommatoria di tutte le

retribuzioni di carattere fisso erogate nell’arco di un anno.

Retribuzione Globale Annua (RGA): si addiziona alla RAL, ogni retribuzione di tipo variabile (incentivi) ricevuta durante lo stesso anno.

71

DETERMINAZIONE DELLA PRESTAZIONE

La valutazione della prestazione emerge dalla somma dei punti realizzati per ogni obiettivo in funzione del risultato ottenuto.

Vengono utilizzati i seguenti intervalli di valutazione:

INSUFFICIENTE da -100 a -41ACCETTABILE da -40 a -1NORMALE da 0 a 40BUONO da 41 a 60OTTIMO da 61 a 100

72

GENERALEOBIETTIVO PESO MISURA LIVELLO DI PRESTAZIONE

Livello

Ottimo Buono Normale

Accettabile

Insufficiente

OPERATING PROFIT (O.P.)

60 CONSUNTIVO Punti

60 30 0 -30 -60

Target

>2,51 2,50/2,01

2,00/1,51

1,50/1,00

<1,00

Ris.

INDEBITAMENTO MEDIO

20 SCOST. % RISPETTO BUDGET (E.115 milioni)

Punti

20 10 0 -10 -20

Target

<-5 -5/-0,1

0 0,1/5

>5

Ris.

VENDITE TOTALI

20 SCOST. % RISPETTO BUDGET (E.200 milioni)

Punti

20 10 0 -10 -20

Target

>10 9,9/5 4,9/2 1,9/1

<1

Ris.

TOTALE 100

RISULTATO DELL’ANNOOPERATING PROFIT 1,64%

INDEBITAMENTO E.120 milioni

VENDITE E. 206 milioni

74

RISULTATI AZIENDALI HAY

% REAL./TOT LIVELLO PRESTAZIONE

PUNTI

O.P. 1,64 NORMALE 0

INDEBITAMENTO MEDIO

E. 120,00 MILIONI

ACCETTABILE -10

VEND.TOTALE

3 NORMALE 0

GENERALE ACCETTABILE -10

PIANO HAY GROUPVALUTAZIONEA.Livello prestazione aziendale: ACCETT.B.Livello prestazione individuale: BUONO

Possibilità previste dal Piano HAY

75

O B N A

O 29,1 21,0 14,8 0,0

B 25,6 17,5 11,3 0,0

N 23,0 14,8 8,7 0,0

A 10,2 6,1 3,1 0,0

P. INDIVIDUALE

PIANOAZIENDALE

4) SIX SIGMA

76

METODOLOGIA “SIX SIGMA”

Six Sigma è un metodo di gestione (management) sistematico, disciplinato, fortemente basato sui dati, che comporta la definizione, la misura, l’analisi, il miglioramento ed il controllo dei processi (del business), basato sul controllo della varianza.

Per applicare la metodologia, le aziende devono “mappare” i processi di business esistenti e testate la fattibilità delle misurazioni necessarie. Ciò consente di identificare le aree di produzione con prestazioni insoddisfacenti e di usare la metodologia Six Sigma – in quattro fasi – per risolvere i problemi di qualità.77

LE ORIGINI DELLA METODOLOGIA SIX SIGMA

Le radici culturali più profonde di Six Sigma risalgono a: Carl Frederick Gauss (1777-1855), che per primo studiò le

distribuzioni normali; Walter Shewhart, che negli anni ’20, studiando la variabilità di

prodotto, fissò in +/- 3σ dalla media la soglia per l’individuazione di cause speciali.

Il termine Six Sigma si deve a Bill Smith, ingegnere di Motorola, che negli anni ’80 condusse un progetto finalizzato ad aumentare la capability di un processo di produzione di componenti elettronici e che introdusse una nuova metrica: il numero di difetti per milione di opportunità (DPMO)

Di lì a poco, Six Sigma cominciò ad indicare un approccio statistico strutturato al miglioramento della qualità dei processi, assumendo il rango di una vera e propria Metodologia

Six Sigma è oggi un marchio registrato da Motorola.78

DEFINIZIONE DI “SIX SIGMA”Il termine “sigma” è usato in statistica per indicare la misura

della deviazione di un processo della perfezione.L’unita di misura di “sigma” è il numero di difetti per milione.

