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Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnellesMary L. Bennett, MBA, CIA, CEC
L’AVANCEMENT DES FEMMESDANS LA PROFESSIONCOMPTABLE
NIRGS002
L’AVANCEMENT DES FEMMES DANS LA PROFESSION COMPTABLE
Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnellesMary L. Bennett, MBA, CIA, CEC
Le Conseil du leadership féminin de CPA Canada est une voix pour
les femmes CPA. Nous agissons comme catalyseur de changement
pour favoriser, au sein de la profession comptable, la création de
milieux de travail propices au maintien en poste des femmes ainsi
qu’à leur accession à des postes de leadership, et ce, dans un
environnement libre de préjugés sexistes, involontaires ou non.
Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives Canada
Bennett, Mary L.
[Career navigation. Français]
Orientation de carrière : guide pour les comptables professionnelles / Mary L. Bennett.
(L’avancement des femmes dans la profession comptable)
Traduction de: Career navigation.
Comprend des références bibliographiques.
Publié en formats imprimé(s) et électronique(s).
ISBN 978-1-55385-721-1.--ISBN 978-1-55385-722-8 (pdf)
1. Femmes comptables--Orientation professionnelle. 2. Leadership chez la femme.3. Plan de carrière. I. Comptables professionnels agréés du Canada II. Titre. III. Titre: Career navigation.Français.
HF5636.B4614 2013 331.4’81657 C2013-904219-9 C2013-904220-2
COMMENT UTILISER LE PRÉSENT GUIDE
Nous nous sommes toutes posé les mêmes questions au sujet de notre carrière :
• Quelle est la prochaine étape?
• Est-ce que je veux réellement cette promotion?
• Pourquoi n’ai-je pas obtenu cette promotion?
• Pourquoi ai-je l’impression d’avancer moins vite que les autres?
• Est-ce que le fait d’avoir une famille aura une incidence sur mes aspirations
professionnelles?
• Que devrais-je faire d’autre pour favoriser mon cheminement de carrière?
• Que devrais-je faire exactement pour avancer?
Même si ce sont là d’excellentes questions, tenter d’y répondre sans aide peut
vous entraîner dans un cercle vicieux, sans parler du travail que cela exige… Qui
a le temps pour une réflexion aussi profonde? N’existe-t-il pas une source d’infor-
mation exhaustive sur le sujet?
Bien sûr que oui! Et vous l’avez sous les yeux. Le présent ouvrage est un guide
qui peut vous accompagner partout. Vous pouvez l’utiliser seule, ou avec votre
mentor, vos collègues ou vos amis, pour vous aider à orienter votre carrière.
Chaque chapitre décrit différents obstacles et défis auxquels les femmes sont
confrontées au cours de leur carrière, y compris certaines barrières insoupçon-
nées qui peuvent être sources de frustration.
Tous les chapitres comprennent des feuilles de travail pour vous aider à réfléchir
à vos propres expériences et à la façon dont elles sont liées au sujet abordé.
Ces feuilles de travail sont des outils conçus pour vous permettre de trouver les
réponses qui vous sont propres.
Vous pouvez lire l’ensemble de l’ouvrage ou vous limiter à une section qui revêt
une importance particulière pour vous, compte tenu d’où vous en êtes dans
votre carrière.
Le Conseil du leadership féminin de CPA Canada est une voix pour les femmes
CPA. Nous agissons comme catalyseur de changement pour favoriser, au sein de
la profession comptable, la création de milieux de travail propices au maintien
en poste des femmes ainsi qu’à leur accession à des postes de leadership, et ce,
dans un environnement libre de préjugés sexistes, involontaires ou non.
Nous voulons vous offrir les meilleures informations, provenant de sources bien
renseignées, qui vous aideront à avancer au sein de la profession. Nous souhai-
tons vous faire profiter de nos expériences, puisque collaborer à la réussite des
femmes, c’est ce que nous faisons le mieux!
INTRODUCTION
Les possibilités de cheminement de carrière pour les
femmes et les hommes membres de la profession
comptable sont d’une incroyable diversité. Il existe
cependant des points communs au chapitre des
compétences et du leadership chez ceux et celles
qui ont réussi. Un solide bagage technique, un bon
jugement, un esprit critique, de l’entregent et la capa-
cité de tisser des liens, le pouvoir de persuasion et
d’influence, l’orientation service à la clientèle, la créa-
tion d’équipes, l’intégrité et l’adaptabilité ne sont que
quelques-unes des compétences et qualités que l’on
retrouve chez les leaders de la profession comptable.
Pourquoi alors proposer des outils d’avancement expressément destinés aux
femmes? Après tout, les hommes et les femmes ne doivent-ils pas parfaire les
mêmes compétences pour réussir dans la profession? La réponse est oui, mais
le parcours que doivent emprunter les femmes est bien différent de celui de
leurs homologues masculins. Les différences sont souvent attribuables à une
combinaison de facteurs propres aux femmes et aux contextes dans lesquels
elles évoluent.
La plupart des organisations ont généralement été dirigées par des hommes,
phénomène qui s’explique simplement par le ratio hommes/femmes sur le
marché du travail dans les années du début et du milieu du monde moderne
des affaires et de la profession comptable. À cause de plusieurs facteurs qui
sont abordés dans les présentes, la culture du monde des affaires et de la
profession comptable n’est généralement pas perçue de la même façon par les
hommes et par les femmes. Ce mélange unique d’influences explique pourquoi,
même s’il y a autant de femmes que d’hommes dans la profession comptable
au Canada depuis plus de dix ans, 15 % seulement des femmes sont devenues
associées1.
Les femmes font face à des difficultés et à des obstacles sur la route du succès
qui sont bien documentés, mais peu connus de la majorité des membres de la
profession. Il existe un assez large consensus sur la nature de ces difficultés,
bien que la terminologie diffère. Les différences qui caractérisent l’expérience
professionnelle des femmes ressortent principalement dans les trois domaines
suivants :
1. soutien à la carrière et cheminement professionnel;
2. visibilité des modèles féminins;
3. conciliation travail-vie personnelle2.
Les femmes qui ont établi des liens de qualité en cheminement de carrière
(et, par conséquent, qui ont un cheminement clair et soutenu), qui ont accès à
un éventail de modèles féminins, qui ont la possibilité d’acquérir des compé-
tences en conciliation travail-vie personnelle et qui s’inspirent de modèles de
réussite dans ces domaines sont les plus susceptibles de connaître une carrière
fructueuse. À l’inverse, lorsque ces trois éléments sont absents, la progression
des femmes est au ralenti ou carrément bloquée. Chacun de ces éléments est
abordé plus en détail dans le présent document, ainsi que plusieurs aspects
importants du perfectionnement professionnel souvent différents pour les
femmes, notamment en ce qui concerne l’expansion des affaires, le réseautage,
l’épanouissement personnel et la planification de carrière. Les outils com-
portent des réflexions et des exercices d’autoanalyse personnalisés qui visent
à favoriser des apprentissages concrets. Veuillez commencer par l’exercice de
réflexion initiale.
1 Pourquoi les femmes devraient-elles être des leaders? La réponse : pourquoi pas!, Conseil du leadership féminin de CPA Canada, ICCA.ca.
2 Organizational Sustainability: Retention and Development of Female Leaders, Mary L. Bennett, AICPA WIEC, 2007.
TABLE DES MATIÈRES
Réflexion initiale ......................................................................................... ix
Chapitre 1 Les facteurs de réussite communs pour les comptables professionnelles ................................ 1
Feuille de travail A : Les facteurs de réussite .............................. 13
Chapitre 2 Le soutien à la carrière et le mentorat .............................23
Feuille de travail B : Le soutien à la carrière et le mentorat ........................................................................................... 33
Chapitre 3 Le réseautage .............................................................................. 39
Feuille de travail C : Le réseautage ................................................. 45
Chapitre 4 La prospection de clientèle ....................................................51
Feuille de travail D : La prospection de clientèle ...................... 57
Chapitre 5 La conciliation travail-vie personnelle .............................. 63
Feuille de travail E : La conciliation travail-vie personnelle .... 71
Chapitre 6 L’épanouissement personnel et la planification de carrière ................................................77
Feuille de travail F1 : Examen des divers aspects de votre vie ....................................... 81
Feuille de travail F2 : Réflexion sur vos aspirations .............................................................. 83
RÉFLEXION INITIALE
.
Les questions et réponses qui suivent aideront les femmes à explorer leurs
aspirations personnelles et professionnelles. Tenez un journal du travail que
vous accomplirez à l’aide des présents outils. Si vous consignez vos pensées
dans un document unique, il sera plus facile, pratique et efficace de revenir en
arrière pour vous reporter aux exercices.
Offrez-vous le temps de réfléchir pour pouvoir répondre de façon honnête et
bien pesée, afin de tirer le maximum de ces outils. Comme vos réflexions sont
appelées à évoluer, révisez les questions et vos réponses fréquemment; l’im-
portance et la nature des changements que vous apporterez à ces dernières
peuvent être aussi révélatrices que les réponses elles-mêmes.
x
Réflexion initiale : Questions
1. Qu’est-ce que vous espérez vraiment tirer de ces outils?
2. Que considéreriez-vous être un bon rendement de votre investissement
dans le contenu, les réflexions et les exercices proposés dans ces outils?
3. Que pouvez-vous faire pour vous assurer un bon rendement?
xi
Réflexion initiale : Questions
4. Quels choix, opportunités et défis associez-vous actuellement à votre
cheminement de carrière dans la profession comptable?
5. Savez-vous où vous voulez être dans les trois à cinq prochaines années?
6. Savez-vous où vous voulez être dans dix ans? Décrivez votre vision de
l’avenir en donnant le plus de détails possible. Imaginer et brosser le
tableau de vos aspirations peut vous aider à approfondir votre réflexion.
CHAPITRE 1
LES FACTEURS DE RÉUSSITE COMMUNS POUR LES COMPTABLES PROFESSIONNELLES
Les femmes qui ont réussi dans la profession
comptable partagent plusieurs caractéristiques com-
munes. S’il est vrai qu’un grand nombre de celles-ci
sont aussi importantes pour les hommes membres
de la profession, certains aspects sont propres aux
femmes. Certaines des raisons pour lesquelles les
femmes empruntent un cheminement de carrière
différent de celui des hommes tiennent entre autres
à la façon dont les femmes sont perçues, aux rôles
qu’elles sont appelées à jouer dans la société, aux
préjugés inconscients sur la place des femmes dans
le milieu des affaires et à la culture à prédominance
masculine qui subsiste dans beaucoup d’organisa-
tions. Le présent chapitre aborde les sept points
essentiels rattachés à chacun des facteurs de réus-
site communs aux comptables professionnelles :
1. accès aux relations clés avec les membres influents de la direction;
2. accès à un éventail de modèles;
2 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
3. acquisition de compétences en conciliation travail-vie personnelle;
4. leadership et perfectionnement professionnel;
5. conscience de l’importance de l’image de marque personnelle et de
l’authenticité;
6. compétences en réseautage;
7. compréhension de l’efficacité des exercices de réflexion et de planification
fréquents.
Note : Nous explorerons également plus à fond certains de ces facteurs dans
les chapitres ultérieurs.
Facteur de réussite no 1 : Accès aux relations clés avec les membres influents de la direction
L’accès aux membres influents de la direction est un élément crucial de toute
progression de carrière tant chez les femmes que chez les hommes. Chaque
personne doit apprivoiser une longue liste de facteurs si elle veut accroître
la valeur qu’elle peut apporter à l’organisation. L’entrée en relation avec des
membres de la haute direction est l’outil le plus souvent utilisé et le plus effi-
cace pour assimiler ces enseignements clés, car elle est source d’occasions,
d’expériences, de mandats et de connaissance de l’organisation indispensables.
À défaut d’un tel accès, c’est comme partir en voyage sans carte ou GPS.
Les hommes accèdent plus spontanément aux dirigeants clés en raison de
la facilité avec laquelle se créent des réseaux entre des gens qui s’identifient
facilement les uns aux autres. Nous nous identifions habituellement le plus
aux personnes qui nous font penser à nous. En affaires, des liens naturels
s’établissent entre les dirigeants influents (qui demeurent principalement des
hommes) et les jeunes leaders masculins plus fréquemment qu’avec les jeunes
dirigeantes. Il est moins fréquent que s’établissent naturellement des relations
professionnelles essentielles pour les femmes. Cette dynamique n’est généra-
lement pas intentionnelle, mais les hommes ont souvent accès à une « feuille
de route », qui constitue un avantage concret très réel dans ce cheminement
de carrière. Ces tendances naturelles des organisations font que les femmes
qui recherchent de façon stratégique des relations de mentorat et de soutien à
la carrière sont souvent celles qui ont le plus de chances de réussir dans la pro-
fession. Le chapitre 2 présente des informations plus détaillées, des réflexions
et des exercices sur ce sujet.
3L’avancement des femmes dans la profession comptable
Facteur de réussite no 2 : Accès à un éventail de modèles
Nous recherchons instinctivement des modèles de comportement, des gens
que nous pouvons observer, de qui nous pouvons apprendre et nous inspirer.
Nous cherchons des indices quant à la voie à suivre. Oui, nous finirons par
tracer notre propre chemin, mais il sera souvent le résultat, parfois inconscient,
d’une mosaïque d’expériences vécues par les autres. Les femmes qui voient
d’autres femmes aux cheminements et aux expériences diversifiés réussir au
sein de leur organisation commencent à croire qu’elles aussi peuvent réussir.
Sans ces modèles, il peut être difficile pour les femmes d’aspirer à des rôles
de propriétaire et de leader au sein d’un cabinet3. L’incidence de ce facteur ne
doit pas être sous-estimée. Chaque femme est différente, que ce soit dans ses
aspirations ou dans la voie qu’elle souhaite emprunter pour les réaliser.
Avoir accès à des modèles de réussite qui incarnent un éventail diversifié de
rôles, de styles de leadership, de situations professionnelles et personnelles et
de façons de réaliser ses aspirations est indispensable. Grâce à cette diversité,
le cheminement de carrière des femmes peut être tout aussi fructueux que
celui des hommes, qui disposent d’une multitude de modèles. En l’absence de
modèles diversifiés, la progression des femmes est souvent freinée.
Dans la plupart des organisations, les hommes continuent de dominer les
postes de leadership. Ils ont eu l’avantage de pouvoir observer nombre d’indi-
vidus auxquels ils peuvent s’identifier et, par la suite, les imiter afin de perfec-
tionner leurs compétences techniques et leurs aptitudes en relations interper-
sonnelles et en leadership. Les femmes ne se voient pas dans des rôles qui ont
toujours été dominés par les hommes et sont souvent inconscientes du fait que
leurs aspirations s’en trouvent limitées. Par ailleurs, les dirigeants d’organisa-
tions ont aussi une image du « type » de leader qui convient pour un rôle. Ils
sont souvent captifs de leurs préjugés inconscients et de leurs propres expé-
riences, tout comme les femmes observant les rôles. La manière dont les rôles
sont remplis est fréquemment fondée sur une empreinte, une approche ou un
concept typiquement masculins. Les femmes envisagent rarement d’ajouter
ces rôles à leur liste potentielle d’aspirations et elles ne sont pas conscientes
des limites qu’elles s’imposent ni pourquoi elles le font. Il y a bien entendu des
3 The Aspirations of Women, Mary L. Bennett, WomenOnBusiness.com et MLBennettConsulting.com, 2010.
4 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
femmes qui souhaitent se hisser aux plus hauts rangs, devenir celle qui franchit
la barrière et apporte une nouvelle vision de la façon d’exercer un rôle. Or, si
nous comptons uniquement sur elles pour assurer la diversité de leadership
dont nos collectivités et organisations ont besoin, les progrès seront très lents,
beaucoup trop lents pour avoir l’incidence nécessaire sur la planification de la
relève, en particulier au vu du départ à la retraite des baby-boomers. En outre,
il semble qu’une approche diversifiée du leadership génère des organisations
plus solides et plus durables4.
