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OTIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DE
MÃO DE OBRA E REESTRUTURAÇÃO
DE LAYOUT COM O AUXÍLIO DO
GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DE
OPERADOR EM UMA CÉLULA DE
MANUFATURA
Paula Machado Lange
(FACENSA)
Caroline Machado Lange
(FACENSA)
Samuel Vinicius Bonatto
(FACCAT)
Carlos Fernando Jung
(FACCAT)
Resumo Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por
objetivo a otimização da utilização da mão de obra de uma célula de
manufatura através da reestruturação do layout com o apoio da
ferramenta GBO - Gráfico de Balanceamento de Operador. A
pesquisa consistiu na realização de um Estudo de Caso aplicado em
uma empresa que atua no segmento automotivo havia 62 anos, sendo
considerada uma das maiores fabricantes independentes de autopeças
do mundo. O trabalho teve como foco uma linha de produção na
divisão de fabricação de eixos cardan. Como resultados foi possível a
melhoria do processo produtivo através da reestruturação do layout
com o apoio da ferramenta GBO. Por fim, são demonstrados os
benefícios obtidos para a empresa com a utilização de indicadores de
desempenho.
Palavras-chaves: Otimização, Balanceamento, GBO, Layout
20, 21 e 22 de junho de 2013
ISSN 1984-9354
IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013
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1. INTRODUÇÃO
Atualmente para que as empresas sobrevivam e se mantenham competitivas precisam
de um sistema organizacional efetivo. Diante disso e da necessidade de buscar excelência
operacional na sua área de atuação, muitas empresas adotaram o Sistema Toyota de Produção
(STP).
O STP surgiu com o principal objetivo da eliminação total das perdas geradas em seu
processo de manufatura, ou seja, eliminar tudo aquilo que não agrega valor para a empresa.
Esse sistema é constituído por uma série de ferramentas e técnicas que auxiliam na
identificação e eliminação dos desperdícios. A Toyota identificou os sete principais tipos de
desperdícios, sendo: (i) superprodução, (ii) espera, (iii) transporte, (iv) superprocessamento,
(v) estoque, (vi) movimentação, e (vii) defeitos.
Devido à necessidade da empresa, na qual o estudo foi aplicado, de reduzir seus custos
internos de produção, a mesma adotou algumas ferramentas e técnicas do STP como suporte à
manufatura. Uma dessas ferramentas será analisada no presente artigo, trata-se do Gráfico de
Balanceamento de Operador (GBO).
Segundo Rother; Harris (2002), o GBO é um quadro que representa graficamente a
carga de trabalho de cada operador em relação ao takt time. Essa ferramenta auxilia a
compreender, criar, gerenciar e melhorar o fluxo contínuo. Além disso, sua utilização
possibilita a eliminação dos desperdícios de espera, superprodução e movimentação.
O presente artigo tem como objetivo a otimização da utilização da mão de obra de
uma célula de manufatura através da reestruturação do layout com o apoio da ferramenta
GBO. No primeiro momento será apresentado o surgimento do STP e como a aplicação desse
sistema pode contribuir para o crescimento das organizações. Após, será explicado por meio
de um estudo de caso, o processo de reestruturação de layout com o apoio da ferramenta
GBO. Por fim foi possível fazer o levantamento dos benefícios trazidos para a empresa com o
apoio de alguns indicadores de desempenho.
2. REFENCIAL TEÓRICO
2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
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A ideia principal do STP é manter o fluxo contínuo dos produtos manufaturados, ou
seja, produzir somente os itens necessários, na quantidade necessária e no tempo necessário.
Isso possibilita ser flexível mesmo com as oscilações de demanda, assim como a redução de
inventário e força de trabalho, possibilitando maior produtividade e menores custos
(MONDEN, 1984).
