os oito princÍpios da qualidade revisado

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 0 OS OITO PRINCÍPIOS DA QUALIDADE Paulo Roberto Menezes Blanc Engenheiro Mecanico

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OS OITO PRINCÍPIOS DA

QUALIDADE

Paulo Roberto Menezes Blanc

Engenheiro Mecanico

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OS OITO PRINCÍPIOS DA QUALIDADE

Princípio de Gestão da Qualidade é uma regra ou crença fundamental e abrangente, para:•  conduzir e•  operar uma organização

visando melhorar continuamente seu desempenho a longo prazo pela focalização nosclientes e ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partesinteressadas.

Esses princípios foram desenvolvidos para serem utilizados pela Alta Direção para dirigira organização à melhoria de desempenho.

O uso com sucesso dos 8 princípios de gestão por uma organização resultará embenefícios para as partes interessadas, tais como melhoria no retorno financeiro, criaçãode valor e aumento de estabilidade.

Foco nocliente

Liderança

Envolvimentodas pessoas

Abordagemde Processo

Abordagemsistêmicapara gestão

MelhoriaContínua

Abordagem factualpara tomada dedecisão

Benefícios mútuosnas relações comos fornecedores

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1º PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE

FOCO NO CLIENTE 

As Organizações são dependentes de seus clientes e portanto, é recomendável queatendam:

Às necessidades atuais e futuras do cliente; Os seus requisitos e Procurem exceder as suas expectativas.

Geralmente isto resulta em:

• Acréscimo do interesse em pesquisar as necessidades dos clientes;• Comunicação das expectativas do cliente por toda a Organização;• Medir a satisfação do cliente e atuar sobre os resultados;• Garantia de uma aproximação do cliente que leve em consideração os interesses de

todas as partes interessadas (acionistas, fornecedores, colaboradores e sociedade emgeral).

Implicações Práticas:

• Pesquisa e compreensão das necessidades e das expectativas dos clientes;• Garantia de que os objetivos da organização se articulam com as necessidades e

expectativas dos clientes;• Divulgação e comunicação das necessidades e expectativas dos clientes aos

diferentes níveis da organização;• Mecanismos de medida da satisfação dos clientes e implementação de ações de

melhoria com base nos resultados obtidos;• Gestão sistemática das relações com os clientes;• Abordagem integrada e articulada entre satisfação dos clientes e das restantes partes

interessadas (como sócios, colaboradores, fornecedores, comunidade local esociedade em geral).

As questões-chave são:

• Você sabe quem são os clientes da sua Organização?• Você sabe quem são os clientes do seu processo?• Você sabe quais são as necessidades, os requisitos e as expectativas dos seus

clientes?• Essas necessidades, esses requisitos e essas expectativas estão sendo, pelo menos,

atendidas?

Processo de Entrega do Valor

A tarefa de qualquer negócio é entregar valor ao mercado e obter lucro.Existem pelo menos, duas visões do processo de entrega do valor.

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Visão A - Seqüência tradicional do processo físico 

Fabrique oProduto

Faça o design do produto

Siga as especificações

Fabrique

Fixe um preço

Venda

Promova / Faça Propaganda

Distribua

Preste os serviços exigidos

Venda oProduto

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Visão B - Seqüência da criação e entrega de valor 

Escolha ovalor

Segmentação dos clientes

Foco / Seleção de mercado

Posicionamento do valor

Desenvolvimento do produto

Desenvolvimento de serviços

Fixação do preço

Fontes de matérias primas

Distribuição / Serviços

Forneça o

valor

Comunique ovalor

Força de Vendas

Promoção de Vendas Serviço

Propaganda

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A visão tradicional é que a empresa fabrica algo, para depois vender. → É a visão A.

O exemplo a seguir ilustra esta visão:Thomas Edson inventa o fonógrafo e, depois, contrata vendedores para vendê-lo.Nesta visão, o marketing entra em ação na segunda metade do processo de entrega dovalor.

A visão tradicional assume que a empresa sabe o que fabricar e o mercado compraráunidades suficientes para ela obter lucro.

Esta visão tradicional tem chance de ser bem sucedida em economias de escassez.Nestas economias, na visão tradicional, os consumidores estão desesperados pelos bense comprarão o que for fabricado.

Não existe preocupação por qualidade, características ou estilo.

Entretanto, esta visão do processo de negócio não funcionará em economias maiscompetitivas onde as pessoas enfrentam muitas escolhas e exercitam a discriminação.

O concorrente inteligente deve porém desenhar a oferta para mercados-alvo bemdefinidos.Esta visão está incorporada na visão B que, agora coloca marketing no início do processode planejamento do negócio.

Em vez de uma visão de fabricação / venda - "visão tradicional" -, o processo consiste daescolha de valor, seu fornecimento e comunicação ao mercado alvo.

A primeira fase, a Escolha do Valor , representa o trabalho de marketing, antes daexistência de qualquer produto.Os profissionais de marketing segmentam o mercado, selecionam o mercado-alvoapropriado e desenvolvem o posicionamento de valor da oferta.

A fórmula - segmentação, escolha de alvo e posicionamento - é a essência domarketing estratégico.

Assim que a unidade estratégica escolhe o valor para entregar ao mercado-alvo (segundafase do processo de entrega do valor), ela está pronta para Fornecer o Valor .

O produto tangível e o serviço devem ser especificados em detalhes, um preço-alvo deveser fixado e o produto deve ser fabricado e distribuído.

O desenvolvimento das características específicas do produto, preço e distribuiçãoocorrem neste estágio e são parte do marketing estratégico.

A tarefa no terceiro estágio é Comunicar o Valor .

Táticas adicionais de marketing ocorrem na utilização da força de vendas, promoção devendas, propaganda e outras tarefas promocionais para informar ao mercado sobre aoferta.O processo de marketing começa antes da existência de um produto e continua em sua

fase de desenvolvimento até a disponibilidade no mercado.

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Os japoneses desenvolveram mais esta visão do processo de criação e entrega devalor, acrescentando os seguintes conceitos:

1. Tempo zero para atender ao "feedback" do consumidor.O feedback do consumidor deve ser coletado logo após a compra, para que aOrganização possa detectar como melhorar o produto e o seu marketing.

2. Tempo zero para melhoria do produto.A Organização deve avaliar todas as idéias de melhorias recebidas de consumidores efuncionários e introduzir as mais valiosas e viáveis, o mais rápido possível.

3. Tempo zero de compras.A Organização deve receber as partes e suprimentos necessários continuadamenteadotando a filosofia "just in time" com os fornecedores.Pela redução de estoques é possível baixar os custos.

4. Tempo zero de ajuste de máquinas e linha de montagem - set-up.A Organização deve ter habilidade em fabricar quaisquer de seus produtos assim quereceber os pedidos, sem altos custos de set-up ou de tempo.

5. Zero Defeito.Os produtos devem ser de alta qualidade e livre de falhas ou defeitos.

Cadeia de Valor

Empresas fortes são aquelas que desenvolvem capacidade superior em administrar estesprocessos-núcleo.

Por exemplo:Uma das maiores forças da Wal-Mart é sua supereficiência em movimentar os bens dosfornecedores a todas suas lojas. Assim que a Wal-Mart vende seus bens, as informaçõesfluem não apenas para os escritórios da organização, mas também para os fornecedoresque repõem os estoques das lojas, praticamente ao mesmo tempo que elas saem dasprateleiras.

Vários especialistas de negócios têm notado a vantagem competitiva pelas organizaçõesque têm dominado a administração de certos processos - núcleo do negócio.

Uma organização pode apenas realizar suas metas de satisfação por intermédio daadministração dos processos de trabalho.

Tradicionalmente, seu trabalho é executado por departamentos.Entretanto, a organização departamental enfrenta alguns problemas.Tipicamente os departamentos operam para maximizar seus próprios objetivos, nãonecessariamente os objetivos da Organização.Paredes são erguidas entre os departamentos e há, geralmente, cooperação abaixo doideal.Freqüentemente, trabalha-se lentamente e os planos são alterados à medida que passamde departamento a departamento.

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As Organizações estão crescentemente, voltando sua atenção para a necessidade deprocessos administrativos, muito mais do que de departamentos.Elas estão estudando como tarefas passam pelos departamentos e quais osimpedimentos existentes para um resultado eficaz.Estão, agora, montando equipes inter-funcionais para administrarem os processos-núcleodo negócio.

Acreditam que os concorrentes superiores serão aqueles que atingirem excelência naadministração desses processos-núcleo.

Michael Porter, de Harvard, propôs a Cadeia de Valor  como um ferramenta para aOrganização identificar maneiras de criar valor para o cliente.

Qualquer organização representa um conjunto de atividades realizadas para planejar,produzir, levar a mercado, entregar e dar suporte a seus produtos.

A cadeia de valor, na figura acima, identifica nove atividades estrategicamente relevantesque criam valor e custo em um negócio específico.

As nove atividades de criação de valor consistem de cinco atividades primárias e quatro

atividades de apoio.As atividades primárias representam a sequência da entrada de materiais na empresa,sua transformação em produto, seu marketing, sua entrega e os serviços decorrentes.

As atividades de apoio ou secundárias ocorrem durante estas atividades primárias.Assim, a aquisição representa a compra de vários inputs para cada atividade primária eapenas uma fração deles é adquirida pelo departamento de compras.

O desenvolvimento tecnológico ocorre em cada atividade primária e apenas pequenaparte dele ocorre no departamento de pesquisa e desenvolvimento.A administração de recursos humanos também ocorre em todos os departamentos.

     M    a    r    g    e    m

     A     t     i    v     i     d    a     d    e    s

    s    e    c    u    n     d     á    r     i    a    s

Atividades primáriasde criação de valor

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A infra-estrutura da Organização envolve os custos indiretos de:• Administração geral;• Planejamento;•

Finanças;• Contabilidade;• Serviços Jurídicos e• Relações com o governo

que são decorrentes de todas as atividades primárias e de apoio.

A tarefa da Organização é examinar seus custos e desempenho em cada atividade decriação de valor, procurando melhorá-las.A Organização deve estimar os custos e os desempenhos de seus concorrentes comobenchmarks - pontos de referência.

À medida que ela desempenha certas atividades melhor do que seus concorrentes, estará

obtendo uma vantagem competitiva.

O sucesso da Organização não depende apenas do desempenho de cada departamento,mas também de como as várias atividades departamentais são coordenadas.Muito freqüentemente, os departamentos agem para maximizar seus próprios interessesem vez de maximizar os interesses da empresa e dos consumidores.

Exemplos:1. Um departamento de crédito pode demorar muito tempo para aprovar o crédito de um

cliente potencial para não ter problemas futuros com cobrança, entretanto, o clientefica esperando e o vendedor torna-se frustrado.

2. O departamento de logística decide despachar os pedidos por estrada de ferro paraeconomizar dinheiro do departamento e, novamente, o cliente fica esperando.

Cada departamento constrói paredes que dificultam a prestação de serviços de qualidadeaos clientes.A resposta a este problema é colocar mais ênfase na administração dos processos-núcleodo negócio, a maioria dos quais envolvendo inputs funcionais cruzados e cooperação.

Entre os processos-núcleo do negócio estão:

• Processo de realização de novos produtosTodas as atividades envolvidas na identificação, pesquisa, desenvolvimento e lançamento

de novos produtos com sucesso, com velocidade, alta qualidade e custo-alvo deobtenção.

• Processo de administração de estoquesTodas as atividade envolvidas no desenvolvimento e na administração de localizaçõescorretas de estoques de matérias-primas, produtos semi-acabados e produtos acabados,de modo que os suprimentos adequados estejam disponíveis em quantidades adequadas,evitando-se os altos custos de estocagem.

• Processo pedido-recebimentoTodas as atividades envolvidas no recebimento de pedidos, aprovação, embarque pontualdos produtos e recebimento de faturas.

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• Processos de serviços aos clientesTodas as atividades envolvidas na facilidade de acesso dos clientes às pessoasadequadas dentro de uma empresa para receberem serviços rápidos e satisfatórios,respostas a dúvidas e soluções de problemas.

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2º PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE

LIDERANÇA

Os líderes estabelecem:• a Unidade de Propósito e• o Rumo da Organização

Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possamser totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da Organização.

A liderança impele a Organização a voltar-se para a visão e para as metas/objetivos coma finalidade de proporcionar o maior valor aos clientes.

O gerenciamento deve fornecer o método. Fornece também a política, os processos, osprocedimentos e os sistemas para impulsionar a convergência da empresa.

Ambos - liderança e gerenciamento - são necessários para que a empresa avance.

As organizações devem ter um direcionamento estratégico.

Gerenciamento& Método

ProcessosCapacidade

de Liderança

Políticas Procedimentos Sistemas

Atração

Visão

Organizações semdirecionamentoestratégico

Organizações comdirecionamentoestratégico

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As Organizações necessitam de Foco.

Modelo de Liderança Situacional O objetivo da Liderança Situacional é fornecer ao indivíduo um ambiente que lhe permitamover-se ao longo de um desenvolvimento contínuo - através do ciclo dedesenvolvimento - do nível D1 até o nível D4.

O líder usa um estilo que é apropriado para o nível de desenvolvimento do indivíduo emcada etapa para atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa.Quando o nível de desenvolvimento muda, o estilo de liderança também deve mudar.Não existe um estilo de liderança ideal  porque os níveis de desenvolvimento variam depessoa e de tarefa a tarefa.A liderança situacional nos ensina que para obter o melhor desempenho e desenvolver ashabilidades das pessoas deve-se usar a combinação certa de comportamento de:

• Direção e• Apoio

para o nível atual de competência e comprometimento dessas mesmas pessoas.

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O nível de desenvolvimento das pessoas, neste modelo, se resume a uma combinaçãodos dois fatores: competência e comprometimento.

Competência é o conhecimento e as habilidades que um indivíduo leva para um objetivoou tarefa. A melhor forma de determinar a competência é o desempenho demonstrado.Contudo a competência pode ser desenvolvida no passar do tempo, com direçãoapropriada e apoio. Pode ser adquirida por intermédio de educação, treinamento eexperiência.A experiência inclui certas habilidades que podem ser traduzidas de um emprego anterior.Por exemplo, a habilidade para planejar, organizar, resolver problemas e comunicar-se.

