otimizaÇÃo da gestÃo da oficializaÇÃo do … · tácito, sabe-se os princípios, ... lean...

The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7

OTIMIZAÇÃO DA GESTÃO DA OFICIALIZAÇÃO DO PRODUTO AUTOMOTIVO: UM ESTUDO DE CASO DA APLICAÇÃO DO LEAN THINKING À ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

André Luis de O. C. da Silva Bernardo Campbell Bastos Carlos Alberto Chaves Wendell de Queiróz Lamas [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] Department of Mechanical Engineering, University of Taubate (UNITAU) Rua Daniel Danelli, s/n - 12060-440, Taubate-SP - Brazil Resumo. Este trabalho desenvolve um estudo sobre a aplicação dos conceitos Lean em um ambiente não manufatureiro. O objetivo deste trabalho é identificar, analisar e eliminar em uma indústria automobilística os desperdícios, o caminho crítico que impactam o processo de Oficialização e Documentação do produto, otimizando sua mão e obra e lead time. Este estudo é importante porque reforça a impostância de as organizações aplicarem os conceitos Lean além do ambiente da manufatura, e tornarem enxutos também seus processos administrativos, ou seja, este trabalho é mais um exemplo de sucesso da aplicação do chamado Lean Office. A metodologia utilizada foi a Pesquisa-Ação, com análise qualitativa e quantitativa, devido ao fato de o pesquisador ser parte atuante no processo analisado, além de, a partir da literatura existente, esta metodologia permitir aos atores envolvidos aprofundar os conhecimentos atuais tanto teóricos quanto em relação ao próprio processo do qual participam. Palavras-chave: Lean Office, Mapa do Fluxo de Valor, Produtividade, Lean Thinking, Otimização. Abstract. This paper develops a study on the application of Lean concepts in a non manufacturing. The objective of this work is to identify, analyze and eliminate in an automobile industry, the waste, the critical path that impact the process of formalization and documentation of the product, optimizing your workforce and lead time. This study is important because it reinforces the importance of organizations apply Lean concepts beyond the manufacturing environment, and also become Lean their administrative processes, other words, this work is another example of successful implementation of Lean called Office. The methodology used was the Action Research, with qualitative analysis and quantitative, due to the fact that the researcher be an active part in the process analyzed, and from the literature, this methodology will allow stakeholders to deepen current knowledge both theoretical and in relation to actual process which they participate.

Keywords: Lean Office, Value Stream Map, Productivity, Lean Thinking, Optimization.

mailto:[email protected]


1. INTRODUÇÃO

A Indústria automobilística passou por duas grandes transformações em seu processo produtivo durante o século XX. Foi Henry Ford quem, em 1913, promoveu a passagem da produção artesanal Européia para a produção em massa americana. O aperfeiçoamento da linha de montagem com a utilização de esteiras rolantes que movimentavam os veículos enquanto os operadores ficavam praticamente parados permitiu a eliminação do trabalho inútil. A partir da década de 70, entretanto, o modelo de produção em massa começou a ter seu declínio e vivenciou-se então uma segunda revolução na indústria automobilística com o advento do modelo de Produção Enxuta. Foram Eiji Toyoda e Taiichi Ohno que, com o objetivo de aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios, dispensaram os elevados estoques e lotes de produção introduzindo lotes menores com maior diversidade de produção e mais atenção à qualidade do produto. O próprio Ohno em 1988 afirmou:

“Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos

a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores,

cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial

foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas

quantidades.”

Nascia assim o chamado Sistema Toyota de Produção, e com ele o conceito de Produção Enxuta, ou “Lean Manufacturing”.

Com o advento da globalização, e o consequente crescimento das economias mundiais, as organizações, principalmente as multinacionais, viram-se inseridas em um mundo de livre e acirrada concorrência que vem obrigando-as a aprimorar seus processos produtivos a fim de oferecer produtos e serviços de melhor qualidade. É neste contexto que a Indústria Automobilística enxergou a necessidade de estender para o ambiente gerencial, administrativo, a aplicação dos conceitos introduzidos por Toyoda e Ohno na manufatura. Dessa forma, além de eliminar os desperdícios gerados pelo processo produtivo, a organização seria capaz de eliminar também os desperdícios que impactam o fluxo de informações e criar o que chamamos de “Escritório Enxuto”, ou “Lean Office”

O problema a ser analisado neste trabalho diz respeito aos desperdícios gerados durante o processo de Oficialização e Documentação do produto em uma empresa automobilística. As perdas durante este processo geram não conformidades no processo produtivo. Isto posto, torna-se de essencial importância estudarmos a possibilidade de aplicação dos conceitos Lean, a fim de refinar este processo.