In teoria sigma potrebbe essere uguale a zero, ma in pratica il suo valore minimo è “Six Sigma” ovvero 3,4 difetti per milione di operazioni si ha la seguente scala di valori

La maggior parte delle aziende opera a livello Three Sigma, cioè con 66.800 difetti per milione

Six Sigma 3,4 difetti per milione

Five Sigma 230 difetti “

Four Sigma 6.210 difetti “

Three Sigma 66.800 difetti “

Two Sigma 308.000 difetti “

One Sigma 690.000 difetti “

79

COME SI DEVE PROCEDERE NELL’APPLICAZIONE DELLA

METODOLOGIA

80

MAPPATURA DEI PROCESSI E SCOPI

Mappatura di tutta l’organizzazione lavorativa;

Individuazione di aree di lavoro migliorabili;

Snellimento di procedure che tendono a rallentare il processo (coinvolgimento CED), e relativa misurazione del sigma dei processi più importanti;

Reimpiego delle risorse umane liberate in altri settori professionali;

Contenimento delle assunzioni.269

LE FASI DEL “SIX SIGMA” Fase 1: Misura. Dopo la mappatura dei processi, si devono misurare e

registrare il tipo e la frequenza degli errori. I processi da misurare non sono solo quelli produttivi. Essi possono comprendere altre variabili che influiscono sulla produzione, quali ad esempio il controllo degli inventari, l’evasione degli ordini dei clienti, l’emissione ed il trattamento delle fatture.

Fase 2: Analisi. La raccolta delle misure consente la valutazione e l’analisi dei livelli di prestazione. Vengono esaminate le cause di fondo dei problemi di qualità e si identificano i sistemi di misurazione “critici per qualità” (CTQ). Questa analisi consente alle aziende di sviluppare procedure idonee ad ottimizzare la produzione.

Fase 3: Miglioramento. Una volta definite le variabili che ostacolano i processi esistenti, si devono testare sperimentalmente, e su base statistica, procedure alternative mirate a migliorare la qualità. Identificato il processo che ottimizza la performance, lo si sostituisce a quello precedente.

Fase 4: Controllo. L’applicazione di un nuovo processo richiede un rigoroso monitoraggio dei livelli di qualità ottenuti. Questa fase assicura che i miglioramenti dei processi generino benefici.

Controlli di Qualità

Per individuare e risolvere i difetti di qualità, i principi Six Sigma impongono una serie ben definita di controlli di qualità.

82

BENEFICI DEL METODO Risparmio di costi. Riducendo i difetti si riduce il lavoro necessario a

correggere futuri problemi causati da un processo di produzione scadente. Linguaggio comune all’interno dell’intera organizzazione. La

maggioranza dei programmi per la qualità è deficitaria di mezzi e processi standardizzati per affrontare i difetti di qualità. Il programma Six Sigma usa gli stessi metodi quantitativi per valutare e risolvere i problemi, creando un linguaggio comune nell’intera organizzazione.

Riduzione del tempo perso in congetture. La metodologia Six Sigma obbliga ad usare mezzi statistici per scomporre i problemi usando un’analisi quantitativa per identificare le cause, si riduce la necessità di affidarsi a congetture nella risoluzione dei problemi.

Maggiore evidenza del valore per il cliente. L’adozione degli standard Six Sigma consente alle aziende di misurare il valore che forniscono al cliente. Traducendo ogni processo in variabili misurabili, le aziende posseggono una maggiore flessibilità nel rispondere alle esigenze dei clienti.

