osdm e49 fitriana purnamasari p056132762.49e penerapan teori motivasi dua faktor herzberg di...

ANALISIS TEORI MOTIVASI DUA FAKTOR

Herzbergs Motivation Hygiene Theory Studi Kasus : Penerapan Motivasi Kerja dan Kepuasan Terhadap

Kinerja Karyawan di Perum Perumnas

Disusun sebagai Tugas Ujian Tengah Triwulan Ke-1 Mata Kuliah Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia

Dosen : Prof. Dr. Ir. Aida Vitayala S. Hubeis

DISUSUN OLEH :

FITRIANA PURNAMASARI

[P056132762.49E]

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS INSTITUT PERTANIAN BOGOR

NOVEMBER 2013

Organisasi & Manajemen Sumberdaya Manusia, Fitriana Purnamasari, MB IPB, 2013 1

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI .................................................................................................................. 1

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................................... 2

DAFTAR TABEL .......................................................................................................... 3

I. PENDAHULUAN ................................................................................................... 4

I.1. LATAR BELAKANG ................................................................................. 4

I.2. PERUMUSAN MASALAH ........................................................................ 5

I.3. TUJUAN ...................................................................................................... 6

II. TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................................... 7

II.1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA........................................... 7

II.1.1. PERKEMBANGAN MSDM......................................................... 7

II.1.2. FUNGSI MSDM ........................................................................... 8

II.2. MOTIVASI .................................................................................................. 9

II.3. PENGUKURAN MOTIVASI KERJA ........................................................ 10

II.4. KEPUASAN KERJA .................................................................................. 11

II.5. TEORI DUA FAKTOR HERZBERG .......................................................... 12

III. PEMBAHASAN ..................................................................................................... 17

III.1. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................................... 17

III.2. PENERAPAN TEORI DUA FAKTOR DI PERUM PERUMNAS .......... 19

III.2.1. ANALISIS PEKERJAAN ............................................................. 21

III.2.2. PELATIHAN & PENGEMBANGAN .......................................... 21

III.2.3. PRESTASI KERJA ....................................................................... 24

III.2.4. KOMPENSASI.............................................................................. 25

III.2.5. PERENCANAAN KARIR ............................................................ 27

III.2.6. KETENAGAKERJAAN ............................................................... 28

III.2.6. KESEHATAN & KESELAMATAN KERJA............................... 30

IV. PENUTUP ............................................................................................................... 31

IV.1. KESIMPULAN ........................................................................................... 31

IV.2. SARAN ........................................................................................................ 31

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 32


DAFTAR GAMBAR

Gambar II.1. Teori Dua Faktor .................................................................................... 12

Gambar II.2. Ruang Lingkup Kondisi Satisfaction & Dissatisfaction Karyawan ....... 15

Gambar II.3. Penerapan Teori Dua Faktor .................................................................. 16


DAFTAR TABEL

Tabel III.1. Target Rencana Kerja & Anggaran Perusahaan (RKAP) Perum Perumnas

Regional IV Tahun 2009 2011 .............................................................. 20

Tabel III.2. Absensi Karyawan Tahun 2009 2011 ...................................................... 20

Tabel III.3. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Pendidikan .................................... 22

Tabel III.4. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Usia .............................................. 22

Tabel III.5. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Grade............................................ 22

Tabel III.6. Program Pelatihan Karyawan pada Tahun 2012 ......................................... 24

Tabel III.7. Contoh Dimensi Penilaian Kinerja .............................................................. 25

Tabel III.8. Grade Jenjang Karir di Perumnas ............................................................... 27


BAB I

PENDAHULUAN

I.1. LATAR BELAKANG

Sumber daya manusia kini semakin berperan besar bagi kesuksesan suatu

perusahaan atau perusahaan. Banyak perusahaan menyadari bahwa unsur manusia dalam

suatu perusahaan dapat memberikan keunggulan bersaing. Mereka membuat sasaran,

strategi, inovasi dan mencapai tujuan perusahaan. Sumber daya manusia merupakan salah

satu unsur yang paling penting bagi perusahaan. Salah satu upaya dalam mewujudkan hal

tersebut ialah perusahaan harus memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas.

Sumber daya manusia harus terus dikembangkan, karena berbeda dengan mesin

yang selalu melakukan aktivitas yang sama setiap waktu, sumber daya manusia selalu

mengalami perubahan dan perkembangan, karena perubahan yang terjadi tersebut akan

dapat menimbulkan berbagai jenis tantangan yang harus dihadapi dan diatasi dengan baik

oleh perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan akan terlaksana bila sumber daya

manusianya menunjukkan performansi kerja yang tinggi.

Seiring dengan semakin meningkatnya perkembangan usaha menimbulkan

persaingan diantara pelaku-pelaku ekonomi akan semakin ketat, maka untuk mampu dapat

bersaing, perusahaan harus dapat menjalankan usahanya dengan pemikiran dan tindakan

yang sebaik mungkin dan mempunyai strategi-strategi baru dalam upaya meningkatkan

pengembangan dan performa para karyawannya berupa produktivitas kerja. Dimensi ketiga

dari performa adalah motivasi.

Secara umum motivasi mengacu pada mengapa dan bagaimana seseorang

bertingkah laku tertentu. Motivasi adalah proses yang dinamis dimana setiap orang dapat

dimotivasi oleh hal-hal yang berbeda. Mungkin seorang akan termotivasi untuk bekerja

karena gaji yang ditawarkan atau kenaikan pangkat. Pada pegawai dengan motivasi tinggi,

kepuasan kerja bukan diperoleh dari status sosial intensif yang tinggi, namun kepuasaan

kerja bagi mereka adalah usaha untuk mencapai hasil produksi itu sendiri.

Perusahaan harus bisa mendorong sumber daya manusia agar tetap produktif dalam

mengerjakan tugasnya masing-masing yaitu dengan meningkatkan kepuasan kerja para

pegawainya, sehingga perusahaan dapat mempertahankan pegawainya, dan selain itu

pegawai juga dapat dijadikan sebagai mitra utama yang baik dalam penunjang keberhasilan

suatu perusahaan, hal tersebut di harapkan dapat memotivasi pegawai serta membuat


pegawai puas terbadap pekerjaan yang mereka jalani menjadi salah satu faktor yang

penting.

Seringkali pihak manajemen berupaya meningkatkan kepuasan kerja pegawai

melalui perbaikan gaji dan upah, hal tersebut mungkin masih bisa diterima pada taraf

tertentu karena dengan gaji tersebut pegawai dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Tetapi

kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu membuat seorang pegawai memperoleh

kepuasan terhadap pekerjaannya. Oleh karena itu pihak manajemen perlu mengetahui

faktor-faktor apa saja yang dapat mempengaruhi kepuasan pegawai.

Studi kasus dalam paper ini adalah pada salah satu perusahaan BUMN yang

bergerak di bidang perumahan dan pemukiman, yaitu PERUM PERUMNAS dimana untuk

melihat penerapan dari salah satu dari teori motivasi yaitu teori dua faktor berperan dalam

kepuasan karyawan. Bagi PERUM PERUMNAS, sumber daya manusia merupakan salah

satu aset perusahaan yang sangat penting. Keberhasilan PERUM PERUMNAS bergantung

pada produktivitas dan aktivitas operasional yang dilakukan oleh para manajer dan

karyawan. Oleh karena itu, salah satu kebijakan inti tim manajemen adalah untuk terlibat

dalam pengembangan sumber daya manusia dan untuk memastikan kepatuhan terhadap

semua peraturan pemerintah di bidang ketenagakerjaan dan kondisi kerja yang sesuai.

