Áp dỤng quẢn trỊ tinh gỌn tẠi tỔng cÔng ty truyỀn tẢi ĐiỆn...
TRANSCRIPT
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ QUỐC CƢỜNG
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
Hà Nội - 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ QUỐC CƢỜNG
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA
Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
Hà Nội - 2017
LỜI CAM ĐOAN
Luận văn “Áp dụng Quản trị tinh gọn tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc
gia” đƣợc tác giả thực hiện khi tham gia khóa đào tạo Thạc sỹ Quản trị công nghệ
và phát triển doanh nghiệp 3B tại Trƣờng đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội
khóa học 2014 - 2016.
Nội dung nghiên cứu và các luận cứ đƣợc sử dụng trong luận văn đƣợc tác giả
độc lập nghiên cứu dƣới sự hƣớng dẫn của Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - giảng viên
của Khoa Quản trị kinh doanh - Trƣờng Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội.
Tác giả cam đoan những nội dung và luận cứ trong luận văn là trung thực và
chƣa từng đƣợc nghiên cứu ở bất cứ công trình nào khác.
LỜI CẢM ƠN
Sau các khóa đào tạo Thạc sỹ thì việc học viên có trách nhiệm hoàn thiện bài
Luận văn của mình là hết sức quan trọng, nó đánh dấu và ghi nhận những kết quả thu
đƣợc của học viên trong quá trình học tập, nghiên cứu trên giảng đƣờng cũng nhƣ tiếp
xúc thực tế. Là học viên của khóa đào tạo Quản trị công nghệ và phát triển doanh
nghiệp 3B của trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội, tác giả nhận thức rõ
đƣợc vai trò và nhiệm vụ của mình trong công tác học tập và nghiên cứu tại đây.
Trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội với bề dày hơn 40 năm
phát triển với những thành quả đã đƣợc ghi nhận trong công tác nghiên cứu, giảng
dạy và hợp tác với các trƣờng Quốc tế, đã và đang đào tạo ra những nguồn nhân lực
có chất lƣợng cao và giàu nhiệt huyết. Cùng với đó là đội ngũ giảng viên giàu kinh
nghiệm đã hun đúc và truyền đạt lại nhiều kinh nghiệm, kiến thức quý báu cho các
lớp học viên sau này.
Do đó, để hoàn thành luận văn Thạc sỹ của mình, ngoài sự nỗ lực của bản
thân, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến sự tận tình của đội ngũ giáo giảng
viên đã đồng hành cùng khóa đào tạo Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp
3B và cung cấp những kiến thức nền hết sức quan trọng. Đặc biệt, tác giả xin cảm
ơn Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - giảng viên trực tiếp hƣớng dẫn tác giả thực hiện
luận văn - đã nhiệt tình dẫn dắt, chia sẻ tâm huyết những kiến thức quý báu để tác
giả có thể hoàn thành bài luận văn của mình.
Ngoài ra, tác giả cũng xin cảm ơn những đồng nghiệp tại Tổng công ty
truyền tải điện Quốc gia đã dành thời gian quan tâm, đóng góp ý kiến cũng nhƣ
tham gia phỏng vấn, trả lời những khảo sát để tác giả có đƣợc những luận cứ đáng
tin cậy phục vụ cho việc hoàn thành luận văn.
Kết quả nghiên cứu và thực hiện luận văn sẽ còn nhiều thiếu sót do sự hạn
chế về kiến thức và kinh nghiệm, tác giả rất mong nhận đƣợc sự góp ý của quý thầy
cô và bạn đọc để tác giả rút kinh nghiệm và hoàn thiện hơn trong công tác học tập,
nghiên cứu.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT .................................................................. i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ....................................................................................... 6
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn ...................................... 6
1.1.1. Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn trên thế giới ............................... 6
1.1.2. Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong nước ..................................... 8
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn .................................................................. 10
1.2.1. Nhận dạng chuỗi giá trị .......................................................................... 12
1.2.2. Tạo dòng chảy ........................................................................................ 12
1.2.3. Kéo dòng chảy ........................................................................................ 13
1.2.4. Cải tiến liên tục hướng tới sự hoàn hảo ................................................. 13
1.2.5. Các công cụ của quản trị tinh gọn ......................................................... 13
1.2.6. Mô hình sản xuất tinh gọn trên thế giới ................................................. 20
1.2.7. Nhận dạng lãng phí ................................................................................ 27
CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................ ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
2.1. Quy trình nghiên cứu ..............................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
2.2.1. Mục đích của việc thu thập dữ liệu .......... Error! Bookmark not defined.
2.2.2. Phạm vi và thời gian điều tra, khảo sát ... Error! Bookmark not defined.
2.2.3. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp ....... Error! Bookmark not defined.
2.2.4. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp ..... Error! Bookmark not defined.
2.2.5. Công cụ phân tích ..................................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NHẬN DẠNG LÃNG PHÍ TẠI
EVNNPT ............................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
3.1. Tổng quan thực trạng tại EVNNPT ........ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
3.1.1. Tổng quan về EVNNPT và các Ban chức năngError! Bookmark not
defined.
3.1.2. Tổng quan về Ban Công nghệ thông tin ... Error! Bookmark not defined.
3.2. Quy trình xử lý công việc và công tác tham mƣu tại EVNNPT .......... ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
3.2.1. Quy trình tổng thể ..................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.2. Công tác tham mưu và thực hiện công việc của các Ban chức năng
............................................................................ Error! Bookmark not defined.
3.3. Thực trạng công tác tham mƣu và thực hiện công việc tại EVNNPT . ERROR!
BOOKMARK NOT DEFINED.
3.3.1. Thực trạng chung tại EVNNPT ................ Error! Bookmark not defined.
3.3.2. Thực trạng tại Ban công nghệ thông tin... Error! Bookmark not defined.
3.4. Điều tra và phân tích kết quả ..................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
3.4.1. Phương pháp lập bảng khảo sát ............... Error! Bookmark not defined.
3.4.2. Phân tích kêt quả ...................................... Error! Bookmark not defined.
3.4.3. Đánh giá kết quả phân tích ...................... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
NHẰM KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ .................. ERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
4.1. Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho Ban CNTTERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.
4.1.1. Quá trình triển khai áp dụng quản trị tinh gọnError! Bookmark not
defined.
4.1.2. Các yếu tố đảm bảo hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn Error!
Bookmark not defined.
4.2. Giải pháp cụ thể áp dụng tại Ban CNTT và EVNNPTERROR! BOOKMARK
NOT DEFINED.
4.2.1. Giai đoạn 1 - Xây dựng quy trình thực hiện, bộ tiêu chí đánh giá, kiểm
tra cho các hoạt động của Ban CNTT. ............... Error! Bookmark not defined.
4.2.2. Giai đoạn 2 - Áp dụng tại Ban CNTT ....... Error! Bookmark not defined.
4.2.3. Giai đoạn 3 - Áp dụng tại toàn EVNNPT . Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ........................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 31
PHỤ LỤC
i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT KÝ HIỆU VIẾT
TẮT
NGUYÊN NGHĨA
1 EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam
12 EVNNPT Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia
23 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT Bảng Nội dung Trang
1 Bảng 1.1 So sánh giữa Kaizen và đổi mới sáng tạo 17
2 Bảng 2.1 Quy trình phân tích thực trạng 34
3 Bảng 3.1 Vị trí công việc trong Ban Công nghệ thông tin 39
4 Bảng 3.2 Thống kê các nguyên nhân gây lãng phí 47
5 Bảng 3.3 Đánh giá mức độ các lãng phí 48
6 Bảng 3.4 Đánh giá mức độ hiểu biết về quản trị tinh gọn 50
7 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp nguyên nhân gây lãng phí 53
8 Bảng 4.1 Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí
trong sắp xếp tổ chức công việc 64
9 Bảng 4.2 Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí
thời gian khi chờ đợi đối tác 64
10 Bảng 4.3 Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí tri thức
liên quan đến kỹ năng cá nhân 65
11 Bảng 4.4 Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí về công nghệ 66
12 Bảng 4.5 Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí tri thức
liên quan đến đào tạo 67
13 Bảng 4.6 Bảng tổng hợp các giải pháp khắc phục lãng phí 68
iii
DANH MỤC HÌNH VẼ
STT Hình Nội dung Trang
1 Hình 1.1 Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn 11
2 Hình 1.2 Các công cụ trong quản lý trực quan 18
3 Hình 1.3 Sơ đồ ngôi nhà sản xuất tinh gọn 21
4 Hình 1.4 Ảnh hƣởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh
nghiệp có cùng/hoặc không cùng tƣ duy phát triển 23
5 Hình 1.5 Tâm thế - Trái tim đƣa mạch máu nuôi dƣỡng thành
công trong triển khai quản trị tinh gọn 26
6 Hình 1.6 Các lãng phí (Muda) chủ yếu trong hoạt động sản
xuất, kinh doanh 28
7 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 31
8 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức EVNNPT 37
9 Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức Ban Công nghệ thông tin 39
10 Hình 3.3 Luồng công việc của EVNNPT 40
11 Hình 3.4 Công tác tham mƣu và thực hiện công việc của các
Ban chức năng 41
12 Hình 3.5 Tỷ lệ đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của Ban
CNTT 47
13 Hình 3.6 Ý kiến đồng thuận áp dụng phƣơng pháp quản trị mới 49
14 Hình 3.7 Giải pháp áp dụng thành công quản trị tinh gọn 51
15 Hình 3.8 Các yếu tố hỗ trợ thực hiện công việc 56
16 Hình 4.1 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn 57
17 Hình 4.2 Trƣớc và sau khi áp dụng 5S 63
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia hoạt động theo mô hình công ty
TNHH MTV thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đƣợc thành lập theo công văn số
1339/VPCP-ĐM DOANH NGHIỆP ngày 03/3/2008 của Văn phòng Chính phủ về
việc thành lập Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia và Quyết định số 223/QĐ-
EVN ngày 11/4/2008 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
EVNNPT đƣợc thành lập trên cơ sở tổ chức lại 7 đơn vị gồm: 4 Công ty
Truyền tải điện 1, 2, 3, 4 và 3 Ban Quản lý dự án các công trình điện Miền Bắc,
Miền Trung, Miền Nam, với mục tiêu đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn
định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng và thị trƣờng
điện Việt Nam.