Les modèles de rôle féminins visibles peuvent avoir un effet d’entraînement
positif ou négatif sur la progression des femmes dans une organisation. Les
dirigeantes doivent être visibles pour les autres femmes qui gravissent les
échelons. Les jeunes dirigeantes qui n’ont pas de modèles à l’interne peuvent
se brancher à des réseaux externes afin d’avoir accès à des modèles et à des
exemples de réussite. Cette façon de faire peut avoir un impact énorme, voire
exponentiel. Les femmes commencent alors à croire, à rêver et à aspirer à
des rôles jamais envisagés. Celles qui se sont convaincues elles-mêmes de
leur incapacité à réussir dans certains rôles, du fait de la façon dont ceux-ci
sont exercés, changent de comportement. Auparavant, tous les modèles de
rôle étaient masculins et les jeunes dirigeantes devaient, pour s’acquitter de
ces rôles en répondant aux attentes, sacrifier une bonne dose d’authenticité
personnelle. On observe souvent d’importants changements dans les aspira-
tions des femmes qui ont accès à un leader féminin occupant un rôle autrefois
réservé aux hommes, car elles peuvent entrevoir immédiatement pour elles-
mêmes un cheminement différent et plus authentique, qui comporte un rôle
qu’elles n’avaient jamais même envisagé.
Il est important de mentionner qu’un grand nombre de dirigeantes ne sou-
haitent pas être perçues comme des modèles. Ce problème est courant et,
avant de critiquer ces femmes, il est essentiel de comprendre le pourquoi. La
plupart des femmes qui ont réussi tôt dans l’histoire de la profession n’ont
eu d’autre choix que de se fondre dans la structure et le style traditionnels
des hommes. Elles devaient faire très attention de ne pas laisser ressortir leur
caractère féminin. Ainsi, beaucoup des premières réussites reposaient sur la
4 The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards (2004–2008), Nancy M. Carter et Harvey M. Wagner, Catalyst, 2011.
5L’avancement des femmes dans la profession comptable
capacité des femmes à s’intégrer au groupe et à se comporter exactement
comme les hommes, simplement pour survivre dans le milieu. Si un faible
pourcentage de femmes a réussi par le passé en adoptant ce modèle, celui-ci
ne convient plus aujourd’hui pour assurer la viabilité des organisations. Les
femmes représentent en effet plus de 50 % des professionnels actifs et des
diplômés en comptabilité. Les cultures qui favorisent et acceptent une plus
grande diversité de styles, de méthodes, et d’options de carrière et d’appren-
tissage s’avéreront plus solides et plus durables, car elles auront accès aux
talents les plus prometteurs. Il convient également de noter que les femmes
dirigeantes ne choisissent pas de devenir des modèles; elles le deviennent dans
la profession comptable du simple fait de leur présence et de leur réussite. Ces
femmes qui occupent des postes de responsabilité sont des pionnières qui
montrent la voie, qu’il s’agisse de style de gestion, de conciliation travail-vie
personnelle, d’habiletés politiques, etc. Mais surtout, les dirigeantes doivent
être conscientes que leur présence a un impact réel et puissant. Leur visibilité
entraîne des changements concrets au sein de leur organisation et de la collec-
tivité où elles vivent. Chaque femme contribue à changer les choses en demeu-
rant elle-même et en donnant de la visibilité à la façon dont elle s’acquitte de
ses fonctions.
6 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Facteur de réussite no 3 : Acquisition de compétences en conciliation travail-vie personnelle
On appelle le plus souvent l’art de la conciliation travail-vie personnelle « équi-
libre travail-vie personnelle ». Dans la profession comptable, cette dernière
expression est devenue synonyme de travail à temps partiel ou d’horaire
variable. Or, concilier la carrière et la vie personnelle veut dire beaucoup plus
qu’un horaire de travail modifié et ne concerne pas que les femmes, surtout au
vu des différences de perception entre les générations sur la place qu’occupe
le travail dans la satisfaction personnelle en général. C’est un fait reconnu que
les hommes et les femmes souhaitent une meilleure conciliation travail-vie
personnelle. Toutefois, les tâches familiales (par exemple, la garde des enfants,
les tâches ménagères et les soins aux aînés) occupent encore souvent une plus
grande place dans l’emploi du temps quotidien des femmes que des hommes
dans la profession comptable.
La conciliation travail-vie personnelle est assurément une question de choix et
de dosage de ces choix, en particulier côté carrière. La conciliation consiste
précisément à bien intégrer le travail aux autres priorités de la vie. L’acquisition
des compétences a aussi son importance. Les personnes soucieuses de leur
qualité de vie ne se contentent pas de faire des choix et d’attendre de voir
ce qui se passera. Elles gèrent leurs choix de façon à atteindre des résultats
optimaux. Les femmes peuvent faire appel à un grand nombre de compé-
tences, d’outils et de stratégies pour mieux concilier leur carrière et leur vie
personnelle, notamment des réseaux de soutien, la réflexion et une analyse
fréquentes pour y voir plus clair, une bonne gestion de ses propres limites, la
communication, l’établissement de relations et l’amélioration des compétences
transversales et techniques. Les notions de conciliation travail-vie personnelle
et d’acquisition des compétences sont approfondies au chapitre 5, des pistes
de réflexion et des exercices étant également présentés.
Facteur de réussite no 4 : Leadership et perfectionnement professionnel
L’acquisition d’aptitudes en leadership et un perfectionnement professionnel
actif et profitable constituent des facteurs de réussite décisifs. Quel que soit le
poste, le succès découle souvent de notre pouvoir d’influence et de persuasion
qui poussera les autres à accepter notre point de vue et à passer à l’action.
7L’avancement des femmes dans la profession comptable
Développer son leadership peut avoir des retombées sur tous les plans : ren-
tabilité d’un projet, exactitude des états financiers d’un client, conciliation
carrière et vie personnelle, etc. Tous les jours, nous sommes appelés à diriger
d’autres personnes, officiellement ou non, au moyen de compétences acquises
principalement par l’expérience et l’émulation de modèles. Une foule de théo-
ries et d’ouvrages peuvent aider à comprendre l’abc du leadership, mais, au
final, les aptitudes au leadership s’acquièrent par essais et erreurs, par l’expé-
rience et par les diverses formes de rétroaction obtenues de cette expérience.
En quoi le perfectionnement actif des aptitudes au leadership est-il différent
pour les hommes et les femmes dans la profession comptable? Des méta-
analyses du leadership en fonction du sexe permettent de conclure que les
femmes :
• accordent une plus grande importance aux personnes et aux relations, tan-
dis que les hommes se concentrent davantage sur les tâches;
• réfléchissent plus souvent de façon systémique en tenant compte de tous
les facteurs, au lieu d’agir rapidement en fonction d’un ordre de priorité
initial;
• cherchent à résoudre les conflits plus souvent par consensus que par duel
gagnant-perdant;
• fonctionnent en exprimant davantage leurs émotions;
• recherchent le réseautage, l’inclusion et l’appartenance de préférence
à la hiérarchie;
• partent du principe que le voyage compte autant que la destination;
• assument une responsabilité plus globale fondée sur une culture de valorisa-
tion et d’inclusion, d’où une préoccupation plus grande pour les générations
futures ou les enjeux à plus long terme.
La théorie bien connue du leadership transformationnel et transactionnel
énonce deux grands styles qui ont fait l’objet de nombreuses études.
Les compétences transformationnelles sont notamment les suivantes :
• incitation au respect et fierté à côtoyer le leader;
• communication des valeurs, du but et de l’importance de la mission de
l’organisation;
• optimisme et enthousiasme au sujet des objectifs et des perspectives
futures;
8 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
• examen de nouvelles pistes de résolution des problèmes;
• focalisation sur les besoins de perfectionnement des personnes dirigées.
Les compétences transactionnelles sont notamment les suivantes :
• récompense d’une performance satisfaisante des personnes dirigées;
• correction des erreurs et des échecs pour répondre aux normes;
• report des interventions jusqu’à ce que les problèmes deviennent graves;
• adoption d’une attitude non interventionniste, tacite ou avouée, dans cer-
taines situations critiques.
Selon une méta-analyse récente réalisée par Alice Eagly, les femmes sont un
peu plus portées vers le leadership transformationnel5. La plupart des spécia-
listes en perfectionnement du leadership s’entendent pour dire que le style
qu’il convient d’adopter est fondé, en partie, sur la situation en cause. Aucun
style n’est parfait, mais, dans le monde des affaires d’aujourd’hui, les com-
pétences transformationnelles semblent être plus recherchées que les seules
compétences transactionnelles, en raison surtout des facteurs suivants :
• diversité de la main-d’œuvre et des marchés;
• nature changeante de la concurrence et des alliances;
• complexité du contexte des affaires et accroissement des facteurs
connexes;
• leadership ne se définissant pas seulement par les actions habiles de
quelques leaders au sommet de la hiérarchie, mais par les actions d’un
grand nombre d’individus au sein de l’organisation.
Certains ont qualifié la montée des compétences transformationnelles de
posthéroïque, car elle met l’accent sur le leadership charismatique d’une seule
personne, mais aussi sur les processus collectifs de l’influence sociale6.
Les comptables professionnelles qui réussissent recherchent les occasions
d’apprendre et d’expérimenter plusieurs styles de leadership. La diversification
des expériences favorise davantage le perfectionnement du leadership. Des
affectations enrichies, qui exigent des compétences et des qualités nouvelles
et dont les objectifs et les résultats se situent un cran au-dessus de ce que la
5 « Do Women Have What it Takes to Lead? », Alice H. Eagly, Institute for Policy Research News (Northwes-tern University), volume 26 (hiver 2004).
6 The Paradox of Post Heroic Leadership: Gender Matters, Joyce K. Fletcher, Center for Gender in Organiza-tions, 2003.
9L’avancement des femmes dans la profession comptable
personne a réalisé auparavant, sont fréquentes dans les programmes structu-
rés de perfectionnement du leadership. Rechercher des affectations enrichies
constitue une étape importante, en particulier pour les femmes pour qui ces
mandats ne se présentent pas aussi naturellement que pour les hommes.
Les affectations enrichies de qualité englobent toujours un réseau de soutien
composé de parrains influents qui aident régulièrement l’individu à des étapes
clés de l’apprentissage et le protègent contre les échecs majeurs. Les femmes
qui réussissent essaient différents modes de perfectionnement du leadership
personnel qui sont plus authentiques, et néanmoins efficaces, dans un éventail
de situations.
Facteur de réussite no 5 : Conscience de l’importance de l’image de marque personnelle et de l’authenticité
L’image de marque et l’authenticité revêtent une importance particulière
pour les femmes dans la profession comptable. Comme celles qui réussissent
demeurent minoritaires dans ce domaine, elles jouissent d’une plus grande
visibilité et retiennent donc davantage l’attention. Les femmes dirigeantes
demeurent de bien des façons des pionnières en termes de cheminement,
de style, de réalisations et d’évolution des perceptions quant à ce qu’est un
leader dans la profession. Une réflexion critique et résolue au sujet de l’image
de marque que vous voulez véhiculer est un outil de réussite important. Outre
l’image de marque, il faut aussi de l’authenticité, laquelle passe par une évalua-
tion, une intégration et une représentation précises de l’identité, des valeurs,
des convictions et du jugement. L’authenticité est la capacité d’entretenir des
liens avec les autres de manière franche et courageuse en s’en tenant à ses
valeurs personnelles et à ses convictions tout en étant capable de s’adapter au
changement. Les leaders savent convaincre parce qu’ils mettent en pratique ce
qu’ils prêchent, ce qui sert de point de départ à une relation de confiance.
Le leadership implique une recherche incessante de l’intégrité, de l’intégralité
et de l’authenticité. Femmes et hommes peuvent et doivent être la même
personne au foyer et au travail. Créer une image de marque dont est absente
l’authenticité s’avérera inefficace. La marque personnelle est l’impression que
les gens emportent avec eux après une rencontre. Les leaders doivent penser
à l’image d’eux-mêmes qu’ils véhiculent dans le public en général et auprès
de leurs collègues. S’ils peuvent affiner certains aspects de cette image (par
10 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
exemple, le degré de confiance dégagé, un discours clair et une communica-
tion de qualité), les leaders ne doivent pas tenter de s’inventer une nouvelle
personnalité; ils doivent plutôt voir sur quels traits de personnalité authentiques
ils peuvent se bâtir une solide image professionnelle. La réussite d’un leader
dépend tout autant de sa personnalité que de ses réalisations.
Les femmes qui ne sont pas authentiques en milieu de travail privent l’orga-
nisation et se privent elles-mêmes en termes de diversité de pensée, d’expé-
rience, d’approche, de formation et de socialisation. En forçant les femmes
à mettre de côté leur authenticité pour survivre ou réussir, les organisations
s’exposent aux problèmes suivants :
• risque accru de roulement;
• diminution des chances de survie dans un monde toujours plus complexe en
l’absence d’un modèle de réponse plus adaptable et plus diversifié, perdu
du fait de l’assimilation forcée;
• départ des personnes les plus talentueuses qui iront exercer leurs compé-
tences dans un environnement où elles pourront être authentiques dans leur
style et leur approche du leadership et où leurs apports particuliers seront
acceptés et mis en valeur.
Les femmes y perdent aussi sur le plan personnel lorsqu’elles doivent dissimu-
ler une partie de leur être dès qu’elles franchissent la porte de leur bureau. Les
comptables professionnelles qui réussissent consacrent énormément de leur
temps et de leur énergie à l’organisation pour laquelle elles travaillent. Il est
très difficile de déployer cette énergie tout en dissimulant des facettes de sa
personnalité et, par conséquent, de son talent. Les femmes éprouvent souvent
une sensation de morcellement, avec les possibles conséquences suivantes :
• incongruité de leur rôle;
• impression qu’elles ne pourront jamais gagner en raison d’une culture qui
valorise des traits de caractère traditionnellement masculins qui, parfois
inconsciemment, ne sont pas acceptés lorsqu’ils sont exprimés par
des femmes;
• contradiction entre le rôle généralement accepté et attendu d’une femme
et le rôle généralement attendu d’un leader;
• drainage d’énergie;
• entraves à la réalisation de leur plein potentiel dues à leurs efforts pour
s’adapter aux normes culturelles;
11L’avancement des femmes dans la profession comptable
• ressentiment ou colère;
• isolement.
Facteur de réussite no 6 : Compétences en réseautage
Les compétences en réseautage sont indissociables de la réussite dans la
profession comptable. Les relations de réseautage sont des relations qui se
renforcent mutuellement. Ce sujet, abordé brièvement dans le présent chapitre,
est traité plus en profondeur au chapitre 3.
Le réseautage est certes essentiel à l’expansion des affaires, mais aussi à l’épa-
nouissement personnel et professionnel. Le fait d’envisager toutes les utilisa-
tions et toutes les retombées possibles du réseautage peut éliminer une partie
du stress provoqué par la perspective de devoir se constituer un réseau. Les
réseaux peuvent servir à la recherche d’emploi initiale, à l’avancement profes-
sionnel, au recrutement de personnes talentueuses, à l’établissement de rela-
tions avec les clients actuels et potentiels et de sources de recommandations,
à la cueillette d’information ciblée (par exemple, pour un cabinet spécialisé),
à des projets spéciaux et à l’ouverture de nouveaux créneaux. Le réseautage
peut même servir à en apprendre davantage sur le réseautage lui-même.
La profession comptable est grandement influencée par les retombées du
réseautage. À mesure qu’ils progressent dans leur carrière, ses membres
entendent sans cesse parler de réseau. Mais que signifie ce terme exacte-
ment? Il est important de se rappeler que chaque personne que vous rencon-
trez peut être un maillon en devenir de votre réseau et qu’il en va de même
de chacune de vos connaissances. C’est vous qui déterminez le nombre de
personnes qui composeront votre réseau à n’importe quel moment. Des outils
d’acquisition de compétences en réseautage ainsi que des exercices pour
enrichir votre réseau professionnel sont présentés de façon plus détaillée au
chapitre 3 et dans la Feuille de travail C.
Facteur de réussite no 7 : Compréhension de l’efficacité des exercices de réflexion et de planification fréquents
Pour les femmes en affaires, une réflexion périodique est un facteur de réus-
site décisif. Les femmes qui prennent le temps de s’arrêter pour réfléchir au
chemin déjà parcouru et à leur situation actuelle et pour comparer celle-ci à
12 Career Navigation Toolkit for Women in the Accounting Profession
leurs aspirations sont souvent celles qui non seulement réussissent, mais qui
éprouvent aussi une grande sensation de paix et de satisfaction par rapport
à leur réussite. Les femmes ont beaucoup de choix, mais elles peuvent croire
qu’il est socialement mal perçu et égoïste de prendre du temps pour réflé-
chir à leur propre situation. Comme elles assument souvent simultanément
plusieurs rôles au travail, à la maison et dans leur collectivité, les profession-
nelles se retrouvent presque toujours avec une longue liste de choses à faire.