I.2. PERUMUSAN MASALAH

Dilatarbelakangi hal tersebut, maka dalam paper kajian kali ini penulis akan

mencoba untuk menjawab beberapa permasalahan sebagai berikut :

1. Bagaimana penerapan motivasi kerja yang dilakukan oleh manajemen PERUM

PERUMNAS?

2. Bagaimana tingkat produktivitas kerja karyawan pada PERUM PERUMNAS?

3. Seperti apa bentuk pelaksanaan pelatihan terhadap tenaga kerja di PERUM

PERUMNAS?

4. Seperti apa bentuk kepuasan atau pun ketidakpuasan kerja yang seringkali

dirasakan, baik oleh karyawan maupun pihak manajemen PERUM PERUMNAS?

5. Seberapa besar pengaruh pelatihan tenaga kerja dan motivasi kerja terhadap

produktivitas kerja karyawan pada PERUM PERUMNAS, baik secara simultan

atau parsial?


I.3. TUJUAN

Adapun tujuan dilakukannya penulisan paper ini adalah sebagai berikut :

1. Mengkaji dan memahami definisi motivasi dan teori motivasi secara umum.

2. Mengkaji dan memahami teori motivasi dua faktor yang dikemukakan oleh

Herzberg.

3. Menganalisis penerapan motivasi kerja yang dijalankan oleh perusahaan Perum

Perumnas.

4. Mengetahui bagaimana pelatihan tenaga kerja pada PERUM PERUMNAS.

5. Mengetahui bagaimana tingkat produktivitas kerja karyawan PERUM

PERUMNAS.


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen merupakan suatu seni atau cara bagaimana mendelegasikan fungsi dan

tanggung jawab kepada orang lain yang telah ditetapkan untuk mencapai suatu tujuan yang

ingin dicapai melalui prinsip perencanaan, pengorganisasian dan pengarahan. Sumber daya

adalah segala sesuatu yang merupakan assets perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat tipe sumber daya,

seperti finansial, fisik, manuisa dan kemampuan teknologi.

Manajemen Sumber Daya Manusia bukanlah sesuatu yang baru dilingkungan suatu

organisasi, khususnya dibidang bisnis yang disebut perusahaan. Bersamaan dengan

kecenderungan manusia untuk bekerjasama didalam organisasi itu, telah berlangsung juga

perilaku manusia untuk memanfaatkan atau mendayagunakan manusia dalam rangka

mencapai suatu tujuan.

Keberadaan tenaga kerja sebagai salah satu faktor produksi sangat penting artinya

bagi organisasi. Dalam perkembangannya, organisasi akan menghadapi permasalahan

tenaga kerja yang semakin kompleks, dengan demikian pengelolaan sumber daya manusia

harus dilakukan secara profesional oleh departemen tersendiri dalam suatu organisasi,

yaitu Human Resource Departement.

Semua berlandaskan pada sumber daya manusia, kegiatan dan proses sampai

evaluasi kinerja dilakukan oleh manusia. Tinggal dimana kompetensi manusia tersebut

berada atau ditetapkan, apakah dia berkompetensi di bagian keuangan, pemasaran,

penjualan atau bagian spesifik yang lainnya. Pengadaan tenaga kerja harus dilakukan oleh

perusahaan melalui kriteria yang diinginkannya. Jangan sampai kompetensi yang dimiliki

oleh pekerja tidak cocok dengan tugas yang diberikan. Right man in the right place

menjadi salah satu tujuan adanya perencanaan dan pengorganisasian dalam perusahaan.

II.1.1. PERKEMBANGAN MSDM

Secara historis, perkembangan pemikiran tentang MSDM tidak terlepas dari

perkembangan pemikiran manajemen secara umum, dimulai dari gerakan manajemen


ilmiah yang banyak didominasi oleh pemikiran dari F.W. Taylor. Pandangan-pandangan

yang muncul berkaitan dengan SDM dalam era tersebut adalah :

a. SDM sebagai salah satu faktor produksi yang dipacu untuk bekerja lebih produktif

seperti mesin

b. Bekerja sesuai dengan spesialisasi yang telah ditentukan

c. Tidak produktif harus diganti atau dibuang

d. Kondisi di atas memunculkan: pengangguran, tidak adanya jaminan dalam

bekerja, berkurangnya rasa bangga terhadap pekerjaan, dan tumbuhnya serikat

pekerja.

Gerakan human relation (dengan pendekatan paternalis), era ini ditandai dengan

adanya pemikiran tentang peran SDM terhadap kemajuan organisasi. Pandangan-

pandangan yang muncul adalah :

a. SDM harus dilindungi dan disayangi, tidak hanya dianggap sebagai faktor

produksi belaka tapi juga sebagai pemilik perusahaan.

b. Mulai disediakannya berbagai fasilitas pemenuhan kebutuhan karyawan, seperti

tempat ibadah, tempat istirahat, jaminan kesehatan, kantin, perumahan, dan

sebagainya sebagai bentuk perhatian perusahaan terhadap tingkat kesejahteraan

karyawan.

II.1.2. FUNGSI MSDM

MSDM secara fungsional memiliki beberapa fungsi, dimana fungsi-fungsi

tersebut terkait satu dengan lainnya, dan aktivitas yang dijalankan oleh MSDM sesuai

dengan fungsi yang dimilikinya, dengan tujuan peningkatan produktivitas, kualitas

kehidupan kerja dan pelayanan. Fungsi perencanaan (planning) merupakan fungsi MSDM

yang dinilai esensial, karena menyangkut rencana pengelolaan SDM organisasi baik dalam

jangka pendek maupun jangka panjang dimana hal tersebut berkaitan erat dengan

operasionalisasi organisasi dan kelancaran kerja yang ada di dalamnya.

Fungsi Pengadaan (Procurement) merupakan fungsi MSDM dalam usaha untuk

memperoleh jenis dan jumlah SDM yang tepat, yang diperlukan untuk mencapai

sasaran organisasi.

Fungsi Pengembangan (Development) berkaitan erat dengan peningkatan

ketrampilan dan kemampuan yang diupayakan melalui jalur pelatihan maupun

pendidikan terhadap SDM yang ada. Juga berbagai bentuk pengembangan diri


untuk para karyawan yang berprestasi.

Fungsi Pemeliharaan (Maintenance) berkaitan dengan upaya mempertahankan

kemauan dan kemampuan kerja karyawan melalui penerapan beberapa program

yang dapat meningkatkan loyalitas dan kebanggaan kerja.

Fungsi Penggunaan (Use) menekankan pada pelaksanaan berbagai tugas dan

pekerjaan oleh karyawan serta jenjang peningkatan posisi karyawan. Selain itu

berkaitan pula dengan kontraprestasi untuk karyawan yang telah berhenti bekerja,

baik yang sementara atau permanen maupun akibat pemutusan hubungan kerja

sepihak.

II.2. MOTIVASI

Istilah motivasi (motivation) berasal dari bahasa latin yaitu Movere, yang berarti

menggerakkan (to move). Motivasi merupakan keseluruhan proses pemberian motif

bekerja para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi

tercapainya tujuan organisasi dengan efesien dan ekonomis (Manullang, 2000 : 193).

Sedangkan menurut Hasibuan (2005:95) mendefinisikan motivasi adalah pemberian daya

penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama,

efektif dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan.

Di lingkungan suatu organisasi/perusahaan terlihat kecenderungan pengguna

motivasi instrinsik lebih dominan dari pada motivasi ekstrinsik. Kondisi itu terutama

disebabkan tidak mudah untuk menumbuhkan kesadaran dari dalam pekerja, sementara

kondisi kerja disekitarnya lebih banyak menggiringnya pada mendapatkan kepuasan kerja

yang hanya dapat dipenuhi dari luar dirinya.

