orizzonti numero 3_2011

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PERIODICO DELLA FEDERAZIONE DELLE BANCHE DI CREDITO COOPERATIVO DEL LAZIO UMBRIA SARDEGNA NUMERO 3 2011 FEDERLUS 13 16 OTTOBRE DUEMILAUNDICI viaggio di studio a Parigi

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Orizzonti Numero 3 2011

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PERIODICO DELLA FEDERAZIONE DELLE BANCHE DI CREDITO COOPERATIVO DEL LAZIO UMBRIA SARDEGNA

NUMERO 3 • 2011 FEDERLUS

13•16OTTOBREDUEMILAUNDICI

viaggio di studio a Parigi

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EDITORIALE DEL PRESIDENTEIL TEMPO DELLE SCELTE 3

APPUNTI DEL DIRETTOREAUTONOMIA E COMPETITIVITÀ 4

PRIMO PIANOIL CRÉDIT MUTUEL: LA COOPERAZIONE DI CREDITO SI CONFERMA SOLUZIONE GLOBALE 6

SUSSIDIARITÀ E INNOVAZIONEPER LO SVILUPPO DEL CREDITO COOPERATIVO 10

ROMA 2011UN FUTURO DA COSTRUIRE INSIEME 14

HANNO DETTO DI NOI... 18

LA VOCE DEI PRESIDENTIDOPO “ROMA 2011” 20

PUNTO CONGIUNTURALEPER SALVARE L’EURO SERVE PIÙ CORAGGIO 24

POLITICHE DI SVILUPPOAGGIORNAMENTO SULLE FUSIONI 26

TESORI DEL TERRITORIOBCC DEI CASTELLI ROMANIUN MONDO DI SAPORI 28

BCC “G. TONIOLO” DI GENZANOQUELL’ANTICO PROFUMO DI PANE 31

BCC DEL TUSCOLO ROCCA PRIORAVINO E FUNGHI, UNA PRODUZIONE “DOC” 33

BCC DI FRASCATIQUANDO IL VINO RACCONTA LA STORIA DI UNA TERRA 34

BCC “S. BARNABA” DI MARINOI SUCCESSI DEL MARINO DOC 36

NON SOLO BCCSÌ, VIAGGIARE... 38MARATONA, CHE PASSIONE! 40

DALLA FEDERAZIONEPARTITO IL PROGETTO “CRESCERE CON I GIOVANI” 42

UN TARGET DA CONOSCERE E DA “COLTIVARE” 43

AI NASTRI DI PARTENZA 44

IL BUSINESS INTELLIGENCE MANAGEMENT 45

DAL MOVIMENTOCAMPAGNA DI COMUNICAZIONE 2011 50

DALLE BCCBCC DI RIANOIL PREMIO MICHELE MAZZELLA PER UNA DRAMMATURGIA GIOVANE 52BCC DI ROMAI NOSTRI 150 ANNI CON GLI OCCHI DEI BAMBINI 52BCC DI FIUGGIDONNE E LAVORO NELLA SERATA CONCLUSIVA DEL FIUGGI FAMILY FESTIVAL 53BCC DELLA TUSCIALA PAC DOPO IL 2013: ECCO LE PROPOSTE DELL’EUROPA 53BCC “G. TONIOLO” DI GENZANOICCREA BANCA INCONTRA LA “TONIOLO” 54BANCA DI FRASCATIPRIMA CONVENTION ANNUALE PER I DIPENDENTI DELLA BANCA 55CRA DELL’AGRO PONTINOAGGIUNGI UN POSTO... AL CIRCO 57

NUOVI ORIZZONTIIL TREND “DEFLAZIONISTICO” DEL RISPARMIO 58

ULTIMEINSIEME È UN’ALTRA MUSICA! UNITI PER AGIRE 60

s o m m a r i o

Direttore Responsabile:Maurizio Aletti

Immagini:Archivio Edicom, Archivio Federlus,Fabrizio Burelli, Simone Pagano,Microimages Fotolia

Redazione:Alessandro Ceccarelli, Brunella Venier

Hanno collaborato a questo numero:Anna Baldazzi, Martina Bonaldo,Giorgio Caporale, AlessandroGiannese, Fausto Giuliani, DanielaMarianecci, Cristina Meconi, FlavioNapoleoni, Antonella Gentili Pioppini,Sergio Troiani

Editore:EDICOM srl, iscritta al R.O.C. n. 8961

Finito di stampare: febbraio 2012

Tiratura: 2.500 copie

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Il 2012 si presenta come un anno di cruciale transizione per il nostro Paese e perle nostre banche, chiamate ancora una volta a non far mancare il loro sostegno afamiglie e imprese, nel contesto della seconda fase di una crisi economica-finan-ziaria che dura da quattro anni.È convinzione comune che per dare seguito a questo riconosciuto ruolo, siamochiamati, come singole banche e come sistema del Credito Cooperativo nel suocomplesso, a compiere decisi passi in avanti sul piano del rafforzamento organiz-zativo e finanziario, nonché della ricerca di essenziali economie di scala. Lepriorità sono state ampiamente focalizzate anche in occasione dell’ultimo convegnonazionale del Credito Cooperativo e, ora, si tratta di passare alla fase attuativa.Date le caratteristiche del nostro Movimento, non sarà un processo facile e colgol’occasione per sollecitare ancora una volta uno sforzo essenziale di coesionepropositiva. La coesione è un valore e, allo stesso tempo, un obiettivo fondamentalee fondante per il “futuro da scrivere”.Come Federazione Lazio, Umbria, Sardegna abbiamo dato un’eccellente provadi coesione con l’ottimo risultato in termini di apporto alla ricapitalizzazione delGruppo Iccrea Holding da parte delle BCC associate. Le nostre BCC, infatti,hanno partecipato con un apporto maggiore rispetto a quello offerto in opzione equesto è senza dubbio motivo di soddisfazione per tutti noi, a conferma del ruolo della nostra Fe-derazione nel consesso nazionale. Abbiamo così contribuito a porre le condizioni per un Gruppobancario più forte e attrezzato a sostenere le importanti sfide che si prospettano. Con queste nuoverisorse il Gruppo potrà continuare ad affiancarsi alle BCC non solo attraverso un’offerta semprepiù integrata di prodotti e servizi, ma anche a sostegno delle realtà del sistema particolarmentecolpite dalla crisi economico-finanziaria in atto.Ora il Gruppo deve rispondere alla nuova fiducia che gli è stata accordata e devo dire che vi sonomolte importanti novità, con i risultati 2011 che confermano la bontà della direzione intrapresa.Dopo il riassetto imperniato sui pilastri di due banche di secondo livello – Iccrea Banca e IccreaBancaImpresa – il Gruppo bancario supporta ora le BCC con due macrocategorie di servizi: una ri-volta all’attività bancaria propria e l’altra rivolta alla clientela e in particolare alle imprese. Altra operazione significativa è stata l’acquisizione di Banca Sviluppo, società che in oltre diecianni d’attività ha assicurato un sostegno concreto al Credito Cooperativo nelle aree di crisi. Ulterioreambito in cui la Holding si sta muovendo è la costituzione di un tavolo di lavoro sui servizi infor-matici, problema questo essenziale per il futuro di tutte le BCC italiane. Finalmente si è deciso difare passi concreti verso la polarizzazione del frammentato sistema attuale, un sistema che presentaduplicazioni e diseconomie che soltanto attraverso un’aggregazione organica potranno essere su-perate. Sul piano della ricerca di aggregazioni di sistema, la nostra Federazione vuole fare da apripista. Èormai cosa fatta l’accordo per l’aggregazione di Cesecoop, SOAR, UPF e il ramo Iside di back-office in un unico polo. Un accordo che spero sia premessa di successi futuri e che ci piacerebbefosse replicato anche in altri settori. Uno su tutti i servizi informatici, tendendo a più lungo terminealla costituzione di un unico macro sistema integrato di servizi di back office e informatici per lenostre banche.

EDITORIALE

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Il tempo delle scelte

di Francesco Liberati

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Dal 1° gennaio 2012 sono operative le due fusioni realizzate in Federazione tra laBanca di Mantignana C.C. Umbro e la Banca di Perugia di C.C. e tra la BCC di Pa-lestrina e la BCC “S. Felicita M.” di Affile. Quello delle fusioni tra Consorelle saràuno dei temi centrali che caratterizzerà l’evoluzione del Credito Cooperativo neiprossimi anni.Turbolenza, incertezza, forte cambiamento. Sono questi gli elementi che caratterizzano ilmomento attuale e che sono destinati a perdurare ancora per un po’. In tale contesto, la ca-pacità competitiva dei singoli soggetti economici è posta fortemente sotto stress ed è con-dizione indispensabile per il mantenimento della propria autonomia. Ciò vale per tutti, acominciare dagli Stati sovrani fino alle piccole e medie imprese e vale anche per le Banchedi Credito Cooperativo.Da sempre, la difesa della propria autonomia è elemento cardine delle strategie delle BCC,in virtù della quale è stato costruito un Sistema a Rete che di detta autonomia è stato postoa presidio. Ciò vale anche per la nostra Federazione, il cui operato degli ultimi anni è la di-mostrazione concreta di quanto si sia stati capaci di fare in proposito (si pensi alla BCC diCapranica, alla Banca della Tuscia di C.C. e, più di recente, alla BCC di Cagliari).Gli ultimi anni sono stati anni sostanzialmente favorevoli al sistema bancario in generalee, in particolare, a quello del Credito Cooperativo, che ha visto incrementare notevolmentela propria quota di mercato, le masse amministrate, la capacità reddituale e la presenza sulterritorio. Si era stabilizzato anche il numero delle BCC, dopo che, nel periodo immedia-

tamente seguente a quello dell’adozione del nuovo TUB, si era fortemente contratto.Oggi assistiamo ad una parziale inversione di tendenza, in un contesto in cui, pur continuando a crescerecome quote di mercato e come presenza territoriale, siamo di fronte ad un forte rallentamento dellacrescita delle masse amministrate ed alla riduzione sia della nostra capacità reddituale, che del numerodelle BCC. Quest’ultimo evento è la risultante del crescente verificarsi di processi aggregativi: ciò cheinizialmente poteva apparire come una reazione spontanea ed episodica a determinate, particolari,situazioni di mercato sta diventando una linea evolutiva del nostro Sistema. Quanto detto è stato sancito in particolare dall’ultimo Congresso Nazionale, svoltosi a Roma dall’8all’11 dicembre u.s., sia dal Vice Direttore Generale della Banca d’Italia, Dott.ssa Tarantola, quando haaffermato che “Negli anni recenti le svalutazioni sui crediti hanno fortemente compromesso i marginireddituali, non più sostenuti dalla crescita dei volumi e gravati da una struttura dei costi particolarmenterigida”, sia dal Presidente di Federcasse, Avv. Azzi, quando ha affermato che “c’è una dimensioneefficiente ed una dimensione coerente che debbono essere declinate nel definire concretamente, inrelazione al mercato di riferimento, qual è la dimensione ottimale delle BCC”.La principale ragione alla base dei fenomeni aggregativi consiste in effetti nell’elemento dimensionale,tanto che, anche nei lavori preparatori allo stesso Congresso Nazionale, era stato evidenziato come ilraggiungimento della cd. “dimensione minima” fosse condizione imprescindibile per ogni BCC. Perquesto motivo si è anche proposto l’innalzamento dei requisiti dimensionali minimi per le Banche neocostituite.È sicuramente vero che esiste una dimensione al di sotto della quale è estremamente difficile potersimantenere sul mercato, consistente nella dimensione individuata come necessaria per la costituzione diuna nuova BCC, così come esistono sicuramente anche “dimensioni relative” minime riferibili a taluniindicatori chiave (su tutti il livello degli indici di patrimonializzazione e la redditività); ma ciò che, a mioavviso, fa, comunque, la differenza è la capacità competitiva, che non è necessariamente legata ad unfattore dimensionale individuabile a priori, ma alla più complessiva interazione tra la BCC ed il proprioterritorio, alle caratteristiche di quest’ultimo e, soprattutto, alla qualità organizzativa della singola BCC,la quale a sua volta dipende, in larga misura, dal livello di integrazione con il sistema di riferimento, sia

APPUNTI DEL DIRETTORE

Autonomia e competitività

di Paolo Giuseppe Grignaschi

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a livello associativo, che imprenditoriale, e dalla capacità dello stesso di sostenere tutte quelle attivitàche la Banca può non svolgere direttamente.Queste considerazioni sono alla base delle linee guida che la Federazione ha sempre seguito nellosviluppo dei servizi alle Associate e nel valutare possibili aggregazioni tra di esse ed hanno ispirato ledue operazioni di fusione, realizzatesi nel corso del 2011 e divenute operative dal 1° gennaio u.s., tra laBanca di Mantignana C.C. Umbro e la Banca di Perugia di C.C., in Umbria, e tra la BCC di Palestrina ela BCC “S. Felicita M.” di Affile, in Provincia di Roma. In quest’ultimo caso, la BCC di Affile aveva ritenuto opportuno, unitamente alla Federazione, di ricercareuna possibile aggregazione non tanto in virtù della propria dimensione, sicuramente al di sopra di quellaminima critica, quanto in relazione alle caratteristiche del proprio territorio di riferimento, nel quale laBanca, pur detenendo una considerevole quota di mercato non più ragionevolmente espandibile, non erain grado di generare quei volumi di attività necessari a mantenere un circuito reddituale tale da poter ga-rantire un orizzonte di sviluppo nel medio e lungo termine e, di conseguenza, il perdurare del sostegno alterritorio stesso.Anche nel caso della fusione tra la Banca di Mantignana C.C. Umbro e la Banca di Perugia di C.C., ilpercorso era stata avviato dalla seconda, di concerto con la Federazione, in ragione di motivazioni legateal territorio di riferimento. In questo caso, però, il territorio su cui insisteva la Banca offriva indubbiepossibilità di sviluppo, essendo uno dei più importanti centri urbani di tutta la Federazione ed essendo laquota di mercato della Banca di Perugia di C.C. sicuramente espandibile; è stata, quindi, proprio larilevanza del territorio e l’ampia possibilità di sviluppo dello stesso a consigliare di considerare l’ipotesidi fusione con una Consorella, per poter meglio cogliere le opportunità offerte dal mercato, dalla clientelae dalla stessa base sociale.In entrambi i casi, le operazioni sono state portate avanti, di concerto con la Federazione, con l’obiettivodi consentire al nostro Sistema Interregionale del Credito Cooperativo di servire al meglio i territori di ri-ferimento, i propri Soci e la clientela delle Banche coinvolte ed il soggetto aggregante è stato identificatoin una Banca “di alta qualità organizzativa”, secondo quanto ci ha detto la Dott.ssa Tarantola al nostroCongresso Nazionale, ovvero caratterizzata dalla “capacità di compiere scelte gestionali coerenti con lediverse fasi della vita della Banca ... accompagnando la crescita con una costante attenzione ai processioperativi … frazionando i rischi1”.Le modalità con cui sono state portate avanti le due operazioni si sono ispirate alle migliori prassi di ri-ferimento, cominciando con la stesura di una lettera di intenti, in cui sono stati smarcati i tipici aspetticritici dell’aggregazione tra Consorelle, prevalentemente con riguardo alla Governance, e procedendo,poi, alla redazione dei piani industriali con la collaborazione di tutti i soggetti interessati. Sono stati,inoltre, curati con particolare attenzione sia l’aspetto relativo alla comunicazione sui rispettivi territori,che gli aspetti di carattere amministrativo, susseguenti anche all’operazione di fusione, che, come noto,non termina all’atto dell’approvazione dell’operazione da parte delle Assemblee delle Banche coinvolte,ma comincia con l’integrazione tra i soggetti interessati dal momento in cui la fusione esplica i proprieffetti giuridici. Il resoconto dettagliato degli iter di fusione è riportato in un apposito estratto all’internodi questo numero della rivista.Il tutto è stato portato avanti con il massimo spirito di collaborazione tra la Federazione e le Banchestesse, al livello sia di Vertice amministrativo, che di controllo, che esecutivo. E soprattutto la Federazioneè stata in grado di fornire a tutti i soggetti coinvolti il supporto necessario, senza dover ricorrere adapporti esterni e riuscendo, quindi, a ridurre al minimo i costi.Dalle operazioni di fusione sono scaturiti due soggetti che, sia per struttura tecnica della Banca, che perposizionamento territoriale, sono perfettamente in grado di affrontare le difficoltà contingenti e le sfidefuture in posizione di forza.L’esperienza vissuta è certamente di buon auspicio e le operazioni concluse possono essere prese adesempio. L’impegno della Federazione sarà sempre in difesa dell’autonomia di tutte le proprie Associate,la quale passa, innanzitutto, come già ricordato, dalla capacità competitiva delle stesse, che, a sua volta,non può prescindere dal supporto federativo. Pur tuttavia, sappiamo che altre operazioni di fusione do-vranno essere poste in essere, non tanto per un difetto di gestione delle singole Banche, quanto per lapresumibile evoluzione di fattori congiunturali e di mercato.È importante che tali operazioni, suffragate da oggettive ed approfondite analisi tecniche, venganocondotte, così come fatto per quelle precedentemente descritte, con la massima trasparenza e professionalitàe con la massima attenzione ai costi, con l’unico obiettivo di rafforzare la presenza del Credito Cooperativonei territori di riferimento dei soggetti interessati, al fine di accrescere la capacità competitiva di questi econtinuare a servire un sempre maggior numero di clienti e di soci: in poche parole, per continuare aportare avanti la nostra missione secolare.

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1 Cfr. “Il CreditoCooperativo del domani:sviluppo, efficienza esolidarietà”, pagg. 8/9 -Intervento del Vice DirettoreGenerale della Bancad’Italia Anna MariaTarantola. XIV° CongressoNazionale del CreditoCooperativo, Romadicembre 2011.

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PRIMO PIANO

SPECIALE VIAGGIO A PARIGI

Il Crédit Mutuel:la cooperazione di credito si conferma soluzione globale

Il consueto appuntamento annuale di riflessione e approfondimento Federlus è stato caratterizzato da un’iniziativa inedita per il nostro sistema interregionale.Un viaggio di studio a Parigi con l’obiettivo di delinearepossibili aspetti evolutivi per il Credito Cooperativo italiano, traendo spunto da una dellebest practices europee in fatto di cooperazione bancaria

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viaggio di studio a Parigi

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“La cooperazione di credito può essere una risposta allafinanza senza anima e senza cuore, quella finanza dovela persona non è mai al primo posto; siamo oggi qui perconoscere da vicino il Crédit Mutuel in una fase in cui ilCredito Cooperativo italiano è chiamato a disegnarenuovi scenari per il proprio futuro e rispondere alle sfide

che lo attendono”. Queste le parole con cui, in apertura,il Presidente Federlus Francesco Liberati ha presentatoi nostri intenti di studio e riaffermato la passione versoquei principi più che mai necessari nell’attuale scenarioeconomico-finanziario globale.Gli stessi principi che, da una vita ormai, animano il

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pensiero e l’impegno di Etienne Pflimlin, PresidenteOnorario del gruppo francese, storica figura della Banca,ma anche personaggio di spicco della Cooperazione diCredito europea. “Sono lieto di accogliervi in questa no-stra casa, la famiglia cooperativa” – esordisce il Presi-dente Pflimlin –, ed effettivamente, sentendolo parlaredella crisi e del futuro finanziario globale, sembra di es-sere in Via Lucrezia Romana: “In un contesto europeocontrassegnato dalle idee liberali e dall’idea che le ban-che cooperative diventeranno banche capitalistiche,emerge che, invece, le banche cooperative hanno dimo-strato non solo la loro capacità di resistenza ma anche laloro capacità di sviluppo, in due importanti direzioni:una, molto visibile, è quella della solidità finanziaria,ovvero l’evidenza secondo cui, anche in termini di con-sumo di prodotti tossici o di esposizione sragionata, noisiamo meno fragili rispetto ad altri. L’altro aspetto dasottolineare, e che talvolta forse si dimentica un po’ per-ché l’aspetto finanziario della crisi è l’aspetto più visibile,è che noi sappiamo continuare, in periodo di crisi, a so-stenere lo sviluppo economico e sociale. Finanziamo

l’economia, e questa è la prima ambizione della bancacooperativa”.Rilancio dei principi storici, coerenza nella loro appli-cazione strategica ed invito alla condivisione e all’inte-grazione politico/diplomatica tra le varie esperienze coo-perativistiche europee, sono i cardini dell’intervento delPresidente Pflimlin. Ma a seguire c’è stato dell’altro, ri-guardante in primis la declinazione che il gruppo franceseè riuscito a dare negli anni a quei principi. “È interessantevedere che ancora oggi gli assi strategici sono identici aquelli che erano venticinque-trent’anni fa – ha dettoPflimlin –: il primo asse è costituito dalla banca di pros-simità, dalla banca di servizio per lo sviluppo del terri-torio. Poi c’è la banca-assicurazione: il Crédit Mutuell’ha inventata negli anni Settanta. Infine la banca di tec-nologia: abbiamo una tecnologia molto performante checontinuiamo a sviluppare, in particolare nella direzionedi una estensione della nostra attività per la diffusionedei cellulari come mezzo moderno di pagamento. Altroaspetto: siamo una banca cooperativa e mutualistica.Sono veramente convinto che la strategia intrapresa findalle origini è la strategia che dobbiamo continuare amantenere anche negli anni futuri”, conclude EtiennePflmlin.In particolare, il presidio della stabilità – rimarcato dalPresidente Pflimlin come asset strategico fondamentale– è stato perseguito negli anni costruendo modelli e strut-ture rivelatisi in grado di preservare quell’asset in uncontesto sempre più instabile, anche conquistando la fi-ducia del regolatore francese. Modelli e strutture pre-sentati da Ives Tabellion, Ispettore Generale del Gruppo