Comprometimento é a combinação da motivação e confiança do indivíduo em suacapacidade de atingir um objetivo ou realizar uma tarefa.O interesse e o entusiasmo são demonstrados pela atenção, animação, níveis de energiae expressões faciais, assim como de expressões verbais.

A segurança é caracterizada pela auto-confiança. É a confiança da pessoa em suacapacidade de realizar uma tarefa.Se a motivação ou a segurança forem baixas ou inexistentes, o comprometimento comoum todo é considerado baixo.

A chegada de um indivíduo a seu nível mais elevado de desempenho pode ser vista comoum jornada muito parecida com a jornada para o empowerment.

Questões-Chave

• Está claro quem são os responsáveis pelos processos na sua Organização?• Existem objetivos e planos bem disseminados?• Todos estão alinhados para atingir seus objetivos?• Os líderes são tomados como exemplos a serem seguidos?

A aplicação deste princípio conduz a:• Considerar as necessidades de todas as partes interessadas (colaboradores,

fornecedores, clientes, acionistas, etc.);• Estabelecer a visão futura da empresa;• Estabelecer os objetivos e metas;• Estabelecer a confiança e eliminação do medo;• Fornecer aos colaboradores os recursos necessários ao desempenho de uma

atividade;

• Encorajar e reconhecer a contribuição das pessoas.

Implicações práticas:• Análise das necessidades de todas as partes interessadas incluindo clientes,

detentores de capital, colaboradores, fornecedores, credores, comunidade local esociedade em geral;

• Definição clara da visão de futuro da Organização;• Definição de objetivos e metas que representam desafios;• Criação e implementação de valores, eqüidade, ética e de "exemplos a seguir" aos

diversos níveis da Organização;• Fomento da confiança e eliminação do medo e da segurança;•

Mecanismos de motivação, reforço e reconhecimento dos esforços desenvolvidos.

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3º PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE

ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS 

Pessoas de todos os níveis são a essência de um Organização, e seu total envolvimentopossibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da Organização.

Da norma ISO9004:2000 no seu item 6.2.1 temos:Convém que a Direção melhore a eficácia e a eficiência da Organização, incluindo oSistema de Gestão da Qualidade, por meio do envolvimento e do apoio de pessoas.Como ajuda para atingir os seus objetivos de melhoria do desempenho, convém que aOrganização encoraje o envolvimento e o desenvolvimento de seu pessoal

- proporcionando treinamento contínuo e planejamento de carreira,- definindo suas responsabilidades e autoridades,- estabelecendo objetivos individuais e de equipe,- gerindo o desempenho de processos e avaliando resultados;- facilitando o envolvimento no estabelecimento de objetivos e na tomada de

decisão,- reconhecendo e recompensando,- facilitando a comunicação da informação de forma aberta e nos dois sentidos,- realizando continuamente análises críticas das necessidades de seu pessoal,- criando condições para encorajar a inovação;- assegurando trabalho em equipe eficaz,- comunicando sugestões e opiniões,-

usando medidas de satisfação do seu pessoal, e- investigando porque as pessoas ingressam e deixam a Organização.

Questões-chave

• Na sua Organização, as pessoas participam das decisões?Se envolvem?Se comprometem?

• E no seu processo?Estão satisfeitas e motivadas?

• Tem as habilidades necessárias?• São alocadas conforme suas habilidades?

A aplicação deste princípio leva a que:• Os colaboradores se apercebam da importância da sua contribuição para a

Organização;• As pessoas identificam constrangimentos ao seu bom desempenho;• As pessoas não avaliam apenas o seu desempenho, mas sim a eficácia do

grupo;• As pessoas se abram à discussão dos problemas;• As pessoas passem a partilhar a sua experiência e os seus conhecimentos.

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Aplicações práticas• Compreensão, por cada colaborador, da importância da sua contribuição e do

seu papel na Organização;• Identificação, por cada colaborador, dos fatores que limitam ou constituem um

obstáculo à sua atuação;• Aceitação, por cada colaborador, das respectivas responsabilidades na

resolução dos problemas que lhe competem;• Avaliação por cada colaborador, do seu próprio desempenho, em função de

objetivos e metas por si estabelecidos;• Procura, constante por cada colaborador, de oportunidades para reforçar as

suas competências e os seus conhecimentos e para adquirir experiência;• Partilha expontânea de conhecimentos e de experiência;• Discussão aberta de problemas e demais questões relevantes.

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4º PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE

ABORDAGEM DE PROCESSOS 

Um resultado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursosrelacionados são gerenciados como um processo.

Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformarinsumos – “entradas” - em produtos – “saídas” - pode ser considerado como um processo.

Os processos em uma Organização são geralmente planejados e realizados sobcondições controladas para agregar valor.

Um processo em que a conformidade do produto resultante não pode ser prontamente oueconomicamente verificada é freqüentemente chamado de "processo especial".

Exemplo de processo: Projeto e Desenvolvimento

Entradas

• Requisitos defuncionamento/ desempenho

• Requisitos

estatutários eregulamentares• Informações

originadas deprojetos anteriores

• Outros requisitos

EssenciaisAgregação de Valor

Saídas

• Informaçõesapropriadas paraaquisição, produçãoe para fornecimento

de serviço

Convém que os processos necessários para o SGQ incluam processos para as seguintesatividades:• GESTÃO processos de alta direção:

- processos para definir a política da qualidade e objetivos;- processos de comunicação;- análise crítica pela direção; etc.

• PROVISÃO DE RECURSOS processos de gestão de recursos:- determinação e provisão de recursos

(ex.: manutenção preventiva 6.3)- recursos humanos

(ex.: treinamento 6.2.2)- definição de ambiente de trabalho 6.4, etc.

• REALIZAÇÃO DO PRODUTO processos de realização do produto:- planejamento da realização do produto - 7.1- processos relacionados a clientes - 7.2

Transformaçãodas entradas emsaídas

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- processo de projeto e desenvolvimento - 7.3- processo de aquisição - 7.4- provisão de produção e fornecimento de serviço - 7.5- controle de dispositivos de medição e monitoramento - 7.6, etc.

• MEDIÇÃO processos de medição, análise e melhoria- processos para demonstrar a conformidade do produto, conformidade do

sistema de gestão da qualidade e melhoria contínua, etc.- auditoria interna 8.2.2- medição da satisfação do cliente 8.2.1- medição e monitoramento dos processos 8.2.3- medição e monitoramento dos produtos 8.2.4- análise de dados 8.4

Para que as Organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e gerenciar

processos inter-relacionados e interativos.Freqüentemente a saída de um processo resultará diretamente na entrada do processoseguinte.

A aplicação de um sistema de processos em uma Organização, juntamente com aidentificação, interação e gestão desses processos podem ser considerados como"abordagem de processos".

A figura 1 da norma ISO9001:2000 e transcrita abaixo ilustra o modelo de um SGQ,baseado no processo.

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Esta ilustração mostra que as partes interessadas desempenham um papel importante emfornecer insumos - entradas - para a organização.

O monitoramento da satisfação das partes interessadas (ISO 9004) e dos clientes (ISO9001) exige a avaliação de informações relativas à percepção dessas partes (ISO 9004) edos clientes (ISO 9001), bem como em que grau suas necessidades e expectativas foramatendidas.

A Abordagem de Processo quando utilizado no Sistema de Gestão da Qualidade enfatizaa importância de:

-  Entender os requisitos e como atendê-los;-  Necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado.-  Obter os resultados de desempenho e eficácia de processos;-  Melhorar continuamente os processos baseando em medições objetivas.

A aplicação deste princípio de gestão da qualidade leva a:

•  Definir o processo para atingir o resultado necessário.Isto inclui a definição sistemática das atividades necessárias à prossecução deum objetivo ou resultado;

•  Identificar e medir as entradas e saídas do processo.Isto envolve a análise e medida do desempenho das atividades-chave;

•  Identificar as interfaces dos processos com as funções da Organização.Isto abrange a identificação das interfaces - "linkages" - das atividades-chave,dentro e entre as diversas funções existentes;

•  Avaliar os possíveis riscos e impactos dos processos nos clientes,

fornecedores e outras partes interessadas no processo;•  Estabelecer responsabilidade, autoridade e prestação de contas para gerenciar

o processo.Deve haver uma definição clara de competências e de responsabilidades paraas atividades-chave de gestão;

•  Focalizar em fatores como recursos, métodos e materiais que irão contribuirpara o desenvolvimento das atividades-chave;

•  Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partesinteressadas no processo;

•  Quando do projeto dos processos, consideração é dada aos:-  Passos,-  Atividades,-  Fluxos,-  Medidas de controle,-  Necessidade de treinamento, equipamentos, informações, materiais e

outros recursos do processo para atingir o resultado desejado.

Uma grande vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permitesobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem comosua combinação e interação.

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Adicionalmente, pode ser aplicada a metodologia conhecida como "Plan-Do-Check-Act" -PDCA - para todos os processos.

O modelo PDCA pode ser escrito resumidamente como segue:

•  PLANEJAR (plan): estabelecer os objetivos e os processos necessários parafornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas daOrganização.

•  FAZER (do): implementar os processos.•  VERIFICAR (check): monitorar e medir os processos e produtos em relação às

políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.•  AGIR (act): executar ações para promover continuamente a melhoria do

desempenho do processo.

Planejamento é o processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feitopara alcançá-lo.

Há seis perguntas que deveriam ser respondidas para sermos mais eficientes e eficazesem nosso planejamento:

- O que se deseja?

PPLANEJAR

DFAZER

CVERIFICAR

AAGIR

Estabelecer Objetivos

Definir Processos

DefinirRecursos

Educar eTreinar

Implementar os Processos

Monitorar e medirProcessos e Produtosem relação às políticas,aos objetivos e aosrequisitos do cliente epolíticas da Organização

Executar ações parapromover continuamente asmelhorias do desempenhodo Processo

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- Por que se deseja?- Como?- Quando se deseja?- Quanto se deseja?- Com que recursos?

O QUE SE DESEJA?Tudo começa com o objetivo.O primeiro passo é saber exatamente o que se deseja realizar, fabricar, construir, adquirirou para onde se deseja ir.Não perder tempo com aquilo que os interessados não dão importância.Não chegamos aonde pretendíamos porque desviamos o olhar e a atenção do objetivo.

POR QUE SE DESEJA?Responder esta pergunta é fundamental para justificar e validar a primeira pergunta.

Se não atendem às expectativas e se não há unanimidade interna normalmente seabandona os objetivos.

COMO?Essa é a etapa em que o planejamento começa de fato a existir.Para que possamos chegar a algum lugar, quatro informações são importantes:

• Temos que saber aonde este lugar está,• Onde estamos atualmente,• Avaliar a distância e,• Definir as opções para diminuí-la.

Saber como atingir o objetivo significa saber como dar cada passo para vencer a distânciaque nos separa dele.

QUANDO SE DESEJA?Nada se fará para atingir um objetivo se não se estabelecer um prazo.Quando não definimos prazos para a realização dos objetivos, terminamos por nãorealizá-los nunca.

QUANTO SE DESEJA?Valores são fundamentais.Nesse sentido duas qualificações são importantes:

• Quanto se deseja atingir e• Quanto se deseja gastar.

Se meu objetivo é aumentar o faturamento, é preciso saber "para quanto" ou "em quanto"desejo aumentá-lo.E também quanto de investimento teremos de fazer para que esse objetivo sejaalcançado.

COM QUE RECURSOS?É uma questão que complementa a anterior, pois saber "quanto" é preciso de dinheiro édiferente de saber "de onde" se vai retirar o montante.O planejamento financeiro não envolve apenas a quantidade de recursos, mas também afonte e as contingências.

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PROCESSOS & TAREFAS

Inicialmente, processos não são tarefas.

Processo é uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos - materiais,informações, pessoas, máquinas, métodos - e geram produtos - produto físico,informação, serviço - usados para fins específicos por seu receptor.

Os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funções, e é bempossível que uma pessoa, ao executar suas tarefas diárias, participe de mais de umprocesso.

Por exemplo:Um operário de montagem participa de vários processos diferentes, cada um deles

relativo a fabricação de diferentes produtos.

Um representante de atendimento de um banco participa de vários processosdiferentes, relativos a pedidos de empréstimos e respectiva tramitação, abertura decontas, aplicações financeiras.

O termo "processo" pode causar confusão, pois é usado em diferentes acepções.

Para alguns, processo é uma secretária datilografando uma carta, um auxiliar de escritórioenvelopando correspondência para colocar no correio ou um operário de linha demontagem instalando rodas em um veículo.Estas pessoas estão na verdade executando tarefas dentro de processos.

Estas tarefas poderiam fazer parte do processo de elaboração do relatório anual daempresa, do processo de um programa de benefícios para os funcionários ou do processode fabricação de um automóvel.

O ponto chave da definição é que o processo não se define por aquilo que as pessoasfazem, e sim pela sequência das coisas ou tarefas executadas para gerar resultado.

Em outras palavras, todos processo consiste em uma série de etapas que, de algumforma, transformam o resultado ou o produto à medida que este percorre a sequência detarefas ou funções.

Não confundir processos com tarefas ou funções.Processo é uma série de tarefas ou funções executadas sequencialmente paraproduzir um produto ou serviço final.

No processo o foco não recai sobre o que as pessoas fazem:

Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4Produto

ouServiço

Processardocumentosde recepção

Processarfaturas

Pagarfaturas

Emitir chequepara o

Fornecedor

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No processo o foco recai sobre o que acontece ao material ou ao trabalho enquantosegue a industrialização - trabalho ou serviço.

Outra característica comum a todos os processos, que terá importância na análise de"redesenho" dos processos é que cada uma das etapas e tarefas da sequência de umprocesso, via de regra, é separada das outras por tempos de espera, envolve amovimentação do resultado/produto de um local para outro e exige a transferência deuma pessoa responsável por outra, ao longo de toda a sequência.

Isso quase sempre é verdade, mesmo na área administrativa, onde o processomovimenta informações eletronicamente.