Dalam kondisi tersebut, maka diperlukan usaha mengintegrasi teori-teori motivasi,

untuk dipergunakan secara operasional di lingkungan organisasi. Sebagaimana kita ketahui

motivasi adalah suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk

melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah ke tercapainya suatu tujuan tertentu, atau

dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang dapat menimbulkan tingkat

persistensi dan entusiamenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, sehingga motivasi dapat

dibagi menjadi dua bagian pokok, yaitu :

a. Motivasi yang bersumber dari luar diri seseorang, yang dikenal dengan Motivasi

Ekstrinsik.

b. Motivasi yang bersumber dari dalam diri seseorang, yang dikenal denagan


Motivasi Instrinsik.

Motivasi penting karena motivasi menyebabkan orang mau bekerja giat dan

antusias mencapai hasil yang optimal. Organisasi tidak hanya mengharapkan kemampuan,

dan keterampilan, tetapi yang terpenting adalah kemauan bekerja dengan giat dan

berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal. Kemampuan dan kecakapan

karyawan tidak ada artinya, jika tidak ada kemauan untuk bekerja.

Tujuan dari motivasi adalah jika berhasil dicapai akan memuaskan atau memenuhi

kebutuhan-kebutuhan tersebut. Dan seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan

banyak menentukan kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks sebuah

kantor atau orgnisasi maupun dalam kehidupan lainnya. Dengan demikian dapat dikatakan

bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu

tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan yang mengarah kepada

pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidak seimbangan.

II.3. PENGUKURAN MOTIVASI KERJA

Pengukuran motivasi kerja dapat diketahui dengan melakukan survei dalam bidang

masalah tertentu para pegawai. Misalnya pengguanaan kuesioner untuk mengetahui

tentang kepuasan pegawai terhadap kompensasi yang mereka terima selama bekerja.

Robbins menyebutkan bahwa pengukuran motivasi dapat dilakukan dengan melihat

beberapa aspek (Gustiyah, 2009;54) yaitu :

Mempunyai sifat agresif

Kreatif dalam pelaksanaan pekerjaan

Mutu pekerjaan meningkat dari hari ke hari

Mematuhi jam kerja

Tugas yang diberikan dapat dislesaikan sesuai kemampuan

Inisatif kerja yang tinggi dapat mendorong prestasi kerja

Kesetiaan dan kejujuran

Terjalin hubungan kerja antara karyawan dan pimpinan

Tercapai tujuan perseorangan maupun organisasi

Menghasilkan informasi yang akurat dan tepat

Uraian diatas pengukuran motivasi dapat diketahui dengan melakukan survei

dengan mengacu beberapa aspek tentang kepuasan kerja, kompensasi. pola kerja kebijakan

kantor.


II.4. KEPUASAN KERJA

Kepuasan kerja merupakan bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya,

situasi kerja dan hubungan dengan rekan kerja. Dengan demikian kepuasan kerja

merupakan sesuatu yang penting untuk dimiliki oleh seorang karyawan, dimana mereka

dapat berinteraksi dengan lingkungan kerjanya sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan

dengan baik dan sesuai dengan tujuan perusahaan. Menurut Handoko (2000:193)

Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau

tidak menyenangkan bagaimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan

kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.

Banyak faktor yang dapat menjadi penentu bagi kepuasan pegawai, salah satunya

adalah pekerjaan itu sendiri. Hackman dan Oldham menguraikan yang dikutip Robbins

(2001:447), inti dari pekerjaan adalah sebagai berikut :

1. Skill Varienty

Semakin banyak variasi tugas yang dilakukan oleh pegawai dalam pekerjaannya,

semakin menantang pekerjaan bagi mereka.

2. Task Identity

Sejauh mana pekerjaan menuntut diselesaikannya suatu pekerjaan yang utuh dan

dapat dikenali.

3. Task Significane

Sejauh apa dampak pekerjaan yang dilakukan dapat mempengaruhi pekerjaan atau

bahkan kehidupan orang lain. Hal ini akan membawa dampak penghargaan

psikologis.

4. Autonomy

Sejauh mana pekerjaan memberi kebebasan, ketidakketergantungan, dan

keleluasaan untuk memngatur jadwal pekerjaannya, membuat keputusan dan

menentukan prosedur pekerjaan yang dipakai.

5. Feedback

Sejauh mana pelaksanaan kegiatan pekerjaan menghasilakan informasi bagi

individu mengenai keefektifan kinerjanya.

Kepuasan kerja pegawai dipengaruhi oleh tanggapan terhadap nilai intrinsic dan

extrinsic reward. Yang dimaksud dengan nilai intrinsic reward yaitu timbulnya suatu

perasaan dalam diri pegawai karena pekerjaan yang dilakukan. Yang termasuk dalam


extrinsic reward adalah perasaan suka akan pekerjaannya, rasa tanggung jawab, tantangan

dan pengakuan. Extrinsic reward adalah situasi yang terjadi diluar pekerjaan, misalnya

karena bekerja dengan baik sesuai dengan apa yang diharapka oleh perusahaan, maka

pegawai mendapatkan upah, gaji, dan bonus.

II.5. TEORI DUA FAKTOR HERZBERG

Teori ini diperkenalkan oleh Herzberg dalam tahun 1959, berdasarkan atas

penelitian yang dilakukan terhadap 250 responden pada sembilan buah perusahaan di

Pittsburg. Dalam penelitian tersebut Herzberg ingin menguji hubungan kepuasan dengan

produktivitas.

Gambar II.1. Teori Dua Faktor

Herzberg mengembangkan teori hierarki kebutuhan Maslow menjadi teori dua

faktor tentang motivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang

disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance

factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation. Faktor pemuas yang

disebut juga Motivator Faktor yang merupakan fakor pendorong seseorang untuk

berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang tersebut (kondisi intrinsik) antara

lain :

Prestasi yang diraih (Achievement)

Keberhasilan seorang pegawai dapat dilihat dari prestasi yang diraihnya. Agar

sesorang pegawai dapat berhasil dalam melakasanakan pekerjaannya, maka

pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan

kesempatan kepadanya agar bawahan dapat berusaha mencapai hasil yang baik.


Bila bawahan terlah berhasil mengerjakan pekerjaannya, pemimpin harus

menyatakan keberhasilan itu.

Pengakuan orang lain (Recognition)

Sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan, pimpinan harus memberi

pernyataan pengakuan trhadap keberhasilan bawahan dapat dilakukan dengan

berbagai cara yaitu :

a. Langsung menyatakan keberhasilan di tempat pekerjaannya, lebih baik

dilakukan sewaktu ada orang lain

b. Surat penghargaan

c. Memberi hadiah berupa uang tunai

d. Memberikan medali, surat penghargaan dan hadiah uang tunai

e. Memberikan kenaikan gaji promosi

Tanggung jawab (Responsibility)

Agar tanggung jawab benar menjadi faktor motivator bagi bawahan, pimpinan

harus menghindari supervise yang ketat, dengan membiarkan bawahan bekerja

sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi.

Diterapkannya prinsip partisispasi membuat bawahan sepenuhnya merencanakan

dan melaksanakan pekerjaannya.

Peluang untuk maju (Advancement)

Pengembangan merupakan salah satu faktor motivator bagi bawahan. Faktor

pengembangan ini benar-benar berfungsi sebagai motivator, maka pemimpin dapat

memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan yang lebih bertanggung

jawab. Bila ini sudah dilakukan selanjutnya pemimpin member rekomendasi

tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, untuk menaikkan pangkatnya,

dikirim mengikuti pendidikan dan pelatihan lanjutan.