Crédit Mutuel e SegretarioGenerale del Comitato di Au-dit. “Abbiamo un regimemolto particolare per l’appro-vazione dei conti delle casselocali. Le casse locali sonostrutture a capitale variabilee questo significa che l’ispe-zione si fa a livello regio-nale”. Già dalle prime battuteemerge con chiarezza il gradodi integrazione che il gruppofrancese si è dato in terminidi governance e di gestionedei rischi di gruppo. “Non ab-

biamo sindaci esterni per il controllo: questa facoltàrisale al 1985 e la usiamo ancora oggi. Le ispezioni nelleregioni hanno uno scopo di controllo, come fanno i sin-daci per i conti delle società. Il consiglio di amministra-zione della Confederazione Nazionale, che è l’organo

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Francesco Liberati:“La cooperazionedi credito puòessere una rispostaalla finanza senza anima e senza cuore,quella finanza dove la persona non è mai al primo posto”

PRIMO PIANO

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deliberante, definisce i principi di funzionamento, con-valida l’organizzazione del controllo adottato dai gruppiregionali. Inoltre, altra particolarità interessante da se-gnalare consiste nel fatto che, se arriva un nuovo IspettoreGenerale in un gruppo regionale, viene chiesto a noi,Audit Confederale, di fare una verifica entro dodici mesi

dalla nuova entrata in funzione: vediamo cosaha fatto durante un anno e prepariamo una re-lazione che viene sottoposta al Comitato di Audit chedà il suo parere; questo parere viene trasmesso al consi-glio di amministrazione della Confederazione”. E pro-segue: “Lo Statuto dispone di esercitare un controlloamministrativo, tecnico e finanziario sull’organizzazionee sulla gestione. All’inizio c’erano le casse locali e re-gionali, oggi agiamo a livello dei gruppi regionali e ra-ramente andiamo nelle casse locali”. Un grande gruppo cooperativo, insomma, che condividela nostra stessa matrice valoriale ma che ha compiuto

negli anni scelte organizzative e di business complesse,a volte difficili da capire da parte di chi, come noi, hapreso decisioni di diversa portata, preservando un minorgrado di integrazione: tra i livelli interni, tra l’animacooperativa e quella bancaria.Complessità che emerge da quanto detto dagli stessiesponenti del management francese. Secondo GérardLeseul – Direttore della Comunicazione e delle RelazioniIstituzionali – “abbiamo sempre una certa preoccupa-zione quando presentiamo il Crédit Mutuel, e questo perun motivo semplice: oggi è un gruppo cooperativo com-plesso dove lavorano migliaia di persone. Abbiamo

75.000 dipendenti, di cui la metà nelcore business e l’altra metà nelle filiali,alcune delle quali possono essere quo-tate in borsa, come il CIC che è statoacquisito dieci anni fa. CIC era unagrande banca commerciale, che ri-mane quotata in borsa anche se il Cré-dit Mutuel è proprietario al 97% delleazioni. Poi abbiamo comprato anchela Cofidis e, dunque, progressiva-mente, abbiamo messo in campo unosviluppo che rende il nostro mondoun po’ più complicato”.Una complessità reale, ma che ha per-

messo a questo gruppo, con scelte opportune, di diventareuna delle realtà cooperative più importanti d’Europa,valorizzando la propria identità e arricchendola con lavisione strategica di una grande banca internazionale.In termini strategico-organizzativi, come ben evidenziatoda Marie Christine Caffet – Responsabile dello svi-luppo prodotti – l’evoluzione dei servizi e delle attivitàdei vari livelli, è stata guidata non dall’accentramentoma dalla sussidiarietà, principio cardine dell’evoluzionedi gruppo.

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Etienne Pflimlin: “Noi sappiamocontinuare, in periododi crisi, a sostenere lo sviluppo economicoe sociale. Finanziamol’economia, e questaè la prima ambizionedella bancacooperativa”

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L’osservazione dell’esperienza francese ci ha mo-strato come una risposta a questa sfida la si può tro-vare se i cambiamenti anzidetti saranno pensati, pro-gettati e implementati sulla base dei principi dellasussidiarietà e dell’innovazione. Il significato essenzialedel principio di sussidiarietà risiede nell’idea che unasocietà, un’organizzazione o un’istituzione di ordine su-periore a un’altra, non debba interferire nell’attività diquest’ultima, limitandola nelle sue competenze, madebba piuttosto sostenerla in caso di necessità e aiutarlaa coordinare la sua azione con quella delle altre compo-nenti, in vista del bene comune. L’innovazione è da in-

tendersi in senso ampio e in un’ottica economico-mana-geriale, quale decisione imprenditoriale di modificare levie di governo e gestionali esistenti, impostando dina-miche evolutive di portata più o meno ampia, comunquedestinate a tradursi in sviluppo, ossia in miglioramentidi efficienza, efficacia e redditività.

Le direttrici del cambiamentoStruttura e governo del sistemaI limiti dell’attuale assetto associativo e imprenditorialedel Credito Cooperativo, riconducibili a cause tanto en-dogene quanto esogene, sono essenzialmente attribuibili,

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Sussidiarietà e innovazioneper lo sviluppo del Credito Cooperativo

PRIMO PIANO

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sotto un profilo generale, a questioni di efficacia, anzi-tutto in termini di capacità di risposta alle esigenze delleBCC e, quindi, dei soci e dei clienti, e di efficienza,ossia di realizzazione di maggiori economie di scala edi scopo. Entrando più nello specifico, le problematiche oggettodi riflessione possono essere identificate nell’esigenza:• di consolidare il dialogo, di stringere il legame tra leBCC e il livello nazionale (Gruppo Bancario Iccrea o

GBI), sia proseguendo sulla strada già imboccata dellaconfigurazione di un nuovo modello di servizio del GBI,sia rafforzando le strutture regionali e creandone di in-terregionali, con funzioni e/o attribuzioni che diano mag-giore organicità al sistema;• di perseguire un miglioramento in termini di efficienzae qualità attraverso l’accorpamento di alcune attività efunzioni aziendali a livello federale, interfederale e na-zionale, tenendo anche conto del criterio di prossimitàdel servizio. Operativamente i problemi individuati pos-sono trovare una via di risoluzione in nuovi assetti pensatie costruiti sulla base dei principi della sussidiarietà edell’innovazione.Il problema al primo punto, relativo alla distanza tra leBCC e il GBI, può essere affrontato – oltre che, comedetto, con la prosecuzione della già avviata configura-zione di un nuovo modello di servizio del GBI – attra-verso un maggiore decentramento, soprattutto sul frontedei servizi alle BCC (e.g. A.L.M., gestione crediti, mul-timedia, definizione e progettazione dei prodotti, mar-keting operativo), del GBI, con la previsione in tal sensodi un maggiore contributo delle Federazioni Locali. Que-ste ultime dovrebbero rafforzare il loro ruolo di coordi-namento tra il primo e il terzo livello, integrandosi nelsuddetto processo di decentramento e qualificandosisempre più quale connettore tra questi livelli, nonchétrasduttore delle necessità concrete e quotidiane dellebanche locali.Per quanto concerne il problema relativo al secondopunto, ossia l’efficienza e la qualità da perseguire tramitel’accorpamento di attività e funzioni aziendali, nell’otticadel principio della sussidiarietà e sotto la spinta di unarinnovata esigenza di standardizzazione e specializza-zione di alcune funzioni, possibili soluzioni in tal sensopotrebbero essere individuate:1. nel rafforzamento dei poteri organizzativi e di indirizzodelle Federazioni Locali, nella direzione già propostada altre Federazioni nell’ambito dei lavori preparatoridel Congresso Nazionale (e.g. certificazione dei pianistrategici/piani sportelli delle associate da parte dellaFederazione e/o azioni di richiamo rispetto a condottegestionali non rispondenti alla sana e prudente gestionee a quanto rilevato dalle strutture di controllo della Fe-derazione);2. nella riduzione del numero di Federazioni Locali, conla confluenza di quelle più piccole in quelle territorial-mente più vicine, anche attraverso la definizione di unlivello minimo di volume di attività – individuabile, adesempio, in 4/5 mln di euro, al netto della componenteinformatica – e un numero di BCC adeguato; 3. nell’intervento su funzioni aziendali e servizi di sup-

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Il rinnovamento che il sistema del Credito Cooperativo sarà chiamatoad intraprendere non può prescinderedalla duplice anima bancaria e cooperativa (a mutualità prevalente).La sfida è dunque nel trovare quellacombinazione di caratteri che, perciascun fattore oggetto di cambiamento– governance, associazionismo e operatività – garantisca un rapportovirtuoso tra le due anime

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porto alle BCC secondo una logica di prossimità di ser-vizio, efficienza e qualità. Intervento perseguibile attra-verso due vie: 3.a) creazione di “Centri di Eccellenza Interfederali”,realtà in cui verrebbero integrate e coordinate alcune at-tività interne alle Federazioni Locali; 3.b) rafforzamento delle Federazioni Locali e della Fe-derazione Nazionale tramite l’accentramento a questo oa quel livello di alcuni servizi di supporto. La logica sottostante a questa strategia di riorganizza-zione non è quella dell’accentramento o del decentra-mento, ma quella della sussidiarietà, logica in cui prevalel’opportunità di far svolgere un determinato compito achi lo sappia meglio adempiere nell’interesse di tutti. Contenimento dei costi, specializzazione dei servizi,standards qualitativi superiori e più uniformi rappresen-tano i fondamentali vantaggi potenzialmente ottenibilida questa proposta di riorganizzazione. Ai quali potrebbeaggiungersi una rinnovata organicità di sistema, con lapossibile conseguenza virtuosa di un maggior commit-ment interno e di una maggiore unitarietà esterna.

CapitaleLa politica perseguita dalle BCC è stata da sempre orien-tata al rafforzamento patrimoniale e oggi lo deve essereancora di più. Ciò per un duplice ordine di motivi. L’uno, difensivo, è da ricondursi alla necessità di pro-teggere le banche dagli effetti della crisi, che continua aqualificare l’evoluzione del sistema economico-finan-

ziario. Occorre dunque capitale per far fronte, con sere-nità e fiducia, alla crisi che continua a manifestare ipropri effetti su imprese, famiglie, Stato e mercati. Oc-corre capitale perché le conseguenze della crisi tendonoa manifestare, con crescente evidenza, l’importanza dimantenere un presidio dei rischi quanto più elevato pos-sibile e di ripristinarlo nei casi in cui abbia raggiunto li-velli di ridotta sicurezza.L’altro motivo, espansivo, attiene alla necessità di pro-seguire negli investimenti: è solo grazie a questi che puòcostruirsi il futuro. Occorre dunque capitale per poterproseguire nel percorso di costante impegno verso lamutualità – tra soci, verso il territorio, verso il sistemacooperativo, tra generazioni –, per poter mantenere ladovuta apertura alle richieste della clientela retail e cor-porate e per poter guardare alla crescita dimensionale eal miglioramento della competitività.A fronte di tali crescenti esigenze di patrimonializza-zione, i tradizionali strumenti di capitalizzazione delleBCC, così come del Gruppo Bancario Iccrea, non appa-iono più sufficienti.Operativamente si segnalano i seguenti interventi:• previsione di nuove forme di partecipazione al capitaleche comprendano anche talune forme di remunerazionee mix differenti di diritti amministrativi e patrimoniali,con conseguente modifica legislativa dell’art. 150 bisdel T.U.B. al fine di rendere applicabile l’art. 2526 delcodice civile anche alle BCC;• definizione di un vincolo (dunque obbligatorio) di in-

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vestimento nel capitale del Gruppo Bancario Iccrea (e.g.nella misura del 6% - 8% del patrimonio di vigilanzadelle BCC).

TecnologiaIl rinnovamento del sistema del Credito Cooperativo do-vrà infine essere perseguito sul fronte dell’innovazionetecnologica. Una direttrice questa che appare assoluta-mente ineludibile, atteso che l’evoluzione dello scenariosocio-economico, in generale, e del contesto di operati-vità delle banche, in particolare, è investito – ormai daanni – da profondi cambiamenti indotti proprio dall’in-novazione tecnologica. In particolare, il rinnovamento del sistema del creditocooperativo dovrà essere perseguito ricercando soluzioninell’ambito dell’information technology (IT) idonee asostenere lo sviluppo dei margini del sistema, ma anchenuovi e maggiori benefici per i suoi clienti in termini diqualità ed efficienza dei servizi resi. Infatti, l’essere ban-che a forte vocazione territoriale e sociale, dove la per-

sona è posta al centro della finanza e dove la tradizioneè un impegno fortemente sentito, non significa affattodover abbandonare o rinunciare aprioristicamente alruolo di leadership tecnologica né all’essere una bancahigh tech. In altri termini, non c’è alcuna contraddizione o incom-patibilità tra valori della cooperazione di credito e fron-tiera tecnologica.In questo senso, occorrerà rendere sempre più automa-tizzato, facile, veloce e sicuro l’accesso, anche a distanza,agli sportelli, per servizi quali bonifici, addebiti e ricari-

che telefoniche. Il mobile banking, tramite smart-phonee computer, avvicinerà sempre di più la banca al cliente,rappresentando uno dei trend bancari valutati, pressochéunanimemente, come tra i più promettenti e durevoli peril prossimo futuro. A ciò si aggiunga il proliferare di norme volte ad osta-colare il riciclaggio, che sta determinando un uso cre-scente del “denaro di plastica”.

Operativamente gli interventi ipotiz-zabili per il sistema del Credito Coo-perativo potrebbero essere volti a:• definire un nuovo modello di servi-zio che declini la prossimità alla lucedegli attuali sviluppi tecnologici e difruizione dei servizi finanziari, ope-rando su filiali, sistemi di pagamentoe web e mobile banking;• integrare l’attuale offerta informaticain un unico sistema informatico na-zionale;• creare un “Comitato Nazionale In-

novazione Tecnologica” del Credito Cooperativo, ade-guatamente composto, volto a prefigurare possibili sce-nari evolutivi, declinandoli in progetti concreti di inno-vazione tecnologica per le BCC.L’auspicio è che con passo anche lento, ma costante, sipersegua la via del rinnovamento, possibilmente agendocontemporaneamente sui tre fronti qui delineati, sicura-mente guardando con fiducia, ottimismo e coraggio alfuturo del Movimento.

Corrado GattiSapienza Università di Roma

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Un futuro da costruireinsiemeIl XIV Congresso Nazionale del Credito Cooperativo, tenutosi a Roma lo scorso dicembre, ha ribadito l’importanza delle BCC a sostegno dell’economia reale e la necessità di nuovi strumentiorganizzativi

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“Futuro da scrivere. Sguardi, strategie, strumenti delle BCCper accompagnare l’Italia”: questo il tema di fondo che hacaratterizzato il XIV Congresso Nazionale del Credito Coo-perativo, svoltosi presso il PalaBCC della Nuova Fiera diRoma dall’8 all’11 dicembre scorsi, e che ha visto la pre-senza di oltre 2mila rappresentanti del sistema BCC. Unevento non rituale, a sei anni dall’ultima assise di Parma,che ha voluto fare il punto sullo stato di salute della coope-

razione mutualistica di cre-dito del nostro Paese esulle sue strategie di svi-luppo. Come ha sottoli-neato il Presidente di Fe-dercasse Alessandro Azzinella sua relazione di aper-tura, in tempi di “inquietu-dini e timori” la coopera-zione di credito italiana havoluto presentarsi di fronteal Paese, da un lato perriaffermare con orgogliol’importanza del proprio

ruolo di sostegno all’economia reale, dall’altro per direcon chiarezza che il modello delle BCC ha ora bisogno,per riuscire a disegnare un futuro a beneficio del sistemaPaese, di nuovi strumenti organizzativi come anche di unarinnovata attenzione da parte dei regolatori del mercato,

nel tentativo di salvaguar-dare quella “biodiversitàbancaria” che, per le BCC,rappresenta un valore da di-fendere. Numeri alla mano il modelloBCC ha dimostrato di svol-gere compiutamente, dalloscoppio della crisi, la propriatradizionale funzione antici-clica e di andare in contro-tendenza perfino rispetto alledinamiche occupazionali. Haincarnato, cioè, un modo di fare banca avvertito dalla gentecome capace di contrastare efficacemente le derive della fi-nanza speculativa. Lo ha riconosciuto anche il Presidentedella Repubblica Giorgio Napolitano nel suo messaggioaugurale ai Congressisti, laddove ha ribadito come “il mo-dello del Credito Cooperativo basato sui principi della de-mocrazia economica ha contribuito fortemente alla crescitasociale e civile” dell’intera nazione. Uno dei momenti più significativi del Congresso è statol’annuncio dato dal Vice Direttore Generale della Bancad’Italia Anna Maria Tarantola, della approvazione – av-venuta nei giorni precedenti – dello Statuto del Fondo diGaranzia Istituzionale del Credito Cooperativo da partedell’Autorità di Vigilanza. Un progetto che consentirà

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Uno dei momenti piùsignificativi delCongresso è statol’annuncio dato dalVice DirettoreGenerale della Bancad’Italia Anna MariaTarantola dellaapprovazione delloStatuto del Fondo diGaranzia Istituzionaleda parte dell’Autoritàdi Vigilanza

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adesso alle BCC di presen-tarsi al Paese come ungruppo bancario integrato,il quarto per dimensioni,ma che opera nel rispettodella autonomia di cia-scuna delle oltre 400 Ban-che di Credito Cooperativoe Casse Rurali italiane. Laratio del Fondo è quella didefinire un sistema ingrado di beneficiare, allaluce delle normative comu-

nitarie, della ponderazione zero sui crediti infragruppo.Esso costituisce altresì una realtà innovativa di early war-ning basata su parametri condivisi, al fine di tenere costan-temente in sicurezza la rete solidale delle BCC. Molti gliinterventi che hanno animato i giorni congressuali. Il Pre-sidente Francesco Liberati, parlando a nome della Fede-razione Lazio, Umbria, Sardegna, ha rimarcato come il rin-

novamento che il sistemadel Credito Cooperativo èchiamato a intraprenderenon possa prescindere dalconsiderare la dupliceanima delle Banche di Cre-dito Cooperativo, bancariae di mutualità prevalente.“Coniugare efficacementequesta nostra dupliceanima – ha detto Liberati –anche per le BCC di piùgrande dimensione, rimanela sola possibilità per com-

petere efficacemente in un mercato che tende come nonmai a concentrare le dimensioni competitive, finanziarie eorganizzative”. La sfida è dunque nel trovare quella com-binazione di caratteri che, per ciascun fattore oggetto dicambiamento (governance, associazionismo e operatività)garantisca un rapporto virtuoso tra le due anime. A taleproposito – ha sottolineato Liberati – la Federazione Lazio,Umbria, Sardegna, parallelamente ad altre Federazioni chesi sono impegnate nei lavori preparatori, ha predisposto uncontributo propositivo recepito nel documento preparatorio.Tali proposte sono focalizzate a livello di struttura e governoproprietario, associativo e tecnologico, delineando anchepossibili proposte evolutive.Il Presidente di Iccrea Holding Giulio Magagni ha sottoli-neato che la rete del Credito Cooperativo rischia di risultarein alcuni casi inefficiente a causa di duplicazioni e sovrap-posizioni di agenzie su uno stesso territorio. Non sono casiisolati, ma il frutto di una scelta miope, destinata ad au-mentare i problemi: “crescere orizzontalmente è oggi ana-

cronistico”. La rete deveessere governata, ha ag-giunto, e a governarla de-vono essere soprattutto lebanche di secondo livello.Che questa sia la strategiagiusta è confermato dal-l’esito del recente aumentodi capitale (500 milioni dieuro in due anni), che havisto un’adesione compattada parte delle BCC, segnodi fiducia nei progetti che

si stanno portando avanti. “Quello che ancora manca èun’educazione alla responsabilità imprenditoriale. Mancal’audacia, il coraggio di fare scelte anche impopolari”. Ilpresidente di Iccrea Holding ha quindi ricordato il dialogoiniziato e sviluppato dalle banche di secondo livello del si-stema in materia di liquidità. E si è augurato che questospirito di collaborazione, questa sinergia, possa trovare ap-plicazione anche in altri ambiti, in primis l’informatica.Tutti gli attori del sistema - ha concluso Magagni - ognunonel proprio ruolo, devono fare il loro dovere: “Testa, cuore

e fegato a disposizione delCredito Cooperativo”.Il Presidente di Confcoo-perative Luigi Marino haevidenziato come il si-stema di imprese che fannocapo alla cooperazioneraccolga tante affermazionidi stima che purtroppoperò spesso non si tradu-cono in fatti concreti. Nesono la riprova le due ma-novre economiche del-l’estate scorsa che hanno

penalizzato pesantemente il movimento cooperativo. “Men-tre, invece, proprio grazie alle cooperative, interi settorieconomici – pensiamo solo al welfare – hanno consentitoal nostro Paese di tenere in vita settori essenziali”. Lo

stesso si può dire per leBCC, che hanno davverocontinuato a sostenerel’economia reale. Il Presi-dente di R.ete. Imprese Ita-lia Ivan Malavasi hamesso l’accento sul valoredelle reti di impresa, spa-zio significativo di analisied azione per le scelte pro-duttive ed organizzativedelle aziende, soprattutto

