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P L A N E S T R A T É G I C O I N S T I T U C I O N A L D E L ITI 20 1 4 -

2 0 19

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PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL ITI 2014-2019

Contenido Plan Estratégico Institucional del ITHI 2014- 2019 .................................................................................... 1

1. Antecedentes .......................................................................................................................... 5

1.1. VALORES CORPORATIVOS ........................................................................................................ 5

1.2. PRINCIPIOS ......................................................................................................................... 7

2. Plan Estratégico Institucional: Aspectos metodológicos ........................................................... 7

2.1. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO de ANALISIS ESTRUCTURAL .......................................................... 9

2.1.1. Fase 1: listado de las variables ............................................................................................. 9

2.1.2. PRESENTACIÓN DE LAS VARIABLES ...................................................................................... 9

2.1.3. DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES ....................................................................................... 10

2.2. MATRIZ DE ENTRADA............................................................................................................. 12

2.3. RESULTADOS DEL ESTUDIO .................................................................................................... 14

2.3.1. Influencias directas............................................................................................................ 15

2.3.1.1. Plano de influencias / dependencias directas ................................................................ 15

2.3.1.2. Gráfico de influencias directas. ..................................................................................... 19

2.3.2. Influencias directas potenciales ......................................................................................... 19

2.3.2.1. Estabilidad a partir de MIDP .......................................................................................... 20

2.3.2.2. Plano de influencias directas potenciales ...................................................................... 20

2.3.2.3. Gráfico de influencias directas potenciales .................................................................... 21

2.3.3. Influencias indirectas ......................................................................................................... 22

2.3.3.1. Plano de influencias / dependencias indirectas ............................................................. 22

2.3.3.2. Influencias indirectas potenciales .................................................................................. 23

2.3.3.3. Plano de influencias / dependencias indirectas potenciales .......................................... 25

2.3.3.4. Gráfico de influencias / dependencias indirectas potenciales ........................................ 26

3. Determinación de la visión Institucional ................................................................................ 27

4. Objetivos estratégicos ........................................................................................................... 28

5. Proyectos estratégicos por área estratégica .......................................................................... 28

5.1 ÁREA ESTRATÉGICA: ...................................................................................................................... 29

1.1. Área Estratégica INVESTIGACION, DESARROLLO E INNOVACION ............................................ 29

Área Estratégica:................................................................................................................................. 29

INVESTIGACION, DESARROLLO E INNOVACION ................................................................................... 29

AÑO .................................................................................................................................................... 29

VALOR ................................................................................................................................................ 29

RETO: .................................................................................................................................................. 29

CADA UNA DE LAS CARRERAS CUENTAN CON RESULTADOS DEL DESARROLLO DE POR LO MENOS UNA

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN AJUSTADAS A LOS REQUERIMIENTOS DE LA SOCIEDAD, EL SECTOR

PRODUCTIVO, LA ACADEMIA Y LA PLANIFICACIÓN ESTATAL. .............................................................. 29

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2019 ................................................................................................................................................... 29

100% .................................................................................................................................................. 29

PROYECTO 4 ....................................................................................................................................... 29

VINCULACIÓN DE COMUNIDAD ITHI EN ACTIVIDADES, ACCIONES Y PROYECTOS EN BENEFICIO DE LOS

SECTORES DE LA SOCIEDAD VULNERABLES Y PRODUCTIVOS, EN TRABAJO CONJUNTO CON EMPRESAS

PÚBLICAS Y PRIVADAS. ....................................................................................................................... 29

2014-2019 .......................................................................................................................................... 29

100% .................................................................................................................................................. 29

PROYECTO 3 ....................................................................................................................................... 30

DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DE CARRERA E INSTITUCIONALES. .... 30

2015 ................................................................................................................................................... 30

60% .................................................................................................................................................... 30

PROYECTO 2 ....................................................................................................................................... 30

DEFINICIÓN, ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Y DE PROPUESTAS

DE TITULACIÓN POR CARRERA. ........................................................................................................... 30

2015 ................................................................................................................................................... 30

40% .................................................................................................................................................... 30

PROYECTO 1 ....................................................................................................................................... 30

ESTUDIO DE NECESIDADES DE INVESTIGACIÓN EN LA SOCIEDAD, AJUSTADO AL PERFIL DE LAS

CARRERAS QUE EL IHTI IMPARTE Y A SU ENTORNO DE ACCION Y PROPUESTA DE LINEAS DE ACCION 30

2014 ................................................................................................................................................... 30

20% .................................................................................................................................................... 30

LINEA BASE: ........................................................................................................................................ 30

NO SE CUENTA CON LINEAS DE INVESTIGACION ................................................................................. 30

2013 ................................................................................................................................................... 30

0% ...................................................................................................................................................... 30

1.2. Área Estratégica USO DE TECNOLOGIA .................................................................................. 30

1.3. Área Estratégica OFERTA EDUCATIVA .................................................................................... 31

1.4. Área Estratégica TALENTO HUMANO Y GESTIÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERA ................... 31

2. Análisis de escenarios ............................................................................................................ 32

2.1. INGRESO DE DATOS ............................................................................................................... 32

3. ANALISIS DE ESCENARIOS. ..................................................................................................... 34

3.1. ESCENARIO OBJETIVO, CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN. ......................................................... 34

3.2. ESCENARIO ALTERNATIVO: DESTINO CRUEL .......................................................................... 35

3.3. ESCENARIO ALTERNATIVO: mi querer aprender ..................................................................... 36

3.4. ESCENARIO ALTERNATIVO: TEÓRICOS SIN RUMBO ................................................................ 38

3.5. ESCENARIO ALTERNATIVO: DIMENSION DESCONOCIDA ........................................................ 38

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3.6. ESCENARIO ALTERNATIVO: PERSONAL DE A LUCA ................................................................. 38

3.7. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE ANÁLISIS DE ESCENARIOS ............................................ 41

3.7.1. Soluciones contrastadas: ....................................................................................................... 42

3.7.2. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD .................................................................................................... 42

4. Jerarquización de proyectos estratégicos mediante el método MULTIPOL............................. 45

4.1. Presentación del método ....................................................................................................... 45

4.2. Datos de entrada ................................................................................................................... 46

4.2.1. Lista de criterios ................................................................................................................ 46

4.2.2. Descripción de los criterios ................................................................................................ 46

1. IMP Importancia .................................................................................................................... 47

2. Fac Factibilidad ...................................................................................................................... 47

3. Urg Urgencia.......................................................................................................................... 47

4.2.3. Lista de proyectos ............................................................................................................. 47

4.2.4. Lista de políticas ................................................................................................................ 47

4.2.5. Lista de escenarios ............................................................................................................ 48

4.3. Evaluación de las acciones en función de los criterios ............................................................ 49

4.4. Evaluación de las políticas en función de los criterios ............................................................ 50

4.5. Evaluación de los escenarios en función de los criterios ........................................................ 51

4.6. Estudio de proyectos en función de las políticas .................................................................... 51

4.6.1. Evaluación de los proyectos en función de las políticas.......................................................... 51

4.6.2. Plano de proximidades entre proyectos y políticas ............................................................... 56

4.7. Estudio de las políticas en función de los escenarios .............................................................. 57

4.7.1. Evaluación de las políticas en función de los escenarios ........................................................ 58

5. PROGRAMACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL ......................... 61

5.1. PAPP 2014 ............................................................................................................................. 61

5.2. PAPP 2015 ............................................................................................................................. 62

5.3. PAPP 2016 ............................................................................................................................. 63

5.4. PAPP 2017 ............................................................................................................................. 63

5.5. PAPP 2018 ............................................................................................................................. 64

5.6. RESUMEN DEL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL .................................. 64

5.7. PLAN DE CONTINGENCIA ....................................................................................................... 65

5.8. ANALISIS DE VULNERABILIDAD .............................................................................................. 66

6. FICHAS DE PROYECTOS .......................................................................................................... 68

GLOSARIO 86

IMP Importancia ............................................................................................................................. 86

Fac Factibilidad ............................................................................................................................... 86

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Urg Urgencia ................................................................................................................................... 86

1. AN T E C E D E N T E S

La Institución nace a la vida académica en 1993, mediante Acuerdo Ministerial 6758,

ofertando las carreras de Técnico en Guía Nacional de Turismo, Técnico en

Administración Turística y Técnico en Administración Hotelera, como resultado de un

trabajo profesional y un gran empeño puesto por las Promotoras de la Institución,

personas visionarias y comprometidas con el desarrollo de la educación de la juventud

ecuatoriana.

En septiembre del 2001 mediante resolución 981 del Ministerio de Educación y Cultura,

se eleva a la categoría de Instituto Tecnológico con las carreras de Tecnólogo en Guía

Naturalista, Tecnólogo en Estudios Ambientales y Turismo de Naturaleza (Ecoturismo),

Tecnólogo en Administración de Empresas Hoteleras y Tecnólogo en Administración

de Empresas Turísticas.

Posteriormente en el año 2002 y una vez que la ley de Educación Superior vigente en

ese momento define a los Institutos Superiores como parte del Sistema Nacional de

Educación Superior, el ITHI obtiene su Registro Institucional No 17-092 ante el

Consejo Nacional de Educación Superior CONSEUP, año en el que además se

incorpora la carrera de Tecnólogo en Gastronomía.

Las carreras de Diseño Gráfico y Estudios Ambientales se crean en agosto del 2008,

para completar la actual oferta académica de la Institución.

Las primeras instalaciones estuvieron ubicadas en la 6 de Diciembre y Roca, luego se

trasladó a la 18 de Septiembre y 6 de Diciembre. En 1997 se traslada a instalaciones

propias, en el actual campus Coruña.

Al momento el Tecnológico ITHI, cuenta con tres Campus, dos sobre la avenida 6 de

Diciembre y Av. Colón uno en la Ernesto Noboa Caamaño entre Av. 6 de Diciembre y

Coruña.

1.1. VALORES CORPORATIVOS

LIBERTAD

Este valor que ha propiciado grandes avances hacia la dignidad de la persona,

generando a su vez mejores condiciones sociales, económicas, ideológicas, libertad para

la participación dentro de la institución y fuera de ella, apoyamos y tenemos el firme

compromiso de formar personas capaces con autonomía y sin miedo a la libertad.

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PERTINENCIA

Formamos profesionales en función de la adecuación entre lo que la sociedad espera de

nosotros y lo que nosotros hacemos por ella, facilitamos el acceso a una educación

general amplia y también a una educación especializada, centrada en las competencias y

aptitudes pues ambas preparan a los individuos para vivir en situaciones diversas y que

puedan tener una mejor articulación con los problemas de la sociedad y del mundo del

trabajo. Seguiremos siendo una institución no elitista y con preocupación por la

movilidad social.

EQUIDAD

Brindamos una educación de igualdad social, de acceso a las oportunidades,

promocionamos a todos y cada uno de los estudiantes mediante la distribución

igualitaria de las oportunidades, de modo que quienes a ella accedan lo hacemos en

virtud de sus méritos, capacidad, esfuerzo y perseverancia, teniendo en cuenta que

nuestra educación es un servicio a la comunidad.

LIBERTAD ACADÉMICA

Asumimos el compromiso de aceptar, reconocer y promover el libre desarrollo de ideas,

pensamientos a los miembros de la comunidad académica, así como también damos la

libertad de desarrollar libremente tareas de investigación, experimentar métodos de

enseñanza y aplicar técnicas innovadoras para el desarrollo del conocimiento.

HUMANISMO

Valoramos y promovemos la formación integral de nuestros estudiantes que resalta

valores humanos como la dignidad, la libertad, la justicia, la solidaridad, el espíritu

crítico y respeto con el prójimo y la sociedad

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1.2. PRINCIPIOS

El Tecnológico Internacional ITHI, se inspira por los principios señalados en la

Constitución Política del Estado, en la Ley Orgánica de Educación Superior, para el

conjunto de instituciones que integran el Sistema Nacional de Educación Superior y en

los contenidos en el Reglamento General de los Institutos Superiores.

- La dimensión axiológica, (valores) constituye uno de los ejes de la formación

integral de la institución, con sólidos principios éticos y morales,

comprometidos con la sociedad.

- La formación eminentemente humanista, con la consolidación de valores y

principios éticos, como ejes fundamentales de la formación académica.

- La formación práctica para el desarrollo de competencias vinculadas con el campo

ocupacional.

- En los actuales procesos de globalización, escenarios productivos como los del

turismo son profundamente competitivos, de ahí la necesidad de aportar para

una sólida formación integral de los estudiantes, a fin de que sean profesionales que

estén en capacidad de enfrentar en forma ventajosa dichos procesos.

- De igual forma trabajamos en proyectos, con una intensa participación y trabajo

de investigación por parte de los alumnos, garantizando la máxima implicación

y motivación de los mismos en los problemas de diseños propuestos.

2. PL AN ES T R AT É G I C O IN S T I T U C I O N AL :

AS P E C T O S M E T O D O L Ó GI C O S

Se entiende como estratégico a aquello que tiene dos atributos:

(1) es de largo plazo y

(2) causa impacto en la organización.

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El pensamiento estratégico no es más de lo mismo, es atreverse a pensar distinto, a

implantar nuevas políticas y objetivos novedosos. Por lo que para alinear los planes

operativos se deberá tener identificadas las actividades estratégicas y, también, las

actividades rutinarias puesto que los dos tipos de actividades deben constar los planes

anuales y multianuales.

Para el efecto se plantea la metodología de Planeación Prospectiva por Escenarios en

consideración de que solamente la Prospectiva Estratégica permite una actitud pro -

activa:

La prospectiva parte del concepto que el futuro aún no existe y “se puede concebir

como una realidad múltiple” (Jouvenel, 1968) y que “depende solamente de la acción

del hombre” (Godet, 1987). Por esa razón, el hombre puede construir el mejor futuro

posible, para lo cual debe tomar las decisiones correctas en el momento apropiado.

La Prospectiva se viene empleando como herramienta de planeamiento de políticas

públicas y empresariales desde la década de los años cincuenta. Los resultados han

sido exitosos. Japón reconoce en el uso de la prospectiva una de las razones para su

sorprendente desarrollo industrial en el campo de la electrónica y en la actividad

automotriz, durante las décadas de los años sesenta, setenta y ochenta.

La compañía petrolera Royal Shell fue la primera empresa multinacional que empleó la

prospectiva en sus procesos de planeamiento en 1968, e identificó un escenario futuro

probable, pero muy poco deseable, que más tarde efectivamente ocurrió: la crisis del

petróleo del año 1973.

En el Ecuador, la prospectiva se viene aplicando tímidamente desde el año 2001, por

grupo de investigadores preocupados por generar visiones consistentes del futuro del

país y de sus organizaciones.

El análisis prospectivo es el estudio sistemático de las posibles condiciones del futuro,

incluye el análisis de cómo esas condiciones podrían cambiar como resultado de la

aplicación de políticas y acciones debidamente seleccionadas y evaluadas.

Su propósito no es conocer el futuro sino ayudar a tomarnos decisiones acertadas hoy

en cada momento a través de métodos que nos obligan a prever y anticipar

oportunidades y amenazas y considerar acciones dirigidas a controlarlas.

El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras y sus

implicaciones, analizando esas situaciones, se pueden tomar las decisiones que

influyan en esos resultados en sus eventos y en sus tendencias.

El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva.

Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona

todos sus elementos constitutivos.

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Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las

principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la

evolución del sistema.

2.1. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL

El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por expertos con

experiencia, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos.

Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la

descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave.

2.1.1. FASE 1: LISTADO DE LAS VARIABLES

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el

sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el

curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna

pista de investigación.

Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos es aconsejable alimentar el

listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son

representantes de actores del sistema estudiado.

Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema

considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de

70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema

estudiado.

La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del

análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la

"base" de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también

establecer una definición precisa para cada una de las variables, de trazar sus

evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolución,

de caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras.