À force de se focaliser sur tout ce qu’il y a à faire, on peut paradoxalement
oublier ce que l’on est en train de faire.
Appliquer une réflexion stratégique à la planification de sa vie personnelle
comme à sa planification financière annuelle ou à celle de ses clients est une
aptitude importante commune aux femmes qui réussissent. Ces femmes se
plient à un exercice annuel de réflexion personnelle et de planification, ce qui
leur permet de s’engager dans une carrière et un plan de vie plus authentiques
et, partant, plus satisfaisants. La Feuille de travail A présente des réflexions et
des exercices personnels destinés à assurer une compréhension plus approfon-
die des facteurs de réussite décrits dans le présent chapitre.
FEUILLE DE TRAVAIL A
LES FACTEURS DE RÉUSSITE
Les questions et réponses qui suivent aideront les femmes à explorer leurs
aspirations personnelles et professionnelles.
Jetez un coup d’œil sur le contenu du chapitre 1 (c’est-à-dire sur les facteurs de
réussite qui caractérisent les comptables professionnelles) pendant que vous
faites les exercices suivants. Offrez-vous le temps de réfléchir pour pouvoir
donner des réponses honnêtes et bien pesées, afin de tirer le maximum de ces
outils. Comme vos réflexions sont appelées à évoluer, assurez-vous de réviser
et de mettre à jour périodiquement vos réponses.
14 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail A — Premier exercice : Relations stratégiques, réseautage et modèles
1. À quelle fréquence pensez-vous aux relations d’affaires que vous
établissez?
2. Avez-vous déjà élaboré un plan pour vous trouver un mentor ou un
parrain, ou pour établir des liens de soutien à la carrière comme stratégie
pour avoir une carrière prospère?
3. Y a-t-il des personnes qui vous recommandent de façon régulière pour
des affectations, des augmentations salariales et des promotions? Com-
ment savez-vous que c’est le cas?
4. Y a-t-il des personnes que vous souhaitez émuler au fil de votre carrière?
15L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail A — Premier exercice : Relations stratégiques, réseautage et modèles
5. Quels sont les attributs les plus importants des modèles de rôle que
vous voulez émuler au fil de votre carrière? Pourquoi ces attributs sont-ils
importants pour vous?
6. Avez-vous déjà activement cherché à trouver des modèles de rôle qui
sont liés à un certain aspect de votre carrière?
7. Avez-vous déjà créé un plan de réseautage stratégique?
8. Pouvez-vous compter sur un réseau d’affaires? À quelle fréquence l’uti-
lisez-vous? À quelles fins? Quels moyens pourriez-vous employer pour
développer plus efficacement votre réseau d’affaires?
16 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail A — Deuxième exercice : Conciliation travail-vie personnelle
1. Avez-vous une vision de ce que serait la conciliation optimale de votre
carrière et de votre vie personnelle?
2. À quelle fréquence réfléchissez-vous à cette vision et la mettez-vous
à jour?
3. Avez-vous des stratégies actives pour faire concorder davantage votre
carrière et vos objectifs de vie personnelle?
4. Avez-vous des modèles de rôle et des mentors dans votre réseau
qui incarnent des aspects de vos objectifs de conciliation travail-vie
personnelle?
5. Tentez-vous activement d’améliorer vos compétences dans le domaine de
la conciliation travail-vie personnelle?
17L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail A — Troisième exercice : Leadership et perfectionnement professionnel
Note : Aux fins de cet exercice, le leadership se définit de façon générale comme la capacité d’amener les autres à réaliser un objectif ou à accomplir une tâche (de façon structurée ou non) en milieu de travail. N’importe qui peut faire preuve de leadership au quotidien, quels que soient leur titre et leur rôle officiels.
1. Quels attributs du leadership manifestez-vous de façon régulière?
2. Quels moyens peuvent vous aider à découvrir l’impact de votre style de
leadership sur les autres (même si votre leadership n’a jamais été évalué
ou fait l’objet de rétroaction)?
3. Quelle principale impression de vous-même et de votre leadership
voulez-vous laisser aux gens? Comment cette impression se
compare-t-elle aux attributs des leaders que vous respectez le plus?
4. À quels moments vous sentez-vous le plus « en mission » (le plus en
mesure d’apporter une contribution déterminante) en tant que leader?
18 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail A — Quatrième exercice : Authenticité et image de marque personnelle
1. Avez-vous l’impression de vous investir totalement dans votre milieu
de travail?
2. Avez-vous l’impression d’avoir un comportement authentique au
travail? Quelles sont les choses qui vous amènent à dissimuler des
aspects authentiques de vous-même au travail?
3. Avez-vous l’impression de devoir dissimuler certains de vos traits per-
sonnels pour pouvoir réussir professionnellement?
19L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail A — Quatrième exercice : Authenticité et image de marque personnelle
4. Si vous deviez faire votre propre promotion au moyen d’une « signa-
ture », quelle serait-elle?
5. Pensez à des leaders importants avec qui vous travaillez ou interagis-
sez. Y a-t-il une image ou un ensemble d’attributs communs que
n’importe qui identifierait comme étant l’image de la marque de
ces leaders?
6. Les autres diraient-ils que vous avez une image de marque person-
nelle? Est-ce l’image que vous voulez projeter? Est-elle efficace et
conforme à vos objectifs?
20 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail A — Cinquième exercice : Réflexion et planification
1. Revoyez-vous souvent vos aspirations, vos plans et votre progression sur
le plan professionnel?
2. À quelle fréquence entreprenez-vous une réflexion structurée sur
votre carrière?
3. Avez-vous parfois l’impression d’avoir choisi la mauvaise carrière ou la
mauvaise organisation?
21L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail A — Cinquième exercice : Réflexion et planification
4. Craignez-vous de suivre un parcours qui ne vous mènera pas à la réus-
site ou ne vous permettra pas d’avoir une carrière satisfaisante?
5. Quels changements pourriez-vous mettre en œuvre pour planifier plus
efficacement votre carrière?
CHAPITRE 2
LE SOUTIEN À LA CARRIÈRE ET LE MENTORAT
Il s’est écrit beaucoup de choses en perfectionne-
ment du leadership sur le mentorat et le soutien à
la carrière. Dans le présent chapitre, nous abordons
deux composantes essentielles de l’évolution d’une
carrière et faisons ressortir ce qui les différencie.
Nous verrons également pourquoi, dans la profes-
sion comptable, le mentorat et le soutien à la carrière
occupent souvent une place moins importante chez
les femmes que chez les hommes, et pourquoi cette
situation explique certains des écarts observés dans
le nombre de femmes et d’hommes occupant des
postes de haute direction. Des exercices sur l’établis-
sement de liens de mentorat et de soutien à la car-
rière sont présentés dans la feuille de travail B.
Les programmes de meilleures pratiques destinés à favoriser l’avancement
professionnel des femmes sont axés sur les affaires. Un pas important consiste
à assurer des chances égales de perfectionnement professionnel à l’ensemble
des personnes talentueuses. L’inégalité des chances n’est pas intentionnelle et
passe inaperçue aux yeux de la plupart des gens s’ils n’y sont pas sensibilisés.
Les femmes sont souvent incapables de percevoir les aspects plus subtils du
24 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
mode de fonctionnement de l’organisation pour laquelle elles travaillent. Elles
ne savent pas toujours comment élaborer des stratégies de gestion de carrière
fructueuses, parce qu’elles n’ont pas accès à certaines informations essentielles,
situation qui peut leur être néfaste. La liste des facteurs qu’il faut connaître
au sujet d’une organisation pour accroître la valeur qu’on lui apporte est très
longue. Tisser des liens avec les hauts dirigeants est la façon la plus courante
et la plus efficace de connaître ces facteurs clés. Ces liens sont sources d’op-
portunités cruciales, d’expériences, de mandats et de leçons organisationnelles
qui baliseront le cheminement de carrière. Sans ces informations, entreprendre
une carrière dans cette profession revient à partir en voyage sans carte ou
sans GPS. Malheureusement, les conseils et le soutien à la carrière sont souvent
absents du processus de perfectionnement des compétences et d’avancement
professionnel des jeunes dirigeantes.
Dans la plupart des organisations, les hommes occupent encore la majorité des
postes d’influence et de pouvoir, ceux-là mêmes qui impliquent une profonde
connaissance des règles tacites. Nous cherchons souvent à nous approcher des
gens auxquels nous pouvons nous identifier; c’est vrai également des relations
naturelles entre un mentor et son protégé. Dans bien des cas, les dirigeants
masculins choisissent des hommes plus jeunes pour en faire leurs protégés, ce
qui ne signifie pas une exclusion délibérée ni même consciente des femmes.
Lorsqu’on leur demande pourquoi les jeunes dirigeantes ne sont pas représen-
tées en part égale dans leur cercle, les dirigeants masculins ne sont souvent
même pas au courant que c’est le cas. Si on les encourage à explorer plus à
fond la question, ils répondent qu’ils n’ont pas l’impression de pouvoir mento-
rer des femmes parce qu’ils auraient de la difficulté à communiquer avec elles
ou à aborder certaines questions (par exemple, les conflits carrière-vie person-
nelle ou les styles de leadership féminin). Certaines occasions de réseautage,
telles la participation à des événements sportifs ou une sortie au restaurant ou
dans un bar après le travail, peuvent en outre mettre mal à l’aise les dirigeants
masculins et les mentorées. Un grand nombre de dirigeants masculins ont aussi
admis craindre que la relation de mentorat soit mal interprétée par les gens.
Ces préoccupations ont toutes une incidence sur la capacité pour de nom-
breuses femmes d’établir naturellement des liens avec les dirigeants de leur
organisation.
25L’avancement des femmes dans la profession comptable
Par ailleurs, les hommes ont fréquemment accès à des mentors occupant des
postes de direction par l’entremise du réseautage, surtout en raison de leur
capacité à s’identifier à eux et d’un sentiment d’affinité partagé. Dans le monde
des affaires, il est naturel que des relations développementales naissent entre
les dirigeants masculins influents et les jeunes professionnels. Chez les femmes,
il est plus rare que des relations professionnelles cruciales se forment naturel-
lement. Il s’ensuit que nos collègues masculins ont souvent accès à un plan de
carrière, ce qui constitue un aspect très important, mais souvent invisible, de
l’inégalité des chances.
Viser l’avancement au sein d’une organisation est un véritable parcours du
combattant qui nécessite de la prudence et un solide soutien. Les femmes
doivent être plus proactives dans l’acquisition des expériences nécessaires
pour accroître leur niveau de compétence et leur palette de talents. Elles
doivent d’abord comprendre ce que leur organisation recherche dans un
leader. Les qualités ou compétences en leadership recherchées ne sont pas
toujours consignées par écrit; en fait, elles le sont rarement. Un parrain peut
aider ses protégés à comprendre quels sont les critères de promotion et leur
dire s’ils semblent en bonne voie de les atteindre. Toutefois, une fois que les
protégés ont une bonne idée des activités dans lesquelles ils doivent s’engager,
ils sont rarement en mesure d’accumuler les expériences voulues en l’absence
de soutien à la carrière. Dans certains cas, il est pratiquement impossible d’as-
pirer à des expériences professionnelles (nomination à un comité, promotion
à l’étranger ou responsabilité à l’égard des résultats) sans le bénéfice d’une
recommandation d’un parrain influent. Beaucoup de jeunes dirigeants peuvent
compter sur le soutien de mentors occupant des postes de direction, ce qui
n’est pas le cas d’un grand nombre de jeunes dirigeantes. Ce désavantage
ralentit la progression des femmes et crée des distorsions importantes quant
aux occasions auxquelles elles ont accès et à leurs possibilités d’apprentissage
et de perfectionnement.
Même si cela peut sembler une hérésie, quand on explique qu’il n’y avait
aucune candidate assez compétente pour une promotion donnée, c’est souvent
la vérité. Cela n’a rien à voir avec une absence de talent naturel, mais plutôt
avec le manque d’expérience pertinente qui les aurait préparées pour le poste.
Cette caractéristique est tellement ancrée dans la culture que les membres
de longue date de l’organisation en oublient l’existence. Les hauts dirigeants
26 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
supposent inconsciemment que les candidats qui ont acquis l’expérience
nécessaire pour être promus présentent le potentiel le plus intéressant du fait
qu’ils se soient acquittés avec succès des mandats qu’on leur a confiés. Ils
oublient souvent à quel point les relations de soutien à la carrière influent sur
le processus par lequel les opportunités s’ouvrent pour les candidats les plus
talentueux.
Les femmes en début de carrière décrivent souvent leur cheminement profes-
sionnel comme étant assez simple, car elles supposent qu’un travail assidu et
acharné devrait leur permettre d’atteindre leurs objectifs. N’ayant pas accès
aux connaissances organisationnelles, beaucoup d’entre elles ignorent qu’il faut
parfois faire des détours et qu’il existe des raccourcis sur le chemin de la réus-
site. Celles qui réussissent dans la profession sollicitent stratégiquement des
liens de soutien à la carrière ou de parrainage clés, en sachant très bien que
ces liens ne se créent pas toujours naturellement. Ces femmes sont prêtes à
travailler plus fort que leurs collègues masculins pour établir des liens, car elles
comprennent les tendances organisationnelles naturelles et ne s’en offusquent
pas. Elles s’emploient souvent, cependant, à changer cette dynamique à
mesure que leur influence grandit au sein de l’organisation.
Les hommes qui déplorent ne pas pouvoir embaucher ou promouvoir des
femmes parce qu’ils ne peuvent en trouver qui soient assez compétentes ne se
cherchent pas toujours une excuse. Les femmes ont souvent un cheminement
de carrière moins bien défini que celui des hommes en raison de l’absence des
liens de soutien à la carrière nécessaires pour atteindre leur destination finale.
Il se peut donc, en effet, que les femmes ne soient pas aussi compétentes
que leurs collègues masculins; des recherches ont d’ailleurs démontré que les
femmes sont très souvent évaluées en fonction de leur expérience passée,
tandis que les hommes le sont en fonction de leur potentiel7, ce qui accentue
ce phénomène. Les femmes qui prennent le temps de comprendre la valeur de
l’établissement de liens d’orientation professionnelle et de soutien à la carrière
avec des dirigeants influents acquièrent ainsi une compétence indispensable à
la réussite dans la profession.
7 « The Female Leadership Advantage: An Evaluation of the Evidence », Alice H. Eagly et Linda L. Carli, The Leadership Quarterly, volume 14 (2003).
27L’avancement des femmes dans la profession comptable
L’inégalité des chances d’accès des femmes au soutien à la carrière n’est pas
qu’une question d’affinités; elle est attribuable en partie aux stéréotypes. Des
études confirment la concordance entre les styles et les capacités de lea-
dership des hommes et les attentes en la matière. Ces normes « attendues »
sont fondées sur une population composée largement de dirigeants masculins
qui a inconsciemment influencé notre perception du leadership. Dans beau-
coup d’organisations, le style de leadership masculin est synonyme du style de
leadership recherché. Les normes ou les stéréotypes en matière de leadership
efficace nuisent donc à la carrière d’un grand nombre de femmes qui aspirent
à des postes de direction.
L’inégalité des chances d’accès à des occasions ciblées de perfectionnement
professionnel et de soutien à la carrière peut miner grandement la réussite de
femmes dans notre secteur8. L’accès à un soutien à la carrière de haut niveau
est essentiel pour comprendre la culture et les possibilités de carrière au sein
d’une organisation et pour passer aux étapes suivantes d’un parcours profes-
sionnel. Le soutien à la carrière est une source d’information précieuse sur les
stratégies qui permettront au dirigeant en devenir d’accroître sa proposition de
valeur individuelle pour l’organisation. L’impossibilité d’accéder à ce différencia-
teur aura un effet considérable sur l’évolution d’une carrière. Un potentiel élevé
se développe rarement en vase clos.