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di quelle medio piccole, che poi sono l’ossatura del tessutoproduttivo nazionale. “Le reti – ha sottolineato Malavasi –possono essere una risposta organizzativa rispetto alla ne-cessità di innovare, di adattarsi ai mutamenti, di fare alle-anze con chi possiede nuove conoscenze per misurarsi qua-litativamente con la competizione internazionale di grandiplayers”. Il Presidente della Piccola Industria di Confin-dustria, Vincenzo Boccia, ha ragionato sul futuro dellePMI italiane, che devono fare i conti con una situazione

del tutto nuova rispetto alpassato. “Ora – ha detto –le nostre imprese, dopo unpercorso storico che, par-tendo dalle imprese pa-triarcali è passato perquelle familiari, devono es-sere capaci di ragionare subasi innovative”. Questoimpone anche una crescitaculturale per uscire da uneccessivo individualismo eun ragionamento su nuoveforme di alleanze in una

logica di integrazione. Il Presidente dell’Associazione Ban-caria Italiana Giuseppe Mussari ha parlato invece del

ruolo del sistema bancarioitaliano, “sistema sano, in-dispensabile al Paese”, ri-vendicando con orgoglio letante iniziative messe inatto dal sistema nel suocomplesso dallo scoppiodella crisi. Nel merito dellasituazione attuale, Mussariha ricordato come le ban-che italiane non abbiano ti-toli tossici, bensì una rac-colta prevalentemente ba-sata su depositi e obbliga-

zioni, una ottima qualità del capitale, una bassa leva finan-ziaria. Ma ora i problemi sono tali da mettere in crisi anchesistemi sani. Il sistema bancario, ha continuato il PresidenteAbi, vuole offrire ancora al sistema Paese il proprio con-tributo, consapevole che ancora molto si può e si deve fare.Nello specifico, ad esempio, del tema della tracciabilità, èvero che l’uso del contante in Italia ha dimensioni abnormie questo favorisce sicuramente l’evasione fiscale. Le bancheoffrono la loro piena disponibilità a ragionare su come ve-nire incontro alle esigenze delle fasce sociali più deboli, apatto che si sappia che un maggiore utilizzo della monetaelettronica sarà comunque un servizio che comporta per ilsistema bancario rischi e costi.Uno sguardo all’Italia del futuro non convenzionale è stato

poi quello offerto al Con-gresso dal presidente delComitato per le celebra-zioni dei 150 anni del-l’Unità d’Italia GiulianoAmato. “Quando usciremoda questa crisi nulla saràcome prima”, ha detto: ilrischio è quello di un futurocon standard di vita infe-riori in un mondo di com-petizione spinta fino all’ec-cesso, dove chiunque potrà

rimpiazzare un produttore velocemente, mettendo sul mercatole stesse cose a costi inferiori, con tutte le conseguenze chequesto comporta. “Ma di fronte a questa prospettiva – hapoi aggiunto Amato – noi italiani continueremo ad avere unvantaggio competitivo, conseguenza di ciò che siamo riuscitiad essere finora. Noi non ci limitiamo a vendere beni eservizi. Noi vendiamo Italia”. E “Italia” è una parola chevuol dire saper mettere insieme input diversi tra loro, capacitàdi fare comunque sintesi tra culture e genti diverse.Nel suo intervento di chiusura il Presidente Azzi ha affer-mato che da questo congresso il movimento del CreditoCooperativo porta a casa quattro cose in particolare: “con-sapevolezza, coscienza, risultati, determinazioni. La consa-pevolezza che i problemi si risolvono insieme, la coscienzache i problemi sono comuni, un risultato straordinario enon scontato come l’approvazione dello Statuto del Fondodi Garanzia Istituzionale, la determinazione di agire rapi-damente per dare risposte concrete ai tanti temi richiamatiin tre giorni di congresso”. In particolare, per quanto riguardail FGI, ora bisogna procedere speditamente: ricordando lesollecitazioni della Banca d’Italia, Azzi ha auspicato unaadesione ampia delle BCC, il riconoscimento del nuovo si-stema a fini prudenziali, l’avvio della sua piena operatività.Il Presidente è poi passato a sottolineare la necessità di fare,sempre di più e meglio, “rete”, anche dotandosi di strumentinuovi capaci di portare a buona sintesi le tante istanze chenascono dal territorio. Per quanto riguarda il tema chiavedella gestione della liquidità e della rete, Azzi ha sottolineatocome le risorse finanziarie, sempre più preziose, vanno de-dicate al finanziamento del sistema e fatte circolare all’in-terno del sistema. “In tutto questo avranno un ruolo sempremaggiore anche le banche di secondo livello”. Le BCC, haconcluso il Presidente di Federcasse, restano al centro ditutto il sistema, che intende valorizzare sempre di più e me-glio l’autonomia delle singole realtà. Su questo tema speci-fico, ha sottolineato che “una BCC non potrà essere auto-noma se non nasce sufficientemente robusta”. Per questo,ha ricordato, “abbiamo deciso di dotarci di una policy precisaper le costituende BCC, aumentando numero minimo disoci e requisiti minimi di capitale”.

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Hanno detto di noi...Anna Maria TarantolaLe BCC più solide non hanno fatto mancare il proprio sostegno alle imprese chepresentavano concrete prospettive di risanamento e rilancio. Ma si sono distinteanche per la capacità di gestire con efficacia relazioni con operatori economicimeno meritevoli.

Antonio TajaniIl vostro lavoro è prezioso. Se l’Italia ha affrontato la crisi lo si deve alle rispostedel sistema bancario, ma anche e soprattutto alle BCC.

Luca EnriquesLe BCC subiscono le conseguenze negative che gli oneri amministrativi hannosulle piccole imprese che ne rappresentano la principale clientela: un elementoche si ripercuote poi sui benefici di carattere mutualistico che esse sono in gradodi assicurare ai propri soci, spesso a loro volta piccoli imprenditori.

Hervè GuiderLa sfida dei valori sollecita la nostra capacità d’inventare un nuovo progetto dicooperazione fondato su un posizionamento sociale, territoriale e solidale, mentresi sviluppano nuovi tipi di rete sociale come facebook e le nuove tecnologiefanno scomparire il concetto di territorio.

Stefano ZamagniLa sfida consiste nel superare la logica della separazione fra banca e cooperativa,ossia fra efficienza e identità cooperativa. Questi due aspetti devono correre pa-ralleli, evitando la logica dei due tempi (prima della banca e poi della coopera-tiva).

Alessandro CarrettaLa rete del futuro del Credito Cooperativo nasce anche a livello individuale,deve essere dentro ciascuno di noi, prima che fuori.

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Pier Ferdinando Casini Il Fondo di Garanzia Istituzionale (FGI) è un passaggio fondamentale sul cam-mino di sviluppo intrapreso dal Credito Cooperativo. Le BCC svolgono un ruolofondamentale. C’è un mercato che solo voi potete soddisfare.

Mauro MagattiLe BCC hanno degli spazi d’azione interessanti. In primo luogo, il welfare e laprevidenza: oggi questo è un settore strategico, che ha un grande potenziale disviluppo ma che richiede innovazione.

Lorenzo OrnaghiIl Credito Cooperativo è una delle parti che formano la società del nostro Paesee come tale ha il difficile ruolo di coniugare il labile confine che c’è tra la con-servazione del passato e l’interpretazione delle tendenze innovative.

Carlo Fratta PasiniLe banche popolari e le Banche di Credito Cooperativo in questo periodo dicrisi finanziaria hanno condiviso la comune visione di banche di prossimità, divicinanza alle comunità locali.

Card. Gianfranco RavasiL’unico pronunciamento veramente politico di Gesù è quello della frase suCesare tratta dal Vangelo di Marco: “Rendete a Cesare quel che è di Cesare, aDio quello che è di Dio”. Il versetto spiega che l’economia è dello Stato ma la fala persona.

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Trasformare il risparmio in fattore di sviluppoMaurizo ManfrinPresidente CRA dell’Agro Pontino

1. Negli ultimi anni il tema centrale dell’annuale assem-blea di Federcasse è sempre stato il futuro, a cui guardarecon fiducia ma anche con la consapevolezza della diffi-coltà del momento. Il “futuro da scrivere” è stato neces-sariamente il tema centrale anche del XIV convegno na-zionale. Gli eventi che si sono susseguiti in questi annihanno, di fatto, reso più forte la consapevolezza che ilfuturo non è più quello di una volta e certamente non loè neanche il presente.

In occasione della crisi finanziaria, il modello di bancache tende ad instaurare relazioni durature con la clienteladal lato sia della raccolta che dell’erogazione del credito,che il nostro Movimento incarna, è risultato vincente esi è rivelato un importante elemento di tenuta del sistema.Ora la sfida è rilanciare l’azione, adoperandosi nellamissione centrale di chi opera nel credito contribuendoa trasformare il risparmio in fattore di sviluppo econo-mico e sociale e attenuando, per quanto possibile, le dif-ficoltà dell’economia reale alla ricerca della creazionedi valore per l’intera comunità e non di extra-profitti perpochi esperti di speculazioni.Stiamo attraversando una fase storica molto difficile, incui persino l’ideale d’Europa sembra a rischio. La crisi,però, non ha solo aspetti quantitativi. Come ormai tuttidicono, essa cambia anche la qualità del vivere, del la-vorare, del produrre secondo la formula del “niente èpiù uguale a prima”. Da questa fase si esce solo ricer-cando dimensioni efficienti attraverso un modello di bu-siness che rappresenti al meglio la volontà di creare va-lore “al plurale”. Che punti alla ricerca dell’allocazionemigliore delle risorse a disposizione, che sappia sfruttareal meglio le sinergie del sistema a rete e che punti sullaqualità della classe dirigente e sulla selezione di ammi-nistratori capaci, anche attraverso la garanzia di un fi-siologico ricambio. Accanto a questi elementi di discontinuità va, però, ne-cessariamente ricercato un elemento di continuità: la ca-pacità di interpretare al meglio le esigenze del Paese,perché solo così si può esercitare al meglio il “vecchio”mestiere del banchiere.

2. Rigore e sviluppo sono due orientamenti che nel qua-dro economico attuale non possono essere pensati comealternativi. Adoperarsi per lo sviluppo senza aderire auna logica di rigore finirebbe con il proporre un modellodi crescita non sostenibile. Una crescente attenzione vaquindi posta a:

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LA VOCE DEI PRESIDENTIDopo “Roma 2011”A conclusione del XIV convegno nazionale del CreditoCooperativo abbiamo posto le seguenti domande a due nostriPresidenti per un bilancio prospettico1. Qual è il messaggio di fondo che scaturisce dal XIV Congresso di Roma?2. Quali sono i fattori di intervento prioritario dove concentrare l’attenzione?3. Qual è il ruolo che sono chiamate a svolgerele Federazioni Locali?

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– rafforzare il legame con il territorio avendo la capacitàdi rispondere alle aspettative che sorgono all’internodella comunità di riferimento, ma senza allontanare lepolitiche del credito da una sana e prudente gestione;– intervenire sulla struttura dei costi ricercando possibilieconomie di scala e di scopo attraverso un più ampio ri-corso all’outsourcing e al sistema a rete, oltre che attra-verso una “razionalizzazione” dei sistemi informativibasata su motivazioni esclusivamente tecniche;– una maggior sinergia sul versante imprenditoriale (ero-gazione dell’intera gamma dei servizi bancari e para-bancari) e su quello della gestione della liquidità con lebanche di secondo livello;– la cura delle relazioni con il cliente perseguita ancheattraverso una costante attenzione all’innalzamento deglistandard formativi, anche identitari, del personale di-pendente.

3. Un’elevata qualità dei sistemi associativi, prime fratutte le Federazioni Locali, è un obiettivo da conseguirecon determinazione e tempestività per “scrivere” un fu-turo di sostenibilità.La Cassa, in questi anni, ha fortemente apprezzato ilruolo di snodo nevralgico svolto dalla propria Federa-zione Locale, che ha saputo coordinare diverse iniziative,mettendo a fattore comune conoscenze e competenze,anche attraverso la realizzazione di tavoli di lavoro con-

giunti. Tali iniziative progettuali, assieme a momenti dicoordinamento e di confronto, che in questi anni nonsono mancati, hanno portato all’applicazione di soluzionie di supporti metodologici sviluppati sia a livello di Fe-derazione Nazionale, ma soprattutto in autonomia dallanostra Federazione, che ci hanno permesso di lavoraremeglio non soltanto nell’ottica dell’adeguamento rego-lamentare, ma anche nella logica della personalizzazionee della valorizzazione delle connotazioni distintive delnostro modello operativo ed organizzativo. Ciò ha con-sentito, tra l’altro, il ricorso all’esternalizzazione di im-portanti funzioni aziendali, con effettivi ritorni in terminidi contenimento dei costi, specializzazione dei servizi estandard qualitativi più elevati. È auspicabile per il futuro il consolidamento di tali prassi,unito ad un sempre maggior sostegno nella gestione deiprocessi organizzativi, da realizzarsi rafforzando il ruolodi vettore attivo della Federazione Locale tra le istanzee le necessità concrete e quotidiane della Banca e la Fe-derazione Nazionale, i Sistemi Informativi e le Banchedi secondo livello. Auspicabile appare, infine, un raffor-zamento dei poteri di indirizzo strategico e di governancedella Federazione, che pur nel rispetto dell’autonomiadi ciascuna realtà, sia realizzato attraverso una più effi-cace attività di suasion, anche in riferimento a possibiliipotesi aggregative tra BCC caratterizzate da situazionidi sovrapposizione operativa.

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È arrivato il momento di dare risposte Maurizio CapogrossiPresidente BCC “G. Toniolo” di Genzano

1. Quello che si è tenuto a Roma dall’8 all’11 dicembredello scorso anno, ritengo sia un passaggio fondamentaleper il Credito Cooperativo. Nel congresso si è evidenziatauna concreta presa di coscienza della forza delle BCC edella struttura in cui è articolato il movimento. Dettoquesto, come mai prima si è dimostrato di avere co-scienza dei limiti e dei problemi della categoria. Il Con-gresso non è stato un rito, ma un cantiere o forse, per es-sere ancor più in linea con la nostra storia, una fucina.È infatti naturale che quando dall’incontro di tante realtàoperanti sulla base degli stessi principi si rileva che iproblemi sono largamente condivisi, alle parole seguanoi fatti. Solo con questi fatti sarà possibile scrivere il fu-turo. Che ciò accada e soprattutto se il futuro attribuiràal Credito Cooperativo un ruolo non meno importantedi quello che ha avuto e continua ad avere, dipende dallacapacità e dal senso di responsabilità di tutti coloro chelavorano nel Movimento. È questa, secondo me, l’indi-cazione che scaturisce dai lavori di Roma. Altro datocaratterizzante è poi l’investimento del Credito Coope-rativo sui giovani. Non una sfida ma una certezza già intante realtà.

2. Credo sia finalmente giunto il momento di dare ri-sposte e di fare scelte in merito a problemi sul tappeto

da anni, anzi da decenni. In un mondo che corre nonpossiamo continuare il defatigante surplace su questioniquali quelle dei tanti centri servizi ed ancor più deidiversi sistemi informatici. Come è comprensibile, l’at-tuale situazione moltiplica i costi sottraendo risorse chesarebbero estremamente utili alla crescita non di unaparte, ma dell’intera galassia del Credito Cooperativo.Ogni aggiornamento, ogni innovazione, ogni progettoda sviluppare richiede che ciascuna delle diverse struttureinvesta risorse che potrebbero essere ottimizzate a be-neficio di tutti. Abbiamo nella nostra struttura una hol-ding. Sia essa a dare le carte per arrivare ad una sempli-ficazione non più rinviabile: un centro servizi, un sistemainformativo. Lo stesso vale, soprattutto perché a livellointernazionale la dimensione non è un optional, ancheper gli istituti centrali di categoria.Così saremmo tutti più forti e soprattutto dimostreremmola maturità di chi opera in termini di coesione di sistemanon anteponendo interessi di parte.

3. Sono stanco di portare in Consiglio di Amministra-zione delibere di spesa per interventi del Fondo di Ga-ranzia. Mi chiederete cosa c’entra ciò con la domanda.In diversi casi niente, in quanto se il Fondo esiste èperché ha una funzione riconosciuta e condivisa comestrumento del Movimento per supportare Banche in crisi.Ma spesse volte la mia risposta è coerente con la do-manda. Infatti non è raro neanche il caso di chi ci chiamasolo a pagare senza partecipare alle dinamiche del nostroMovimento e magari senza far parte di nessuna Federa-zione Locale. È ora di fermare la porta girevole in cui sientra quando si ha bisogno e da dove si esce subito dopo.Ed ecco perché non mi limiterei ad attribuire alle Fede-razioni Locali solo il ruolo di supporto e di assistenza.Dovranno fare di più. Dovranno rafforzare il ruolo diautorevole supporto per le associate ma essere anche illaboratorio che progetta il futuro. Dovranno fare operadi sintesi mettendo a fattor comune le migliori espe-rienze, le caratteristiche più significative, le iniziative disuccesso delle BCC che rappresentano. Credo poi, che soprattutto in periodi come quello chestiamo attraversando, ogni Federazione deve sentire laresponsabilità di contribuire a definire un quadro senzail quale per la singola banca è difficile, se non impossi-bile, operare scelte non approssimative.

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LA VOCE DEI PRESIDENTI Dopo “Roma 2011”

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In questo numero di Orizzonti apriamo il “Punto Con-giunturale” – ovvero l’appuntamento fisso con l’aggior-namento sui temi della congiuntura economica, delmondo produttivo, del settore finanziario – alle riflessionidel Prof. Giacomo Vaciago, Ordinario di Politica Eco-nomica e Direttore dell’Istituto di Economia e Finanzadell’Università Cattolica di Milano. Facciamo seguitoai due precedenti convegni annuali in cui Vaciago è statouno dei protagonisti tecnici più importanti.Partiamo dalle sue considerazioni conclu-sive del convegno 2010 ancora di estremaattualità, cercando di trarre spunti interpre-tativi su quello che sta accadendo al conte-sto in cui istituzioni economiche e banchesi trovano oggi ad operare. L’economia,infatti, detta l’agenda politica; le regoleeconomiche – molto probabilmente – con-dizioneranno il futuro degli Stati e dellasocietà. Professore, lo scorso anno lei terminavail suo intervento al nostro convegno po-nendo “i due nodi teorico-politici più ri-levanti”: il too big to fail e la conseguenzache se il rischio privato diventa rischiopaese, il rischio è di tutti (puntualmenteverificatosi, e a danno anche delle nostreBCC!); il Glass Steagall Act, come “desi-

derabile” per la risoluzione dei conflitti di interessedegli intermediari. Nel frattempo si sono stabiliti, in-vece, nuovi requisiti di capitale (sia per gli interme-diari “comuni” che per quelli a rischio sistemico), edè notizia di questi giorni, anche se risaputa, che iprincipali istituti tedeschi hanno problemi di capitale(e aggiungiamo noi di leva finanziaria). Rimangonoallora quelli rappresentati i due nodi cruciali da ri-

solvere per risanare il sistema bancarioeuropeo?La soluzione “banale” ai problemi postidalla crisi finanziaria è quella finora per-seguita: c’è troppo debito; quindi si deveaumentare il capitale delle banche. Il che,senza crescita economica, è ancora più dif-ficile da realizzare. La spiegazione alter-nativa della crisi finanziaria che io preferi-sco (e sono d’accordo con ciò che pensano“vecchi saggi” come Paul Volker) è quellache la spiega con regole sbagliate, o man-canti, e quindi chiede una riforma più pe-netrante (e politicamente “costosa”) dellafinanza, soprattutto anglosassone, che fasoldi quando tutto va bene, ma poi lascia iconti da pagare quando ci sono problemi.Dopo l’accordo UE a 26 sull’unione fi-scale e le incertezze politiche in essere, è

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PUNTO CONGIUNTURALE

“La spiegazione della crisi finanziariache io preferisco è quella che puntal’attenzione sulleregole sbagliate, o mancanti, e quindichiede una riforma più penetrante dellafinanza, soprattuttoanglo-sassone, che fa soldi quandotutto va bene, ma poi lascia i contida pagare quandoci sono problemi”

Per salvare l’euro serve

più coraggioIntervista a Giacomo Vaciago: “C’è bisogno di una visione ben più radicale e ambiziosa di quella vista finora. E, soprattutto, serve convincere i cittadiniche si possono anche chiedere sacrifici”

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possibile – considerando i vari in cen tivi/interessi in-crociati – una “fine dell’euro” e un ritorno alle monetenazionali? Ho ritrovato un mio vecchio editoriale del Sole 24 ore(23 gennaio 2005) intitolato: Quando usciamo dall’euro.Volevo dire che non stavamo facendo abbastanza peravere i “benefici” netti del partecipare all’unione mone-taria e quindi prima o poi ci saremmo pentiti di quellascelta. L’euro è la “Terra promessa”, perché grazie allamaggior competizione garantita dalla moneta comune,ciascun Paese-membro si sarebbe specializzato solo inciò in cui era il migliore tra i diversi paesi. Per capircicon un esempio, se il nostro cibo era migliore di quellotedesco mentre le loro automobili erano migliori di quellefatte in Italia, noi avremmo dato da mangiare a 140 mi-lioni di consumatori, che si sarebbero mossi su auto te-desche. Ho volutamente esagerato per capirci: grazie al-l’euro, le differenze restano, ma sono di comune interessee c’è più crescita per tutti. Scrivendo nel 2005 non vedevoavvenire ciò, ma anzi vedevo che ogni governo nazionale“proteggeva” i suoi difetti! Quindi scrivevo preoccupato:non vedo arrivare i benefici dell’euro. Sei anni dopo,quel giudizio non è mutato. Se poi vogliamo salvarel’euro, allora serve una visione ben più radicale e piùambiziosa di quella vista finora. E soprattutto, serve con-vincere i cittadini che si possono anche chiedere sacrifici“per restare nell’euro”, ma solo se convinci tante persone

che poi ne avranno, loro ei loro figli, evidenti bene-fici. E fai in modo che ciòsucceda davvero.Riprendendo la sua esor-tazione del 2010, le chie-diamo: riuscirà l’Italia arimanere un “grandePaese industriale”?Guai se l’Italia rinunciassead essere “un grande paeseindustriale”! Perché l’in-dustria è la modernità, e in un Paese come l’Italia èl’unica locomotiva possibile. La nostra lingua non è l’in-glese, e da molto tempo non abbiamo le migliori univer-sità del mondo. Se rinunciamo all’industria, torniamoad essere un paese povero, come presto successe quandofinì il Rinascimento. Se allora l’obiettivo è quello dicontinuare ad essere un “grande paese industriale”, sonomolte le cose da fare e riguardano anzitutto i guadagnidi efficienza che dobbiamo garantire in tutti i servizi,pubblici e privati. Bisogna alzare i livelli minimi versoil meglio altrui, andando a vederlo. Un giro nelle grandiuniversità, nelle scuole, negli uffici pubblici dei paesipiù efficienti sarebbe utile.

