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LE DIAGNOSTIC INTERNE:

PROCHE PAR LA CHA ÎNE DE

UMENT 3

La chaîne de valeurInfrastructure et systèmes

Fonctionsde soutien

, ,

Gestion ;des ressourcesjhurnaines, ,, ,

Dév el op pemen t t ec hn ol oq iq ue

Approvision-nements

Logistique Commercia-lisation

roduction

- ..-

-onctions primaires

UMENT 4

M. E. Porter, I.:Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986

La valeur perçue par le client devient stratégique

ugmentation de la pression concurrentielle liée à

des échanges de toutes sortes, ainsi

l'irruption forte et permanente de l'innovation scien-

ue et technologique capable de permettre aux entre-

s de présenter des offres renouvelées, voire totale-

t différentes, ont, ensemble, mis en lumière une

simple. L'entreprise ne peut vivre et se développer

blement que si elle dispose d'un nombre croissant

es, de fans que l'on appelle ses clients.

r, certaines entreprises semblent avoir oublié cette

première lorsqu'elles constatent que leurs clients

ennent au mieux infidèles, au pire absents. C'est

quoi l'on redécouvre aujourd'hui l'avantage d'avoir

clients, et pas seulement des actionnaires. Ces der-pourtant n'ont jamais perdu cette réalité de vue,

e si certains dirigeants et cadres l'ont parfois un peu

e... Car il ne faut jamais oublier que les seules per-

es qui fournissent l'entreprise en ressources finan-

s, ce sont les actionnaires et les clients. Il faut donc

yser ce que fait une entreprise, non pas seulement

un point de vue gestionnaire ou opérationnel, mais

du point de vue stratégique, celui de son position-

ent et de ses relations avec son environnement

concurrentiel: prendre en compte « cequ'en pensent ses

clients ».

On est donc naturellement amené à seposer la ques-

tion de ce qu'est la « valeur vue par leclient» et à se dire

que, pour le trouver, le retrouver, legarder durablement,

et obtenir qu'il paie un prix suffisant comme contrepar-

tie acceptée de cette valeur, il faut sans aucun doute s'y

intéresser fortement et de plus en plus.

L'autre axe d'analyse fondamental de l'activité des

entreprises s'en déduit mécaniquement: l'axe de la

« valeur pour le client ». Or, cette valeur-là ne s'exprime

pas par un montant financier mais par une échelle de

niveaux, et cela, les entreprises l'ont souvent oublié.

Ainsi, l'entreprise qui est à la fois performante dans sesactivités et excellente sur son marché est cellequi arrive

à optimiser ses actions sur ces deux axes simultanément.

Pour cefaire, elledoit s'intéresser à optimiser en prio-

rité ses processus les plus efficients pour assurer lemaxi-

mum de « valeur pour le client» et qui sont, simultané-

ment, les plus aptes à la transformer en « valeur pour

l'entreprise ».

Henri-Paul Soulobre (Club des pilotes de processus),

in ]DN Management, 28 juin 2006

our qui l'entreprise est-elle amenée à créer de la valeur?

eUes conséquences cette création de valeur a-t-elle en termes

e décisions relatives à la chaîne de valeur?

12. Les ressources stratégiques disponibles 95.

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Atol renoue avec le « made in France»

o Quelles sont les parties de sa chaîne de valeur qu'Atol a décidé d'externaliser?

o Expliquez comment Atol est arrivé à dégager la même marge opérationnelle (20 %) après avoirdécidé de relocaliser la production en France.

Une autonomie accrue des fournisseurs:

l'exemple des CCCde Carrefour

Ces cinq dernières années, alors que la quasi-totalité

de ses concurrents nationaux ont délocalisé leur fabrica-

tion en Europe de l'Est ou en Asie, cette coopérative

d'opticiens a effectué le chemin inverse. Après avoir fait

produire en Chine les lunettes griffées à son nom, elle a

rapatrié progressivement 85 % de sa production en

France et l'a confiée à une demi-douzaine de sous-trai-

tants jurassiens. Un sacré défi: la ligne Atol représente

en effet 13 % des 360 millions d'euros de ventes de l'en-

seigne, qui distribue aussi les marques Ray-Ban,Dior ou

Dolce & Gabbana. Mais le jeu en valait la chandelle:

cette gamme dégage aujourd'hui la même marge opéra-

tionnelle (20 %) que lorsqu'elle était fabriquée en Chine.

Pour relever le défi, la coopérative d'opticiens a

d'abord revu sa structure de coûts et de prix. Quand elle

a lancé sa propre marque, en 2003, les volumes n'étaient

pas suffisants pour intéresser les sous-traitants français.

Aujourd'hui, avec 735 magasins, elle est devenue un

donneur d'ordres de taille respectable. Impossible en

revanche de retrouver les salaires chinois: même s'ils

ont tendance à augmenter depuis quelques années, ils

restent nettement inférieurs à ceux pratiqués dans

l'Hexagone. En 2005, le différentiel salarial entre le

« made in China» et le « made in France» s'élevait à

500 000 euros pour Atol, soit l'équivalent de 15à 25 euros

supplémentaires par paire. Pas rentable, même en inté-

grant les économies réalisées sur les frais de transport.

Pour relocaliser sans plomber sesmarges, legroupement

a donc revu de A à Z le positionnement de sa marque. La

solution? Monter en gamme. « Nous avons fait de nos

Carrefour souhaite donner une nouvelle dimension à

sa chaîne logistique en développant depuis 2006 un

modèle original fondé sur la création de centres de

consolidation et de collaboration CCC). Dans le cadre

des CCC développés par Carrefour avecun ensemble de

prestataires de services 10 . . es, le transport amont

entre les usines et le CCC es: à a charge des industriels

dont les responsabili é e rro vent ainsi accrues. Le

transfert de propriété d se fait en sortie du CCC,

tandis que le transpo - géré et payé par Carre-

four. «.'OUS\'0 0 '-2 es délais de livraison et

o Quelsso

oPeut-on a~jr.,..,..,<><'de vale r

lunettes de véritables accessoires de mode car nos clients,

les femmes notamment, sont prêts à dépenser un peu

plus pour leur look », commente Philippe Peyrard.

L'innovation: voilà la deuxième raison pour laquelle

l'enseigne d'optique se félicite de son retour à la mère

patrie. Rassurés par la signature de contrats plurian-

nuels, les sous-traitants français sont davantage poussés

à investir en recherche-développement que leurs concur-

rents chinois, qui travaillent à la commande.

Frédéric Brillet, Management, octobre 2010

augmenter les fréquences, réduire les stocks et améliorer

la disponibilité des produits », précise le directeur logis-

tique du groupe, en ajoutant: « Les gains mesurés tou-

chent tous les domaines de la chaîne logistique et l'en-

semble des acteurs. La réduction d'émission de CO2eST

de l'ordre de 25 % par palette. Ce modèle de collabora-

tion et de mutualisation apporte à Carrefour un potentiel

de réactivité important pour mieux servir ses clients tou:

en investissant dans le développement durable. »

www.lognews.info

nenci.s par Carrefour de la mise en place des CCC?

ele de collaboration avec les fournisseurs est source de création

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