2.1.2. PRESENTACIÓN DE LAS VARIABLES

Se trata de realizar un análisis de existir sistemas, en este caso del sistema del

Instituto Tecnológico de Turismo y Hotelería Internacional a través de la teoría de

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factores de cambio, que son expresiones neutras sin juicio de valor que soportan este

modelo prospectivo. La lista de variables o factores de cambio es la siguiente:

1. VIRTUALIZACIÓN DE PROCESOS (VIRTUALIZA)

2. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (INNOVACIÓN) 3. NUEVAS TECNOLOGIAS (NT)

4. PENSAMIENTO GOBAL (PenGlo) 5. ACTITUD SOCIOAMBIENTAL (ACT SOCAMB) 6. MANEJO DE RECURSOS (M RECUR)

7. MOVILIDAD (MOV) 8. USO DE TECNOLOGIAS (U DE TECN) 9. FINANCIAMIENTO PARA INVERSIÓN INSTITUCIONAL (FININVER)

10. CONTRATACIÓN DE DOCENTES (CONDOC) 11. POLÍTICA EDUCATIVA GUBERNAMENTAL (POED) 12. OFERTA EDUCATIVA EN FUNCION DE LA MATRIZ PRODUCTIVA (OFER EDU)

13. TALENTO HUMANO (TTHH) 14. VINCULACION CON LA COLECTIVIDAD (VINCO) 15. CREACIÓN DE INSTITUTOS PÚBLICOS (CRINS)

16. ENTORNO SOCIOCULTURAL (ENSO) 17. INFRAESTRUCTURA (INF) 18. ACADEMIA (ACA)

19. INVESTIGACION Y DESARROLLO (I+D+I) 20. GESTION ADMINISTRATIVA FINANCIERA (GAF)

2.1.3. DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES

VIRTUALIZACIÓN DE PROCESOS (VIRTUALIZA)

Descripción:

Las diferentes actividades humanas se orientan a realizarse en ambientes virtuales

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (INNOVACIÓN)

Descripción:

Uso de software y Hardware para optimizar y automatizar las diferentes actividades

Nuevas tecnologías (NT)

Descripción:

Tecnología Geoespacial y domótica, Implementación de procesos automatizados de edificios, casa y

diferentes ambientes.

Pensamiento Gobal (PenGlo)

Descripción:

Procesos colaborativos y uso de la información en tiempo real.

ACTITUD SOCIOAMBIENTAL (ACT SOCAMB)

Descripción:

Responsabilidad que tiene la sociedad con el ambiente

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MANEJO DE RECURSOS (M RECUR)

Descripción:

CONOCIMIENTO Y USO DE RECURSOS NATURALES CULTURALES

MOVILIDAD (MOV)

Descripción:

Movilización de las personas en/a diferentes lugares

USO DE TECNOLOGIAS (U DE TECN)

Descripción:

Patrones tecnológicos utilizados en el medio. Uso generalizado de TIC´s

FINANCIAMIENTO PARA INVERSIÓN INSTITUCIONAL (FININVER)

Descripción:

Se requiere financiamiento para la inversión institucional

CONTRATACIÓN DE DOCENTES (CONDOC)

Descripción:

Obligación de contratar docentes a medio y tiempo completo.

POLÍTICA EDUCATIVA GUBERNAMENTAL (POED)

Descripción:

Disposiciones a tomar en cuenta en programas administrativos y educativos de acuerdo a la ley y

reglamentos de la educación superior

OFERTA EDUCATIVA EN FUNCION DE LA MATRIZ PRODUCTIVA (OFER EDU)

Descripción:

Necesidad de creación de nuevas carreras tecnológicas e innovación de las existentes

TALENTO HUMANO (TTHH)

Descripción:

Todo el talento humano docente y administrativo debe estar calificado y motivado

VINCULACION CON LA COLECTIVIDAD (VINCO)

Descripción:

El profesional tiene un proceso permanente de vinculación con la colectividad y cuando egresa le

permite satisfacer las necesidades de la sociedad

CREACIÓN DE INSTITUTOS PÚBLICOS (CRINS)

Descripción:

La creación de instituciones públicas incide en el funcionamiento del instituto

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ENTORNO SOCIOCULTURAL (ENSO)

Descripción:

Diversidad de comportamientos y actitudes en su entorno

INFRAESTRUCTURA (INF)

Descripción:

Instalaciones adecuadas para el proceso enseñanza aprendizaje

ACADEMIA (ACA)

Descripción:

Gestión e innovación académica

INVESTIGACION Y DESARROLLO (I+D+I)

Descripción:

Investigación desarrollo e innovación

GESTION ADMINISTRATIVA FINANCIERA (GAF)

Descripción:

Gestión administrativa financiera

2.2. MATRIZ DE ENTRADA

Como la realidad es un sistema complejo puesto por varios elementos factores de

cambio entre trazados para encontrar su motor es decir definir sus variables

estratégicas, se pasó a calificar la influencia de cada una de las variables en todas las

demás conformándose la siguiente matriz que constituyen los datos de entrada para

alimentar el programa MIC MAC (Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada

para una Clasificación) , con el propósito de encontrar aquellas variables en las que se

puede influenciar y que a su vez permiten controlar el resto del sistema.

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Como la idea es encontrar las variables que mueven el sistema a través de ir sumando

las relaciones directas relaciones indirectas y las relaciones potenciales el trabajar con

20 variables en forma manual es imposible por lo cual se utiliza el programa

informático, generado por el LIPSOR (instituto Francés de la prospectiva) para

encontrar estas variables

Se inicia con la alimentación de la Matriz de Influencias Directas (MID) describe las

relaciones de influencias directas entre las variables que definen el sistema.

• Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido

relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar

las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan participado

previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan a lo largo de

dos-tres días la matriz del análisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones

siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).

Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, n x n-1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran

caído en el olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno

del grupo; de la misma manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis del sistema.

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Las influencias se puntúan de 0 a 3, con la posibilidad de señalar las influencias

potenciales:

0: Sin influencia 1: Poca

2: Fuerte 3: Determinante P: Potencial

2.3. RESULTADOS DEL ESTUDIO

• Fase 3: identificación de las variables clave con el MICMAC

Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la

evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de

realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación).

Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz. La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite

confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto).Una vez que corre el programa

tenemos los siguientes resultados del estudio:

1 : V

IRTU

ALIZ

A

2 : IN

NO

VA

CIÓ

N

3 : N

T

4 : P

enG

lo

5 : A

CT S

OC

AM

B

6 : M

RE

CU

R

7 : M

OV

8 : U

DE

TE

CN

9 : F

ININ

VE

R

10 : C

ON

DO

C

11 : P

OE

D

12 : O

FE

R E

DU

13 : T

TH

H

14 : V

INC

O

15 : C

RIN

S

16 : E

NS

O

17 : IN

F

18 : A

CA

19 : I+

D+I

20 : G

AF

1 : VIRTUALIZA

2 : INNOVACIÓN

3 : NT

4 : PenGlo

5 : ACT SOCAMB

6 : M RECUR

7 : MOV

8 : U DE TECN

9 : FININVER

10 : CONDOC

11 : POED

12 : OFER EDU

13 : TTHH

14 : VINCO

15 : CRINS

16 : ENSO

17 : INF

18 : ACA

19 : I+D+I

20 : GAF

0 1 1 2 0 2 2 3 0 0 0 3 1 2 0 2 1 P 2 1

3 0 3 3 1 2 1 3 0 0 0 2 2 1 0 0 3 P 3 3

1 P 0 2 0 2 1 2 0 0 P 0 1 0 0 1 1 2 2 0

3 3 2 0 3 2 0 3 1 0 0 2 1 1 1 2 2 2 2 1

2 2 1 2 0 3 2 1 1 0 1 2 2 2 2 3 1 2 2 0

2 2 1 2 2 0 1 2 0 0 1 2 1 2 0 2 1 2 3 1

2 1 1 2 2 2 0 2 0 0 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2

3 3 2 3 2 2 2 0 2 1 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2

3 3 2 3 1 2 1 2 0 2 1 2 1 2 1 1 3 2 3 3

1 2 0 1 0 2 0 1 3 0 1 1 2 2 0 1 1 2 2 1

2 3 2 2 2 2 1 3 3 3 0 3 3 P P 2 3 3 3 3

2 3 3 2 2 2 2 3 3 3 1 0 3 3 2 2 3 3 3 3

2 2 2 3 2 3 1 3 2 3 1 3 0 2 1 2 1 3 3 2

1 2 0 2 2 2 1 2 1 2 3 3 2 0 2 2 1 2 2 2

1 3 3 2 2 2 3 2 2 2 1 3 2 2 0 3 2 2 2 2

2 2 0 3 3 2 2 2 0 1 2 2 2 2 2 0 1 2 1 1

2 3 2 1 1 2 2 3 3 1 1 3 1 1 1 0 0 2 2 3

2 3 2 3 2 2 1 3 2 2 1 3 3 2 1 2 3 0 3 3

2 3 3 2 2 2 1 3 3 2 1 3 3 2 1 2 2 3 0 2

2 3 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 0

© L

IPS

OR

-EP

ITA

-MIC

MA

C

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2.3.1. INFLUENCIAS DIRECTAS

Al analizar solamente las influencias directas la estabilidad de la matriz confluye en una

tercera interacción hasta con tener el 100% del estabilidad.

I T E R A C I Ó N I N F L U E N C I A D E P E N D E N C I A

1 98 % 100 %

2 100 % 98 %

3 100 % 100 %

4 100 % 100 %

El primer plano que se puede analizar considerando solamente las influencias y

dependencias directas se presenta continuación:

2.3.1.1. PLANO DE INFLUENCIAS / DEPENDENCIAS DIRECTAS

Este plano se determina a partir de la matriz de influencias directas MID.

Pág. #16


La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que completa las efectuada anteriormente según resulten ser las variables motrices o dependientes.

La combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables

según tipologías. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una primera clasificación, tal y como queda reflejado en el gráfico:

La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura del sistema.

• En la parte superior izquierda se sitúan las variables de entrada, fuertemente

motrices, poco dependientes, éstas determinan el funcionamiento del sistema.

• En el centro se sitúan las variables de regulación que participan en el

funcionamiento normal del sistema.

• Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy

dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado. Se pueden asociar a indicadores de evolución, pues se traducen frecuentemente como objetivos.

La segunda diagonal es la diagonal estratégica, ya que cuanto más se aleja del origen

más carácter estratégico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables motrices y las dependientes.

Pág. #17


El reparto de las variables según se sitúen el plano, nos permite establecer la siguiente clasificación por tipologías de variables:

• En la zona próxima al origen, se sitúan las variables autónomas, son poco influyentes y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de él. No constituyen parte determinante para el futuro del

sistema. Se constata frecuentemente un gran número de acciones de comunicación alrededor de estas variables que no constituyen un reto.

• En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables que combinan un

reducido nivel de motricidad y de dependencia. El nombre le viene dado porque quedan un tanto al margen del comportamiento del sistema, siempre en relación con

las restantes. Sin embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecerán mejores frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las

variables clave.

• En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto del

sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema.

Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables

de extraordinaria importancia e integrantes, como se verá más adelante, del eje estratégico. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, así como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se

relacionan con ellas.

• En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de

estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación.

• Variables de entorno, se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su

escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio.

• Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se convierten en

"llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema.

Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales.

• Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas significa

hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez afectan a la evolución de las variables-clave. Se trata de variables, que igual que las reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un nivel

inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos importantes cara a la evolución y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las

actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada evolución del sistema es evidente.

• Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y medianamente motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se puede

influir para que su evolución sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado

Pág. #18


nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominación viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar directamente sobre ellas con un margen de

maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecución de las variables clave.

• Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y

suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que depende en el sistema.

EL EJE DE LA ESTRATEGIA

Tras la descripción realizada de la distribución de las variables en función de su ubicación en el plano, el siguiente paso lo constituye el análisis del eje estratégico.

Este eje está compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema combinado con una

dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas.

El análisis que se efectúa en el eje estratégico es complementario al realizado en los subsistemas. El análisis de subsistemas nos aclara la relación que existe entre las

variables y permite conocer que la actuación sobre unas variables, conlleva la consecución de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas por

encima, así hasta alcanzar a las variables-clave.

El eje de la estrategia, que es una proyección de la nube de variables sobre una bisectriz imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vértice opuesto donde

se sitúan las variables clave, nos ofrece una visión plástica de cuáles son los retos estratégicos del sistema.

La combinación de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de dependencia

que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolución en el resto, en función de su tipología (clave, reguladora, objetivo...), es lo que le otorga el concepto

de reto o variable estratégica. En esta distribución de variables es necesario analizar aquellas que están más próximas al vértice superior izquierdo son las que tienen mayor influencia sobre el sistema y al mismo tiempo mayor dependencia por lo que podemos

actuar sobre ellas y en nuestro caso son las siguientes:


Descripción:



Descripción:


ACADEMIA (ACA)

Descripción:


Pág. #19



Descripción:



Descripción:


Esta es una primera aproximación pues el programa trabajado solamente con las

influencias directas

2.3.1.2. GRÁFICO DE INFLUENCIAS DIRECTAS.

Este gráfico nos indica que las influencias directas son muy importantes y la

interrelación entre variables es muy alta

2.3.2. INFLUENCIAS DIRECTAS POTENCIALES

Pág. #20


El plano y el gráfico anterior se realiza a partir de considerar sólo las calificaciones

numéricas es decir la calificación P (potencial) no tiene valor, cuando incorporamos

estas variables tenemos los siguientes resultados:

2.3.2.1. ESTABILIDAD A PARTIR DE MIDP

La matriz converge a una estabilidad final de un 100% solamente en tres

multiplicaciones sucesivas como se puede ver seguidamente:

I T E R A C I Ó N I N F L U E N C I A D E P E N D E N C I A

1 98 % 96 %

2 101 % 100 %

3 100 % 100 %

4 100 % 100 %

2.3.2.2. PLANO DE INFLUENCIAS DIRECTAS POTENCIALES

El nuevo Plano de influencias directas y potenciales se determina a partir de la matriz

de influencias directas potenciales MIDP.

Pág. #21


Como se puede ver las variables anteriores se repiten, solamente con más claridad.

2.3.2.3. GRÁFICO DE INFLUENCIAS DIRECTAS POTENCIALES

El nuevo Gráfico de influencias directas y potenciales se determina a partir de la matriz de influencias directas potenciales MIDP.

Pág. #22


Este gráfico no se indica que tanto las influencias directas como las potenciales son

muy fuertes.

2.3.3. INFLUENCIAS INDIRECTAS

2.3.3.1. PLANO DE INFLUENCIAS / DEPENDENCIAS INDIRECTAS

El plano de influencias y dependencias indirectas, es decir el agregado de influencia de

segundo tercero cuarto hasta el fin que aborden las variables sobre sí mismas nos da

siguiente plano presenta continuación:

Pág. #23


Lo cual de alguna manera confirma el panorama inicial

2.3.3.2. INFLUENCIAS INDIRECTAS POTENCIALES

Este es el agregado final, en el que se suman tanto las relaciones e influencias

indirectas con las potenciales por lo que se presenta las multiplicaciones sucesivas de

las matrices que nos permiten llegar a la tabla final agregada que se presenta

seguidamente:

Pág. #24


11 : P

OE

D

12 : O

FE

R E

DU

13 : T

TH

H

14 : V

INC

O

15 : C

RIN

S

16 : E

NS

O

17 : IN

F

18 : A

CA

19 : I+

D+I

20 : G

AF

1 : VIRTUALIZA

2 : INNOVACIÓN

3 : NT

4 : PenGlo

5 : ACT SOCAMB

6 : M RECUR

7 : MOV

8 : U DE TECN

9 : FININVER

10 : CONDOC

11 : POED

12 : OFER EDU

13 : TTHH

14 : VINCO

15 : CRINS

16 : ENSO

17 : INF

18 : ACA

19 : I+D+I

20 : GAF

1283953 2603018 2161469 2033931 1304323 1938365 2095765 2574947 2551620 2096714

1544981 3131499 2600877 2447634 1569331 2332129 2522548 3098501 3070678 2523845

1052171 2133055 1771150 1666409 1068599 1588535 1716909 2109733 2090630 1717707

1462172 2965243 2461750 2317059 1485050 2208063 2387989 2932822 2906794 2389401

1477003 2993540 2486479 2339466 1500054 2229813 2410638 2961281 2934547 2411398

1315021 2666225 2213713 2083336 1335727 1985504 2146779 2637303 2613825 2148012

1281547 2598804 2158050 2030979 1302019 1935347 2093076 2570847 2547810 2094152

2121954 4300740 3571695 3360729 2154686 3203097 3463105 4254381 4216002 3464715

1750861 3549312 2947370 2773633 1778273 2643082 2858481 3511235 3479874 2860099

1142254 2315958 1923459 1809752 1160258 1724921 1864831 2290942 2270162 1865376

2318868 4701042 3903811 3673861 2355126 3500872 3786231 4650595 4609059 3788103

2208538 4478458 3718940 3500183 2243693 3335057 3607298 4430524 4391023 3609023

1917375 3887327 3227169 3037070 1947112 2894008 3129868 3845203 3810578 3132036

1685390 3416019 2836066 2668655 1711020 2543579 2749937 3378862 3348433 2751731

1887426 3827249 3177441 2990305 1916993 2849802 3081541 3785502 3751634 3083186

1540866 3123168 2593332 2440357 1564555 2325734 2514476 3089377 3061463 2515957

1621950 3288032 2729342 2568419 1646446 2447814 2646688 3251971 3222556 2648529

2016895 4089197 3395527 3195518 2048458 3045346 3293191 4045041 4009151 3294777

1970567 3996185 3317850 3122411 2001402 2975581 3217781 3952601 3917024 3219441

1478891 2998102 2489803 2342849 1501874 2232958 2414261 2965545 2939057 2415186

© L

IPS

OR

-EP

ITA

-MIC

MA

C

Pág. #25


2.3.3.3. PLANO DE INFLUENCIAS / DEPENDENCIAS INDIRECTAS POTENCIALES

En forma gráfica se puede mirar elementos que se presentan en el plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas potenciales MIIP.