Alessandro Ceccarelli

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“Guai se l’Italiarinunciasse ad essereun grande paeseindustriale! Perché l’industria è la modernità, e in un Paese comel’Italia è l’unicalocomotiva possibile”

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Nel precedente numero di “Orizzonti” avevamo presol’impegno di aggiornarvi circa la prosecuzione dei processidi fusione tra la Banca di Mantignana Credito CooperativoUmbro (incorporante) e la Banca di Perugia di CreditoCooperativo (incorporanda) e tra la Banca di Credito Coo-perativo di Palestrina (incorporante) e la Banca di CreditoCooperativo “S. Felicita M.” di Affile (incorporanda), inquanto l’articolo concludeva auspicando la concessionedell’autorizzazione della Banca d’Italia.Orbene, l’Organo di Vigilanza ha autorizzato entrambele iniziative rispettivamente con lettere dell’11 ottobre edel 21 ottobre scorsi (a firma di Fabrizio Saccomanni,Direttore Generale e membro del Direttorio). Le auto-rizzazioni recitano: “… tenuto conto delle … finalità, siautorizza ai sensi dell’art. 57, primo comma, del D.Lgs.385/93, la realizzazione dell’operazione di fusione …”.Le due banche incorporanti avevano richiesto anche l’au-torizzazione per le modifiche statutarie necessarie siaper adeguare il proprio statuto a quello cosiddetto “tipo”delle BCC, sia per le previsioni di natura transitoria attea regolamentare per circa un mandato la composizionedegli organi sociali in linea con quanto previsto nei ri-spettivi progetti di fusione.Anche per questi aspetti la Banca d’Italia ha concessola propria autorizzazione dopo aver accertato, ai sensidell’art. 56 del TUB, che gli statuti “… non contrastanocon il principio della sana e prudente gestione”.Le BCC, in attesa della risposta della Banca d’Italia, ar-rivata in entrambi i casi, praticamente alla fine dello spi-rare del limite massimo di 90 giorni previsto dalla norma,hanno continuato la propria attività per rispettare sia itermini previsti dal codice civile che quelli stabiliti nelprogetto di fusione, tra cui spicca la decorrenza degli ef-

fetti giuridici (nonché contabili e fiscali) dal 1° gennaio2012. In particolare, in riferimento alla fusione tra la“Mantignana” e la “Perugia”, i Consigli di Amministra-zione hanno nominato direttamente l’esperto comunenella persona di Massimo Bugatti, dottore commercialistaiscritto nel registro dei revisori legali, mentre per l’in-corporazione della banca di “Affile” in quella di “Pale-strina” la nomina, avvenuta da parte del Presidente delTribunale di Tivoli al quale le due banche avevano rivoltoapposita istanza, ha interessato Paolo Giuseppe Grigna-schi, dottore commercialista, iscritto nel registro dei re-visori legali, nonché Direttore della Federlus.I due professionisti hanno rimesso le loro relazioni, re-datte ai sensi dell’art. 2501 sexies del cod. civ., ritenendocongruo il rapporto di cambio stabilito alla pari stante ilparticolare regime civilistico applicabile alle cooperativee più specificatamente alle banche di credito cooperativo,che non consente ai soci di poter beneficiare, sia durantela vita sociale sia in caso di eventuale liquidazione dellasocietà, del patrimonio aziendale, potendo essi vantaredei diritti solo ed esclusivamente sul capitale versato(eventualmente rivalutato) e sul sovrapprezzo azionario(se effettivamente corrisposto e sempreché non utilizzatoper la copertura di perdite).Il ristretto periodo a disposizione per mettere a puntotutta l’operazione ha comportato la necessità di non fartrascorrere tempo tra un procedimento e l’altro, inca-strando con sapienza tutti gli elementi, coordinare i pro-fessionisti, assumere decisioni con tempestività.In attesa, quindi, della risposta dell’Organo di Vigilanza,hanno programmato le riunioni consiliari, definito l’or-dine del giorno delle assemblee, sia straordinarie cheordinarie, predisposto la documentazione necessaria, de-

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POLITICHE DI SVILUPPO

Aggiornamento sullefusioni

Completate a dicembrele fusioni tra le BCC di Mantignana e Perugia e traquelle di Palestrina e Affile

Marinelli, Barbanera, Morlandi, Mignini

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positato i progetti di fusione presso i rispettivi Uffici delRegistro (di Roma per “Palestrina” e “Affile” e di Perugiaper “Mantignana” e Perugia”), convocato le assembleeattraverso apposita pubblicazione sulla Gazzetta Uffi-ciale, depositato presso le sedi e le filiali, a disposizionedei soci e almeno trenta giorni prima che l’assemblea sisvolgesse, determinati documenti (il progetto di fusione,le relazioni illustrative degli amministratori delle banchecoinvolte, la relazione dell’esperto, le situazioni patri-moniali delle due banche, gli ultimi tre bilanci approvaticompleti delle relazioni sulla gestione di entrambe leBCC partecipanti alla fusione).Tutta l’attività descritta è stata attentamente seguita ecoordinata dall’Area Assistenza e Verifica della Federlus,che ha incoraggiato anche preventivi incontri con i notaiper concordare l’attività da loro gestita (verbalizzazioneassemblee, iscrizione delle delibere nel Registro delleImprese, ecc.).Inoltre, per entrambi i processi di fusione èstata svolta una approfondita assistenza daparte del Servizio Sindacale della Federa-zione, affidato alla consulenza dello StudioTesta. In particolare, sono state avviate leprocedure di informazione, consultazionee confronto dei lavoratori e sono state ef-fettuate riunioni con le Organizzazioni Sin-dacali, le quali hanno condiviso i progettidi fusione e, con la sottoscrizione di speci-fici verbali di incontro, il 22 novembre,hanno convenuto circa l’utilità delle pro-cedure attuate.E finalmente è arrivato il giorno in cui le assemblee sisono pronunciate: il 26 novembre, alle ore 15,00 a BastiaUmbra (Pg), presso il Centro Congressi “Umbria Fiere”,si è riunita in seduta straordinaria e ordinaria l’assembleadella BCC di Perugia che ha approvato il progetto di fu-sione a larghissima maggioranza e indicato i soci daeleggere nel consiglio di amministrazione della bancaincorporante. Il giorno successivo, a Corciano (Pg), fra-zione Migiana, loc. Pieve del Vescovo, presso il CentroCongressi di Villa Pieve, alle ore 16,00 si sono tenute leassemblee straordinaria e ordinaria della BCC di Manti-gnana con l’approvazione del progetto di fusione avve-nuta all’unanimità. Acquisito anche il consenso alle mo-difiche statutarie, si è passati alla trattazione dei puntidell’assemblea ordinaria che riguardavano sia le modi-fiche al regolamento assembleare/elettorale che la no-mina di quattro consiglieri scelti tra i soci della BCC in-corporanda. Sono stati eletti all’unanimità le personeche l’assemblea della “Perugia” aveva indicato il giornoprecedente e vale a dire: Alfredo Mignini, Luciano Grigi,

Reginaldo Ansidei di Catrano e Sergio Mercuri (rispet-tivamente Presidente, Vicepresidente Vicario, Vicepre-sidente e consigliere della BCC incorporanda); di questi,Alfredo Mignini ricoprirà la carica di Vicepresidente Vi-cario nella BCC frutto della fusione che assume il nomedi “Banca di Mantignana e di Perugia Credito Coopera-tivo Umbro”, con sede in Perugia. È intervenuto alleriunioni assembleari delle banche Umbre Sergio Troiani,responsabile dell’Area Assistenza e Verifica della Fe-derlus. Sempre il 27 novembre si sono tenute le assem-blee delle BCC di Affile, alle ore 10,00 nella piazza delpaese e della BCC di Palestrina alle ore 16,00 presso ilPalazzetto dello Sport - Palaiaia in Palestrina.L’assemblea della BCC di Affile ha approvato il progettodi fusione con una maggioranza netta (i voti contrarisono stati meno del 4%). I soci della BCC di Palestrina,in riunione straordinaria, hanno approvato il progetto di

fusione e le modifiche statutarie pratica-mente all’unanimità essendosi rivelati ir-risori i voti contrari; mentre l’assembleaordinaria ha approvato all’unanimità lemodifiche al regolamento as sem blea -re/elettorale e ha nominato nel consigliodi amministrazione Mariano Alesi e Gu-stavo Alimontani (rispettivamente Presi-dente del Consiglio di amministrazione ePresidente del Collegio Sindacale dellaBCC di Affile). Il Direttore della FederlusPaolo Giuseppe Grignaschi ha partecipatoa entrambe le assemblee.I notai che hanno redatto i verbali hanno

tempestivamente provveduto a depositare presso il Re-gistro delle Imprese di riferimento le delibere assemblearidelle quattro banche. La norma prevede che l’atto di fu-sione possa essere redatto solo dopo che siano trascorsialmeno 15 giorni dal deposito dei verbali e ciò in quantoi creditori potrebbero avanzare formale opposizione. Trascorso il tempo necessario, verificato che nessuno sifosse formalmente opposto, finalmente il 19 dicembrele BCC di Mantignana e di Perugia e il 20 dicembre leBCC di Palestrina e di Affile, per mano dei loro Presi-denti, hanno sottoscritto gli atti di fusione che sono statiprontamente depositati per l’iscrizione nel registro delleImprese. Si è così concluso, ma solo dal punto di vistagiuridico, un percorso iniziato in primavera che ha vistole quattro banche, unitamente alla Federlus, mettere apunto un’operazione complessa e strutturata in tempiche possono essere considerati minimali rispetto a quellistabiliti dalla normativa.

Sergio TroianiResponsabile Area Assistenza e Verifica

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Si è così concluso, ma solo dal punto di vista giuridico, un percorso iniziato in primavera, che havisto le quattrobanche, unitamentealla Federlus, metterea punto un’operazionecomplessa e strutturata

Palestrina Affile

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“Mentre bevo mezzo litrode Frascati abboccatello,guardo er muro der tinelloco’ le macchie de salnitro.Guardo e penso quant’è buffacerte vorte la naturache combina una figuracor salnitro e co’ la muffa…” Trilussa

Parlando di prodotti alimentari della zona dei CastelliRomani non si può non esordire con il vino, che rappre-senta da tempo senza dubbio l’elemento più caratteriz-zante della cultura enogastronomica locale. La coltiva-zione dei vigneti nei Castelli, pur provenendo da un’an-tica tradizione, ha avuto grande sviluppo con l’espan-sione edilizia di Roma, quando sparirono, progressiva-mente, tutte le vigne che in epoca pontificia esistevanoanche entro la stessa città. L’attuale assortimento delle va-rietà di vitigni utilizzate è ilfrutto del lunghissimo e tenacelavoro di una speciale commis-sione che, tra fine ‘800 e inizidel ‘900, a seguito della distru-zione dei vigneti per l’infesta-zione della fillossera, riordinòtutti i vitigni locali definendonele caratteristiche.I vitigni bianchi, sono di granlunga i più diffusi. Tra le variespecie ricordiamo la Malvasia diCandia caratterizzata da un re-trogusto mandorlato, la Malvasiadel Lazio o puntinata con un fi-nissimo carattere aromatico, ilTrebbiano toscano che svolge lafunzione di amalgamare gliaromi delle altre varietà, il Treb-biano giallo, anche denominato

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TESORI DEL TERRITORIO

BCC dei Castelli Romani

Un mondodi sapori

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Greco, il Trebbiano verde che caratterizza i vini con iltipico profumo dei fiori dell’uva, il Bellone o Cacchioneche conferisce una fresca caratterizzazione aromatica aivini ed infine il Bonvino o Bombino biancoche veniva impiantato perché poteva essereanche utilizzato come uva da tavola.I vitigni rossi più presenti sono: il Cesaneseparticolarmente amabile, il Merlot dal sa-pore fruttato, il Montepulciano che forni-sce il corpo, il Nero Buono, prezioso perla intensa colorazione che apporta al vinounitamente ad una gradevole delicatezzae il Sangiovese per l’attitudine all’invec-chiamento. Archiviato il tema del vino, molte altresono le eccellenze alimentari che caratte-rizzano un territorio come quello dei Ca-

stelli Romani, che da sempre ha offerto i prodotti più ti-pici della campagna, preparati e consumati secondo leregole più autentiche e genuine della vita rurale.

Il pane casereccio di Lariano, ad esempio,prodotto con farina cotto in forno a legna.C’è poi il pane di Genzano di Roma la cuiorigine storica è legata alla produzione con-tadina della zona di produzione. Era già ap-prezzato nel secolo scorso per le sue pecu-liari caratteristiche, in particolare il profumoe la fragranza, che rimangono inalterati per7-8 giorni.Per i prodotti di carne ricordiamo la por-chetta di Ariccia, che vanta una prepara-zione da sempre tipica della Provincia diRoma e che si distingue per l’alta qualitàdel prodotto. Ancora oggi si mantiene la

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L’attuale assortimentodelle varietà di vitigniutilizzate è il frutto del lunghissimo e tenace lavoro di unaspeciale commissioneche, tra fine ‘800 e inizi del ‘900,riordinò tutti i vitignilocali definendonele caratteristiche

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tradizione della ricetta nel condimento, nei tempi e modidella preparazione e della cottura. Vengono utilizzatefemmine di suino di circa 70-80 kg, che disossate, lavatee condite con aromi vengono cotte in forno a 300° percirca tre ore, in modo da ottenere la completa sanifica-zione del prodotto finale. La corallina romana invece èconfezionata con un composto di carne suina magra, fi-nemente macinata, arricchita con lardelli fatti a mano.L’impasto viene condito con pepe, sale, aglio schiacciatonel vino, qualche grano di pepe e addizionato di salnitro,insaccata in budelli naturali piccoli e stagionata per 2/3mesi.Le coppiette di cavallo, rappresentavano, un tempo, l’im-mancabile stuzzichino con cui accompagnare il bicchieredi vino dei Castelli Romani. Per la loro produzione siutilizzano pezzi magri di carne di cavallo da cui si rica-vano strisce che, dopo essere state condite con sale epeperoncino vengono legate a due a due (da qui derivail nome) e appese nella cappa del camino per essere af-fumicate. È una produzione circoscritta ai Castelli Ro-mani, ed in particolare ad Ariccia.La mortadella romana si ottiene da carni magre suine diprima scelta, macinate finemente e quindi mescolate conlardelli fatti a mano, sale, pepe e aglio schiacciato nelvino. L’impasto, identico a quello della corallina, vieneinsaccato in budelli di bovino, messi per alcuni giorni inapposite gabbiette metalliche, per ottenere la classicaforma schiacciata.Il salame cotto è un prodotto tipico della zonadei Castelli Romani. Le carni suine magre ven-gono macellate a grana grossa, miscelate congrasso di pancetta, condite ed insaccate nel bu-dello. Il salame, così ottenuto, viene bollito per15 minuti e venduto preferibilmente caldo. Siproduce essenzialmente nei mesi invernali.Tra i dolci tipici ricordiamo il pan giallo, caratte-ristico del periodo natalizio, un dolce a base difarina, lievito, scorza di cedro o di arancia candita,pinoli, mandorle, cannella, noce moscata e chiodidi garofano in polvere, zibibbo o uva sultanina.Il nome pan giallo deriva dal fatto che anticamentequesto dolce veniva ricoperto con acqua di zaffe-rano che gli conferiva il classico colore giallo. Ilpanpepato, molto simile al pan giallo per gli in-gredienti, se ne discosta per la forma schiacciatae tonda e per la presenza di cioccolato, nocciolee pepe nell’impasto. Infine a Marino ci sono leciambelle al mosto e i biscotti della sposa, chevenivano preparati in occasione delle nozze, untempo avvolti in fazzolettoni di lino ricamati amano dalle madri delle spose.

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TESORI DEL TERRITORIO

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BCC “G. Toniolo” di Genzano

Quell’anticoprofumo di paneTra la fine e l’inizio del XX secolo, i fornierano concentrati a Genzano vecchia, de-limitata a sud, verso l’Appia, dai granai diMazzoni (il palazzo del ‘600 che si ergetra vicolo Palmarini e Piazza Mazzini) edal forno di Monachina (Fernando Iaco-angeli), denominato all’inizio del ‘900“Forno popolare”. L’arte del pane prima della secondaguerra mondiale, a differenza di oggi, era gestita quasi

esclusivamente da donne. Note nella storia del nostropaese Colomba a Genzano vecchia, Celesta ‘a Paggiaalla salita del Merli e Ines Sciacquapippe a piazza Mar-gherita.Mia madre faceva il pane di lunedì, da Tiberio, uno deipochi fornai uomini dell’epoca. Tiberio era un ferventecomunista e da lui andavano tutte le vicolare, compresamia madre e zia Nena, che invece erano cattoliche e vo-tavano DC. Zia Nena era militante e francescana e seguivacon convinzione le indicazioni di zio Tore; mia madreinvece era molto meno ideologizzata, di buon senso, pie-namente autonoma e poco incline a polemizzare. Con Tiberio però, sordo come lei, la battaglia verbale

era stuzzicante. Soprattutto dopo che Tibe-rio era tornato da un pellegrinaggio a Moscamogio mogio, e aveva dovuto confessareche là non c’erano macchine e in giro perle grandi strade vuote non si vedeva neppurel’ombra di una 600. Dove si stava meglio,là o qua?Negli anni del boom economico il pane eraancora fatto in casa, all’arca o alla madia,e il lunedì, quando mamma tornava dalforno, dopo una notte ad ammassare e cuo-cere, il profumo del pane regalava un caldoinizio alla nuova settimana.Era ora di alzarsi, andare a scuola con un

buon sapore per colazione, atteso lungo tutta la settimana.La pizzetta di pasta avanzata, con zucchero e cannella, e

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LA TORTA DI PANEMettere a macerare una bella manciata di uvetta nel marsala.Spezzettare il pane raffermo in una ciotola grande (circa600-800 grammi, o anche di più, a seconda di quello che èavanzato). Aggiungere 300-400 grammi di zucchero e almenoun litro di latte bollente, e una presa di sale.Lasciare macerare un paio d’ore, mescolare con una forchettafino ad ottenere una pappetta molle e omogenea. Se è ne-cessario aggiungere altro latte. Versare nel pane l’uvetta eil marsala, una noce di margarina (oppure di burro, o un po’di olio) due o tre uova intere e sbattere bene amalgamandoil tutto. Imburrare con la margarina una o due teglie a se-conda della quantità di pane, spolverarle con il pangrattatoe versarvi il composto, che non deve essere più alto di duecentimetri. Mettere in forno molto caldo per un’ora, e poiproseguire la cottura per circa un’altra ora a fuoco moderato.Lasciare raffreddare prima di mettere nel piatto di portata.Buon appetito!