Ý thức đƣợc vai trò quan trọng của EVNNPT góp phần vào sự phát triển
ngành điện nói riêng và nền kinh tế Việt Nam chung, các thế hệ Lãnh đạo và cán bộ
công nhân viên EVNNPT luôn nêu cao tinh thần lao động sản xuất sáng tạo, hiệu
quả nhằm đem lại kết quả tốt nhất trong công việc. Điều đó đƣợc thể hiện qua việc
ứng dụng các đề tài nghiên cứu khoa học có chất lƣợng vào sản xuất, cũng nhƣ việc
ứng dụng hiệu quả các hệ thống công nghệ thông tin, tự động hóa trong công tác
quản lý vận hành.
Tuy nhiên, với bối cảnh nền kinh tế thế giới ngày càng vận động mạnh mẽ và
biến đổi không ngừng, sự cạnh tranh giữa các quốc gia, các ngành nghề ngày càng
khốc liệt. Đối với Việt Nam, với những hiệp định thƣơng mại đã và đang đƣợc ký
kết sẽ đƣa đến những thuận lợi và thách thức đòi hỏi các thành phần kinh tế trong xã
hội cần phải sớm thích nghi để tồn tại và phát triển. Không đứng ngoài vòng xoáy của
sự vận động đó, EVNNPT cũng cần nỗ lực hơn nữa nhằm thực hiện tốt mục tiêu đảm
bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội,
an ninh, quốc phòng và thị trƣờng điện Việt Nam. Do đó, hơn bao giờ hết, toàn thể cán
bộ công nhân viên EVNNPT phải tiếp tục cố gắng phát huy những thế mạnh, trau dồi
kiến thức nhằm hạn chế và khắc phục các điểm yếu đồng thời phát triển và nâng cao
trình độ để góp phần vào sự phát triển của Tổng công ty.
Nhận diện đƣợc những thách thức trƣớc mắt, Lãnh đạo EVNNPT đã đƣa ra
những chủ chƣơng kịp thời và đúng đắn, góp phần xây dựng vững chắc nền móng
phát triển của Tổng công ty. Một trong những chủ chƣơng đó là tối ƣu hóa chi phí
trong EVNNPT, điều này đƣợc thể hiện qua các tiêu chí cần đƣợc đảm bảo :
- Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
- Các trang thiết bị đƣợc đầu tƣ phù hợp và đƣợc sử dụng hiệu quả
- Đảm bảo và nâng cao chất lƣợng công trình
- Nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên
- Tiết kiệm các khoản chi phí không cần thiết
- Công tác quản lý, vận hành hiệu quả, tránh lãng phí thời gian
Song song với đó, ngoài sự phấn đấu không ngừng của yếu tố con ngƣời thì
phƣơng pháp, cách thức hay công cụ cần đƣợc sử dụng để hộ trợ và áp dụng vào
thực tế nhằm hƣớng đến mục tiêu nâng cao hiệu quả công việc và đạt đƣợc các tiêu
chí trên là hết sức cần thiết. Với vai trò nhƣ một công ty mẹ của 7 thành viên thì
công tác quản trị trong Cơ quan EVNNPT là yếu tố quan trọng quyết định sự thành
công của Tổng công ty trên con đƣờng phát triển. Ngoài ra, quản trị còn là công cụ
sắc bén giúp Lãnh đạo EVNNPT nói riêng và toàn thể cán bộ công nhân viên
EVNNPT nói chung nâng cao hiệu quả công việc và hoàn thành nhiệm vụ đƣợc
giao. Quản trị ở đây đƣợc hiểu theo các khía cạnh :
- Lãnh đạo EVNNPT ra các quyết định và điều hành
- Các Ban thực hiện công tác tham mƣu và đôn đốc, theo dõi và phối hợp với
đơn vị giải quyết công việc
- Các cán bộ EVNNPT quản trị chính công việc mình đƣợc giao, phối hợp làm
việc với các cá nhân, tập thể liên quan để hoàn thành nhiệm vụ
Với những lập luận nêu trên có thể thấy với bối cạnh hiện tại, để EVNNPT
vƣơn tới những nấc thang thành công cao hơn thì việc tập trung nâng cao chất
lƣợng quản trị nói chung và quản trị bản thân từng cá nhân, tập thể nói riêng là hết
sức quan trọng, nó là chìa khóa mở ra những cánh cửa thành công cho mỗi công ty
hay một quốc gia. Và do đó có thể thấy rằng, để nâng cao hiệu quả công việc, hay
nói một cách sâu xa là để có đƣợc một kết quả làm tốt hơn những gì đang có thì cần
phải có một sự đột phá, sự thay đổi mang tính quyết định mà mấu chốt ở đây là
công tác quản trị hiệu quả hơn, phù hợp hơn với bối cảnh, và điều này có thể tìm
thấy ở quản trị tinh gọn, một xu hƣớng chung của thế giới.
Nói về quản trị tinh gọn (Lean management), đó là tƣ duy và phƣơng pháp
quản trị đã đƣợc nhiều quốc gia và doanh nghiệp áp dụng thành công trong cách
điều hành đất nƣớc ở tầm vĩ mô cũng nhƣ điều hành doanh nghiệp ở tầm vi mô. Câu
chuyện phát triển thần kỳ của Nhật Bản, Singapore là những ví dụ điển hình về áp
dụng sáng tạo tƣ duy và phƣơng pháp quản trị tinh gọn để xây dựng đất nƣớc phồn
vinh. Trên thế giới cũng đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra tính hiệu quả và lợi ích của
quản trị tinh gọn đối với các lĩnh vực khác nhau (hành chính công, y tế, giáo dục…)
và các bình diện khác nhau của cuộc sống (gia đình, xã hội, học tập, làm việc…).
Vì vậy, việc lựa chọn và áp dụng quản trị tinh gọn vào EVNNPT nhằm nâng
cao năng suất làm việc để đạt đƣợc những thành công lớn hơn là phù hợp và cần
thiết. Do đó, tác giả lựa chọn đề tài "Áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty
Truyền tải điện Quốc gia" làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Theo đó, đề tài tập trung vào trả lời ba câu hỏi lớn :
- Hoạt động quản trị của khối cơ quan EVNNPT có đạt đƣợc hiệu quả hay
không?
- Có tồn tại lãng phí trong hoạt động quản trị của khối cơ quan EVNNPT hay
không?
- Nguyên nhân của các lãng phí và giải pháp khắc phục các lãng phí đó là gì?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty Truyền tải điện
Quốc gia.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn.
- Nhận dạng các lãng phí và nguyên nhân gây lãng phí của hoạt động quản trị
trong khối cơ quan EVNNPT.
- Đề xuất một số giải pháp khắc phục các lãng phí.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tƣợng nghiên cứu
Luận văn tập trung vào phân tích, nhận dạng các loại lãng phí, nguyên nhân
và đƣa ra giải pháp khắc phục các lãng phí.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: Công tác quản trị phục vụ điều hành sản xuất của Ban
Công nghệ thông tin Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia.
- Không gian: Ban Công nghệ thông tin.
- Thời gian: từ năm 2014 đến năm 2016.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
Qua việc nghiên cứu cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn cũng thực hiện các công
tác điều tra, khảo sát để đánh giá tình hình quản trị tại doanh nghiệp để từ đó đƣa ra
đƣợc giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn, luận văn đã mang lại những bài học kinh
nghiệm và đóng góp sau:
Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn từ
đó mang lại cái nhìn tổng quát về có sở lý thuyết này qua các giai đoạn hình thành,
các công trình nghiên cứu của các nhà khoa học trên thế giới cũng nhƣ tại Việt
Nam. Qua nghiên cứu có thể thấy, quản trị tinh gọn là cơ sở lý thuyết mang tính đột
phá trong sản xuất, tƣ duy với trọng tâm là việc cắt giảm các hoạt động không mang
lại giá trị nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Đặc biệt, quản trị tinh gọn còn bao gồm trong đó là những công cụ hữu hiệu nhƣ 5S,
Kaizen…hỗ trợ rất tốt cho công tác quản trị.