Kepuasan kerja itu sendiri (The Work It Self)

Pimpinan membuat usaha-usaha riil dan meyakinkan, sehingga bawahan mengerti

akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan usaha berusaha menghindar dari

kebosanan dalam pekerjaan bawahan serta mengusahakan agar setiap bawahan

sudah tepat dalam pekerjaannya.

Sedangkan faktor pemelihara (maintenance factor) disebut juga Hygiene Factor

merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara

keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Faktor


ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat pemenuhan

kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik, meliputi :

Kompensasi (Payment & Status)

Pada umumnya masing-masing manajer tidak dapat menentukan sendiri skala gaji

yang berlaku didalam unitnya. Namun demikian masing-masing manajer

mempunyai kewajiban menilai apakah jabatan-jabatan dibawah pengawasannya

mendapat kompensasi sesuai pekerjaan yang mereka lakukan. Para manajer harus

berusaha untuk mengetahui bagaimana jabatan didalam kantor diklasifikasikan dan

elemen-elemen apa saja yang menentukan pengklasifikasian itu.

Keamanan dan Keselamatan Kerja (Job Security)

Keselamatan dan kesehatan kerja perlu terus dibina agar dapat meningkatkan

kualitas keselamatan dan kesehatan dan kesehatan kerja karyawan. Agar pembinaan

dapat berjalan dengan baik, antara lain dapat dilakukan cara-cara berikut ini :

a. Tanamkan dalam diri karyawan keyakinan bahwa mereka adalah pihak yang

paling menentukan dalam pencegahan kecelakaan.

b. Tunjukkan pada karyawan bagaimana mengembangkan perilaku kerja yang

aman.

c. Berikan teknik pencegahan kecelakaan secara spesifik.

d. Buatlah contoh yang baik.

e. Tegakkan standar keselamatan kerja secara tegas.

Kondisi Kerja (Working Condition)

Masing-masing manejer dapat berperan dalam berbagai hal agar keadaan masing-

masing bawahannya menjadi lebih sesuai. Misalnya ruangan khusus bagi unitnya,

penerangan, perabotan suhu udara dan kondsi fisik lainnya. Menurut Hezberg

seandainya kondisi lingkungan yang baik dapat tercipta, prestasi yang tinggi dapat

tercipta, prestasi tinggi dapat dihasilkan melalui kosentrasi pada kebutuhan-

kebutuhan ego dan perwujudan diri yang lebih tinggi.

Kebijakan (Company Policy & Administration)

Yang menjadi sorotan disini adalah kebijaksaan personalia. Kantor personalia

umumnya dibuat dalam bentuk tertulis. Biasanya yang dibuat dalam bentuk tertulis

adalah baik, karena itu yang utama adalah bagaimana pelaksanaan dalam praktek.

Pelaksanaan kebijakasanaan dilakukan masing masing manajer yang bersangkutan.

Dalam hal ini supaya mereka berbuat seadil-adilnya.

Supevisi Teknis (Supervision Technical)


Dengan technical supervisor yang menimbulkan kekecewaan dimaksud adanya

kurang mampu dipihak atasan, bagaimana caranya mensupervisi dari segi teknis

pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya atau atasan mempunyai kecakapan

teknis yang lebih rendah dari yang diperlukan dari kedudukannya. Untuk mengatasi

hal ini para pimpinan harus berusaha memperbaiki dirinya dengan jalan mengikuti

pelatihan dan pendidikan.

Hubungan Interpersonal Antar Teman, Sejawat, dengan Atasan dan dengan

Bawahan (Interpersonal Relation)

Inteprsonal relation menunjukkan hubungan perseorangan antara bawahan dengan

atasannya, dimana kemungkinan bawahan merasa tidak dapat bergaul dengan

atsannya. Agar tidak menimbulkan kekecewaaan pegawai, maka minimal ada tiga

kecakapan harus dimiliki setiap atasan yakni :

a. Technical Skill (Kecakapan Teknis)

Kecakapan ini sangat bagi pimpinan tingkat terbawah dan tingkat

menengah, ini meliputi kecakapan menggunakan metode dan proses pada

umumnya berhubungan dengan kemampuan menggunakan alat.

b. Human Skill (Kecakapan Konsektual)

Kemampuan untuk bekerja didalam atau dengan kelompok, sehinnga dapat

membangun kerjasama dan mengkoordinasikan berbagai kegiatan.

c. Conseptual Skill (Kecakapan Konseptual)

Kemampuan memahami kerumitan organisasi sehingga dalam berbagai

tindakan yang diambil tekanan selalu dalam uasaha merealisasikan tujuan

organisasi keseluruhan.

Gambar II.2. Ruang Lingkup Kondisi Satisfaction & Dissatisfaction Karyawan


Kesimpulannya dalam teori dua faktor bahwa terdapat faktor pendorong yang

berkaitan dengan perasaan positif terhadap pekerjaan sehingga membawa kepuasan kerja,

dan yang kedua faktor yang dapat mengakibatkan ketidak puasan kerja. Kepuasan kerja

adalah motivator primer yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri, sebaliknya

ketidakpuasan pada dasarnya berkaitan dengan memuaskan anggota organisasi dan

menjaga mereka tetap dalam organisasi dan itu berkaitan dengan lingkungan.

Gambar II.3. Penerapan Teori Dua Faktor

Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaanya akan memiliki sikap yang positif

dengan pekerjaan sehingga akan memacu untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik-

baiknya, sebaliknya adanya kemangkiran, hasil kerja yang buruk, bekerja kurang

bergairah, serta prestasi yang rendah.


BAB III

PEMBAHASAN

III.1. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Perumnas adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) berbentuk Perum

(Perusahaan Umum) dengan jumlah karyawan 1.186 orang yang bergerak di bidang

penataan perumahan dan pemukiman, dimana modalnya 100 persen adalah milik

Pemerintah Republik Indonesia dan mengemban misi khusus. Didirikan pada tanggal 18

Juli 1974 berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 29 Tahun 1974. Guna menjawab

dinamika perubahan yang terjadi di luar maupun di dalam perusahaan maka keberadaan

Perumnas diatur kembali melalui PP Nomor 12 tahun 1988.

Enam belas tahun kemudian seiring dengan lahirnya Undang Undang No 19 tahun

2003 tentang Badan Usaha Milik Negara (BUMN), maka PP pendirian Perumnas

disempurnakan melalui PP No. 15 tahun 2004 tanggal 10 Mei 2004. Perubahan mendasar

yang diatur dalam PP tersebut tercermin pada pasal 2 sampai dengan pasal 12 yang antara

lain mengatur tentang : Sifat, Maksud dan Tujuan didirikannya Perusahaan, Kegiatan dan

Pengembangan Usaha, Modal, Pembentukan Anak Perusahaan, Pengerahan Dana

Masyarakat dan lain-lain.

Pada saat ini Perumnas sedang melakukan revisi Peraturan Pemerintah No.15

Tahun 2004 Tentang Perumnas yang akan menjadikan Perumnas sebagai National Housing

& Urban Development Corporation (NHUDC). Dengan perubahan tersebut, diharapkan

Perumnas dapat bergerak lebih dinamis, responsif dan mampu meningkatkan perannya

sebagai pengemban misi sekaligus menumbuh kembangkan usahanya sehingga kinerja

perusahaan dapat dicapai secara optimal.