Sr. CristillaPiccole Suore dell’Assunzione di Genzano

Negli anni del boomeconomico il pane eraancora fatto in casa,all’arca o alla madia,e il lunedì, quandomamma tornava dal forno, quelprofumo regalavaun caldo inizio alla nuova settimana

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nei giorni più fortunati ripiena anche di ricotta, dava al-legria. Il pane era caldo e croccante, poi nei giorni se-guenti più asciutto e più pieno, riposato, tanto che allapizzetta di pasta faceva concorrenza il profumo di caf-fellatte di Maria di Vinicio… un profumo indimentica-bile. Con la fetta di pane in tasca qualche volta, comepremio per aver rinunciato ad un capriccio, si potevafare colazione anche al bar. Arrampicati sui sedili diferro alti, davanti alla tazza bianca grande, si tirava fuoridalla tasca il pane di casa e, riempita la tazza con pezzettipiccoli piccoli che duravano di più, ci si preparava adandare a scuola, ancora con quel buon sapore in bocca,sempre troppo raro rispetto alle sistematiche colazionidi casa, anticipate magari daun enorme cucchiaio diEmulsione Scott, sgradevole,come il burro giallo o l’odoredella polvere di latte. Uno diquesti barattoli è girato percasa fino a qualche anno fa,con una funzione di custodia,quasi sacra, non tanto deibottoni dismessi e conservati,quanto di ricordi lontani epresenti.

Anna Baldazzi

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TESORI DEL TERRITORIO

Quale futuro per il pane?Quattro domande per due fornai, soci storici della BCC G. Toniolo

Sergio Bocchini, titolare di un forno a legna, e Giampiero Amadei,produttore industriale, danno una visione a volte simile e a voltelontana delle caratteristiche e delle prospettive della produzionedel pane.I forni a legna ed il pane casereccio hanno un futuro nel quadrodella produzione del pane?Giampiero. Sicuramente la qualità del forno a legna e il sapore delpane casereccio sono eccellenti. Spesso però forno a legna è si-nonimo di sporcizia. Bisogna intervenire per dare un’immaginemigliore delle strutture. Inoltre non bisogna pensare che il panesfornato dai forni a legna sia necessariamente buono. Il forno dàciò che gli si mette dentro. Una cattiva pasta dà un cattivo pane,comunque venga cotto. Sergio. Sì. Soprattutto se si sapranno cogliere opportunità di mi-

glioramento nell’utilizzo di nuovi tipi di legname per alimentare iforni. Le fascine non si trovano più, utilizzare i pellet salvaguardal’ambiente, migliora l’igiene, garantisce il sapore. Produzione artigianale e produzione industriale: quali sono glielementi che influiscono sulle scelte del consumatore?Giampiero. Sono due elementi totalmente diversi fra loro, soprat-tutto per il prezzo al consumatore. Come ho detto è sbagliato pen-sare che il pane industriale sia necessariamente peggiore rispettoa quello artigianale. Paradossalmente potrebbe essere anche mi-gliore: è nell’industria che vengono salvaguardate meglio la puliziae le regole dei cicli di produzione, con tempi stabiliti di lievitazionee cottura.Sergio. Per quanto mi riguarda credo che sia essenzialmente laqualità ed il sapore ad orientare il consumatore e vale più il passaparola che la pubblicità. Ben altro senso avrebbe invece una politicaorientata a far degustare, a far percepire le caratteristiche del panecome avviene ormai sempre più spesso in circuiti come Gamberorosso e Slow food.C’è un futuro per le aziende artigianali?Giampiero. C’è un futuro sicuramente. Le scelte sono semplici:creare un vasto assortimento di prodotti, lavorando sulla loro pre-sentazione nonché su ricette diverse. Inoltre è necessario puntaresulla vendita al pubblico fatta nel luogo di produzione (possibil-mente con prodotti da forno sempre caldi...), che costituisce la

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BCC del TuscoloRocca Priora

Vino e funghi,una produzione“doc”Impossibile non associare la parola “vino” ai CastelliRomani quando si parla dei prodotti di questo Territorio.Da sempre il “nettare degli Dei”, insieme all’olio extravergine d’oliva, è stato per la nostra zona principalefonte di reddito agrario. Tra gli anni ’70 e ’90 i contadinilocali hanno sperimentato nuove colture, così l’uva davino ha ceduto il passo all’uva Italia; successivamentesono state piantate pesche e kiwi, colture che hanno per-messo in quegli anni di far conoscere, attraverso i prodottidella terra, paesi come Colonna e San Cesareo in Francia,Germania e altre nazioni europee. Purtroppo però dauna decina d’anni la produzione agricola del territorioha dovuto fare i conti con la concorrenza proveniente daaltre parti del mondo. La crisi ha portato all’ abbandonodei terreni e quindi dell’ agricoltura. L’unica che continuaa tenere il passo con i tempi è la produzione del vinodoc, sia il Frascati che il Montecompatri. La Banca diCredito Cooperativo del Tuscolo, attraverso le sei filialiradicate principalmente nella zona sud dei Castelli Ro-mani (Rocca Priora - Sede Centrale e filiale di sede, SanCesareo 1 e 2, Colonna, Monteporzio Catone e Monte-compatri) è da sempre legata alla storia anche agricoladel territorio. Colonna, Montecompatri e Rocca Priorasono i luoghi dove si produce il Montecompatri doc,mentre Frascati, Grottaferrata e Monteporzio danno vitaal Frascati doc. Molti nostri clienti e soci sono proprietari di cantine vi-tivinicole. Uno di questi è Elio Papi, titolare dell’aziendavitivinicola “Tenuta Le Quinte” che gestisce insiemealla moglie Giovanna Manca. L’azienda è stata una delleprime nel Lazio a riscoprire gli antichi vitigni autoctonidi Roma. La tenuta è dominata da un casale del ‘600 esorge sulle fondamenta della Villa di Caligola, tanto èvero che in una delle cisterne romane è stata ricavatauna sala di degustazione. La produzione dell’ottimo vino“Montecompatri” delle Quinte la porta ad essere unadelle maggiori della zona con le sue 150.000/200.000

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chiave del successo. Il forno industriale non potrà mai compe-tere in tal senso.Sergio. Il futuro delle attività artigianali sta nel mantenere laprofessionalità tramandata da generazione in generazione guar-dando a come possono essere sfruttate al meglio le novitàcome il pellet. Anche la formazione ha una fondamentale im-portanza. Perché non pensare ad una vera e propria scuola dipanificazione da realizzare in loco?Il marchio IGP rappresenta un’attrattiva per il prodotto? Ecome può essere illustrata al meglio la sua valenza?Giampiero. Sicuramente l’attrattiva c’è, poiché dovrebbe ga-rantire un prodotto che rispetta scrupolosamente i requisiti pre-visti. Troppo spesso però ciò non accade, e diventa solamenteun business per i produttori a danno della clientela. In merito cidovrebbero essere controlli molto rigorosi che purtroppo sonoassenti.Sergio. Il marchio IGP solo a Genzano non ha futuro. Il consorziodei panificatori che producono l’IGP ha deliberato di proporrel’ampliamento della zona di produzione mantenendo natural-mente lo stesso protocollo. Si garantirebbe così una diffusionemaggiore ed una conoscenza del pane prodotto a fasce più lar-ghe di consumatori. Ciò aprirebbe nuove prospettive e farebbeda volano per la diffusione del nostro pane.

Flavio Napoleoni

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bottiglie annue prodotte. La vendita è fatta esclusiva-mente per la ristorazione, per le enoteche e per negozispecializzati. Il prodotto viene esportato attraverso glistessi canali anche in Europa. I principali vitigni coltivatisono per i bianchi la Malvasia puntinata, il Grechetto, ilBellone, il Bonvino e il Trebbiano verde e giallo, per irossi il Cesanese, il Montepulciano e il Sirah. La viti-coltura è una tradizione della famiglia Papi, attività cherisale al 1830, anche se l’imbottigliamento è iniziato nel1989. L’amore e la dedizione per la terra hanno fatto sìche negli ultimi anni l’azienda sia risultata tra le emer-genti nel Lazio, con i suoi vini Montecompatri superioridoc come il “Casale dei Papi” e “Virtù Romane”. Il docper eccellenza presente nelle liste vini dei maggiori ri-storanti dei Castelli è il “Le Trecciole”. Da non dimen-ticare il rosso “Rasa di Marmorata”, il passito bianco“Dulcius Vitis” e tre monovitigni Malvasia puntinataGrechetto e Sirah. Da diversi anni la Tenuta apre le sueporte al pubblico attraverso la manifestazione “CantineAperte”, itinerario enovini-colo che favorisce l’in-contro tra i produttorie gli appassionati delvino.Ma Castelli Romaninon è solo “vino”, di-verse sono le produ-zioni tipiche di questosplendido territorio. Ad esempio ifunghi, che nascono spontanei nei boschi della zona,come i porcini e il fungo galletto. A settembre nel paesepiù alto dei castelli, Rocca Priora, si tiene la sagra delfungo porcino (nella frazione di Colle di Fuori). Molti i“fungaioli” esperti micologi che si dedicano a questaraccolta. Uno dei nostri soci, Carlo Pezzali, ne ha fattoda diversi anni la sua attività produttiva. Fin dal 1968Carlo, dopo essersi trasferito dalla Capitale a RoccaPriora, ha fatto sì che l’attività di famiglia divenisse unadelle più importanti del posto. Inizialmente e fino al2008 ha prodotto champignon (Agaricus Bisporus), dal2009 produce Pioppini (Agrocybe Aegerita). L’aziendache commercializza il prodotto è la Funghidea, a cuifanno capo cinque aziende del Lazio tra cui la PrioraFunghi di Carlo e Paolo Pezzali, che con la distribuzionedi mille e cinquecento quintali di funghi coltivati a set-timana è divenuta la più grande fornitrice nel Lazio enon solo. Il consorzio dà lavoro a 224 addetti. La vendita,oltre a diversi gruppi serviti ai quali distribuisce diretta-mente, è presente nei mercati ortofrutticoli di Palermo,Roma e Fondi.

Antonella Gentili

BCC di Frascati

Quando ilvino raccontala storia di una terraNel nostro percorso di ricerca e conoscenza delle eccel-lenze nazionali collegate alla presenza di istituti di creditocooperativo sul territorio, puntiamo i riflettori su Frascati,comune confinante con la Capitale, dove, in via Tusco-lana Vecchia 109, ha sede la neonata BCC.Situata sul versante nord ovest dei Colli Albani, Frascatigode del meritato appellativo di “Perla dei Castelli Ro-mani”, titolo conquistato per la sua bellezza, le nobilifrequentazioni e il grande valore del patrimonio naturale,storico, architettonico, artistico e archeologico. La suaposizione è privilegiata rispetto alla Città Eterna, sullaquale si affaccia da 325 metri sul livello del mare, veroe proprio balcone naturale da dove lo sguardo sembradistendersi all’infinito sulla Campagna Romana, le col-line della Tolfa e il mar Tirreno. Famosa nel mondo anche per l’omonimo e rinomatovino Doc, da poco elevato a Docg, Frascati è da semprecittà dalla doppia immagine. Essa, infatti, è una frequen-tatissima meta di scampagnate “fuori porta” per i romanialla ricerca di frescura estiva e di enogastronomia diqualità (grazie anche alla prima linea ferroviaria delloStato Pontificio, la Roma-Frascati, inaugurata nel 1856),ma è anche, se non soprattutto, un centro culturale escientifico di rilevanza europea per la presenza di nu-merosi centri di ricerca come l’Enea, il Cnr e l’EnteSpaziale Europeo.Considerata l’erede dell’antica Tusculum per aver accoltola maggior parte dei profughi della gloriosa città latinarasa al suolo dall’esercito romano nel 1191, Frascati, ilcui nome compare per la prima volta nel Liber Pontifi-calis verso la metà del IX secolo, conta oggi circa 21milaabitanti.Già meta privilegiata dei più alti rappresentanti dellaChiesa e della nobiltà romana, che vi costruirono bellis-sime dimore in epoca rinascimentale, Frascati, a partire

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dal XVII secolo, è stata anche una delle mete preferitedi giovani aristocratici, grandi letterati e artisti europei -tra i quali Johann Wolfgang von Goethe - in viaggio inItalia per l’allora “modaiolo” Grand Tour di approfon-dimento culturale.Ancora oggi, passeggiando per le vie del centro storico,è difficile resistere al richiamo delle fraschette (antichecantine arricchite da grotte e cunicoli sotterranei, pro-fondi e umidi, dove venivano tenute a temperatura lebotti). Nelle fraschette, secondo tradizione, il famosovino viene venduto sfuso, ed è ancora possibile portarvicibo proprio consumando sul luogo solo le bevande. Lesi riconosce facilmente dalla tipica insegna Osteria odai simpatici cartelli “promozionali”. “Cibo vostro...vino nostro!” è uno dei più diffusi e all’oste che si pre-senta al tavolo si può ancora oggi chiedere la fojetta(1/2 litro), che era la misura più utilizzata dagli avventori,spesso consumatori di un fugace pranzo o di una riccamerenda.Il nome fraschetta deriva dalla vecchia consuetudine cheavevano gli osti di mettere delle frasche (piccoli ramo-scelli di alloro) sulla porta della loro cantina per attirarel’attenzione dei viandanti e per avvertire gli abituali fre-quentatori che c’era vino nuovo da bere. In questi localirustici, spesso non intonacati, arredati con tavolacci dilegno, panche, botti e tini, è ancora possibile degustarele famose ciambelle al vino (dolci secchi tipo biscotti),inzuppandole direttamente nel vino bianco della qualitàCannellino (tipico vino locale tendente al dolce).Altra tipicità locale è la beneaugurante e gustosa Pu-pazza, sagoma di donna fatta con impasto di biscotti emiele che ha la caratteristica, unica al mondo, di posse-dere tre seni, ovvero due per il latte e uno per il vino!La tradizione vitivinicola, come accennato, è preponde-rante rispetto alle altre, come quella del pane caserecciocotto a legna, della pasta fatta a mano, del gelato arti-

gianale, che pure resistono ri-spetto alla modernità dilagante.Questo si deve a un marchio, ilVino Frascati, che è il vino perantonomasia. Ricercatissimo giàai tempi dell’Antica Roma, deveal Console tuscolano Marco Por-cio Catone il primo regolamentodella storia in tema di coltiva-zione delle vigne e della vinifi-cazione delle uve. Anche i Papinon rimasero insensibili al “net-tare di Bacco” e Paolo III, perprimo, impose il vino di Frascatiper le mense Pontificie scar-

tando quello francese. In tempi più recenti, ebbe a rac-contare Joaquin Navarro-Valls, anche Giovanni Paolo IIamava, di tanto in tanto, assaggiare un bicchiere di Fra-scati durante i suoi fugaci pasti, una piccola concessione

terrena al cammino di fedee carità cristiana di SuaSantità.Nel territorio di Frascatisono circa 750 le aziendeche operano nel settore vi-nicolo su una superficie dicirca 2100 ettari. La mag-gior parte di esse sono aconduzione familiare e ri-conducibili alla passioneche i residenti avevano ehanno mantenuto per la vi-gna con una produzioneprevalentemente destinataai propri bisogni o confe-rita alla cantine più grandi.Alcune grandi aziende, tra

le quali Fontana Candida, Cantine San Marco, AziendaAgricola Poggio Le Volpi, Castel De Paolis, e CasaleMarchese hanno importanza di livello nazionale ed in-ternazionale con prodotti premiati nelle rassegne di ca-tegoria.Recentemente, infatti, l’Epos 2010 dell’Azienda AgricolaPoggio Le Volpi e il Clemens 2009 di Casale Marchesehanno ottenuto i famosi “Tre bicchieri” della Guida deiVini 2012 del Gambero Rosso, uno dei massimi ricono-scimenti nel settore vitivinicolo.La Banca di Frascati annovera tra i propri clienti e socialcuni importanti produttori locali come la Femar ViniSrl, l’Azienda Agricola Poggio le Volpi, l’Azienda Agri-cola Camillo Aldobrandini e i Vigneti Micara.

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Già meta privilegiatadei più altirappresentanti dellaChiesa e della nobiltàromana, che vicostruirono bellissimedimore in epocarinascimentale,Frascati è stata ancheuna delle metepreferite di giovaniaristocratici, grandi letterati e artisti europei

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BCC “S. Barnaba” di Marino

I successi delMarino docÈ tempo oramai che il Marino non è più un vino facile ebeverino, da pasto e senza particolari pretese. Sarà l’espo-sizione ottimale dei vigneti, in gran parte orientati versoil mare, sarà la natura del terreno, sarà l’impegno profusodai viticoltori locali in questi ultimi anni, ma il vino Docdi Marino, qualifica ottenuta nel 1970, è oggi consideratoun vino intenso e ricco di corpo, in grado di accompa-gnare i piatti più saporiti della cucina romana. Il Marino è bianco nell’uvaggio, nel quale domina il vi-tigno Malvasia di Candia, mentre la restante parte è co-stituita da vari tipi di Trebbiano e dalla Malvasia del La-zio, detta anche “puntinata”. L’odore è vinoso e delicato,mentre il sapore è secco o abboccato, può essere amabile,dolce e fruttato. La Doc Marino si estende nei territoridella cittadina omonima, di Castel Gandolfo ed anchedi Roma, nella zona del Parco dell’Appia Antica. La produzione vitivinicola nel territorio di Marino af-fonda le sue radici già in età romana: il Marino era, in-fatti, noto come Albanum, e già da allora era apprezzatoe degustato nelle ville dei patrizi romani dei Colli Albani.Durante il Medioevo e poi nell’età moderna la viticolturarappresentò la principale fonte di occupazione a Marinoe nel suo territorio, così come anche in tutti i comuni vi-cini. All’inizio del XX secolo nacque l’idea di creareuna festività per sponsorizzare il prodotto delle vigne eattirare in città visitatori provenienti da Roma: fu allorache nacque la sagra o festa dell’uva marinese. Durante la festa, che si svolge ogni prima domenica delmese di ottobre, dalle fontane esce vino invece che acqua.Proceduralmente il “miracolo” è molto semplice: nellecondutture delle fontane cittadine viene fatto scorrerevino mentre l’erogazione di acqua è sospesa. La fontanasimbolo della festa è quella dei Quattro Mori, ma la di-stribuzione avviene in più fontane tra cui quella del Tri-tone e il fontanile comunale.

Lo vedi ecco Marinola Sagra c’è dell’Uvafontane che danno vinoquant’abbondanza c’è! Franco Silvestri, ‘Na gita a li Castelli (Nannì), 1926

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L’evento è una rievoca-zione di un’antica festa sa-cra, istituita nel 1571 daPapa Pio V in occasionedella vittoria riportata con-tro i Turchi, e della festadella Madonna del Rosa-rio, sotto la cui protezioneera stata organizzata laspedizione. Per 5 giorni, lacittà di Marino diventa ilsuggestivo palcoscenico dispettacoli musicali, corteistorici in abiti d’epoca, processioni, incontri con pro-duttori ed imprenditori, senza trascurare le immancabilidegustazioni di uva, vini e prodotti tipici della zona.

Dopo la “Festa dell’Uva”, il paese rende di nuovo omag-gio ad una tipicità locale, la Ciambella al mosto, conuna sagra che si svolge la terza domenica di ottobre.L’essenza dei frutti dorati appena raccolti, dunque, lasciail posto al profumo di zucchero e di uva passerina e al-l’effluvio della ciambella: una fragranza autunnale, evo-catrice della vendemmia e della tradizione antica gelo-samente custodita e tramandata dai marinesi, che onorale mense a fine raccolto con i prodotti tipici del lavorodella terra. Distinta con il marchio del Consorzio di Tu-tela di Marino, il prodotto deriva da una ricetta di originepopolare, la cui produzione, per tradizione, si fa risalireal Seicento. Ovviamente ingrediente principale è il mostoottenuto dall’uva bianca di queste terre, a cui si aggiun-gono farina, olio extravergine di oliva, zucchero, uvetta,lievito di birra e sale.Durante la Sagra la degustazione di questi dolci deliziosi,creati con passione dagli artigiani pasticceri e fornai diMarino, è gratuita negli stand del centro storico delpaese, che accolgono i visitatori con il tipico calore ro-manesco.