Nosso objetivo maior é identificar, analisar e eliminar os desperdícios, fontes de variabilidade, o caminho crítico que impactam negativamente a eficiência do processo supracitado.

Apesar de o tema Lean já ter sido amplamente estudado e dissertado por diversos trabalhos acadêmicos, sabemos que, em sua maioria, estes trabalhos são dirigidos para a aplicação na manufatura. Este trabalho torna-se importante para conhecer, entender e otimizar o fluxo de informações e de atividades gerado a partir da proposta da Engenharia de Produto em modificar a composição do veículo, até a aplicação efetiva desta modificação. É um processo que envolve equipes, que exige decisões rápidas e que, acima de tudo, precisa ser feito com qualidade.

2. REVISÃO DA LITERATURA


No cenário da manufatura no Brasil, o avanço das aplicações técnicas e ferramentas do

Sistema de produção Enxuta (Lean Manufacturing) tem alavancado a competitividade do setor ptodutivo, principalmente da indústria automobilística. Diversas empresas no Brasil vem aplicando os conceitos Lean em seu processo produtivo, tais como Ford, GM, Visteon, Eaton, Delphi, Meritor, entre outras (LEAN SUMMIT, 1999 apud Nazareno et al.)

Entretanto, nem todas estas empresas e as demais que se propõem a implementar projetos de produção enxuta, conseguem alcançar os resultados esperados e acabam por abandonar o projeto durante sua implementação. Segundo Feld(2000) isto ocorre porque os gerentes responsáveis por esta implementação não têm conseguido solucionar impasses e dificuldades encontradas na aplicação de práticas, ferramentas e métodos. Ou seja, tem-se o conhecimento tácito, sabe-se os princípios, mas não consegue-se explicitar este conhecimento da maneira adequada.

2.1 Lean Manufacturing

O Sistema Toyota de Produção, surgiu após a Segunda Guerra Mundial, na fábrica japonesa

de automóveis Toyota, que na ocasião não apresentava condições financeiras para adotar o modelo de Produção em Massa vigente até então, pois neste período pós-guerra vinha sofrendo com a baixa produtividade e a falta de recursos. E foi com foco no aumento da eficiência da produção que o fundador da Toyota, Toyoda Sakichi, junto à seu filho Toyoda Kiichiro e o então principal executivo, o engenheiro Taichii Ohno reuniram-se para criar o STP, que visava a melhoria da eficiência através da eliminação dos desperdícios.

Para tal, em contrapartida ao Sistema de Produção em Massa vigente até aquele momento, o Sistema Toyota de Produção aplicava pequenos lotes de produção mas grande variedade de produtos. Além disso, os trabalhadores passaram a ser multifuncionais, exercendo mais de uma atividade durante o processo produtivo, seja desenvolver mais de uma tarefa ou operar mais de uma máquina. Aliou-se a isto a grande preocupação com a qualidade do produto, que obrigou a empresa a criar técnicas e ferramentas que pudessem agir de forma simples mas eficiente neste tema, como por exemplo o Kanbam e Poka-Yoke.

O STP nasceu como uma filosofia de gerenciamento de trabalho para atender aos clientes no menos tempo possível, na mais alta qualidade e com o menor custo possível. Os termos que conhecemos hoje, Lean Thinking, Lean Manufacturing e Lean Office surgiram apenas na década de 80 em um programa de pesquisas do IMVP(International Motor Vehicle Program) elaborado para definir um sistema de produção mais eficiente, rápido e flexível (WOMACK, JONES E ROOS, 1992).