Por lo tanto las variables que definen el Áreas estratégicas son las siguientes:


Descripción:



Descripción:


ACADEMIA (ACA)

Pág. #26


Descripción:



Descripción:



Descripción:


2.3.3.4. GRÁFICO DE INFLUENCIAS / DEPENDENCIAS INDIRECTAS POTENCIALES

El nuevo Gráfico de influencias y dependencias indirectas y potenciales se determina a partir de la matriz de influencias directas potenciales MIDIP.

Pág. #27


3. DE T E R M I N AC I Ó N D E L A V I S I Ó N

IN S T I T U C I O N A L

La visión es un macroobjetivo de mediano plazo, se fijo el plazo para el 2019 pensando en los próximos

cinco años por ser críticos para el ITHI.

Para construir este macroobjetivo se procedió a establecer retos en cada una de los factores de cambio

como un objetivo retador para el 2019 lo cual do origen a las siguientes definiciones, estos objetivos se

fijan para las variables motrices o factores de cambio que se han convertido en aéreas estrategicas, es

decir aquellas que tienen mucha influencia sobre el sistema y alta dependencia es decir sobre las que

podemos actuar.

El resultado fue lo siguiente:

VARIABLE RETO AL 2019

GESTION ACADEMICA

PROFESIONALES COMPETENTES , FORMADOS A PARTIR

DE UNA ESTRUCTURA CURRICULAR Y UN PROCESO

DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE QUE RESPONDE A LAS

EXIGENCIAS DEL MOMENTO, BASADA EN UN MODELO

EDUCATIVO ALATERNATIVO E INNOVADOR Y

ALINEADA A LA FILOSOFIA INSTITUCIONAL.

INVESTIGACION, DESARROLLO E

INNOVACION

CADA UNA DE LAS CARRERAS CUENTAN CON

RESULTADOS DEL DESARROLLO DE POR LO MENOS

UNA LINEA DE INVESTIGACION AJUSTADAS A LOS

REQUERIMIENTOS DE LA SOCIEDAD, EL SECTOR

PRODUCTIVO, LA ACADEMIA Y LA PLANIFICACION

ESTATAL.

USO DE TECNOLOGIA

EQUIPAMIENTO CON TECNOLOGIA DE PUNTA, PARA

TALLERES, LABORATORIOS Y AULAS TECNOLOGICAS

EN TODAS LAS CARRERAS, USO DE SOFTWARE Y

HARDWARE PARA LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS

PROCESOS EDUCATIVOS ADMINISTRATIVOS Y

FINANCIEROS.

OFERTA EDUCATIVA

CARRERAS ACTUALES Y TRES NUEVAS CARRERA CON

MODALIDADES PRESENCIAL,SEMIPRESENCIAL A

DISTANCIA Y DUAL; QUE RESPONDAN A LAS

NECESIDADES DE LA SOCIEDAD Y A LAS AREAS DE

DESARROLLO PROPUESTAS POR LA PLANIFICACION

ESTATAL.

TALENTO HUMANOPERSONAL MOTIVADO, CALIFICADO Y

COMPROMETIDO CON LA INSTITUCIÓN.

MATRIZ DE VARIABLES Y RETOS ITHI 2014 - 2019

Pág. #28


Con estos insumos se preparó la propuesta de visión Institucional para el 2019.

Con esta visión se procedió a revisar la Misión Institucional. La misión institucional es la razón de ser de

la organización, está en los documentos de creación de la organización y puede ser modificada en

cuanto pierde vigencia para cambiar el direccionamiento estratégico, por lo que no se pensó en

actualizarla.

4. OB J E T I V O S E S T R AT É GI C O S

Los objetivos estratégicos son los retos que se construyen para el 2019 en cada una de las áreas

estratégicas y son los siguientes:

• PROFESIONALES COMPETENTES, FORMADOS A PARTIR DE UNA ESTRUCTURA CURRICULAR Y

UN PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE QUE RESPONDE A LAS EXIGENCIAS DEL

MOMENTO, BASADA EN UN MODELO EDUCATIVO ALATERNATIVO E INNOVADOR Y

ALINEADA A LA FILOSOFIA INSTITUCIONAL.

• CADA UNA DE LAS CARRERAS CUENTAN CON RESULTADOS DEL DESARROLLO DE POR LO

MENOS UNA LINEA DE INVESTIGACION AJUSTADAS A LOS REQUERIMIENTOS DE LA SOCIEDAD,

EL SECTOR PRODUCTIVO, LA ACADEMIA Y LA PLANIFICACION ESTATAL.

• EQUIPAMIENTO CON TECNOLOGIA DE PUNTA, PARA TALLERES, LABORATORIOS Y AULAS

TECNOLOGICAS EN TODAS LAS CARRERAS, USO DE SOFTWARE Y HARDWARE PARA LA

AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS EDUCATIVOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS.

• CARRERAS ACTUALES Y TRES NUEVAS CARRERA CON MODALIDADES PRESENCIAL,

SEMIPRESENCIAL A DISTANCIA Y DUAL; QUE RESPONDAN A LAS NECESIDADES DE LA SOCIEDAD

Y A LAS AREAS DE DESARROLLO PROPUESTAS POR LA PLANIFICACION ESTATAL.

• PERSONAL MOTIVADO, CALIFICADO Y COMPROMETIDO CON LA INSTITUCIÓN.

5. PR O Y E C T O S E S T R AT É GI C O S P O R ÁR E A

E S T R AT É GI C A

En cada área estratégica se definieron proyectos estratégicos que partiendo de la línea de base o

situación actual nos permita llevar al objetivo estratégico en un horizonte de cinco años es decir hacia el

2019

VISION DEL ITHI AL 2019

EL ITHI AL 2019, EN UN AMBIENTE DE INCLUSION Y RESPETO A LA DIVERSIDAD,

CUENTA CON UNA OFERTA EDUCATIVA QUE RESPONDE A LOS

REQUERIMIENTOS DE LA SOCIEDAD, SUSTENTADA EN UN MODELO EDUCATIVO

ALTERNATIVO E INNOVADOR, COMPROMETIDA CON EL DESARROLLO DE LA

INVESTIGACION E INTEGRADA A LOS PROCESOS TECNOLOGICOS DEL

MOMENTO CON PERSONAL CALIFICADO Y MOTIVADO.

Pág. #29


5.1 ÁREA ESTRATÉGICA Y PROYECTOS

5.1.1. GESTION ACADEMICA

Área Estratégica GESTION ACADEMICA AÑO VALOR

RETO:

PROFESIONALES COMPETENTES, FORMADOS A PARTIR DE UNA ESTRUCTURA CURRICULAR Y UN PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE QUE RESPONDE A LAS EXIGENCIAS DEL MOMENTO, BASADA EN UN MODELO EDUCATIVO ALTERNATIVO E INNOVADOR Y ALINEADA A LA FILOSOFIA INSTITUCIONAL.

2019 100%

PROYECTO 4 INNOVACIÓN A LA GESTIÓN ACADÉMICA 2014-2019 100%

PROYECTO 3 ACTUALIZACIÓN E INNOVACIÓN DEL PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE, DISEÑOS CURRICULARES Y EVALUACIÓN ACADÉMICA

2014-2015 80%

ROYECTO 2 REVISION, SOCIALIZACION E INTERIORIZACIÓN DEL MODELO EDUCATIVO ITHI

2014- 2015 60%

PROYECTO 1 ACTUALIZACION DE LA FILOSOFIA INSTITUCIONAL 2014 30%

LINEA BASE:

CONTAMOS CON: a. UN MODELO EDUCATIVO EN PROCESO DE CONSOLIDACION, SOCIALIZACIÓN E INTERIORIZACIÓN. b. PRINCIPIOS FILOSOFICOS DEFINIDOS. c. ESTRUCTURA CURRICULAR EN PROCESO DE INNOVACION 2013 20%

5.1.2. ÁREA ESTRATÉGICA INVESTIGACION, DESARROLLO E INNOVACION

ÁREA

ESTRATÉGICA: INVESTIGACION, DESARROLLO E INNOVACION AÑO VALOR

RETO:

CADA UNA DE LAS CARRERAS CUENTAN CON RESULTADOS DEL

DESARROLLO DE POR LO MENOS UNA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

AJUSTADAS A LOS REQUERIMIENTOS DE LA SOCIEDAD, EL SECTOR

PRODUCTIVO, LA ACADEMIA Y LA PLANIFICACIÓN ESTATAL. 2019 100%

PROYECTO 4

VINCULACIÓN DE COMUNIDAD ITHI EN ACTIVIDADES, ACCIONES Y

PROYECTOS EN BENEFICIO DE LOS SECTORES DE LA SOCIEDAD

VULNERABLES Y PRODUCTIVOS, EN TRABAJO CONJUNTO CON

EMPRESAS PÚBLICAS Y PRIVADAS.

2014-

2019 100%

Pág. #30


PROYECTO 3

DEFINICIÓN, DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE

INVESTIGACIÓN DE CARRERA E INSTITUCIONALES. 2015-

2019 60%

PROYECTO 2

DEFINICIÓN, ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE

INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Y DE PROPUESTAS DE TITULACIÓN POR

CARRERA.

2015-

2018 40%

PROYECTO 1

ESTUDIO DE NECESIDADES DE INVESTIGACIÓN EN LA SOCIEDAD,

AJUSTADO AL PERFIL DE LAS CARRERAS QUE EL ITHI IMPARTE Y A SU

ENTORNO DE ACCION Y PROPUESTA DE LINEAS DE ACCION

2014-

2019 20%

LINEA BASE: NO SE CUENTA CON LINEAS DE INVESTIGACION 2013 0%

5.1.3. ÁREA ESTRATÉGICA USO DE TECNOLOGIA

Área Estratégica:

USO DE TECNOLOGIA AÑO VALOR

RETO:

EQUIPAMIENTO CON TECNOLOGIA DE PUNTA, PARA TALLERES, LABORATORIOS Y AULAS TECNOLOGICAS EN TODAS LAS CARRERAS, USO DE SOFTWARE Y HARDWARE PARA LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS EDUCATIVOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS. 2019 100%

PROYECTO 4 EQUIPAMIENTO TECNOLOGICO PARA APLICACIÓN DE MODALIDAD SEMI PRESENCIAL Y A DISTANCIA. 2016 100%

PROYECTO 3 IMPLEMENTACION DE INNOVACION TECNOLOGICA EN LABORATORIOS Y TALLERES DE LAS SEIS CARRERAS

2015-2019 75%

PROYECTO 2

ESTUDIO Y DIAGNOSTICO SOBRE NECESIDADES DE EQUIPAMIENTO E INNOVACION TECNOLOGICA PARA LOS TALLERES Y LABORATORIOS DE USO DE LAS SEIS CARRERAS. 2014 55%

PROYECTO 1 IMPLEMENTACION DE AULAS TECNOLOGICAS 2014-2017 40%

LINEA BASE:

MODALIDAD PRESENCIAL CARENCIA DE AULAS TECNOLOGICAS E INSUFICIENTE EQUIPAMIENO TECNOLOGICO DE PUNTA 2013 20%

Pág. #31


5.1.4. ÁREA ESTRATÉGICA OFERTA EDUCATIVA

Área Estratégica:

OFERTA EDUCATIVA AÑO VALOR

RETO:

CARRERAS ACTUALES Y TRES NUEVAS CARRERA CON MODALIDADES PRESENCIAL, SEMIPRESENCIAL A DISTANCIA Y DUAL; QUE RESPONDAN A LAS NECESIDADES DE LA SOCIEDAD Y A LAS AREAS DE DESARROLLO PROPUESTAS POR LA PLANIFICACION ESTATAL. 2019 100%

PROYECTO 3 IDENTIFICACIÓN, ELABORACIÓN E IMPLEMENTACION DE NUEVAS CARRERAS POTENCIALES Y EVALUACION 2017 - 2019 100%

PROYECTO 2

ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS PARA TRES NUEVAS CARRERAS, INCORPORANDO LAS DIFERENTES MODALIDADES. 2015 70%

PROYECTO 1 ACTUALIZACION DE LAS CARRERAS EXISTENTES 2014-2016 50%

LINEA BASE: CONTAMOS CON SEIS CARRERAS VIGENTES 2013 30%

5.1.5. ÁREA ESTRATÉGICA TALENTO HUMANO Y GESTIÓN

ADMINISTRATIVO FINANCIERA

VARIABLE: TALENTO HUMANO AÑO VALOR

RETO: PERSONAL MOTIVADO, CALIFICADO Y COMPROMETIDO CON LA INSTITUCIÓN. 2019 100%

PROYECTO 5 MERCADEO, IMAGEN Y POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL 2014-2019 100%

PROYECTO 4 GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA 2014-2019 80%

PROYECTO 3 ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DEL PROYECTO PARA LA GESTION DEL TALENTO HUMANO 2014-2019 60%

PROYECTO 2

ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DEL PROYECTO DE CAPACITACION EN GESTION DOCENTE Y ACTUALIZACION PROFESIONAL 2014-2019 50%

PROYECTO 1 ELABORACION Y EJECUCION DE PROYECTO DE DESARROLLO HUMANO PARA TODO EL EQUIPO DEL ITHI 2014-2019 40%

LINEA BASE: PERSONAL CALIFICADO 70% COMPROMETIDO 20% Y MOTIVADO 10% 2013 20%

Pág. #32


6. AN ÁL I S I S D E E S C E N AR I O S

La realización, a un horizonte dado, de una hipótesis constituye un acontecimiento y el

conjunto de las hipótesis constituye un referente en el cual hay tantos estados posibles,

es decir tantas imágenes finales que de combinaciones de juegos de hipótesis. El

método Smic-Probit permite, a partir de informaciones provistas por expertos, elegir,

entre las imágenes posibles, aquellas que merecen ser más estudiadas, teniendo en

cuenta sus probabilidades de realización.

A los expertos interrogados se les pide (en grupo o de forma aislada) proveer

información :

- la lista de n hipótesis consideradas como fundamentales para el objetivo del

estudio : H = (H1, H2 n) ;

Estas en nuestro caso son los retos en cada una de las variables motrices o factores de

cambio que constituyen las áreas estratégicas. Las hipótesis fundamentales son los

objetivos estratégicos del plan prospectivo. Esto es:

• Profesionales competentes, formados a partir de una estructura curricular y un proceso de

enseñanza aprendizaje que responde a las exigencias del momento, basada en un modelo

educativo alternativo e innovador y alineada a la filosofía institucional.

• Cada una de las carreras cuentan con resultados del desarrollo de por lo menos una línea de

investigación ajustadas a los requerimientos de la sociedad, el sector productivo, la academia y

la planificación estatal.

• Equipamiento con tecnología de punta, para talleres, laboratorios y aulas tecnológicas en

todas las carreras, uso de software y hardware para la automatización de los procesos

educativos administrativos y financieros.

• Carreras actuales y tres nuevas carreras con modalidades presencial, semipresencial a

distancia y dual; que respondan a las necesidades de la sociedad y a las áreas de desarrollo

propuestas por la planificación estatal.

• Personal motivado, calificado y comprometido con la institución.

6.1. INGRESO DE DATOS

Los primeros datos que ingresan al programa son:

Pág. #33


- las probabilidades simples de realización a un horizonte dado :

P(i) probabilidad de la hipótesis Hi ;

Estas probabilidad se califican con valores entre cero (certeza de no ocurrencia) y uno

Certeza de ocurrencia de la hipótesis u objetivo estratégico.