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Dopo la “Festadell’Uva” il paeserende di nuovoomaggio ad unatipicità locale, laCiambella al mosto,con una sagra che sisvolge la terzadomenica di ottobre.L’essenza dei fruttidorati appenaraccolti, dunque,lascia il posto al profumo di zucchero e di uvapasserina

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Sì, viaggiare...Cristina Meconi, Responsabile AreaCrediti della BCCdei Castelli Romani:avere un animoviaggiatore significasognare la prossimadestinazione mentresi è ancora sul volo di ritorno

Decidere il momento in cui mi sono scoperta un animoviaggiatore non è semplice. È da un po’ che ci penso manon riesco a trovare l’attimo preciso. Forse già dalla en-tusiasta partecipazione a gite scolastiche all’estero aitempi del liceo avrei dovuto captare qualche segno, masolo con l’indipendenza economica e la conseguentepossibilità di scegliere il come, il dove e il quando horealizzato che la mia passione vera e profonda è “il viag-gio”. Tengo a precisare viaggio e non viaggiare: c’è unadifferenza che ritengo molto importante. Viaggio signi-fica costruire la vacanza, scegliere in maniera autonomae sentendo da dentro l’esigenza di partire, individuare ladestinazione desiderata senza influenze di agenzie diviaggi o senza allinearsi brutalmente ai pacchetti lastminute offerti dal mercato.Significa programmare già la prossima destinazione men-tre si è ancora sul volo di ritorno senza sapere se partiraiveramente ancora… solo per il piacere di scegliere, pen-sare, sognare. Significa cercare di capire il momentogiusto per ogni viaggio. La mia amica Maila è stata fon-damentale nel condividere questa passione: gli stessi gu-sti, la stessa voglia di girare, la stessa curiosità.Abbiamo avuto la fortuna di seguire il nostro richiamo:iniziando da una banale vacanza in Mar Rosso (c’era un

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NON SOLO BCC

Conosciamoci meglio

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inverno un po’ troppo freddo qui a Roma), per poi visitareil Messico approfondendo la cultura Maya. Poi Bali alfine di conoscere i ritmi calmi e rilassati dell’induismo.La visita a Cuba ci ha fatto respirare l’atmosfera castristaunica al mondo; a Santo Domingo abbiamo conosciutoil “merengue” e mangiato le aragoste più buone delmondo. Alle Maldive abbiamo fatto amicizia con pescidi tutti i colori mentre alle Seychelles siamo diventateamiche delle tartarughe giganti. Il tour in jeep nel desertodel Marocco ci ha permesso di vedere le stelle nel buio

delle dune (incredibile!), mentre il safari in Keniaci ha fatto toccare con mano la grandiosità dellanatura. Non ci siamo fatte mancare la cultura,però: città affascinanti come Instabul, New York,le varie capitali europee, la splendida regione

dell’Andalusia… Sonostate tutte mete che hannoappagato la nostra voglia diconoscere. Non sarei one-sta se, insieme a tutte que-ste mete così “impegnate”non aggiungessi anchequelle di puro svago…unaper tutti: Disneyworld inFlorida.L’arrivo di mia figlia hacambiato le destinazioniscelte per le mie pause.Così mi sono ritrovata a vi-sitare mete più vicine: lasplendida Italia… Non fi-nirò mai di vederla e ap-

prezzarla fino in fondo. Ho veramente girato in lungo ein largo, ma le nostre bellezze sono uniche al mondo edegne di maggiore attenzione.A questo punto del mio racconto mi chiedo: qual è statoil mio viaggio preferito? Dopo lungo pensare ho deciso:sarà il prossimo! Non so dove, non so quando, non socon chi ma so che la costruzione della vacanza, l’attesa,la scelta lo renderanno unico e bellissimo come lo sonostati tutti.

Cristina Meconi

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Il tour in jeep neldeserto del Maroccoha permesso a me e alla mia amicaMaila di vedere le stelle nel buio delle dune(incredibile!), mentreil safari in Kenia ci ha fatto toccare con mano la grandiosità della natura

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Maratona, che passione!Da New York ad Amsterdam fino ai Castelli Romani:per Fausto Giuliani, dell’ufficio Legale e Contenzioso della BCC del Tuscolo,non esistono confini alla voglia di sport e di corsa

Lo confesso, alcune mattine, quando la svegliasquilla senza pietà alle 5.10, mi chiedo: “ma chime lo fa fare?”. Poi però la passione prende ilsopravvento e, senza pensarci troppo, vesto imiei poveri panni da podista e alle 5 e mezzasono già in strada. Che faccia freddo, che piova,che sia estate o pieno inverno fa lo stesso… lamia bella oretta me la sciroppo, succeda quelche succeda. Magari non tutte le mattine, ma al-meno due o tre volte nella settimana, perché gliallenamenti preferisco farli quando la mia citta-dina sta per svegliarsi. Abito a Colonna, piccolocentro dei Castelli Romani dove sono nato e cre-sciuto, e da circa 28 anni mi reco tutti i giorni aRocca Priora presso la locale Banca di CreditoCooperativo del Tuscolo, dove mi oc-cupo di Legale e Contenzioso da di-verso tempo.Il mio amore per la corsa risale al1997, quando già trentottenne e nonavendo mai svolto alcuna attivitàsportiva a livello agonistico decisi difarla finita con la vita sedentaria: cer-cai insomma di trovare una giustifi-cazione per poter mangiare un piattodi pasta senza troppi rimpianti. Così,dopo le esperienze iniziali, il 21marzo di due anni dopo è arrivata lamia prima maratona: 42 km e 195metri, ovviamente a Roma, con un

arrivo fantastico ed emozionante in Via dei ForiImperiali. Da allora non ho più smesso e soprattutto misono sempre divertito e mi diverto tutt’ora: nelloscorso mese di ottobre ho corso ad Amsterdamla maratona n. 25. Non è stata una gran bellagara, lo ammetto, sono andato in crisi intorno al20° km e da lì in poi ho sofferto tanto, tantissimo:ho avuto voglia di fermarmi, di porre fino a quel

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NON SOLO BCC

La “CorriColonna”,gara che organizzooramai dal lontano1991, si svolgel’ultima domenica di settembre e contaadesso circa 1.400partecipanti. La miasocietà, la RunningEvolution, consideratale avvenimento ilsuo fiore all’occhiello

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supplizio. Poi però,un po’ per orgoglio,un po’ per il tanto at-teso appuntamentocon la “maratonad’argento”, sono ar-rivato fino in fondo,anche se dopo ben 4ore e 30 minuti!Quando si dice “ma-ratona” la maggiorparte dei non addettiai lavori pensa subitoa New York; per ca-rità, manifestazioneentusiasmante, coin-volgente (l’ho corsadue volte, nel 2006 enel 2010), con unapartecipazione popo-lare che non haeguali in nessunaparte del mondo. Ri-cordo molto bene iconnazionali a Broo-klyn che mi chiama-

vano paesà - correvo allora con una canotta tricolore -,il tripudio di folla a Central Park quando le ultime 3 mi-glia sembra di correrle verso il Sestriere, tanto è il caloree il tifo che ti fa quasi volare…Se correre nella Grande Mela ha il suo fascino, non dameno sono i 42 km corsi a Venezia, a Firenze, a Parigi,a Praga, a Padova (dove nel 2003 sono riuscito a correrein 3 ore e 16 minuti, la mia migliore prestazione sulladistanza). A Roma, poi, attraversare Piazza del Popolo,Piazza Navona, Fontana di Trevi, Via dei Fori Imperialilascia delle sensazioni uniche ed indescrivibili.La corsa comunque non è necessariamente legata ad unosforzo eccessivamente prolungato: tante sono le gare co-

siddette veloci, perché lunghe “soltanto” 10 km. Ce nesono tante a Roma ed in tutta la Regione, tutto l’anno,non esiste stagione contraria. Uno dei tradizionali ap-puntamenti è senza dubbio la “CorriColonna”, gara cheorganizzo oramai dal lontano 1991, quando ancora milimitavo a guardare gli atleti più o meno veloci che sisfidavano nel mio paese. La gara, che si svolge l’ultimadomenica di Settembre in occasione dei festeggiamentiper la locale Sagra dell’Uva Italia e Vini Pregiati, contaadesso circa 1.400 partecipanti e la mia società, la Run-ning Evolution, della quale mi onoro di essere il Presi-dente fin dalla sua costituzione nel 2006, considera taleavvenimento il suo fiore all’occhiello.Ovviamente quasi ogni domenica, con tutti i miei atletiorange (il nostro colore di… battaglia) si va a gareggiarecercando soprattutto di trascorrere una mattinata di sport,all’aria aperta, di sana competizione e con lo spirito giu-sto. Quasi 200 gli iscritti, in gran parte dei Castelli Ro-mani, ma con una massiccia rappresentanza di atleti pro-venienti dalla Capitale; ci divertiamo a volte correndoin gruppo e urlando i nostri slogan, come abbiamo fattolo scorso ultimo dell’anno nella “We Run Rome”, all’oradi pranzo. Siamo partiti in coda al folto schieramento dicirca 3.000 atleti al via lungo il Circo Massimo ed ab-biamo chiuso in massa dopo più di un’ora e dopo averattraversato Roma festanti in un tripudio di bandiere.Non ci facciamo mancare mai nulla: ogni anno pubbli-chiamo un calendario da tavolo tutto nostro e un librettoalmanacco con le foto di tutti. Stiamo lavorando poi aduna rivista che presto vedrà la luce e organizziamo unafesta sociale i primi dell’anno con pranzo e premiazionedei più assidui e, perché no, dei più bravi.La voglia di correre è voglia di stare assieme… Se unpo’ ve ne è venuta leggendo queste quattro righe, fateviun giretto sul nostro sito www.runningevolution.it, ba-stano un paio di scarpe, una maglietta, dei pantaloncinie via! La città sarà vostra!

Fausto [email protected]

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Progetto Giovani /1

Partito il progetto“Crescere con i Giovani”Nicoletta, Nicola, Luca, Michela,Patrizia, Francesco, Laura, Vi-viana, Sara, Silvia, Edoardo, Eleo-nora, Lorenzo, Sara, Dario, Fede-rica, Carlo, Davide, Sara, Amanda,Daniele, Marco, Matthias, Ro-berto, Marco, Francesco e Ismaele.Questi i ragazzi iscritti alla primaedizione del progetto “Crescere coni giovani”, di età compresa tra i 21ed i 33 anni, provenienti tra 6 ban-che differenti, nelle 3 regioni di ri-ferimento. Il progetto, come anticipato qualchenumero fa di “Orizzonti”, presentadiversi elementi di novità rispettoad altri progetti formativi già rea-lizzati dalla Federazione, che lo ren-dono particolarmente innovativo peril nostro sistema.Prima di tutto la durata. Il percorso,infatti è strutturato in 21 giornateaula, distribuite su un periodo tem-porale di due anni, che compren-dono un evento “istitutivo” iniziale

ed uno finale. Le attività, infatti,sono state avviate lo scorso 4 no-vembre, presso il Parlamentino diLucrezia Romana, all’interno del-l’incontro realizzato dalla Federa-zione sul tema “I Giovani e il Cre-dito Cooperativo – riflessioni sullestrategie delle BCC Federlus”.Obiettivo dell’incontro, oltre all’av-vio del progetto giovani e la conse-gna ai ragazzi partecipanti del “Kitdi Benvenuto”, ovvero una sorta dicassetta degli attrezzi per chi entraa far parte del Credito Cooperativo,è stato quello di riflettere sugli sce-nari attuali afferenti il mondo gio-vanile, in relazione al coinvolgi-mento dello stesso a tutti i livelli –soci, clienti, dipendenti – per il fu-turo delle Banche di Credito Coo-perativo e dei territori sui cui esseoperano. Sono intervenuti ai lavori,il Direttore di Federcasse SergioGatti, Sara Panascì, responsabiledella Formazione della Holding diFerrovie dello Stato, Domenico Ca-scone dell’Associazione GiovaniSoci della Toniolo e Ada Di Nataledel Laboratorio soci BCC di Roma,per presentare iniziative concreterealizzate dalle BCC in favore deigiovani.Hanno partecipato all’evento, oltrea molti dei ragazzi iscritti al pro-getto, anche i loro Direttori Gene-rali, gli Amministratori delle BCCed infine i “tutor”.La presenza della tutorship, rappre-senta un ulteriore elemento di no-vità. Infatti questo è il primo per-corso nel quale è presente durantetutto il percorso formativo una tu-torship didattica con tre differentiimpostazioni:• tutorship d’aula che accompa-gnerà i partecipanti durante l’interopercorso. Il tutor d’aula è l’agentedi collegamento tra i vari momentied attori del percorso formativo. Èil consulente di processo, in quantoesperto delle dinamiche dell’appren-

dimento in aula e a distanza, è va-lutatore del gradimento della didat-tica ed è responsabile della logistica(supporti e strumenti didattici); • tutorship di contenuto, il cui ruolosarà quello di curare le attività dianimazione a distanza ed approfon-dimenti intermodulari, oltre che ga-rantire la completa e piena possibi-lità di fruizione di tutti i momentidella didattica. È inoltre facilitatoredei processi di apprendimento indi-viduali e delle dinamiche di gruppolegate alla didattica;• tutorship “aziendale” presso leBCC di provenienza, per l’attivitàdi supporto/sostegno ai neo assuntiimpegnati nel percorso formativo,per la quale è stata realizzata e con-segnata un’apposita guida.

La figura del tutor aziendale è par-ticolarmente importante perché rap-presenta l’interlocutore primario conil quale il neo assunto si interfacciain merito al suo processo di inseri-mento e formazione. È inoltre il re-ferente con il quale condivide l’am-biente di lavoro e che è responsabiledegli aspetti organizzativo - gestio-nali della sua formazione. Il suocompito è inoltre quello di trasferireconcretamente il modello identitariodi riferimento del Credito Coopera-tivo e le necessarie informazionisulle linee strategiche e sulle prati-che operative aziendali, nonché mo-nitorare l’acquisizione dei livelli dicompetenza attesi rispetto alle dif-ferenti fasi di inserimento e forma-zione collegate al percorso.Al fine di massimizzare l’efficaciadidattica dell’iniziativa nel suo com-plesso, le metodologie ed i supportiutilizzati sono diversificati. Infatti,a fianco alla tradizionale aula, rea-lizzata anche in modalità “residen-ziale” per favorire la creazione dellasquadra, sono state realizzate ses-sioni formative in autoistruzione perla normativa obbligatoria di base e

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Martina Bonaldo

DALLA FEDERAZIONE

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attraverso una piattaforma multime-diale, sono state create delle vere eproprie aule virtuali, dove i ragazzi,dopo ogni modulo formativo d’aula,possono incontrare il docente e for-mulare domande sugli argomentitrattati (dubbi sorti o approfondi-menti sulla materia).Infine, il progetto si caratterizza, ri-spetto alle tradizionali attività for-mative, perché dà maggiore spazioalla creatività, alla progettualità, allaconcretezza attraverso la realizza-zione di laboratori interattivi egruppi di progetto. I ragazzi, infatti,dovranno realizzare un project work,un vero e proprio “cantiere di inno-vazione”, ove raccogliere e sintetiz-zare, attraverso l’utilizzo di una me-todologia, idee, soluzioni e piani diazione per il futuro.Il progetto “Crescere con i Giovani”è un percorso appositamente pro-gettato per rendere i partecipanti re-almente protagonisti del proprioprocesso di apprendimento.Questo importante obiettivo si puòrealizzare, però, solo se vengonomessi a punto con attenzione i ne-cessari presidi di accompagnamentoe sostegno al progetto formativo, so-prattutto nell’operatività quotidiana,con il supporto, quindi, di tutti gliattori individuati.

Martina Bonaldo

Progetto Giovani/2

Un target da conoscere eda “coltivare”L’evento del 4 novembre sul tema“Giovani”, oltre all’avvio dell’Ac-cademia di Formazione per i gio-vani dipendenti, ha dato occasioneper lanciare una iniziativa di ri-cerca che la Federazione intendeportare avanti rispetto alle nuovegenerazioni di clienti. Le ultimetendenze economiche e socialihanno infatti fatto emergere la cri-ticità del risparmio soprattutto inottica prospettica, alla luce dellaparticolare condizione di vita incui, presumibilmente, le nuove ge-nerazioni si troveranno a gestirele proprie finanze.A tal fine la Federazione si è rivoltaa GfK Eurisko per la realizzazionedi un percorso conoscitivo, in mododa delineare un possibile modello diservizio adeguato alle istanze della“clientela del domani”.Gli obiettivi conoscitivi che lo studiosi pone sono articolati in due modulidi ricerca:• I Giovani, la Banca e la perce-zione del “Mondo BCC” a livellonazionale: overview sulla relazionecon la Banca, con un focus sull’im-magine del “Mondo BCC”;• I Giovani e la Banca nel territo-rio delle BCC di Lazio, Umbria,Sardegna: approfondimento sul ter-ritorio di insediamento della Fede-razione e sulla relazione e perce-zione nei confronti delle BCC pressola clientela giovane, attuale e pro-spect. Il primo modulo si sostanziain una analisi desk tratta dall’inda-

gine che annualmente l’Eurisko ef-fettua sul mondo finanziario (Multi-finanziaria Retail Market) e foca-lizza il tema “giovani, Banca e per-cezione del Mondo BCC” a livellonazionale. Lo si farà, in particolare,esplorando ambiti quali l’utilizzo ela scelta della Banca da parte deigiovani, i canali di relazione, i prin-cipali prodotti posseduti, la noto-rietà/immagine delle BCC, la pro-pensione a diventare cliente BCC ri-spetto ai main brand competitors.Il secondo modulo, da costruire, an-drebbe a rappresentare un approfon-dimento sulla percezione che si hadelle BCC nelle tre regioni di inse-diamento, anche presso l’attualeclientela giovane della Federazione.Si tratterebbe, in sostanza, di unaverticalizzazione su alcuni temi ri-tenuti chiave, andando ad esplorarecon lo stesso strumento (indaginetelefonica presso il target selezio-nato) due campioni di clienti attualie clienti potenziali, cercando di ca-pitalizzare gli spunti emergenti dalraffronto. Le interviste saranno com-plessivamente 800. Per questo se-condo modulo, saranno interessatetutte le BCC associate, sia per lacondivisione della struttura del que-stionario, che per la fornitura delleanagrafiche da contattare per la parterelativa alla clientela attuale.

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Alessandro Ceccarelli

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Funzione antiriciclaggio

Ai nastri di partenzaCon il Provvedimento del 10marzo 2011 la Banca d’Italia haemanato le Disposizioni sull’orga-nizzazione, sulle procedure e suicontrolli antiriciclaggio, finaliz-zate a contenere il rischio di rici-claggio a cui sono esposti gli in-termediari finanziari e garantirel’integrità del sistema finanziarionel suo complesso.La principale novità introdotta dalProvvedimento è l’istituzione diun’apposita funzione incaricata disovrintendere alla prevenzione e ge-stione del rischio di riciclaggio, det-tando i relativi requisiti organizza-tivi.La funzione si inserisce nel sistemadei controlli interni come una fun-zione di controllo di secondo livello– alla pari della funzione di com-

pliance –, con un’impostazione riskbased che integra valutazioni ex antee controlli ex post, in linea con l’ete-rogeneità delle mansioni a cui è pre-posta e con l’obiettivo di assicurareun efficace ed efficiente presidio delrischio di riciclaggio.Dal punto di vista organizzativo,considerati i crescenti costi neces-sari per far fronte al tema del si-stema dei controlli interni, la Vigi-lanza ha previsto, per le banche dipiccole dimensioni, la possibilità diesternalizzare anche tale Funzione.L’importante novità è stata affron-tata dalla Federazione allo scopo dioffrire alle Banche che ne avevanofatto espressa richiesta, un concretosupporto nell’attivazione dellanuova Funzione Antiriciclaggio, av-viando un progetto che si è conclusocoerentemente con i tempi e le mo-dalità condivise con le associatenella Conferenza dei Direttori delsettembre scorso.In particolare, il nostro progetto haseguito un percorso logico che, par-tendo dalla comprensione delle esi-

genze delle Banche e da una primafase di studio di fattibilità e di ap-profondimento con la Federazionenazionale, i centri consortili e alcunirisk controller delle Banche, è arri-vato a definire l’impianto dellanuova Funzione Antiricilaggio e larevisione della Funzione Com-pliance. Su quest’ultimo aspetto, alla lucedelle novità normative e della ne-cessità di costituire ed attivare nel-l’ambito della Federazione una spe-cifica Funzione dedicata all’Antiri-ciclaggio, si è resa necessaria unarevisione del piano di sviluppo dellacompliance che ha preso in consi-derazione i seguenti principali fat-tori:• ricerca dell’efficienza nello svol-gimento delle attività di controllo inloco in considerazione dell’espe-rienza maturata nel corso degli anni;

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DALLA FEDERAZIONE

Al fine di ricercareuna maggioreefficienza nellosvolgimento delleattività di controllo e ridurre l’impatto dei controlli in locosull’operatività dellaBanca, è stato definitoun sistema diverifiche a distanza

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incremento delle attività di consu-lenza prestate dalla Funzione, al finedi rafforzare l’intervento ex antedella stessa;• revisione del perimetro dellenorme al fine di concentrarsi suquelle attualmente più rilevanti (Tra-sparenza dei servizi bancari, Codicedel consumo, Servizi di investi-mento, Market abuse, Privacy,Usura).Con riferimento alla nuova Fun-zione Antiriciclaggio, seguendo unapproccio coerente con le iniziativedel Sistema del Credito Cooperativo(promosse a livello nazionale da Fe-dercasse), il progetto è arrivato a de-finire:• il modello organizzativo della Fun-zione;• le regole di funzionamento (rego-lamento del Responsabile interno edella Funzione) e le procedure ope-rative in materia di antiriciclaggioche rivedranno l’impianto normativointerno delle Banche in relazione al-l’implementazione della nuova fun-zione;• l’accordo per l’esternalizzazionedelle attività della Funzione Antiri-ciclaggio.In particolare, il Progetto ha previstolo svolgimento da parte della Fun-zione Antiriciclaggio delle attivitàriepilogate nello schema.Occorre sottolineare in particolare

che, al fine di ricercare una mag-giore efficienza nello svolgimentodelle attività di controllo e ridurrel’impatto dei controlli in loco sul-l’operatività della Banca, è stato de-finito un sistema di verifiche a di-stanza (tramite accesso ai data basedelle banche utenti), che consentanodi monitorare nel continuo:• la gestione degli obblighi di ade-guata verifica della clientela;• l’affidabilità del sistema informa-tivo di alimentazione dell’archiviounico informatico aziendale;la trasmissione mensile all’UIF deidati aggregati;• l’efficace rilevazione da parte dellefiliali delle operazioni potenzial-mente sospette.A tal fine è stato costituito uno spe-cifico gruppo di lavoro costituito dapersonale delle Banche e di Fede-razione, ottenendo la condivisionerispetto agli indicatori sensibili. Al fine di creare un modello orga-nizzativo che risponda a criteri diefficienza ed efficacia (evitando ri-schi di sovrapposizione e duplica-zione di attività), è stato deciso dicollocare la Funzione all’internodella funzione Compliance, sfrut-tando le sinergie e le esperienze ma-turate nel corso di questi anni su unatematica che richiede così elevatapreparazione ed esperienza comel’Antiriciclaggio. Anche per questa nuova sfida ab-biamo deciso di puntare su risorsegiovani, ad elevato potenziale, pri-vilegiando ove possibile le profes-sionalità già esistenti.Lo sforzo organizzativo richiesto perl’implementazione della FunzioneAntiriciclaggio intensifica ulterior-mente le attività di controllo svoltedalla Federazione, che affronteremomantenendo e rinnovando l’impe-gno di collaborazione volto al sup-porto alle associate.

