paperjam management mai 2011

www.paperjam.lu

10 management Alain Jacob | 16 keynote Jean-Pascal van Ypersele

22 business administration Laurent Jaumotte28 ict Hussam Ghannam | 34 human resources Françoise Thoma

46 communication - marketing Mike Van Kauvenbergh | 54 Keynote Joe La Pompe60 dossier Fonds d’investissement | 106 case study Evénementiel

Mai 2011 | management

«Nous sommes

plus forts

qu’avaNt la crise»

Claude Kremer (Alfi)

Dossier Fonds d’investissement

Banque de Luxembourg : meilleur gestionnaire de fonds en Europe sur 3 ans « Overall Small »

La qualité de notre gestion permet à chacun de nos clients de réaliser de belles

performances. La preuve. Nous avons une nouvelle fois été primés pour la qualité de notre gestion et la régularité de nos performances,

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paperjam | Mai 2011 | management

3

édito

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam

Après quatre années de services que l’on peut sans conteste qualifier de bons et loyaux, Claude Kremer va quitter, début juin, la présidence de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement. Au terme de deux mandats consécu-tifs, maximum autorisé par les statuts de l’Alfi, il tirera sa révérence, nanti d’un bilan pour le moins positif.

Son prédécesseur, Thomas Seale, lui aussi président pendant quatre années, avait surfé sur une vague pratiquement disconti-nue de croissance, avec des actifs sous gestion passant de 849 milliards d’euros en mai 2003 à 2.024 milliards en mai 2007 (+138%!). Claude Kremer, lui, n’a pas eu cette chance, devant plu-tôt éviter un naufrage provoqué par l’accumulation de coups durs. Entre la crise économique et financière, depuis les subprimes et la faillite de Lehman Brothers jusqu’aux récents déboires souverains de certains Etats, mais aussi la crise de confiance et de réputation découlant notamment de l’affaire Madoff, sa mission s’est aussi – et parfois même uniquement – résumée à jouer les pompiers de

service. Et dans cet exercice d’équilibriste, son calme et sa pondé-ration lui ont sans doute été d’un précieux secours.

Quand bien même la modestie de l’intéressé le pousserait à mettre en avant, aussi et surtout, le travail d’équipe d’une Alfi qui s’est grandement professionnalisée ces dernières années, la personnalité même d’un président conditionne généralement grandement le fonctionnement de l’institution à la tête de laquelle il se trouve.

L’Alfi est aujourd’hui, à l’image du secteur luxembourgeois des fonds d’investissement, une association forte, dont l’en-vergure internationale est allée grandissant au fil des ans.

Si Claude Kremer passe la main au niveau national, sa pré-sence au sein de l’Efama, l’association européenne de la ges-tion d’actifs, n’est nullement remise en cause. Actuellement vice-président, il est fortement pressenti pour prendre, en juin prochain, la présidence. De la sorte, il pourra perpétrer, à plus grande échelle, le travail accompli ces quatre dernières années. Ce n’est certainement pas l’industrie luxembourgeoise des fonds qui s’en plaindra.

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Bon vent!

Claude Kremer, qui quittera la présidence de l’Alfi en juin prochain, avait été classé, en décembre 2010, en sixième position du Top 100 paperJam des décideurs économiques les plus influents au Luxembourg.

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sommaire

32 Joël Wozniak (BSB Luxembourg)27 Mario Grotz (ministère de l’Economie et du Commerce extérieur)

10 Alain Jacob (Lamesch)

iCt28

InterviewHussam ghannamResponsable informatique, Arthur Welter.

32 expertjoël WozniakLe secteur de l’ICT vu par le general manager de BSB Luxembourg.

33 Technologieapprendre à être vertQuels sont les moyens à la disposition des services informatiques pour diminuer leur impact sur l’environnement?

management10

Interviewalain jacobDirecteur général, Lamesch.

14 Expert – Éric Crabiépour des expertises fortesLe secteur du management vu par le managing partner de Kurt Salmon.

15 Santésavoir s’entretenirDans le cadre d’une semaine d’événements dédiés au développement durable, le paperJam Business Club se penche sur ce que nous avons de plus précieux: le corps et la santé.