Thứ hai, dựa trên nền tảng là lý thuyết quản trị tinh gọn, tác giả đã xây dựng
đƣợc quy trình nghiên cứu luận văn căn cứu trên những nguồn dữ liệu sơ cấp, thứ
cấp xoay quanh công tác quản trị tinh gọn. Bên cạnh đó, dựa vào những nội dung
của quản trị tinh gọn, tác giả đã xây dựng bảng hỏi nhằm khảo sát hiện trạng quản
trị tại doanh nghiệp để từ đó nhận dạng đƣợc các lãng phí và các nguyên nhân gây
ra lãng phí. Việc tìm ra lãng phí thông qua dữ liệu sơ cấp cũng đƣợc kiểm chứng
qua dữ liệu thứ cấp để khẳng định tồn tại các dạng lãng phí.
Thứ ba, sau khi nhận dạng các loại lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp,
luận văn đã đƣa ra các giải pháp tƣơng ứng để khắc phục đối với từng loại lãng phí.
Theo đó, bằng mọi biện pháp (bao gồm cả những công cụ của quản trị tinh gọn) đối
với đặc điểm của từng loại lãng phí sẽ đƣợc áp dụng những phƣơng pháp phù hợp
nhƣ để tìm đƣợc nhanh chóng các tài liệu cần phải sắp xếp gọn gàng, ngăn nắp tủ
lƣu trữ (áp dụng 5S); để tiết kiệm điện nƣớc cần có những quy định trong việc tắt
các nguồn điện khi không sử dụng; để nâng cao hiệu quả làm việc cần sắp xếp con
ngƣời vào vị trí phù hợp và đúng khả năng; quy trình cần liên tục đƣợc cải tiến để
nâng cao hiệu quả làm việc (Kaizen)…
Thứ tƣ, với những nghiên cứu cơ sở lý thuyết, phƣơng pháp điều tra khảo sát
hay phƣơng pháp đƣợc đƣa ra để khắc phục các lãng phí đang tồn tại thực tế trong
doanh nghiệp, luận văn còn có giá trị là tài liệu tham khảo, phục vụ công tác nghiên
cứu, áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn.
Chƣơng 2: Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Phân tích và đánh giá thực trạng tại EVNNPT.
Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp và áp dụng quản trị tinh gọn khắc phục các
lãng phí
Kết luận
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn
1.1.1. Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn trên thế giới
Để phác họa một cách bao quát cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn trên thế
giới, tác giả mô tả theo dòng thời gian từng thời kỳ xuất hiện các phƣơng pháp, lý
luận liên quan làm tiền đề hình thành nên lý thuyết quản trị tinh gọn sau này.
Có thể nói khởi nguồn của quản trị tinh gọn là từ lý thuyết phân công lao
động của Adam Smith, đó là cách thức chia nhỏ công việc lớn thành các công việc
phụ cho nhiều ngƣời cùng thực hiện thay vì một ngƣời làm công việc lớn. Điều này
đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động và tiêt kiệm thời gian.
Tiếp đó, sự ra đời của "tiêu chuẩn" (Eli Whitney 1765 - 1825) cho sản phẩm
đã giúp các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn, sản phẩm đƣợc tạo ra có chất
lƣợng cao hơn.
Lý thuyết về quản trị tinh gọn tiếp tục đƣợc Frederick Taylor - kỹ sƣ cơ khí
ngƣời Mỹ góp phần xây dựng lên với quản điểm "quản lý theo khoa học". Ông cho
rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cẩn thận quá trình làm việc
để khai thác chính xác chuỗi thao tác và "làm theo cách tốt nhất".
Ngƣời tiếp theo kế hợp các tƣ tƣởng tiến bộ của lý thuyết trƣớc đó: thuyết
phân chia làm động của Adam Smith, đặt ra tiêu chuẩn cho từng bộ phận của Eli
Whitney và "làm theo cách tốt nhất" của Frederick Taylor, chính là Henry Ford
(1863-1947), ông không những là cha đẻ của phƣơng pháp sản xuất hàng loạt mà
còn tạo ra bƣớc ngoặt trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô thế giới.
Tiếp theo là Kiichiro Toyoda (1894-1952), ngƣời đã học hỏi từ hệ thống và
cách làm của Ford, áp dụng ý tƣởng về JIT và đƣa vào công ty ô tô tại Toyota, cùng
với cách sử dụng dây chuyền sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản.
Edward Deming (1900-1993) là học giả không thể không nhắc đến, ngƣời
đƣa ra quy trình PDCA (Plan - Do - Check - Act) mà đến nay vẫn đang đƣợc áp
dụng rộng rãi trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm về quản lý chất lƣợng hiện đại
- nền tảng quan trọng của quản trị chất lƣợng trong sản xuất tinh gọn hiện nay.
Ngƣời có đóng góp quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno, chả đẻ của phƣơng
pháp sản xuất Toyota (TPS), phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng
nhƣ cách kết hợp chúng trong sản xuất tại Tập đoàn Toyota Nhật Bản.
Xuất phát từ việc nghiên cứu bí quyết để thực hiện phƣơng pháp sản xuất
tinh gọn thành công, triết lý và tƣ duy quản trị tinh gọn ra đời, Thomas L. Jackson
(1996) đã chỉ ra một doanh nghiệp muốn xây dựng đƣợc hệ thống sản xuất tinh gọn
cầp phải có hệ thống quản trị tinh gọn trƣớc, vì ba lý do sau :
- Doanh nghiệp cần chiến lƣợc phát triển dài hạn và đủ cam kết để chuyển
sang phƣơng pháp sản xuất mới.
- Quá trình chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang mô hình sản xuất mới cần
những thay đổi về quy chế, quy trình vận hành, cơ cấu tổ chức cũng nhƣ con
ngƣời, máy móc, thiết bị.
- Quyết định chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang sản xuất tinh gọn cần
nhiệt tâm của ngƣời lãnh đạo có quyền ra quyết định cao nhất trong tổ chức.
Vào khoảng những năm 1990, ba tác giả James Womack, Daniel Jones và
Daniel Roos đã cho ra đời cuốn sách "The machine that changed the world" - Cỗ
máy đã làm thay đổi thế giới với khái niệm quản trị tinh gọn đƣợc định nghĩa là
phƣơng pháp quản lý định hƣớng vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng
xuất, chất lƣợng, hiệu quả toàn bộ quả trình sản xuất. Ý tƣởng cốt lõi của việc tinh
gọn quá trình sản xuất dựa trên việc loại bỏ triệt để lãng phí trong các công đoạn tạo
ra hàng hóa, kể từ lúc sản xuất cho tới khi tiêu dùng.
Năm 1996, James Womack và Daniel Jones đã định nghĩa "tinh gọn" (trong
cuốn sách Lean Thinking - Tƣ duy tinh gọn) theo ba yếu tố : dòng sản xuất, hệ
thống kéo và nỗ lực để đạt đƣợc "sự xuất sắc". "Sự xuất sắc" đƣợc định nghĩa xuất
phát từ khái niệm của sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phƣơng pháp áp dụng
trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập chung vào chính xác
những gì khác hàng mong muốn.
Theo John Shook, nhà quản lý ngƣời Mỹ đầu tiên làm việc tại tập đoàn
Toyota Nhật Bản, hiện là chuyên gia làm việc cho Viện Nghiên cứu tại Anh, định
nghĩa "tinh gọn" là "một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận đƣợc đơn
hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí" (Liker, 2004).
1.1.2. Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong nước
Nhƣ đã trình bày ở phần trên, các nội dung của nguyên lý quản trị tinh gọn
đã bắt đầu đƣợc nghiên cứu, phát triển và áp dụng rộng rãi trên thế giới. Việc áp
dụng quản trị tinh gọn sẽ nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất của hệ thống
bên trong và bên ngoài của tổ chức, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh thông qua
các nguyên tắc "tinh gọn", các quá trình đƣợc hoạch định và các công cụ hỗ trợ
(Imai, 1986, 1997; Womack và cộng sự, 1990; Nishiguchi, 1994; Fujimoto, 1999;
Emiliani và cộng sự, 2003). Tuy nhiên, việc áp dụng cần đảm bảo tính linh hoạt và
phù hợp, dựa theo các bối cảnh kinh doanh và đặc điểm của từng doanh nghiệp,
từng địa phƣơng khác nhau.
Tại Việt Nam, quản trị tinh gọn đã và đang đƣợc nhiều tác giả nghiên cứu cả
ở khía cạnh lý thuyết cũng nhƣ các tình huống thực tế tại các doanh nghiệp. Có thể
kể đến một vài ví dụ điển hình sau đây:
Lê Hƣơng Trà, 2013 - Vận dụng kế toàn quản trị theo hƣớng tinh gọn tại
công ty TNHH QMI INDUSTRIAL Việt Nam. Tác giả đã nêu ra đƣợc tổng quan về
quản trị ting gọn nói chung và khái niệm về kế toán quản trị theo hƣớng tinh gọn
nói riêng. Sau đó, bằng những lập luận dựa trên lý thuyết về quản trị tinh gọn, tác đã
đã áp dụng một cách có chọn lọc các công cụ của quản trị tinh gọi vào chuyên
ngành kế toán đề từ đó có đƣợc sự tƣơng quan giữa kế toán theo phƣơng pháp
truyền thống và kế toán theo phƣơng pháp tinh gọn. Kết quả là việc áp dụng quản trị
tinh gọn trong công tác kế toán đã mang lại nhiều lợi thế vƣợt trội.