A menos que os processos já tenham sido objeto de esforços inovadores de "redesenho",muito poucos têm uma ligação tão estreita entre as várias etapas a ponto dessacaracterística não estar presente.

Uma possível exceção seria o processo totalmente executado por uma única pessoanuma tarefa contínua, ou um processo de fabricação de fluxo contínuo, na indústriaquímica ou de papel, por exemplo.

=

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Comparação entre Processos eTarefas e Funções

Processos Tarefas & FunçõesFabricação deum chaveiro

Cunhar, fundir, polir, estampar, testar

Fabricação deum comprimido

Misturar, moer, peletizar, secar, revestir

Processo deentrada depedidos

Atender a telefonemas, abrir correspondência, digitar nocomputador, atribuir número, imprimir pedido,Encaminhar à produção.

Aprovação de

um empréstimo

Obter pedido, solicitar relatório de crédito, examinar o pedido,

examinar o relatório de crédito, qualificar em função doscritérios, recomendar ao comitê.

Demonstraçõesmensais deperdas e lucros

Resumir vendas, registrar mudanças de inventário,Resumir despesas, proceder ajustes, imprimir relatórios

Reprodução deuma arte final

Desenhar a arte, analisar a arte, fazer provas,obter aprovação do cliente.

Talvez você considere nebulosa a distinção quando a tarefa gera um resultado aparente,como no caso da secretária que datilografa uma carta.

No entanto, as tarefas desse tipo não passam no teste da nossa definição, pois nãoconsistem em uma série de etapas que modificam o resultado.

A tarefa de datilografar faz parte de um processo que se desenrola mais ou menos comodescrito a seguir:

Processo - Elaboração de uma cartaTarefas - O autor dita a carta

- A secretária datilografa a carta- A secretária revisa a carta- O autor corrige e modifica a carta

- A secretária datilografa a carta outra vez- O autor revisa e assina a carta- A secretária tira uma cópia da carta- A secretária posta a carta

Observa-se no exemplo anterior, que ocorre uma sequência de etapas gerando umresultado. As etapas, com toda a probabilidade, são separadas por um tempo de espera,e há várias transferências de responsabilidades entre pessoas tudo em consequênciacom as características comumente encontradas em todos os processos.

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Os processos administrativos atravessam mais fronteiras organizacionais do que osprocessos de produção.

Pode ser mais difícil identificar gargalos e pontos de desequilíbrio nos processos definanças e serviços do que nos processos de produção, pois aqui eles aparecem comopilhas de produtos - inventário de trabalho em andamento - que saltam à vista no chão defábrica.

Por outro lado, o trabalho em andamento nos processos financeiros, administrativos e deserviços, é representado por arquivos e registros de transações, que podem não servisíveis.

Características do Processo

Nem toda sequência de etapas resultando em algum tipo de saída pode seradequadamente definido como um processo.

Um processo deve ter:- Responsabilidade da Administração (5)- Gestão de Recursos (6)- Realização do Produto (7)- Medição, Análise e Melhoria (8)

São seis as características do processo:  - Existe um responsável pelo processo?  - O processo está definido?  - O processo está adequadamente documentado?  - Foram estabelecidas as interações do processo?  - O processo é monitorado, analisado e melhorado?  - São mantidos registros?

1. ◘ Deve existir um responsável do processo (o proprietário) para cuidar daResponsabilidade da Administração (5) e Gestão de Recursos (6).

2. ◘ O processo deve estar definido - devemos saber:• Onde inicia e termina o processo,• Que áreas participam do processo,

• Quais são as atividades principais do processo.3. ◘ O processo deve estar documentado, quando aplicável - 4.2.1.d, 7.1b e 7.5.1.b

4. ◘ As interligações (linkages) do processo são estabelecidas, como por exemplo,internamente, passo a passo, as interligações com os outros processos.

5. ◘ O processo deve estar sendo monitorado e controlado para determinar quando amelhoria é requerida ou se foi atingida.

6. ◘ São mantidos registros para demonstrar que o processo está sendo seguido deacordo com a definição do processo.

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Quando um auditor está analisando criticamente processos no local auditado, e uma oumais características acima estão faltando, existem duas possibilidades:

- O que a empresa definiu como "processo" não é um "processo", mas algumassub-etapas do processo, ou

- Um elemento está faltando no processo e há não-conformidades associadascom aquele processo que está sendo analisado criticamente.

Os quatro processos Empresariais Centrais

Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centraisfundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de proporcionarsignificativo valor ao cliente, fator de sobrevivência e crescimento:

1. Processo de confecção do produto;2. Processo de geração de pedidos;3. Processo de execução de pedidos;4. Processo de atendimento ao cliente.

O aspecto exterior desses quatro processos pode variar de uma indústria para a outra eentre as diversas empresas de uma única indústria.

Alguém poderia até pôr em dúvida sua existência em alguns setores - mas os processosestão presentes, mesmo que seu aspecto exterior não seja uniforme, e é para eles que

converge a maior parte da atenção da empresa.Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurídico,existem para servir de apoio, e medir o sucesso desses quatro processos centrais.

Esta é a inter-relação dos 4 processos centrais e os processos de apoio da Organização.

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Processos Centrais em Diferentes Setores Industriais

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Processos Empresariais - Chave de Organizações Líderes

Questões-chave

• Toda organização funciona por processos?• Todos sabem quem são seus clientes, seus fornecedores e como bem realizar e

avaliar as suas tarefas?• Os resultados desejados são estabelecidos e divulgados?

Questionário

Uma das questões-chave primordial é a verificação se a Organização está voltada para ouso do enfoque no processo.

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Este questionário faz uma avaliação, simples e clara, se sua Organização opera sob umaperspectiva funcional ou sob uma perspectiva de processo.

1. Minha Organização analisa os métodos existentes e os "links" - interfaces - entre osdepartamentos e pessoal?a. ◘ sempreb. ◘ algumas vezesc. ◘ raramented. ◘ nunca

2. A direção comunica planos específicos para que os objetivos da qualidade possam seratingidos em todos os níveis?a. ◘ sempreb. ◘ algumas vezesc. ◘ raramente

d.◘

nunca3. Os departamentos dentro da Organização estão desejando trabalhar com enfoque

multidisciplinar para executar melhorias?a. ◘ sempreb. ◘ algumas vezesc. ◘ raramented. ◘ nunca

4. Os resultados de medição são comunicados, analisados criticamente e usados paraatividades de melhoria?a. ◘ sempre

b. ◘ algumas vezesc. ◘ raramented. ◘ nunca

5. As decisões para as atividades de melhoria ocorrem antes que os problemas sejamdescobertos?a. ◘ sempreb. ◘ algumas vezesc. ◘ raramented. ◘ nunca

6. As informações são facilmente trocadas entre os departamentos?a. ◘ sempreb. ◘ algumas vezesc. ◘ raramented. ◘ nunca

7. A minha Organização entende claramente como cada atividade dentro de umprocesso afeta outras, bem como o efeito de cada processo tem sobre o negócio?a. ◘ sempreb. ◘ algumas vezesc. ◘ raramented. ◘ nunca

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8. O pessoal na minha Organização possui os requisitos claramente definidos de nossosclientes e entende como satisfazer a estas necessidades e expectativas?a. ◘ sempreb. ◘ algumas vezesc. ◘ raramented. ◘ nunca

9. A alta direção tem um papel ativo para analisar criticamente o sistema de gestão daqualidade, iniciando ações para melhorias e assegurando que estas ações sejamexecutadas a contento?a. ◘ sempreb. ◘ algumas vezesc. ◘ raramented. ◘ nunca

10. A minha Organização tem um sistema formal para coletar dados da satisfação e dainsatisfação e usa estas informações para melhoria?a. ◘ sempreb. ◘ algumas vezesc. ◘ raramented. ◘ nunca

Pontuação:

Dar 5 pontos para letra "a".Dar 3 pontos para letra "b".Dar 1 ponto para letra "c".

Dar 0 ponto para letra "d".

Some todos os pontos dados:

Se sua Organização obtiver 40 - 50 pontos, a sua Organização está efetuando um bom aexcelente trabalho de pensar e gerenciar em termos de processos.

Se a sua Organização obtiver 35 - 39 pontos a sua Organização pode estar trabalhandoem direção ao enfoque de processo, mas não o está fazendo consistentemente.

Se a sua Organização obtiver menos do que 35 pontos a sua Organização está ainda nomodo funcional de gestão.

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5º PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE

ABORDAGEM SISTÊMICA PARA A GESTÃO

Identificar, entender e gerenciar os processos interrelacionados como um sistema,contribui para a:

- Eficácia e- Eficiência

da Organização, no sentido desta atingir os seus objetivos.

Eficácia: extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultadosplanejados, alcançados.

Eficiência: relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.

Uma abordagem sistêmica para desenvolver e complementar um Sistema de Gestão deQualidade, consiste de várias etapas:

• Determinação das necessidades e expectativas dos clientes e das outraspartes interessadas.

• Estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade daOrganização.

• Determinação dos processos e responsabilidades necessárias para atingir osobjetivos da qualidade.

• Determinação e fornecimento dos recursos necessários para atingir osobjetivos da qualidade.

• Estabelecimento de métodos para medir a eficácia e eficiência de cadaprocesso.

• Aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e eficiência de cadaprocesso.

• Determinação dos meios para prevenir não-conformidades e eliminar suascausas.

• Estabelecimento e aplicação de um processo para a melhoria contínua doSistema de Gestão da Qualidade.

Esta abordagem sistêmica é também aplicável para a manutenção e melhoria do Sistemade Gestão da Qualidade existente.

A abordagem sistêmica ou a abordagem da gestão como sistema permite obter osseguintes resultados da aplicação deste princípio.

• Estruturação do sistema para atingir objetivos;• Melhor compreensão das inter-relações entre os processos;• Melhor compreensão da contribuição de cada atividade para o objetivo global.

Esta abordagem da gestão como sistema reforça a ação para se obter um maioracompanhamento dos objetivos estabelecidos.

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As implicações práticas desta abordagem da gestão como sistema são:

• Definição de um sistema estruturado que permita alcançar os objetivos daOrganização da forma mais eficiente e eficaz;

• Compreensão das interdependências existentes entre processos;• Abordagens estruturadas que harmonizam e integram processos;• Melhor compreensão de papéis e de responsabilidades necessárias à

prossecução dos objetivos comuns, de forma a reduzir as barreiras funcionais;• Compreensão das capacidades organizacionais e definição das prioridades de

ação ao nível das restrições na dotação de recursos;• Definição e hierarquização do funcionamento das atividades que constituem

um sistema;• Melhoria contínua do sistema através de mecanismos de medida e avaliação.

A seguir, uma representação esquemática do inter-relacionamento dos processos -

abordagem sistêmica - de um Sistema de Gestão da Qualidade.

Como mostrado, as saídas de um processo, normalmente, formam parte das entradasnos processos subsequentes.

Processos individuais raramente ocorrem isolados.

Na abordagem sistêmica para a gestão, quando implementando a norma ISO 9001:2000,as necessidades e expectativas dos clientes devem ser transformadas em requisitos dosprocessos.

Exemplo:Uma concessionária de veículos para atender plenamente o contrato com o cliente, teráque realizar uma série de processos internos, posteriores à venda, tais como:

- Assegurar a disponibilidade de estoque do veículo;- Fazer a revisão de entrega;- Preparar a documentação exigida;- Preparar o faturamento;- Lavar e polir o veículo, etc.

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Cada um dos processos internos - preparação do veículo, estoque, vendas, etc. - terá deter os seus requisitos estabelecidos para atender às necessidades do cliente (interno) doprocesso seguinte.Tudo se passa como se para cada interface de processo, como por exemplo: estoqueversus preparação de veículo, fosse estabelecido um "contrato" que terá requisitos com oobjetivo de assegurar a satisfação do cliente final do processo que está à sua direita -"processo cliente".No processo de preparação do veículo (atividades de revisão técnica, lavagem, polimento,abastecimento, etc.) há requisitos do processo seguinte (entrega do carro ao cliente, queé parte do processo de vendas) que, se não forem atendidos durante o processo depreparação, muito provavelmente provocarão insatisfação no cliente final.Se, por acaso, a revisão não for feita no prazo combinado, a data de entrega do carro aocliente não poderá ser cumprida, rompendo a cadeia da qualidade.Obtendo a conformidade com os RequisitosUma vez estabelecidos os requisitos, a concessionária terá de realizar os sucessivos

processos internos, no sentido "a jusante", isto é, da esquerda para a direita, assim"produzindo qualidade".

Rede de Processos Interagindo

O ciclo PDCA pode ser aplicado a cada processo individual, bem como a uma rede deprocessos.

O "processo F" poderia ser auditoria interna, análise crítica pela direção, manutenção,treinamento, etc.

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Nivel de Detalhamento dos Processos

Nível 0

Nível 1

Nível 2

Aumentando

o nível de

Detalhe

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"Polvo" Organizacional

Os Processos Orientados para o Cliente são caracterizados por terem tanto as entradascomo as saídas no cliente.

As entradas são os requisitos, as expectativas do cliente e as saídas as respostas daOrganização para atender estas entradas.

Os numerais de 1 a 10 representam os POCs - Processos Orientados para o Cliente.

A letra "I" - inputs - representa as "entradas" do cliente, isto é, o que o cliente deseja, oque o cliente está comprando, como deseja receber, qual o nível de qualidade objetivado,quando deseja receber e o custo que está disposto a pagar.

A letra "O" - outputs - representa as "saídas" para o cliente, isto é, a resposta que aOrganização está dando para todos os itens, requisitos determinados pelo cliente.

Observa-se que o conceito do "polvo" organizacional é a aplicação literal do modelo deum sistema de gestão da qualidade baseado por processos, explicitado na norma ISO9001:2000.

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Os processos orientados para o cliente são aqueles processos da Organização que estãodiretamente relacionados com os clientes.

Apesar que o número de processos orientados para o cliente não ficar restrito ao número10, nem como máximo nem como mínimo, segue uma lista orientativa de POCs comosendo os "mais universais" em grande número de empresas, não esgotando o seunúmero.