- las probabilidades condicionales de las hipótesis cogidas de dos :

P (i/j) probabilidad de i si j se realiza

P (i/ ) probabilidad de i si j no se realiza.

1 : UsoTec

2 : OferEdu

3 : GesAca

4 : IdI

5 : TTHH

Pro

ba

bilid

ad

es

0,8

0,8

0,9

0,7

0,8

© L

IPS

OR

-EP

ITA

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PE

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1 : UsoTec

2 : OferEdu

3 : GesAca

4 : IdI

5 : TTHH

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HH

0,8 0,9 0,95 0,9 0,85

0,9 0,8 0,95 0,75 0,8

0,8 0,85 0,9 0,75 0,9

0,9 0,85 0,95 0,7 0,9

0,8 0,85 0,95 0,9 0,8

© L

IPS

OR

-EP

ITA

-PR

OB

-EX

PE

RT

1 : UsoTec

2 : OferEdu

3 : GesAca

4 : IdI

5 : TTHH

Us

oT

ec

Ofe

rEd

u

Ge

sA

ca

IdI

TT

HH

0 0,6 0,7 0,7 0,75

0,8 0 0,6 0,7 0,7

0,8 0,5 0 0,6 0,7

0,75 0,8 0,8 0 0,8

0,8 0,7 0,6 0,6 0

© L

IPS

OR

-EP

ITA

-PR

OB

-EX

PE

RT

Pág. #34


En la práctica, las opiniones que se dan sobre ciertas cuestiones particulares sobre

hipótesis no independientes, son incoherentes con los problemas clásicos sobre las

probabilidades. Estas opiniones brutas deben ser de tal manera que los resultados netos

respeten las condiciones que aquí se señalan:

a) O < P(i) < 1

b) P(i/j).P(j) = P(j/i).P(i) = P(i.j)

c) P(i/j).P(j) + P(i/ noj).P(noj) = P(i)

El principio del método Smic consiste en corregir las opiniones brutas expresadas por

los expertos de manera que se obtengan resultados netos coherentes (es decir que

satisfagan los problemas clásicos sobre las probabilidades), los más cercanos posibles

de las estimaciones iniciales.

El método tiene en cuenta el hecho de que las opiniones emitidas a raíz de ciertas

cuestiones particulares, sobre hipótesis no independientes, encierra una cierta parte de

incoherencia comparando con la opinión global expresada, pero implícita, si se

considera el conjunto de respuestas a otras cuestiones. Se puede pensar en optimizar una

cierta función de las probabilidades individuales y condicionales bajo el problema aquí

descrito. Pero la no-linearidad de los problemas sobre las probabilidades de las hipótesis

aisladas impone condiciones particulares al óptimo: esto nos lleva a interesarnos a las

probabilidades de combinaciones de hipótesis, es decir escenarios de situación.

7. ANALISIS DE ESCENARIOS.

7.1. ESCENARIO OBJETIVO, CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN.

Se cumplen los siguientes retos:




Pág. #35












Como resultado de esto se alcanza la Visión:

EL ITHI AL 2019, EN UN AMBIENTE DE INCLUSION Y RESPETO A LA DIVERSIDAD, CUENTA CON

UNA OFERTA EDUCATIVA QUE RESPONDE A LOS REQUERIMIENTOS DE LA SOCIEDAD,

SUSTENTADA EN UN MODELO EDUCATIVO ALTERNATIVO E INNOVADOR, COMPROMETIDO

CON EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACION E INTEGRADA A LOS PROCESOS TECNOLOGICOS

DEL MOMENTO CON PERSONAL CALIFICADO Y MOTIVADO.

7.2. ESCENARIO ALTERNATIVO: DESTINO CRUEL












Pág. #36


El Instituto no fue capaz de desarrollar nuevas carreras ni actualizar las vigentes, prepara

personal competente pero desactualizado en carreras anacrónica, lo que no es atractivo para

alumnos nuevos, en las carrera viejas existen líneas de investigación, infraestructura y equipos

de alta tecnología, personal interno motivado pero por la falta de alumnado el Instituto tiene

serios problemas de funcionamiento.

7.3. ESCENARIO ALTERNATIVO: MI QUERER APRENDER












Pág. #37


Instituto con carreras nuevas y actualizadas, que tiene líneas de investigación y proyectos, forman

personal teórico competente pero con serias limitaciones en las aplicaciones prácticas y en el uso de

instrumentos modernos.

Pág. #38


7.4. ESCENARIO ALTERNATIVO: TEÓRICOS SIN RUMBO


✓ Profesionales competentes, formados a partir de una estructura curricular y un proceso de



✓ Equipamiento con tecnología de punta, para talleres, laboratorios y aulas tecnológicas en



✓ Carreras actuales y tres nuevas carreras con modalidades presencial, semipresencial a



✓ Personal motivado, calificado y comprometido con la institución.

Instituto con nueva oferta académica actualizada y con varias modalidades, altos niveles

tecnológicos, personal motivado que forma personal competente que investiga lo que se le

ocurre o lo que quieren los profesores como efecto de esto hay una dispersión de esfuerzos

que hace que nadie sea lo que están haciendo sus compañeros

7.5. ESCENARIO ALTERNATIVO: DIMENSION DESCONOCIDA












Instituto que tiene oferta académica renovada y líneas de investigación con proyectos y

equipamiento de punta, personal motivado pero sin modelo de educativo y de gestión reina el

desorden académico y los resultados de la calidad de sus profesionales es dudosa.

7.6. ESCENARIO ALTERNATIVO: PERSONAL DE A LUCA

Pág. #39















Pág. #40


Instituto con una oferta académica nueva y actualizada, con líneas de investigación y proyectos

en las carreras, con tecnología de punta y automatizada, que forma personal competente y

tecnocrático con limitaciones en la calidad y motivación de los profesores y en el seguimiento

del proceso formativo por la alta tasa de rotación docente.

Pág. #41


7.7. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE ANÁLISIS DE ESCENARIOS

El reporte de la evaluación de los 32 escenarios planteados nos indica que se debe centrar el análisis en

los que tienen mayor probabilidad de ocurrencia los mismos que se presentan seguidamente:

Expertos ProbAcum

01 – 11111 39% 39%

03 – 11101 14% 53%

02 – 11110 10% 63%

09 – 10111 10% 73%

17 – 01111 9% 82%

19 – 01101 3% 85%

04 – 11100 2% 87%

25 – 00111 2% 90%

05 – 11011 2% 92%

13 – 10011 2% 94%

06 – 11010 2% 95%

08 – 11000 2% 97%

29 – 00011 1% 99%

14 – 10010 1% 99%

30 – 00010 1% 100%

El análisis de escenarios nos indica que de los 32 escenarios posibles, existen 16 escenarios imposibles

(probabilidad 0), 16 probables (probabilidad mayor a 0) y aplicando Pareto (80-20) debemos

focalizarnos en los 5 escenarios que nos arrojan más del 82 % de las probabilidades los mismos que son

los siguientes:

El Escenario Objetivo 01 que es alcanzar la visión al 2019 por cuanto todos los retos se cumplen 11111

tiene una probabilidad de ocurrencia del 39 %.

El escenario 03 en el cual se cumplen todos los retos a excepción de la Investigación, desarrollo e

innovación es decir no se logran las líneas de Investigación y proyectos en las facultades que tiene una

probabilidad de ocurrencia de 14%

El escenario 02 en el cual se cumplen todos los retos a excepción del talento Humano Motivado es decir

no se logra el personal calificado, comprometido y motivado, que tiene una probabilidad de ocurrencia

de 10 %.

El escenario 09 en el cual se cumplen todos los retos a excepción de la Oferta educativa es decir no se

logra que las carreras actuales y tres nuevas carreras con modalidades presencial, semipresencial a

distancia y dual; respondan a las necesidades de la sociedad y a las áreas de desarrollo propuestas por la

planificación estatal, que tiene una probabilidad de ocurrencia de 10%.

El escenario 17 en el cual se cumplen todos los retos a excepción del Uso de la tecnología es decir no se

logra Equipamiento con tecnología de punta, para talleres, laboratorios y aulas tecnológicas en todas

las carreras, uso de software y hardware para la automatización de los procesos educativos

administrativos y financieros, que tiene una probabilidad de ocurrencia de 10.4%

Con estos escenarios cubrimos el 82% de las probabilidades.

Pág. #42


7.7.2. SOLUCIONES CONTRASTADAS:

Este acápite tiene como finalidad el presentar valores extremos de probabilidades de los

escenarios del proyecto.

Una vez que se calculan las soluciones intermediarias de probabilidad de los escenarios,

se introduce un criterio de elección: se retiene como solución óptima aquella que

corresponda al conjunto de (probabilidades de los escenarios) de tal forma que el

escenario más probable tenga el valor más elevado posible, aquel que corresponda a la

realidad, en la medida que la mayoría de los expertos piensen, cuando responden al

cuestionario Smic-Prob-Expert, una imagen final que consideren como netamente más

probable que las demás.

La solución que responde a este criterio es decir Max (max) se obtiene por el algoritmo

del simplex, ya que se trata de una función lineal a optimizar bajo problemas lineales.

Por lo tanto el Valor máximo de ocurrencia del Escenario Objetivo para alcanzar la

visiones 43,3% y el mínimo 39,3%

7.7.3. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Esta matriz contiene los resultados de la fórmula de elasticidad normalizada, es decir

que se ha dividido cada línea por el valor correspondiente de la diagonal.

Los efectos de la acción sobre cada escenario se miden por coeficientes de elasticidad

eij. Así se construye una matriz de elasticidad el cual los totales marginales en línea

dan las sumas (en valor absoluto) de las variaciones relativas deducidas sobre las

probabilidades de los otros escenarios,

Esta suma indica la motricidad del escenario sobre los otros. De la misma manera, los

totales marginales en columna permiten apreciar la dependencia de los escenarios

Pág. #43


Es decir los escenarios que más mueven al sistema son la IdI y el UsoTec y los

escenarios más dependientes son los de IdI y UsoTec, como estos escenarios están

definidos en función de los retos que no se cumplen, el resultado nos indica los retos

que hay que cuidar para lograr la visión.

El análisis de sensibilidad indica cuáles son los escenarios que hay que favorecer o

impedir para que el sistema se desarrolle en el sentido deseado. Estas elasticidades

pueden ser calculadas por simulación (haciendo girar varias veces el modelo de

relaciones entre las probabilidades). Sin embargo, para los expertos, es también posible

medir el impacto de un acontecimiento sobre otro a través de comparación de

desplazamientos de los histogramas de P(i), P(i/ j), P(i/ -j)

Dos histogramas recapitulan las sumas en línea (influencia) y en columna (dependencia)

de la matriz de elasticidad.

Permiten obtener rápidamente las hipótesis más influyentes y más dependientes.

1 : UsoTec

2 : OferEdu

3 : GesAca

4 : IdI

5 : TTHH

6 : Suma absoluta

Us

oT

ec

Ofe

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u

Ge

sA

ca

IdI

TT

HH

Su

ma

ab

so

luta

1 -0,208 -0,224 -0,262 -0,3 0,994

-0,2 1 -0,155 -0,359 -0,279 0,993

-0,198 -0,081 1 -0,251 -0,067 0,596

-0,239 -0,32 -0,238 1 -0,226 1,024

-0,297 -0,284 -0,15 -0,241 1 0,972

0,934 0,894 0,768 1,112 0,872 _

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Pág. #44


Los mismos resultados ya analizados se presentan en forma grafica.

Pág. #45


8. JE R AR Q U I ZA C I Ó N D E P R O Y E C T O S

E S T R AT É GI C O S M E D I AN T E E L M É T O D O

MULTIPOL

Para la jerarquización de proyectos propuestos para el plan estratégico se utiliza el método

MULTIPOL por que permite evaluar proyectos según políticas y escenarios en este método

las políticas son ponderadas por los proyectos y los escenarios son los resultados de las

políticas.

8.1. PRESENTACIÓN DEL MÉTODO

Como todo método de jerarquización multi criterio el método MULTIPOL compara

diferentes proyectos en función de criterios y políticas múltiples construye también un

tablero de análisis simple respecto de los proyectos.

El método MULTIPOL responde a las evaluaciones de proyectos teniendo en cuenta la

mediación de una media ponderada, al igual que la evaluación de los expertos en función

de las políticas ligadas a unos coeficientes, utiliza las fases clásicas de un proceso multi

criterio: la relación de proyectos posibles, el análisis de sus consecuencias y la elaboración

Eduardo Zalamea León MBA

TEORÍA MULTIPOL

(MULTIPOL = MULTICRITERIO Y POLITICA)

PERMITE EVALUAR PROYECTOS SEGUN POLITICAS Y ESCENARIOS

LAS POLITICAS SON PONDERADAS POR LOS PROYECTOS

LOS ESCENARIOS SON RESULTADOS DE LAS POLITICAS

Pág. #46


de criterios de evaluación de proyectos, la definición de políticas y la clasificación de

proyectos, su originalidad viene dada por su simplicidad y la flexibilidad de su utilización

así cada proyectos devaluado a la vista de cada criterio por medio de una escala simple,

esta evaluación se obtiene por medio de las calificaciones dadas por grupos de expertos.

El juicio que se emite sobre las acciones tiene en cuenta los diferentes criterios ligados al

objetivo del estudio, las políticas están ponderadas por pesos acordes a los criterios, la

ponderación de criterios podrá así corresponder a diferentes sistemas de valores de las

decisiones y opciones estratégicas no determinadas o incluso diferentes escenarios y las

evaluaciones toman en cuenta el factor tiempo en la práctica los expertos reparten para

cada política un peso dado al conjunto de criterios.

Para cada política el método MULTIPOL atribuye una puntuación media a cada proyecto

presentado un gráfico de perfiles de clasificación de los proyectos en función de las

políticas, así como una evaluación de las políticas en función de los escenarios

establecidos.

8.2. DATOS DE ENTRADA

8.2.2. LISTA DE CRITERIOS

IMPORTANCIA El criterio de importancia indican los acuerdos y consensos de los expertos respecto de lo importante o de su contribución al plan estrategico institucional

URGENCIA El critero de urgencia indica la calificacion grupal sobre la necesidad urgente de aplicación del proyecto en el Plan Estrategico Institucional. FACTIBILIDAD El criterio de Gobernabilidad expresa los acuerdos del grupo de expertos respecto del grado de control que tiene la universidad para la ejecución del proyecto.

8.2.3. DESCRIPCION DE LOS CRITERIOS

Pág. #47


1 . I M P I m p o r t a n c i a

Peso : 1

2 . F a c F a c t i b i l i d a d

Peso : 1

3 . U r g U r g e n c i a

Peso : 1

8.2.4. LISTA DE PROYECTOS

La lista de proyectos diseñados de cada una de las areas estrategicas que van a jerarquizarse es la siguiente:

• AFI ACTUALIZACIÓN DE LA FILOSOFÍA INSTITUCIONAL • MEP REVISIÓN, SOCIALIZACIÓN E INTERIORIZACIÓN DEL MODELO EDUCATIVO

Y PEDAGÓGICO DEL ITHI

• PEA.DC.EA ACTUALIZACIÓN E INNOVACIÓN DEL PROCESO ENSEÑANZA APRENDIZAJE, DISEÑOS CURRICULARES Y EVALUACIÓN ACADÉMICA

• IGA INNOVACIÓN A LA GESTIÓN ACADÉMICA

• PICI DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DE CARRERA E INSTITUCIONALES

• PI-C.TC DEFINICIÓN, ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN-CREACIÓN Y DE PROPUESTAS DE TITULACIÓN POR CARRERA

• ETMSP.D EQIUIPAMIENTO TECNOLÓGICO PARA LA MODALIDAD SEMIPRESENCIAL Y ADISTANCIA

• IT6C IMPLEMENTACIÓN DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LABORATORIOS Y TALLERES DE LA 6 CARRERAS

• ICP.E IMPLEMENTACIÓN DE CARRERAS POTENCIALES Y EVALUACIÓN

• I3NC IMPLEMENTACIÓN DE TRES NUEVAS CARRERAS

• ACE ACTUALIZACIÓN DE CARRERAS EXISTENTES • VC VINCULACIÓN DE LA COMUNIDAD ITHI EN ACTIVIDADES, ACCIONES Y

PROYECTOS EN BENEFICIO DE LOS SECTORES DE LA SOCIEDAD VULNERABLES

Y PRODUCTIVOS. • ENI.LA ESTUDIO DE NECESIDADES DE INVESTIGACIÓN EN LA SOCIEDAD,

AJUSTADO AL PERFIL DE LAS CARRERAS QUE EL IHTI IMPARTE Y A SU

ENTORNO DE ACCIÓN Y PROPUESTA DE LÍNEAS DE ACCIÓN

• ENE.IT.TL6 ESTUDIO Y DIAGNOSTICO SOBRE NECESIDADES DE EQUIPAMIENTO E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA PARA LOS TALLERES Y LABORATORIOS DE USO DE LAS SEIS CARRERAS.