Sesuai dengan tujuan didirikannya Perumnas, manajemen tetap berkomitmen

terhadap misi yang diemban Perumnas yaitu melayani penyediaan rumah murah yang

layak dan terjangkau bagi masyarakat berpenghasilan menengah ke bawah.

BIDANG USAHA

1. Penataan perumahan dan pemukiman

2. Penyelenggaraan pembangunan perumahan dalam rangka pemenuhan kebutuhan

perumahan bagi masyarakat berpenghasilan menengah ke bawah

3. Pelayanan jasa konsultasi dan advokasi di bidang perumahan dan pemukiman


4. Pengelolaan tanah yang dikuasai dengan kewenangan perencanaan peruntukkan dan

penggunaan tanah yang bersangkutan; penggunaan tanah tersebut untuk keperluan

usahanya; penyerahan bagian-bagian tanah tersebut berikut rumah/bangunan

dan/atau pemindahtanganan (menjual) tanah yang sudah dimatangkan berikut

prasarana yang diperlukan untuk menjual bangunan

5. Kegiatan usaha lain yang menunjang tercapainya maksud dan tujuan Perusahaan

VISI PERUSAHAAN

Menjadi Pelaku Utama Penyedia Perumahan dan Permukiman di Indonesia

MISI PERUSAHAAN

Menyediakan perumahan dan permukiman yang berkualitas dan bernilai bagi

masyarakat.

Memberikan kepuasan pelanggan secara berkesinambungan melalui layanan prima.

Mengembangkan dan memberdayakan profesionalisme serta meningkatkan

kesejahteraan karyawan.

Menerapkan manajemen perusahaan yang efisien dan efektif.

Mengoptimalkan sinergi dengan Pemerintah, BUMN dan instansi lain.

BUDAYA/TATA NILAI PERUSAHAAN

Service Excellence (Pelayanan Prima)

Mengutamakan kepentingan dan kepuasan pelanggan dalam menunjang

perkembangan perusahaan

Bertindak proaktif dan dinamis untuk memberikan pelayanan terbaik kepada

pelanggan

Tanggap dan peduli terhadap kebutuhan pelanggan

Passion (Semangat)

Selalu bersemangat tinggi untuk mencapai tujuan

Selalu berkeinginan kuat untuk mencapai tujuan

Bersikap optimis menghadapi tantangan

Antusias dalam pekerjaan

Integrity (Integritas)

Mengutamakan kepentingan korporasi dari kepentingan yang lain

Memiliki Komitmen yang tinggi demi kemajuan perusahaan


Bermoral baik

Jujur dan bertanggun jawab terhadap setiap perkataan dan perbuatan

Innovative (Inovatif)

Selalu mengupayakan terobosan baru untuk mendapatkan peluang secara maksimal

Berpikir terbuka dan kreatif untuk melakukan perbaikan / peningkatan

Secara kreatif mencari ide baru untuk meningkatkan produk, proses dan pelayanan

Focus (Fokus)

Konsisten dalam melaksanakan tugas sesuai dengan skala prioritas

Mengerjakan pekerjaannya secara cermat, konsisten dan tuntas

JENIS PRODUK PERUSAHAAN

Rumah Tidak Bersusun

Rumah Susun

Rumah Susun Sederhana Sewa

Rumah Susun Sederhana Milik

Kawasan Siap Bangun

Peremajaan Kawasan Pemukiman Kumuh

III.2. PENERAPAN TEORI DUA FAKTOR DI PERUM PERUMNAS

Fenomena rendahnya produktivitas dari PERUM PERUMNAS secara kasat mata

dapat dilihat dari tabel 1.1 Target Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) pada

tahun 2009-2011 yang diambil secara sampling dari data PERUM PERUMNAS Cabang

Bandung. Berdasarkan tabel tersebut adanya penurunan pada tahun 2011 untuk produk

rumah, dimana pencapaian unitnya sebesar 83,12 %. Ada dua faktor yang menyebabkan

terjadinya penurunan tersebut yaitu faktor intrinsik dan ektrinsik. Faktor intrinsik,

kurangnya rasa memiliki terhadap perusahaan tempat bekerja. Oleh karena itu perusahaan

tidak memenuhi target, karena karyawan tidak melakukan kerja dengan sebaik-baiknya.

Pada umumnya karyawan lebih memikirkan materi atau imbalan yang diberikan. Imbalan

dan pekerjaan yang diberikan dinilai kurang adil dan proporsional sehingga karyawan

kurang berorientasi pada tujuan, visi, dan misi perusahaan. Faktor ektrinsiknya yaitu

menurunnya daya beli masyarakat sebagai akibat dari tingginya suku bunga KPR di tahun

2011 yaitu mencapai 16,90 %.


Tabel III.1. Target Rencana Kerja & Anggaran Perusahaan (RKAP) Perum

Perumnas Regional IV Tahun 2009 2011

TAHUN PRODUK TARGET REALISASI

PERSENTASE

PENCAPAIAN

Unit Rp Unit Rp Unit Rp

2009 Rumah 807 54,269.76 820 61,874.97 101,61 114.01

KTM 36 814.77 78 3.960,55 216.67 486.09

2010 Rumah 889 96.309,93 1.136 109.054,33 127,78 118,05

KTM 66 3.641,64 141 18.301,41 213,64 502,56

2011 Rumah 942 87.912,57 783 74.151,97 83.12 84.35

KTM 45 1.670,00 88 4.044,10 195.56 242.16

Sumber : Perum Perumnas Regional IV Bandung

Rendahnya produktivitas membuat pihak PERUM PERUMNAS tidak dapat

mencapai tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dalam kegiatan operasinya.

Untuk mempermudah tercapainya tujuan dari perusahaan, maka perusahaan dituntut dapat

meningkatkan produktivitas kerja karyawannya. Berbagai cara dapat dilakukan, salah

satunya yaitu dengan memberikan pelatihan dan motivasi kerja supaya efektivitas individu

karyawan meningkat.

Fenomena motivasi kerja di PERUM PERUMNAS adalah adanya penurunan

motivasi kerja karyawan yang dibuktikan dengan adanya sebagian karyawan yang

terlambat datang dan pulang lebih awal dari jadwal kerja yang telah ditetapkan. Adapun

data absensi PERUM PERUMNAS Regional Bandung dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel III.2. Absensi Karyawan Tahun 2009 2011

TAHUN ABSENSI

JUMLAH LD CP DL CD I A

2009 410 83 132 75 297 159 1,156

2010 215 75 95 123 373 113 994

2011 325 166 346 95 844 341 2,117

Sumber : Perum Perumnas Regional IV Bandung Keterangan :

LD = Lambat datang ; CP = Cepat pulang ; DL = Dinas luar ; CD = Cuti dokter ; I = Ijin ; A =

Alfa

Fenomena lain indikasi kurangnya motivasi karyawan ditandai dengan absensi

karyawan yang berfluktuasi dan belum sesuai dengan yang diharapkan oleh

perusahaalwqwqn. Disamping itu, menurunnya motivasi karyawan karena beberapa hal

yaitu :

1. Terbatasnya kesempatan atau peluang dalam meningkatkan karier di perusahaan.


2. Terbatasnya fasilitas kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan dan

kewajibannya.

3. Kurangnya partisipasi untuk karyawan dalam menentukan tujuan yang akan dicapai

oleh pimpinan.

4. Kurangnya informasi yang diberikan oleh pimpinan mengenai tujuan yang akan

dicapai oleh perusahaan.

III.2.1. ANALISIS PEKERJAAN

Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis merupakan

aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau

unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah

sekumpulan/ sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah

dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis

pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari,

mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara

sistematis dan sistemik.

Analisis pekerjaan penting dilakukan sebelum diadakan perekrutan tenaga kerja.

Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan mengadakan analisis pekerjaan, yang juga

merupakan tujuan dari dilakukannya analisis jabatan. Adapun tujuan analisis pekerjaan

yaitu :

1. Memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat

2. Memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja

3. Menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif

III.2.2. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Program pelatihan (training) bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai

keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang, sedangkan

pengembangan bertujuan untuk menyiapkan pegawainya siap memangku jabatan tertentu

di masa yang akan datang. Pengembangan bersifat lebih luas karena menyangkut banyak

aspek, seperti peningkatan dalam keilmuan, pengetahuan, kemampuan, sikap dan

kepribadian. Program latihan dan pengembangan bertujuan antara lain untuk menutupi gap

antara kecakapan karyawan dan permintaan jabatan, selain untuk meningkatkan efisiensi

dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja sehingga mereka terus


termotivasi untuk menjadi lebih baik dari rekan kerja yang lainnya.

Tabel III.3. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Pendidikan

Jenjang Pendidikan 2011 2012

Pasca Sarjana 37 40

Sarjana 335 362

Diploma 104 112

< SLTA 814 672

TOTAL 1.290 1.186

Sumber : Annual Report Perum Perumnas Tahun 2012

Tabel III.4. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Usia

Usia 2011 2012

> 50 456 551

41 - 50 497 397

31 - 40 297 154

< 30 40 84

TOTAL 1.290 1.186


Tabel III.5. Komposisi Jumlah Karyawan Menurut Grade

Grade 2012

Staff 3 32

Staff 4 629

Officer 5 80

Assistant Manager 7 92



Junior Expert 7 12

Junior Expert 8 12

Junior Expert 9 10

Manager 10 55

Manager 11 24

Manager 12 31

Expert 10 9

Expert 11 4

Expert 12 4

General Manager 13 16



Senior Expert 13 16

Senior Expert 14 1

TOTAL 1.186



Ketika pertama kali karyawan bergabung di PERUM PERUMNAS, perusahaan

mengadakan pelatihan pembekalan semacam arahan dan bimbingan dari atasan secara

langsung atau mendapat informasi dari sesama karyawan. Lalu, untuk pegawai yang sudah

lama, akan masih ada pelatihan lagi dikarenakan untuk mempertahankan produktivitas

mereka di PERUM PERUMNAS.

Karyawan yang bisa mengikuti pelatihan bisa berasal dari seluruh karyawan dengan

berbagai jenjang/grade secara bergantian. Setelah itu, karyawan yang telah mengikuti

pelatihan diwajibkan untuk melakukan sharing knowledge kepada karyawan-karyawan lain

yang belum memiliki kesempatan untuk mengikuti pelatihan.

Untuk pelatihan karyawan sendiri, PERUM PERUMNAS mengacu kepada suatu

Keputusan Direksi Perusahaan Umum Pembangunan Perumahan Nasional No.

DIRUT/262/KPTS/10/2008 pada tanggal 6 November 2013 yang secara khusus mengatur

tentang Pendidikan dan Pelatihan Karyawan PERUM PERUMNAS. Melalui keputusan

direksi tersebut diputuskan mengenai Program Pendidikan Berjenjang bagi karyawan

PERUM PERUMNAS sebagai berikut :

1. Program ini diberikan kepada karyawan yang telah memenuhi syarat administrasi

kepegawaian untuk promosi jabatan atau naik pangkat.

2. Jenis Program Pendidikan Berjenjang meliputi :

a. Officer Development Program (ODP)

Pelatihan ini diberikan kepada karyawan dengan jabatan staff grade 4 yang

akan promosi jabatan officer grade 5.

b. Supervisory Development Program (SDP)

Pelatihan ini diberikan kepada karyawan dengan jabatan officer grade 6 yang

akan promosi jabatan setara Asisten Manager grade 7.

c. First Line Development Program (FLDP)

Pelatihan ini diberikan kepada karyawan dengan jabatan Asisten Manager

grade 9 yang akan promosi jabatan setara Manager grade 10.

d. Strategic Management Development (SMC)

Pelatihan ini diberikan kepada karyawan dengan jabatan Manager grade 12

yang akan promosi jabatan setara Deputy grade 13.

3. Pengaturan pelaksanaan pelatihan Pendidikan Berjenjang menjadi tanggung jawab

Divisi Pengembangan SDM.

Selanjutnya, untuk meng-upgrade dan menambah pengetahuan dan keahlian


karyawan, selama tahun 2012, PERUM PERUMNAS mengadakan beberapa pelatihan

karyawan. Adapun jenis program pelatihan dalam upaya pengembangan tersaji dalam tabel

berikut :

Tabel III.6. Program Pelatihan Karyawan pada Tahun 2012

No. Jenis Program Rincian

1 Pelatihan Reguler

Dilakukan melalui beberapa program antara lain:

Workshop Pertanahan, Sertifikasi MUDP, Sertifikasi

Manajemen Project, Internal Quality Audit, Coaching &

Mentoring serta Training for Trainer.

2 Pendidikan

Dilakukan melalui beberapa program Berjenjang (Inhouse)

antara lain: Strategic Management Development, First

Line Management Development, Supervisiory

Development Program, dan Officer Development

Program.

3 Public Training

Dilakukan dengan mengikutsertakan karyawan dalam

public training, baik yang diselenggarakan dalam negeri

maupun luar negeri. Sepanjang tahun 2012 telah dilakukan

59 kali public training.

4 Pembekalan Pegawai Baru

Dilakukan untuk memberikan pemahaman mengenai

Perumnas secara komprehensif dan menyeluruh kepada

pegawai baru Perumnas. Pembekalan pegawai baru

diberikan kepada 102 orang rekrutmen baru tahun 2012.

5

Pembekalan dan Ujian Dinas

(Inhouse) PERUM

PERUMNAS

Dilakukan untuk memberikan pemahaman terhadap

karyawan dalam menghadapi persiapan ujian dinas.

6 Pembekalan dan Persiapan

Pensiun

Dilakukan kepada karyawan Perumnas yang memasuki

Masa Persiapan Pensiun

7 Pendidikan Formal Dilakukan dengan mengikutsertakan karyawan untuk

melanjutkan ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi.

8 Siswa Magang Diberikan kepada siswa/siswi SMU SMK untuk

melakukan praktek kerja lapangan.


III.2.3. PRESTASI KERJA

Di PERUM PERUMNAS menilai prestasi kerja karyawannya menggunakan

teknik rating scale di mana didasarkan pada beberapa dimensi antara lain :

Pencapaian (Achievement)

Pada tahap pencapaian ini, seorang karyawan akan dinilai tingkat prestasi

kerjanya pada faktor yang berkaitan dengan :

1. Transaksi harian yang meliputi ketelitian, kecepatan, keramahan, dan

keakuratan di dalam menyediakan kebutuhan data dan melakukan jurnal

transaksi.

2. Pelayanan kepada pelanggan sesuai dengan prosedur yang berlaku.

Kemampuan (Capacity)


Pada tahap kemampuan, prestasi kerja seorang karyawan dinilai menurut faktor

kualitas kerja, keandalan, pemecahan masalah, dan inisiatif.

Perilaku dan Hubungan Kerja (Working Relation)

Pada tahap perilaku dan hubungan kerja, seorang karyawan dinilai prestasi

kerjanya melalui faktor kerjasama, komunikasi, dan kedisiplinan.