Segundo Shingo (1996), o STP consiste na total eliminação dos desperdícios. Uma
empresa só consegue aumentar seus lucros caso haja a diminuição dos custos internos de
produção. Esse princípio pode ser chamado de subtração de custo, onde: Preço de Venda –
Custo = Lucro
Mas para que a eliminação dos desperdícios seja possível é importante conhecê-los
primeiro. Conforme Liker e Meier (2007), a Toyota identificou a existência de sete tipos de
desperdícios que não agregam valor e que de forma constante a empresa trabalha para tentar
eliminá-los de seu processo, sendo: (i) Superprodução: produzir mais que o necessário e/ou
antes do necessário; (ii) Espera: trabalhadores parados em frente às máquinas esperando que o
ciclo encerre, ou esperando abastecimento de matéria-prima, ferramentas, etc; (iii) Transporte
desnecessário: movimentação de materiais, estoque em processos ou estoque de produtos
acabados; (iv) Superprocessamento: realização de tarefas desnecessárias para processamento
de peças. Atividades feitas além do necessário, às vezes, pelo excesso de tempo; (v) Excesso
de estoque: excesso de matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados. Acaba
ocasionando transportes e armazenagens desnecessárias; (vi) Movimentação: o movimento
que o trabalhador faça que não esteja agregando valor ao produto, como caminhadas para
buscar ferramenta, procurar por empilhadeira etc..; e (vii) Defeitos: produção de peças
defeituosas, consertos ou retrabalho.
Assim como Shingo, Ohno (1997) acredita que o passo preliminar para aplicação do
STP é a identificação completa dos desperdícios citados anteriormente. A total eliminação
desses desperdícios possibilita o aumento da eficiência de operação.
Para que seja possível eliminar tais desperdícios é importante que algumas ferramentas
e melhores práticas sejam utilizadas. Dentre as várias ferramentas que a Toyota desenvolveu,
será analisada uma que possibilita a racionalização na utilização de mão de obra e que ainda
contribui para a identificação de desperdícios, trata-se do GBO.
2.2 GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DE OPERADOR
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O GBO é um quadro onde está descrita a distribuição das atividades de cada operador
em relação ao takt time cronometrado e observado. É um quadro quantitativo, simples, visual
que permite entender, gerenciar e melhorar o fluxo contínuo.
Conforme a Figura 1, cada linha horizontal no gráfico equivale a um segundo e cada
coluna vertical equivale a um operador. As atividades de cada operador são colocadas em
sequência ascendente, empilhadas umas sobre as outras de forma que cada elemento ocupa o
número de linhas que equivalem ao tempo desse elemento. Nesse gráfico não são incluídos os
tempos de máquina pois seu foco é nos tempos de atividade de cada operador para
posteriormente propor um melhor balanceamento da mão-de-obra (ROTHER e HARRIS,
2002).
Figura 1: Gráfico de balanceamento de operador
Fonte: Rother e Harris (2002, p. 32)
De acordo com Liker (2007), takt time é uma palavra alemã para ritmo ou compasso.
Porém é muitas vezes confundida com o tempo de ciclo. Trata-se de um conceito que tende a
projetar e medir o ritmo de produção, definindo qual o tempo disponível para produzir uma
peça em um dado período de tempo. Já para Rother e Harris (2002), takt time é a velocidade
com que os clientes solicitam os produtos acabados, sendo determinada através da divisão do
tempo total disponível pela necessidade do cliente, conforme Equação 1:
Takt Time = 27.600 seg. (Tempo disponível por turno) = 40 segundos Eq. - 1
690 peças (Demanda do cliente por turno)
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Com a utilização da ferramenta GBO é possível ter uma série de ganhos sem que haja
investimento: i) redução de estoque de peças em processo; ii) diminuição da carga de
trabalho; iii) ganho de produtividade; iv) contribui para o fluxo contínuo; v) garante
estabilidade do processo.
2.2.1 IMPLANTAÇÃO DO GBO
Para que a implantação dessa ferramenta seja possível, o primeiro passo é definir em
qual célula de manufatura ou fluxo de valor será realizado o estudo.
Conforme Rother e Harris (2002), após a definição do fluxo onde será realizado o
estudo deverá ser definido o takt time. Para isso, é preciso reunir dados como demanda do
cliente e tempo disponível e então realizar o cálculo para definir o ritmo com que os produtos
serão produzidos.
Depois, é preciso verificar aspectos mais específicos do fluxo de valor e analisar quais
os elementos de trabalho necessários para produzir um item. Nessa etapa, os esforços serão
concentrados no conteúdo de trabalho que deverá ser realizado pelos operadores. Para tanto, é
preciso observar e cronometrar todos os elementos de trabalho, além da anotação de
anormalidades que ocorrerem no decorrer do processo.
