organizzazione e pianificazione del processo di...

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ORGANIZZAZIONE E PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE E PIANIFICAZIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO PRODOTTODEL PROCESSO DI SVILUPPO PRODOTTO

Progettazione e Sviluppo Prodotto 152

Organizzazione e pianificazione del processo di sviluppo prodotto (1/2)

Individuazione dei bisogni dei clienti

Definizione delle specifiche di prodotto

Generazione dei concetti di prodotto

Selezione dei concetti di prodotto

Test del concetto di prodotto

Definizione delle specifiche finali

Pianificazione del progetto

Eseguire l’analisi economica

Analizzare i prodotti della concorrenza

Costruire e collaudare modelli e prototipi

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Organizzazione e pianificazione del processo di sviluppo prodotto (2/2)

� A complimento dell’argomento “progettazione concettuale” consideriamo due aspetti fondamentali del processo di sviluppo prodotto: l’organizzazione e la pianificazione.

� Organizzazione: è relativa alle relazioni che intercorrono tra i singoli membri ed i loro gruppi (rappresenta l’aspetto “spaziale”)

� Pianificazione: riguarda il coordinamento delle attività, la valutazione delle risorse e la gestione dei tempi di sviluppo (rappresenta l’aspetto “temporale”)


Organizzazione del processo di sviluppo prodotto

� L’organizzazione della struttura di sviluppo prodotto può essere:

� per funzioni

� per progetti

� mista (a matrice)� leggera

� pesante

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Organizzazione per funzioni

� Nell’organizzazione per funzioni i rapporti sono principalmente tra coloro che svolgono una funzione simile (es.: progettisti con progettisti, marketing con marketing, ecc.)

� Tutte le persone del gruppo fanno riferimento allo stesso responsabile di funzione (es.: direttore marketing, responsabile ufficio tecnico, ecc.)

� Il gruppo ha normalmente un proprio budget ed un proprio spazio specifico


Organizzazione per progetti

� Nell’organizzazione per progetti gruppi di persone svolgenti funzioni diverse sono concentrate nello sviluppo di uno stesso progetto

� Tutte le persone del gruppo fanno riferimento allo stesso project manager (può appartenere ad una qualsiasi delle aree funzionali)

� È opportuno che il gruppo condivida spazi fisici comuni di lavoro

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Organizzazione a matrice leggera

� È un modello misto in cui predomina l’organizzazione per funzioni.

� Esiste un project manager che svolge un ruolo più di coordinamento che decisionale (es.: aggiorna la tempistica, organizza le riunioni e favorisce il coordinamento).

� I budget restano allocati a livello di funzione.


Organizzazione a matrice pesante

� È un modello misto in cui predomina l’organizzazione per progetti.

� Esiste un project manager che ha ampio potere decisionale sulle risorse e sui contenuti del progetto. I membri del gruppo fanno riferimento, in primis, al project manager.

� I budget sono allocati a livello di progetto.

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Confronto tra strutture organizzative


Comprendere e rappresentare le attività di sviluppo prodotto

� Nel progetto di sviluppo prodotto si realizzano numerose attività (task). Alcuni tra gli strumenti idonei a rappresentare queste attività sono:

� La matrice DSM (Design Structure Matrix);

� Il diagramma di Gantt;

� I diagrammi PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique)

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Attività sequenziali, parallele e accoppiate (1/3)

� Le varie attività di un processo di sviluppo possono essere: � sequenziali

� parallele

� accoppiate.

� Se un’attività A deve essere completata prima di un’attività B si dice che le due attività sono sequenziali(nota: è sequenziale il completamento dell’attività, non l’inizio)

A B



� Se due attività A e B sono tra loro indipendenti (anche se a loro volta ciascuna può essere dipendente da altre attività), queste si dicono parallele.

A

B

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� Se due attività A e B, per essere completate, hanno ciascuna bisogno delle informazioni provenienti dall’altra, queste si dicono accoppiate.

A

B

C


Strumenti per la pianificazione del processo di sviluppo: matrice DSM

� La matrice DSM (Design Structure Matrix) serve a visualizzare le dipendenze tra le attività. Le righe e le colonne riportano ciascuna attività.