Cada Organização deve decidir, baseando na sua estratégia, política e objetivos quaissão os seus processo orientados para o cliente mais apropriados.

1. Análise de Mercado / Requisitos do Cliente - "Market Analysis / CostumerRequirements".Este POC diz se há mercado para os seus produtos e se o mercado pode suportar opreço dos produtos.

2. Licitação / Proposta – “Bid / Tender”.

3. Pedido de Compra / Solicitação – “Order / Request”.

4. Projeto de Produto e Projeto de Processo – “Product and Process Design”.

5. Verificação / Validação do Produto e Processo – “Product and Process Verification / Validation”.

6. Produção do Produto – “Product Production”.

7. Entrega – “Delivery”.Este POC deve objetivar como se entrega o produto certo, na quantidade e prazosacordados.

8. Pagamento – “Payment”.Este POC deve objetivar como se paga os fornecedores e como recebe ospagamentos dos clientes.

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9. Garantia / Serviços – “Warranty / Service”.Este POC informa como se faz os reparos e serviços de campo.

10. Pós-vendas / Retroalimentação para o Cliente – “Post Sales / Costumer Feedback”.Este POC trata de como utilizar o feedback recebido do cliente para melhorar oproduto.É o conceito de melhoria contínua.

Processos Suportes

Como o próprio nome indica processos suportes são aqueles que apoiam e ajudam osprocessos orientados para o cliente cumprirem a sua missão.

Alguns exemplos de processos de suporte

• Aquisição• Gestão de informações• Determinação e provisão de recursos

Ex.: treinamento, manutenção de infra-estrutura, definição de infra-estrutura,informática, definição do ambiente de trabalho.

• Processo para demonstrar conformidade do produto.Ex.: inspeção, auditoria de produto.

• Processo para demonstrar a conformidade do sistema de gestão.

• Processo de calibração de dispositivos de monitoramento e medição.

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• Aplicação de equipamentos de segurança e proteção industrial.

Processo de GestãoÉ aconselhável que os processos de gestão atuem em algumas interfaces dos processos.

Exemplos de Processos de Gestão

• Processos da Alta DireçãoEx.: processo para definir a política da qualidade e objetivos, processo paradefinir o plano de negócios, processo de análise crítica do SGQ pela AltaDireção.

• Processo de comunicação com o cliente.• Processo de comunicação interna.

Exemplos de processos em uma concessionária de veículos com serviços demanutenção.

"O Sr. Dias não estava satisfeito com o desempenho do seu carro; ele decide que ele irá levar o seu carro para uma concessionária de veículos para ter o seu veículo diagnosticado. Ele não conhece a concessionária e os serviços oferecidos. O Sr. Dias espera que o seu carro seja diagnosticado e que os reparos sejam realizados, mas ele está preparando para fazer negócios com o seu carro: comprar um carro novo ou comprar um carro usado, se o diagnóstico e reparo não parecer a solução mais efetiva.

Ao chegar na concessionária de veículos, ele verifica a sinalização, que indica a entrada para o departamento de Vendas e Centro de Serviços. Ele entra na entrada do Centro de 

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Serviços e solicita ao gerente para que ele realize o diagnóstico do seu carro. O Sr. Dias é informado que o Centro de Serviços pode efetuar o diagnóstico imediatamente.

Após o diagnóstico, o gerente do Centro de Serviços explica o que foi encontrado ("findings") ao Sr. Dias. Os problemas são grandes no seu veículo e terá de comprar peças e o Sr. Dias decide que talvez o melhor plano de ação a ser tomado seja talvez comprar um novo carro ou um carro já usado.O cliente Sr. Dias é apresentado ao vendedor de carros, Sr. Mário, que o entrevista sobre quais são as necessidades / expectativas do cliente. Características tais como: o tamanho do carro, as opções incluídas nos veículos, a cor e os preços são discutidos entre o Sr.Dias e o vendedor Sr. Mário. O vendedor Mário mostra uma série de opções de carros novos e usados disponíveis na concessionária.

O Sr. Dias decide a melhor opção de ações: reparar o seu velho carro e comprar um carro usado. O seu carro velho (após o reparo) será dado para a sua filha, que está na 

faculdade, e o carro usado que foi selecionado atende perfeitamente as suas atuais necessidades.

Após completar as negociações, ele gostaria agora de pagar pelos reparos (inclusive peças) e pelo carro usado que ele acabou de comprar. O Sr. Dias é apresentado ao gerente de vendas, Sr. Fonseca, que está preparado para explicar como se pode efetuar diversas opções de pagamento e "leasing". O Sr. Dias efetua a escolha. Tudo agora está resolvido. Ele vai embora com seu novo carro "usado" e com um tempo e data de quando ele deverá pegar o veículo velho devidamente reparado. O Sr. Dias é um homem feliz." 

POC 1: Entrada: Cliente tem problemas com o seu carro ( I   )

Saída: Cliente tem uma solução dada para resolver o seu problema (O)

POC 2: Entrada: Cliente tem veículo que necessita serviço / manutenção ( I   )

Saída: Cliente tem um carro com serviço / manutenção feito (O)

POC 3: Entrada: Cliente quer informação (material) sobre os produtos ( I   )

Saída: Cliente recebe a informação sobre os produtos que ele queria (O)

POC 4: Entrada: Cliente quer comprar veículo novo ou usado ( I   )

Saída: Cliente comprou / solicitou um veículo (O)

POC 5: Entrada: Cliente quer comprar peças ( I   )

Saída: Cliente comprou peças 

POC 6: Entrada: Cliente quer serviços de financiamento ( I   )

Saída: Cliente tem uma oferta de financiamento / Leasing (O)

Nos processos orientado para o cliente as entradas são obtidas do cliente e as saídas sãoo resultado de atividades fornecidas para o cliente.

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Exemplo do "polvo" organizacional

Visão Funcional de uma concessionária

Na visão funcional da concessionária as atividades ficam restringidas pela hierarquiafuncional.

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A figura anterior mostra o fluxo das atividades sendo feito subordinado às funções ou àhierarquia, o que impede o fluxo mais rápido e direto entre os interessados, no âmbitofuncional da concessionária.

As informações andam aos saltos, quando andam, dependendo da decisão do "chefe".

Visão de Processos da concessionária

Nesta figura, a informação flui para solucionar as necessidades dos clientes dos próximosprocessos.

As decisões são tomadas automaticamente, uma vez que os limites de autoridade foramdefinidos no mapeamento dos processos.

Na visão de processos da concessionária, os processos permeiam a estrutura funcional,sem serem atrapalhados por ela.

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Diagrama da Tartaruga

1 → Colocar o nome do processo2 → Colocar o nome do dono do processo, do responsável para fazer o processo

beneficiar a Organização3 → Listar todas as atividades do processo, inclui todas as tarefas, todos os trabalhos

realizados4 → Listar os processos que fornecem os "inputs" para este processo5 → Colocar detalhes dos dado de entrada, tais como documentos, materiais,

ferramental, cronograma, etc.6 → Colocar detalhes dos dados de saída reais, que podem ser produtos, documentos,

e deveria estar correlacionado com as medições reais da eficiência e eficácia.7 → Listar os processo que recebem os "outputs" deste processo.8 → Colocar detalhes de máquina, materiais (incluindo equipamento de ensaio),

sistemas de computador, software usados no processo.9 → Colocar requisitos de recursos, prestando atenção especial para critérios de

habilidades e competência requeridas, equipamentos de segurança, etc.10→ Colocar detalhes de controles de processo inter-relacionados, processos de

suporte, procedimentos, métodos.11→ Colocar as medições da eficácia e eficiência do processo.

ex.: Matriz e alvo (objetivo).Colocar os monitoramentos, controles efetuados.

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Exemplo: Vender um automóvel

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Descrições deobservações,evidências,constataçõespotenciais oureais de auditoria

Verificada atade reunião deanálise crítica daDireção (jan/2008)Verificado o Manuada Qualidade (rev.2e gráficos deindicadores (jan -out/2008)

Falta ação corretivapara indicador %

refugo fora desdefev 08.Planos de controleEST e SLD sendocumpridos na integ

Parâmetros desolda reguladospelo operador,sem controleautomático

% de paradas dotratamento térmicoem crescimento -

verificar açõesna engenharia

ReferênciasaplicáveisSGQ

- Manual daQualidade

- Instruções- Plano de Controle

- InstruçõesEST01 a EST05

- Planos de Controle

- InstruçõesSLD01 a SLD03

- Planos de Controle- InstruçõesTT01 a TT23

- Planos de Controle

ProcedimentoPOA09 eInstruções MN01a MN05

ProcedimentoPOA18 -Matriz de Polivalência

ProcedimentoPOA11

ProcedimentosPOA06.01 e 02

RequisitosaplicáveisMencionarcláusulas ISO

6.2, 6.3, 7.5,7.6, 8.1, 8.2.3,8.2.4, 8.3, 8.4

6.2, 6.3, 7.5,7.6, 8.1, 8.2.3,8.2.4, 8.3, 8.4

6.2, 6.3, 7.5,7.6, 8.1, 8.2.3,

8.2.4, 8.3, 8.46.2, 6.3, 7.5,7.6, 8.1, 8.2.3,8.2.4, 8.3, 8.4

6.3, 7.5.1.4,8.4

6.2

7.6

7.4

Indicadoreschaves(mediçõesrequeridas/ especificadas)

• % refugo• % retrabalho• peça/hora• tempo de set-up• devolução PPM

- % refugo- peças/hora- tempo set/up

- % refugo- % retrabalho

- peças/hora- % retrabalho

% paradas(quebras)MTTR, MTBF

% de polivalência% de treinamentoeficazes

Disponibilidade dedispositivos

% paradas porfalta de matériaprimaCusto direto

Local daOrganização(físico eorganizacional)

• Gerência deProdução / Galpão

- Linha de prensas

- Células

Forno / Jato

Engenharia

RH

Metrologia

Suprimentos

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   P   G

   P  r  o  c  e

  s  s  o   d  e

   G  e  s   t   ã

  o

  •   A  n   á   l   i  s  e  c  r   í   t   i  c  a

    d  a   D

   i  r  e  ç   ã  o

  •   A  n   á   l   i  s  e   d   i   á  r   i  a

    d  e   D

  a   d  o  s

  •   A  ç   ã  o  c  o  r  r  e   t   i  v  a

  -   A  n   á   l   i  s  e   d   i   á  r   i  a

   d  e   d  a

   d  o  s

  -   A  n   á   l   i  s  e   d   i   á  r   i  a

   d  e   d  a

   d  o  s

  -   A  n   á   l   i  s  e   d   i   á  r   i  a

   d  e   d  a

   d  o  s

  -   A  n   á   l   i  s  e   d   i   á  r   i  a

   d  e   d  a

   d  o  s

   A  n   á   l   i  s

  e  c  r   í   t   i  c  a

   d  a   D   i  r  e  ç   ã  o

   A  n   á   l   i  s

  e  c  r   í   t   i  c  a

   d  a   D   i  r  e  ç   ã  o

   A  n   á   l   i  s

  e  c  r   í   t   i  c  a

   d  a   D   i  r  e  ç   ã  o

   P   S

   P  r  o  c  e  s  s  o

   S  u  p  o  r   t  e   d  o

   P   O   C

  -

   E  s   t  a  m  p  a  r   i  a

   (   t  a  r  e   f  a   )

   S  o   l   d  a   (   t  a  r  e   f  a   )

   T  r  a   t  a  m .   t   é  r  m   i  c  o

  e  a  c  a   b  a  m  e  n   t  o

   (   t  a  r  e   f  a   )

   M  a  n  u   t  e  n  ç   ã  o

   (   P   S   )

   T  r  e   i  n  a  m  e  n   t  o

   (   P   S   )

   C  a   l   i   b  r  a  ç   ã  o

   (   P   S   )

   C  o  m  p  r  a  s

   (   P   S   )

   P   O   C

   P  r  o  c  e  s  s  o

   O  r   i  e  n   t  a   d  o  p  a  r  a

  o  c   l   i  e  n   t  e

   P  r  o   d  u  ç   ã  o

 

   P   O   C   0   3

   E  n   t  r  a   d  a  s

  -   M  a   t   é  r   i  a   P  r   i  m  a

  -   E  s  p  e  c   i   f   i  c  a  ç   õ  e

  s

   d  e  p  r  o  c  e  s  s  o  e

  p  r  o   d  u   t  o

  -  u   t   i   l   i   d  a   d  e  s   (  a  r ,

  e  n  e  r  g   i  a ,   á  g  u  a ,

  e   t  c   )

   S  a   í   d  a  s

  -   P  r  o   d  u   t  o  s  a  c  a

   b  a   d  o  s ,

  p  r  o  n   t  o  s  p  a  r  a

  e  m   b  a   l  a  g  e  n  s  e

   d  e  s  p  a  c   h  o .

Características dos Processos1. Tem dono?2. Está definido?3. Está documentado?4. Interfaces "linkages" estabelecidos?

5. Monitorado?6. Tem registros mantidos?

Questões para Processos de Suporte1. Com o que (materiais, equipamentos)2. Com quem (habilidades, treinamento)3. Como (métodos, técnicas)4. Com qual critério chave (medição, avaliação)

Processo para definir política da qualidade e objetivos daqualidade

A Alta Direção deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aquelesnecessários para atender aos requisitos do produto (ver 7.1.a da ISO 9001:2000), sãoestabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes da organização.

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Os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis e coerentes com a política daqualidade.

Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade

Item 5.4.2 da ISO 9004:2000

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Processo de Projeto e Desenvolvimento

Os termos do Projeto e Desenvolvimento são algumas vezes usados como sinônimose outras vezes para definir diferentes estágios do processo geral de projeto edesenvolvimento.

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Processo de Medição

A atividade de medição e análise é um processo, o "processo de medição".Todas as técnicas de gestão, estatísticas e lógicas de controle de processo podem seraplicadas a este processo.

Isto significa que os clientes e suas necessidades devem ser primeiro identificados.

Tanto o cliente como o "dono" do processo querem tomar uma decisão correta com omínimo de dispêndio.