Deste programa nasceu um dos princípios básicos da Produção Enxuta, o foco na redução ou eliminação de desperdícios no processo produtivo, ou seja, descartar todas as atividades do processo produtivo que não agregam valor ao cliente final. Womack e Jones (1996) e Ohno (1997) ressaltam que sete tipos de desperdício foram identificados por Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de Produção (Figura 1):

(1) Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peças e informações ou excesso de inventário; (2) Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre bem como em lead times longos; (3) Transporte Excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças, resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;


(4) Processos Inadequados: utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva; (5) Inventário Desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao cliente; (6) Movimentação Desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda frequente de itens; (7) Produtos Defeituosos: Problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto ou baixa performance na entrega.

Figura 1 - Representação dos 7 Desperdícios

Fonte: GH Representação, Consultoria e Treinamento (2012)

Uma Ferramenta amplamente utilizada para a redução contínua dos desperdícios é o

Mapeamento do Fluxo de Valor. Esses mapas são utilizados para identificar os fluxos de materiais e informações dentro de uma organização ou setor. O objetivo de sua utilização é conseguir uma visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem como definir as diretrizes que auxiliarão na otimização do fluxo e eliminação destes desperdícios.

Segundo Macdonald, Van Aken e Rentes (2000), a Produção Enxuta reúne uma série de princípios para eliminar estes desperdícios buscando atingir ou até superar as expectativas dos clientes. Dessa forma é possível minimizar perdas dentro da empresa e gerar produtos a um menor custo o que possibilita à organização produzir a um preço menor e sem perda de qualidade.

De acordo com Himes et al. (2000), os cinco princípios da Produção Enxuta são:

1. Especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contrário do que tradicionalmente se faz, não se deve avaliar sob a óptica da empresa ou de seus departamentos; 2. Identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao longo de toda linha de produção, de modo a não serem gerados desperdícios;


3. Promover ações a fim de criar um fluxo de valor contínuo, sem interrupções, ou esperas; 4. Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor; 5. Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de perdas e desperdícios.

2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Streaming Mapping)

O Fluxo de Valor é toda atividade, que agrega valor ou não, necessária para trazer um produto por todas as etapas essenciais à sua transformação.

Mapear o Fluxo de Valor é acompanhar a trajetória da produção de um produto desde o início até o final, representando visualmente o fluxo de material e de informação. Segundo Shook(1999), o mapeamento é uma ferramenta essencial para enxergar o sistema e traz as seguintes vantagens: - Ajuda a visualizar além dos processos individuais. Possibilita enxergar o fluxo; - Ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes dentro do fluxo; - Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura, sendo entendido por todos; - Torna as decisões sobre o fluxo visíveis e passíveis de discussão; - Junta conceitos e técnicas enxutas, propiciando a sua implementação de forma estruturada e integrada e não de forma isolada; - Forma uma base para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta, sendo comparado a uma planta no processo de construção de uma casa; - Evidencia a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material; - É uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual é o caminho para a unidade produtiva operar em fluxo.

2.3 Lean Office

Os conceitos da Produção Enxuta nasceram da necessidade de uma empresa Multinacional, a Toyota, aumentar a sua produtividade no período pós-guerra. Talvez por ter nascido no ambiente de produção, o pensamento Lean tenha sua aplicação direcionada mais à dimensão física, ao chão-de-fábrica das organizações (HINES et al., 2000). Porém, gradualmente as empresas têm sentido a necessidade de ampliar a aplicação do Lean para além do ambiente fabril, e reduzir ou eliminar também os desperdícios ligados às atividades não físicas, não manufatureiras, ou seja, às atividades voltadas ao fluxo de informações. Esta aplicação do Pensamento Lean é conhecida como Lean Office (escritório Enxuto). Um comparativo entre a manufatura e escritório é apresentado na Tabela 1.

Tabela 1 - Comparativo entre manufatura e escritório sobre o valor.


O Fluxo de Valor, neste caso, consiste no fluxo de informações e de conhecimentos, no qual, segundo HINES et al. (2000), apenas 1% das informações gera valor. Por isso, McManus (2003) defende que o grau de dificuldade na definição de valor deste fluxo é maior do que nos fluxos de materiais da fábrica. A Tabela 2 apresenta a relação de atividades que agregam valor em escritório e manufatura.