Il faut que les femmes se rendent compte qu’un cheminement de carrière
fructueux n’est pas qu’une question d’effort. La performance n’est qu’un
aspect de la réussite. Il est très possible de stagner dans sa carrière en
travaillant d’arrache-pied pendant des années à des projets qui n’ont pas
vraiment d’importance pour l’organisation. Stratégiquement, les personnes
talentueuses doivent accomplir les bonnes tâches au bon moment et avoir les
bonnes personnes comme témoins de leurs efforts. En quelques années, les
expériences acquises commencent à varier d’une personne à l’autre. Ce sont
ces écarts qui peuvent au final devenir des avantages ou des désavantages en
termes de carrière. Les liens que vous établissez avec les leaders influents de
8 « The Leadership Styles of Women and Men », Alice H. Eagly et Mary C. Johannesen-Schmidtz, Journal of Social Issues (Northwestern University, Department of Psychology), 2001.
28 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
votre organisation auront une incidence directe sur le type d’expériences que
vous glanerez en tant que nouveau leader et sur la manière dont vous enrichi-
rez votre palette de talents.
Il est essentiel d’avoir accès à des occasions d’avancement de carrière (par
exemple, des affectations enrichies, des rôles visant à acquérir les expériences
recherchées en vue d’une promotion et des occasions de réseautage qui
permettent de mieux connaître l’organisation, ses clients et le marché). Sans
efforts ciblés, les femmes ont moins de chances que les hommes de pouvoir
profiter de ces occasions, avec pour résultat qu’on les juge moins expérimen-
tées et moins bien préparées à gravir les échelons que le sont leurs collègues
masculins.
La question du soutien à la carrière est devenue omniprésente, mais elle
demeure mal comprise dans beaucoup d’organisations, tout comme son inci-
dence sur le perfectionnement professionnel. Il s’agit pourtant de l’un des
concepts les plus importants à maîtriser si la mixité du leadership et l’avan-
cement de tous les meilleurs talents nous tiennent à cœur. Le soutien à la
carrière est souvent délicat et nécessite une analyse poussée de la façon dont
les personnes évoluent dans l’organisation. Comment se fait leur avancement?
Comment deviennent-elles visibles? Qu’est-ce qui constitue un apport de
valeur suffisant pour qu’une personne se retrouve sur l’écran-radar de la direc-
tion? Les réponses à ces questions sont tacites. La présence de parrains est
essentielle pour aider à comprendre ces règles subtiles mais cruciales, et pour
favoriser la progression vers l’atteinte des objectifs de carrière.
En tant que femmes dirigeantes, nous devons accepter qu’il existe au sein de
la profession beaucoup d’informations privilégiées que nous ne connaissons
pas. Créer des liens avec la haute direction constitue le moyen le plus efficace
d’accéder à ces informations, une tâche difficile, mais capitale. La bonne nou-
velle est qu’on peut puiser ces informations auprès d’une multitude de relations
et de sources. Il est important de se rappeler également que le travail acharné
n’est pas en soi une garantie de réussite; il n’en est que le prix d’entrée. Pour
progresser dans une organisation, vous devez comprendre quels sont les
apports les plus utiles, vous impliquer au niveau qui compte et veiller à ce
que votre implication soit visible en haut lieu. Sans soutien à la carrière, cette
29L’avancement des femmes dans la profession comptable
démarche est souvent irréalisable. Ceux qui peuvent compter sur un solide
soutien à la carrière progressent plus rapidement que les autres, surtout parce
que leurs efforts professionnels sont mieux ciblés.
Les organisations qui possèdent une solide compréhension de ces facteurs
de réussite surveillent généralement de près leurs processus d’affectation,
de promotion et de soutien à la carrière. L’inégalité des chances d’accès aux
postes de direction peut être résolue par des programmes de sensibilisation
au soutien ou au parrainage et par l’amélioration des processus de promotion,
les préjugés inhérents faisant l’objet d’interventions. Jusqu’ici, nous avons parlé
davantage de soutien à la carrière que de mentorat. Le premier sert de plus
en plus à décrire les liens qui font défaut dans la progression des femmes en
affaires. Il existe d’importantes différences entre le soutien à la carrière et
le mentorat.
Un mentor peut provenir de l’intérieur ou de l’extérieur de l’organisation. Il
est souvent conscient des objectifs de carrière du mentoré et sert d’agent de
rétroaction dans son rôle de conseiller. Le mentor peut aussi être une connais-
sance qui n’a pas de liens avec l’organisation ou le milieu des affaires; il n’a
alors pas d’incidence directe sur l’avancement professionnel du mentoré. Mais,
par son soutien et ses conseils, il demeure une précieuse ressource en termes
de satisfaction professionnelle et personnelle.
Le soutien à la carrière s’exerce généralement par un parrain au sein de l’orga-
nisation ou du milieu des affaires, ce qui lui confère une influence directe sur
la carrière de son protégé. Le parrain est habituellement au courant des ambi-
tions à long terme, des valeurs et des objectifs personnels de son protégé. Il a
besoin de ce niveau de sensibilisation aigu pour être en mesure d’identifier les
occasions qui peuvent lui convenir en termes de moment et de contenu, mais
aussi de visibilité. Il met à profit sa réputation personnelle et son capital poli-
tique pour aider son protégé à décrocher des mandats, des promotions et des
opportunités clés, lui ouvrant ainsi des portes qui seraient autrement restées
fermées. Pivot de l’avancement dans la profession comptable, le parrainage
reste malheureusement inaccessible pour beaucoup de jeunes dirigeantes.
Réfléchissez à la nature des relations professionnelles dans votre réseau. Les
femmes qui réussissent dans la profession comptable s’en servent stratégi-
quement. Il est indispensable de savoir faire la différence entre une simple
30 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
connaissance et un mentor ou un parrain. Développer et bien utiliser ces rela-
tions constitue une aptitude professionnelle aussi essentielle à votre réussite
que n’importe quelle compétence technique.
Pour qu’un parrain joue son rôle efficacement, il doit avoir une grande
influence au sein de son organisation ou du milieu des affaires. Le protégé
doit avoir des échanges fréquents avec son parrain, homme ou femme, dans
une perspective à court ou à long terme. La perspective à court terme ne met
généralement l’accent que sur les activités que le protégé peut entreprendre
immédiatement afin d’acquérir une expérience pertinente pour l’atteinte de
ses objectifs à long terme. Le parrain procède, avec son protégé, à une pla-
nification hautement personnalisée et ciblée portant sur la vie et la vision de
carrière de ce dernier, en cernant les éléments qui sont déjà acquis et ceux qui
nécessitent plus de perfectionnement ou d’expérience. Plus particulièrement, il
l’amène à bien cibler ses actions de façon à accroître la proposition de valeur
qu’il apporte à l’organisation. L’objectif est d’aider le protégé à se projeter
deux années ou plus en avant et à réfléchir objectivement aux carences sur le
plan de son expérience et de ses compétences qui peuvent lui faire rater des
opportunités, des affectations et des promotions. Le parrain aide également
son protégé à savoir abandonner certaines choses pour se concentrer sur les
activités cruciales dans l’immédiat, et lui facilite l’accès aux opportunités sus-
ceptibles d’appuyer cet effort.
Beaucoup de femmes jouent également un rôle utile en soutenant la carrière
de jeunes dirigeants et dirigeantes dans la profession. Le parrain, homme ou
femme, est responsable de la fidélisation et du perfectionnement de ses proté-
gés et est prêt à mettre à profit son capital politique pour les aider à atteindre
leurs objectifs de carrière à court et à long terme. Il s’assure aussi active-
ment que ses protégés demeurent toujours sur l’écran-radar des dirigeants.
Il encourage les occasions de réseautage et facilite l’accès à des ressources
importantes. Il doit se tenir au courant de la progression, des succès et des
difficultés de chaque protégé et agir comme un rempart contre la tentation
que pourrait avoir un protégé de tout laisser tomber. Le parrain peut même
négocier de nouveaux arrangements (par exemple, un horaire flexible à des
moments critiques de la vie) tout en veillant à ce que le protégé ne soit pas de
ce fait inconsciemment écarté d’une carrière intéressante au sein de l’organisa-
tion. Surtout, il doit commenter fréquemment et honnêtement la progression
31L’avancement des femmes dans la profession comptable
du protégé et les lacunes qui peuvent freiner cette progression. Le protégé se
sert alors de la rétroaction du parrain pour adapter son comportement, par-
faire ses compétences et choisir sa voie.
L’une des compétences les plus importantes pour les femmes qui réussissent
est de savoir comment se préparer efficacement en vue des discussions por-
tant sur leur carrière afin d’optimiser le temps investi en elles par leur parrain.
Voyons la chose du point de vue des dirigeants, qui sont souvent des hommes.
Nous avons déjà parlé des hésitations, conscientes ou non, des dirigeants
masculins quant au fait de mentorer ou de parrainer des femmes, en raison
surtout de leur incapacité à s’identifier à celles qui gravissent les échelons. Ce
phénomène peut s’expliquer notamment par le fait qu’ils ont peu d’expérience
professionnelle avec les femmes, le cheminement de carrière de celles-ci
leur semblant à bien des égards étranger. Malgré les obstacles, les dirigeants
masculins prennent parfois l’initiative et tendent la main aux femmes afin de les
soutenir dans leur cheminement professionnel. Ces dirigeants se disent parfois
frustrés lorsque les femmes qu’ils souhaitent guider ne semblent pas avoir une
idée claire de leur objectif de carrière ni de ce qu’elles veulent ou de ce qu’il
leur faut pour avancer.
Les femmes ont plus de choix, mais ont une vision moins claire de leur carrière
en raison de l’évolution des normes sociales, du manque de modèles féminins
et des lacunes de l’information que leur donne leurs parrains. Elles ont souvent
besoin de beaucoup plus d’information sur les cheminements et les opportu-
nités de carrière que les hommes. Elles reçoivent fréquemment des messages
contradictoires au travail sur ce qu’il leur est possible d’accomplir profession-
nellement. Ces problèmes donnent lieu à des divergences importantes lors des
conversations sur la carrière entre dirigeants masculins et jeunes profession-
nelles. Pour maximiser la planification du perfectionnement professionnel, il est
donc essentiel que les femmes procèdent à une planification personnelle en
vue de ces échanges. Amorcez une réflexion approfondie sur vos aspirations
(voir le chapitre 6 et la Feuille de travail F2). Il n’est pas indispensable d’avoir
toutes les réponses aux questions sur vos objectifs de carrière à long terme,
mais il est essentiel de savoir quelles questions nécessitent une réponse. La
peur et la méfiance empêchent généralement les femmes de s’engager dans
des discussions honnêtes et approfondies sur la planification de leur car-
rière. C’est un aspect qui embête les dirigeants masculins qui n’ont peut-être
32 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
pas beaucoup d’expérience en counseling auprès des femmes, voire aucune
expérience de travail avec des femmes dirigeantes. Les dirigeants masculins
peuvent donc tirer des conclusions erronées quant au manque apparent de
clarté et de curiosité des femmes à l’égard de la planification de leur carrière,
attribuant ces comportements inusités à un manque d’intérêt ou de volonté.
Les études montrent également des différences dans la chimie du cerveau des
femmes et des hommes qui expliquent peut-être que celles-ci aient une pen-
sée plus systémique9. Il a été démontré que les deux lobes du cerveau ont une
connectivité simultanée plus grande chez la femme que chez l’homme, d’où
peut-être la tendance chez la femme à penser davantage en termes de sys-
tèmes complets (une pensée englobant tous les aspects d’un scénario donné),
tandis que les hommes ont une pensée généralement plus linéaire (concen-
trée sur un aspect plus étroit d’un scénario ou d’un problème). Fait important,
aucun de ces modèles biologiques n’est meilleur que l’autre, mais la présence
des deux modes de pensée au sein d’une équipe pourrait expliquer pourquoi
les organisations comptant des femmes et des hommes parmi leurs dirigeants
font mieux que celles sans mixité10. Les deux modes de pensée ont une valeur
individuelle importante, mais leur combinaison est encore plus utile.
Les femmes retournent généralement dans leur tête les questions et les dif-
ficultés auxquelles elles font face côté carrière. Très souvent, elles gardent
leurs réflexions pour elles-mêmes, sans en discuter ouvertement, ce qui les
aiderait à les analyser et à passer à autre chose. Il est donc très important
que les femmes se préparent en vue de toute discussion sur leur carrière par
des réflexions approfondies (voir le chapitre 6 et la Feuille de travail F2). Des
échanges structurés et stratégiques sur la planification de leur cheminement
professionnel peuvent réduire de façon spectaculaire l’angoisse liée à leur car-
rière. La Feuille de travail B présente des idées et des exercices destinés à vous
aider à créer des occasions d’améliorer vos liens de soutien à la carrière.
9 Leadership and the Sexes: Using Gender Science to Create Success in Business, Michael Gurian et Barbara Annis, Jossey-Bass, 2008.
10 The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity, Catalyst, 2004.
FEUILLE DE TRAVAIL B
LE SOUTIEN À LA CARRIÈRE ET LE MENTORAT
Les questions et réponses qui suivent aideront les femmes à explorer leurs
aspirations personnelles et professionnelles.
Référez-vous au chapitre 2 sur le soutien à la carrière et le mentorat pour
répondre aux questions. Offrez-vous le temps de réfléchir pour pouvoir
répondre de façon honnête et bien pesée, afin de tirer le maximum de ces
outils. Vos réflexions sont appelées à évoluer. Révisez ces exercices périodique-
ment, notamment quand vous vous sentez prête à relever un nouveau défi ou
avez besoin d’aide pour avancer.
34 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail B : Le soutien à la carrière et le mentorat
1. Avez-vous eu des expériences de mentorat dans votre cheminement de
carrière? Comment ces relations se sont-elles formées? Avez-vous eu des
expériences de parrainage? Croyez-vous qu’il y a une différence entre les
deux types de relations?
2. Quels sont les aspects pour lesquels vous avez le plus besoin d’aide pour
faire démarrer votre carrière? Y a-t-il un secteur d’activité qui vous inté-
resse, mais sur lequel vous manquez d’information? Y a-t-il une étape de
votre carrière que vous n’avez pas été en mesure de franchir? Avez-vous
des aspirations professionnelles que vous ne savez pas comment réali-
ser? Y a-t-il une compétence pertinente que vous devriez développer?
(Le chapitre 6 et la Feuille de travail F2 peuvent vous aider à clarifier vos
objectifs et aspirations.)
35L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail B : Le soutien à la carrière et le mentorat
3. Faites deux listes : une première énumérant tous les aspects de votre
carrière pour lesquels vous avez besoin d’aide, et l’autre, les personnes
qui ont de l’expertise, de l’expérience ou des antécédents de réussite dans
chacun des domaines que vous avez listés. Essayez d’identifier plus d’une
personne par domaine. Ne limitez pas votre liste aux personnes que vous
connaissez personnellement.
36 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail B : Le soutien à la carrière et le mentorat
4. Passez en revue la liste de personnes que vous avez créée à la question 3
et élaborez un plan d’action pour entrer en contact avec celles que
vous connaissez déjà. Demandez à les rencontrer très brièvement pour
un café ou pour déjeuner. Un appel téléphonique convient davantage
qu’un courriel, à moins que vous ne connaissiez très bien la personne
en question. Fixez-vous un calendrier de rencontres. Déterminez préci-
sément ce dont vous voulez discuter et ce que vous voulez apprendre
lors de chacune des rencontres. Établir des relations de mentorat, et
plus encore, de soutien à la carrière, prend du temps; il faut donc être
patient. Essayez toujours de trouver ce que vous pourriez faire pour
chaque personne, par exemple la présenter à d’autres, lui donner un
coup de main pour un projet ou lui recommander un article ou un
ouvrage sur un sujet particulier. Vous n’avez pas besoin de faire des
efforts extraordinaires; des efforts sincères suffisent.
37L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail B : Le soutien à la carrière et le mentorat
5. Passez en revue votre liste pour voir qui dans votre réseau pourrait
vous présenter à des gens que vous ne connaissez pas. Il est particu-
lièrement important d’établir un plan pour rencontrer ces personnes,
de tenir compte de leurs contraintes de temps et de leur exprimer très
clairement vos objectifs dès le premier contact. Beaucoup de gens
refusent d’agir comme mentor parce qu’ils craignent d’avoir à consacrer
un temps considérable sans véritable but à un processus qui, au final, ne
permettra peut-être même pas d’aider leurs protégés. Dites-leur préci-
sément de quoi vous voulez discuter et combien de temps cela prendra
afin de contribuer à rassurer votre mentor potentiel.