O equipamento não é a única parte do processo de medição.O "dono" do processo deve conhecer "como" usar o equipamento corretamente e "como"analisar e interpretar os resultados.O "dono" do processo deve assegurar resultados estáveis e corretos.

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Processo de Auditoria

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Processo de Comunicação

1ª etapa: O emissor deve planejar e determinar que mensagem quer enviar e oobjetivo da mensagem.O emissor é a pessoa que envia a mensagem, que deve saber o que quercomunicar.Mensagem é a idéia, o pensamento ou o sentimento a ser compartilhado.

2ª etapa: Escolher entre palavras, ações e imagens qual a melhor maneira deexpressar o conteúdo de tal mensagem para dar as informaçõesnecessárias e suficientes para comunicar o objetivo.

3ª etapa: Enviar a mensagem.

4ª etapa: Receber a mensagem.O destinatário é a pessoa ou público a quem é destinada a mensagem.

5ª etapa: Interpretar a mensagem.

6ª etapa: Reagir à mensagem.

7ª etapa: Providenciar o retorno.O retorno é essencial porque lhe dá as informações sobre como a suamensagem foi recebida e interpretada.E introduzir melhorias na comunicação, se aplicável.

Principais obstáculos à comunicação

• A mensagem em siEla pode estar incompleta, não clara e/ou confusa, impedindo a eficácia dacomunicação.

• Escolha inadequada na maneira de expressar o conteúdo da mensagemA comunicação pode ser bloqueada porque o emissor escolheu palavras, ações ouimagens inadequadas.

P

D

C A

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• Transmissão incorreta da mensagemAparelho de fax sem papel;Carta colocada na mesa errada;Sistema de computador/provedor com problema;Telefone não funcionando;Barulho no ambiente prejudicando a audição, etc.;Como método de transmissão inadequado, o uso do fax/e-mail seria maisrecomendável que o envio de uma carta pelo correio.Um relatório de uma página talvez fosse fosse melhor do que uma conversa informalou um documento de trinta páginas.

• Recepção imperfeita da mensagemÀs vezes o destinatário simplesmente não recebe a mensagem.Talvez eles não tenham recebido perfeitamente a mensagem, porque estavampreocupados, pensando ou concentrados em outros problemas, pessoais ou

profissionais.

• Interpretação errônea da mensagemO destinatário interpreta mal a mensagem.Linguagem de marketing com um grupo de pessoas que não são da área.Linguajar técnico com pessoas de outro setor, nem todas entenderão o que você querdizer.A personalidade e percepção podem alterar a mensagem.Talvez a sua mensagem tenha sido correta, mas a receptora não entendeu o assuntoda mensagem porque não gosta de você.Ela pode ter deixado de captar a mensagem porque tem a sua própria opinião ouporque está magoada.

Em outras palavras, a comunicação pode ser prejudicada pelos conhecimentos oupelas atitudes do destinatário.

A ISO 9004:2000 no seu item 5.5.3 fornece exemplos para comunicação interna:• Apresentação de times ou reuniões.• Quadros de avisos, boletins informativos internos.• Material audiovisual, mídia eletrônica.

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Processo de medição, Análise e Melhoria

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Processo de Análise Crítica do SGQ pela Direção

Processo Orientado para o Cliente

GEMBA = LOCAL REAL

GEMBA é uma palavra japonesa que significa "local real" ou local onde trabalha-se para

criar valor.Na manufatura, este local é o chão-de-fábrica.Gemba é o local que você vai fazer as melhorias.Para cada tipo de indústria, o "gemba" será em um local distinto.

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Gemba é a união de recursos críticos no fluxo de trabalho que contribui para os esforçosque agregam valor diretamente para o cliente.

Uma Organização consiste de muitos sistemas e processos, inúmeros fluxos de trabalho.Nem todos são "gemba".

Apenas aqueles sistemas e processos diretamente relacionados a um fluxo de trabalhoque agrega valor para o cliente são "gemba".

O objetivo da distinção entre o que é ou não "gemba" não é estabelecer uma novahierarquia de importância entre as pessoas, uma nova hierarquia interna.O propósito é definir os sistemas da Organização e identificar quais funções devem serviraos outros sistematicamente.

Em termos relativos, poucos funcionários estão realizando trabalho "gemba".

Todos os outros estão envolvidos em trabalho que dá apoio ao "gemba".Quase todo o trabalho do pessoal "não-gemba" lida com informações.

Na perspectiva do "gemba", está implícito que ele merece prioridade em termos deatenção.

Em tudo que fizer, preocupe-se com o "gemba".

O "gemba" consiste dos sistemas, processos e fluxos de trabalho que os seus clientesmais necessitam.São os processos que desenvolvem produtos e serviços, que lhes agregam valor e os

entregam aos clientes.Os clientes são aqueles que utilizam, aplicam e se beneficiam diretamente dos produtos eserviços do "gemba"

Processos que agregam valor e processos que não agregamvalor.

Exemplos de atividades com e sem valor agregado:

Atividades que agregam valor

Entrada do pedidoEncomenda de materiais / suprimentosPreparo de desenhosMontagemTestes exigidos por leiEmbalagemExpedição para o clienteExame do pacientePedido de indenização de segurosDistribuição de convites para eventosAbastecimento do avião.

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Atividades que não agregam valorEspera / armazenamentoMovimentaçãoSeparação de ferramentas / materiaisContagemInspeçãoConferênciaRegistroObtenção de aprovaçõesTesteRevisãoCópiaArquivoServiço de rastreamentoRetrabalho

A maioria das etapas que agregam valor nos processos de fabricação é relativamentefácil de ser identificada.Elas alteram fisicamente o produto durante o processo.

A diferença pode ser menos evidente nos processos administradores ou de serviçospessoais.A lista das atividades que agregam valor e que não agregam valor pode ajudar aesclarecer algumas diferenças.

Sem contar os processos que absolutamente não proporcionam valor, os processostípicos que encontramos nas oportunidades de "redesenho" inovador tem de 5 a 20% de

etapas que agregam valor.Isso indica que 80% ou mais das etapas da maioria dos processos poderiam sereliminadas sem impacto negativo sobre o valor proporcionado ao cliente.Que grande oportunidade!

O conceito de etapas com e sem valor agregado nos proporciona uma ferramenta muitoútil para a análise inicial de um processo: a análise de fluxo com valor agregado .

A análise de fluxo com valor agregado envolve 4 etapas:

1. Definir e mapear o processo em estudo, passo a passo2. Medir quantitativamente algumas características-chave do processo3. Identificar o fluxo ideal do processo.4. Analisar o processo com as ferramentas adequadas para descobrir como se

aproximar do fluxo ideal.

O mapa do processo é útil para adquirir uma visão geral do processo e identificar asprincipais etapas.O mapa pode ser feito em vários níveis do processo.Em geral, ele evita os detalhes e concentra-se na apresentação de um descrição gráfica ecompreensível de um processo, o que seria difícil fazer de uma forma narrativa.

O mapa de processos é de especial utilidade na análise de fluxos muito complexos -

aqueles que têm muitos caminhos e ramificações.

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É particularmente difícil descrever esses fluxos com palavras, mas um mapa torna asrelações muito claras.Entender essas relações e a complexidade do processo é útil para determinar pontos deinício e fim do esforço de redesenho e para assegurar que o alcance do esforço sejacompleto e ao mesmo tempo exequível dentro do prazo estipulado.

A figura a seguir mostra um mapa de processo.Como se pode ver, o mapa do processo também proporciona uma oportunidade paracomeçar a colher alguns dados pertinentes.

O tempo de ciclo - o tempo necessário para uma unidade percorrer uma etapa ou umprocesso - é uma medida particularmente útil que pode começar a ser acrescentada aomapa.

As áreas de significativo acúmulo de pilhas de trabalho, as etapas produtoras de defeitos

e outros dados também se tornam evidentes.O mapa documenta o que realmente acontece no trabalho durante o processo, não o queo desenho diz.

Processo de produção

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Depois de concluído o mapa detalhado de processo, o passo seguinte da análise de fluxocom valor agregado é classificar as etapas em dois tipos: as que agregam valor e os quenão agregam valor.

No fluxograma, basta usar uma cor diferente para as etapas com e sem valor agregado,ou indicar as etapas sem valor agregado por uma linha no canto do campo.

Terminada a classificação pode-se calcular a proporção entre as etapas com valoragregado e o número total de etapas.

De acordo com nossa experiência em muita centenas de processos, essa proporção ficaentre 0% e 20%, com a enorme maioria abaixo de 15%.

Atividades que não agregam valor

Proporções maiores que 20%, com toda probabilidade, indicam que algumas etapasforam erroneamente classificadas e que é preciso refazer a análise.

Esta é uma medida importante do processo e ajuda a fixar as metas de "redesenho".

A concepção do Processo Ideal

O processo ideal é simplesmente o conjunto das etapas que agregam valor e o tempogasto nelas - nada mais, nada menos.

Infelizmente, quase nunca é possível chegar realmente ao estágio de ter 100% de etapascom valor agregado.

Quase sempre existem etapas sem valor agregado que são inevitáveis e quepermanecem mesmo depois de todos os problemas terem sido solucionados, de seremeliminadas as causas de movimentação e esperas, e da exclusão de outras etapas domesmo tipo.

Isso não significa que o processo de "redesenho" não tenha aproximado do ponto ótimo.Muitas vezes, não é possível eliminar etapas sem valor agregado.Algumas delas são importantes para o funcionamento da Organização.

Algumas são necessidades das grandes Organizações, embora elas devam serquestionadas.Outras são o preço a pagar quando o custo da mudança do processo é inaceitável, oupodem ser a consequência da exiguidade do espaço físico.Outras razões válidas também podem resultar na manutenção de algumas etapas quenão agregam valor.Assim desemboca-se no "processo ideal prático".Essa é a verdadeira meta.

Uma boa regra empírica é eliminar de 60 a 80% das etapas que não agregam valor.Outra é que o total de etapas remanescentes não deve ser superior a três vezes o

número de etapas com valor agregado.

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Dependendo um pouco, do rigor usado na classificação das etapas, este valor não deveexceder a 1 vez e meia.

A Organização como um SISTEMA

Questões-chave

• Dentro da Organização todos sabem quem são seus clientes e fornecedores internos?

• Está clara qual a qualidade esperada do seu serviço ou produto para o próximo elo dasequência de processos?

• As inter-relações entre departamentos estão bem definidas?

• Os parâmetros de eficiência e eficácia estão bem definidos?

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6º PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADEMELHORIA CONTÍNUA

A melhoria contínua é de certa forma um "estado de espírito" que anda associado àexistência de uma cultura da empresa, e à definição de ações corretivas e preventivas.

Para ela ocorrer é imprescindível:• Dar aos colaboradores formação e ferramentas orientadas para a melhoria• Existir comunicação interna das atividades associadas à gestão da qualidade• Reconhecer as melhorias

A melhoria contínua significa vantagens concorrenciais, e tem as seguintes implicaçõespráticas:

• Utilização de uma abordagem consistente, desdobrada a todos os níveis daOrganização, que assegura a melhoria contínua do seu desempenho;

• Formação de todos os colaboradores sobre métodos e ferramentas demelhoria contínua;

• Tornar a melhoria contínua dos produtos, processos e sistemas um objetivopara cada colaborador da organização;

• Definição de metas e orientações e de mecanismos de detecção e avaliação

da melhoria contínua;• Reconhecimento de progressos.

Convém que a melhoria contínua do desempenho global da Organização seja seuobjetivo permanente.

A ISO 9004:2000 estabelece que é conveniente que a Direção apoie as melhorias:- Tanto na forma em "pequenos foros" em processos existentes;- Quanto na forma de "melhorias de ruptura", para obter o máximo benefício

para a Organização e para as partes interessadas.

O objetivo da melhoria contínua de um Sistema de Gestão da Qualidade é aumentar aprobabilidade de melhorar a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas.

Ações para melhoria incluem o seguinte:• Análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria;• Estabelecimento dos objetivos para melhoria;• Pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos;• Avaliação e seleção destas soluções;• Implementação da solução escolhida;• Medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação para

determinar se os objetivos foram atendidos;• Formalização das alterações.

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Otimizando um Sistema

As maiores oportunidades estão no sistema.

A maioria dos problemas são erros causados por falhas no sistema e, consequentemente,só podem ser abordadas com eficácia pela gerência.

No início da década de 50, o Dr. Joseph M. Juran descobriu, pesquisando váriasempresas, que em média apenas 20% dos problemas no setor de produção revelavamser controláveis pelos trabalhadores.

Como "controlável pelo trabalhador" ele queria dizer que as pessoas:• Tinham meios de saber o que deveriam fazer;• Tinham meios de saber o que realmente estão fazendo;• Tinham meios de fechar o laço entre o que estavam fazendo e o que deveriam

estar fazendo.

O Dr. Juran descobriu que a maior parte dos problemas - respeitáveis 80% - estava,nesse sentido, fora do controle do trabalhador.Consequentemente, se todos os funcionários fizessem o seu trabalho da melhor maneirapossível, apenas um quinto dos problemas desapareceriam.

Em outras palavras, o grosso dos problemas está nos processos, métodos, sistemas,políticas, equipamentos e materiais, coisas que apenas a gerência pode mudar.

O Dr. Deming dizia que, de acordo com sua experiência, a porcentagem pode ser aindamaior, talvez 96% dos problemas só possam ser eliminados pela gerência, o que deixa

apenas 4% como responsabilidade do trabalhador.Isso significa que os gerentes como pessoas devem ser responsabilizados por 80 ou 96%dos problemas?É a mesma armadilha.Devemos trabalhar para superar nosso instinto de culpar as pessoas que se encontremmais a mão.

Os executivos e gerentes de níveis intermediários precisam tentar descobrir o que os levaa agir como agem.Que práticas, políticas, orientações, tabus não-verbalizados e experiências pessoaisantigas moldam suas decisões, suas abordagens.

E depois, trabalhar juntos para mudar qualquer coisa que precise ser modificada para quepossam eliminar os 80% a 96%.