Tabela 2 - Relação de atividades que agregam valor em escritório e manufatura

Fonte: Hines et al. (2000)

Tapping e Shuker (2003) propõem oito passos a serem seguidos na busca pelo estado enxuto

nos escritórios, sendo: 1) Comprometimento com o lean: deve haver um comprometimento de todos os

envolvidos na aplicação dos conceitos enxutos. O trabalho em grupo deve ser estimulado

2) Escolha do Fluxo de Valor: deve ser escolhido o fluxo de valor de produto ou processo mais representativo na organização; deve haver a preocupação imediata com o consumidor;


3) Aprendizado sobre Lean: todos devem ter um bom entendimento sobre os conceitos e termos do lean;

4) Mapeamento do Estado Atual: fornece uma clara visão dos desperdícios e mostra o status atual do processo analisado;

5) Identificação de Medidas de desempenho lean: escolher quais serão as métricas que ajudarão a atingir o estado enxuto;

6) Mapeamento do Estado Futuro: as propostas de melhoria deverão ser incorporadas ao mapa, considerando-se a demanda do consumidor, a busca pelo fluxo contínuo e o estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho;

7) Criação dos Planos Kaizen: estabelecer os processos e prazos para implementação das melhorias;

8) Implementação dos planos Kaizen: Implementar as propostas obtidas no mapa futuro.

3. MÉTODOLOGIA

Este trabalho foi baseado no método científico de pesquisa-ação e o campo da pesquisa foi o setor responsável pela Oficialização e Documentação do Produto em uma Indústria Automobilística. Por ser uma pesquisa-ação, este estudo deve se basear na busca de soluções paralelamente ao aprofundamento do conhecimento científico disponível, por parte dos pesquisadores e de todos aqueles envolvidos na definição e argumentação do problema. Segundo Thiollent (2000), a pesquisa-ação dinamiza o estudo e a compreensão dos problemas que podem vir a ocorrer entre os envolvidos no processo de transformação da situação proposta, assim como todas as ações , decisões, negociações, conflitos e conscientização gerados por este estudo. Isto posto, fica justificado que este método de pesquisa foi escolhido por ser o mais indicado em estudos de aplicabilidade e participação amplas dentro da organização.

O pesquisador, neste caso, estava operacionalmente ligado ao fluxo analisado e portanto, teve participação ativa na elaboração dos problemas encontrados, assim como no acompanhamento das ações elaboradas para sua solução. No entanto, assim como já descrevia Thiollent (2000), a atitude do pesquisador deve ser sempre de escuta e elucidação dos vários aspectos do estudo, mas sem impor de forma unilateral suas próprias convicções e concepções.

As informações necessárias para elaboração deste estudo foram coletadas majoritariamente de documentação existente, registros em arquivos e observação direta do procedimento de Oficialização e Documentação do Produto.

Com a observação do processo foram constatados, o tempo inicial e final de cada etapa, o ritmo de trabalho de cada agente do processo, assim como registradas as interferências e as principais reclamações dos clientes internos do processo.

Após o trabalho de coleta de dados foram construídos os mapas da situação atual e da situação futura, a partir dos quais pôde ser realizada uma análise comparativa destes mapas e seus respectivos lead times.

4. ESTUDO DE CASO

O Setor de Oficialização e Documentação do Produto Automotivo da empresa analisada,

internamente denominado ONL (Sigla em Francês para Planejamento, Nomenclatura e Logística) é responsável por gerenciar, desde a concepção até a oficialização no Sistema de Fabricação Central, a BOM (Bill of Materials) dos veículos produzidos. Isto engloba um processo que se inicia na necessidade de uma modificação desta lista que pode ser demandada pela Engenharia de Produto, pela Direção da Marca, ou até mesmo pela Engenharia de Processo. A oficialização de


uma nova referência, o cancelamento de uma referência antiga, a substituição de uma referência por outra, são exemplos de modificações demandadas pelas equipes citadas a fim de promover evoluções no produto final, no caso, o veículo produzido.

Atualmente, dentro da equipe ONL, o processo estudado é dividido em duas sub-equipes. A equipe de Gestão Técnica é responsável por toda parte técnica da Oficialização, desde o recebimento da proposta pelas equipes supracitadas, validação da proposta no SAP, VPM, Catia, entre outros sistemas envolvidos até a oficialização da proposta através de um documento interno denominado O.C.M, sigla em francês para Ordem de Modificação. A partir deste ponto inicia-se o trabalho da segunda equipe, de Nomenclatura Técnica, responsável por oficializar a modificação no Sistema de Fabricação central(ou Nomenclatura de Fabricação Central-NFC), e animar junto aos setores envolvidos (Logística, PCP, Compras, etc) a aplicação física desta modificação na linha de produção.