Bài viết "Áp dụng Lean Manufacuring tại Việt Nam thông qua một số tình
huống" của Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng - Khoa Quản lý Công
nghiệp, Đại học Bách khoa TP. Hồ Chí Minh. Trong bài viết, các tác giả đã nêu lên
đƣợc tầm quan trọng của chuỗi giá trị trong sản xuất tinh gọn và nêu lên những lƣu
ý khi xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại và tƣơng lai cho doanh nghiệp. Bên cạnh
đó, bằng những ví dụ cụ thể tại một số doanh nghiệp nƣớc ngoài, bài viết cũng tìm
ra lời giải cho câu hỏi về sự khác biệt khi áp dụng sản xuất tinh gọn vào các doanh
nghiệp Việt Nam so với các doanh nghiệp nƣớc ngoài.
Trong năm 2012-2013, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - Giảng viên của Trƣờng
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và nhóm nghiên cứu của mình đã thực
hiện đề tài "Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa trên
địa bàn thành phố Hà Nội". Nội dung đề tài đã phản ánh thực trạng áp dụng 5S tại
các doanh nghiệp MSME thuộc cụm khu công nghiệp vừa và nhỏ Từ Liêm và khu
công nghiệp Sài Đồng. Kết quả nghiên cứu cho thấy 5S đã đƣợc các doanh nghiệp
dần quan tâm và thấy rõ đƣợc tầm quan trọng trong việc giảm thiểu những lãng phí
không đáng có nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất. Nhóm tác giả cũng đƣa ra đƣợc
giải pháp để thực hiện tốt và duy trì 5S trong doanh nghiệp cần phải thay đổi về
chính sách, sự quyết tâm cao của ngƣời lãnh đạo và sự tƣ vấn của các chuyên gia.
Tuy nhiên, số lƣợng các MSME đƣợc tiếp cận với 5S còn rất hạn chế.
Cũng trong năm 2013, các tác giả gồm Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh và các
cộng sự Đỗ Thị Cúc, Tạ Thị Hƣơng Giang, Hoàng Thị Thu Hà đã có bài viết "Áp
dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam - Thực trạng và
khuyến nghị". Bài viết đã nêu đƣợc thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp vừa
và nhỏ (DNNVV) mới chỉ ở giai đoạn đầu, thƣờng chỉ áp dụng 3S/5S. Ngoài ra, tỷ
lệ các DNNVV tiếp cận với 5S cũng còn rất thấp (1%). Từ thực trạng đó, nhóm
nghiên cứu đã tìm ra nguyên nhân và khuyến nghị một số giải pháp để phát triển 5S
tại Việt Nam.
Vào năm 2014, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh đã thực hiện đề tài nghiên cứu
"Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các
doanh nghiệp Việt Nam". Đề tài đã nghiên cứu về lý thuyết quản trị tinh gọn, về
tình hình cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng phƣơng pháp quản trị
tinh gọn, tìm ra những khó khăn và thuận lợi, từ đó xây dụng đƣợc mô hình quản trị
tinh gọn phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động cho doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp phát triển, đóng góp chung
vào xây dựng nền kinh tế đât nƣớc.
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
Qua các phân tích trên có thể hiểu quản trị tinh gọn đƣợc định nghĩa là
phƣơng pháp quản lý định hƣớng vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng
xuất, chất lƣợng, hiệu quả toàn bộ quả trình sản xuất. Ý tƣởng cốt lõi của việc tinh
gọn quá trình sản xuất dựa trên việc loại bỏ triệt để lãng phí trong các công đoạn tạo
ra hàng hóa, kể từ lúc sản xuất cho tới khi tiêu dùng.
Các nội dung nền tảng của quản trị tinh gọn xuất phát từ sự thấu hiểu khách
hàng và thấu hiểu chính doanh nghiệp, bao gồm:
- Xác định đúng nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu tổ chức và tạo ra văn hóa
từ lối tƣ duy tinh gọn.
- Nhận dạng chuỗi giá trị: Xác định các điểm nút tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và
khách hàng, từ đó nhận diện các lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp.
- Tạo dòng chảy vật tƣ và nguồn lực liên tục trong quá trình sản xuất, kinh doanh.
- Kéo dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng.
- Khi dòng sản xuất, kinh doanh đã ổn định, thực hiện cải tiến không ngừng để
hƣớng đến sản phẩm, chất lƣợng hoàn hảo.
Việc áp dụng các nguyên tắc này sẽ giúp đạt đƣợc mục tiêu loại bỏ các lãng
phí - đƣợc định nghĩa là các hoạt động (Ohno, 1988) và hành vi (Emiliani, 1998)
không tạo ra giá trị gia tăng từ góc nhìn của khách hàng (Womach và Jones, 1996).
Nỗ lực cắt giảm chi phí và đạt đến sự hoàn hảo thông qua cải tiến liên tục là
nỗ lực không bao giờ kết thúc (Womack và Jones, 1999).
Hình 1.1: Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn
(Nguồn: Womack và Jones, 1996)
Các nguyên lý này giúp doanh nghiệp dần dần nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh, đạt đƣợc các tiêu chí về chất lƣợng (Quality), chi phí (Cost), thời gian
giao hàng (Delivery time), hƣớng tới bảo vệ môi trƣờng (Enviroment), hƣớng tới
trách nhiệm xã hội (Corporate Social Responsibility). Bên cạnh đó, các nguyên lý
của tƣ duy quản trị tinh gọn tạo thành một mạch liên tục, gắn kết với nhau theo mỗi
quan hệ nguyên lý này là nền tẳng để triển khai nguyên lý sau và tạo thành một
vòng khép kín, giống nhƣ dòng chảy liên tục để vận hành triết lý quản trị tinh gọn.
Theo nội dung trên, nguyên lý của nền tảng của quản trị tin gọn đề cập đến
các khái niệm:
- Nhận dạng lãng phí và tạo ra giá trị từ quan điểm của khách hàng.
- Nhận dạng chuỗi giá trị.
- Tạo dòng chảy.
- Kéo dòng chảy.
- Cải tiến liên tục hƣớng đến sự hoàn hảo.
1.2.1. Nhận dạng chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động cho một sản phẩm, dịch vụ, bao gồm:
- Các hoạt động giải quyết vấn đề trong quá trình thiết kế và sản xuất sản phẩm.
- Các hoạt động trong quản lý thông tin trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch
định và điều độ quá trình nhận nguyên vật liệu, sản xuất và giao hàng. Trong các
doanh nghiệp kinh doanh, đây là những hoạt động quản lý thông tin trong quá
trình phối hợp xử lý công việc nhằm đƣa ra quyết định cuối cùng.
- Hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà
cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho khách hàng.
Theo Womack và Jones, chuỗi giá trị nên đƣợc mô hình hóa theo sơ đồ. Sơ
đồ chuỗi giá trị của một sản phẩm hay một họ sản phẩm bao gồm dòng vật tƣ và
dòng thông tin. Trong đó:
- Dòng vật tƣ biểu diễn các hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp
nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho
khách hàng.
- Dòng thông tin bao gồm các hoạt động quản lý thông tin nhằm kiểm soát
dòng vật tƣ, trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch định và điều độ quá
trình nhận nguyên liệu, sản xuất và giao hàng.
Phân tích chuỗi giá trị giúp phân loại các hoạt động trong chuỗi giá trị: hoạt
động gia tăng giá trị và hoạt động không gia tăng giá trị.
Hoạt động không gia tăng giá trị là các hoạt động lãng phí. Lãng phí trong hệ
thống thƣờng rất nhiều và khó nhận ra. Phân tích chuỗi giá trị giúp nhận dạng và
giảm thiểu hay loại bỏ lãng phí.
1.2.2. Tạo dòng chảy
Dòng chảy liên tục thể hiện ở dòng vật tƣ chảy liên tục không bị gián đoạn, ngắn
quãng, xếp hàng, chờ đợi. Để tạo dòng chảy liên tục cho ác bƣớc gia tăng giá trị, chuỗi
giá trị cần tập trung theo quan điểm của đối tƣợng hay sản phầm là hàng hóa hoặc khách
hàng. Chuỗi giá trị nên đƣợc tổ chức theo quá trình hơn là theo chức năng.
Ngoài ra, cần phải tạo dòng chảy nhanh và linh hoạt, đây là điều cơ bản cho
sản xuất tinh gọn. Tạo dòng chảy nhanh và linh hoạt là phƣơng cách tốt nhất để hệ
thống sản xuất đạt đƣợc đồng thời năng suất và chất lƣợng. Hệ thống sản xuất tinh
gọn cần hƣớng đến dòng chảy nhanh và linh hoạt với các phƣơng tiện căn bản là
phòng ngừa và giảm thiểu lãng phí và biến thiên.
- Dòng chảy nhanh: xem tốc độ là tâm điểm của sản xuất tinh gọn, cần giảm
thiểu thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi thanh toán bằng việc loại
bỏ các lãng phí không gia tăng giá trị sản phẩm.