Uma equipe campeã de remo é um sistema muito afiado: ela é composta de indivíduoslutando para atingir uma meta comum.Destruir este sistema é surpreendentemente fácil.Tudo o que precisamos fazer é colocar um membro da equipe contra outro. Se incutirmosuma preocupação em cada remador que cada um teria de se preocupar em atuar navelocidade máxima em vez de trabalhar em conjunto em prol de toda a equipe, aconsequência pode ser desastrosa.

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Quando cada membro da equipe rema preocupado com o seu melhor desempenhopessoal, o resultado pode ser caótico.O desempenho é muito melhor quando os membros da equipe se sincronizam paraencontrar a melhor harmonia com seus colegas remadores.E essa regularização de ritmo que permite à equipe obter a velocidade máxima e umcontrole preciso da direção do barco.

Esta experiência da equipe de remo pode ser traduzida no seguinte princípio:

- Precisamos trabalhar juntos para otimizar o sistema como um todo e não tentarotimizar peças independentes. -

Otimizar peças independentes destrói a eficácia do conjunto.Para a Organização funcionar bem como um todo, os componentes têm de trabalhar juntos.

Só podemos otimizar um sistema, quando aceitamos um funcionamento abaixo do ótimodas partes para poder melhorar o sistema como um todo.

Um sistema sem meta não é um sistema.Sem uma meta comum, os membros de uma Organização não tem um guia para seorientar.Eles atuam como feudos independentes, cada um seguindo um rumo diferente.Embora muitas Organizações hoje em dia digam que têm uma meta, poucos possuemuma que seja do conhecimento dos funcionários, entendida por eles e que realmente osforça trabalhar para atingi-la.As melhores metas, as que mais provavelmente criarão uma Organização coesa, estão

relacionadas às necessidades dos clientes.Exemplos:• Oferecer veículos que ajudem as pessoas e os bens a se movimentarem

livremente;• Oferecer produtos e serviços que ajudem as empresas a administrar de forma

mais eficaz;• Oferecer serviços de assistência médica que ajudem a melhorar a qualidade

de vida dos pacientes e suas famílias.

Obs.: Maximizar o ganho dos acionistas como meta, não funciona bem como alinhadordas setas por um longo período.

Medição e Desempenho

No mundo do gerenciamento moderno, há uma dupla revolução em andamento.• Gerenciar processos;• Prestar atenção às medidas do desempenho.

No passado, uma empresa só tinha de "conseguir seus números" e isso, naturalmente,significava uma coisa só: atingir as metas financeiras.

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O modo, a maneira como a empresa atingia as metas financeiras não era muitoimportante.O principal foco da atenção do gerente era a meta final.

Os gerentes compreendem que um foco míope ou de resultados financeiros de curtoprazo, sem levar em conta a saúde global do sistema organizacional que produz estesresultados, pode acabar com a Organização a longo prazo.

Consequentemente, as empresas estão aprendendo a gerenciar os sistemas e processosque vão além dos limites departamentais ou funcionais.

Neste novo mundo do gerenciamento dos processos, muitas organizações usamindicadores de desempenho de longo prazo, incluindo medições financeiras e não-financeiras, para guiá-las no gerenciamento de seus negócios.

Essa nova geração de gerentes de processo cria um registro balanceado de medidasoperacionais que os capacita a monitorar cuidadosamente, a manter e a melhorar a saúdedo sistema e fluxos de trabalho.

A revolução na medida do desempenho indica 4 mudanças:

1. As Organizações estão reconhecendo cada vez mais a importância das medidas dodesempenho ou benchmarks no gerenciamento de sistemas e processos.Os gerentes tem observado uma verdade universal: o que é medido serágerenciado e melhorado.

2. A satisfação do cliente surgiu como uma meta estratégica para muitas organizações

do mundo.Alguns importantes indicadores de satisfação incluem os seguintes índices ouindicadores de:

- Retenção de clientes,- Recomendação,- Recompra,- Queixas e reclamações,- Demandas judiciais,- Tendências nas pesquisas de satisfação, e- Participação no mercado.

3. Os principais gerentes reconhecem que muitos outros benchmarks não-financeirossão úteis para conseguir excelência da qualidade total em sistemas e processoscomplexos.Alega-se que as medidas financeiras normalmente representam resultados deprocessos, apesar de que nem sempre proporcionam a melhor informação sobre oque realmente acontece nos bastidores destes processos ou como esses estãorelacionados com outros numa análise geral.Entre os crescentes registros de benchmarks não-financeiros, estão tipicamente:

- Disponibilidade- Performance- Qualidade- Velocidades do processo de trabalho-

Índice de aceitação

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- Rotatividade do pessoal- Confiabilidade- Produtividade- Inovação- Treinamento- Envolvimento dos funcionários- Aprendizado

4. A revolução da tecnologia de informação coloca os computadores ao alcance depraticamente qualquer empresa.Esta tecnologia capacita as organizações a criar, distribuir, analisar e armazenar semmuito custo, mais dados a respeito de suas atividades do que nunca.Todos esses dados representam benchmarks potenciais e indicadores dogerenciamento do desempenho.Qualquer medida que seja sistematicamente coletada pode ser analisada em relação

a sua tendência ao longo do tempo.Analisando a tendência, os gerentes podem transformar dados sem significado emindicadores de desempenho que informam sobre a saúde e o progresso de processose sistemas concretos.

Painel das novas e velhas Medidas de Desempenho

Como categorias genéricas de medidas de desempenho destacam-se:

1 - Atendimento ao cliente;2 - Produtos e Serviços;3 - Processos de negócio;4 - Processos e serviços de apoio;5 - Funcionários;6 - Fornecedores;7 - Tecnologia;

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8 - Desenvolvimento e inovação de novos produtos / serviços (tecnologia einovação);

9 - Custo;10 - Financeiro.

1 - Medidas de Desempenho do Atendimento ao Cliente 

As melhores medidas provêm de dados objetivos e válidos coletados diretamente dosclientes, nas seguintes áreas:

• Satisfação global do cliente com os produtos / serviços;• Avaliação do cliente sobre representantes de vendas e de assistência;• Avaliação sobre a compreensão da Organização a respeito de suas

necessidades;• Pontuações do cliente a respeito da clareza com que a Organização comunica

seus custos e se a Organização sugere adequadamente soluções ao cliente;• Pontualidade de entrega;• Utilidade da documentação, produtos e serviços;• Impressões do cliente sobre a facilidade de fazer negócios com sua

Organização;• O valor que os clientes acham que têm seus produtos e serviços.

Medidas de insatisfação dos clientes

• Queixas escritas ou por telefone dos clientes;• Devoluções de produtos com defeito;• Cancelamentos;• Rescisão de contratos;• Indenizações exigidas pelos clientes através de garantias;• Devoluções ou ações judiciais;• Falhas ou problemas na assistência técnica ou nos produtos.

2 - Medidas de Desempenho de Produtos e Serviços 

As medidas de desempenho variam muito entre diferentes atividades, podendo incluir

medidas de:

• Exatidão;• Confiabilidade;• Pontualidade;• Facilidade para colocar pedidos;• Entrega;• Embalagem;• Facilidade de montagem e uso;• Documentação;• Faturamento;

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• Serviço pós-venda;• Gerenciamento eficaz de reclamações.

Os fabricantes de carros medem:

• O tempo entre pedido e entrega;• A eficiência do combustível;• Quantidade de falhas;• Índices de queixas dos clientes;• Custos de garantia;• Facilidade de uso dos manuais de operação.

Nos serviços de entrega de encomendas de um dia para outro, medem-se itens como:

• Pontualidade;• Entrega sem erros;• Erros de faturas;• Retiradas não-feitas;• Perda de comprovantes de entregas;• Entregas por hora;• Índice de encomendas danificadas;• Custo por entrega.

Estes benchmark podem incluir também:

• Trocas e devoluções em garantia;• Produtividade;• Custos das unidades;• Tempos de demora em intervalos críticos• Fatia de mercado.

As diferenças em medidas de benchmarks entre diversas atividades são, às vezes,surpreendentes.Essas diferenças reforçam a necessidade de cada Organização desenvolver um grupo demedidas de benchmarks que reflita o melhor possível seus processos e característicasoperacionais.

Entre muitas atividades, certos tipos de medida são o denominador comum, comovelocidade e qualidade; porém, as aplicações específicas deste tipo de medidas refletemos serviços, produtos e processos específicos de cada Organização.

3 - Medidas de Desempenho dos Processos no Negócio 

Um simples modelo de análise do processo pode ajudar uma Organização a identificar asprincipais sequências de trabalho.

O modelo a seguir mostra que todas as atividades podem ser vistas em 4 etapas

sequenciais:

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1. Entradas (incluindo funcionários e fornecedores)2. Processos (incluindo operações internas e serviços de apoio)3. Saídas (produtos, serviços, documentação de sua Organização)4. Satisfação do cliente.

Cada estágio do módulo de entrada e saída inclui medidas de desempenho, e essasfrequentemente incluem um ou mais dos seguintes fatores:

• Valor agregado para o cliente, normalmente observado através de produtoscom características adicionais, com custos menores.

• Custos de produção, frequentemente descritos como custos por 100, por 1000,por milhão de unidades fabricadas.

• Tempo de resposta ou de processo.• Índices de defeitos, erros, desperdícios, problemas ou falhas frequentemente

apresentadas como defeitos por 100 ou por milhão de unidades fabricadas.• Produtividade e aproveitamento de recursos, normalmente apresentados como

transações por pessoas, índices de rotatividade de estoques ou número deprojetos em operação dentro dos limites do orçamento Eficiência.

• Segurança pública e/ou responsabilidades legais, às vezes observadas comoíndices de acidentes, de ausências de funcionários, intimações ou demandas judiciais.

Exemplo:Processo de Serviço de Conserto de Telefones

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4 - Medidas de Desempenho dos Processo e Serviços de Apoio 

Os serviços de apoio são atividade e operações que facilitam os processos defornecimento da Organização.Incluem funções como finanças, processamento de dados, marketing, relações públicas,serviços de informação, compras, serviços legais e instalações para gerenciamento.

CONTABILIDADE• Percentual de pagamentos atrasados• Tempo para responder a consultas dos clientes• Numero de erros no faturamento• Numero de lançamentos errados na contabilidade• Número de erros na folha de pagamento

SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO• Número de erros por código• Número de relatórios recebidos a tempo• Número de relatórios reescritos• Número de erros achados após aceitos pelo sistema por cliente• Número de testes realizados para conclusão com sucesso

MARKETING• Exatidão das previsões• Número de lançamentos errados nos pedidos• Estoque excessivo de suprimentos• Erros no contato

ENGENHARIA DE PRODUTOS• Tempo de execução de projetos• Número de alterações de engenharia por documento• Número de erros encontrados durante a revisão de desenhos• Número de erros encontrados durante a avaliação de desenhos

COMPRAS

• Erros nos pedidos de compra• Perda de tempo por falta de materiais• Estoque excessivo• Tempo do processo (desde o início de compra até o recebimento)

CONTROLE DA QUALIDADE• Porcentagem de lotes recebidos com defeito• Número de alterações de engenharia detectadas depois da revisão do

desenho.• Erros nos relatórios• Demora de ações corretivas

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5 - Medidas de Desempenho dos Funcionários 

Os benchmarks de desempenho de funcionários podem incluir:• Desenvolvimento dos funcionários, tais como: porcentagem de funcionários

com programa de reembolso escolar ou porcentagem de funcionários complanos de desenvolvimento de carreira.

• Educação dos funcionários, tais como: horas de treinamento por funcionário ouporcentagem de funcionários que completaram um curso de controle estatísticode processo.

• Autoridade dada aos funcionários, como por exemplo: quantos funcionáriosestão autorizados a contatar clientes e dar-lhes um crédito de 1000 reais.

• Reconhecimento a funcionários, tais como: quantos deles receberam prêmiopor 10, 15, 20 e 25 anos de serviço.

• Recrutamento de funcionários, como por exemplo: porcentagem de candidatos

aceitos.• Faltas dos funcionários, tais como: ausências não-justificadas a cada 100funcionários, em cada período de tempo.

• Rotatividade dos funcionários, tais como: quantos deles foram demitidos emrelação ao total ou, então, rotatividade voluntária em relação à média anual demão-de-obra.

• Queixas dos funcionários, como por exemplo: quantos apresentaramreclamações trabalhistas.

• Envolvimento de funcionários, como por exemplo: o número deles em equipesou números de equipes.

• Moral dos funcionários, como por exemplo: como fazer disso o resultado depesquisa de opiniões.

• Segurança ou acidente entre os funcionários, tais como: número de diasperdidos devido ao acidente, acidentes com veículos a cada 1000Km rodadosou relatórios trimestrais de responsabilidade pública.

• Avaliação de desempenho dos funcionários, como por exemplo: conhecerquantos têm uma avaliação de desempenho anual ou, então, porcentagem deavaliação executadas dentro do prazo.

• Promoção dos funcionários, como por exemplo: porcentagem de cargospreenchidos dentro da Organização.

• Planejamento de sucessão dos funcionário, como por exemplo: o aumento oudiminuição em porcentagem de cargos qualificados preenchidos através doplano de sucessão.

6 - Medidas de Desempenho dos Fornecedores 

Estas medidas ajudam a Organização a qualificar ou certificar aqueles com os quaistrabalha.

Esses benchmarks ajudam a Organização a monitorar e a administrar o desempenhocontínuo dos fornecedores.

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As medidas de desempenho com frequência incluem medidas de:- preços- qualidade- confiabilidade- rapidez ou capacidade de resposta- acordos sobre serviços e especificações de produto

7 8 - Medidas de Desempenho relacionadas com Tecnologia e Inovação 

As medições relacionadas com tecnologia refletem a produtividade, desdobramento e usoeficaz de computadores e / ou outra tecnologia dentro de uma Organização.

As medidas vão desde velocidade de processamento, porcentagem de desdobramento,tempo de falhas na rede e índices de erros.

Por sua vez, indicadores de desempenho relacionados com inovação refletem questõescomo aprendizado organizacional e melhoria contínua.

Essas medidas podem incluir:• Tempos de desenvolvimento de novos produtos;• Índices de sugestões de funcionários;• Vendas de novos produtos em relação a vendas totais;• Índice de melhoria de processos.