• AT IMPLEMENTACIÓN DE AULAS TECNOLÓGICAS

• MIP MERCADEO, IMAGEN Y POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL • GAF GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

• GTH ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DEL PROYECTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

• GDYAP ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTO DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DOCENTE Y ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL

• DP ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTO DE DESARROLLO PERSONAL PARA TODO EL EQUIPO HUMANO

8.2.5. LISTA DE POLÍTICAS

Pág. #48


Las políticas son las siguientes:

▪ I n E v a e I n n I n v e s t i g a c i ó n E v a l u a c i ó n e I n n o v a c i ó n

Peso : 6

Descripción : Investigación, evaluación e innovación permanente de los procesos académicos.

▪ E v y O p A d y F i E v a l u a c i ó n y o p t i m i z a c i ó n A d m i n i s t r a t i v a y F i n a n c i e r a

Peso : 4

Descripción : Evaluar y optimizar permanentemente la gestión administrativa, económica y financiera para el mejoramiento de la calidad de los servicios orientados a estudiantes, docentes y personal administrativo.

▪ V i n S o c V i n c u l a c i ó n c o n l a s o c i e d a d

Peso : 3

Descripción : Fortalecimiento permanente de las relaciones con la sociedad a través de convenios de cooperación interinstitucionales, a nivel nacional e internacional en las áreas: académica, de investigación y de proyectos, que permitan bridar facilidades para la

capacitación docente, intercambio estudiantil, prácticas pre-profesionales y pasantías; así como, el desarrollo de proyectos productivos y de procesos de investigación.

▪ C o m I n t C o m u n i c a c i ó n I n t e g r a l

Peso : 5

Descripción : Mantener un sistema de comunicación integral y eficaz que permita el posicionamiento de la imagen institucional en la comunidad educativa y la sociedad

▪ A c O r i n V a l A c c i o n a r I n s t i t u c i o n a l O r i e n t a d o a

v a l o r e s

Peso : 2 Descripción : Accionar Institucional orientado al desarrollo de valores d sostenibilidad,

sustentabilidad y respeto a la diversidad natural y sociocultural

▪ L i b C o n G a r a n t i z a r l a l i b e r t a d d e c o n c i e n c i a

Peso : 1 Descripción : Garantizar derechos humanos y la aplicación de políticas de acción afirmativa.

8.2.6. LISTA DE ESCENARIOS

• TH Personal de a Luca • OE Destino cruel

• UdeT Mi querer aprender

• IdI Teóricos si rumbo • GA Dimensión Desconocida

• Vis Objetivo alcanzar la Visión

Pág. #49


8.2.7. Pesos de los escenarios

Los pesos asignados a los escenarios son las probabilidades de ocurrencia, resultado del

programa SMIC-PROBIT

4 . T H P e r s o n a l d e a L u c a

Peso : 10

5 . O E D e s t i n o c r u e l

Peso : 10

6 . U d e T M i q u e r e r a p r e n d e r

Peso : 9

7 . I d I T e ó r i c o s s i r u m b o

Peso : 14

8 . G A D i m e n s i ó n D e s c o n o c i d a

Peso : 2

9 . V i s O b j e t i v o a l c a n z a r l a V i s i ó n

Peso : 39

8.3. EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES EN FUNCIÓN DE LOS CRITERIOS

Para la evaluación de las acciones en función de los criterios los expertos asignaron un

puntaje entre 0 y 20 puntos, utilizando para ello la escala de Likert que establece la siguiente ponderación:

Para establecer criterios importancia se realiza una evaluación de consenso en una escala de:

20 Muy importante 15 Bastante Importante 10 Importante 05 Poco importante 00 Sin importancia

El critero de urgencia indica la calificacion grupal sobre la urgencia de aplicación del proyecto en el Plan Estrategico Institucional mediante una escala de:

20 Muy urgente 15 Bastante urgente 10 Urgente 05 Poco Urgente 00 Nada Urgente

Pág. #50


El criterio de Factibilidad expresa los acuerdos del grupo de expertos respecto del grado de control que tiene la universidad para la ejecución del proyecto.

20 Muy Factible 15 Bastante factible 10 Factible 05 Poco factible 00 Nada factible

Con esta escala se alimentaron los datos al programa MULTIPOL construyendo la

siguiente matriz de entrada:

La evaluación de las proyectos en función de los criterios se efectúa con la ayuda de valores de 0 a 20.

8.4. EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS EN FUNCIÓN DE LOS CRITERIOS

Los valores de la matriz corresponden a la evaluación de las políticas en función de los

criterios realizada por informantes calificados. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma en línea debe de ser siempre la misma, igual a 100.

AFI

MEP

PEA.DC.EA

IGA

PICI

PI-C.TC

ETMSP.D

IT6C

ICP.E

I3NC

ACE

VC

ENI.LA

ENE.IT.TL6

AT

MIP

GAF

GTH

GDYAP

DP

IMP

FA

C

Urg

20 20 20

15 20 15

10 20 10

15 20 15

15 15 10

15 15 10

10 10 5

10 15 5

10 10 5

15 10 10

20 20 20

15 15 5

15 20 20

10 20 5

15 10 5

20 15 15

20 20 10

15 20 5

10 20 5

15 20 5

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-MU

LT

IPO

L

Pág. #51


8.5. EVALUACIÓN DE LOS ESCENARIOS EN FUNCIÓN DE LOS CRITERIOS

Los valores de la matriz corresponden a la evaluación de los escenarios en función de los criterios. Como se trata de un juego de peso de criterios, la suma en línea debe de ser siempre la misma, igual a100.

El parametro de urgencia se calificó con cero prque todos los escenarios tienen el mismo

horizonte temporal.

8.6. ESTUDIO DE PROYECTOS EN FUNCIÓN DE LAS POLÍTICAS

8.6.2. EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS EN FUNCIÓN DE LAS POLÍTICAS

InEvaeInn

EvyOpAdyFi

VinSoc

ComInt

AcOrinVal

Lib Con

Su

ma

IMP

Fa

c

Urg

100 40 30 30

100 33 33 34

100 40 25 35

100 35 30 35

100 40 35 25

100 35 35 30

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ITA

-MU

LT

IPO

L

TH

OE

UdeT

IdI

GA

Vis

Su

ma

IMP

Fa

c

Urg

100 20 80 0

100 30 70 0

100 40 60 0

100 10 90 0

100 50 50 0

100 60 40 0

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OR

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ITA

-MU

LT

IPO

L

Pág. #52


Los valores contenidos en esta matriz permiten evaluar y clasificar los proyectos en

función de las políticas, para lo cual se presenta seguidamente la evaluación de cada uno de los proyectos ranqueados por la importancia asignada por los expertos.

ACTUALIZACIÓN DE LA FILOSOFÍA INSTITUCIONAL 20 20 20 20 20 20 20 0 19REVISIÓN, SOCIALIZACIÓN E INTERIORIZACIÓN DEL MODELO EDUCATIVO Y

PEDAGÓGICO DEL ITHI 16,5 16,6 16,2 16,5 16,8 16,8 16,5 0,2 14ACTUALIZACIÓN E INNOVACIÓN DEL PROCESO ENSEÑANZA APRENDIZAJE, DISEÑOS

CURRICULARES Y EVALUACIÓN ACADÉMICA 13 13,3 12,5 13 13,5 13,5 13,1 0,3 9

INNOVACIÓN A LA GESTIÓN ACADÉMICA 16,5 16,6 16,2 16,5 16,8 16,8 16,5 0,2 14DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DE CARRERA E

INSTITUCIONALES 13,5 13,3 13,2 13,2 13,8 13,5 13,4 0,2 12DEFINICIÓN, ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN-

CREACIÓN Y DE PROPUESTAS DE TITULACIÓN POR CARRERA 13,5 13,3 13,2 13,2 13,8 13,5 13,4 0,2 12EQIUIPAMIENTO TECNOLÓGICO PARA LA MODALIDAD SEMIPRESENCIAL Y

ADISTANCIA 8,5 8,3 8,2 8,2 8,8 8,5 8,4 0,2 1IMPLEMENTACIÓN DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LABORATORIOS Y TALLERES

DE LA 6 CARRERAS 10 9,9 9,5 9,8 10,5 10,2 9,9 0,3 3

IMPLEMENTACIÓN DE CARRERAS POTENCIALES Y EVALUACIÓN 8,5 8,3 8,2 8,2 8,8 8,5 8,4 0,2 1

IMPLEMENTACIÓN DE TRES NUEVAS CARRERAS 12 11,6 12 11,8 12 11,8 11,9 0,2 8

ACTUALIZACIÓN DE CARRERAS EXISTENTES 20 20 20 20 20 20 20 0 19

VINCULACIÓN DE LA COMUNIDAD ITHI EN ACTIVIDADES, ACCIONES Y PROYECTOS

EN BENEFICIO DE LOS SECTORES DE LA SOCIEDAD VULNERABLES Y PRODUCTIVOS. 12 11,6 11,5 11,5 12,5 12 11,8 0,3 7ESTUDIO DE NECESIDADES DE INVESTIGACIÓN EN LA SOCIEDAD, AJUSTADO AL

PERFIL DE LAS CARRERAS QUE EL IHTI IMPARTE Y A SU ENTORNO DE ACCIÓN Y

PROPUESTA DE LÍNEAS DE ACCIÓN 18 18,4 18 18,2 18 18,2 18,1 0,2 18ESTUDIO Y DIAGNOSTICO SOBRE NECESIDADES DE EQUIPAMIENTO E INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA PARA LOS TALLERES Y LABORATORIOS DE USO DE LAS SEIS

CARRERAS. 11,5 11,6 10,8 11,2 12,2 12 11,4 0,4 5

IMPLEMENTACIÓN DE AULAS TECNOLÓGICAS 10,5 9,9 10,2 10 10,8 10,2 10,2 0,3 4

MERCADEO, IMAGEN Y POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL 17 16,6 17 16,8 17 16,8 16,9 0,2 17

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA 17 16,6 16,5 16,5 17,5 17 16,8 0,3 16ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DEL PROYECTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO 13,5 13,2 12,8 13 14,2 13,8 13,3 0,4 10ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTO DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN

DOCENTE Y ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL 11,5 11,6 10,8 11,2 12,2 12 11,4 0,4 5

ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTO DE DESARROLLO PERSONAL PARA TODO EL EQUIPO HUMANO13,5 13,2 12,8 13 14,2 13,8 13,3 0,4 10

Pág. #53


Como se puede ver los proyecto dominante es decir que es el mayor calificación para cualquiera de las políticas aplicadas en el Plan estratégico del ITHI son los de:

• ACE ACTUALIZACIÓN DE CARRERAS EXISTENTES

Le siguen dos proyectos competitivos:

MIP MERCADEO, IMAGEN Y POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL

• MEP REVISIÓN, SOCIALIZACIÓN E INTERIORIZACIÓN DEL MODELO EDUCATIVO Y PEDAGÓGICO DEL ITHI

En la mitad del cuadro con buena puntuacion , y tambien con una posición dominante, es decir para cualquier politica superiores al resto,el siguente proyecto:

• DP ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTO DE DESARROLLO PERSONAL PARA TODO EL EQUIPO HUMANO

Le siguen con similar posición y posición competitiva los siguientes proyectos:

• I3NC IMPLEMENTACIÓN DE TRES NUEVAS CARRERAS

• ENE.IT.TL6 ESTUDIO Y DIAGNOSTICO SOBRE NECESIDADES DE EQUIPAMIENTO E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA PARA LOS TALLERES Y LABORATORIOS DE USO DE LAS SEIS CARRERAS.

Con la particular de que el primero Tiene mejor desempeño en las políticas 1,3y4 no así con las

políticas 2,5 y6.

Finalmente cierran el grafico el proyecto:

• ICP.E IMPLEMENTACIÓN DE CARRERAS POTENCIALES Y EVALUACIÓN

Todos presentan evaluaciones consistentes frente a todas las politicas y el ultimo que es sin dudas es de alta importancia para el Instituto, tiene muy bajas devaluaciones frente a las políticas establecidas para el cambio, es la más baja en el ranking general de todos los proyectos.

Pág. #54


Por efecto de presentación gráfica no es fácil ver más de 7 perfiles en un mismo reporte

por lo que se ha procedido a dividir en tres presentaciones para jerarquizar los proyectos de acuerdo a las políticas Institucionales, en esta nueva presentación se puede ver que tienen mejores evaluaciones los siguientes proyectos:

• AFI ACTUALIZACIÓN DE LA FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

• GAF GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

Los mismos que son dominantes frente a las políticas no así los siguientes que compiten:

• PI-C.TC DEFINICIÓN, ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN-CREACIÓN Y DE PROPUESTAS DE TITULACIÓN POR CARRERA

Y

• GTH ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DEL PROYECTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Siendo el primero superior frente a la política tercera y no así en la política quinta. Con menores valores pero con carácter también dominantes le siguen los siguientes proyectos en su orden:

• I VC VINCULACIÓN DE LA COMUNIDAD ITHI EN ACTIVIDADES, ACCIONES Y PROYECTOS EN BENEFICIO DE LOS SECTORES DE LA SOCIEDAD VULNERABLES Y PRODUCTIVOS.

• AT IMPLEMENTACIÓN DE AULAS TECNOLÓGICAS

Y

Pág. #55


• ETMSP.D EQUIPAMIENTO TECNOLÓGICO PARA LA MODALIDAD SEMIPRESENCIAL Y ADISTANCIA

En una tercera presentación se presentan los siguientes proyectos:

En el reporte gráfico se pueden observar los proyectos dominantes en orden de

calificación de mayor a menor:

• ENI.LA ESTUDIO DE NECESIDADES DE INVESTIGACIÓN EN LA SOCIEDAD, AJUSTADO AL PERFIL DE LAS CARRERAS QUE EL IHTI IMPARTE Y A SU ENTORNO DE ACCIÓN Y PROPUESTA DE LÍNEAS DE ACCIÓN


• PICI DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DE CARRERA E INSTITUCIONALES

• PEA.DC.EA ACTUALIZACIÓN E INNOVACIÓN DEL PROCESO ENSEÑANZA

APRENDIZAJE, DISEÑOS CURRICULARES Y EVALUACIÓN ACADÉMICA

• GDYAP ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTO DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DOCENTE Y ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL

• IT6C IMPLEMENTACIÓN DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LABORATORIOS Y

TALLERES DE LA 6 CARRERAS .

El proyecto cinco compite con el cuatro teniendo iguales calificaciones en algunas de las políticas pero no logra superarlo claramente en ninguna.

Pág. #56


Los proyectos que tienen las más altas evaluaciones en forma global son los siguientes:

• ACE ACTUALIZACIÓN DE CARRERAS EXISTENTES

• AFI ACTUALIZACIÓN DE LA FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

• ENI.LA ESTUDIO DE NECESIDADES DE INVESTIGACIÓN EN LA SOCIEDAD, AJUSTADO AL PERFIL DE LAS CARRERAS QUE EL IHTI IMPARTE Y A SU ENTORNO DE ACCIÓN Y PROPUESTA DE LÍNEAS DE ACCIÓN

• MIP MERCADEO, IMAGEN Y POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL

• GAF GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA


• MEP REVISIÓN, SOCIALIZACIÓN E INTERIORIZACIÓN DEL MODELO EDUCATIVO Y PEDAGÓGICO DEL ITHI

Todos estos proyectos son dominantes es decir que son los mejor evaluados para todas las políticas institucionales

8.6.3. PLANO DE PROXIMIDADES ENTRE PROYECTOS Y POLÍTICAS

Este plano está déterminado a través de un cálculo de AFC (Análisis Factorial de las

Correspondencias) que se efectúa a partir de la matriz de evaluación de proyectos en función de las políticas.