Dalam penilaian atau evaluasi kerja, perusahaan kadang memakai penilaian

untuk kerja karyawannya melalui penilaian tertulis, misalnya menggunakan metode

cheklist dan rating (poin) scale. Penilaian ini digunakan sebagai dasar pemberian insentif

tambahan atau bonus kepada karyawan yang memiliki prestasi dan kinerja lebih dari

karyawan lain. Dapat dilihat contoh kolom penilaian beserta aspek penilaian berikut ini :

Tabel III.7. Contoh Dimensi Penilaian Kinerja

Dimensi Penilaian Sangat Bagus

(5)

Bagus

(4)

Standar

(3)

Jelek

(2)

Sangat Jelek

(1)

1. Ketelitian

2. Keandalan

3. Inisiatif

4. Kehadiran

5. Komunikasi

6. Kerjasama

7. Kualitas Kerja

Total

Skor Total

Penilaian mirip dengan skala likert pada kuesioner penelitian. Dari contoh tersebut

nantinya setiap personel memiliki skor masing-masing yang akan menentukan kebijakan

yang tepat untuk peletihan dan pengembangan serta penilaian kinerja ini ditujukan sebagai

evaluasi penyesuaian dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya, apakah sudah tercapai

ataukah belum.

III.2.4. KOMPENSASI

Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya

dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan

kompensasi yang didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi

kompensasi lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut

/ membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia


perusahaan / organisasi.

Dalam pelaksanaan pencarian data Penulis mendapatkan data umum seperti aspek

tunjangan atau bonus apa yang didapatkan bukan dalam bentuk nominal. Ada dua jenis

kompensasi yang diberikan pada karyawan, dimana diklasifikasikan sebagai imbalan

ekstrinsik dan intrinsik sebagai berikut :

Imbalan Ektrinsik

Imbalan ini diberikan dalam dua cara, bisa dalam bentuk uang yang bersifat pokok

atau bisa dengan cara lain yaitu dengan memberikan benefit atau uang dalam

bentuk tunjangan.

1. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang :

- Gaji

- Upah

- Honor

- Bonus

- Komisi

- Insentif

Imbalan-imbalan diatas adalah sebagai imbalan yang diberikan oleh

perusahaan secara pokok atau tetap.

2. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit/tunjangan pelengkap :

- Uang cuti

- Uang makan

- Uang transportasi / antar jemput

- Asuransi

- Jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja

- Uang pensiun (direncanakan karena tergolong perusahaan baru belum ada

dana pensiun)

- Rekreasi

Imbalan Intrinsik

Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik (non-finansial) dan

hanya dapat dirasakan. Imbalan dalam bentuk ini dirasakan oleh personel dan

dibutuhkan oleh personel dalam menunjang karir dan pelaksanaan kerja seperti :

- Jenjang karir yang jelas/promosi (dibahas pada poin perencanaan karir

setelah ini)

- Kondisi lingkungan kerja yang kondusif


- Pekerjaan yang menarik dan menantang

III.2.5. PERENCANAAN KARIR

Karier merupakan semua pekerjaan atau jabatan seseorang yang telah maupun yang

sedang dilakoninya. Pekerjaan-pekerjaan ini dapat saja merupakan realisasi dari rencana-

rencana hidup seseorang, atau mungkin merupakan sekedar nasib.

Salah satu prinsip utama PERUM PERUMNAS adalah untuk mempekerjakan

orang-orang berkualitas tinggi dan memberdayakan mereka untuk sukses. Perusahaan

percaya bahwa keberhasilan bisnis tergantung pada kemampuan perusahaan untuk

menyewa para profesional yang tepat di posisi yang tepat, untuk mengembangkan bakat

dan keterampilan mereka dan untuk memberikan kesempatan bagi mereka untuk

berkontribusi dalam cara yang berarti. PERUM PERUMNAS terus mencari kandidat yang

memenuhi syarat dari semua industri dengan bisnis yang kuat, teknik, akuntansi,

penjualan, arsitek dan keterampilan administrasi yang bersemangat untuk beradaptasi dan

menerapkan pengalaman mereka beragam untuk membantu bisnis perusahaan hingga

berhasil.

Tabel III.8. Grade Jenjang Karir di Perumnas

No.

Jabatan

Struktural Profesional

Expert Project

1 General Manager Senior Expert GM Project

2 Deputy GM Senior Expert DGM Project

3 Manager Expert Manager Project

Assistant Manager Junior Expert Site Manager Project

4 Officer

5 Staff

6 Clerk


Sementara untuk perencanaan karier bagi karyawan yang telah bekerja di PERUM

PERUMNAS dalam promosi karir ke tingkat yang lebih bak dapat terjadi jika kinerja

karyawan tersebut baik dan memberika benefit untuk perusahaan namun hal ini tidak

terlepas dari pengawasan pimpinan divisi terkait.

Dalam perencanaan karir ini, jabatan karyawan bisa saja naik ke jabatan yang lebih

tinggi. Untuk kriteria promosi atau kegiatan untuk suatu jabatan yang ingin di isi, PERUM

PERUMNAS lebih mengedepankan pada kriteria kecakapan dan keahlian seorang


karyawan untuk suatu jabatan, bukan karena lama bekerja. Dari kenaikan ini salah satu

faktornya adalah keahlian dan pengalaman, serta pelatihan yang dilakukan untuk

mendukung kinerja yang dilakukan.

III.2.6. KETENAGAKERJAAN

Strategi pengelolaan SDM PERUM PERUMNAS menekankan pada konsep yang

memandang manusia sebagai bagian terpenting Perusahaan. PERUM PERUMNAS

berupaya menekankan penerapan nilai-nilai PERUMNAS melalui implementasi Code of

Conduct yang telah ditetapkan. Undang-undang No.13 Tahun 2003 tentang

Ketenagakerjaan menjadi acuan seluruh kebijakan ketenagakerjaan di Perumnas untuk

memastikan kepatuhan terhadap Perundang-undangan yang berlaku dan meminimalkan

terjadinya pelanggaran terhadap hak asasi manusia dalam hubungan kerja.

PERUM PERUMNAS memiliki kesepakatan kerja bersama secara khusus yang

telah memperoleh pengesahan berdasarkan Keputusan Direktur Jenderal Pembinaan

Hubungan Industrial dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja No. KEP. 66/PHIJSK-

PKKAD/PP&PKB/V/2013 tentang Pendaftaran Perjanjian Kerja Bersama Antara PERUM

PERUMNAS dengan Serikat Karyawan PERUM PERUMNAS tanggal 10 Mei 2013, yang

antara lain memutuskan bahwa Peraturan Perusahaan ini mulai berlaku terhitung tanggal

10 Mei 2013 sampai dengan tanggal 10 Mei 2015.

Berikut merupakan beberapa program ketenagakerjaan yang dijalankan oleh

PERUM PERUMNAS :

1. Pengelolaan Hubungan Karyawan dan Manajemen

Hubungan antara karyawan dengan manajemen telah terbina dengan baik.

Perumnas memiliki Serikat Karyawan Perum Perumnas yang merupakan serikat

pekerja di lingkungan Perumnas. Serikat Karyawan Perum Perumnas merupakan

organisasi yang berhak mewakili karyawan dalam berhubungan dengan manajemen

dan telah terlibat secara aktif dalam perundingan PKB dengan manajemen.

2. Rekrutmen SDM

Rekrutmen SDM Perumnas dilakukan melalui rekrutmen internal dan eksternal.

Rekrutmen internal dilakukan dengan mengoptimalkan sumber daya yang telah

dimiliki. Rekrutmen eksternal difokuskan pada perekrutan karyawan berpendidikan

yang lebih tinggi dan karyawan dengan kompetensi yang belum dimiliki Perumnas.