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Area Consulenza

Il Business IntelligenceManagementNel corso degli ultimi anni l’evo-luzione degli scenari ambientali,competitivi e normativi ha messoin evidenza la necessità di adot-tare modelli organizzativi e stru-menti di gestione avanzata delleinformazioni, funzionali a gover-nare le scelte aziendali in coerenzacon il contesto di riferimento, conle strategie-obiettivi interni e conle scelte in termini di assunzionedei rischi e di performance.La pratica aziendale definisce l’in-sieme delle attività correlate al pre-sidio dell’esigenza ora rappresentatasistema di business intelligence ma-nagement. Con il termine businessintelligence ci si riferisce solita-mente a (descrizione da fonte Wiki-pedia):• un insieme di processi aziendaliper raccogliere ed analizzare infor-mazioni; • la tecnologia utilizzata per realiz-zare questi processi;• le informazioni ottenute come ri-sultato di questi processi.

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Alessandro Giannese

Giorgio Caporale

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Il punto di avvio di un percorso diapprofondimento sul tema ritengodebba essere la comprensione del-l’oggetto critico e fondante dell’in-tero sistema: l’informazione; solosuccessivamente potrà concretiz-zarsi il bisogno della gestione dellastessa e pertanto della creazione dimodelli operativi di funzionamentoe applicazione.L’informazione è identificabile inquanto rappresentativa di un con-cetto che intende descrivere un fe-nomeno e/o definirne una caratteri-stica rispetto al quale, il fruitore del-l’informazione, ricava un valore“soggettivo” utile, a lui, in terminidi conoscenza. Il valore della cono-scenza è l’elemento che definisce irequisiti entro i quali è funzionale(in termini di efficacia ed efficienza)adoperarsi per avviare il processodi acquisizione e utilizzo dell’infor-mazione. Il percorso di avvicinamento al temadella gestione dell’informazione

aziendale merite-rebbe una tratta-zione organica dellacomplessità dell’at-tuale contesto sto-rico ed ambientaleche includesse unampio approfondi-mento sulle impli-cazione della tecno-logia applicata alladiffusione dellastessa e della suafruibilità (in terminidi canali, fonti equalità). Il presentearticolo vuole peròmettere in evidenzasolo alcuni aspettidel processo inesame, descriven-done i punti critici, i vincoli e leeventuali leve di miglioramento perla realizzazione di strutture di ge-stione (framework), nel caso di ap-plicazione di processi di lavoro stan-

dard, nell’ambito delle Banche diCredito Cooperativo, tralasciandoper il momento gli aspetti attinentialla tecnologia. La tematica della gestione dell’in-formazione interessa tutti i livelliorganizzativi aziendali (ruoli, pro-cessi e strumenti) e si diffonde nellastruttura operativa attraverso deimeccanismi di funzionamento chehanno l’obiettivo di dare supportoai processi decisionali nei diversiambiti di uso:• le organizzazioni raccolgono in-formazioni per trarre valutazioni estime riguardo al contesto aziendaleproprio e del mercato cui parteci-pano (es. ricerche di mercato e ana-lisi degli scenari competitivi) e uti-lizzano le informazioni raccolte at-traverso una strategia di business in-telligence per incrementare il lorovantaggio competitivo e attuare lepolitiche di gestione degli affari;

• altrimenti le informa-zioni vengono raccolteper scopi direzionali in-terni, come ad esempioutili al risk management,alla gestione dell’infor-mativa al pubblico o peril controllo di gestione: idati raccolti vengono op-portunamente elaborati evengono utilizzati persupportare concreta-mente, sulla base di dati,le decisioni di chi occuparuoli direzionali (capirel’andamento delle per-formance dell’azienda,generare stime previsio-nali, ipotizzare scenari efuture strategie di rispo-sta). Peraltro, attesa l’esigenza

delle funzioni che agiscono negliambiti decisionali di analizzare, va-lutare e conoscere un determinatofenomeno di interesse, ne conseguecome le informazioni possano es-

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DALLA FEDERAZIONE

La tematica dellagestionedell’informazioneinteressa tutti i livelliorganizzativi aziendali(ruoli, processi e strumenti) e si diffonde nellastruttura operativaattraverso dei meccanismi di funzionamento che hanno l’obiettivodi dare supporto ai processi decisionalinei diversi ambiti di uso

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sere analizzate a differenti livelli didettaglio e di gerarchia funzionale:controlli e risk management, mar-keting, commerciale, finanza, per-sonale o altre.Tutto ciò considerato, si è tentato dischematizzare le principali fasi diun percorso standard di gestione del-l’informazione a prescindere dal fe-nomeno e dai fruitori dell’analisi;in misura esemplificativa e nonesaustiva l’azienda dovrà:1. determinare gli obiettivistrategici informativi attra-verso il check-up delprofilo aziendale e la ri-levazione del fabbiso-gno informativo;2. definire la metodo-logia (quantitativa,qualitativa), il livellodi profondità e di ap-prossimazione, non-ché la metrica di misu-razione (proxi, indica-tori, indici, etc.);3. definire le modalità dilettura delle informazioni intermini di correlazione al fe-nomeno in fase di ricerca;4. selezionare, valutare e sistema-tizzare le variabili utili all’analisi edindividuare le migliori fonti infor-mative, nonché i fornitori dellestesse, in termini di qualità, consi-stenza, robustezza e accessibilità; 5. acquisire ed elaborare le variabilie i dati rivenienti dalle fonti pre-scelte;6. strutturare il modello di funzio-namento del processo di lavoro af-finché l’informazione diventi unaconoscenza utile ai diversi attoriaziendali, fruitori della stessa, e siintegri nei meccanismi decisionalied operativi aziendali;7. monitorare e valutare l’effetto del-l’azione intrapresa e la funzionalità,correlata agli obiettivi dati, dell’in-formazione gestita.Sulla base dello schema di processo

riportato si evidenziano alcuni deiprincipali requisiti organizzativi allabase dell’ottimizzazione di un pro-cesso standard come quello soprariportato:• competenza nella lettura del pro-filo strategico e competitivo dellaBanca, in correlazione dei contestidi riferimento;• conoscenza della metodologia edelle metriche di lavoro dei dati;• capacità di selezione, controllo ed• elaborazione delle fonti informa-tive;• capacità di investimento nello svi-luppo dei modelli di lavoro e del-l’acquisizione delle fonti; • gestione della conoscenza nei pro-cessi aziendali e realizzazione di

specifici output;e taluni aspetti critici:• presenza di professionalità speci-fiche all’interno delle BCC;• allocazione di risorse umane de-dicate;• investimenti onerosi per l’acquistoe la gestione delle informazioniesterne;• rischio di autoreferenzialità in as-senza di una visione esterna dellebest practices e di benchmark. La valutazione del grado di svi-luppo, nell’ambito delle nostre Ban-che di Credito Cooperativo, di un

modello di processo comequello riportato risente di li-

velli di maturità forte-mente differenziati se-condo i diversi ambitidi applicazione, ciò inconseguenza di fattoristorici, di livelli diadattamento delle orga-

nizzazioni e di pressioninormative. A puro titolo

esemplificativo è riscontra-bile una elevata qualità e stan-

dardizzazione dei processi con-tabili e di redazione del bilancio

di esercizio vs. una limitata qualitàe diffusione dei processi e dei pre-sidi in tema di conoscenza delcliente e del mercato in ottica, adesempio, di potenziale sviluppocommerciale. Per quelle aree tematiche ovvero fe-nomeni di interesse per le quali laBanca valuta il proprio modello dibusiness intelligence managementscarsamente appropriato e adatto acomprendere la realtà (interna oesterna che sia), il percorso di ade-guamento dovrebbe prevedere: sialo sviluppo di modelli e strumentidi analisi, che l’acquisizione di ca-pacità e competenze specifiche, lacui implementazione e messa a re-gime sottenda a requisiti di efficaciaed efficienza di economia e discopo.

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Un possibile modello dilavoro potrebbe prevederel’esternalizzazione di at-tività o parti di esse ad en-tità capaci di gestire ilprocesso, in grado di vei-colare competenze, di di-stribuire esternalità di reteattraverso la condivisionedelle best practices e fun-gendo da centro di acqui-sto e selezione della “ma-teria prima” (cioè le in-formazioni rilevanti nondisponibili all’internodella BCC).Con specifico riferimentoalla realtà federativa è ditutta evidenza come la te-matica afferente all’otti-mizzazione e re-ingegne-rizzazione dei processi dibusiness intelligence ma-nagement già ora rappre-senta una linea di attivitàdi primario interesse,dove tuttora ci sono signi-ficativi margini di miglioramento edintegrazione con le BCC; in parti-colare, ci si riferisce ai servizi in es-sere a supporto delle BCC Associatein tema di analisi strategica ed ope-rativa, valutazione del posiziona-mento competitivo e territoriale rea-lizzati attraverso la gestione dei datiinterni delle singole realtà, di ben-chmark con le banche consorelle econ i dati di mercato acquisiti dafonti esterne (Prometeia, CRIF,Data4Value, Eurisko, Federcasse,Centro Europa Ricerche).La convinzione di aver corretta-mente interpretato una criticità eduna esigenza esistente nei processidi governo all’interno del sistemacooperativo, e pertanto anche delleAssociate Federlus, è stata confer-mata dall’ascolto delle parole delVice Direttore Generale della Bancad’Italia Anna Maria Tarantola pro-nunciate nel corso del XIV Con-

gresso Nazionale del Credito Coo-perativo, che ha “richiamato” alfatto che solo un numero ristretto diFederazioni ha offerto, alle propriebanche nuovi servizi, ulteriori aquelli tipici (internal audit, com-pliance e antiriciclaggio), garan-tendo assistenza su aspetti di gover-nance e di indirizzo strategico. Ulteriore stimolo viene dalla con-testualizzazione di un altro passag-gio del discorso del Vice Direttoredi Banca d’Italia che sottolineacome una indagine sul campo, rea-lizzata nel corso degli ultimi dueanni, abbia delineato un gruppo diBCC che, a prescindere dalla di-mensione e dall’area geografica,sono risultate capaci di “affrontarele difficoltà contingenti e le sfidefuture in posizione di forza”. La ca-ratteristica che le accomuna “è lacapacità di compiere scelte gestio-nali che hanno accompagnato la

crescita con una costante attenzioneall’efficienza dei processi opera-tivi”, valorizzando “il patrimoniodi conoscenze del territorio di rife-rimento, sviluppando procedure perconservare e trasmettere le infor-mazioni, per valutare adeguata-mente i rischi e le potenzialità dicrescita dei clienti, avvalendosi, ovenecessario, della collaborazione dioperatori specializzati”. Sulla traccia di queste indicazionila Federazione intende proseguirela qualificazione dei servizi e la rea-lizzazione di una maggiore integra-zione con tutte le Associate attra-verso l’implementazione di processie strumenti di lavoro che permettanola diffusione di informazioni in ma-niera efficace, a supportare i pro-cessi decisionali a diversi livelli eper diversi usi, ed efficiente, in ter-mini di costo ed impatti sulle altreattività della Banca.

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Due sono stati gli obiettivi dellacampagna di comunicazione 2011:fare fronte alla necessità delle BCCdi attrarre raccolta in un momentodi difficoltà dei mercati e promuo-vere, soprattutto verso i giovani, iltema della previdenza complemen-tare. Per raggiungere il primo obiettivola nostra comunicazione ha puntatosul fatto che una Banca di CreditoCooperativo viene scelta da chi de-cide di affidargli i propri risparmiperché è vista come la banca “dicasa”, vicina, che conosci e che ticonosce; inoltre perché si ha la pos-sibilità di sapere dove vanno a finirei propri soldi, ossia nello sviluppo

del territorio e nell’azione di soste-gno verso famiglie, imprese, enti eassociazioni locali. L’obiettivo dellaprevidenza complementare riguarda,invece, più che altro un fine di svi-luppo collegabile ad azioni di carat-tere commerciale.L’idea creativa di fondo che ha gui-dato la campagna stampa è stataquella di utilizzare come sfondo det-tagli di banconote da 5, 10 e 20euro, in grado di integrarsi grafica-mente in diversi aspetti del mondoreale, nel vissuto giornaliero di per-sone comuni, famiglie, risparmia-tori, piccoli imprenditori. Il risultatod’insieme è una composizione ar-monica di luoghi e persone nelle

quali è facile identificarsi. Personeche sottolineano la loro scelta a fa-vore della BCC, una banca capacedi proporre sia prodotti finanziaritarati sulle proprie esigenze, che disalvaguardare il valore del localismomettendo in moto un circuito vir-tuoso a favore di comunità e terri-tori.Tre i soggetti realizzati per gli avvisistampa, più un altro dedicato alleBCC che aderiscono al Fondo diGaranzia degli Obbligazionisti, chevalorizza la protezione ulteriore (ol-tre a quella garantita ex lege daFondo di Garanzia dei Depositanti)assicurata solo dalle BCC aderential Fondo stesso.

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DAL MOVIMENTO

Campagna di comunicazione 2011Obiettivo, sviluppo commerciale avvicinando i giovani alla previdenza complementare

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Il primo soggetto, un ragazzo, è de-dicato al tema della previdenza in-tegrativa incentrata su un dinamicogiovane lavoratore. Lo sfondo èquello di una banconota da 5 euroche sta a significare l’idea di un fu-turo che si può iniziare a costruireanche grazie all’accompagnamento

che, sul terrenospecifico dei pro-dotti di previdenzaintegrativa, può es-sere offerto dalleBCC.Il secondo sog-getto, una donna, èdedicato al temadel risparmio:sullo sfondo di unavetrata raffiguratada una banconotada 20 euro, si en-fatizza un mo-mento di tranquil-lità sulla poltronadi casa e quindi disicurezza e traspa-renza nel deposi-tare i propri ri-sparmi presso unaBCC.Il terzo soggettoraffigura un uomoadulto assimilabile

ad un padre di famiglia o ad un pic-colo imprenditore che sottolinea ilvalore di un circuito virtuoso cheporta una BCC ad investire nel ter-ritorio in cui opera, con impieghinell’economia reale, il risparmioraccolto sul territorio stesso. Losfondo è dato da un particolare del

ponte presente sulle banconote da10 euro che si sovrappone a quellodell’immagine stessa.Al fianco della Campagna stampa,pubblicata su diversi quotidiani e ri-viste dal 28 novembre al 24 dicem-bre 2011, nonché su internet conbanner e impression animati suiprincipali siti di informazione e sumaxi totem all’interno di 100 sta-zioni, c’è stata una pianificazioneradio di spot trasmessi sui principalicircuiti radiofonici, che hanno en-fatizzato i concetti degli annuncistampa.Ormai nota è poi la campagna“Apertura nuovi sportelli”, ossia iquattro soggetti (ragazzo, ragazza,imprenditore, bancario) ai quali èaffidato il compito di presentare allacomunità l’apertura di una nuova fi-liale di una BCC, evidenziando i ca-ratteri della prossimità.Obiettivo di questa campagna è tra-smettere i concetti di disponibilitàal dialogo e all’accoglienza, chesono le caratteristiche dell’approc-cio al cliente del Credito Coopera-tivo. La Federazione è a disposizione perogni informazione in merito e ognidettaglio riguardo all’utilizzo e aidiritti sulle immagini e sui testi.

B.V.

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BCC DI RIANOIl Premio Michele Mazzella per una drammaturgia giovane

L’Associazione Culturale TeatroGiovane, con il patrocinio del Mi-nistero per i beni e le attività cultu-rali, ha realizzato anche quest’annoil Premio Michele Gazzella - peruna drammaturgia giovane. Giunto ormai alla nona edizione ilPremio, riservato agli studenti delleScuole secondarie di I e II grado,operanti sul territorio italiano indi-pendentemente dalla loro naziona-lità, ha visto la partecipazione di ol-tre 6.000 scuole. Al vincitore è stataassegnata una targa del Presidentedella Repubblica.Sono stati numerosissimi i copionigiunti all’Associazione (ben 140 gliistituti scolastici Partecipanti, di cui16 del Lazio, 7 dell’Umbria e 4 dellaSardegna). Dopo un’attenta valuta-zione della Giuria il 7 novembrescorso si sono svolte, presso il Tea-tro Quirino in Roma, le premiazionidei vincitori.Il concorso, l’unico esistente in Ita-lia con queste caratteristiche, pre-

vede la creazione di un testo origi-nale che viene valutato da una giuriadi rappresentanti di primo piano delmondo del teatro italiano: GuidoMazzella (presidente), AlessandroGassman, Virgilio Gazzolo, France-sca Massaro, Anna Mazzamauro,Aldo Miranda, Mariano Rigillo,Anna Teresa Rossini, Desiree Saba-tini, Max Tortora. Gli studenti vincitori hanno ricevutopremi da 700 a 250 euro, una atte-stazione simbolica volta a stimolarela creatività e le capacità professio-nali a cui potranno dar corpo nel fu-turo.La BCC di Riano, insieme alla Fe-derazione e ad altre 11 Banche diCredito Cooperativo (Pontinia, Bel-legra, Capranica, Circeo, Formelloe Trevignano Romano, Garigliano,G. Toniolo, Mantignana, Roma, Ma-rino e Tuscolo) ha sponsorizzato an-che quest’anno l’evento, sapendonecogliere l’importanza.

BCC ROMAI nostri 150 anni con gli occhi dei bambini

Un calendario per il 2012 arricchitodai disegni dei bambini, tutto cen-trato sulle celebrazioni per il 150°anniversario dell’Unità d’Italia. IlComitato locale BCC Roma di Cer-veteri ha deciso di onorare così ilnuovo anno, valorizzando le operemigliori di un’iniziativa che era par-tita già all’inizio della scorsa estate,quando si tenne la premiazione delconcorso di disegno per i 150 anniche aveva coinvolto le quinte ele-mentari delle scuole del litorale anord di Roma. L’idea che ha ani-

mato il Comitato è stata quella diinterpretare questo importante ap-puntamento attraverso un’otticaparticolare, quella delle nuove ge-nerazioni che nei prossimi annieserciteranno diritti e doveri di cit-tadinanza. Il risultato è stato sor-prendente anche per gli insegnanti,perchè testimonianza di autonomacapacità di interpretare un eventostorico di valore nazionale in ma-niera spontanea e consapevole. Ilcalendario è stato distribuito in5mila copie.