Com os elementos de trabalho, os tempos cronometrados e o takt time é possível
construir o GBO onde estará descrita a distribuição de trabalho de cada operador em relação
ao takt time e a partir desse gráfico, propor melhorias visando a otimização do nivelamento de
carga de trabalho e garantir o fluxo contínuo de materiais (ROTHER e HARRIS, 2002).
Em muitos casos, para se alcançar um nível de balanceamento mais próximo do ideal e
garantir um fluxo unitário de peças é necessário que haja uma reestruturação de layout.
2.3 ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
Segundo Barnes (1977), o estudo de movimentos e de tempos é um estudo sistemático
que objetiva: (i) desenvolver o sistema e o método preferido, normalmente o de menor custo;
(ii) padronizar esse sistema e método; (iii) determinar o tempo gasto por uma pessoa
qualificada e devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, para executar uma
tarefa ou operação específica; e (iv) orientar o treinamento do trabalhador no método
preferido.
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Além da determinação do tempo padrão, o estudo de tempos e movimentos possibilita
a racionalização da utilização de mão de obra, a eliminação de desperdícios e excesso de
movimentos (CHIAVENATO, 2003).
O tempo padrão é o tempo necessário para que uma pessoa treinada e qualificada,
trabalhando em um ritmo normal consiga executar uma determinada tarefa. Para determinação
do tempo padrão é necessário realizar a cronometragem do posto de trabalho.
Segundo Contador (1998), a cronometragem é realizada através de um cronômetro e
um formulário no qual são realizadas as anotações necessárias. O procedimento para
cronometragem pode ser descrito por meio dos seguintes passos: (i) obter informações sobre a
operação e operador; (ii) dividir as operações em elementos e realizar a descrição completa do
método; (iii) observar e registrar o tempo gasto pelo operador para execução das atividades;
(iii) determinar o número de ciclos observados; (iv) avaliar ritmo do operador; (v) verificar se
o número de ciclos cronometrados foi suficiente; (vi) determinar as tolerâncias; e (vii)
determinar o tempo padrão para operação.
2.4 LAYOUT
O layout, chamado também de arranjo físico, é uma operação que consiste no
posicionamento físico dos recursos produtivos. É, portanto, a definição de posição das
instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção.
Para Slack, Chambers e Johnston (2002) existem basicamente quatro tipos de arranjo
físico: posicional, por processo, por produto e celular, sendo:
(i) Arranjo físico posicional: ocorre quando os operadores e recursos produtivos se
movimentam ao longo do processo enquanto quem sofre o processamento permanece
parado. A aplicação desse tipo de layout se faz necessária quando o produto a ser
processado é muito grande ou ainda quando se trata de algo muito delicado para ser
movido;
(ii) Arranjo físico por processo: é caracterizado pela divisão dos recursos
produtivos por similaridade, quando é necessário agrupar as operações por tipo ou
função, seja por conveniência ou pelo fato dessa aplicação fazer com que a utilização
dos recursos produtivos seja beneficiada. Geralmente é utilizado em casos onde há
uma grande variedade de itens;
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(iii) Arranjo físico por produto: é assim chamado porque os recursos produtivos são
distribuídos conforme o sequenciamento de produção do produto a ser transformado.
A sequência de operações necessárias para execução de um determinado produto
coincide com a distribuição na qual os processos foram arranjados fisicamente;
(iv) Arranjo físico celular: é aquele no qual os recursos necessários para produção
de uma determinada família de produtos são agrupados (célula) a fim de permitir o
fluxo contínuo. Famílias são grupos de produtos com características similares.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia aplicada para a realização dessa pesquisa foi um estudo de caso por
tentar esclarecer as decisões tomadas, mostrar como foram implementadas e os resultados
obtidos, de acordo com Yin (2001). A pesquisa foi dividida em quatro etapas, são elas: a)
referencial bibliográfico, b) contextualização da empresa c) aplicação prática e d) análise dos
resultados obtidos.
Primeiramente, foi realizada uma pesquisa sobre o sistema Toyota de produção,
mostrando as principais características desse sistema e dando enfoque a utilização da
ferramenta GBO. No segundo momento, serão apresentados uma breve explicação sobre a
empresa e um levantamento do sequenciamento de processo na linha de produção em estudo.