Pág. #57


8.7. ESTUDIO DE LAS POLÍTICAS EN FUNCIÓN DE LOS ESCENARIOS

Los resultados de la evaluación de políticas según escenarios se presenta en la siguiente

matriz:

Pág. #58


8.7.2. EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS EN FUNCIÓN DE LOS ESCENARIOS

Este plano contiene el resultado de las políticas en función de los escenarios, es decir las

puntuaciones afectadas a las políticas según los criterios, ponderadas por los peso de los criterios de los escenarios.

En el escenario PERSONAL DE LA LUCA en el que falla la variable personal calificado y

motivado el orden de las políticas es la siguiente:

InEvaeInn

EvyOpAdyFi

VinSoc

ComInt

AcOrinVal

Lib Con

TH

OE

Ud

eT

IdI

GA

Vis

Mo

y.

Ec

. Ty

Nú

me

ro

32 33 34 31 35 36 34,1 2 4

33 33 33 33 33 33 33 0 3

28 29,5 31 26,5 32,5 34 31,1 3 1

31 31,5 32 30,5 32,5 33 32 1 2

36 36,5 37 35,5 37,5 38 37 1 6

35 35 35 35 35 35 35 0 5

© L

IPS

OR

-EP

ITA

-MU

LT

IPO

L

Pág. #59


A c O r i n V a l A c c i o n a r I n s t i t u c i o n a l O r i e n t a d o a v a l o r e s

L i b C o n G a r a n t i z a r l a l i b e r t a d d e c o n c i e n c i a

E v y O p A d y F i E v a l u a c i ó n y o p t i m i z a c i ó n A d m i n i s t r a t i v a y F i n a n c i e r a

I n E v a e I n n I n v e s t i g a c i ó n E v a l u a c i ó n e I n n o v a c i ó n

V i n S o c V i n c u l a c i ó n c o n l a s o c i e d a d

C o m I n t C o m u n i c a c i ó n I n t e g r a l

Para e escenario DESTINO CRUEL en el que falla la Oferta académica el orden de las

políticas institucionales es el siguiente:







Con la particularidad de que las políticas:



Empatan en la evaluación.

En el escenario MI QUERER APRENDER en el que variable Uso de tecnología es la que

no se alcanza, el orden de las políticas institucionales es la siguiente:

Pág. #60








En este escenario se da la particularidad que la tercera variable es InEvaeInn Investigación Evaluación e Innovación y la cuarta es EvyOpAdyFi Evaluación y optimización

Administrativa y Financiera con lo que se altera el orden de importancia frente a los escenarios anteriores.

En el escenario DIMENSION DESCONOCIDA en el que el reto de la variable gestión académica no se alcanza el orden de las políticas institucionales es el siguiente:







Con la particularidad de que en este escenario empatan la segunda y tercera política registrando el mismo valor como se puede comprobar en la matriz de políticas en función de escenarios al igual que también se da un empate en las dos últimas políticas las que alcanzan el

mismo valor. En el escenario Objetivo, es decir cuando alcanzamos todos los retos que constituyen la

visión institucional el orden de importancia de las políticas institucionales es el siguiente:

Pág. #61






E v y O p A d y F i E v a l u a c i ó n y o p t i m i z a c i ó n A d m i n i s t r a t i v a y

F i n a n c i e r a


En este escenario se puede ver que las variables de Investigación y de Vinculación con la sociedad, tienen mejores evaluaciones que en los escenarios anteriores, dejando las variables

de comunicación y de gestión administrativa y financiera empatadas en los últimos lugares.

9. PROGRAMACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL

9.1. PAPP 2014

ACTUALIZACIÓN DE LA FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

REVISIÓN, SOCIALIZACIÓN E INTERIORIZACIÓN DEL MODELO EDUCATIVO Y PEDAGÓGICO DEL

ITHI

ACTUALIZACIÓN E INNOVACIÓN DEL PROCESO ENSEÑANZA APRENDIZAJE, DISEÑOS

CURRICULARES Y EVASLUACI´ÓN ACADE´MICA

INNOVACIÓN A LA GESTIÓN ACADÉMICA

DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DE CARRERA E

INSTITUCIONALES

DEFINICIÓN, ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN-CREACIÓN Y DE

PROPUESTAS DE TITULACIÓN POR CARRERA

EQUIPAMIENTO TECNOLÓGICO PARA LA MODALIDAD SEMIPRESENCIAL Y A DISTANCIA

IMPLEMENTACIÓN DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LABORATORIOS Y TALLERES DE LA 6

CARRERAS

IMPLEMENTACIÓN DE TRES NUEVAS CARRERAS

Pág. #62


ACTUALIZACIÓN DE CARRERAS EXISTENTES

VINCULACIÓN DE LA COMUNIDAD ITHI EN ACTIVIDADES, ACCIONES Y PROYECTOS EN

BENEFICIO DE LOS SECTORES DE LA SOCIEDAD VULNERABLES Y PRODUCTIVOS.

ESTUDIO DE NECESIDADES DE INVESTIGACIÓN EN LA SOCIEDAD, AJUSTADO AL PERFIL DE LAS

CARRERAS QUE EL IHTI IMPARTE Y A SU ENTORNO DE ACCIÓN Y PROPUESTA DE LÍNEAS DE

ACCIÓN

ESTUDIO Y DIAGNOSTICO SOBRE NECESIDADES DE EQUIPAMIENTO E INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA PARA LOS TALLERES Y LABORATORIOS DE USO DE LAS SEIS CARRERAS.

IMPLEMENTACIÓN DE AULAS TECNOLÓGICAS

MERCADEO, IMAGEN Y POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN EL PROYECTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTO DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DOCENTE Y

ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL

ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTO DE DESARROLLO PERSONAL PARA TODO EL EQUIPO

HUMANO

9.2. PAPP 2015


DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DE CARRERA E

INSTITUCIONALES

DEFINICIÓN, ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN-CREACIÓN Y DE




CARRERAS

IMPLMENTACIÓN DE CARRERAS POTENCIALES Y EVALUACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE TRES NUEVAS CARRERAS

ACTUALIZACIÓN DE CARRERAS EXISTENTES

Pág. #63







ELABORAR Y EJECUCIÓN EL PROYECTO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTO DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DOCENTE Y ACTUALIZACIÓN

PROFESIONAL


HUMANO

9.3. PAPP 2016




CARRERAS










HUMANO

9.4. PAPP 2017


Pág. #64



CARRERAS

IMPLEMENTACIÓN DE CARRERAS POTENCIALES Y EVALUACIÓN







HUMANO

9.5. PAPP 2018



CARRERAS

IMPLEMENTACIÓN DE CARRERAS POTENCIALES Y EVALUACIÓN







HUMANO

9.6. RESUMEN DEL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL

Pág. #65


Se presenta seguidamente el resumen del avance del PEI del ITHI por cada uno de los ejes

estratégicos y el grado de avance de los proyectos valorados para llegar al cumplimiento del

Escenario Objetivo que es alcanzar la visión al 2019.

9.7. PLAN DE CONTINGENCIA

El plan de contingencia nos permite reorientar el rumbo del PEDI cuando se está desviando del

Escenario objetivo hacia un escenario alternativo, tomando acciones que permitan asegurar el logro del

escenario objetivo que es alcanzar la visión institucional.

0

20

40

60

80

100GesAca

UsoTEc

IdIOf.Ed

TalHum

2019

2018

2017

2016

2015

2014

2013

Pág. #66


TEORIA PLAN DE CONTINGENCIA

ES UN CONJUNTO DE ALERTAS QUE NOS PERMITEN

IDENTIFICAR FACIMENTE NUESTRO RUMPO EN EL CASO

DE QUE NOS ESTEMOS DESVIANDO DEL ESCENARIO

APUESTA A ALGUNO DE LOS ESCENARIOS ALTERNOS

Eduardo Zalamea León Ph.D

9.8. ANALISIS DE VULNERABILIDAD

De acuerdo al análisis de escenarios se tienen los siguientes resultados:

Expertos ProbAcum

01 - 11111 39% 39%

03 - 11101 14% 53%

02 - 11110 10% 63%

09 - 10111 10% 73%

17 - 01111 9% 82%

El primer reto que tiene mayor probabilidad de fallar es el que está marcado con 0 en el

escenario No. 03 - 11101 que es: la Investigación, desarrollo e innovación es decir no se logran las

líneas de Investigación y proyectos en las facultades que tiene una probabilidad de ocurrencia de 14%,

que con medidas apropiada se puede transformar ese 0 en 1 con sumando al escenario

objetivo con lo cual la probabilidad de éxito sube a 53%.

Medidas a tomar:

Pág. #67


✓ Bajar carga horaria de algunos docentes para asignarles tareas de investigación.

✓ Contratar docentes con perfil de investigadores.

✓ Asignar presupuesto a proyectos de investigación.

✓ Generar incentivos para docentes que quieran investigar.

Luego de estas medidas enfoquemos el segundo reto que puede fallar El escenario 02 en el cual

se cumplen todos los retos a excepción del talento Humano Motivado es decir no se logra el personal

calificado, comprometido y motivado, que tiene una probabilidad de ocurrencia de 10 %, con medidas

apropiadas para asegurar que esta variable no falle se suma la probabilidad global de éxito al

63%.

Medidas a tomar:

✓ Creación de un departamento de desarrollo del talento humano.

✓ Generar un sistema de estímulos por desempeño.

✓ Generar eventos sociales para y culturales continuos para fomentar la unidad y el

compañerismo.

Luego de estas medidas enfoquemos el tercer reto que puede fallar , el escenario 09 en el cual se

cumplen todos los retos a excepción de la Oferta educativa es decir no se logra que las carreras actuales

y tres nuevas carreras con modalidades presencial, semipresencial a distancia y dual; respondan a las

necesidades de la sociedad y a las áreas de desarrollo propuestas por la planificación estatal, que tiene

una probabilidad de ocurrencia de 10%, tomando medidas para transformar ese nuevo 0 en 1 para

asegurar que esta variable no falle se suma la probabilidad global de éxito al 73%

Medidas a tomar:

✓ Cabildeo con las instituciones educativas de control.

✓ Campaña agresiva de difusión de nuevas carreras.

✓ Acompañamiento permanente para asegurar que se cumplan los proyectos y

acciones y tomar correctivos inmediatos.

Para terminar enfoquemos el cuarto reto que puede fallar , el escenario 17 en el cual se cumplen

todos los retos a excepción del Uso de la tecnología es decir no se logra Equipamiento con tecnología

de punta, para talleres, laboratorios y aulas tecnológicas en todas las carreras, uso de software y

hardware para la automatización de los procesos educativos administrativos y financieros, que tiene una

probabilidad de ocurrencia de 10.4%, tomando medidas para transformar ese nuevo 0 en 1 para

asegurar que esta variable no falle se suma la probabilidad global de éxito al 83%

✓ Convenios con empresas tecnológicas.

✓ Gestionar préstamos de largo plazo para equipamiento tecnológico.

✓ Convenios con Universidades e Instituciones para uso de tecnología.

✓ Redes de instituciones para compartir uso de tecnologías y laboratorios.

Pág. #68


10. FICHAS DE PROYECTOS

DESCRIPCIÓN DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS

PROYECTO 1

Área estratégica:

GESTION ACADEMICA

Nombre del proyecto:

ACTUALIZACION DE LA FILOSOFIA INSTITUCIONAL

Objetivo general:

Actualizar la filosofía institucional a partir de un análisis, estudio y aplicación de la Misión y Visión en

coherencia con los planes de desarrollo local, regional y nacional y el plan del buen vivir.

Descripción:

El ITHI a lo largo de estos 20 años ha mantenido una línea de acción basada en 3 pilares importantes que

han orientado su labor institucional, los mismo que se mantienen y deben ser retroalimentados con las

nuevas corrientes y desafíos, que van a incorporarse a la filosofía institucional

. Este proyecto es uno de los más trascendentales, ya que en el se concretiza la base filosófica

institucional como Misión, Visión, políticas, objetivos, valores institucionales, plasmándose la razón de

ser del ITHI. Para dar cumplimiento al objetivo general propuesto en el proyecto participarán

directamente las autoridades de la institución.

Tiempo estimado(Duración):

6 meses

Componentes(tareas o actividades) Responsable(s) Tiempo

Análisis, estudio y evaluación de la

vigencia de la filosofía institucional del

ITHI, así como de la coherencia de

nuestra filosofía con el plan del buen

vivir y los planes de desarrollo local,

regional y nacional. y de la pertinencia

de los pilares que orientar el accionar

institucional

Promotoras, Rector, Vicerrectores 1 mes

Implementación de los resultados del

estudio y evaluación de la vigencia de

la filosofía institucional.

Rector, Vicerrectores, funcionarios de

la institución, docentes, estudiantes

1 mes

Socialización y difusión de la filosofía

institucional revisada y actualizada a

toda la comunidad ITHI.

Rector, Vicerrectores, Coordinadores

de Carrera funcionarios de la

institución, docentes, estudiantes,

comunidad

4 meses

Presupuesto (Costo estimado):

$ 700 (QUINIENTOS DOLARES)

Responsable general del proyecto:

Promotoras, Rectorado, Vicerrectorados

Área estratégica: GESTIÓN ACADÉMICA


REVISIÓN, SOCIALIZACIÓN E INTERIORIZACIÓN DEL MODELO EDUCATIVO y PEDAGÓGICO DEL ITHI Objetivo general:

Actualizar y socializar el modelo educativo a través de la un proceso sistemático de evaluación de la

Pág. #69


pertinencia de cada uno de sus ejes en relación con el desarrollo de las competencias generales y específicas del

perfil de egreso de cada una de las carreras con que cuenta el ITHI.

Descripción:

El modelo educativo es el conjunto de estrategias que aplica la institución para cumplir con su misión y visión,

lo que implica un despliegue de acciones evaluativas para determinar la vigencia o no de cada uno de los ejes y

la posterior difusión y socialización a toda la comunidad institucional.

Componentes(Tareas o Actividades): Responsable(s): Tiempo:

Análisis, estudio y evaluación de la pertinencia del modelo

educativo en el ámbito local y regional.

Implementación de los resultados del estudio y evaluación

de la pertinencia del modelo educativo y del modelo

pedagógico.

Socialización y difusión del modelo educativo y

pedagógico de la institución utilizando estrategias de

motivación.

Vicerrectorado académico y

coordinación académica



Dpto. de mercadeo,

coordinadores de carreras

2 mes

2 meses

6 meses

Duración: 8 meses

Costo estimado: 1 000 USD.

Responsable principal :

Vicerrectorado Académico



ACTUALIZACIÓN E INNOVACIÓN DEL PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE, DISEÑOS CURRICULARES Y EVALUACIÓN ACADÉMICA

Objetivo general:

Actualizar e innovar los componentes del proceso enseñanza aprendizaje, los diseños curriculares y la

evaluación académica mediante la aplicación de un proceso de mejoramiento continuo y sistemático.

Descripción:

Los componentes del proceso enseñanza aprendizaje, los diseños curriculares y la evaluación como proceso

integrador se actualizarán e innovarán considerando el modelo educativo, los paradigmas pedagógicos

modernos y el uso intensivo de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.


Estudio y evaluación de los componentes del proceso de

enseñanza aprendizaje vigente.

Propuesta de innovación a los componentes del proceso

enseñanza aprendizaje.

Estudio y evaluación de los diseños curriculares de cada

carrera.

Propuesta de innovación a los diseños curriculares de cada

carrera.





Coordinadores de carreras


2 mes

4 meses

2 meses

6 meses

Duración: 14 meses

Pág. #70








Objetivo general:

Innovar los procesos de planificación, organización, ejecución control y evaluación académica mediante

herramientas y metodologías de mejoramiento continuo y sistémico.

Descripción:

Los procesos necesarios para desarrollar una gestión académica coherente con la visión y misión institucional y

con los avances metodológicos para efecto, exigen la innovación permanente de los mismos de manera

planificada y respaldada mediante procedimientos sistémicos de gestión administrativa educativa.


Estudio y diagnóstico de los diferentes procesos y

componentes de la gestión académica vigente.

Propuesta de innovación a los diferentes procesos y

componentes de la gestión académica.

Implementación de las estrategias de innovación a los

diferentes procesos y componentes de la gestión

académica.







6 mes

12 meses

12 meses

Duración: 30 meses




Área estratégica: INVESTIGACION, DESARROLLO E INNOVACION


Pág. #71


VINCULACION DE COMUNIDAD ITHI EN ACTIVIDADES, ACCIONES Y PROYECTOS EN BENEFICIO DE LOS SECTORES DE LA SOCIEDAD VULNERABLES Y PRODUCTIVOS, EN TRABAJO CONJUNTO CON EMPRESAS PUBLICAS, PRIVADAS Y COMUNITARIAS.