6. Déterminez comment vous tiendrez à jour votre liste de mentors poten-
tiels. À quelle fréquence passerez-vous en revue votre liste? Comment
vos efforts de réseautage (voir le chapitre 3) vous aideront-ils à créer des
relations de soutien pour votre carrière?
CHAPITRE 3
LE RÉSEAUTAGE
La mise en place de réseaux de soutien professionnel
est essentielle à la réussite dans la profession comp-
table. Malgré les apparences extérieures, personne ne
réussit seul à s’y retrouver dans le labyrinthe d’une
organisation et de la gestion de carrière. Comme
nous l’avons vu dans les chapitres précédents, ceux
et celles qui sont passés par là sont les mieux pla-
cés pour transmettre les règles tacites. Les réseaux
de soutien professionnel revêtent une importance
particulière pour les femmes, qui n’ont pas aussi faci-
lement que leurs homologues masculins accès aux
relations de mentorat et de soutien à la carrière qui
se développent naturellement (voir le chapitre 2).
Chaque organisation est un microcosme ayant son propre ensemble de normes
et de règles complexes. Le rendement d’une personne n’est qu’un des facteurs
de réalisation de son potentiel, lequel se développe rarement en vase clos. Les
gens prometteurs qui arrivent à optimiser leur potentiel ont bénéficié de sou-
tien en cours de carrière. Vos conseillers, vos mentors et les membres de votre
réseau peuvent vous aider à comprendre comment accroître la valeur que vous
apportez à l’organisation.
40 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Les normes et les règles, notamment celles qui, sans être écrites, sont imbri-
quées dans la culture d’une organisation, émanent des groupes majoritaires
qui ont traditionnellement dominé la société. Pour les personnes qui ne font
pas partie d’un groupe dominant, dont les femmes occupant des postes de
direction dans la profession comptable, il peut être particulièrement difficile
de décoder ces normes et règles. Sans même s’en rendre compte, les femmes
peuvent se trouver exclues du milieu organisationnel, ce qui nuira au dévelop-
pement des talents au sein de l’organisation.
Les leaders doivent encourager personnellement et résolument les comporte-
ments inclusifs. Les réseaux de soutien, qui sont indispensables à la fidélisa-
tion et au perfectionnement des employés les plus prometteurs, ne naissent
pas spontanément au sein d’une population diversifiée. Sans que cela soit
intentionnel, il se peut que les leaders soient inégaux dans leur façon de for-
mer la relève, et ceux qui reçoivent le meilleur soutien sont les plus suscep-
tibles de réussir. Les femmes étant souvent exclues des occasions tradition-
nelles propices à l’établissement de liens, elles ont de la difficulté à se former
naturellement un réseau. Cette exclusion n’est ni volontaire ni même très
apparente. Les activités en dehors des heures de travail et les événements
sportifs en compagnie de clients ou de collègues sont deux exemples d’occa-
sions de réseautage traditionnelles dont les femmes restent encore fréquem-
ment exclues. En outre, les conversations informelles (soit le temps consacré
au réseautage au bureau) ont souvent lieu en dehors des heures de travail.
Ces occasions de réseautage ont toujours été essentielles pour développer
des relations, accroître sa visibilité et, du coup, accroître son influence. Or, les
femmes qui ne peuvent pas rester au bureau de façon informelle ou spon-
tanée après les heures risquent de perdre ces occasions qui caractérisent
les milieux de travail exclusivement composés d’hommes. Le réseautage en
dehors des heures ouvrables est un exemple de croisement de la conciliation
travail-vie personnelle et du développement des relations qui est essentiel à
l’apprentissage et à l’avancement; pour une foule de raisons, les femmes y
ont plus difficilement accès. Pourtant, ce sont justement elles qui ont le plus
besoin de l’information émanant des contacts de réseautage, du fait qu’elles
n’ont pas assez d’occasions pour acquérir naturellement ces connaissances au
fil de leurs échanges quotidiens. Elles doivent agir de façon très stratégique
pour acquérir des compétences en réseautage et s’attaquer activement à la
formation d’un solide réseau.
41L’avancement des femmes dans la profession comptable
Le réseautage est sur toutes les lèvres, mais sait-on vraiment comment
établir ces liens et à quoi ils servent? Les réseaux sont utilisés à plusieurs
fins, notamment la recherche d’emploi initiale, l’avancement profession-
nel, le recrutement de personnes talentueuses, l’établissement de relations
avec les clients actuels et potentiels et de sources de recommandations, la
cueillette d’information ciblée (par exemple, pour un cabinet spécialisé), les
projets spéciaux et l’ouverture de nouveaux créneaux. En plus de réfléchir à
toutes les façons dont vous pouvez faire jouer votre réseau, il faut penser à
la manière dont vous intégrerez les commentaires que vous recevrez à votre
plan de perfectionnement professionnel. Vous devez absolument exercer
votre esprit critique quand vous sollicitez votre réseau pour de l’information,
tantôt pour vous aider dans la prise de décisions, tantôt pour multiplier et
élargir vos pistes de réflexion. Nous avons naturellement tendance à nous
entourer de gens qui pensent comme nous, ce qui peut nuire à la créativité,
à la résolution de problèmes et aux habiletés politiques. Quand on crée un
réseau d’affaires, il est important de rechercher intentionnellement des gens
qui ne pensent pas comme nous. Comme mentionné plus tôt, le réseautage
peut aider à comprendre un milieu organisationnel, qu’il s’agisse de la culture
de sa propre organisation, de celle de ses clients, ou de celle du marché
cible ou spécialisé que l’on vise. Partager ses passions, ses intérêts et ses
réalisations est un excellent moyen d’utiliser un réseau, en particulier pour les
femmes, qui n’ont pas tendance à se vanter de leurs réalisations. Il est difficile
pour un membre de votre réseau de vous mettre en contact avec d’autres
personnes ou de soutenir votre carrière si vos réalisations et vos aspirations
lui sont inconnues. Faites connaître à vos nouvelles connaissances ce que
voulez qu’elles retiennent de vous. Faites-le de façon naturelle et sans vanité,
une aptitude importante à développer qui vous aidera de diverses façons tout
au long de votre carrière.
Imaginez un cercle qui englobe votre famille et un autre qui englobe vos
amis. Imaginez que ces cercles sont interconnectés par un élément commun :
vous. Puis, continuez à créer des cercles de contacts de diverses sources (tra-
vail, école, activités communautaires, loisirs ou église). Chacun de ces cercles
de contacts fait partie de votre réseau et chaque personne a son propre
réseau. Le concept des réseaux est bien connu des adeptes des médias
sociaux. Le pouvoir et l’influence des réseaux ont connu une progression
42 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
fulgurante depuis l’avènement des réseaux sociaux (tels Twitter et LinkedIn).
La société et le milieu des affaires en sont encore à apprivoiser les divers
moyens d’exploiter les réseaux virtuels pour en tirer des résultats concrets.
Les nouveaux leaders sont souvent mandatés pour aller nouer des contacts
lors d’activités de réseautage. Le résultat peut se limiter à une belle collec-
tion de cartes professionnelles, à moins que l’on n’apprenne à développer
ses compétences et à canaliser de façon stratégique la puissance du réseau-
tage pour appuyer ses priorités. Réfléchissez bien à ce que vous cherchez
à accomplir, à vos objectifs les plus importants et aux principaux obstacles
qui entravent la route de votre réussite. Gardez toujours à l’esprit l’expertise
dont vous avez le plus besoin pour votre réseau. Cette approche consciente
vous aidera à trouver les ressources qui y manquent, car elle vous permettra
de reconnaître dès le premier abord la valeur d’un nouveau contact et vous
incitera à accroître vos efforts pour tisser un lien plus solide.
L’objectif est de créer des relations mutuellement avantageuses. Commencez
en pensant aux façons dont vous pouvez aider les autres, pas seulement à ce
qu’ils peuvent faire pour vous. Faites votre marque par des compliments sin-
cères, une écoute active, des présentations, des recommandations et d’autres
gestes moins visibles (mais tout aussi utiles) de gentillesse et de générosité.
Tant que vous demeurerez sincère, vous forgerez des relations solides et
maintiendrez les communications à votre avantage mutuel. Ce faisant, cher-
chez à apprendre « qui connaît qui » en vous informant au sujet du travail et
des loisirs de chacun ainsi que de leur conjoint, des membres de leur famille
et de leurs amis proches. Notez ces informations dans votre agenda électro-
nique afin de ne rien perdre de ce que vous avez appris de chaque membre
de votre réseau. Ne vous contentez pas d’inscrire uniquement des renseigne-
ments sur les numéros de téléphone, le courriel et les réseaux sociaux. Utili-
sez la fonction notes électroniques pour y consigner, outre les données sur
les cartes professionnelles que vous avez recueillies :
• le lieu de la rencontre;
• l’organisateur de l’événement;
• les principaux sujets abordés;
• les activités mentionnées;
• les points en commun les plus apparents;
43L’avancement des femmes dans la profession comptable
• les connaissances communes;
• les possibles actions, rencontres et points de contacts futurs.
Cette information peut et doit servir à vous rafraîchir la mémoire avant de
reprendre contact avec une personne plus tard. L’avoir à portée de main lors
des activités de réseautage vous permet de passer rapidement en revue vos
renseignements sur une personne que vous avez déjà rencontrée et de démar-
rer une nouvelle conversation sur de bonnes bases.
Prenez l’habitude d’inviter les gens pour le déjeuner, le café ou un verre. Vous
pouvez aussi les inviter à participer à des activités pour lesquelles vous avez
un intérêt commun (par exemple, une autre activité de réseautage ou un
déjeuner-causerie). Plus souvent vous le ferez, plus cela vous viendra naturel-
lement. Le but est de solidifier le contact au-delà de la rencontre initiale et de
l’amener au niveau stratégique suivant. Les gens que l’on connaît comptent,
car ils augmentent nos points d’accès et notre visibilité dans le marché.
Pour aborder le réseautage de façon plus stratégique, reportez-vous aux
exercices de la Feuille de travail C. Ils visent à compléter le présent chapitre en
favorisant une exploration personnalisée de vos points forts et de vos points
faibles en matière de réseautage.
FEUILLE DE TRAVAIL C
LE RÉSEAUTAGE
Les questions et réponses qui suivent aideront les femmes à explorer leurs
aspirations personnelles et professionnelles.
Référez-vous au chapitre 3 sur le réseautage pour répondre aux questions.
Offrez-vous le temps de réfléchir pour pouvoir répondre de façon honnête et
bien pesée, afin de tirer le maximum de ces outils. Comme vos réflexions sont
appelées à évoluer, assurez-vous de réviser et de mettre à jour périodiquement
vos réponses.
46 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail C : Le réseautage
1. Combien de contacts personnels avez-vous ajoutés à votre réseau
d’affaires au cours de la dernière année? Les contacts d’affaires sont les
personnes que vous vous sentez à l’aise d’appeler pour un déjeuner, un
café ou une conversation virtuelle, pour vous faire présenter à un client
éventuel, pour discuter de possibilités de recommandations, etc. Si les
contacts par les réseaux sociaux constituent un bon point de départ, ils
doivent d’abord devenir personnels pour être vraiment utiles dans votre
réseau d’affaires.
2. Comment réseautez-vous habituellement? Êtes-vous à l’aise dans les
situations de réseautage?
47L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail C : Le réseautage
3. Avez-vous l’impression de pouvoir amener ces contacts initiaux à l’étape
suivante et de pouvoir les transformer en relations d’affaires actives?
Comment prévoyez-vous y parvenir?
48 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail C : Le réseautage
4. Donnez autant de réponses que possible aux questions suivantes.
• Quels sont les enjeux qui vous intéressent en affaires?
• Le style de leadership de quels dirigeants vous intéresse-t-il, qu’il
soit ou non semblable au vôtre?
• De quelles personnes ayant récemment connu le succès en affaires
pouvez-vous tirer des leçons?
• Qui travaille à des dossiers liés à l’organisation ou à la clientèle qui
vous intéressent ou qui concordent avec vos points forts et vos
passions?
Ne vous perdez pas en conjectures sur votre capacité à joindre les per-
sonnes énumérées dans votre liste. Cherchez à leur parler pour recueillir
leurs opinions, commentaires et idées. Arrangez-vous pour qu’on se sou-
vienne de vous. Posez des questions variées. Trouvez des moyens d’aider
vos contacts à votre tour. Faites un suivi personnel après une rencontre.
Trouvez des façons naturelles de rester en contact. À l’instar de n’importe
quelle compétence technique, apprendre à réseauter vient avec l’expé-
rience et la pratique.
49L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail C : Le réseautage
5. En vous servant de votre réseau, vous pouvez passer à l’étape suivante
et créer votre propre groupe de conseillers. Commencez par identifier les
personnes les plus susceptibles de vous aider à ce stade de votre chemi-
nement de carrière. Vous trouverez ci-après la liste des meilleures pra-
tiques à utiliser pour établir un premier contact et des relations durables.
• Concentrez-vous sur un domaine d’intérêt ou une question
à explorer.
• Allez droit au but quand vous demandez une rencontre.
• Veillez à ce que la première rencontre soit brève et sans digression.
• Respectez l’emploi du temps de votre interlocuteur.
• Offrez quelque chose en échange et donnez suite à cette offre.
• Ne vous attendez pas à obtenir toute l’information voulue d’une
seule personne.
CHAPITRE 4
LA PROSPECTION DE CLIENTÈLE
Faire passer des idées, des concepts et des recom-
mandations est un aspect important de la majorité
des fonctions associées à la profession comptable,
que ce soit en certification, en services-conseils, en
entreprise ou dans la fonction publique. La prospec-
tion de clientèle a toujours été au cœur des carrières
dans les cabinets d’expertise comptable. Le présent
chapitre traite des compétences et des concepts clés
dans ce domaine et de la façon dont ces éléments
peuvent être différents pour les femmes. Des pistes
de réflexion et des plans d’action sont aussi abordés.
La prospection de clientèle est un aspect de la profession comptable auquel
les femmes participent moins que leurs homologues masculins. Ce fait explique
souvent pourquoi les femmes représentent seulement 15 % des propriétaires
de cabinets comptables et à peu près le même pourcentage des dirigeants
du monde des affaires et de l’industrie. Pourtant, en 2011, 50 % des étudiants
en comptabilité et 32 % des membres de l’ICCA étaient des femmes11. Par
ailleurs, depuis la dernière récession, la prospection de clientèle a pris encore
plus d’importance en ce qui concerne l’avancement professionnel dans les
cabinets comptables, par suite d’une focalisation accrue sur la croissance de
la clientèle. Les femmes sont souvent exclues des activités de prospection
11 Pourquoi les femmes devraient-elles être des leaders? La réponse : pourquoi pas!, Conseil du leadership féminin de CPA Canada, ICCA.ca.
52 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
de clientèle et elles ne sont pas conscientes que ce facteur peut beaucoup
leur nuire lorsqu’elles arrivent au niveau de directeur. Les hauts dirigeants du
cabinet sont souvent inconscients du fait que les femmes sont moins souvent
invitées ou encouragées à participer à des activités de prospection de clientèle
que leurs homologues masculins. Pourtant, quand il est question de promotion,
on entend souvent des dirigeants dire qu’il s’agit d’un aspect où les candidates
très prometteuses présentent les plus grandes lacunes.
Les sources de recommandations ou les contacts des dirigeants masculins
sur le marché sont aussi principalement des hommes. Dans leurs échanges
avec les banques, les cabinets d’avocats et leurs clients actuels et potentiels,
les dirigeants en comptabilité ont presque toujours affaire à des hommes. Le
problème n’est pas que tous les contacts potentiels sont des hommes, mais
que les cercles ou réseaux avec lesquels ces dirigeants sont le plus souvent
en contact se composent d’hommes. Dans les faits, la mixité dans les éche-
lons de direction des organisations sources de recommandations et de clients
éventuels évolue. Par exemple, les femmes comptent maintenant pour plus de
24 % de tous les dirigeants des sociétés de services financiers et d’assurance
au Canada12. D’importants réseaux de dirigeantes fleurissent dans la plupart
des villes de moyenne et de grande taille. La participation des hommes à
ces cercles est très limitée et, bien souvent, ils n’en connaissent même pas
l’existence. Les réseaux qu’ils fréquentent depuis toujours ne reflètent pas la
progression des femmes vers les postes d’influence. Les dirigeants mascu-
lins continuent d’accueillir d’autres dirigeants masculins dans leurs cercles de
prospection de clientèle traditionnels, ce qui perpétue les problèmes de mixité.