Posteriormente será realizada a aplicação da ferramenta GBO, seguindo-se as etapas
necessárias para sua execução: levantamento de dados, cálculo do takt time, estruturação do
GBO atual, sugestão de melhorias e estruturação do GBO futuro. Por fim, serão mensurados
os ganhos obtidos após a execução das melhorias identificadas com a utilização do GBO.
3.1 A EMPRESA
A empresa na qual o estudo foi desenvolvido está presente no Brasil há 62 anos,
atuando no segmento automotivo e sendo considerada uma das maiores fabricantes
independentes de autopeças do mundo.
Este trabalho teve como alvo uma linha de produção na divisão de cardans que fabrica
o componente terminal, conforme ilustrado na Figura 2. Esta divisão trata basicamente de
processos de usinagem e está localizada na unidade de Gravataí, RS.
O terminal é um dos componentes que formam o eixo cardan, utilizado em ônibus,
caminhões e algumas caminhonetes. Este eixo tem a função de transmitir torque, rotação e
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compensar diferenças de comprimento operando em ângulo. Já o terminal tem a função de
transmitir torque e movimento conectando o cardan ao câmbio/eixo e/ou a outro cardan.
Figura 2 – Terminal
O sequenciamento do processo pode ser visualizado na Figura 3, onde estão descritas
todas as etapas de processamento do componente terminal, assim como o tempo de cada uma
das operações.
Sequência Descrição da operação Tempo (seg.)
10 Tornear perfil 102,24
20 Identificar 13,86
30 Tornear encaixe de porca 36,36
40 Brochar entalhado 34,38
50 Fresar encaixe de porca 45,12
60 Furar, escarear e roscar furos 71,28
70 Balancear 54,00
80 Olear 1,80
90 Encaixotar 4,20
Figura 3 - Sequência de operações do terminal
Fonte: Elaborado pelo autor
4. IMPLANTAÇÃO DO GBO
A célula de terminais passava por uma série de problemas que estavam diretamente
relacionados ao desnivelamento da mão de obra: excesso de estoque em processo, baixa
produtividade, movimentação excessiva, alto tempo de atravessamento, entre outros. No
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entanto esses problemas puderam ser minimizados com a utilização da ferramenta GBO. Para
demonstrar a aplicação da ferramenta, o estudo de caso foi dividido em quatro etapas: (i)
levantamento das informações sobre a célula e cálculo do takt time; (ii) coleta de tempos
manuais; (iii) estruturação do GBO atual; (iv) análise do GBO atual, propostas de melhoria e
estruturação do GBO futuro.
4.1 LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
Durante a avaliação, foi verificado que a empresa trabalhava com quatro operadores
por turno, sendo utilizados os três turnos, totalizando doze operadores. A divisão da carga de
trabalho ocorria da seguinte forma: O operador A era responsável pela execução das
operações 10, 20 e 30; o operador B pela execução da operação 40; o operador C pela
execução das operações 50 e 60 e o operador D pela execução das operações 70, 80 e 90,
conforme Figura 4.
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Figura 4 – Layout da célula de terminais
Fonte: Elaborado pela empresa
O número de horas disponíveis por mês corresponde a 500 horas e o tempo da
máquina gargalo é de 71,28 segundos (a operação 10 não é gargalo, pois há duas máquinas
para realizar essa operação, então o tempo unitário por peça na operação 10 passa a ser 51,12
segundos). Além disso, a eficiência da célula é 70,9% (histórico de 2011), logo, sua
capacidade é de 17.903 peças/mês.
A demanda atual é de 16.126 peças/mês (base fev./mar./abr. 2012) em um mix de 10
itens, cujo quatro desses representam 81% da produção mensal. Com essas informações já é
possível fazer o cálculo de takt time, o qual será necessário para elaboração do GBO, ver
Equação 2.
Takt Time = 1.800000 seg. (Tempo disponível/mês) = 111 seg./peça Eq. - 2
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16.126 peças (Demanda/mês)
Foi possível chegar, então, a um takt time de 111 segundos por peça, porém ainda será
considerada, no cálculo, a eficiência atual da célula. Conforme o referencial teórico, no
cálculo de takt time a eficiência não é considerada, contudo devido às diretrizes da empresa,
esse aspecto será levado em consideração a Equação 3:
111 seg./peça x 70.9% (eficiência) = 79 seg./peça Eq. - 3
4.2 LEVANTAMENTO DOS TEMPOS MANUAIS
Para estruturação do GBO foi realizado o levantamento dos tempos manuais de cada
operador. Para tanto, foi utilizado um cronômetro e um formulário no qual foi feito o
detalhamento de cada atividade e a tomada de tempos, conforme procedimento de
cronoanálise proposto por Contador (1998).