Neste estudo, aborda-se somente o trabalho da equipe de Gestão Técnica, considerado mais crítico, e responsável por 85% das etapas do processo.

4.1 Mapa do Fluxo de Valor para Situação Atual

A partir das informações coletadas no diagnóstico da situação atual, conseguiu-se mapear o

fluxo de valor atual do Processo de Oficialização e Documentação do produto, apresentado na Figura 3.


Figura 3 - Mapa do Fluxo Atual

Fonte: Próprio autor

Neste Mapeamento foi verificado que o Fluxo atual é composto de 33 eixos de atividades,

sendo que em um eixo pode haver duas ou mais atividades envolvidas se for possível realizá-las simultaneamente. Para realizar cada uma das atividades contempladas por estes 33 eixos, foi identificado que, ao final do processo, teremos 12 pessoas (P) necessárias à realização do trabalho. Além disto, concluímos que o Tempo total de Permanência (TP) deste processo, ou seja, o tempo total necessário para concluí-lo foi de 33.5 dias, sendo que, deste total identificou-se 11 horas e 57 minutos como Tempo total de Realização das Atividades (TRA).

Assim, analisando o Fluxo de Valor Atual do processo estudado temos as seguintes etapas:

1) Considerando uma demanda de evolução da Equipe de Concepção, oficializada através da divulgação do documento CPV, o primeiro passo do processo de Oficialização, de Responsabilidade do Piloto EDE é identificar qual o metier responsável pela evolução demandada pela equipe de concepção. Exemplo: será uma evolução em uma peça de acabamento, em uma peça de estrutura, em uma peça do motor. O veículo é dividido em partes e cada uma dessas partes tem uma equipe de Engenharia Responsável. Assim sendo, através do controle feito em uma planilha Excel e de um email de notificação o Piloto EDE comunica ao Metier Responsável que existe uma demanda de evolução para ele. 2) O Metier (Engenharia) reconhece positivamente(aprova) a demanda de evolução e comunica por email ao Piloto EDE que ele pode criar o Documento EDE dentro do sistema SAP. 3) As etapas 3 e 4 são específicas para Processos de Oficialização referentes à Projetos de novos veículos. Na etapa 3, um Piloto Plano Produto (PPP) é responsável por validar internamente, ou seja, dentro do escopo do Projeto, a demanda de evolução emitida pela equipe de concepção. Esta validação é feita através da Revisão da ZTC, sigla em Francês para Lista Técnica. Neste Ponto, se a ZTC estiver robusta parte-se para a etapa 4, caso contrário deve-retornar todo processo à equipe de concepção, conforme indicado no mapa. 4) A Etapa 4 consiste na validação da ZTC por parte da engenharia, neste caso representada por um Responsável Técnico (RT) de Projeto e seus interlocutores. Caso positivo partimos diretamente para a etapa 7 (as etapas 3 e 4 são “correspondentes” às etapas 5 e 6 porém direcionadas à Projetos de novos veículos), caso negativo volta-se o processo para a equipe de concepção. 5) Após aprovação da Engenharia, o Piloto EDE (ou Responsável Nomenclatura Produto e Material – RNPM) está liberado para acessar o Sistema SAP (Módulo Materiais) e criar o chamado “Objeto EDE”, uma demanda interna de evolução no sistema. 6) O Mesmo Piloto RNPM deve , após concluir a etapa 5, difundir para a Engenharia através de um email qual código de “Objeto EDE” foi criado dentro do sistema SAP. 7) O Engenheiro analisa o Objeto EDE criado e define o preenchimento do DEP (Documento de Evolução do Produto). O DEP é um documento elaborado em arquivo Word pré-estabelecido.