Cette situation limite également l’éventail des réseaux où le cabinet est visible,
entravant sa croissance potentielle.
Il est souvent difficile pour les femmes d’adopter le même style que les
hommes en matière de prospection de clientèle. Une étude récente réalisée par
Caliper montre que les dirigeantes sont en fait plus tenaces que leurs homo-
logues masculins13. Elles tirent des leçons de leurs échecs et rebondissent.
Elles exercent un leadership plus inclusif et font mieux en situation d’urgence
et quand il faut prendre des risques. Les dirigeantes ayant participé à l’étude
12 Women in Canadian Finance and Insurance, Catalyst, 2011.
13 The Qualities That Distinguish Women Leaders, CaliperCorp.com.
53L’avancement des femmes dans la profession comptable
étaient plus intéressées à tenir compte de tous les points de vue dans le but
de prendre la décision la plus éclairée possible, et pas nécessairement celle
qu’elles envisageaient au départ. Ces constats ont des ramifications intéres-
santes pour les femmes et la prospection de clientèle. Pendant longtemps, le
style traditionnel de prospection et de recommandation de clients a été consi-
déré comme la seule bonne approche. Loin de prétendre que les méthodes ou
les réseaux traditionnels ne sont pas efficaces, nous pensons qu’il faut intégrer
des styles, approches et réseaux nouveaux aux activités de prospection de
clientèle pour l’intensifier et l’améliorer. Dans un marché complexe et chan-
geant, une approche plus globale tombe sous le sens si l’objectif est de pour-
suivre l’expansion de l’organisation. Les femmes sont au cœur des éléments qui
peuvent, et doivent, être ajoutés aux initiatives de prospection de clientèle de
nombreux cabinets. Elles apportent leur propre style, qui est souvent beau-
coup plus fondé sur les relations et beaucoup moins assertif, axé sur le cha-
risme et compétitif.
Les éléments clés de la prospection de clientèle, qui sont souvent acquis grâce
aux échanges avec les mentors et les parrains et les appels aux clients éven-
tuels, font défaut dans le quotidien des jeunes dirigeantes. Il est important
que les femmes sachent quelles questions poser aux leaders en prospection
de clientèle et aux mentors de leur cabinet. Les paragraphes qui suivent pré-
sentent quelques aspects essentiels que vous devriez maîtriser en vue de vous
préparer à participer plus activement à ce volet des activités de votre cabinet.
Tout d’abord, il est essentiel de comprendre le marché cible de l’organisation,
ce qui inclut la clientèle cible, les emplacements géographiques, la taille et
la nature idéales de la mission, les domaines de spécialité du cabinet, etc.
La plupart des cabinets ont établi des critères définissant le « client cible ».
Connaissez-vous le profil du nouveau client idéal pour votre cabinet et pour
votre domaine de spécialité en particulier? Comprenez-vous les priorités
géographiques de votre cabinet et de votre domaine de spécialité? Quels
produits ou services êtes-vous le plus apte à vendre ou à fournir? (Il est
important de pouvoir répondre à cette question en tenant compte à la fois
de vos compétences personnelles et des exigences générales de votre cabi-
net.) Quels processus votre cabinet utilise-t-il pour concrétiser les principaux
éléments du cycle de vente? Apprenez à connaître les processus d’offre de
54 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
services, de vente croisée de services et d’approbation des nouveaux clients.
Posez des questions sur les autres processus de prospection de clientèle qui
peuvent être en place.
Bien comprendre la concurrence est un volet important de la compréhension
du marché cible. Qui d’autre offre les mêmes services que votre cabinet ou
offre des services dans votre domaine de spécialité? Avec quels autres cabi-
nets le vôtre est-il le plus souvent en concurrence lors d’appels d’offres dans
votre marché cible? Quels facteurs distinguent votre cabinet de la concur-
rence? Quels facteurs donnent à la concurrence un avantage sur votre cabinet
et comment cet avantage pourrait-il être éliminé?
Connaissez-vous vos objectifs de vente et le niveau d’activité nécessaire pour
les réaliser? Par exemple, de combien de noms de clients potentiels avez-vous
besoin, combien d’appels initiaux devez-vous faire et combien d’offres se
traduisent par une vente? À combien s’élève une vente moyenne dans votre
domaine de spécialité? Décomposer vos objectifs de vente de cette façon
peut vous aider à planifier votre temps tous les mois pour vous assurer que
vous êtes sur la bonne voie et que vous déployez les efforts nécessaires pour
atteindre votre but. Chaque cabinet a une stratégie de marketing différente
pour obtenir des listes de clients potentiels. Certains ont des programmes
de marketing exhaustifs et perfectionnés, tandis que d’autres peuvent vous
demander de vous occuper du marketing et de la création de listes de clients
potentiels en plus de la vente proprement dite. Il est important de tirer ces
questions au clair pour comprendre d’où proviendront vos premières listes
de clients potentiels. Le réseautage est également un élément capital de la
prospection de clientèle (voir le chapitre 3), car il permet de mettre à profit les
contacts d’affaires et liens personnels et d’obtenir un apport continu de noms
de clients potentiels. Comme c’est le cas avec les réseaux sociaux virtuels
d’aujourd’hui, chaque fois que vous établissez une relation personnelle avec
un membre de votre réseau, vous ouvrez la porte à des centaines, voire des
milliers de contacts éventuels qui peuvent avoir besoin de votre expertise en
affaires ou qui connaissent quelqu’un que vous pourriez aider. Les possibilités
sont illimitées.
55L’avancement des femmes dans la profession comptable
La participation à des activités communautaires est une autre source de
contacts. Elle peut être particulièrement satisfaisante pour les femmes
d’affaires, qui disent plus souvent vouloir donner plus de sens à leur travail.
Associer le réseautage aux activités ayant une résonance personnelle est une
stratégie que beaucoup de dirigeantes utilisent pour concilier carrière et vie
personnelle. La réalisation de ces objectifs dans le cadre d’une même activité
peut également faire gagner du temps aux femmes qui doivent constam-
ment jongler avec leur horaire pour arriver à tout faire. Pour tirer parti de
cette stratégie, assurez-vous que vos intérêts et activités ont une significa-
tion personnelle pour vous. Internet est l’outil le plus rapide et le plus simple
pour explorer des activités communautaires, des événements locaux ou des
réunions susceptibles d’attirer des personnes ayant les mêmes passions et
intérêts que vous. Les conseils d’organismes sans but lucratif offrent à la fois
beaucoup d’occasions de réseautage et de possibilités de perfectionnement
en leadership.
FEUILLE DE TRAVAIL D
LA PROSPECTION DE CLIENTÈLE
Les questions et réponses qui suivent aideront les femmes à explorer leurs
aspirations personnelles et professionnelles.
Reportez-vous au chapitre 4 sur la prospection de clientèle pour répondre aux
questions. Si vous ne connaissez pas les réponses, fixez-vous comme objectif
de faire des recherches et d’avoir des discussions sur les sujets en cause afin
d’obtenir l’information nécessaire. Offrez-vous le temps de réfléchir pour
pouvoir répondre de façon honnête et bien pesée, afin de tirer le maximum
de ces outils. Vos réflexions sont appelées à évoluer. Révisez et mettez à jour
cette feuille de travail à mesure que vos besoins au chapitre de la prospection
de clientèle évoluent.
58 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail D : La prospection de clientèle
1. Le marché cible de votre cabinet comprend la clientèle ciblée, les empla-
cements géographiques, la taille et la nature idéales de la mission, les
domaines de spécialité du cabinet, etc. Connaissez-vous le profil d’un
nouveau client idéal pour votre cabinet et pour votre domaine de spécia-
lité en particulier?
2. Comprenez-vous les priorités géographiques de votre cabinet et de votre
domaine de spécialité?
59L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail D : La prospection de clientèle
3. Quels produits ou services êtes-vous le plus apte à vendre ou à fournir?
Il est important de pouvoir répondre à cette question en tenant compte
à la fois de vos compétences personnelles et des exigences générales de
votre cabinet.
4. Quels processus votre cabinet utilise-t-il pour concrétiser les principaux
éléments du cycle de vente?
60 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail D : La prospection de clientèle
5. Connaissez-vous bien vos concurrents? Qui d’autre offre les mêmes
services que votre cabinet ou offre des services dans votre domaine de
spécialité? Avec quels autres cabinets le vôtre est-il le plus souvent en
concurrence lors d’appels d’offres dans votre marché cible? Quels fac-
teurs distinguent votre cabinet de la concurrence? Quels facteurs donnent
à la concurrence un avantage sur votre cabinet et comment cet avantage
pourrait-il être éliminé?
6. Connaissez-vous vos objectifs de vente et le niveau d’activité nécessaire
pour les réaliser? Par exemple, de combien de noms de clients potentiels
avez-vous besoin, combien d’appels initiaux devez-vous faire et combien
d’offres se traduisent habituellement par une vente? À combien s’élève
une vente moyenne dans votre domaine de spécialité?
61L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail D : La prospection de clientèle
7. Décomposez vos objectifs de vente en fonction du calendrier et des
activités connexes que vous jugez nécessaires pour atteindre cet objectif.
Combien de rencontres doivent être organisées pour générer le nombre
d’offres de service nécessaires à la réalisation de vos objectifs? Planifiez
votre temps tous les mois pour vous assurer d’être sur la bonne voie et de
déployer les efforts nécessaires pour atteindre votre but.
8. Savez-vous d’où proviennent les listes de clients potentiels dans votre
organisation? Devez-vous générer vous-même toutes les listes? Dans l’af-
firmative, quel degré de réseautage faut-il pour générer assez de noms de
clients potentiels pour soutenir vos objectifs? Sinon, comment tirez-vous
parti des mécanismes existants de génération de listes de clients poten-
tiels de votre cabinet?
CHAPITRE 5
LA CONCILIATION TRAVAIL-VIE PERSONNELLE
L’équilibre travail-vie personnelle est l’un des sujets
qui reviennent le plus souvent quand on examine
l’absence de progrès des femmes dans la profession.
Nous entendons fréquemment dire que les conflits
entre le travail et la vie personnelle sont la seule raison
pour laquelle la profession comptable compte moins
de femmes dans les postes de direction. Or, comme
nous l’avons vu, cela ne correspond nullement à la
réalité : plusieurs facteurs ont une incidence sur la pro-
gression des femmes dans la profession et l’équilibre
travail-vie personnelle n’en est qu’un.
Le présent chapitre explique pourquoi l’atteinte de l’équilibre travail-vie person-
nelle n’est peut-être pas un objectif raisonnable et pourquoi la « conciliation »
semble plus réaliste. On y traite également de certaines compétences impor-
tantes en la matière pouvant atténuer les conflits qui éloignent les femmes de
la profession. Il est aussi question des raisons pour lesquelles les défis de la
conciliation travail-vie personnelle ne constituent qu’un élément de la gestion
de carrière et pourquoi la prise en charge de tous les aspects de la vie pro-
fessionnelle peut se traduire par l’intégration d’une carrière réussie dans une
vie globalement satisfaisante. Des exercices sur les choix et l’adaptation des
objectifs travail-vie personnelle sont présentés dans la Feuille de travail E.
64 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
La notion d’équilibre pose problème du fait qu’elle implique une répartition
égale ou équitable entre le travail et le reste de la vie. Loin d’être une solution,
cette façon de voir peut causer beaucoup d’insatisfaction. L’équilibre parfait
entre la carrière et la vie personnelle n’existe pas, du moins pas de façon
constante. En revanche, la conciliation travail-vie personnelle implique de
brosser un tableau d’ensemble de vos valeurs. La conciliation est réalisée grâce
à une compréhension approfondie de ce que vous valorisez actuellement et
à l’utilisation de cette compréhension pour établir une vision claire de l’avenir
auquel vous aspirez, compte tenu des cycles de la vie et de l’évolution possible
de vos priorités pendant ces cycles.
Nous savons également que les enjeux de la conciliation travail-vie personnelle
comptent pour beaucoup dans le roulement des membres de notre profession,
hommes et femmes. Notre analyse montre que ces enjeux continuent d’avoir
une incidence plus grande sur les femmes en raison des normes sociales liées
à la garde des enfants, aux soins aux aînés et aux responsabilités ménagères.
Quelque 83 %14 de tous les cabinets ont mis en œuvre une politique prévoyant
des horaires flexibles. Dans l’avenir, les programmes ne se limiteront pas aux
horaires variables structurés, et les cabinets avant-gardistes adopteront la flexi-
bilité comme partie intégrante de leur culture. Beaucoup de gens souhaitent
travailler à temps plein tout en exerçant un certain contrôle sur leur horaire et
leurs déplacements afin de faciliter la gestion des conflits travail-vie person-
nelle et d’améliorer leur qualité de vie.
La notion de flexibilité est une question culturelle qu’on ne peut gérer unique-
ment par la mise en œuvre de programmes structurés. En matière de conci-
liation travail-vie personnelle, la flexibilité s’applique aux horaires, mais aussi
aux modèles de cheminement de carrière. Auparavant, ceux-ci étaient tracés
pour des professionnels au parcours classique dont le conjoint restait à la
maison. Aujourd’hui, il existe une dichotomie entre le milieu de travail encore
très largement traditionnel et une main-d’œuvre qui l’est de moins en moins15.
Les modèles d’antan ne répondent plus aux besoins des employés qui veulent
faire carrière ni de ceux de la majorité de la main-d’œuvre féminine. Tout
changement de culture menant à des solutions qui atténueront les problèmes
14 WIEC 2010 Benchmarking Survey Results, Louise E. Single, AICPA WIEC, 2010.
15 Mass Career Customization: Aligning the Workplace With Today’s Nontraditional Workforce, Cathleen Benko et Anne Weisberg, Harvard Business School Press, 2007.
65L’avancement des femmes dans la profession comptable
de conciliation travail-vie personnelle rendra les cabinets plus intéressants pour
les candidats de talent, hommes et femmes. Investir dans des solutions et des
programmes favorisant une évolution de la culture constitue donc une saine
utilisation des ressources et une mesure proactive pour optimiser l’accès aux
bassins de talents les plus prometteurs.
La conciliation travail-vie personnelle ne touche pas que les femmes, mais le
milieu des affaires doit en faire une de ses grandes priorités s’il veut retenir les
femmes de talent et assurer leur perfectionnement. Les normes sociales étant
ce qu’elles sont, cette question continue d’avoir un effet plus grand sur les
femmes. Les préjugés et les stéréotypes sur le rôle des femmes et des hommes
à la maison et au travail ont la vie dure dans notre société. Si les stéréotypes
évoluent peu à peu, des études montrent qu’ils continuent d’avoir une influence
négative sur le soutien à la carrière et le perfectionnement professionnel ciblé
pour les femmes.
Dans la profession comptable, l’expression « équilibre travail-vie personnelle »
est devenue pratiquement synonyme d’horaires flexibles ou de temps partiel.
Dans les faits, la conciliation travail-vie personnelle va plus loin et devient un
objectif dont l’acquisition de compétences stratégiques peut favoriser la réa-
lisation. Les dirigeants et les dirigeantes qui disent avoir réussi la conciliation
travail-vie personnelle citent la création de réseaux de soutien comme une
stratégie clé. Il est certain que les priorités personnelles et professionnelles
d’un dirigeant, homme ou femme, entreront parfois en conflit. Nous avons déjà
parlé de l’importance de régulièrement réfléchir et planifier pour clarifier ses
priorités sur les plans personnel et professionnel. Ce conflit entre les priorités
est souvent vécu avec plus d’acuité par les femmes en raison des nombreux
rôles qu’elles jouent au travail et à la maison, de la plus faible proportion de
femmes ayant un conjoint au foyer et du manque de modèles féminins et de
soutien à la carrière.