- Dòng chảy linh hoạt xem sản xuất lý tƣởng là sản xuất với cỡ lô bằng một
(1), khách hàng cần bảo nhiêu sản xuất bấy nhiêu, điều này không những sẽ
tốt cho khách hàng mà còn là chính sách tinh gọn nhất cho nhà sản xuất.
1.2.3. Kéo dòng chảy
Dòng chảy sau khi đƣợc thiết lập sẽ đƣợc kiểm soát theo hai phƣơng pháp cơ
bản là đẩy và kéo.
- Phƣơng pháp đẩy: đẩy vật tƣ trên dòng chảy từ trƣớc ra sau.
- Phƣơng pháp kéo: kéo vật tƣ trên dòng chảy từ sau tra trƣớc.
Nguyên tắc tinh gọn là sử dụng phƣơng pháp kéo. Đó là chỉ tạo ra sản phẩm
khi cần thiết, đáp ứng nhu cầu ngắn hạn của khách hàng, khong sản xuât thừa.
1.2.4. Cải tiến liên tục hướng tới sự hoàn hảo
Sự thay đổi và tƣơng tác lẫn nhau giữa đối tƣợng của các nguyên lý tinh gọn
làm quá trình giảm nguồn lực, giảm lãng phí, giảm thời gian, giảm chi phí, gia tăng
giá trị là quá trình không có điểm kết thúc, tƣ duy tinh gọn tiến đến bƣớc cuối cùng
là cải tiến liên tục đến hoàn hảo.
Hoàn hảo không chỉ là chất lƣợng mà có nghĩa là sản xuất đúng loại sản
phẩm, đúng lúc khách hàng cần, ở mức giá hợp lý với lãng phí bằng không. Trạng
thái hoàn hảo là mục tiêu hƣớng đến của hệ thống tinh gọn.
1.2.5. Các công cụ của quản trị tinh gọn
1.2.5.1. Chuẩn hóa quy trình
Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy tình và hƣớng dẫn sản xuất đƣợc
quy định, truyền đạt rõ ràng và hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả
định sai về cách thức thực hiện một công việc.
Chuẩn hóa quy trình nhằm mục đích để các hoạt động sản xuất luôn đƣợc
thực hiện một cách thống nhất, ngoại trừ trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc điều
chỉnh có chủ ý.
Nhƣ vậy, việc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn,
rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng nhƣ tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:
- Trình tự công việc chuẩn: Bao gồm các trình tự thao tác hay các bƣớc thực
hiện công việc chuẩn mà một công nhân phải tuân thủ nghiêm ngặt.
- Thời gian chuẩn: Takt time - thời gian cần thiết để chế tạo hoàn chỉnh một
chi tiết, một sản phẩm
- Mức tồn kho chuẩn: Lƣợng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lƣợng nguyên liệu
cả trong kho và đang đƣợc xử lý trên dây chuyền, cần có để quy trình hoạt
động ở cƣờng độ mong muốn.
Chuẩn hóa quy trình là một trong những công cụ quan trọng có sức ảnh hƣởng
lớn nhất trong các công cụ của sản xuất tinh gọn, tuy nhiên lại ít đƣợc chú trọng.
1.2.5.2. Áp dụng linh hoạt
Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi
trƣờng hợp mà đƣợc thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống. Mặc duy quy trình
chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thƣờng
xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất. Do
vây, khi áp dụng sự chuẩn hóa, sẽ là cần thiết để tìm một sự cân bằng giữa việc
cung cấp cho nhân viên các quy chuẩn của tổ chức và trao cho họ quyền tự do đề ra
sáng kiến và sáng tạo. Các chuẩn cụ thể đủ để cung cấp những hƣớng dẫn hiệu quả
và bao quát cho phép một phần linh hoạt nào đó.
1.2.5.3. "Làm đúng ngay từ đầu"
Quản trị tinh gọn hƣớng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát
chất lƣợng đƣợc thực hiện bởi các công nhân nhƣ một phần công việc trong quy
trình sản xuất. Phƣơng châm "làm đúng ngay từ đầu" hay "chất lƣợng từ gốc" hàm ý
yêu cầu về chất lƣợng nên đƣợc đƣa vào quy trình sản xuất ngay từ khi những bƣớc
đầu tiên để ngăn chặn điều kiện phát sinh những sản phẩm lỗi, khuyết tật không
đáng có, đồng thời giúp dễ dàng phát hiện một khi lỗi xuất hiện.
Trong đó, Poka - Yoke là một công cụ, phƣơng pháp hiệu quả để ngăn ngừa
các lỗi có thể xảy ra do sự bất cẩn của con ngƣời, kiển soát sản phẩm ngay trong
quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ và khắc phục hết các lỗi ngay trên dây
chuyền. Việc kiểm tra này đƣợc áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy trình và
thƣờng đƣợc thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn.
1.2.5.4. Phương pháp 5S
5S là từ viết tắt của năm (5) từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và
Shitsuke (Osada, 1991 và Ho, 1997). Đối với các nƣớc châu Âu và châu Mỹ, 5S
đƣợc dịch thành Sorting, Straitening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie
Wilson, 2010).
Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa nhƣ sau:
- Seiri (Sàng lọc): là hoạt động phân loại các vật dụng, tài liệu thiết bị theo
một trật tự nhất định, từ đo di dời những vật dụng không cần thiết ra khỏi
nên làm việc nhằm giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong việc tìm kiếm
vật dụng và xây dựng môi trƣờng làm việc an toàn.
- Seiton (Sắp xếp): là công việc tiếp theo sau khi sàng lọc, laoị bỏ các vật dụng
không cần thiết. Hoạt động Seition nhằm mục đích tổ chức, sắp xếp các vật
dụng còn lại một cách khoa học và hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ
lấy và dễ trả lại.
- Seiso (Sạch sẽ): có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làm việc sạch
sẽ, thông qua các hoạt động lau chùi, quét dọn.
- Seiketsu (Chuẩn hóa S1, S2, S3): là hoạt động kiểm tra, đánh giá, duy trì kết
qủa và các hoạt động trong 3S đầu tiên.
- Shitsuke (Tâm thế): có ý nghĩa xây dựng ý thức cho ngƣời lao động hiểu
đƣợc việc mình làm là tốt cho mình, phải thực hiện một công việc đó thực
sự, tâm huyết với đạo đức nghề nghiệp, tinh thần cao độ. Khi có đƣợc Tâm
thế, ngƣơi lao động sẽ gipú nhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 5S đối
với bản thân, từ đố nâng cao ý thức thực hiện 5S tự nguyện, hiệu quả.
Là một phƣơng pháp đơn giản, tốn ít chi phí lại đạt hiệu quả cao nên 5S đã
đƣợc nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng để xây dựng môi trƣờng làm việc
sạch sẽ, khoa học. Bên cạnh đó, thực hiện 5S cũng đƣợc coi là bƣớc đầu tiên trong
việc áp dụng các hệ thống, phƣơng pháp nhƣ quản lý chất lƣợng toàn diện - TQM,
duy trì năng suất tổng thể - TPM và sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự, 1995; Ho và
Fung, 1995)
Tóm lại, thực hành 5S giúp doanh nghiệp xây dựng đƣợc mổi trƣờng làm
việc sạch sẽ, ngăn nắp, đảm bảo an toàn trong công việc, khuyến khích phát huy
sáng tạo trong nhân viên và phát triển kỷ luật, văn hóa doanh nghiệp. Đối với các
doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì lợi ích này còn có thể đƣợc nhận biết thông
qua mô hình PQCDSM:
- Nâng cao năng suất (Productivity - P)
- Cải tiến chất lƣợng sản phẩm (Quality - Q)
- Cắt giảm chi phí (Cost - C)
- Giao hàng đúng hẹn (Delivery - D)
- Đảm bảo an toàn trong công việc (Safety - S)
- Nâng cao ý thức, kỷ luật cho nhân viên (Morale -M)
1.2.5.5. Cải tiến liên tục
Trong tiếng Nhật, Kaizen là thuật ngữ đƣợc dùng để mô tả các hoạt động cải
tiến liên tục, diễn ra từ từ. Ngoài ra, nó còn mang ý nghĩa của công việc cải tiến để
đạt đƣợc hiện trạng tốt hơn bao gồm sự tham gia của tất cả mọi ngƣời, vào mọi lúc,
mọi nơi. Kaizen tập trung vào những cải tiến nhỏ, dần dần nhƣng qua thời gian lại
tạo ra sự thay đổi lớn.
Tại phƣơng Tây, các doanh nghiệp thƣờng đầu tƣ và tập trung vào "đổi mới"
- sự cải tiến, thay đổi dựa trên các tiến bộ công nghệ và đột phá kỹ thuật cũng nhƣ
sáng tạo của con ngƣời (Clark, 2009; Imai, 1986 và 1997).