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Keynote – Jean-Pascal van Ypersele«il y a plusieurs fausses bonnes idées»Le vice-président du GIEC et professeur à l’Université Catholique de Louvain sera, le 23 mai, keynote speaker pour le paperJam Business Club. Il se penchera sur les défis que pose le réchauffement climatique, à l’occasion d’une semaine consacrée au développement durable.

business administration22

InterviewLaurent jaumotteDirecteur financier et membre du comité directeur, Axa Luxembourg.

26 Expert – Marie Bourlondaméliorer l’imageLe secteur de la communication vu par la managing director d’Experta.

27 Aides publiquesinvestir en vertGros plan sur les mécanismes d'aides financières «vertes».

Depuis que j’ai rencontré Alicia, tout a changé pour moi.” Marc F, Directeur RH

“

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SommAIRE


50 Dan Dechmann (Dechmann Communication) 54 Joe La Pompe (copycat hunter)34 Françoise Thoma (BCEE)

HumanresourCes34

InterviewFrançoise thomamembre du comité de direction, BCEE.

38 Carrièresdéparts, arrivées, promotions...Les derniers mouvements au Luxembourg.

44 Expert – Christian Scharffune époque charnièreLe secteur des RH vu par l’associé Human Resources Services chez PwC Luxembourg.

45 Bonnes pratiquesune nouvelle façon de voirLa gestion des ressources humaines et le développement durable peuvent se conjuguer. Explications.

marketingCommuniCation46

Interviewmike Van kauvenberghDirecteur marketing, Sales-Lentz.

50 Expert – Dan DechmannLa force du conseilLe secteur de la communication vu par l’associé gérant de Dechmann Communication et président de markcom Luxembourg.

51 Croissance responsablegrandir et rester vertUne démarche «RSE» peut devenir un véritable outil de développement commercial pour une entreprise.

52 CommunicationLes dernières campagnesLes plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

54 Keynote – Joe La Pompe«tout a déjà été fait… mais pas de toutes les façons»Joe La Pompe – il tient à son anonymat – est un copycat hunter. Il traque sur Internet les publicités trop ressemblantes pour être honnêtes… Le 19 mai, il sera keynote speaker pour le paperJam Business Club et présentera une partie de ses meilleures trouvailles.

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• Eligible Assets – Are you ready since the regulation is now applicable for 3 years? Date: 25.05.2011

• The Aberdeen case: an incentive for Luxembourg funds to reclaim millions of unduly paid withholding taxesDate: 31.05.2011

• UCITS V: What’s on the agenda?Date: 22.06.2011

• Risk measurement for UCITS IV: challenges and practical solutions Date: 29.06.2011

COMMERCIAL & INDUSTRIAL• New law on introduction of IFRS for

non-fi nancial companies Date: 04.05.2011

BANKS • Regulatory hybrid capital under BASEL III –

Possibilities to save taxes Date: 11.05.2011

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INFORMATION TECHNOLOGY• Competitive Advantage through

e-archiving Date: 19.05.2011

ACCOUNTING • The Luxembourg «Plan

Comptable Normalisé»Date: 26.05.2011

REAL ESTATE & INFRASTRUCTURE• Insight and restructuring

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• Adapting to an uncertain environment: Current and future state of the MarketDate: 30.06.2011

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SommAIRE


106 Wolfgang Ufer (Mercedes-Benz Luxembourg)60 Claude Kremer (Alfi) dans le dossier Fonds d’investissement

Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises et de la place financière, que l’on retrouve aussi sur www.paperjam.lu. En cover: Claude Turmes, député européen écologiste.

www.paperjam.lu

Mai 2010 | économie & finance

545

3000

0740

17055E

Claude Turmes l’énergie verte

paperjam maiéConomie & FinanCe

Case study106

Événementielune exigence permanente

108 Événementielavis d'expertsSix experts répondent à la question: «Quels sont les ingrédients indispensables à la réussite d’un événement pour le lancement d’un produit?»

dossierinVestissement60

Claude Kremer«nous sommes plus forts qu’avant la crise»Le président de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement tire un bilan positif de ses quatre années de présidence. En juin prochain, au terme de son second mandat, il cédera sa place.

66 Nouvelles réglementationsdo ucits? no, aiFm!Les directives européennes réglementant l’industrie des fonds incitent les professionnels à prendre un virage stratégique déterminant.

74 Fonds islamiquesinvestir après les révolutionsLe printemps arabe ne sera pas sans conséquence, à terme, pour le segment des fonds islamiques au Luxembourg. En attendant, les produits commencent à se multiplier.