Il est donc essentiel que les femmes se concentrent sur la mise en place de
réseaux de soutien. Former une solide équipe composée de membres talen-
tueux qui peuvent travailler de façon autonome et prendre les bonnes déci-
sions en votre absence (qu’elle soit motivée par des priorités personnelles ou
professionnelles) est indispensable et constitue une compétence précieuse.
Les dirigeants qui réussissent peuvent compter sur une bonne équipe capable
66 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
de se tirer d’affaire sans eux quand il le faut. Ce genre d’équipe n’oblige
pas le dirigeant ou l’associé à tout surveiller et incarne un réseau de soutien
essentiel qui vous épargne d’être disponible 24 heures par jour, sept jours sur
sept. Bien entendu, votre présence sera requise par moments et vos priorités
personnelles pourraient en souffrir. Cependant, on peut conclure logiquement
que le nombre de conflits réels peut être réduit par la formation d’une solide
équipe de directeurs.
Ne négligez pas non plus l’importance d’une équipe de soutien dans votre vie
personnelle. Beaucoup de femmes pensent que, si elles ont des enfants mais
ne peuvent compter sur l’aide de leur conjoint, il leur sera impossible de réus-
sir dans la profession comptable. Si avoir un conjoint qui partage les tâches
domestiques et familiales peut être un avantage, le contraire n’est pas un
empêchement à la réussite. Il vous faut cependant pouvoir vous en remettre
à une autre forme de système de soutien personnel. Songez à recruter
d’autres membres de votre famille, des amis proches ou les services de pro-
fessionnels dans votre équipe de soutien personnelle. Beaucoup de femmes
se sont bâti un réseau de soutien dont leur conjoint ne fait pas partie. Des
mères monoparentales et des parents divorcés prospèrent dans la profes-
sion comptable. Certaines femmes ont d’autres priorités personnelles que
les enfants (par exemple, s’occuper de leurs parents âgés). Beaucoup d’entre
elles ne peuvent pas compter sur le soutien d’un conjoint. Bien connaître vos
responsabilités à l’extérieur du travail et savoir où votre présence est la plus
utile fait partie des compétences à acquérir. Nous avons tous notre propre
point de vue quant aux priorités personnelles qui méritent le plus notre
attention. Il est important de tenir compte de votre système de valeurs et de
comprendre quels sacrifices vous êtes en mesure de consentir sans compro-
mettre ces valeurs.
Des conflits surviendront et vous devrez parfois vous consacrer à vos priori-
tés professionnelles, ce qui ne signifie pas nécessairement que vous devrez
vous laisser envahir par le stress pendant ces périodes. Assurez-vous d’avoir
un plan de rechange si vous êtes obligée de vous absenter à un moment où
votre famille a besoin de vous. Essayez de voir de quelles activités de votre
vie personnelle vous pourriez-vous dégager pour employer votre temps plus
intelligemment ailleurs (par exemple, le jardinage, le ménage ou la lessive).
Même la corvée de l’épicerie peut être confiée à d’autres personnes dans la
67L’avancement des femmes dans la profession comptable
plupart des zones urbaines. Au départ, vous serez peut-être horrifiée ou du
moins réticente à l’idée de sous-traiter certaines de ces tâches. Ce sont peut-
être même des choses que vous aimez faire vous-même. Mais on parle ici de
priorités. Quelles sont vos priorités immédiates et quelle est la meilleure façon
d’employer votre temps? À mesure que vous gravissez les échelons profes-
sionnels, vous devez déléguer diverses responsabilités pour employer votre
temps plus efficacement. Le même concept s’applique aux réseaux de sou-
tien personnel. Dans certains cas, les femmes arrivent à cette conclusion plus
lentement et plus douloureusement que les hommes. Consacrer du temps de
qualité aux activités que personne ne peut faire à votre place ou que vous
jugez d’importance critique dans votre vie, tout en déléguant d’autres tâches
qui vous revenaient par devoir dans le passé, peut beaucoup améliorer votre
qualité de vie. L’établissement de réseaux de soutien bien pensés qui favo-
risent la conciliation travail-vie personnelle est une compétence importante
que partagent les femmes qui réussissent dans la profession.
Nous avons déjà discuté de l’importance d’établir des relations de soutien à la
carrière (voir le chapitre 2). Quel est le lien avec la conciliation travail-vie per-
sonnelle? Le soutien à la carrière est le « GPS professionnel » qui aide à éviter
les déplacements inutiles, les obstacles et les écueils qui ralentissent la pro-
gression. Il aide à définir les priorités que l’on doit se fixer à n’importe quelle
étape de son cheminement de carrière. Ces aspects du soutien à la carrière
ou du parrainage ont un effet direct sur la façon dont nous employons notre
temps et sur le caractère satisfaisant ou décevant de notre cheminement de
carrière. Souvent, le soutien à la carrière peut aider à asseoir notre crédibilité
dans l’éventualité où un arrangement flexible non traditionnel est nécessaire
à la conciliation travail-vie personnelle. Il représente aussi une bonne source
d’information au sujet des activités qui peuvent être confiées à d’autres, pour
de bon ou pendant un certain temps, sans nuire à la progression de la car-
rière. Accepter de nouveaux défis est une excellente stratégie, à condition de
savoir bien gérer son emploi du temps.
Les dirigeantes qui réussissent connaissent leurs limites. À long terme, il n’y
a aucune limite à ce qu’on peut faire, mais tous les êtres humains finissent
par atteindre leurs capacités limites à court terme. Il faut prendre soin de
soi-même avant de pouvoir prendre soin des autres. Les hommes ont deux
fois plus de chances que les femmes de progresser à chaque étape de leur
68 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
carrière. Ce phénomène s’explique notamment par le fait qu’ils sont plus
enclins à prendre des mesures qui contribuent à leur bien-être personnel au
travail, ce qui éloigne le spectre de l’épuisement professionnel. Les hommes
sont plus susceptibles dans une proportion de 25 % de se réserver du temps
pour des activités personnelles pendant la journée, dans une proportion de
7 % d’aller marcher, de 5 % de déjeuner à l’extérieur et de 35 % de faire une
pause « simplement pour relaxer » 16. Tout le monde atteint tôt ou tard ses
limites. Malgré les mythes et les images de surhommes et de superfemmes
qui sont véhiculés à notre époque, personne ne peut réussir sans organiser
son emploi du temps. Le temps n’est pas une ressource infinie et, par défini-
tion, il doit être géré. C’est d’autant plus vrai pour les gens qui ont un horaire
surchargé, comme beaucoup de comptables professionnelles. Il faut réfléchir
souvent à son orientation actuelle pour que les choix à venir restent clairs.
Il est également capital de renforcer vos aptitudes à la communication et à
l’établissement de relations, qui amélioreront votre capacité de concilier tra-
vail et vie personnelle. Sur un ton professionnel, communiquez régulièrement
ce que vous aimeriez faire et en quoi vous et votre organisation pourriez en
bénéficier. Forgez de bons liens avec ceux qui peuvent comprendre votre
contribution actuelle et potentielle afin que votre crédibilité soit arrimée à
des bases solides lorsque vos priorités de carrière et vos priorités person-
nelles changeront. Ne cessez jamais de chercher à enrichir vos compétences
techniques et transversales. Les compétences transversales (touchant par
exemple l’organisation, la délégation, l’encadrement, la supervision et la
formation) sont indispensables à l’élaboration d’une charge de travail rai-
sonnable obtenue en se faisant valoir par l’entremise des autres. Plus vous
maîtrisez l’exécution de vos responsabilités courantes, plus vous disposez
d’options pour diversifier votre cheminement de carrière. Devant ces options,
vous devez avoir une vision très claire de la façon dont vous utiliserez votre
temps personnel au jour le jour.
Rappelez-vous que la conciliation ne se mesure pas quotidiennement. Il se
peut qu’à certains moments vous vous sentiez dépassée, les obligations pro-
fessionnelles et familiales se superposant. L’essentiel est d’évaluer dans quelle
tendance s’inscrit la conciliation à long terme. Avez-vous l’impression d’aller
16 « Why Millennial Women are Burning Out at Work by 30 », Larissa Faw, Forbes, novembre 2011.
69L’avancement des femmes dans la profession comptable
généralement dans la bonne direction, malgré quelques conflits et difficultés?
Ou sentez-vous que vous êtes sur une pente glissante et avez de moins en
moins de contrôle et de focalisation? Êtes-vous la personne qu’on appelle
sans arrêt pour éteindre les feux? Avez-vous l’impression de ne jamais réussir
à vous occuper de vos propres priorités? Vous devriez avoir une vision très
claire de ce que signifie pour vous la conciliation des objectifs professionnels
et personnels. Les choix que vous faites doivent vous faire avancer vers la
concrétisation de votre vision. Tout le monde peut avoir de mauvais jours
ou de mauvaises semaines, mais si vous vivez un mauvais mois, un mauvais
trimestre ou une mauvaise année, le moment est peut-être venu d’examiner
plus attentivement votre approche. N’oubliez pas que la conciliation est une
affaire de semaines, de mois et d’années, et non d’une journée qui tourne mal.
La plupart des cabinets ont mis en place des horaires flexibles pour répondre
aux besoins de certains employés. Les femmes qui veulent des modalités
de travail flexibles savent qu’elles doivent faire des recherches et présenter
un dossier pertinent à l’appui de leur demande. Beaucoup de cabinets ont
instauré un processus qui oblige les employés à motiver leur demande de
nouvel horaire. Qui dit flexibilité ne dit pas nécessairement moins d’heures de
travail. Les organisations conscientes de la nécessité d’adopter une culture
de flexibilité sont à l’avant-garde en matière de conciliation travail-vie person-
nelle de la main-d’œuvre actuelle et future. La profession comptable étant
axée sur le savoir, son effectif est son principal actif.
Les comptables professionnelles ont mis en œuvre avec succès plusieurs
options d’horaires de travail. Il s’agit dans certains cas de travail à temps par-
tiel toute l’année, de travail à temps plein pendant les périodes de pointe et
de travail à temps partiel le reste de l’année et, dans d’autres cas, de travail
à temps plein toute l’année mais avec des conditions souples quant à où,
quand et comment. La liste des options est infinie. Par flexibilité, on n’entend
pas exclusivement travail à temps partiel; il se peut même qu’il n’y ait aucune
réduction des heures de travail. En fait, plusieurs formules ne concernent
qu’un aspect de l’organisation du travail (par exemple, le lieu, la fréquence
des déplacements ou la plage horaire). L’organisation du travail comporte une
foule de dimensions, dont chacune peut être envisagée lorsqu’on présente
les options flexibles aux membres de l’équipe. Cette façon de faire crée à son
tour plus d’options pour l’organisation et ses employés.
L’époque où la flexibilité était centrée sur les horaires variables et les « arrange-
ments » individuels est révolue. Les modalités de travail flexibles traditionnelles
ne sont plus adéquates, car elles ne représentent pas une solution systémique
aux enjeux structurels de l’alignement du milieu de travail sur l’évolution de la
main-d’œuvre. On est passé du modèle des échelons de carrière à celui de la
grille de carrière17, qui donne aux employés la possibilité de moduler certains
aspects de leur carrière en fonction des phases de transition de leur vie per-
sonnelle. Les organisations qui implantent avec succès une culture du travail
flexible l’enchâssent dans une stratégie destinée à soutenir activement leurs
objectifs d’affaires. Chaque organisation présentera une vision légèrement dif-
férente dans son dossier de décision sur les carrières sur mesure. Cependant,
ces dossiers doivent être étroitement liés au plan stratégique de l’organisation
de façon à établir l’ordre de priorité des composantes qui lui sont propres.
Une culture de flexibilité peut favoriser la réalisation des objectifs d’affaires
stratégiques. Ceux-ci doivent être priorisés en fonction de leur applicabilité
à l’organisation et adaptés en fonction des données réelles au moment de
préparer le dossier de décision. Une culture de flexibilité peut appuyer les
objectifs d’affaires suivants :
• attirer et fidéliser les employés;
• améliorer la productivité;
• améliorer le service à la clientèle et la satisfaction des clients;
• assurer une gestion opérationnelle efficace18.
Des réflexions et des exercices explicatifs visant à faciliter l’acquisition des
compétences liées à la conciliation travail-vie personnelle sont présentés dans
la Feuille de travail E. Servez-vous de ces outils pour apprendre à mieux vous
connaître et pour dresser un plan d’action conséquent.
17 Mass Career Customization: Aligning the Workplace With Today’s Nontraditional Workforce, Cathleen Benko et Anne Weisberg, Harvard Business School Press, 2007.
18 Flexibility - The Business Case, Mary L. Bennett, 2011.
FEUILLE DE TRAVAIL E
LA CONCILIATION TRAVAIL-VIE PERSONNELLE
Les questions et réponses qui suivent aideront les femmes à explorer leurs
aspirations personnelles et professionnelles.
Référez-vous au chapitre 5 sur la conciliation travail-vie personnelle pour
répondre aux questions. Offrez-vous le temps de réfléchir pour pouvoir répondre
de façon honnête et bien pesée, afin de tirer le maximum de ces outils. Les
cycles de la vie exercent une influence particulièrement importante sur la car-
rière des femmes dirigeantes. Vos réflexions sont appelées à évoluer. Il est
important de réviser et de réévaluer cette feuille de travail au moins une fois
par année.
72 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail E : La conciliation travail-vie personnelle
1. Qu’est-ce qui compte le plus pour vous aujourd’hui? Et demain? Avez-
vous une vision claire de la vie que vous voulez avoir plus tard?
• Dressez la liste des dix valeurs qui vous semblent les plus impor-
tantes à cette étape de votre vie (par exemple, la sécurité financière,
la famille, l’authenticité, la liberté, le succès, la santé, la spiritualité, le
pouvoir, etc.).
• Réduisez la liste aux cinq plus importantes valeurs et classez-les par
ordre de priorité. Même si l’ordre de priorité des phases du cycle de
votre vie peut évoluer au fil du temps, vos valeurs resteront généra-
lement les mêmes.
• Rédigez un énoncé décrivant vos aspirations réelles par rapport à
chacune de ces valeurs.
— Ce à quoi j’aspire vraiment est ____________________________.
— Le plus important par rapport à ____________ est __________ .
Premier exemple, la famille :
— Ce à quoi j’aspire vraiment est une vie familiale saine
et heureuse.
— Le plus important par rapport à ma famille est de passer du
temps de qualité avec elle, d’être là quand elle a le plus besoin
de moi et de vivre avec elle des expériences heureuses.
Deuxième exemple, la sécurité financière :
— Ce à quoi j’aspire vraiment est d’avoir une bonne sécurité finan-
cière et de ne pas m’inquiéter à propos de l’argent.
— Le plus important par rapport à la sécurité financière est de
savoir que je peux acquitter toutes mes factures et prendre une
retraite confortable dans 15 ans.
73L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail E : La conciliation travail-vie personnelle
Les résultats de cet exercice sont comme des empreintes digitales. Ils
vous sont propres et il n’y a pas de mauvaise réponse. Vos valeurs sont ce
qu’elles sont et il vaut mieux pour vous d’être honnête au sujet de ce que
vous voulez vraiment et de ce qui est important pour vous. Vos valeurs
guident vos actions, que vous les reconnaissiez honnêtement ou non. Il
vaut mieux être conscient de ses motivations dans la vie. Vous pouvez
modifier vos valeurs si vous le voulez, mais vous devez d’abord savoir ce
qui motive votre comportement.
74 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail E : La conciliation travail-vie personnelle
2. Passez en revue les valeurs que vous avez identifiées et ce qui vous
semble le plus important relativement à chacune. Examinez le lien entre
ces valeurs et le parcours que vous suivez. Comment cette information
s’arrime-t-elle aux aspects de votre vie personnelle et professionnelle
dont vous êtes satisfaite et à ceux dont vous êtes insatisfaite? Quelles
mesures pouvez-vous prendre pour améliorer les aspects dont vous
êtes insatisfaite? Y a-t-il des choix que vous pouvez faire qui repré-
senteraient vos valeurs principales de façon plus authentique? Y a-t-il
des voies inexplorées que vous pouvez emprunter dans votre manière
d’exécuter votre travail qui correspondent davantage à vos valeurs?