Foram realizadas 8 tomadas de tempos de cada elemento. Esses elementos foram
divididos em dois grupos: elementos cíclicos, cuja frequência ocorre ao final de cada ciclo, e
elementos periódicos, cuja frequência ocorre esporadicamente (medições, ajustes, trocas de
ferramenta), conforme Figura 5.
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Figura 5 – Formulário para coleta de tempos manuais
Fonte: Elaborado pelo autor
A Figura 6 descreve a atual carga de trabalho de cada operador.
Figura 6 – Carga de Trabalho
Fonte: Elaborado pelo autor
Nesse primeiro estudo foi considerado o estado da célula de terminais antes da
implantação das propostas de melhoria. Foram levados em conta aspectos como:
deslocamentos, medições, e demais atividades necessárias para fabricação de um terminal.
Com base nos dados cronometrados foi possível fazer a estruturação do GBO.
4.3 ELABORAÇÃO DO GBO
Com os tempos de cada elemento de trabalho coletados e calculado o takt time, foi
possível realizar a estruturação do GBO atual. Conforme a Figura 7, os elementos de trabalho
foram divididos por cor para facilitar o entendimento do gráfico. A cor vermelha representa as
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medições e outras atividades, que no geral não agregam valor, tais como: ajuste, regulagem,
troca de ferramenta, entre outros. A cor verde representa a carga e descarga de cada máquina.
A cor amarela representa os deslocamentos realizados pelo operador.
Devido à utilização de duas máquinas para a operação 10, e algumas operações
realizarem duas peças por ciclo, o gráfico foi todo estruturado para duas peças, ou seja, o takt
time que é 79 segundos para uma peça, no gráfico aparece com 158 segundos, assim como as
atividades de cada operador que foram dimensionadas para duas peças.
Figura 7 – GBO atual da célula de terminais
Fonte: Elaborado pelo autor
Segundo Rother e Harris (2002), para saber o número de operadores necessários para
atender ao takt time deve ser dividido o tempo total de trabalho pelo takt time, ver Equação 4:
Conteúdo Total de Trabalho: 201 seg. = 2,54 operadores Eq. - 4
Takt Time 79 seg.
Obviamente não é possível utilizar a fração de 0,54 operadores, então significa que
serão necessários 3 operadores para célula de terminais.
4.4 ANÁLISE E PROPOSTA DE MELHORIAS
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Analisando o GBO atual verificou-se que há muita ociosidade nos operadores B e C,
além disso, o operador A está sobrecarregado. O percentual de utilização de cada operador
(op.) em relação ao takt time ficou da seguinte forma: op. A: 100%; op. B: 25%; op. C: 87% e
op. D: 42%. Com base nesses dados constatou-se a possibilidade de melhoria no nivelamento
da carga de trabalho da célula em estudo, para tanto foi realizado uma reestruturação no
layout de forma que as máquinas fiquem mais próximas e possibilite uma melhor utilização
da mão de obra.
A proposta de layout pode ser observada na Figura 8. O operador B trabalha sobre
uma plataforma que está a aproximadamente 3m de altura dos demais operadores, por isso a
dificuldade desse operador em trabalhar nas demais máquinas. De forma a agregar mais
atividades a esse operador, foi proposta uma modificação na plataforma para que essa
comportasse a máquina da operação 70. Observou-se que a operação 70 poderia ser realizada
após a operação 40 sem que isso afetasse no processamento e no desempenho do produto.
Também foi proposto que os tornos ficassem um de frente para o outro para diminuir o
deslocamento do operador A.
Após definidas as devidas alterações, a divisão da carga de trabalho ficou da seguinte
forma: O operador A é responsável pela execução das operações 10, 20 e 30; o operador B
pela execução da operação 40 e 50 (antes era operação 70) e o operador C pela execução das
operações 60 (antes era operação 50), 70 (antes era operação 60), 80 e 90.