Ta có bảng so sánh giữa Kaizen và đổi mới sáng tạo nhƣ sau:
Bảng 1.1: So sánh giữa Kaizen và đổi mới sáng tạo
Tiêu chí Kaizen Đổi mới
Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn/trung hạn
Tần suất Lớn, liên tục suốt quá
trình
Nhỏ, tại thời điểm phù
hợp
Thời gian thực hiện Liên tục, tăng dần Cách quãng
Mức độ thay đổi theo
hướng hiệu quả
Dần dần Nhanh
Cách tiếp cận trong
phương thức triển khai
Đoàn kết trong công
việc/nỗ lực của tổ nhóm
Nỗ lực cá nhân hoặc một
nhóm ngƣời
Các bên tham gia Mọi ngƣời Một nhóm ngƣời
Mục đích công việc Cải tiến nâng cao hiệu
quả
Đột phá tìm cái mới để
nâng cao hiệu quả
Phương pháp thực hiện Truyền thống Đột phá công nghệ
Đầu tư nguồn lực Nhỏ, dần dần Lớn, tức thời
Tính phù hợp Các doanh nghiệp ít vốn,
khó khăn về nguồn lực
Các doanh nghiệp có
nguồn lực
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành
công, Trang 61.)
Các nguyên tắc trong quản lý theo triết lý Kaizen
Các nguyên tắc theo triết lý Kaizen bao gồm:
- Tập trung vào khách hàng
- Cải tiến liên tục
- Xây dựng văn hóa, tâm thế không đổ lỗi
- Tạo ra môi trƣờng làm việc mở và khuyến khích làm việc nhóm
- Hƣớng thông tin tới mọi nhân viên
Các công cụ thực hiện Kaizen
Bao gồm:
- Chu trình PDCA
- Hệ thống đề xuất ý tƣởng Kaizen
- Vòng quản lý chất lƣợng (QCC - Quality Control Circle)
- Kaizen và hoạt động quản lý
- Bảy công cụ thống kê
1.2.5.6. Công cụ quản lý trực quan
Các lý thuyết xây dựng quản lý trực quan:
- 5S - Điều kiện tiên quyết để thực hiện quản lý trực quan
- Trực quan hiển thị (Visual display)
- Trực quan đánh giá (Visual measures)
- Quản lý trực quan (Visual management)
Các công cụ quản lý trực quan:
Hình 1.2: Các công cụ trong quản lý trực quan
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành
công, Trang 71.)
1.2.5.7. Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance - TPM)
Khái niệm "Duy trì năng suất tổng thể" (TPM) đƣợc Viện Bảo dƣỡng Nhà
máy Nhật Bản (Japan Institute of Plant Maintenance - JIPM) giới thiệu lần đầu tiên
năm 1971. TPM là một tƣ duy hay phƣơng pháp quản lý liên kết hai khái niệm "bảo
dƣỡng" (hay còn gọi là duy trì) và "năng suất". Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu
suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài
lòng với công việc của ngƣời lao động.
TPM có thể đƣợc hiểu là bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm tránh các
lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lƣợng hàng hóa tạo ra nhƣng
không đƣợc giảm chất lƣợng. Bên cạnh đó TPM tạo ra mối liên kết giữa ngƣời vận
hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ có ý thức hơn trong công
tác bảo trì. Bằng cách phân chia trách nhiệm giữa nhân viên phụ trách và nhân viên
vận hành, TPM hƣớng đến mục tiêu 4 "không": Không có sự cố dừng máy, không
phế phẩm, khong hao hụt, không tai nạn.
Phƣơng pháp TPM với tám (8) hoạt động chính (trụ cột chính) đƣợc tiến
hành trên nền tảng các hoạt động 5S và cải tiến liên tục. Các trụ cột chính bao gồm:
- Autonomus: Bảo trì tự quản
- Planned maintenance: Bảo trì có kế hoạch
- Focus improvement: Cải tiến có trọng điểm
- Quality maintenance: Bảo trì chất lƣợng
- Initiative management: Quản lý cải tiến
- Education & Training: Đào tạo
- Safety, Health and Environment (SHE): An toàn, sức khỏe và môi trƣờng
- Office TPM: Hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận sản xuất
1.2.5.8. Quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management - TQM)
TQM là phƣơng pháp quản lý tổng thể không chỉ về chất lƣợng sản phẩm mà
cả chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ việc quản lý con ngƣời và quá trình kinh doanh để
đảm bảo đem đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng trên mọi phƣơng diện. TQM
kết hợp với lãnh đạo hiệu quả sẽ đƣa đến quá trình "làm đúng ngay từ đầu".
TQM là phƣơng pháp hiệu quả để nâng cao chất lƣợng của sản phẩm và dịch
vụ đã đƣợc nhiều doanh nghiệp và tổ chức áp dụng thành công, đây cũng là công cụ
và phƣơng pháp hiệu quả của quản trị tinh gọn.
1.2.5.9. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động (bao gồm cả hoạt động gia
tăng giá trị và không gia tăng giá trị) cần thiết để tạo ra sản phẩm thông qua dòng
chảy của vật tƣ, bao gồm:
- Dòng sản xuất từ nguyên liệu thô đến sản phẩm cuối cùng.
- Dòng thiết kế từ giai đoạn ý tƣởng đến sản phẩm cuối cùng.
1.2.6. Mô hình sản xuất tinh gọn trên thế giới
Có ba (3) yếu tố quan trọng trong mô hình sản xuất tinh gọn trên thế giới.
Yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ở ô trung
tâm. Một nguồn nhân lực đƣợc cho là chất lƣợng khi áp dụng quản trị tinh gọn
không những cần có kiến thức về chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn có khả
năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát đƣợc các
tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất. Để sự “tinh gọn” đƣợc thấm nhuần
trong tƣ tƣởng của mọi nhân viên, trở thành động lực khuyến khích sự lao động,
một chính sách về nhân sự hợp lý là điều doanh nghiệp cần xây dựng đƣợc.
Hai yếu tố khác mà doanh nghiệp cần làm đƣợc khi áp dụng quản trị tinh gọn là tạo
dựng đƣợc hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền sản xuất “phù hợp”.
“Phù hợp” chính là đảm bảo đƣợc khả năng phản ứng ngay với những bất thƣờng
trong từng khâu, máy móc luôn đƣợc duy trì trạng thái hoạt động tốt nhất để ngăn
chặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt các không gian máy và con ngƣời
làm việc để tạo sự quy củ và trật tự. Bên cạnh đó, mọi công đoạn trên chuyền cần
đƣợc đảm bảo liên tục hay không có thời gian chết (thời gian ngƣng chuyền) trong
lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm của các công đoạn trƣớc đƣợc chuyển đến công
đoạn sau đúng thời điểm, đúng số lƣợng và chất lƣợng (JIT), có sự phân loại, sàng
lọc công việc cũng nhƣ nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) để bất cứ nhân viên
nào cũng có thể theo dõi nhịp độ sản xuất. Làm đƣợc ba yếu tố đó, doanh nghiệp sẽ
duy trì đƣợc sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuất trơn tru. Đạt đƣợc các
nền tảng này rồi, doanh nghiệp sẽ có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các
yếu tố đó bằng cách thực hiện các yếu tố trên cùng của sơ đồ.Đó là sự cải tiến liên
tục (Kaizen) bởi trong quá trình sản xuất sẽ luôn có các vấn đề mới phát sinh, hệ
thống cũ cần liên tục đƣợc đổi mới để phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinh
đó.Giống nhƣ Kaizen, các phƣơng pháp khác nhƣ 5S, quản lý trực quan… cũng nên
đƣợc lồng ghép vào quá trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũi
nhọn giúp doanh nghiệp phát triển.
Hình 1.3: Sơ đồ ngôi nhà sản xuất tinh gọn
(Nguồn: Pascal Dennis, 2007)
Tại Việt Nam, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh đã nghiên cứu và đƣa ra triết lý
về quản trị tinh gọn phù hợp với điều kiện trong nƣớc "Made in Vietnam" (theo tác
giả). Theo đó, quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” là tƣ duy quản trị tạo ra lợi
nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời cắt
Tập trung vào
khách hàng mục tiêu
Chất lƣợng tốt nhất, chi phí thấp nhất,
hạn chế tối đa lãng phí
JIT: Sản xuất sản
phẩm cần, tại thời
điểm khách hàng
cần với số lƣợng
khác hàng cần
Jidoka: Dừng
ngay hệ thống khi
phát hiện vấn đề,
khắc phục xong
mới tiếp tục
Tiêu chuẩn hóa quy trình hoạt động, công việc
Duy trì ổn định hệ thống (chất lƣợng…)
Kết hợp với:
Sự linh hoạt, khuyến khích các
thành viên nhóm liên tục tìm ra
cách thực hiện công việc tốt hơn
giảm tối đa chi phí lãng phí. Tƣ duy này có thể đƣợc diễn giải thông qua hệ công
thức trong bảng dƣới đây:
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành
công, Trang 14.)
Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi
phí hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc
tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị
trƣờng và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí,
doanh nghiệp không nên cắt giảm chi phí thực, tức là các chi phí cần thiết để duy trì
hoạt động sản xuất - kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm nhƣ chi phí
nguyên vật liệu, lƣơng công nhân … Vì vậy giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi
nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí.