3. Pengembangan Kompetensi


Penguatan kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang

bersifat perubahan kompetensi dan pengembangan kompetensi, baik yang terkait

langsung maupun tidak langsung terhadap strategi bisnis dan operasional. Pelatihan

untuk perubahan kompetensi bertujuan untuk menyiapkan kompetensi karyawan

agar mampu menyikapi perubahan. Sementara itu, pelatihan untuk pengembangan

kompetensi bertujuan untuk menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu

guna mendukung portofolio bisnis Perumnas. Selain itu, Perumnas juga

menyelenggarakan berbagai program peningkatan dan pelatihan kompetensi bagi

karyawannya yang saat ini dikelola melalui Divisi Pengembangan SDM.

4. Remunerasi Karyawan

Perumnas berupaya memberikan paket remunerasi yang kompetitif bagi karyawan

yang terdiri dari gaji bulanan serta berbagai tunjangan dan fasilitas.

5. Pelayanan Kesehatan

Perumnas menyediakan layanan kesehatan bagi karyawan dan pensiunan beserta

keluarga inti yang menjadi tanggungannya yang diharapkan berdampak pada

perbaikan produktivitas Perumnas. Jaminan kesehatan juga disediakan untuk

seluruh karyawan yang telah pensiun, termasuk keluarga yang menjadi tanggungan.

6. Program Pensiun

Perumnas memiliki program pensiun yang dikelola oleh Dapenas dan DPLK

Jiwasraya.

7. Penghargaan Karyawan

Secara rutin, Perumnas memberikan apresiasi kepada karyawan dan unit yang

berprestasi dalam mendukung pencapaian target bisnis perusahaan. Pemberian

penghargaan ini untuk memotivasi karyawan agar memberikan kontribusi yang

lebih baik di periode mendatang.

8. Tingkat Perpindahan (Turnover) Karyawan

Tingkat perpindahan karyawan yang keluar dari Perumnas dengan berbagai sebab

antara lain disebabkan oleh pensiun, mengundurkan diri atau habis kontrak.

9. Kesetaraan Gender dan Keselamatan Kerja

Perumnas tidak memiliki kebijakan internal terkait ketenagakerjaan yang

membedakan penerapannya berdasarkan gender. Seluruh peraturan yang berlaku

diterapkan secara konsisten dan setara kepada seluruh karyawan tanpa

membedakan gender. Demikian pula dengan kesempatan kerja yang ditawarkan

berlaku bagi seluruh karyawan.


III.2.7. KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA

Kesehatan kerja termasuk di dalamnya adalah kesehatan fisik dan mental.

Kesehatan karyawan bisa saja terganggu karena adanya penyakit, stress, maupun

kecelakan. Pengelolaan K3 difokuskan untuk meminimalisir dampak yang terjadi akibat

adanya kecelakaan kerja yang bersifat fatal. Program ini diselenggarakan berdasarkan

peraturan ketenagakerjaan dan aturan K3 Dinas Tenaga Kerja setempat serta dievaluasi

dan dinilai setiap tahun. Komitmen Perumnas untuk mewujudkan keamanan dan

keselamatan di lingkungan kerja diwujudkan dalam kebijakan Perusahaan yang diatur

dalam Keputusan Direksi. Perumnas telah memiliki Prosedur Penanganan Keadaan Darurat

yang mengatur berbagai hal serta langkah-langkah yang dilakukan dalam keadaan darurat.

Berbagai kegiatan yang dilakukan terkait dengan program K3 antara lain Pelatihan

Kebakaran di kantor, serta Penyediaan Alat Pemadam Api Ringan (APAR) di setiap lantai

di Kantor Perumnas. Fasilitas yang diberikan oleh PERUM PERUMNAS kepada

karyawannya meliputi asuransi tunjangan kesehatan, asuransi jiwa dan kecelakaan kerja,

pemberian fasilitas kendaraan dinas untuk pekerja dengan jabatan tertentu dan program

pelatihan dan pengembangan secara internal untuk kebutuhan khusus dan apabila secara

internal tidak memadai maka akan diadakan secara eksternal. PERUM PERUMNAS

memberikan upah minimum sesuai dengan Upah Minimum Regional (UMR).


BAB IV

PENUTUP

IV.1. KESIMPULAN

Dari hasil penelitian ini dapat ditarik beberapa kesimpulan, yaitu sebagai berikut :

1. Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia sangat penting dalam semua aspek

kepentingan dan kompetensi dalam perusahaan. Mulai dari pelaksanaan perekrutan

sampai dengan evaluasi untuk menentukan kualitas SDM perusahaan. Perekrutan

yang tepat akan menghasilkan kinerja personel yang baik sehingga dalam proses

evaluasi mendapatkan hasil yang bagus juga.

2. Pelatihan dan pengembangan perlu dilakukan untuk meng-upgrade pengetahuan

dan pendidikan personel sesuai dengan pekerjaan dan tugas yang diampu.

3. Proses pemberian insentif kepada pegawai disesuaikan dengan kinerja selain gaji

pokok.

4. Aspek studi kelayakan bisnis SDM pada PERUM PERUMNAS menurut kelompok

kami sudah memenuhi standar atau rata-rata pelaksanaan manajemen.

IV.2. SARAN

Saran dari kelompok kami, agar PERUM PERUMNAS terus melakukan pelatihan

dan pengembangan agar karyawan dapat meningkatkan kinerjanya demi tercapainya

sasaran dan tujuan perusahaan. Selain itu PERUM PERUMNAS juga tetap memberikan

pengetahuan tentang keselamatan dan kesehatan kerja sesuai dengan standar yang telah

ditentukan.


DAFTAR PUSTAKA

Alim, M. B. 2009. Teori Herzberg dan Kepuasan Kerja Karyawan.

http://www.psikologizone.com/teori-herzberg-dan-kepuasan-kerja-karyawan , diakses

pada tanggal 25 November 2013, 19.30.

Damanik, Rikson. 2013. Teori Motivasi Dua Faktor Herzberg (1966).

http://globallivebook.blogspot.com/2013/07/teori-motivasi-dua-faktor-herzberg-

1966.html , diakses pada tanggal 25 November 2013, 18.05.

Dessler, Gary. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT. Indeks Gie, The Liang.

1998. Ensikiopedi Administrasi. Gunung Agung. Jakarta.

Hasibun, M.S.P 2005. Organisasi Dan Motivasi; Dasar Peningkatan Produktivitas. Jakarta : PT.

Bumi Aksara Kutipan Siagian dalam Buku Manullang (2000 : 193).

Mangkunegara, A.A.Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Refika Aditama. Bandung.

Maulana, Ahmad. 2011. Teori Motivasi Frederick Herzberg.

http://fuhrend.blogspot.com/2011/11/sekilas-tentang-teori-dua-faktor.html , diakses pada

tanggal 25 November 2013, 19.00.

Resky Astrini. 2012. Pengaruh Motivasi Instrinsik Dan Motivasi Ekstrinsik Terhadap

Produktivitas Kerja Pegawai Pada Kantor Pelayanan Kekayaan Negara Dan Lelang

Makasar. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Hasanudddin Makassar.

Roen, Ferry. 2012. Teori Dua Faktor. http://perilakuorganisasi.com/teori-dua-faktor.html , diakses

pada tanggal 25 November 2013, 18.30.

Robbins, Stephen P and Judge, Timothy A. 2007. Perilaku Organisasi. Salemba Empat, Jakarta.

Portal Resmi PERUM PERUMNAS. 2013. http://perumnas.co.id/ , diakses pada tanggal 25

November 2013, 23.00.

osdm e49 fitriana purnamasari p056132762.49e penerapan teori motivasi dua faktor herzberg di...

Documents