8) A equipe de Engenharia difunde o documento DEP ao RNPM através de um email simples. 9) A etapa 9 não é obrigatória. Ela ocorre quando temos algum erro entre as etapas 10/11, 10/12 ou 11/13 (logo serão explicadas). A etapa 9 é uma etapa de retrabalho. Quando é averiguado algum erro no DEP em uma das transferências citadas, o documento é reenviado à Engenharia para análise e isto faz com que o processo retorne à etapa 8. Mas somente se for verificado algum erro no DEP pelos responsáveis das etapas 10, 11 ou 12. 10) A etapa 10 é composta de 2 atividades paralelas. Na verdade a ação principal desta etapa é a Análise do DEP, mas esta análise é feita simultaneamente pelo RCD e pelo Técnico de Oficialização (ou simplesmente Oficializador) sitiados na |Matriz da empresa, na França. Verificou-se que atualmente em 40% dos casos o RCD reprova o DEP e o mesmo acontece em 10% das análises do Oficializador. Esta reprovação retorna o fluxo à etapa 9, em seguida à etapa 8 e assim por diante. 11)Em 60% das análises do RCD (Europa) a DEP é aprovada e isso faz com que cheguemos à etapa 11. Em um trabalho conjunto, o RNPM (Brasil) e o RCD (Europa) criam no sistema VPM (Europa), uma variante para que mais à frente a nova referência possa ser colada. O VPM é um sistema de gerenciamento e armazenamento de arquivos, é como uma árvore de decomposição do veículo. Nele, as referências de peças são como as folhas, a ponta do galho. As variantes são as pequenas ramificações de cada galho. 12) Simultaneamente à etapa 11, após o Oficializador (Eur) ter analisado e aprovado a DEP(ocorrem em 90% de suas análises) na etapa 10, este mesmo oficializador cria, dentro do banco de dados dos sistemas SAP e VPM (Eur) uma referência de peça a ser utilizada. Nos padrões atuais da empresa analisada esta referência deve conter 10 caracteres numéricos. 13) A etapa 13 dá prosseguimento à etapa 11. Após a criação da variante no sistema VPM (Eur), o RCD (Eur) é responsável por difundir o código desta variante ao Oficializador e ao Metier (Engenharia). Esta difusão é feita através de um simples email. 14) Conhecendo a variante criada pelo RNPM e RCD, é a vez de o Oficializador “colar” a referência criada por ele à variante informada, dentro do sistema VPM. 15) Na etapa 15 o Oficializador deve enviar a referencia criada no VPM França para o VPM Brasil e solicitar ao RNPM que transfira a variante criada também do VPM França para o Brasil 16) Em seguida, os planos 2D e 3D da peça são verificados e atualizados pelo Oficializador enquanto o RCD faz a transferência da variante 17) Numa etapa de duas atividades o Oficializador deve validar os planos 2D e 3D e simultaneamente Posicionar a Variante no CATIA/VPM Brasil. 18) Em fluxos paralelos a referência já com os planos verificados é enviada à Europa e a variante já posicionada deve ser validada pela engenharia para dar prosseguimento ao processo de oficialização. 19) Chegou-se à etapa 19, na qual a engenharia já recebeu a solicitação para validação da referência e em paralelo já está validando a variante.


20) A variante já está validada pela engenharia no Brasil e , portanto deve ser reenviada à França para seu completo engajamento no sistema VPM. Enquanto isso a mesma Engenharia Valida a referência criada. 21) A etapa 21 é composta de uma única atividade, o chamado “Balanço de Massa”. É uma certificação que o oficializador deve realizar para verificar, no sistema VPM, se as características técnicas da peça estão adequadas. 22) Neste ponto do processo enquanto o oficializador realiza o engajamento da peça no VPM, o RCD transfere a Variante já validada pela equipe brasileira ao RNPM França. 23) A etapa 23 pode ocorrer em paralelo às etapas 15 à 22. Ela depende apenas da etapa 14, mas não é pré-requisito para as etapas citadas. Após a colagem da peça na variante realizada na etapa 14 o oficializador deve preencher no SAP um documento denominado DOS, com os dados da peça e variante criadas. 24) Neste ponto, o Oficializador solicita ao RNPM o engajamento final da Variante. Após este engajamento a variante está oficialmente autorizada a ser utilizada. 25) Quem faz o engajamento da variante é o RNPM ou RCD, através do VPM Europa. 26) O RCD deve informar ao Oficializador quando o engajamento da variante estiver concluído. Esta notificação é feita de forma simples por email ou telefone. 27) Após a variante engajada o RCD irá atribuir sua responsabilidade a uma pessoa específica. Pode ser ele mesmo, um RCD ou até um engenheiro que tenha acesso aos sistemas já indicados. Esta pessoa passa a ser a responsável pela manutenção da variante e todas as modificações que forem necessárias executar em seu conteúdo. 28) O RCD deve então analisar e validar o DOS, documento criado pelo oficializador que contém todas as informações técnicas da variante criadas no SAP. 29) Este mesmo RCD está então apto a criar no SAP o documento O.C.M. Este documento tem seu start-up no SAP, e é o documento que oficializa a intenção da equipe de concepção em promover ou provocar uma evolução no produto final. 30) Após criar o número de documento O.C.M, o oficializador deve Preencher e enviar para validação do documento DAF(sigla em Francês para Documento de Análise Final). O DAF engloba todas as informações técnicas da peça e deve passar por três etapas de validação.