Objetivo general:

Relacionar a la Comunidad ITHI en acciones que contribuyan a la solución de necesidades y problemas de los

sectores vulnerables y productivos de la Sociedad.

Sensibilizar a la comunidad ITHI en actividades de Vinculación con la Sociedad que les permita un

acercamiento y conocimiento de la realidad

Descripción:

La Vinculación con la sociedad es un eje que aporta al proceso de formación integral del futuro profesional del

ITHI junto con la docencia y la Investigación constituyen los pilares conceptuales y filosóficos que sustentan

el accionar institucional, es un eje transformador que permite despertar la sensibilidad ante la realidad y

necesidades de los diferentes sectores, aporta a la formación de buenos seres humanos comprometidos con la

transformación y mejoramiento de las condiciones de vida de las personas ubicadas especialmente en situación

vulnerable y apoya al desarrollo de los sectores productivos vinculados con el perfil de las carreras que el ITHI

ofrece a la Sociedad.


5 años


Identificación de los sectores

vulnerables con los que el ITHI puede

aportar

Unidad de Vinculación, Unidad de

Practicas, Rectorado, Vicerrectorado

de Innovación, Unidad de

Capacitación

2014-2019

Establecer un programa de cooperación

y relaciones interinstitucionales de los

sectores público, privado y comunitario

como aliados y coacto res de acciones

conjuntas en favor de los grupos

vulnerables

Vicerrectorado de Innovación Unidad

de Vinculación

2014-2019

Proyectos, programas, actividades y

acciones de vinculación que permitan

generar propuestas en beneficio de

grupos y acciones vulnerables.




Capacitación

2014-2019


$ 60.000,oo (SESENTA MIL DOLARES)


Vicerrectorado, Innovación y Desarrollo Unidad de Vinculación, Unidad de Prácticas, Unidad de

Capacitación, Coordinación Académica, Coordinaciones de Carrera, Docentes, estudiantes



ESTUDIO DE NECESIDADES DE INVESTIGACION EN LA SOCIEDAD, AJUSTADO AL PERFIL

DE LAS CARRERAS QUE EL ITHI IMPARTE Y A SU ENTORNO DE ACCION Y PROPUESTA DE

LINEAS DE INVESTIGACION

Objetivo general:

Identificar líneas de investigación acordes con el campo de acción institucional que guíen los procesos de

investigación que el ITHI emprenda y que contribuyan a resolver alguna necesidad de la sociedad

Pág. #72


Descripción:

Considerando el cambio de la matriz productiva, el plan del buen vivir los planes de desarrollo locales, el ITHI

como parte del sistema de educación superior debe orientar su accionar educativo a resolver los problemas que

se presentan en la sociedad y esto implica que cada una de las etapas de investigación que la Institución

emprenda deben tener su base en las líneas de investigación identificadas en función de las necesidades de la

sociedad.


18 MESES


Análisis y revisión de las estrategias

gubernamentales, Plan Nacional del

Buen Vivir, cambio de la matriz

productiva, estrategias de los

gobiernos locales

Unidad de Investigación,

Coordinación Académica,

Vicerrectorado Académico,

Vicerrectorado de Innovación,

Vicerrectorado Financiero

6 meses

Sondeos de necesidades de

investigación en el sector privado

productivo comunitario ligados al

campo de acción de la institución.

Unidad de Investigación, Unidad de

Vinculación con la Sociedad,

Coordinadores de Carreras,

Vicerrectorado Académico, de

Innovación y Financiero

6 meses

Recopilación de información a través

de la web de líneas de investigación

que están desarrollando instituciones

educativas de nivel superior en áreas

afines a las carreras del ITHI a nivel

nacional y en otros países.

UIGA, COORDINADORES DE

CARRERAS, DOCENTES,

VICERRECTORADO

ACADEMICO, INNOVACION

6 meses

Retroalimentación y actualización

constante de las líneas de

investigación

UIGA, COORDINADORES DE

CARRERAS, DOCENTES

VICERRECTORADOS

ACADÉMICO, INNOVACION

3 años 4 meses


$ 5.000,oo (cinco mil dólares)


UIGA, VICERRECTORADO DE INNOVACION


Nombre del proyecto: DEFINICION, ELABORACION Y GESTION DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN-ACCION Y DE


Objetivos generales:

Desarrollar proyectos de investigación acción alineados al perfil de cada carrera y que de forma sencilla

contribuyan a resolver algún problema de la realidad identificada en las líneas de investigación.

Establecer un programa de titulación por cada carrera en base a la caracterización de las necesidades de los

diferentes sectores público, privado, comunitario de la sociedad.

Descripción:

Dentro de los lineamientos académicos y de vinculación del ITHI con las necesidades de la sociedad, se

contempla la realización de investigaciones que contribuyan a fortalecer y afianzar la formación de los futuros

profesionales a través de investigaciones que los estudiantes pueden realizar a lo largo de su proceso

estudiantil, que vaya desarrollando en ellos el espíritu investigador así como también les sensibilice y les

proporcione un mayor conocimiento de diferentes temáticas que pueden involucrarse a lo largo de su proceso

de formación, estas investigaciones corresponderán a su nivel e irán alcanzando mayor complejidad a medida

Pág. #73


que vayan avanzando .

Al terminar su proceso de formación académica los estudiantes deben cumplir con un proceso de titulación en

el que la investigación está presente como una de las alternativas, esta investigación debe responder al perfil de

su carrera y contribuir a resolver algún problema de la realidad de esa área. Deberán analizarse y plantearse las

otras alternativas de titulación de conformidad al abanico de opciones que el reglamento de Régimen

académico establece.


4 años


Establecer el proceso metodológico y

de planteamiento, seguimiento y

puesta en valor para las propuestas de

proyectos de Investigación-Acción


Coordinación Académica,

Coordinadores de Carreras,

Docentes, estudiantes

6 meses

Casas abiertas para la exposición de

los trabajos de Investigación Acción

desarrollados por los estudiantes cada

semestre

Coordinadores de Carrera, Docentes,

Estudiantes

1 mes

Establecer el proceso,

reglamentaciones, instructivos y

acciones a implementar para el

proceso de titulación.


Innovación UIHA

1 año


$ 8.000,oo USD


Investigación Acción : Coordinadores de Cada Carrera

Proceso de Titulación : Vicerrectorado Académico UIGA, Coordinadores de Carrera

Área estratégica: INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN


DEFINICIÓN, DESARROLLO Y EJECUCION DE PROYECTOS DE INVESTIGACION DE

CARRERA E INSTITUCIONALES.

Objetivo general:

Establecer proyectos de Investigación por cada carrera que el ITHI maneja.

Implantar uno o varios proyectos institucionales que el ITHI implemente con una concepción holística

y sistémica.

Descripción:

Dentro de los retos Institucionales la investigación tiene un ámbito de acción preponderante por la

importancia que tiene en el proceso de formación de los estudiantes y de desarrollo de habilidades y

potencialidades de los docentes; de Ahí la necesidad de establecer proyectos de investigación que

puedan ser trabajados por los gestores de cada una de las carreras que les permita vincularse y

establecer líneas y parámetros de desarrollo y crecimiento profesional en el ámbito de acción de cada

carrera.

Dentro de los lineamientos institucionales la visión holística y sistémica ha tenido un rol importante en

el accionar institucional, un espacio de unir conocimientos ideas y retos constituyen los proyectos

institucionales que la institución pueda emprender.


4 años


Establecer el proceso metodológico y

de acción para identificar, gestionar,

implementar y evaluar los proyectos

Coordinadores de Carrera,

Vicerrector Académico, Coordinador

académico, Vinculación con la

1 año

Pág. #74


que cada carrera emprenda Comunidad

Identificar, gestionar e implementar el

proyecto o los proyectos

institucionales que el ITHI implemente

Vicerrector Académico, Vicerrector

de Innovación, UIGA, Vinculación

con la comunidad, Coordinadores de

Carrera

4 años


$ 84.000,oo USD


Rectorado,

Vicerrectorado Académico, Innovación

Coordinadores de Carrera

UIGA

Área estratégica: INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN


VINCULACIÓN DE COMUNIDAD ITHI EN ACTIVIDADES, ACCIONES Y PROYECTOS EN BENEFICIO DE LOS SECTORES DE LA SOCIEDAD VULNERABLES Y PRODUCTIVOS, EN TRABAJO CONJUNTO CON EMPRESAS PUBLICAS, PRIVADAS Y COMUNITARIAS.

Objetivo general:

Relacionar a la Comunidad ITHI en acciones que contribuyan a la solución de necesidades y problemas

de los sectores vulnerables y productivos de la Sociedad.

Sensibilizar a la comunidad ITHI en actividades de Vinculación con la Sociedad que les permita un

acercamiento y conocimiento de la realidad

Descripción:

La Vinculación con la sociedad es un eje que aporta al proceso de formación integral del futuro

profesional del ITHI junto con la docencia y la Investigación constituyen los pilares conceptuales y

filosóficos que sustentan el accionar institucional, es un eje transformador que permite despertar la

sensibilidad ante la realidad y necesidades de los diferentes sectores, aporta a la formación de buenos

seres humanos comprometidos con la transformación y mejoramiento de las condiciones de vida de las

personas ubicadas especialmente en situación vulnerable y apoya al desarrollo de los sectores productivos

vinculados con el perfil de las carreras que el ITHI ofrece a la Sociedad.


5 años


Identificación de los sectores

vulnerables con los que el ITHI puede

aportar




Capacitación

2014-2019

Establecer un programa de cooperación

y relaciones interinstitucionales de los

sectores público, privado y comunitario

como aliados y coacto res de acciones

conjuntas en favor de los grupos

vulnerables

Vicerrectorado de Innovación Unidad

de Vinculación

2014-2019

Proyectos, programas, actividades y

acciones de vinculación que permitan

generar propuestas en beneficio de

grupos y acciones vulnerables.




Capacitación

2014-2019


Pág. #75


$ 60.000,oo (SESENTA MIL DÓLARES)


Rectorado, Vicerrectorado, Innovación y Desarrollo Unidad de Vinculación, Unidad de Prácticas,

Unidad de Capacitación, Coordinación Académica, Coordinaciones de Carrera, Docentes,

estudiantes

Pág. #76


Área estratégica: USO DE TECNOLOGÍA


ESTUDIO Y DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE EQUIPAMIENTO E INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA PARA LOS TALLERES Y LABORATORIOS DE USO DE AS SEIS CARRERAS DEL

ITHI

Objetivo general:

Desarrollar un estudio de las necesidades de equipamiento e innovación tecnológica en talleres y laboratorios

para las 6 carreras del ITHI

Descripción:

Este proyecto permitirá conocer a cabalidad los requerimientos de equipamiento e innovación en los talleres de

cocina, panadería, laboratorios de computación, laboratorio de Química, talleres de diseño gráfico industrial

tomando en cuenta los estándares, las normativas y las tendencias referentes a cada caso.

Componentes: Responsable(s): Tiempo:

Área Estratégica: USO DE TECNOLOGÍA



Objetivos:

Dotar de infraestructura tecnológica mediante el uso de las nuevas tecnológicas al 100% de las aulas del ITHI.

Descripción:

Cada aula de la institución (30) estará equipada con un computador y proyector con acceso a internet de banda

ancha; desde cada aula se dispondrá de acceso a programas que permitan la automatización de todo el proceso

enseñanza aprendizaje y la administración académica de las diferentes asignaturas.

Componentes(tareas o actividades:

Responsables

Tiempos

Diagnóstico de los requerimientos de

infraestructura tecnológica pata las aulas

Implementación de aulas tecnológicas para

todas las carreras

Implementación del sistema de seguimiento

académico en tiempo real


Dpto. de soporte tecnológico


Vicerrectorado Financiero,

Rectorado, Dpto. de soporte

tecnológico


Dpto. de soporte tecnológico

3 meses

3 años

3 meses

VALOR APROXIMADO:

($30.000,oo) TREINTA MIL DOLARES.

Plazo o tiempo estimado:

4 años

Responsables general:


Pág. #77


Estudio de necesidades de equipamiento e innovación

tecnológica de laboratorios de computación


tecnológica en talleres de cocina y panadería


tecnológica en talleres de diseño gráfico


tecnológica en laboratorio de Química


tecnológica en talleres de bares y pisos

Dpto. de soporte Informático

Coordinación de Gastronomía

y Hotelería

Coordinación de Diseño

Gráfico-Industrial

Coordinación de Estudios

Ambientales

Coordinación de Gastronomía

y Hotelería

2 meses

2 meses

2 meses

2 meses

2 meses

Duración: 2 meses

Costo estimado: 1200 USD.

Responsable general:




IMPLEMENTACIÓN DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN TALLERES Y LABORATORIOS DE

LAS 6 CARRERAS

Objetivo general:

Implementar innovación tecnológica en todos los procesos de prácticas que se desarrollan en los talleres y

laboratorios de las 6 carreras del ITHI.

Descripción:

Este proyecto se dirige a contar con laboratorios y talles que dispongan de equipamiento tecnológico de última

generación que permita innovar los diferentes procesos que se ejecutan en las prácticas de talleres y

laboratorios.

Componentes: Responsable(s): Tiempo:

Implementar innovación tecnológica de laboratorios de

computación

Implementar innovación tecnológica en talleres de cocina

y panadería

Implementar innovación tecnológica en talleres de diseño

gráfico

Implementar innovación tecnológica en laboratorio de

Química

Implementar innovación tecnológica en talleres de bares y

pisos

Dpto. de soporte

Informático

Coordinación de

Gastronomía y Hotelería

Coordinación de Diseño

Gráfico-Industrial

Coordinación de Estudios

Ambientales

Coordinación de

Gastronomía y Hotelería

6 meses

6 meses

6 meses

6 meses

6 meses

Duración: 30 meses

Costo estimado: 15.000 USD.

Responsable general:


Pág. #78




EQUIPAMIENTO TECNOLÓGICO PARA APLICACIÓN DE MODALIDAD SEMIPRESENCIAL Y A

DISTANCIA

Objetivo general:

Implementar la modalidad semipresencial y a distancia para las diferentes carreras que oferta el ITHI mediante

la aplicación de estrategias innovadoras e innovadoras acordes con la demanda de profesionales en el Ecuador.

Descripción:

Este proyecto se dirige a implementar la modalidad semipresencial y a distancia para las diferentes carreras que

oferta el ITHI, mediante estrategias apropiadas para el efecto y el uso intensivo de las nuevas tecnológicas de la

información y las comunicaciones, con alto grado de creatividad y coherencia con la demanda de formación

profesional en el Ecuador, el cambio de la matriz productiva y el plan del buen vivir.


Estudio de necesidades, ofertas y requisitos tecnológicos

de las instituciones que rigen la Educación Superior en el

Ecuador.

Propuesta metodológica basada en el uso de las TIC´s

para la modalidad semipresencial y a distancia.

Implementación de la nuevas plataforma tecnológica para

la puesta en marcha de las nuevas modalidades en el ITHI.

Dpto. de soporte informático,


Vicerrectorado académico

Dpto. de soporte informático,


4 meses

8 meses

12 meses

Duración: 2 años


Responsables:


OFERTA EDUCATIVA

Área estratégica: OFERTA EDUCATIVA


ACTUALIZACIÓN DE LAS CARRERAS EXISTENTES INCORPORANDO LAS NUEVAS MODALIDADES

Objetivo general:

Actualizar las carreras existentes a través de la incorporación de las nuevas modalidades semipresencial ya

distancia, con alto grado de coherencia con los requerimientos de la sociedad ecuatoriana.

Descripción:

Los cambio y avances tanto económicos como políticos, sociales, tecnológicos hacen que los procesos de

formación profesional sean dinámicos y deban ser actualizados periódicamente tomando en cuenta los

requerimientos y las tendencias a nivel local, regional y nacional.

Pág. #79



Estudio y evaluación de la pertinencia de la carreras en el

ámbito local, regional y nacional.

Propuesta de innovación y actualización de las carreras

basadas en las nuevas modalidades de estudio.

Estudio y evaluación de los diseños curriculares de cada

carrera.

Propuesta de innovación a los diseños curriculares de cada

carrera.

Coordinadores de carreras,



Coordinación académica





2 meses

4 meses

6 meses

8 meses

Duración: 20 meses






ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS PARA TRES NUEVAS CARRERAS INCORPORANDO LAS DIFERENTES MODALIDADES

Objetivo general:

Implementar los proyectos para tres nuevas carreras a partir de las necesidades de la sociedad ecuatoriana y los

planes de desarrollo del país.