Chi phí lãng phí tồn tại dƣới hai hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi
phí lãng phí hữu hình. Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và dễ nhận dạng trong
quá trình sản xuất - kinh doanh. Các lãng phí này có thể tồn tại dƣới dạng lãng phí
về cơ sở vật chất (dƣ thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng hết công
suất...); lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên
liệu, sản xuất thừa hay các thói quen lãng phí nhƣ quên không tắt đèn, tắt van nƣớc,
in ấn thừa tài liệu ...; lãng phí do sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi, cung ứng dịch vụ
không đúng mong muốn của khách hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa
các khâu của sản xuất, chờ đợi trong quá trình sử dụng dịch vụ) ...
Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tƣ duy (tƣ duy phát triển,
tầm nhìn, triết lý phát triển ...), trong phƣơng pháp làm việc (cách thức triển khai,
quy trinh triển khai công việc) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng
trƣởng, cơ hội kinh doanh ...); chi phí lãng phí này đƣợc cho là nhiều hơn đáng kể
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
so với các lãng phí hữu hình. Hình 1.5 mình hoạ sức ảnh hƣởng của lãng phí vô
hình đối với doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tƣ duy phát triển:
Hình 1.4: Ảnh hƣởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh nghiệp có
cùng/hoặc không cùng tƣ duy phát triển
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành
công, Trang 15.)
Tƣ duy hay phƣơng pháp làm việc (kể cả động lực làm việc) của từng cá
nhân đƣợc minh hoạ bằng một véc-tơ có hƣớng. Theo nguyên lý hình học, các véc-
tơ có cùng một hƣớng sẽ tạo ra một véc-tơ tổng đƣợc nối dài từ các véc-tơ thành
phần; ngƣợc lại, khi cộng các véc-tơ khác hƣớng hoặc ngƣợc chiều nhau, độ dài của
của các véc-tơ thành phần sẽ bị triệt tiêu. Tƣơng tự, nếu nhƣ mỗi cá nhân trong
doanh nghiệp có tƣ duy, phƣơng pháp giải quyết công việc không đồng nhất sẽ tạo
ra lãng phí trong tƣ duy và phƣơng pháp của chính bản thân mỗi cá nhân, từ đó ảnh
hƣởng tới giá trị gia tăng của toàn doanh nghiệp. Ở mức độ cao hơn, khi mỗi cá
nhân trong một tổ chức (hay một quốc gia) có động lực phấn đấu cùng hƣớng tới
một mục tiêu chung thì sẽ tạo nên một nguồn sức mạnh khổng lồ giúp tổ chức (quốc
gia) đó vƣơn lên. Ngƣợc lại, nếu động lực của mỗi cá nhân có hƣớng khác nhau,
tổng động lực hay tổng nguồn sức mạnh của doanh nghiệp/tổ chức (quốc gia) sẽ bị
suy yếu, dẫn tới sự kìm hãm phát triển ...
Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ của con
ngƣời/tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Nhƣ vậy, để cắt giảm chi phí
lãng phí thì cần phải phát hiện - nhận dạng lãng phí một cách khoa học, từ đó có các
D
OANH NGHIỆP A
G
iá trị gia tăng
D
OANH NGHIỆP B
G
iá trị gia tăng
phƣơng pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này. Quản trị tinh gọn sử dụng
hệ thống các công cụ và phƣơng pháp khoa học nhƣ 5S, Kaizen, Quản lý trực quan,
Jidoka, khoa học giải quyết vấn đề ... Các công cụ, phƣơng pháp này là do con
ngƣời sáng tạo, do vậy, chúng cũng không ngừng đƣợc phát triển về mặt nội dung,
số lƣợng và đặc biệt là phải phù hợp với việc cắt bỏ các chi phí lãng phí. Các
phƣơng pháp, công cụ này đƣợc áp dụng một cách sáng tạo, linh hoạt giúp doanh
nghiệp/tổ chức nhận diện và loại bỏ các lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất -
kinh doanh. Ngoài ra, quản trị tinh gọn bao gồm cả triết lý, tầm nhìn, chiến lƣợc,
văn hoá của doanh nghiệp/tổ chức luôn hƣớng tới khách hàng/cộng đồng thông qua
việc không ngừng gia tăng các giá trị (tài chính và phi tài chính) cho doanh
nghiệp/tổ chức. (Nguyễn Đăng Minh, 2015).
Bằng việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và cắt giảm tối đa chi
phí lãng phí, doanh nghiệp/tổ chức sẽ tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng tài chính có
giá trị A) nào đó, để duy trì và phát triển động lực giúp các doanh nghiệp/tổ chức
phát triển, áp dụng quản trị tinh gọn để phát triển, giá trị A này cần đƣợc tái phân bổ
theo hệ công thức sau:
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành
công, Trang 17.)
A1, A2, A3, A4,….An là các thành tố đƣợc tái phân bổ vào hệ thống trong
doanh nghiệp/tổ chức và xã hội nhằm duy trì và thúc đẩy việc triển khai áp dụng
quản trị tinh gọn.
Bản chất của công thức này cũng cho thấy doanh nghiệp không nhất thiết
phải có những khoản đầu tƣ thêm cho các hoạt động quản trị tinh gọn khi hệ thống
đã đƣợc thiết lập; bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí sẽ là
nguồn tài trợ để tiếp tục duy trì và phát triển các hoạt động quản trị tinh gọn. Bản
thân các bên liên quan trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn (các bộ phận tham
gia trực tiếp và gián tiếp vào hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp:
ngƣời lao động, chủ doanh nghiệp, khách hàng và xã hội) đều nhận đƣợc lợi ích từ
A = A1 + A2 + A3 + A4 + …+ An
việc áp dụng quản trị tinh gọn. Hiểu và làm đƣợc theo công thức trên sẽ góp phần
tạo động lực và duy trì bền vững việc áp dụng quản trị tinh gọn vào doanh nghiệp/
tổ chức.
Đặc biệt với đề xuất của mình, TS. Nguyễn Đăng Minh đã đƣa ra khái niệm
Tâm thế. Đây là một phạm trù Quản trị, đƣợc định nghĩa theo công thức:
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành
công, Trang 20.)
THẤU 1: Thấu hiểu rằng công việc (việc học/việc làm) mà con ngƣời thực
hiện là có ích chính cho bản thân mình.
THẤU 2: Thấu hiểu rằng con ngƣời chỉ có làm thật công việc (học thật/làm
thật) thì mới nâng cao đƣợc năng lực tƣ duy (khi đi học) và năng lực làm việc (khi
đi làm) của chính bản thân.
Ý: Con ngƣời cần có ý thức, thái độ và đạo đức tốt đối với công việc (việc
học/việc làm) của mình, để soi đƣờng cho thực hiện hai thấu ở trên.
Tâm thế đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc áp dụng thành công quản trị
tinh gọn tại các doanh nghiệp/tổ chức tại Việt Nam. Có nghĩa là, mọi ngƣời phải có (tự
nhận thức hoặc đƣợc đào tạo) hai thấu một ý: đó là thấu hiểu rằng áp dụng phát triển tƣ
duy và công cụ quản trị tinh gọn có ích cho chính bản thân từng ngƣời trong doanh
nghiệp, thấu hiểu rằng áp dụng tƣ duy, phƣơng pháp, công cụ của quản trị tinh gọn sẽ
giúp nâng cao năng lực của từng cá nhân và năng lực của doanh nghiệp, và ý thức thái
độ đạo đức của mọi ngƣời phải tốt để có đƣợc hai thấu nhƣ trên.
TÂM THẾ = THẤU 1 + THẤU 2 + Ý
Hình 1.5: Tâm thế - Trái tim đƣa mạch máu nuôi dƣỡng thành công
trong triển khai quản trị tinh gọn
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành
công, Trang 21.)
Trong doanh nghiệp/tổ chức, quản trị tinh gọn đƣợc triển khai trên nền tảng
của ba yếu tố cơ bản: (i) con ngƣời; (ii) phần mềm và (iii) phần cứng. "Phần cứng"
ở đây đƣợc hiểu nhƣ là cơ sở hạ tầng, vốn ... "Phần mềm" ở đây đƣợc hiểu nhƣ là tƣ
duy, triết lý, phƣơng pháp, quy trình triển khai (các bƣớc đƣa quản trị tinh gọn vào
thực tiễn), các công cụ cụ thể để nhận diện, loại bỏ lãng phí trong thực tiễn doanh
nghiệp/tổ chức. Yếu tố "con ngƣời" là yếu tố đặc biệt, có tính chất quan trong nhất
ảnh hƣởng tới hai yếu tố còn lại cũng nhƣ mang tính chất quyết định ảnh hƣởng tới
toàn bộ quá trình triển khai quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp. "Con ngƣời" ở đây
chỉ tập thể ngƣời lao động và ban lãnh đạo doanh nghiệp - những ngƣời trực tiếp
"thổi hồn" vào các yếu tố kỹ thuật nhƣ "quy trình" hay "công nghệ"; nói cách khác,
họ là những ngƣời trực tiếp triển khai quản trị tinh gọn , biến các yếu tố kỹ thuật
(cứng và mềm) trở nên phù hợp với hoàn cảnh và thực tiễn của doanh nghiệp. Nhƣ
vậy, khác với yếu tố kỹ thuật, yếu tố "con ngƣời" mang tính đặc thù và riêng có của
từng doanh nghiệp. Chính vì thế, "con ngƣời" là yếu tố cần đƣợc quan tâm xuyên
suốt trong quá trình triển khai quản trị tinh gọn .