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DALLE BCC

2012CENTOCINQUANTA ANNI1861-2011 DALL’UNITÀ D’ITALIA

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BCC DELLA TUSCIALa PAC dopo il 2013:ecco le proposte dell’EuropaLa BCC della Tuscia, in collabora-zione con il Consmaremma e l’Uni-versità Agraria e il Comune di Tar-quinia, ha organizzato, lo scorso no-vembre, un convegno sulle novitànormative che riguarderanno l’agri-coltura e i conseguenti schemi di

aiuto della politica agraria comuneper il 2014-2020. “La nostraBanca – ha dichiarato il PresidentePietro Mencarini – ha ritenuto indi-spensabile informare gli operatoridel settore sui cambiamenti e nuovischemi di aiuto che attengono lanuova PAC, in maniera tale che glioperatori possano per tempo cono-scere a attuare quelle modifiche peraccedere alle provvidenze comuni-tarie. Nei nostri territori – ha prose-guito Mencarini – l’agricoltura e lazootecnica sono il fulcro dell’eco-nomia, è indispensabile che leaziende possano tornare ad investirein progetti mirati e che utilizzinocriteri tecnologici e nel contemporispettosi delle tradizioni e dell’am-biente”. Oltre al Presidente dellaBCC, sull’argomento sono interve-nuti il Sindaco di Tarquinia MauroMazzola, che in apertura del conve-gno ha ribadito come grazie allaBCC della Tuscia si sia tornati aparlare di economia per l’agricol-tura, il Dirigente del Ministero dellePolitiche Agrarie Damiano Li Vec-chi, che ha illustrato le linee guidadella nuova PAC e Francesco Tro-pea, funzionario dello stesso Mini-stero. È stata poi la volta del parla-mentare Francesco Battistoni, Pre-sidente della commissione regionaleagricoltura, il quale ha dichiarato:“Incontri come questo contribui-scono a portare alla luce temi e in-

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BCC DI FIUGGIDonne e lavoro nella serata conclusiva delFiuggi Family Festival

Il 22 ottobre scorso, sostenuto dallaBCC di Fiuggi, si è svolto l’eventoconclusivo della stagione culturalee turistica del Fiuggi Family Festi-val, prestigiosa manifestazione ci-nematografica che nella graziosacittà termale realizza un festival in-ternazionale rivolto alle famiglie. Lagiornalista Elsa Di Gati ha presen-tato la serata nel bellissimo TeatroComunale, alla presenza di ospiti dirilievo quali il Capo di Gabinettodel Ministero delle Pari OpportunitàFrancesca Quadri, l’on. Paola Bi-netti e Maria Mussi Bollini, diri-gente Rai 3 e “mamma” della Me-levisione e di tanti altri famosi pro-grammi dedicati ai ragazzi. Il Pre-sidente della BCC di Fiuggi AlfredoBallini ha ricordato che, tenendofede al suo statuto cooperativo, laBanca ha sempre sostenuto lo svi-luppo culturale, turistico e artisticodel territorio, e in particolare deisuoi giovani, affiancando iniziativeimportanti che mettono il benesseredelle famiglie al centro della loroazione, proprio come il Fiuggi Fa-mily Festival. Tale evento infatti, ol-

tre a rendere le famiglie più consa-pevoli e partecipi del mondo del-l’intrattenimento audiovisivo e inparticolare della cinematografia conl’ormai tradizionale kermesse di fineluglio, intende favorire la forma-zione dei giovani con corsi specificinel campo del turismo e dello spet-tacolo. La giornata del 22 ottobreha visto la presentazione di A SimpleLife di Ann Hui, premiato alla Mo-stra Internazionale del Cinema diVenezia con il Premio Gianni AstreiPro Life. Il film ha dato spunto aduna tavola rotonda dal tema “Donnee lavoro: un cuore per l’economia”.Alla tavola rotonda è seguito un rin-fresco e un concerto di chiusuratutto al femminile con l’incredibilequintetto di voci femminili, “TheWhite Nymphs”, che presto pubbli-cheranno un cd.

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dicazioni importanti per il settoreagricolo, che grazie ai nostri refe-renti, gli europarlamentari Tajani ePallone, potremo far arrivare inCommissione Europea”. È chiaro –ha proseguito Battistoni – che per ilfuturo dell’agricoltura, la parolachiave deve essere “crescita” a par-tire dalle peculiarità dei territori edalle sue eccellenze. “Dall’Europaci aspettiamo un ritorno alle centra-lità dell’economia reale, di cuil’agricoltura è un pilastro fondamen-tale; esiste l’esigenza di un dialogodiretto fra uffici decentrati dell’agri-coltura e addetti agli uffici dei Psr,con più azioni correttive e menobocciature delle pratiche, poiché seè vero che i Psr rappresentano la fi-nanziaria dell’agricoltura, ci deveessere una possibilità per tutti gliagricoltori”. Sono infine intervenutiGabriel Battistelli, Direttore dellaColdiretti di Viterbo, che ha illu-strato le problematiche della nuovanormativa, il Presidente dell’Uni-versità Agraria della Tuscia Ales-sandro Antonelli e il Presidente dellaCosmaremma Plinio Brevetti, cheha spiegato come la BCC della Tu-scia possa essere un valido sostegnoper le aziende agricole locali in unmomento di crisi come quello chestiamo vivendo, in cui le grandi ban-che non sono in grado di farlo.

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BCC “G. TONIOLO” DI GENZANOIccrea Banca incontrala “Toniolo”

Cosa significa essere una BCC?Questo è stato il tema dell’incontroavvenuto il 28 ottobre 2011 tra unadelegazione del personale dell’Ic-crea e la BCC “Giuseppe Toniolo”.Obiettivo: permettere ai dipendentidella Capogruppo di conoscere davicino e di toccare con mano la re-altà del Credito Cooperativo. Unainiziativa dell’Iccrea, sposata conentusiasmo dalla Banca di Genzano,che si è concretizzata in una giornataspeciale volta a raccontare la storia,l’esperienza ed i principi che hannoispirato e continuano ad ispirare la“Toniolo”. È proprio quello che hacercato di testimoniare il Presidente,Maurizio Capogrossi, che ha accoltoinsieme al Direttore Generale e adaltri responsabili i dipendenti Iccrea

nella sala conferenze “Petrucci”. IlPresidente, in modo sentito, ha rac-contato le origini della “Toniolo”,riportando tutti i presenti a quel 27febbraio del 1947, quando in un pe-riodo in cui le piaghe della guerraerano drammaticamente aperte e lapovertà dilagava, 10 uomini tra agri-coltori e artigiani si incontraronoper dar vita alla “Cassa Rurale e Ar-tigiana Giuseppe Toniolo”, conl’obiettivo di dare speranza e un fu-turo ai propri compaesani. Unabanca nata, dunque, da un sogno di-venuto poi realtà. Dal 1947 moltianni sono passati ma nelle paroledel Presidente Capogrossi si è lettala stessa passione di allora, che per-mise alla Cassa di essere un soste-gno alle necessità finanziare dellefamiglie e delle imprese. Capogrossiha ricordato inoltre con soddisfa-zione la crescita costante dellaBanca, con un ampliamento che haportato all’apertura di ben sette fi-liali. Di rilievo anche l’intervento del Di-

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DALLE BCC

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rettore Alessandro Palmieri, che haillustrato ai presenti, dati alla mano,i significativi risultati ottenuti grazieall’impegno, all’efficienza e alla se-rietà, valori messi in campo senzamai dimenticare l’attenzione per igiovani, la crescita sostenibile delleimprese, la qualità dell’ambiente eil patrimonio storico-artistico.Aspetti fondamentali per una Bancacome la “Toniolo”, che ha una mis-sione ben precisa: non quella dimassimizzare i profitti tout court,ma di assicurare un vantaggio aisoci e alle comunità locali.Successivamente è intervenuto il re-sponsabile dell’ufficio personale,Flavio Napoleoni, che in modo coin-volgente ha sottolineato lo strettis-simo rapporto tra la Banca, il terri-torio in cui si trova ed i soci. “Sitratta di una banca con l’anima”, haaffermato, riprendendo il titolo diun volume dell’Ecra che riflette inpieno l’aspetto caratterizzante delCredito Cooperativo. “Una Banca

di persone”, ha spiegato, “dove siconoscono i clienti da generazionie si lavora stabilmente in un raggioterritoriale ristretto, dove spessosiamo chiamati ad accompagnare lepersone nelle vicende più diverse:le successioni, le separazioni tra co-niugi, le difficoltà familiari. Masiamo anche una Banca con l’animaperché da noi ci si appassiona. Nonè raro trovare, infatti, persone chesi identificano con la BCC e soprat-tutto vivono questa realtà come unostrumento straordinario da metterea disposizione del territorio…”.Degni di nota anche gli interventidella responsabile dell’area organiz-zazione, Sabrina Cecchini, e del re-sponsabile dell’area mercato, MarcoMarianecci, i quali rispettivamentehanno illustrato la struttura organiz-zativa e i servizi offerti ai soci. In-terventi che hanno generato moltointeresse tra i dipendenti dell’Iccreae che hanno dato vita ad un dibattitocostruttivo, ricco di confronti, sug-

gerimenti e curiosità. Al termine dell’incontro nella sala“Petrucci”, dopo una visita dei di-pendenti Iccrea al caveau e agli uf-fici della sede, la giornata è prose-guita con un pranzo nello splendidoagriturismo “Il Borgo”. Lì il pro-prietario, Edoardo Amici, dopo averorgogliosamente mostrato la suastruttura, ha ringraziato la Banca peressergli stata vicina nella realizza-zione del suo sogno. Le sue parolesono state testimonianza di come la“Toniolo” si confermi Banca a mi-sura d’uomo, che dà fiducia alle per-sone, alle idee e ai progetti.Il pranzo, per l’occasione tutto abase di prodotti tipici del territorio,è stato il coronamento della gior-nata, che si è conclusa con i ringra-ziamenti del direttore di IccreaBanca, Leonardo Rubattu, e con unamaggiore consapevolezza di appar-tenere ad una Banca differente.

Daniela Marianecci

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BANCA DI FRASCATIPrima convention annuale per i dipendentidella Banca

Nelle giornate dal 4 novembre al 6novembre 2011 si è svolta, ad Or-vieto, presso il Relais di CampagnaBorgo San Faustino, la prima Con-vention della Banca di Frascati. L’evento, organizzato dopo poco piùdi un anno dall’inizio dell’attivitàdella Banca, ha coinvolto tutto il per-sonale dipendente e la Direzione edè stato un momento di aggregazionee di confronto sul lavoro fin quisvolto e sulle strategie che guide-ranno la BCC nel prossimo futuro.Il Presidente Claudio Ferri, interve-nuto per un breve saluto, unendosial Direttore Generale Pier Romano

Ruggeri ha ringraziato tutto lo staff,esortandolo a mantenere l’impegno

e la disponibilità, fino ad ora dimo-strati, costanti nel tempo.

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CRA DELL’AGROPONTINOAggiungi un posto... al circo

Il 16 ottobre 2011 si è svolta la tra-dizionale Festa del Socio Coopera-tore, quest’anno organizzata in col-laborazione con il Festival Interna-zionale del Circo di Latina. Una se-rata diversa, insolita, sicuramentericca di emozioni. L’organizzazione di eventi comequesti richiede un notevole impe-gno, ed è solo con il lavoro digruppo, ovvero di tutti i dipendentidella Cassa, che si possono raggiun-gere questi risultati. La tensione è salita a ridosso del-l’atteso evento: le adesioni nonerano tante, si è iniziato a pensareche l’iniziativa non era stata accoltafavorevolmente. Non ci siamo ar-resi, abbiamo tenuto duro. Pazienzaripagata: la mattina del giovedì, tregiorni prima dell’evento, la Cassa èstata completamente sommersadalle richieste di partecipazione;

un’adesione così importante non siera mai verificata.Un socio ci ha detto: “sono conten-tissimo dell’iniziativa, erano anniche non andavo al circo; avrei unarichiesta da fare: posso portare, oltrea mia moglie, anche la mia nipo-

tina?” Di queste richieste ne sonoarrivate molte, tutte inoltrate alla Di-rezione e alla Presidenza, che hannoritenuto che il classico “aggiungi unposto a tavola” poteva andar bene;quale occasione migliore per ren-dere felici sia i grandi che i piccoli.Si è così pensato ai ragazzi dell’As-sociazione La Rete, con i quali vi-vere questi momenti di serenità. An-che per i dipendenti è stata una bellaesperienza, perché per la prima voltahanno potuto condividere con i pro-pri cari alcuni aspetti del loro lavoro.Possiamo sicuramente affermareche è stata una vera e propria festadella famiglia. Ma la gioia più grande è stata quelladi sedersi in mezzo ai soci, vedere iloro visi sorridenti, compiaciuti peruna Festa del Socio “differente perforza”.

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La realtà contingente in cui leBanche si trovano oggi ad operareimpone ad operatori ed osserva-tori una visione tecnica del do-mani che in realtà si esplica in unvivere alla giornata, sperando chela burrasca passi in fretta e chegli effetti subiti non si rivelino fa-tali, nell’ardita convinzione che ildopo sarà comunque un déjà vu. Se al contrario proviamo ad astrarcidagli aspetti congiunturali, dai notiproblemi del momento, possiamointravedere trend e scenari strutturalidi certo tutt’altro che rosei ma,quantomeno, orientati al medio elungo periodo e dunque idonei a co-stituire fondamento di un eventualeposizionamento/ri-posizionamentostrategico futuro.In prima battuta, ci aiutano in questoesercizio, le ultime evidenze pub-blicate dall’Istat e dalla Banca d’Ita-lia in merito all’evoluzione demo-grafica in corso, alle condizioni divita e alle scelte finanziarie delle fa-

miglie italiane inun ottica, comedetto, di lungo pe-riodo.Gli aspetti demo-grafici sono giàstati toccati nelprecedente nu-mero di “Oriz-zonti”, nell’am-bito della recen-sione della pub-blicazione curatadall’Istat in occa-sione del 150°d’Italia, dal titolo Italia in cifre2011. Riprendendoli brevemente, ri-sulta chiaro come la popolazioneitaliana stia invecchiando a ritmi de-cisi, spinta da livelli di fertilità incalo nelle nuove generazioni e dauna speranza di vita che comunque

tende a crescere. Nel dettaglio, 150anni fa i bambini fino a 5 anni rap-presentavano il 13% della popola-zione; oggi tale valore è sceso sottoil 5%. Sempre alla nascita della na-zione unita, solo l’1% della popola-zione era rappresentata da ultrases-

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NUOVI ORIZZONTI

Il trend “deflazionistico” del risparmiodi Alessandro Ceccarelli

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santacinquenni; oggi questa quota èsalita al 10%. L’indice di vecchiaia(rapporto tra anziani e giovani) erapari nel 1861 a 38,9; è salito a 129,3nel 2001 e nel 2021 l’Istat lo pre-vede pari a 169,5.Analizzando le condizioni di vitadelle generazioni che oggi dovreb-bero essere nella fase produttiva –o si accingerebbero a farlo - paral-lelamente emerge un incrementodella vulnerabilità dei nuclei fami-gliari e un impoverimento generale.In particolare, nel 2010, il 18,2%delle persone residenti in Italia era,secondo la definizione Eurostat, a“rischio di povertà”; il 6,9% si tro-vava in condizioni di “grave depri-vazione materiale” e il 10,2% vivevain famiglie caratterizzate da unabassa intensità di lavoro. L’indica-tore sintetico del rischio di povertàe di esclusione sociale, che consi-dera vulnerabile chi si trova in al-

meno una di questetre condizioni, è parial 24,5% (ovvero 1su 4).Venendo alle sceltefinanziarie delle fa-miglie emerge unatendenza flettente dalrisparmio, che si èaccentuata negli ul-timi anni. Tra il 1996e il 2002 il suo va-lore ammontava me-diamente all’1,8%della ricchezza netta;è sceso all’1,3% trail 2003 e il 2006 eallo 0,8% tra il 2007e il 2010.Rispetto alla fine del1995 la composi-zione delle attività finanziarie ha su-bito sensibili variazioni. L’aumentodi circa 8 punti percentuali della

quota di attività finanziarie in ob-bligazioni private italiane (dal 2,4al 10,2%) e di quella in riserve tec-niche di assicurazione (dal 10 al18,6%) è stato compensato dallaforte contrazione delle quote di at-tività finanziarie in depositi bancarie in titoli pubblici italiani (rispetti-vamente dal 30,2 al 18,3 e dal 18,9al 5%).Oltre a quelli evidenziati ne ce sonoaltri di fenomeni strutturali, menoevidenti, ancora virtuali, ma di cuibisogna comunque tener conto:fanno riferimento al rischio di di-sintermediazione del risparmio adopera di grandi player di altri settoriche, facendo leva su vantaggi com-petitivi acquisiti nei rispettivi ambitidi origine (tipo innovazione tecno-logica e cura delle relazioni di clien-tela) e su una situazione finanziariamolto solida, aspirano ad intercet-tare il risparmio delle famiglie. Solo

a titolo esemplifica-tivo, il gruppo Carre-four ha aperto sportellibancari nei supermer-cati in vari paesi di Eu-ropa e si accinge afarlo anche in Italia;Google e Apple in-sieme detengono li-velli di liquidità supe-riori allo Stato ameri-cano (circa 100 mld didollari cash): quantopotenziale, in terminedi attivi bancari, avreb-bero applicando a que-sta liquidità un livellomedio di leva finanzia-ria? 1.000 mld di dol-lari di attivi applicandoil livello medio di levafinanziaria della Fede-razione (10 circa).Molto di più appli-

cando i livelli medi di leverage chesi osservano presso i grandi gruppibancari europei.

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Rispetto alla fine del 1995 la composizione delle attivitàfinanziarie ha subitosensibili variazioni.L’aumento di circa 8punti percentuali della quota di attivitàfinanziariein obbligazioni privateitaliane e di quella in riserve tecniche di assicurazione è statocompensato dalla fortecontrazione delle quotedi attività finanziarie in depositi bancari e in titoli pubbliciitaliani

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Lo scorso 9 febbraio si è tenuto aRoma, presso la sede centrale delGruppo Bancario Iccrea nel Cen-tro Direzionale di Lucrezia Ro-mana, l’incontro tra i vertici diIccrea Holding, la Capogruppo, egli esponenti delle Banche di Cre-dito Cooperativo aderenti alla no-stra Federazione.La riunione fa parte di un ciclo diappuntamenti denominato “Insiemeun’Altra Musica! Uniti per agire”,che i Vertici del Gruppo Bancarioterranno su tutto il territorio nazio-nale.Erano presenti 100 partecipanti, traPresidenti, Direttori e Consiglieridelle BCC, in rappresentanza delle26 Banche di Credito CooperativoAssociate.Ha introdotto i lavori il Presidentedella Federazione, Francesco Libe-rati, sottolineando come “Sarebbemolto positivo che le Federazionifossero chiamate a rafforzare il lororuolo di coordinamento tra il primoe il terzo livello, qualificandosi sem-pre più quale connettore a rispostaoperativa delle necessità concrete equotidiane delle banche locali”.A seguire, il Presidente di IccreaHolding, Giulio Magagni, e il Di-rettore Generale, Roberto Mazzotti,hanno presentato le strategie per il2012 in cui, anche a seguito del re-cente aumento di capitale da 712 mi-lioni a 1 miliardo di euro, il Gruppoè chiamato dalle sue BCC Azionistea rafforzare con forte senso di re-sponsabilità il suo ruolo di supportospecialistico alle BCC in un mo-mento critico per tutto il Paese.In questo senso si muove il “pattocon le BCC”, con il quale il Gruppo

Bancario Iccrea vuole individuare,insieme alle BCC presenti sui sin-goli ter ritori, forme efficaci di col-laborazione per servire in modo an-cora più puntuale le necessità locali.“Iccrea Holding e il Gruppo Ban-cario Iccrea – ha commentato GiulioMagagni – al termine dell’incontrohanno come mission quella di af-fiancarsi alle BCC nel proprio terri-torio di competenza, per offrire lorole leve necessarie ad essere compe-titive in un mercato dove, comenoto, gli istituti bancari devono at-trezzarsi per dare risposte tempe-stive alla propria clientela. Grazie aquesta riunione, infatti, oltre a pre-sentare i nostri piani per il 2012 ab-biamo avuto anche l’opportunità diascoltare le BCC nostre azioniste eindividuare con loro le più efficaciforme di collaborazione in base alleesigenze riscontrate a livello locale.Ricordo poi il fondamentale ruolodi raccordo svolto dalla Federa-zione, che ringrazio per la consuetadisponibilità e per aver stimolato lapartecipazione e il dialogo con leBCC associate”.“Ormai da circa tre anni abbiamoavviato un percorso – ha precisatoRoberto Mazzotti – grazie al qualeil Gruppo Bancario Iccrea vuole di-ventare il punto di riferimento in-dustriale per tutte le Banche di Cre-dito Cooperativo in Italia. Non unsemplice fornitore di prodotti e ser-vizi su richiesta delle Banche, mavero e proprio partner in grado diproporre soluzioni al passo coitempi e nel pieno rispetto della na-tura cooperativa di ciascuna Bancadel Movimento”.Carlo Napoleoni, Vice Direttore

Generale Vicario di Iccrea Holdingha poi presentato le linee-guida concui la Capogruppo assegna gli obiet-tivi da conseguire a ciascuna societàcontrollata, con un focus particolaresulla raccolta, la liquidità, gli im-pieghi alle imprese e i progetti perle famiglie clienti delle Banche diCredito Cooperativo.Al riguardo Iccrea Banca, l’IstitutoCentrale del Credito Cooperativo, eIccrea BancaImpresa, la società chesi occupa di fornire soluzioni finan-ziarie per i clienti impresa delleBCC, rappresentano i due punti car-dini su cui ruota il nuovo modellodi servizio che il Gruppo Iccrea of-fre alle Banche di Credito Coope-rativo.In particolare Leonardo Rubattu,Direttore Generale di Iccrea Banca,ha presentato gli strumenti che l’Isti-tuto ha sviluppato per supportare laliquidità del Sistema del CreditoCooperativo, concentrandosi poi suiservizi dedicati alle BCC per le cartedi credito.Mentre Iccrea BancaImpresa, cono-sciuta fino all’ottobre scorso comeBanca Agrileasing, vede nel cambiodi denominazione la sua nuova mis-sion, ossia quella di supportare atutto campo le Banche di CreditoCooperativo nella relazione con lePMI loro clienti, ma attraverso unprogramma condiviso con le Bancheper un’accurata selezione dei pro-getti imprenditoriali da sostenere.In questo senso si è svolto l’inter-vento del Direttore Generale di Ic-crea BancaImpresa, Enrico Du-ranti, che ha parlato al terminedell’incontro.

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ULTIME

Insieme è un’altra musica! Uniti per agire

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