Valutazione positive degli analisti di Wall Street. Valido oggi solo per le aziende USA.83

SCETTICISMO E CRITICHE SUSIX SIGMA

Qualità definita in maniera confusa. Molte aziende (es. le compagnie aeree) sostengono che i sistemi di misura della qualità del Six Sigma non possono essere usati per misurare gli standard di qualità del loro mercato.

Tattica di marketing. I critici del sistema sottolineano che il sistema di misura delle riduzioni di costi conseguenti al programma manca di trasparenza e può essere manipolato ai fini di tattica di marketing.

Aspettative eccessive. La realizzazione del programma richiede una impostazione a tempi lunghi. La impostazione di tempi troppo stretti per realizzare riduzioni di costo dà luogo ad un fortissimo stress organizzativo.

Prevenzioni culturali contro l’approccio quantitativo. L’applicazione dei principi Six Sigma richiede l’uso di tecniche matematiche per risolvere i problemi. Se nella cultura aziendale manca un orientamento alle misurazioni di quantità, l’azienda può avere difficoltà a comprendere i principi statistici del metodo.84

Miglioramento del Processo (DMAIC: Definire/Misurare/Analizzare/Migliorare/Controllare) Migliorare processi esistenti, prodotti, servizi e stabilimenti secondo la

qualità 6 Sigma Creazione del Processo

(DMEDI: Definire/Misurare/Esplorare/Sviluppare/Implementare) Creare nuovi processi, prodotti, servizi e stabilimenti secondo la qualità 6

Sigma Gestione e verifica del Processo (DMADV: Definire/Misurare/Analizzare/Disegnare/Verificare)

Ci consente di fare leva e sostenere i vantaggi raggiunti con il DMAIC e DMEDI

DMEDI B

PRD

MAIC

Cre

atio

n Pr

oces

s

Ree

ngin

eerin

g

Improvem

ent Process

Process Management

85

PERCORSI NELLA METODOLOGIA SIX SIGMA: DMAIC, DMEDI, DMADV

METODO DMAIC Focalizzato su problemi “reali e quotidiani” Realizzazione dei risultati in 4-6 mesi Mix di strumenti matematici, statistici Mantenimento dei risultati nel tempo Diffondere il miglioramento

nell’organizzazione Strumento per un cambio culturale

DefineMeasur

e

AnalyzeIm

prov

e

Cont

rol

1

2

3

4

5

86

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Enfatizzare le prospettive a lungo termine. Le aziende devono comprendere

che si tratta di un investimento a lungo termine, che produce risultati nel tempo. A breve termine è probabile che si abbiano addirittura aumenti di costo generati dalla introduzione del programma.

Considerare Six Sigma la massima priorità del business. Se il programma è seppellito sotto altri obiettivi aziendali, esso diventa difficilmente realizzabile in quanto le risorse possono essere dirottate in qualsiasi momento verso priorità ritenute più importanti.

Ottenere il sostegno del Top management. La mancanza di un tale sostegno priva il programma di visibilità e credibilità e toglie al management di livello più basso la forza occorrente per influenzare il cambiamento.

Iniziare con progetti di elevata visibilità per ottenere il sostegno del management. Il successo di progetti di alto livello e visibilità in termini di risultati economici aiuta a creare la necessaria credibilità ed accettazione di Six Sigma all’interno dell’azienda.

Estendere la definizione Six Sigma a tutte le aree del business. Ciò stimola un miglioramento della qualità in tutta l’organizzazione.

Enfatizzare l’importanza del management dei processi. Passare da un orientamento funzionale a quello per processi richiesto da Six Sigma può essere difficile. Ma per scoprire il motivo di un difetto di qualità, bisogna identificare il processo che sta alla base del verificarsi del difetto.87

ORGANIZZAZIONE OPERATIVASIX SIGMA

Process Excellence Leadership Team

Quality Leader

Master Black Belt Finance

Black Belt

Green Belt

88

organizzazione aziendale ercole p. pellicanò 1. ii parte: 1) gestione: strumenti di misurazione, di...

Documents