Descripción:

A partir de estudio de las necesidades de oferta educativa en el Ecuador considerando los planes de desarrollo

del Ecuador, el plan de buen vivir, el cambio de la matriz productiva y las tendencias locales, regionales y

nacionales respecto de formación de profesionales, elaboraremos los proyectos para tres nuevas carreras que

respondan a esas necesidades.


Procesamiento de los resultados del procesamiento de la

información sobre la demanda de nuevas carreras en el

Ecuador.

Elaboración de los proyectos según los lineamientos dados

en el Reglamento de Regulación de Carreras del nivel

técnico y Tecnológico superior de las instituciones de

educación superior emitido por el CES el 13 de Febrero

del 2013.

Presentación y aprobación de los proyectos en el CES




Rectorado

2 meses

4 meses

6 meses

Pág. #80


Implementación o puesta en marcha de las tres nuevas

carreras.


Coordinación Académica

8 meses

Duración: 20 meses






IDENTIFICACIÓN, ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS DE OTRAS NUEVAS CARRERAS POTENCIALES

Objetivo general:

Elaborar e implementar los proyectos para otras nuevas carreras potenciales mediante un estudio de las nuevas

tendencias económicas, políticas, laborales, sociales y de desarrollo a nivel regional.

Descripción:

Las nuevas tendencias en lo que respecta a desarrollo local, regional, nacional y mundial van generando nuevos

requerimientos de profesionales con competencias en nuevas áreas del conocimiento y laborales, lo que exige a

las instituciones de Educación Superior un análisis permanente y profundo que les permita entregar a la

sociedad profesionales con competencias para insertarse en esos nuevos ámbitos laborales.


Levantamiento de información sobre la demanda de

nuevas carreras en el Ecuador.

Procesamiento de la información sobre la demanda

nacional de nuevas carreras en el ámbito local, regional y

nacional.

Presentación de resultados del procesamiento de la

información sobre la demanda de nuevas carreras en el

Ecuador.

Propuesta de nuevas carreras potenciales para el ITHI.







Coordinación Académica

3 meses

2 meses

2 meses

8 meses

Duración: 15 meses

Pág. #81





Área estratégica:

TALENTO HUMANO Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA


ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTO DE DESARROLLO HUMANO PARA TODO EL EQUIPO DEL ITHI Objetivo general:

Desarrollar competencias que satisfagan las necesidades institucionales y del ser humano que conforma el ITHI

para el buen desempeño de sus funciones dentro de un ambiente participativo, amigable y colaborativo.

Descripción:

El ser humano como eje primordial de los procesos de gestión dentro de las instituciones de Educación

Superior y del desarrollo de las mismas, se ve en la necesidad de desarrollar competencias en diferentes

ámbitos desde una adecuada atención al estudiantado, personal docente y administrativo hasta un manejo de

herramientas que faciliten su trabajo mediante la eficiencia y eficacia de los recursos disponibles, por tal

motivo es oportuno identificar las cualidades intrínsecas de cada miembro que conforma el ITHI y su

potencialización para una realización personal como profesional.


5 años.


Identificar los requerimientos básicos

para el desarrollo de las funciones que

deben de cumplir cada miembro de las

diferentes unidades que conforman la

institución.

Coordinador(a) Administrativo

Financiero y Vicerrectorado de

Innovación y Desarrollo.

2 meses.

Planificar y ejecutar las líneas de

capacitación por competencias de

acuerdo al nivel de exigencia de cada

puesto.

Unidad de Capacitación

.

4 años

Evaluación de las competencias

desarrolladas.

Coordinador(a) Administrativo

Financiero.

4 años


$ 15.000


Vicerrectorado Administrativo Financiero Vicerrectorado de Innovación y Desarrollo

Área estratégica: TALENTO HUMANO Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA


ELABORACIÓN DEL PROYECTO DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DOCENTE Y ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL

Pág. #82


Objetivo general:

Identificar y diseñar los procesos para la capacitación en Gestión Docente (Pedagogía) y Actualización

Profesional para la comunidad académica del ITHI.

Descripción:

La pedagogía y las herramientas tecnológicas van en conjunto con este mundo globalizado en donde el acceso a

la información es de manera instantánea, es así que el rol docente es de canalizar y orientar con la información

más acertada y la aplicabilidad de esta en el mundo real. De estos antecedentes nace la necesidad de capacitar

al cuerpo académico del ITHI para que el proceso enseñanza-aprendizaje y su aplicabilidad en la práctica sea

eficiente y eficaz. En ese sentido la actualización de los contenidos y el uso de las nuevas tecnologías de

aprendizaje sin lugar a duda son elementos primordiales del docente del siglo XXI.


5 años

GESTION DOCENTE


Identificar el nivel pedagógico en el

que se encuentran los docentes. (Línea

base de las herramientas pedagógicas

utilizadas por los/as docentes de la

institución)

Coordinador (a) de Capacitación,

Vicerrectorado Académico y

Vicerrectorado de Innovación y

Desarrollo.

5 años

Diseñar las estrategias metodológicas

que serán el eje de las capacitaciones

incorporando temáticas de inclusión y

equidad educativa con docentes

especializados en el área.

Coordinador (a) de Capacitación,

Vicerrectorado Académico y

Vicerrectorado de Innovación y

Desarrollo.

5 años

Validar las estrategias diseñadas con

un grupo focal de docentes.

Coordinador (a) de capacitación y

Coordinación Académica.

5 años

Crear un manual de gestión docente

(Manual Pedagógico)

Vicerrectorado Académico. 5 años

Planificar capacitaciones continuas de

los/as docentes en el ámbito de la

investigación como modelo práctico

en el proceso de enseñanza –

aprendizaje.

Coordinador Académico y Unidad de

Investigación y Gestión Académica.

5 años.

Presupuesto (Costo estimado): $ 20.000


VICERRECTORADO ACADEMICO Y VICERRECTORADO DE INNOVACION Y DESARROLLO,

Unidad de Capacitación

Área estratégica:



ELABORAR EL PROYECTO PARA LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

Objetivo general:

Gestionar el manejo del personal administrativo, docente y de servicio del Instituto Tecnológico Superior de

Turismo y Hotelería, ITHI a través de procesos que generen la apropiación de la filosofía institucional.

Descripción:

En los nuevos escenarios por los que estamos transitando se pueden identificar tres aspectos que se destacan

por su importancia: la globalización, el permanente cambio del contexto nacional (político, tecnológico) y la

valoración del conocimiento (docentes con suficiente preparación y personal administrativo competitivo) con

acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la

obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. Por tal motivo, el

Pág. #83


presente proyecto diseñará los parámetros que se deben de implementar dentro de la institución para el manejo

de todo el personal.


5 años


Identificar y generar políticas

institucionales de bienestar que

generen valor agregado al servicio

ofertado por la institución.

Coordinación Administrativa

Financiera y del Talento Humano

con Vicerrectorado Financiero.

3 meses

Diseñar y proporcionar los

mecanismos y ambientes necesarios

que propicien la motivación y la

productividad en la institución

enfocado a los fundamentos de

administración del personal y la

legislación laboral.




3 meses

Gestionar procesos de selección,

contratación, inducción (manual),

integración y capacitación para cada

uno de los puestos laborales dentro de

la institución.




3 meses

Elaborar los métodos de valoración y

valuación de los puestos de trabajo.




3 meses

Elaborar un programa de incentivos y

reconocimientos al personal

administrativo, docente y de servicios.



con Vicerrectorado Financiero y

Vicerrectorado Académico.

3 meses

Presupuesto (Costo estimado): $5.000 (CINCO MIL DÓLARES) POR AÑO


VICERRECTORADO FINANCIERO Y COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA.

Área estratégica:



IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO Objetivo general:

Implementar el sistema de Gestión de Talento Humano dentro del Instituto Tecnológico Superior de Turismo y

Hotelería, ITHI.

Descripción:

En los nuevos escenarios por los que estamos transitando se pueden identificar tres aspectos que se destacan

por su importancia: la globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento con

acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la

obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. Por tal motivo, el

presente proyecto diseñará los parámetros que se deben de implementar dentro de la institución para el manejo

de todo el personal.


4 años 6 meses


Implementar las políticas

institucionales de bienestar que

generen valor agregado al servicio

ofertado por la institución.

Coordinador (a) Administrativa

Financiera, Mercadeo y Bienestar

Estudiantil.

1 año

Gestionar mecanismos y ambientes

necesarios que propicien la motivación


Financiera, Mercadeo y Bienestar

1 año

Pág. #84


y la productividad en la institución

enfocado a los fundamentos de

administración del personal y la

legislación laboral.

Estudiantil.

Gestionar procesos de reclutamiento,

selección, contratación, inducción

(manual), integración y capacitación

para cada uno de los puestos laborales

dentro de la institución.


Financiera

1 año

Implementación de los métodos de

valoración y evaluación de los puestos

de trabajo.


Financiera.

6 meses

Programa de incentivos y

reconocimientos al personal

administrativo, docente y de servicios.


Financiera y Bienestar Estudiantil.

1 año

Socializar frecuentemente los

resultados obtenidos a través de

informes periódicos.


Financiera

6 meses

Presupuesto (Costo estimado): $30.000


VICERRECTORADO FINANCIERO Y COORDINACIÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERO Y DE

TALENTO HUMANO

Área estratégica: GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA


GESTIÓN ADMINISTRATIVA - FINANCIERA

Objetivo general:

Gestionar de manera eficiente y eficaz las áreas administrativas y financieras que componen el ITHI a través de

la implementación de conocimientos científicos y tecnológicos adecuados y de vanguardia para una

administración proactiva de estas áreas y que generen valor agregado a la Institución.

Descripción:

Este proyecto pretende definir las herramientas, instrumentos y técnicas administrativas y financieras

adecuadas para el logro de los objetivos de esta área para la correcta administración y gestión de las áreas en

mención y en el periodo definido.


Analizar los procedimientos actuales tanto administrativos

como financieros.

Fortalecer los sistemas de la gestión administrativa -

financiera

Implementar sistemas y herramientas tecnológicas que

permitan la disponibilidad de tener la información

económica al día y apropiadas a la época y a las

necesidades de la institución

Implementar sistemas de gestión en apoyo a las diferentes

unidades de la institución

Contar con un programa de asistencia y de beneficios para

el personal, tanto en el aspecto económico como en el

aspecto sicológico y emocional.

Contar con un plan de mantenimiento, preventivo y

correctivo de la infraestructura de la institución

Unidad Adm-Fin

Unidad Adm-Fin

Rectorado, Vicerrector Adm-

fin, Vicerrector Vinculación

Vicerrector Adm-fin, Unidad

Adm – Fin.

Rectorado, Vicerrector adm-

fin, Vicerrector Vinculación.

Vicerrector.Adm-Fin.

6 meses

6 meses

12 meses

6 meses

12 meses

12 meses

Pág. #85


Duración: 5 años

Costo estimado: 50. 000 USD.

Responsable Principal:

Vicerrectorado Administrativo - Financiero

Área estratégica: TALENTO HUMANO Y GESTION ADMINISTRATIVA FINANCIERA


MERCADEO Y POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL.

Objetivo general:

Desarrollar estrategias de mercadeo para lograr el posicionamiento del Tecnológico Internacional ITHI como la

mejor opción educativa, fortaleciendo la imagen interna y externa de la institución.

Descripción:

Este proyecto se dirige a posicionar al ITHI como la mejor opción educativa Tecnológica en la ciudad de Quito,

parte del proyecto es investigar e identificar la competencia, potenciales postulantes y estudiantes; para así

poder ejecutar la promoción planificada mediante publicidad, promoción de ventas, fuerza de ventas.


-Estudio De Mercado

- Plan de Marketing. (8 P)

-Plan de Comunicación

-Plan de Posicionamiento/Imagen Institucional

Unidad de Mercadeo

Vicerrectorado

Administrativo Financiero

Rectorado

1 año

8 meses

1 año

1 año

Duración: 5 años


Responsables:

Rectorado

Pág. #86


GLOSARIO FACTORES DE CAMBIO O VARIABLES VIRTUALIZACIÓN DE PROCESOS (VIRTUALIZA) INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (INNOVACIÓN) NUEVAS TECNOLOGIAS (NT)

PENSAMIENTO GOBAL (PenGlo) ACTITUD SOCIOAMBIENTAL (ACT SOCAMB)

MANEJO DE RECURSOS (M RECUR) MOVILIDAD (MOV) USO DE TECNOLOGIAS (U DE TECN)

FINANCIAMIENTO PARA INVERSIÓN INSTITUCIONAL (FININVER) CONTRATACIÓN DE DOCENTES (CONDOC) POLÍTICA EDUCATIVA GUBERNAMENTAL (POED)

OFERTA EDUCATIVA EN FUNCION DE LA MATRIZ PRODUCTIVA (OFER EDU) TALENTO HUMANO (TTHH) VINCULACION CON LA COLECTIVIDAD (VINCO)

CREACIÓN DE INSTITUTOS PÚBLICOS (CRINS) ENTORNO SOCIOCULTURAL (ENSO) INFRAESTRUCTURA (INF)

ACADEMIA (ACA) INVESTIGACION Y DESARROLLO (I+D+I) GESTION ADMINISTRATIVA FINANCIERA (GAF)

CRITERIOS

I M P I m p o r t a n c i a

F a c F a c t i b i l i d a d

U r g U r g e n c i a

PROYECTOS

InnENAPR INNOVACION DEL PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE Mod EDu REVISION, SOCIALIZACION E INTERIORIZACIÓN DEL MODELO

EDUCATIVO ITHI Act FiINs ACTUALIZACION DE LA FILOSOFIA INSTITUCIONAL DesyEcPr DESARROLLO Y EJECUCION DE PROYECTOS

GesPROCar DEFINICION, ELABORACION Y GESTION DE PROYECTOS (UNO POR CARRERA)

InvTec ESTUDIO DE NECESIDADES DE INVESTIGACION EN LA SOCIEDAD, AJUSTADO AL PERFIL DE LAS CARRERAS QUE EL IHTI IMPARTE Y A SU ENTORNO DE ACCION Y PROPUESTA DE LINEAS DE ACCION

EquiTEc ED EQUIPAMIENTO TECNOLOGICO PARA APLICACIÓN DE MODALIDAD SEMI PRESENCIAL Y A DISTANCIA. IyITec LAb IMPLEMENTACION DE INNOVACION TECNOLOGICA EN LABORATORIOS

Y TALLERES DE LAS SEIS CARRERAS Nec Equi ESTUDIO Y DIAGNOSTICO SOBRE NECESIDADES DE EQUIPAMIENTO E INNOVACION TECNOLOGICA PARA LOS TALLERES Y LABORATORIOS DE USO DE

LAS SEIS CARRERAS. AuTec IMPLEMENTACION DE AULAS TECNOLOGICAS ImCarPot IMPLEMENTACION DE CARRERAS POTENCIALES Y EVALUACION

Pág. #87


ProCArPOt ELABORACION DE PROYECTOS DE CARRERAS POTENCIALES Pro3CArNue ELABORACION DE PROYECTOS PARA TRES NUEVAS CARRERAS EstMerCar ESTUDIO DE MERCADO PARA DEFINIR NUEVAS CARRERAS

ActCar ACTUALIZACION DE LAS CARRERAS EXISTENTES SGeTH IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

PrGeTH ELABORAR EL PROYECTO PARA LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Cap Doc EJECUCION DE PROYECTO DE CAPACITACION EN GESTION DOCENTE Y ACTUALIZACION PROFESIONAL

Pro GESDOC ELABORACION DEL PROYECTO DE CAPACITACION EN GESTION DOCENTE Y ACTUALIZACION PROFESIONAL ProDesPer ELABORACION Y EJECUCION DE PROYECTO DE DESARROLLO PERSONAL

PARA TODO EL EQUIPO HUMANO

POLITICAS

AcOrinVal Accionar Institucional Orientado a valores Lib Con Garantizar la libertad de conciencia

EvyOpAdyFi Evaluación y optimización Administrativa y Financiera InEvaeInn Investigación Evaluación e Innovación VinSoc Vinculación con la sociedad

ComInt Comunicación Integral

ESCENARIOS

TH Personal de a Luca OE Destino cruel UdeT Mi querer aprender

IdI Teóricos si rumbo GA Dimensión Desconocida Vis Objetivo alcanzar la Visión

p estratÉgico institucional del 2014-€¦ · plan estrategico institucional iti 2014-2019 el...

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