� Percorrendo una riga si vedono tutte le attività i cui output sono necessari allo svolgimento dell’attività relativa a quella riga

� Percorrendo una colonna si vedono quali attività ricevono informazioni dall’attività relativa a quella colonna

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Strumenti per la pianificazione del processo di sviluppo: diagramma di Gantt

� Nel diagramma a barre di Gantt l’asse orizzontale rappresenta il tempo, e ciascuna barra una determinata attività.

� La porzione annerita di ciascuna barra rappresenta la frazione completata dell’attività


Attività sequenziali

Attività accoppiate

Attività parallele

Strumenti per la pianificazione del processo di sviluppo: diagramma PERT

� Nel diagramma PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique) vengono rappresentate sia le dipendenze che i tempi.

� Il percorso critico (linea grossa) è la catena di attività dipendenti più lunga (tempo minimo teorico di completamento)

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Pianificazione del progetto

� La pianificazione del progetto consiste nella definizione di un percorso (road map) per definire e coordinare le attività, valutare le risorse necessarie e stimare i tempi di sviluppo. Elementi chiave nella pianificazione sono:

� Il contract book;

� L’elenco delle attività e delle milestones

� La definizione del gruppo di lavoro

� L’individuazione delle aree di rischio


Il contract book

� Il contract book è un documento che rappresenta un accordo tra il gruppo di sviluppo e la direzione dell’azienda.

� Contiene informazioni sul concept di prodotto, gli obiettivi del progetto, le risorse richieste.

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L’elenco delle attività e delle milestones

� Elencare le attività (principali) che costituiscono il progetto.

� Stima dell’impegno richiesto per il completamento di ciascuna attività (numero di ore/uomo, giorni/uomo o mesi/uomo)

� Identificazione delle precedenze tra le attività e delle scadenze principali (milestones)

� Identificazione delle revisioni del progetto (gates)


Definizione del gruppo di lavoro

� Per definire il gruppo di lavoro si possono seguire questi criteri di massima:� gruppo composto da non più di 10 membri (se il

progetto è grande suddividere in più gruppi);� membri motivati;� membri che lavorano assieme dalle prime fasi fino al lancio del prodotto

� del gruppo fanno parte le funzioni chiave (marketing, produzione, progettazione)

� favorire la vicinanza fisica dei membri

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Individuazione delle aree di rischio per il progetto

� Raramente i progetti procedono in accordo con la pianificazione iniziale.� Deviazioni poco importanti possono essere riassorbite con

piccoli aggiustamenti;

� Consigliabile predisporre un elenco di fattori critici(aree di rischio);

� Valutare il livello di ciascun rischio e predisporre le azioni per minimizzarlo


Attività di coordinamento e controllo del processo di sviluppo

� A causa della interdipendenza tra le attività, è prioritario coordinare le attività dei diversi membri del gruppo. I meccanismi maggiormente utilizzati sono:� comunicazioni informali. È forse il meccanismo più utile

per la cooperazione interfunzionale. È favorita dalla vicinanza.

� Riunioni formali. Da svolgersi con cadenza stabilita (settimanale o giornaliera). Consigliabile lo svolgimento nello stesso luogo.

� Esposizione del piano di progetto. Esporre lo stato di avanzamento sottoforma di diagramma Gantt o PERT costantemente aggiornato.

� Aggiornamenti settimanali. Il project manager scrive e distribuisce una nota informativa (settimanale) sull’avanzamento

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Azioni correttive per deviazioni indesiderate dal piano di progetto

� La maggior parte dei problemi consiste in slittamenti delle scadenze programmate e ritardi. Alcune delle azioni correttive sono:� Cambiare la frequenza degli incontri. È utile

soprattutto se i gruppi non sono localizzati nello stesso posto.

� Modificare il gruppo di progetto. Il gruppo può essere sottodimensionato o sovradimensionato e conseguentemente andrà integrato o sfoltito.

� Collocare il gruppo nello stesso ambiente. Riunire il gruppo nello stesso ambiente di lavoro. Favorire la collaborazione web-based (videoconferenza, ecc.).

� Utilizzare risorse esterne. Società e professionisti esterni possono costituire un valido aiuto, ma il compito affidatogli deve essere chiaro.

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