As etapas 31, 32 e 33 são justamente as etapas de validação da DAF. 31) Validação do Adjunto Qualidade. Pela descrição técnica da peça o responsável pela Qualidade veículo analisa se as condições propostas pela engenharia estão de acordo com as premissas de qualidade da organização. Se não estiverem retornam à etapa 22. Caso positivo passou-se à próxima validação


32) A validação do responsável de homologação da nomenclatura. Esta validação confirma que além das premissas de qualidade, a peça que está sendo criada ou modificada respeita às exigências técnicas da organização. Exigências de cor, espessura, entre outras. 33) Por fim, o processo de oficialização chega ao fim com a Validação do Piloto Produto Processo (PPP). É a pessoa responsável diretamente pela peça que está sendo oficializada ou evoluída.

Com esta validação o documento O.C.M. está apto a ser difundido através do sistema Devin para uma segunda fase de Oficialização, que seria a inclusão ou modificação da peça no Sistema de Fabricação Central e consequente modificação das listas de composição do veículo geradas em Excel, que por sua vez geram uma sequencia de ações dos atores envolvidos (PCP, Compras, Processo, etc.) para aplicação da oficialização na linha de produção.

A fim de aperfeiçoar os resultados supracitados, e como uma segunda parte do trabalho de mapeamento do processo, passou-se a identificar os possíveis desperdícios que deveriam ser eliminados. Foram identificados 11 pontos de desperdícios, e 3 eixos com potencial de melhoria.

A partir daí inicia-se uma terceira fase do trabalho de mapeamento do processo, que é justamente definir o Plano de Ação a ser realizado, se considerando os desperdícios e potenciais melhoras já indicados, para chegar-se a um estado futuro desejado. No caso do nosso estudo foram definidas 16 ações necessárias para atacar os 11 pontos de desperdício, aproveitar os eixos com potencial melhora, e aperfeiçoar os parâmetros de P, TRA e TP, conforme Tabela 3.

Tabela 3 - Plano de Ação estabelecido após análise do Mapa de estado Atual


Fonte: Próprio Autor

Estas ações foram definidas justamente para chegarmos ao estado Futuro desejado neste

processo, que será mostrado em seguida.

4.2 Mapa do Fluxo de Valor para Situação Futura Desejada

Dando prosseguimento ao estudo de Otimização da Gestão do Processo de Oficialização e

Documentação do Produto Automotivo, apresenta-se agora o Mapeamento do Fluxo de Valor para o Estado Futuro desejado ao processo. Lembrando que para alcançou-se este estado já definido anteriormente o plano de ação. O Mapa do Estado Futuro é apresentado na Figura 5.


Figura 5 - Mapa do estado Futuro

Fonte : Próprio autor

Verificou-se que, seguindo o plano de ação estabelecido anteriormente, conseguimos atacar

de forma eficiente os pontos de desperdício identificados no primeiro mapeamento realizado e a partir daí já é possível reduzir o número de eixos de atividades para 31, no lugar dos atuais 33. As primeiras duas etapas do Processo, por exemplo, foram modificadas pois apresentavam desperdício. Ficou definido que a triagem da lista de peças por Métier e a validação deste em relação às evoluções a serem realizadas passaria a ser feita anteriormente ao início do processo analisado, e seria agora de responsabilidade da equipe de concepção. Isto otimizou além da etapa 1, as etapas 2, 5, 6 e 7 do processo, conforme pode-se comparar entre os dois mapas apresentados.