3. Si vous avez l’impression de devoir prendre des mesures pour mieux
concilier vos objectifs professionnels et personnels, quelle personne selon
vous représente le mieux la forme de conciliation que vous recherchez?
Pouvez-vous établir un lien avec elle pour l’ajouter à votre réseau?
75L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail E : La conciliation travail-vie personnelle
4. Percevez-vous des conflits entre certaines de vos valeurs (par exemple,
la sécurité financière et le temps passé avec la famille et les amis)? Quelles
mesures pouvez-vous prendre pour atténuer ces conflits? Que pouvez-vous
faire pour mieux équilibrer ces valeurs en vue de créer un plus grand senti-
ment de confort et de paix dans votre vie?
5. Pouvez-vous compter sur des réseaux de soutien solides au travail et au
foyer? Comment pouvez-vous renforcer ces réseaux? Établissez un plan
pour bâtir les réseaux de soutien qui vous aideront à réduire les conflits
qui risquent de survenir dans votre recherche de la conciliation travail-vie
personnelle.
CHAPITRE 6
L’ÉPANOUISSEMENT PERSONNEL ET LA PLANIFICATION DE CARRIÈRE
Ce dernier chapitre complète les chapitres précé-
dents. De brèves réflexions sont alimentées par des
exercices permettant de formuler des conclusions
générales à partir de l’ensemble des outils. L’exercice
final consiste en la création d’un modèle d’épanouis-
sement personnel.
Le thème de l’épanouissement personnel et de la planification de carrière revêt
une importance particulière pour les comptables professionnelles, qui ont de
nombreuses options de carrière devant elles. Dans la société actuelle, elles
ont un éventail de choix toujours plus grand que les hommes, car elles sont
souvent exposées à des choix qui se présentent rarement aux hommes. Parce
qu’elles peuvent emprunter des voies dans lesquelles très peu de femmes ont
réussi, elles doivent analyser soigneusement les conséquences possibles de
leurs décisions. Elles ont à faire des choix quant au mariage et à la famille et
au moment où elles prendront ces tournants décisifs. De nombreux leaders
disent sentir que le mariage et la famille marquent encore des changements
positifs dans la carrière d’un homme, mais négatifs dans celle d’une femme. Ce
préjugé persistant conditionne le comportement et les femmes en sont trop
bien conscientes. Elles soupèsent longuement le pour et le contre d’un chemi-
nement donné et son interaction éventuelle avec leurs autres priorités person-
nelles. Elles jugent beaucoup plus important de retirer une satisfaction person-
nelle de leur travail, un élément qui ne fait que multiplier les choix pendant
leur cheminement.
78 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Dans le cadre d’une étude récente réalisée par le Groupe Mergis, des hommes
et des femmes devaient classer par ordre d’importance différents facteurs
touchant la satisfaction professionnelle. Des similitudes et des différences
intéressantes se sont dégagées entre les hommes et les femmes. Les premiers
classaient les facteurs dans l’ordre suivant : rémunération, défis et flexibilité;
les secondes, dans celui-ci : défis, rémunération et flexibilité19. Ce sont là des
exemples de l’éventail de choix que les femmes abordent souvent lors de dis-
cussions confidentielles sur la planification de leur carrière. Les hommes sont
parfois exposés aux mêmes difficultés, mais la mesure dans laquelle ces diffi-
cultés influencent leurs décisions et la fréquence et l’intensité avec lesquelles
les facteurs de satisfaction professionnelle sont pris en considération sont
nettement moindres que chez les femmes.
Outre les différences précitées, les femmes cheminent dans leur carrière avec
moins d’information et de soutien parce qu’elles ont peu accès à des parrains
occupant des postes d’influence (voir le chapitre 2). Comme elles ont moins de
modèles sur lesquels prendre exemple, beaucoup amorcent leur cheminement
de carrière sur une note décevante ou se butent à des obstacles qui freinent
leur progression. En outre, les femmes ont moins de temps à elles en raison
des nombreux rôles qu’elles doivent remplir au travail et ailleurs, voyant à tout
et s’occupant de tout le monde, ce qui les amène à négliger leurs priorités et
aspirations personnelles. Ces données laissent présager une « tempête par-
faite » : les femmes ont grand besoin de réfléchir et de planifier stratégique-
ment leur carrière, mais manquent de temps et d’accès au soutien nécessaire
pour combler ce besoin. Ce scénario contribue de manière exponentielle au
sentiment d’insatisfaction que ressentent de nombreuses femmes à l’égard de
leur carrière et exacerbe le risque d’épuisement professionnel, si fréquent chez
les professionnelles.
La plupart d’entre nous avons entendu des consœurs affirmer qu’elles sont
sur le « pilote automatique », expression utilisée pour décrire le phénomène
intéressant qui consiste à accomplir des tâches sans en être vraiment conscient
ou sans voir le temps qui passe. La conduite automobile est l’une des acti-
vités qui correspond le mieux à cette description. Vous est-il déjà arrivé de
vous rendre à un endroit familier et de vous apercevoir que vous n’avez aucun
19 Mergis Group, Women in Finance Study, 2011.
79L’avancement des femmes dans la profession comptable
souvenir de la route, des feux, de la circulation ou des virages parce que vous
étiez totalement absorbée dans vos pensées? Votre subconscient exécute les
tâches pendant que votre esprit est occupé ailleurs. Il nous arrive parfois de
constater que nous avons emprunté une route vers une destination où nous
n’avions pas prévu nous rendre. Ce phénomène peut aussi se produire dans
certains aspects de la vie dont nous ne sommes pas satisfaits. Parfois, à force
de creuser, nous nous rendons compte que ce sont justement les aspects dont
nous ne nous occupons pas et où nous fonctionnons sur le pilote automatique,
lequel peut nous amener vers une destination imprévue.
Le succès n’est pas le succès si vous vous réveillez un bon jour et avez l’im-
pression de n’avoir pas vraiment vécu. Pour reprendre une autre analogie,
gravissez-vous les échelons du succès pour vous rendre compte une fois en
haut que l’échelle est appuyée sur le mauvais immeuble? La vie que vous
vous êtes créée n’est peut-être pas celle qu’il vous faut pour vous apporter le
bonheur, la satisfaction ou la paix. Ou, à tout le moins, vous vous apercevez
peut-être que vous avez pris la mauvaise direction. Changer d’itinéraire en
début de parcours est beaucoup moins difficile que vers la fin. Pour ne pas
trop vous éloigner du chemin que vous désirez suivre, réservez du temps
(au moins une fois par année et idéalement une fois tous les trois mois) pour
réfléchir aux aspects de votre vie qui vous sont les plus importants et vous
demander si votre vie est à la hauteur de vos attentes. Beaucoup de gens
se sentent insatisfaits ou aspirent à quelque chose de différent, même s’ils
semblent avoir une belle carrière et une vie bien remplie. La sensation de
cul-de-sac vient du fait qu’on ne sait pas ce qu’on veut ou qu’on ne sait pas
quelle voie emprunter pour obtenir ce qu’on veut, ou les deux.
Selon où nous en sommes dans notre vie, nous éprouvons un niveau de
satisfaction différent à l’égard des grandes questions que sont, entre autres,
le travail, les relations, l’argent, la spiritualité et la santé. Elles sont rarement
toutes au diapason. La quête constante de la prochaine étape du voyage est
peut-être ce qui définit le mieux les humains. Que vous ayez un esprit linéaire
ou plus créatif, il est souvent utile de faire appel à des méthodes inusitées pour
mener plus loin vos rêves et vos objectifs conscients et inconscients (voir la
Feuille de travail F1).
80 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Il est essentiel que vos réflexions et l’établissement de vos objectifs se fassent
sous le signe de la responsabilité et avec l’aide de réseaux de soutien définis.
La responsabilité peut se composer simplement d’étapes que vous vous fixez
en vous appuyant sur des réseaux de soutien pour vous assurer de garder le
cap (par exemple, un mentor de cadres, des membres de la famille ou des
collègues qui voient avec vous où vous en êtes). Les mécanismes que nous uti-
lisons pour nous maintenir sur la bonne voie et garder le bon rythme peuvent
être aussi complexes qu’on le souhaite. Les plans devant être bien mûris, il est
capital d’accorder du temps de qualité à la réflexion et à l’inspiration. Nous
devons mettre par écrit nos réflexions, objectifs et plans, et pouvoir compter
sur un réseau de soutien ou un groupe de personnes poursuivant les mêmes
objectifs pour nous accompagner pendant ce périple. Ce n’est qu’à ce stade
que nous détiendrons les clés d’une planification personnelle réussie et, consé-
quemment, d’une planification de carrière réussie.
FEUILLE DE TRAVAIL F1
EXAMEN DES DIVERS ASPECTS DE VOTRE VIE
Les questions et réponses qui suivent aideront les femmes à explorer leurs aspi-
rations personnelles et professionnelles.
Offrez-vous le temps de réfléchir pour pouvoir donner des réponses honnêtes et
bien pesées, afin de tirer le maximum de ces outils. Vos réflexions sont appelées
à évoluer. Il est important de réviser et de réévaluer cette feuille de travail au
moins une fois par année.
Trouvez un endroit tranquille et confortable. Fermez les yeux, prenez une grande
respiration et oubliez votre liste des « choses à faire absolument ». Pendant cet
exercice de réflexion, servez-vous de mots ou d’images pour explorer comment
vous voyez chacun des aspects importants de votre vie. Essayez d’utiliser une
méthode pour les enregistrer que vous n’utiliseriez pas normalement.
Prenez en compte tous les aspects principaux de votre vie :
• le travail;
• les relations;
• l’argent;
• la spiritualité;
• la santé.
Prenez quelques minutes pour tracer un portrait de chaque aspect séparément.
Notez honnêtement les mots ou les images qui vous viennent à l’esprit pour
chacun.
Après avoir examiné chaque aspect de votre vie, passez en revue toutes les
pensées que vous avez enregistrées. Des tendances se dégageront tant pour
les aspects à l’égard desquels vous vous sentez confiante que pour ceux où
une amélioration s’impose.
82 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Servez-vous de cet exercice comme point de départ pour identifier un ou deux
aspects que vous comptez améliorer au cours des mois ou des années à venir.
La prochaine étape pourrait vous sauter aux yeux, révélant clairement la direc-
tion à prendre à la lumière de ce que vous avez découvert. Inversement, la voie
peut vous sembler embrouillée, vous laissant incertaine quant à la façon d’avan-
cer, même si vous savez que vous n’êtes pas rendue là où vous voudriez être. Si
la direction n’est pas claire, allez-y pas à pas. Pensez aux questions pour les-
quelles il vous faut des réponses pour pouvoir déterminer où vous voulez aller.
Cherchez ces réponses par vous-même. Parler avec un ami ou un mentor jette
souvent un nouvel éclairage sur cette démarche. Votre rythme dépend unique-
ment du sentiment d’urgence que vous aurez à vouloir créer la vie à laquelle
vous aspirez.
Feuille de travail F1 : Examen des divers aspects de votre vie
FEUILLE DE TRAVAIL F2
RÉFLEXION SUR VOS ASPIRATIONS
Quand vous répondrez aux questions qui suivent, prenez en compte vos
valeurs, vos intérêts et vos défis et la façon dont ils s’arriment aux objectifs de
l’organisation pour laquelle vous travaillez. Si vous êtes sans emploi, pensez au
type d’organisation pour laquelle vous aimeriez travailler.
84 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail F2 : Réflexion sur vos aspirations
1. Quelles sont vos plus grandes aspirations professionnelles?
2. Quand vous pensez à l’influence que vous pourriez avoir grâce à vos
talents, quelle issue vous semblerait la plus satisfaisante? Qu’est-ce qui
serait pour vous une réussite professionnelle extraordinaire?
3. Que vous faut-il pour progresser vers la réalisation de vos aspirations?
85L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail F2 : Réflexion sur vos aspirations
4. Quelles sont les contraintes personnelles et organisationnelles qui, selon
vous, vous empêchent de réaliser vos aspirations? Est-il possible que cer-
tains de ces obstacles ne soient qu’apparents (par exemple, des obstacles
qui sont enracinés dans votre système de croyances ou qui découlent de
votre façon actuelle de voir les choses)?
5. Si vous pouviez éliminer ces contraintes personnelles et organisation-
nelles, vos aspirations s’élargiraient-elles?
86 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail F2 : Réflexion sur vos aspirations
6. Déterminez dans quelle mesure vous êtes prête à progresser vers la réali-
sation de vos plus grandes aspirations :
• Êtes-vous prête à passer à la prochaine étape?
• Savez-vous de quelle étape il s’agit?
• Êtes-vous prête à cerner vos objectifs et à progresser vers
leur réalisation?
7. Comment chacun de vos objectifs appuie-t-il vos valeurs personnelles?
Comment appuient-ils les besoins de l’organisation pour laquelle vous
travaillez?
87L’avancement des femmes dans la profession comptable
Feuille de travail F2 : Réflexion sur vos aspirations
8. Avez-vous l’impression de pouvoir compter sur des réseaux de soutien
personnels et professionnels dans la réalisation de vos aspirations? Que
pourriez-vous faire pour renforcer ces réseaux?
9. Comment saurez-vous si vous progressez vraiment? Y a-t-il tout au long
de votre parcours des étapes, si petites soient-elles, que vous pouvez
mesurer et dont vous pouvez célébrer l’atteinte? Consignez-les dans votre
journal, et reportez-vous-y en indiquant systématiquement chaque étape
que vous aurez franchie.
88 Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnelles
Feuille de travail F2 : Réflexion sur vos aspirations
10. Y a-t-il d’autres possibilités de recherche, de formation ou de perfec-
tionnement des compétences qui pourraient soutenir la réalisation de
vos objectifs? Comment pouvez-vous accéder à ces possibilités? Qui
peut vous aider dans vos efforts pour acquérir des compétences ou des
connaissances supplémentaires?
Au sujet de l’auteure, Mary L. Bennett, MBA, CIA, CEC
Mary Bennett est une experte de renom dans des domaines liés à la pérennité
de la profession comptable, notamment la planification de la relève, la gestion
de cabinet, le perfectionnement du leadership, la diversité et l’intégration, ainsi
que la progression des femmes à titre de leaders de la profession. Pendant
les vingt-cinq dernières années, Mme Bennett a agi à titre de consultante en
services à la clientèle et de leader dans le domaine comptable. Elle a occupé
pendant la majeure partie de ce temps un poste d’associée dans l’un des dix
grands cabinets mondiaux, où elle a assumé la direction de groupes d’exper-
tise, de bureaux et d’importantes missions dans les domaines de la gestion
des risques et du développement organisationnel. Mme Bennett possède une
expertise en matière d’initiatives de leadership féminin, de programmes visant
à favoriser la diversité et l’intégration, de mentorat et de perfectionnement de
hauts dirigeants, de planification de la relève et de perfectionnement du lea-
dership. Elle est la fondatrice de MLBennett Consulting LLC et est maintenant
consultante à temps plein auprès d’organisations au sein desquelles elle offre
de l’encadrement aux employés.
Elle a gagné plusieurs prix pour avoir contribué à un monde meilleur, notam-
ment les suivants : Women of the Year, ASWA; Presidential Citation Award,
AWSCPA; Torchbearers Award, Indiana Commission of Women. Des centaines
de cabinets et des milliers de leaders ont pu profiter de son expertise en ges-
tion et développement de cabinet, en parrainage et mentorat, en conciliation
travail-vie personnelle, en développement des talents, en encadrement pour
l’avancement professionnel, en perfectionnement des dirigeants, en forma-
tion de futurs leaders, en formation de mentors, en initiatives à l’intention des
femmes, etc. Mme Bennett a donné son temps aux comités de direction de
nombreux organismes de bienfaisance, notamment Youth Services Bureau,
UNITED WAY et YWCA. De plus, elle est actuellement présidente du Women’s
Initiatives Executive Committee de l’AICPA.
Courriel : [email protected]
Site Web : mlbennettconsulting.com
Twitter : mbennettwil
LinkedIn : http://www.linkedin.com/in/mlb60
Groupes LinkedIn :
• Women in Leadership Public Accounting
• Women in Accounting, Finance and Risk Management
Orientation de carrière : Guide pour les comptables professionnellesMary L. Bennett, MBA, CIA, CEC
L’AVANCEMENT DES FEMMESDANS LA PROFESSIONCOMPTABLE
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