1.2.7. Nhận dạng lãng phí
Giá trị là điểm bắt đầu của tƣ duy tinh gọn. Giá trị chỉ có ý nghĩ khi đƣợc mô
tả theo một sản phẩm cụ thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở một thời điểm cụ
thể với một giá cả cụ thể.
Giá trị đƣợc tạo ra bởi nhà sản xuất, tuy nhiên nhà sản xuất thƣờng khó có
thể xác định chính xác giá trị bởi khi thiết kế sản phẩm, nhà sản xuất thƣờng để ý
đến các ràng buộc hay năng lực của hệ thống sản xuất của mình hơn là để ý đến nhu
cầu thực sự của khách hàng.
Khách hàng là ngƣời quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn
chi trả cho sản phần nào hay tính năng nào, giá trị nào của sản phầm thì đó chính là
lãng phí. Bất cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra thêm giá trị gia tăng
cho khác hàng đều đƣợc coi là lãng phí.
Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value - added activities) là các hoạt động
chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (Nonvalue - added activities) là các hoạt
động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành sản phẩm mà khách hàng mong
muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều
đƣợc xem là không tạo ra giá trị gia tăng. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất
kỳ vật tƣ hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua.
Các hoạt động cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị gia tăng (Necessary
nonvalue - added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng từ quan
điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng
phí này có thể đƣợc loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong một khoảng
thời gian ngắn (ví dụ nhƣ mức tồn kho).
Cha đẻ của phƣơng thức sản xuất Toyota (TPS) đã thống kê bảy loại lãng phí
(Muda) nhƣ sau:
Hình 1.6: Các lãng phí (Muda) chủ yếu trong hoạt động sản xuất, kinh doanh
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến
thành công, Trang 45.)
Trong đó:
- Sản xuất dƣ thừa (Overproduction): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi
khách hàng yêu cầu, điều này dẫn đến tồn kho tăng và gây lãng phí. Nói cách
khác, bất kỳ loại tồn kho nào cũng là lãng phí.
- Sự chờ đợi (Queues): đây là khoảng "thời gian chết", chờ đợi đến công đoạn
tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
- Sự di chuyển thừa (Transportation): là các dạng vận chuyển nguyên liệu
không hợp lý giữa các địa điểm sản xuất hoặc sự di chuyển không hợp lý các
hoạt động của con ngƣời trong quá trình thực hiện công việc.
- Tồn kho (Inventory): đó là việc tồn kho những nguyên liệu thô không cần
thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang đƣợc cất trong kho mà
không tạo ra giá trị gia tăng.
- Thao tác (Motion): các thao tác của máy móc hoặc con ngƣời mà không tạo
ra giá trị cho quá trình sản xuất.
- Gia công thừa (Overprocessing): việc sản xuất thừa nhiều so với số lƣợng
sản phẩm khách hàng yêu cầu.
- Lỗi (Defect): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại…
Sau này, ngƣời Mỹ bổ sung thêm một số loại lãng phí khác:
- Sự sửa sai (Correction): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải làm lại
bởi vì nó không đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này gây ra việc
sử dụng lao động không hiệu quả, làm gián đoạn quá trình sản xuất, dẫn đến
những ách tắc và đình trệ trong quy trình, tiêu tốn một khối lƣợng thời gian
đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất.
- Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): là trƣờng hợp thông tin và
kiến thức không có sẵn tại nơi hay lúc đƣợc cần đến. Bao gồm thông tin các
thủ tục quy định, thông số kỹ thuật và cáh thức giải quyết vấn đề…Thiếu
những thông tin chính xác thƣờng gây ra phế phẩm và tắc nghẽ luồn sản
xuất.
Ngoài ra, các lãng phí còn đƣợc chia thành lãng phí hữu hình (các lãng phí
vẫn thƣờng đề cập đến hàng ngày nhƣ quên tắt điện, tắt van nƣớc hay hàng hỏng,
phế phẩm) và cá lãng phí vô hình (nhƣ sự lãng phí trong tƣ duy và phƣơng pháp
làm việc khiến một công việc phải làm đi làm lại).
Các loại hình lãng phí này đều gặp trong cả doanh nghiệp sản xuất và doanh
nghiệp dịch vụ. Tùy theo lĩnh vực hoạt động và kinh doanh của từng doanh nghiệp,
các loại lãng phí này có thể xuất hiện dƣới nhiều hình thức và mức độ khác nhau.
Do đó, để loại bỏ các lãng phí này, doanh nghiệp trƣớc tiên cần nhìn nhận đâu là
những lãng phí đang tồn tại trong chính doanh nghiệp của mình.
Kết luận Chƣơng 1
Với những phân tích về quản trị tinh gọn ở các phần trên tác giả đánh giá
quản trị tinh gọn có vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh
nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch vụ. Mỗi loại hình doanh nghiệp đều có môi
trƣờng và đặc điểm khác nhau, do đó, sự phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc
rất nhiều vào quyết định của những ngƣời đứng đầu doanh nghiệp trong việc áp
dụng những phƣơng thức quản trị tiên tiến và phù hợp.
Quản trị tinh gọn hiện nay đang rất phát triển trên thế giới và đã đƣợc nhiều
nƣớc nhƣ Nhật Bản, Mỹ…áp dụng rất thành công. Tại Việt Nam, cũng đã có nhiều
công trình nghiên cứu và áp dụng quản trị tinh gọn đƣợc thực hiện, góp phần mang
lại hiệu quả và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều đó thể hiện ở việc nâng cao năng
suất lao động, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn để từ đó thu đƣợc
lợi nhuận cao nhất. Đó có thể đƣợc hiểu rằng một doanh nghiệp có thể phát triển thì
không thể không kể đến quá trình làm việc hiệu quả của các bộ phận trực thuộc, các
phòng ban cấu thành nên tổ chức đó.
Do đó, tác giả lựa chọn phƣơng pháp quản trị tinh gọn làm cơ sở lý luận để
phân tích và đƣa ra giải pháp cho công tác tham mƣu và thực hiện nhiệm vụ của
Ban Công nghệ thông tin nói riêng từ đó nhân rộng ra khối cơ quan EVNNPT nhằm
tạo sức bật để nâng cao hiệu quả quản trị tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Phan Chí Anh, 2008. Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến năng suất. Hà Nội:
NXB Lao động.
2. Phan Chí Anh, 2015. Quản trị sản xuất tinh gọn. Hà Nội: NXB Đại học Quốc
gia Hà Nội.
3. Jeffrey K.Liker, 2006. The Toyota way- Phương thức Toyota. Hà Nội: NXB
Lao động - Xã Hội.
4. Đỗ Tiến Long, 2010. Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp, Tạp chí Khoa
học ĐHQGHN - Kinh tế và Kinh doanh, số 26, Tr 262-270.
5. Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành
công. Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
6. Nguyễn Đăng Minh và Đỗ Thị Cúc, 2013. Ứng dụng 5S trong hệ thống các
doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam: Thực trạng và Giải pháp, VNU Journal of
Science, Economics and Business, Tập 1.
7. Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010. Áp dụng lean
manufacturing tại Vn thông qua một số tình huống, tạp chí Phát triển & Hội
nhập, Số 8.
8. Nguyễn Duy Thành và công sự, 2015. Phương thức thực hiện 5S của các doanh
nghiệp nhật bản tại Việt Nam - Trường hợp Toyota và Honda Việt Nam.
Tiếng Anh
9. Don Meadows, Prof. Dedorah Nightingale, Craig Miller, Brian Schwartz, Tom
Shields, Bob Torrani, 2000. Transaction to Lean Enterprise: A guide for
Leader. Volume 2: Transition to Lean Roadmap, Masachusetts.
10. Hiroshi Katayama, David Bennett, 1996. Lean production in a changing
competitive world: a Japanese perspective. International Journal of
Operations & Production Management, 16 (2), pp.8 - 23.
11. Hoang Van Hai and Nguyen Dang Minh, 2012. “Current issues of
environmental management in Vietnam: The case of VEDAN Vietnam”.
Journal of Japan Society for Information and Management.
12. Jay Heizer and Barry Render, 2009. Operation Management, 9th edition p537.
13. Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park, 2006. Lean production, six sigma
quality, TQM and company culture, The TQM Magazine, 18(3), pp.263 - 281.
14. Mark L. Spearman, David L. Woodruff, Wallace J. Hopp, 1990. CONWIP: a
pull alternative to Kanban. Vol.28, no. 5, 879-894.
15. Michael A. Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive
advantage, International Journal of Operations & Production Management, 20
(8), pp.959 - 978.
16. Nguyen Dang Minh, 2009. Empirical Manufacturing Line Designs in Japanese
Automobile Plants, Publishedin International Journal of Simulation Modeling,
Tập 8, Số 2.
17. Nguyen Dang Minh, 2009. Manufacturing Line Designs in Automobile
Industrial Plants: Line Upsizing with Capacity and Cost Analysis, Journal of
Japan Society for Information and Management.