Outro desperdício atacado foi a etapa 9, que era necessária sempre que chegássemos ao final das etapas 10 e 11 com algum problema na DEP (Documento de Evolução de Produto). Na verdade a etapa 9 era como um retrabalho. Este retrabalho foi eliminado incluindo uma nova atividade na antiga etapa 8. Agora, a equipe de Engenharia, antes de difundir a DEP para as etapas de oficialização é responsável por efetuar um check-list do documento e só difundi-lo caso todos os requisitos estejam sendo cumpridos. Em uma só modificação foram envolvidos 4 pontos de desperdício, sendo as etapas 8,9,10 e 11.

Foram modificados também os eixos 21, 22 e 24. Com a realocação de uma das atividades do eixo 22 para o eixo 21, no caso a Transferência da Variante para o VPM Europa, de responsabilidade do RCD (Responsável de Concepção e Desenvolvimento) é agora feita junto ao Balanceamento de Massa, atividade do Eixo 21 de responsabilidade do Oficializador. Desta forma, além desta realocação, foi quebrada a dependência da etapa do eixo 24 (Solicitar ao RNPM o engajamento da Variante) em relação à atividade de Engajamento da Geometria, realizada no eixo 22. Esta atividade, agora, deixa de ser um gargalo para a continuação do Processo de Oficialização.

Desta forma, ao final deste mapeamento, além da redução do número de eixos de atividades, conseguiu-se também reduzir o número total de pessoas (P) envolvidas de 12 para 10, o Tempo Total de Realização da Atividade (TRA) é agora de 7horas e 55 minutos em contrapartida às 11h 57 min. iniciais, além de termos reduzido o Tempo Total de Permanência da atividade (TP) para 19 dias 10 horas e 54 minutos, quase 14 dias a menos que os iniciais 33.5 dias.

5. CONCLUSÕES

É evidente que a aplicação do Lean Manufacturing tornou-se fator essencial às organizações

na busca de oferecer aos seus clientes produtos e serviços de melhor qualidade a fim de manter-se fortes no mercado de livre concorrência que experimentamos desde o acontecimento da Globalização e que têm se tornado cada vez mais acirrado.

Mas se antes o foco destas empresas limitava-se à melhoria de seus processos produtivos, hoje, em meio à Era da Informação, a necessidade de “enxugar” processos, eliminar desperdícios, otimizar o tempo de atividades ultrapassa os limites da manufatura e começa a se fazer presente nas atividades não manufatureiras, no fluxo de informações e conhecimento que antecedem à manufatura. O essencial para as organizações hoje é aplicar o Lean Manufacturing em perfeita sintonia com o Lean Office (Escritório Enxuto).


O Fluxo analisado neste estudo apresenta uma complexidade de grau médio em termos de quantidade de atividades e pessoas envolvidas, o que torna sua análise mais delicada, mas nem por isso mais importante que a análise de um fluxo mais simples ou menos importante que a análise de um fluxo mais complexo. O importante é que as organizações se conscientizem desde o nível de Direção ao nível de Produção de que todos devem estar engajados na aplicação dos conceitos Lean em suas atividades.

Assim como no exemplo analisado, ao se construir e analisar o mapa das atividades envolvidas em determinado processo, não se deve priorizar a redução de pessoas envolvidas neste processo, mas sim a possibilidade de agregar atividades similares, executar paralelamente atividades que possam coexistir, eliminar as atividades realmente desnecessárias e reduzir o tempo dedicado a cada atividade respeitando o limite de cada pessoa, obviamente.

É importante ressaltar que assim como na manufatura, foi difícil diferenciar no fluxo analisado as atividades que não agregam valor daquelas necessárias mas que não agregam valor. É um ponto que as organizações devem se atentar ao aplicar o Lean em seus processos.

Apesar das dificuldades encontradas e do tempo despendido para a elaboração deste estudo na organização analisada, fica claro que estudos como este são importantes para qualquer tipo de organização pois mostram com resultados claros e objetivos quão importante e necessária é a aplicação de ferramentas adequadas para a melhoria de seus processos manufatureiros e administrativos e quão importante é a participação e aceitação de todos os funcionários para o sucesso desta aplicação.

REFERÊNCIAS

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