9 - Medidas de Desempenho de Custo 

As medidas de desempenho de custo são amplas e flexíveis.

Incluem especificações de confiabilidade de balancetes e informações conseguidas decentros de custos de toda a organização.

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As Organizações podem desenvolver úteis benchmarks produzindo índices de custo paraprodutos, serviços, unidades da Organização, etapas do processo, entradas e mão-de-obra.

Por exemplo, uma empresa hipotecária pode usar medidas como:• Custos por solicitação de empréstimo• Por processamento de empréstimo• Custo de mão-de-obra por empréstimo• Do processamento de dados a cada 100 contas• Custo de assistência por empréstimo.

10 - Medidas de Desempenho Financeiro 

As medidas financeiras incluem indicadores de desempenho exigidos pela bolsa devalores, analistas de ações, empresas de contabilidade pública, repartições públicas eoutras organizações.

Esses são indicadores que podem acompanhar os padrões do ramo de atividade de suaorganização.

Muitas dessas medidas estão entre os itens de declarações de ingressos, balancetes eextrato de fluxo de caixa, incluindo medições como faturamento, lucro bruto, rendaoperacional, ingressos líquidos, lucro por ação, dívida a longo prazo, valor contábil dosativos, fluxo de caixa, índice dívida / lucro, índice de dias do contas a receber, índice decontas em atraso e assim por diante.

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QOS – Quality Operating System

Sistema Operacional da QualidadeQOS é uma metodologia desenvolvida pela Ford Motor Company.

É uma abordagem sistemática e disciplinada que usa ferramentas e práticaspadronizadas para gerenciar um negócio e atingir níveis cada vez mais altos de satisfaçãodo cliente, pela melhoria contínua dos processos.

É um sistema de gerenciamento desenvolvido pela FORD por volta de 1988 com intuitode encorajar a Organização a promover seu gerenciamento voltado à melhoria contínua.

Inicialmente, este sistema era meramente utilizado como um sistema de indicadores, masdesde então, vem sofrendo alterações para que cada vez mais atenda às necessidadesde gerenciamento da Organização.

Estrutura do QOS

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Foco no Cliente Externo

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Foco Interno

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Foco Preventivo Interno

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O Processo de Medição

Medir é entender.Entender é ganhar conhecimento.Ter conhecimento é poder.

Desde os primórdios dos tempos, o que distingue os seres humanos de outros animais éa sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações para realizarmudanças.

As medições são cruciais para:• Entender o que está acontecendo;• Avaliar a necessidade de mudança;• Avaliar o impacto da mudança;• Assegurar que os ganhos obtidos não sejam perdidos;• Corrigir condições fora de controle;• Fixar prioridades;• Decidir quando aumentar as responsabilidades;• Determinar quando oferecer treinamento adicional;• Planejar para atender as expectativas de novos clientes;• Oferecer prazos reais;• Satisfazer a seus interessados.

Há uma maneira simples e rápida de estabelecer a personalidade de uma Organização -de qualquer Organização.

Tudo o que se precisa fazer é olhar para a maneira como ela se mede e para a formacomo ela mede as prioridades que são fixadas em cada medição.Para tanto, tente determinar qual medição traz benefícios a quem.

Uma Organização orientada para as finanças terá medições que se concentram emquestões como:

custos da produção previstos versus custos de produção realizados,custos do serviço pós-venda,lucros,cumprimento do orçamento, etc.

Uma Organização orientada para a qualidade concentrar-se-á em medições como:nível de satisfação do cliente,custo de má qualidade,defeitos de produção,índice de capacidade dos processos,reclamações dos clientes,índices de desempenho de entrega, etc.

Uma Organização orientada para os recursos medirá:giro de estoque,fatia de mercado,

preço das ações,

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VAE - Valor Agregado por Empregado,retorno sobre o ativo,taxas de crescimento da produtividade,lucros, etc.

Uma Organização saudável tem planilhas de registros de resultados (sistema de medição)equilibrado.

Dentro desse sistema equilibrado, prioridades são dadas às medições que se relacionamcom o cliente / consumidor.Por exemplo:

- Fatia de mercado,- Índice de satisfação do cliente,- Preço competitivo,-

Confiabilidade, etc.As medições que vem em segundo lugar em termos de prioridade, concentram-se nodesempenho da Organização.Por exemplo:

- Produtividade,- Custos da má qualidade,- Porcentagem de novos produtos bem sucedidos,- VAE - Valor Agregado por Empregado,- Retorno sobre o investimento, etc.

O sistema de medição da Organização é uma medida daquilo que a Organização

considera importante.Ele deve refletir os princípios básicos da Organização e identificar como ela está secomportando em relação aos valores de todos os seus interessados.

Muitos poucos sistemas de medição consideram qualquer coisa além do investidor e dagerência.

Como resultado, os demais interessados, o cliente, os empregados, os fornecedores e acomunidade ou participantes do sistema, logo percebem que a Organização os estáusando.

A humanidade evoluiu até o ponte em que todas as Organizações precisam desenvolverum interesse global e um senso de responsabilidade para com todos os participantes dosistema.

Desenvolver um sistema de medição equilibrado é um grande passo nessa direção.

As medições podem ser uma ferramenta eficaz para orientar a Organização se foremusadas corretamente, mas se forem mal utilizadas elas podem ser destrutivas.

Elas jamais podem substituir o bom julgamento, mas podem melhorar grandemente asdecisões que tomamos.

Essencialmente, as medições podem ser divididas em três categorias:

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1. Medições de desempenho- Retorno sobre o ativo;- Lucros;- Porcentagem de produtos comprados;- Custos;- Giros de estoque;- Tempos de ciclo;- Custos do serviço pós-vendas.

2. Melhoria do processo- Porcentagem de defeitos;- Custos de má qualidade;- Capacidade do processo;- Rendimentos imediatos;- Comparações com os concorrentes.

3. Previsão- Análise de tendências de mercado;- Custos do produto;- Expectativas do cliente;- Requisitos de novo produto.

É importante que tenhamos não somente medições financeiras, mas também mediçõesda eficácia, da eficiência e da adaptabilidade de nossa Organização e de suas partes.

Por exemplo:Medições típicas para um processo de Vendas poderiam ser:

- Porcentagem de erros de lances;- N.° de faturas não pagas com 20 dias de atraso;- Porcentagem de negócios perdidos;- Porcentagem de chamadas telefônicas não respondidas em 4 horas;- Porcentagem de cartas novamente digitadas;- Dólares não pagos versus dólares faturados;- Tempo entre o recebimento do pedido e a entrada do pedido;- Porcentagem de pedidos de urgência.

TIPOS DE DADOS DE MEDIÇÃO

Quando o sistema de medição está estabelecido, a Organização estará trabalhando comdois tipos de dados: os dados de atributos e os dados de variáveis.

Dados de atributos

Esse tipo de dado é contado, não medido.Geralmente os dados de atributos requerem grandes tamanhos de amostras para seremúteis.

Eles são coletados quando tudo o que se precisa saber é "sim" ou "não", "aceite" ou"rejeite", "continue" ou "pare".

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Exemplos:• O empregado chegou na hora certa ao trabalho?• A carta foi datilografada sem erros?•

Um departamento está abaixo do orçamento?• A reunião iniciou-se no horário?• O relatório foi introduzido na programação?• O telefone foi atendido quando do segundo toque?

Dados de variáveis

Os dados de variável oferecem uma medição muito mais acurada que os dados deatributos.Estes envolvem a coleta de valores numéricos que quantifiquem uma medição e,portanto, requerem amostras menores.

Exemplos:• N.º de vezes que um telefone toca antes de ser atendido;• Custo da correspondência noturna;• N.º de horas para processar uma solicitação de mudança de Engenharia;• Valor em dólares das ações;• N.º de dias que os empregados ausentam-se do emprego por questões de

saúde por ano;• N.º de dias para se resolver um problema.

Em algumas situações, o julgamento humano entra em cena, e podem-se compararvalores relativos.

Por exemplo: julgar a qualidade de impressão comparando-se uma série de imagens.

INDICADORES DE EFICÁCIA

É a medida em que os produtos de um processo ou atividade atendem às necessidades eexpectativas de seus clientes.

Eficácia significa ter o produto certo no lugar certo, na hora certa, ao preço certo.

Pode-se ver como ela é mais do que qualidade.Exemplos:

- Confiabilidade,- Facilidade de uso,- Capacidade de serviço,- Receptividade,- Aparência,- Erros de produção / produto,- Porcentagem de entregas em tempo,- Satisfação do cliente.

Os indicadores de eficácia interna mostram quão bem os fornecedores estão satisfazendoos seus requisitos.

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Às vezes o cliente externo não tem consciência desses problemas.

São exemplos as palavras que iniciam com "re" - retrabalho, refugo, reinspeção, etc. -,erros detectados, mudanças exigidas, interrupções.

Os indicadores da eficácia externa relacionam-se quão bem o produto ou serviço satisfazo cliente externo do processo:

Exemplos:• Entregas atrasadas,• Reclamações dos clientes• Devoluções dentro da garantia• Formulários preenchido erroneamente.

INDICADORES DE EFICIÊNCIA

É uma medida de recursos para se produzir um produto.A eficiência melhora quando consome menos recursos para produzir um produtoespecífico.

Exemplos típicos são:• Tempo do ciclo por unidade,• Tempo de processamento por unidade,• Recursos usados por unidade,• Custo do valor agregado por unidade,• Transações por hora,• Testes por hora,• Relatórios por profissional,• Peças por hora de trabalho.

INDICADORES DE ADAPTABILIDADE

É a capacidade de um processo ou atividade manusear as expectativas futuras, mutantesdo cliente e as exigências individuais, especiais do cliente de hoje.

As medições de adaptabilidade frequentemente são ignoradas, mas elas são cruciais para

se ganhar uma margem competitiva.

Os cliente sempre se lembram de como você manuseou, ou não, suas necessidadesespeciais.

Exemplos:• Porcentagem de encomendas especiais introduzidas em oito horas,• Porcentagem de encomendas especiais processadas,• Porcentagem de encomendas especiais garantidas no nível do empregado.

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INDICADORES FINANCEIROS

Há um grupo de medições financeiras que tem sido a principal medição da maioria dasOrganizações.

Exemplos:• Retorno sobre o investimento,• Retorno sobre o ativo,• Porcentagem de lucro das vendas,• Ativo,• Vendas anuais,• Custos operacionais,• VAE - Valor Agregado por Empregado,• Capital de contrapartida dos acionistas.

INDICADORES DOS NEGÓCIOS

Há um grupo importante de medições não financeiras relacionadas com os negócios.

Exemplos:• Acidentes por 10.000 horas• Fatia de mercado• Violações de segurança por mês• Giros de estoque por ano

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INDICADORES DO DESEMPENHO

DAS ORGANIZAÇÕESO sucesso de uma Organização é avaliado por meio de resultados medidos por umconjunto de indicadores que refletem, de uma forma balanceada, harmônica e sustentada,as necessidades e interesses de todas as partes interessadas.

Estes resultados medidos examinam a evolução do desempenho da Organização emrelação:

- Aos clientes,- Aos mercados,- À situação financeira,- Às pessoas,- Aos fornecedores,- Aos processos relativos ao produto,- À sociedade,- Aos processos de apoio,- Aos processos Organizacionais,- Às informações comparativas pertinentes.

RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO

Podem ser incluídos indicadores como:• Participação no mercado (% de vendas totais do setor de atuação);•

% de clientes potenciais que têm imagem positiva da Organização;• % da base de cliente que é cliente há mais de 3 anos;• % de clientes que relataram um ou mais fatores graves de insatisfação;• Número de fatores de insatisfação;• % de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos;• Número de inserções espontâneas e positivas na mídia;• Número de interações não-contratuais por cliente potencial;• Número de acessos à página da internet;• Número de visitas informativas ao cliente;• Valor relativo ao produto (qualidade relativa percebida pelo cliente dividida pelo

preço);• Número de reclamações procedentes por total de unidades vendidas;• Tempo médio de solução de problemas;• Número de lotes devolvidos pelo total de lotes entregues;• Prêmios recebidos dos clientes e do mercado.

RESULTADOS FINANCEIROS

Podem ser incluídos indicadores como:• Margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido

pela receita de vendas);• Geração de caixa (saldo médio de caixa dividido pela receita de vendas);• Vendas (receita de vendas dividido pela receita de vendas prevista);

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• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido (lucro líquido dividido pelo patrimôniolíquido);

• Valor econômico agregado (EVA - lucro líquido menos custo de oportunidade docapital empregado);

• Liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante),• Crescimento da receita (total de vendas no período de um ano dividido pelas

vendas no ano anterior);• Prêmios recebidos de entidades de escol que reconheçam o desempenho

financeiro da Organização.

RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS

Podem ser incluídos indicadores como:• % de oportunidades preenchidas internamente;• % de pessoas que avançaram na carreira;• % de funções com equidade externa;• % variável da remuneração total;• Número de sugestões implementadas por pessoa;• % das pessoas que participam de projetos de melhoria;• % das pessoas que participam de equipes multifuncionais;• % das pessoas treinadas que utilizam na prática o conhecimento (ou habilidade)

adquirido;• Investimento em treinamento dividido pela receita;• Horas de treinamento divididas pelas horas disponíveis;• % do cumprido do plano de treinamento;• % de pessoas com doença ocupacional;• Índice relativo de qualidade de vida;• % de pessoas satisfeitas com os benefícios;• Frequência e gravidade de acidentes;• Frequência de quase-acidentes;• Número de pessoas treinadas em segurança;• Número de horas de treinamento em segurança;• Número de pessoas-chave que saíram espontaneamente no período de um ano;• % médio cumprido do conjunto ideal de habilidade e conhecimentos estabelecidos

para a função;• % das pessoas que tem substituto capacitado;• % das pessoas que se declaram suficiente motivadas e satisfeitas;

• % das pessoas que conhecem as estratégias e os valores da Organização;• % das pessoas que se sentem com autoridade e delegação suficientes;• Valor econômico agregado por pessoa• % realizado das metas individuais e das equipes;• Prêmios recebidos de entidades apropriadas que reconheçam o desempenho da

Organização na gestão de pessoas.

RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES

Podem ser incluídos indicadores como:• Número de não-conformidade por auditoria do fornecedor;•

Número de não-conformidades por unidade adquirida;

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• % não-conforme do total comprado;• % de ações corretivas respondidas a contento e eficazes;• % de negociações bem sucedidas;•

% de fornecedores que participam de eventos promovidos pela Organização;• % de fornecedores que se comprometeram com as metas;• Índice global de desempenho dos fornecedores;• Volume das compras críticas vindas de fornecedores com qualidade assegurada;• Economia realizada no período de um ano com o programa de desenvolvimento

de fornecedores;• Giro de estoque (365 dias dividido pelo número médio de dias em estoque das

matérias primas).

RESULTADOS DOS PROCESSOS RELATIVOS AO PRODUTO

Podem ser incluídos indicadores como:• Número de não-conformidades por projeto;• Número de alterações de projetos relacionados às não-conformidades;• Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto;• Custo real de projeto dividido pelo custo previsto;• Número de idéias de produto avaliadas por pessoa de P&D;• Número de idéias aproveitadas pelo total de idéias;• Número de unidades vendidas de produtos novos divididos pelo previsto;• Número de não-conformidades de processos de produção;• Capabilidade de variáveis críticas;• % de materiais perdidos em relação ao total utilizado;• Número de horas de retrabalho dividido pelo total programado;• % de programação de produção realizada;• Número de alterações dentro do horizonte firme;• Tempo entre o pedido e a entrega ao cliente;• Disponibilidade da rede;• Tempo médio entre falhas de equipamento críticos - MTBF;• % das ordens de serviço cumpridas no prazo previsto;• % das ações corretivas e preventivas eficazes;• Número de ações preventivas dividido pelo número de ações corretivas;• Meses necessários para que retorne o investimento em novos produtos;• % da receita obtida de produtos lançados a menos de dois anos;• Número de produtos defeituosos dividido pelo total produzido;• % de produtos dentro da especificação;• % de produtos entregue no prazo;• Custo real de processos dividido pelo custo ideal e percentual da capacidade

global utilizada;• Prêmios recebidos de clientes e entidades apropriadas que reconheçam o

desempenho da Organização nos produtos e processos de produção.

RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE

Podem ser incluídos indicadores como:• % da receita investido em responsabilidade social ou em gestão ambiental;•

Despesas de divulgação de ações ambientais e sociais;

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• Número de não-conformidades ambientais;• Número de aspectos ambientais inaceitáveis;• Custo potencial de tratamento de passivo ambiental e de adequação à legislação;•

Pontuação obtida pelo sistema de avaliação de Instituto Ethos ou equivalente;• % de entrevistados que declaram ter uma imagem positiva sobre aresponsabilidade pública da Organização;

• Número de inserções espontâneas positivas na mídia sobre iniciativas deresponsabilidade pública da Organização;

• % de requisitos atendidos do total de requisitos aplicáveis;• Custo dos danos causados ao meio ambiente dividido pela receita;• Benefício para a sociedade obtido dos programas sociais dividido pelo benefício

previsto;• Prêmios recebidos das comunidades e de entidades apropriadas que reconheçam

o desempenho da Organização na sociedade e na preservação dos ecossistemas.

RESULTADOS DOS PROCESSOS DE APOIO E ORGANIZACIONAIS

Podem ser incluídos indicadores como:• Número de não-conformidades de processos de apoio e organizacionais;• Número de ações preventivas dividido pelo número de ações corretivas;• Custo real de processos dividido pelo custo ideal;• Grau médio de avaliação dos líderes;• Percentual disponível das informações críticas necessárias;• Número de processos comparados e adaptados;• Percentual da folha de trabalho que se declarou satisfeita com o estilo de

liderança;• Percentual de planos estratégicos executados;• Prêmios recebidos de entidades apropriadas que reconheçam o desempenho da

Organização nos processos de apoio e organizacionais.

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BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard ajuda a focalizar o que é importante.

Na última década, têm crescido as críticas ao controle do gerenciamento tradicional, noqual as Organizações se apoiam apenas em algumas metas e métricas financeiras, tiporeceita, expansão de mercado, em detrimento de benefícios de longo prazo, relacionadocom colaboradores e com clientes.

O controle do gerenciamento tradicional:

• Fornece informação distorcida para a tomada de decisão.As medidas financeiras tradicionais mostram os resultados das atividadespassadas.

• Deixa de levar em consideração as exigências da Organização e estratégiasatuais.Ignora-se medidas não-financeiras, menos tangíveis, tais como:

- Qualidade do produto,- Satisfação do cliente,- Tempo de entrega,- Flexibilidade na fabricação,- Vantagem de tempo de um novo produto,- Um nível mais alto de empregados com Know how.

• Estimula o pensamento de curto prazo e a subotimização.• Não oferece uma visão verdadeira e justa sobre como um negócio está se

desenvolvendo.• Oferece informação distorcida para a destinação do custo e controle dosinvestimentos.Só se indica a quantia gasta e o centro de custo.Não há análise por que um custo foi contraído.

• Fornece informação abstrata para os empregados.Outro ponto fraco das medidas financeiras é que elas não tem sentido paragrande parte da Organização.

• Dá pouca atenção ao ambiente do negócio.Ignoram as perspectivas do cliente e do concorrente e não podem nos dar ossinais de advertência antecipados das mudanças na indústria e no negócio daOrganização.

• Pode dar informação distorcida.

O Modelo de Medição do Balanced Scorecard apresenta quatro perspectivas. São ospontos focais para esforços da Organização.

1. Medidas Financeiras- Lucratividade- Crescimento- Valor-acionista

Para obtermos sucesso financeiro, como vamos encarar os nossos acionistas?

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2. Medidas do Cliente- Prazo- Qualidade- Serviço- Preço / custo

Para alcançar nossas estratégias, como devemos encarar nossos clientes?

3. Medidas dos Processos- Prazo- Qualidade- Produtividade- Custo

Para satisfazer os clientes e acionistas em que processos devemos nos

sobressair?4. Medidas de Aprendizagem e Crescimento dos Recursos Humanos

- Inovação- Educação- Treinamento de pessoal- Bens intelectuais

Para alcançar nossas estratégias, como a nossa Organização deve manter acapacidade de aprender, crescer e funcionar?

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QUESTÕES CHAVE DA MELHORIA CONTÍNUA

• Existem objetivos de melhoria em todos os níveis da Organização?• Os resultados são comparados com os padrões de excelência?• As pessoas tem preocupação com o seu desenvolvimento permanente?

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7º PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE

ABORDAGEM FACTUAL PARA TOMADA DEDECISÃO

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

Em outras palavras significa:• Assegurar que a informação é suficientemente exata para a tomada de decisões.• Tornar os dados acessíveis a quem deles necessita.• Tomada de decisões baseada em fatos e não na intuição.

Deriva as seguintes implicações práticas:• Assegurar que os dados e a informação são exatos e fiáveis;• Tornar os dados acessíveis a quem deles necessita;• Analisar dados e informações com base em métodos válidos.• Tomar decisões e implementar medidas com base analítica de dados, articulados

com a experiência e a intuição.

QUESTÕES-CHAVE• Existem indicadores de desempenho para os processos?• As informações são confiáveis?

Estão disponíveis?

• As decisões são baseadas em dados e fatos?

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8º PRINCÍPIO DE GESTÃO DA QUALIDADE

BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM OSFORNECEDORES

Uma Organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação debenefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

A aplicação deste princípio pressupõe boas relações entre fornecedores e Organizações,pressupõe seriedade e confiança.

Este princípio fomenta:

• O estabelecimento das atividades de melhoria• As atividades que criam valor a ambas as partes.• Otimização dos custos e meios de ambas as partes.

Significa dependência mútua entre Organizações e fornecedores; ambos ganham, setrabalharem em conjunto.

A aplicação deste princípio tem as seguintes implicações práticas:• Definição de relações que articulam ganhos de curto prazo com questões

relevantes no longo prazo;• Intercâmbio de recursos, de competências, de experiência e de recursos com

os parceiros;• Identificação e seleção de fornecedores-chave;• Comunicação fácil, clara e aberta;• Partilha de informação e planos de futuro;• Definição conjunta de estratégias de desenvolvimento;• Motivação, encorajamento e reconhecimento de progressos e esforços pelos

fornecedores.

QUESTÕES CHAVE• Os fornecedores-chave são bem conhecidos?• A qualidade do que é recebido está bem estabelecida?• Existe preocupação com o desenvolvimento contínuo do fornecedor?

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OS PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Os oito princípios de gestão da qualidade aqui estudados, formam a base para as normasSGQ na família ISO 9000.

QUESTÕES-CHAVE

Os oito princípios estão sendo aplicados em toda a Organização?

Os princípios estão sendo inseridos no plano estratégico da empresa?

Existem indicadores para acompanhá-los?

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CORRELAÇÃO ENTRE OS 8 PRINCÍPIOS DO SGQ E OS REQUISITOSDA ISO/TS 16949:2002

Legenda do Indicador:F - forte alinhamentom - médio alinhamento

PRINCÍPIOS IND. ISO/TS 16949:2002Ênfase nas seções 5,7 e 8, especialmente notocante aos requisitos

F 5.2 - Foco no Clientem 5.3 - Política da QualidadeF 7.2 - Processos Relacionados com o ClienteF 7.3 - Projeto e Desenvolvimento

F 7.5.1.8 - Acordo de Serviços Associados como Cliente

F 7.5.4 - Propriedade do ClienteF 8.2.1 - Satisfação do Cliente

1. Foco no ClienteOrganizações dependem de seusclientes, portanto é recomendávelque atendam às necessidadesatuais e futuras do cliente, osrequisitos, e procurem exceder as

suas expectativas

m 8.3 - Controle de Produto Não-ConformeÊnfase nas seções 5 e 6, especificamente notocante aos Requisitos

F 5.1 - Comprometimento da Direçãom 5.2 - Foco no ClienteF 5.3 - Política da QualidadeF 5.4 - Planejamento

F 5.5 - Responsabilidade, Autoridade eComunicaçãoF 5.6 - Análise Crítica pela DireçãoF 6.1 - Provisão de Recursos

2. LiderançaLíderes estabelecem a unidadede propósito e o resumo daorganização. Convém que elescriem e mantenham um ambiente,no qual as pessoas possam estar

totalmente envolvidas nopropósito de atingir os objetivosda organização

F 6.2 - Recursos HumanosÊnfase nas seções 5 e 6, especificamente notocante aos requisitos

F 5.5.3 - Comunicação InternaF 6.2 - Recursos Humanos

F 6.4.1 - Segurança do pessoal para alcançar aqualidade do produto

3. Envolvimento de PessoasPessoas de todos os níveis são aessência de um organização, eseu total envolvimento possibilitaque suas habilidades seja usadaspara o benefício da organização

Ênfase nas seções 4,7 e 8, especialmente notocante aos requisitos.

m 4.1 - Requisitos GeraisF 4.2 - Requisitos de DocumentaçãoF 7.2 - Processos Relacionados a Clientesm 7.3 - Projeto e DesenvolvimentoF 7.5 - Produção e Fornecimento de Serviços

4. Abordagem de ProcessoUm resultado desejado éalcançado mais eficientementequando as atividades e osrecursos relacionados sãogerenciados como um processo

F 8.2.3 - Medição e Monitoramento deProcessos

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Ênfase em todas as seções, especialmente notocante aos requisitos

F 4.1 - Requisitos GeraisF 4.2.2 - Manual da Qualidadem 4.2.3 - Controle de DocumentosF 5.4 - Planejamentom 5.6 - Análise Crítica pela Direçãom 6.1 - Provisão de Recursosm 6.3 - Infra-Estruturam 6.4 - Ambiente de TrabalhoF 7.1 - Planejamento da Realização do Produtom 8.1 - GeneralidadesF 8.2 - Medição e Monitoramento

m 8.4 - Análise de Dados

5. Abordagem Sistêmica

para GestãoIdentificar, entender e gerenciaros processos interrelacionadoscomo um sistema contribui para aeficácia e eficiência daorganização no sentido destaatingir os seus objetivos

F 8.5 - MelhoriasÊnfase nas seções 4, 5 e 8, especialmente notocante aos requisitos.

F 4.1 - Requisitos GeraisF 5.6 - Análise Crítica pela AdministraçãoF 8.5.1 - Melhoria Contínuam 8.5.2 - Ação Corretiva

6. Melhoria ContínuaConvém que a melhoria contínuado desempenho global daOrganização seja seu objetivopermanente

m 8.5.3 - Ação PreventivaÊnfase nas seções 4, 5, 7 e 8, especialmente notocante aos Requisitos

F 4.2.4 - Controle de RegistrosF 5.6 - Análise Crítica pela Direçãom 7.1 - Planejamento da Realização do Produtom 7.4 - AquisiçãoF 7.5 - Produção e Fornecimento de Serviço

F 7.6 - Controle dos Dispositivos de Medição eMonitoramento

F 8.2 - Medição e Monitoramentom 8.3 - Controle de Produto Não-Conforme

7. Abordagem Factual paraa Tomada de Decisão

Decisões eficazes são baseadasna análise de dados einformações

F 8.4 - Análise de DadosÊnfase nas seções 4, 7 e 8, especialmente no

tocante aos Requisitosm 4.1 - Requisitos GeraisF 4.2 - Requisitos de DocumentaçãoF 7.4 - Aquisiçãom 7.5 - Produção e Fornecimento de ServiçoF 8.3 - Controle de Produto Não-Conforme

8. Benefícios Mútuos nas

Relações com FornecedoresUma Organização e seusfornecedores sãointerdependentes, e uma relaçãode benefícios mútuos aumenta acapacidade de ambos emagregar valor. F 8.4 - Análise de Dados (principalmente letra "d")

OBS.: Dos 8 Princípios do Sistema de Gestão da Qualidade, o menos abordado naISO/TS 16949:2002 é ainda o "Envolvimento de Pessoas".