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Figura 8 – Layout da célula de terminais após reestruturação
Fonte: A empresa
Além da reestruturação de layout também se verificou a oportunidade de melhoria na
redução dos tempos de medição. Foram reavaliadas as frequências de medição de cada uma
das máquinas pelo departamento de qualidade da empresa. Em alguns casos onde era
realizada medição em 100% das peças, foi modificado a frequência de 1 medição a cada 20
peças. Após a implantação das melhorias realizadas na célula, foi estruturado o GBO futuro,
conforme Figura 9.
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Figura 9 – GBO futuro da célula de terminais
Fonte: Elaborado pelo autor
O percentual de utilização de cada operador em relação ao takt time ficou da seguinte
forma: op. A: 94%; op. B: 54%; op. C: 91%.
Conforme Rother e Harris (2002), a melhor opção para redistribuir as atividades entre
os operadores é ocupando praticamente todo intervalo do takt time, com a exceção de um
operador. Dessa forma fica evidente onde há desperdício na célula e torna a melhoria mais
fácil.
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5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Após a implantação das melhorias sugeridas percebe-se que os ganhos são imediatos.
Conforme apresentado na Figura 10, houve uma queda de 17,7% na movimentação executada
pelos operadores dentro da célula. Essa queda ocorreu principalmente devido ao operador A
que percorria 12,11m por ciclo, porém com o novo layout foi possível reduzir essa distância
para 7,66m.
Além disso, houve redução na área ocupada pela célula, assim como na quantidade de
peças em processo, que foi o principal ganho obtido com o estudo. Devido ao desnivelamento
da mão de obra os operadores acabavam produzindo mais que o necessário, porém com o
novo layout o número de peças esperando para serem processadas caiu 43,3%.
Outro ganho considerável foi quanto ao número de pessoas utilizadas na célula de
terminais. Anteriormente eram necessários 4 operadores por turno para execução de 9
operações. No entanto, após o estudo, verificou-se que esse número poderia ser reduzido para
3 operadores por turno.
Figura 10 - Ganhos após melhorias
Fonte: Elaborado pelo autor
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Através dos ganhos obtidos, percebe-se que a utilização do GBO é uma alternativa
eficaz na melhoria da utilização da mão de obra, na redução de estoque em processo e na
movimentação excessiva, além de auxiliar no fluxo continuo dos materiais. Neste estudo
verificou-se que três dos sete desperdícios de produção foram minimizados: movimentação,
superprodução e espera.
Outro fator que deve ser destacado foi o envolvimento dos operadores no decorrer do
estudo. Os operadores perceberam a necessidade de mudança na célula e também aprovaram
as condições propostas, além de contribuírem com sugestões de melhorias referentes a
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disposição dos equipamentos, dispositivos de medição e ferramentas, a medida em que as
modificações no layout eram realizadas. Dessa forma foi possível chegar a um resultado
satisfatório tanto para a empresa, na qual o estudo foi aplicado, quanto para os operadores que
ali trabalham.
A aplicação da ferramenta GBO não é restrita a manufatura. Em áreas administrativas,
ou áreas de apoio a produção, também é possível realizar estudos com a utilização do GBO. A
utilização do GBO nessas áreas iria expor o excesso de mão de obra, e diversas atividades que
não agregam valor. Além disso, seria possível também reduzir o tempo de resposta das áreas
de apoio a manufatura, garantindo assim um menor lead time. Segundo Turati, Musetti (apud
HINES, 2000), o fluxo de informações nas áreas administrativas representa apenas 1% de
valor agregado, por isso a importância da utilização de ferramentas lean nesses setores.
Para futuros trabalhos sugere-se a aplicação da ferramenta trabalho padronizado na
célula de terminais. Com a utilização dessa ferramenta seria possível garantir que as propostas
realizadas neste estudo fossem cumpridas além de orientar os operadores quanto à nova
realidade da célula, já que com a modificação de layout o padrão de trabalho foi alterado.
Outro aspecto positivo quanto à utilização do trabalho padronizado é que essa ferramenta
garante estabilidade no processo e é a base para melhoria contínua.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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São Paulo: Edgard Blücher LTDA, 1977.
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Bookman, 2007.
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OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto
Alegre: Bookman, 1997.
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ROTHER, Mike; HARRIS, Rick. Criando Fluxo Contínuo: um guia de ação para gerentes,
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SHINGO, Shigeo. Sistema de Produção com Estoque Zero: o sistema shingo para melhoria
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