80 Microfinance et ISRC’est beau, mais c’est loinLe marché de l’investissement respectueux des valeurs humanistes se développe. Le Luxembourg se place.

88 Expertiseregards croisésChaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.


Alain Jacob

EcotrelLamesch Sita/Suez EnvironnementInstitut des Arts et Métiers Pierrard

«Les challengers ont

une position plus simple»

Interview

Alain JacobDirecteur général, Lamesch

management - leadership - entrepreneurship


11


} 12

Vincent ruck (interview), david laurent/Wide (photos)

Monsieur Jacob, le grand public connaît le nom Lamesch mais n’a pas forcément une idée précise des activités de l’entreprise que vous dirigez. Pourriez-vous nous en dire plus? «La société Lamesch est effectivement une entreprise connue, au moins de nom. Cela vient probable-ment de nos camions rouges que l’on voit circuler à travers le pays. Nous sommes cependant plus qu’une simple entreprise de collecte de déchets ménagers. C’était certes notre activité à la créa-tion de la structure, en 1962, mais depuis nous avons beaucoup évolué. Nos activités se sont diversifiées: à la collecte, se sont ajoutés la loca-tion de containers et de sanitaires, des activités de tri, de valorisation et de traitement des déchets, ainsi que du nettoyage industriel.

A quels types de déchets vous intéressez-vous? «Tous les types. Nous pouvons également pren-dre en charge les déchets spéciaux et infectieux, issus majoritairement du monde hospitalier. De la même manière, nous sommes capables de valo-riser les appareils électriques et électroniques. Nous avons notamment dans ce domaine un par-tenariat avec Ecotrel.

Les entreprises et les industriels font également partie de nos clients. En étant présents dès le début de la réflexion sur la gestion des flux de déchets, nous aidons nos clients à être plus efficaces sur le tri. Dans le cadre de chantiers, nous encourageons le tri à la source, en mettant à disposition un centre de tri sur place avec du personnel en charge d’orienter correctement les déchets.

Comme vous le constatez, nos activités nous placent d’elles-mêmes au cœur des problémati-ques environnementales et ce, depuis plusieurs années. Dès les années 80, nous nous sommes lancés dans le tri du verre. Le papier et le carton ont également été intégrés à cette époque. Puis dans les années 90, nous avons ouvert notre hall de démantèlement et de tri des appareils électri-ques et électroniques. Aujourd’hui, nos clients et le grand public sont davantage sensibilisés au tri. A nous de les conseiller pour continuer à s’améliorer et de trouver des débouchés pour assurer la valorisation matière ou énergétique des déchets.

L’année dernière, nous avons ouvert une implantation dans le nord du pays afin de nous rapprocher des clients de ce secteur et de limiter les trajets de nos camions. Enfin, je soulignerai l’aspect technique de notre métier qu’on ne soupçonne pas forcément. Le traitement des déchets spéciaux nécessite des compétences pointues. C’est pourquoi nous comptons égale-ment des ingénieurs chimistes parmi nos colla-borateurs.

Comment se caractérise le marché luxembour-geois en matière de concurrence? «La concur-rence existe au Luxembourg, comme partout et heureusement. Pour nous différencier, nous nous appuyons sur l’étendue de notre offre de services. La plupart des autres entreprises du secteur sont actives sur une activité ou un produit en particu-lier. La diversité de nos solutions nous oblige à être compétents partout, ce qui n’est pas aisé, car les filières de traitement et de valorisation sont toutes différentes les unes des autres.

Ainsi, nous misons sur notre longue expé-rience, et nous privilégions les relations à long terme afin d’établir de vrais partenariats avec nos clients. C’est en alliant la connaissance de leurs besoins et de notre savoir-faire que nous réussis-sons à nous positionner de manière efficace.

Faire partie du groupe Sita/Suez Environne-ment nous permet également de bénéficier des retours d’expérience des différentes filiales. La taille du Luxembourg ne permet pas d’accueillir suffisamment d’installations de recyclage pour tous les déchets, ce qui nous amène à procéder à des exportations. Nous choisissons toujours la solution la plus pertinente et les implantations locales restent notre choix privilégié.

Prenons l’exemple des panneaux solaires, pour lesquels il faut trouver des débouchés. Construire une installation au Grand-Duché n’est pas tou-jours possible. La masse critique n’est pas atteinte. Néanmoins, j’ai quelquefois le senti-ment que certaines personnes veulent aller cher-cher à l’étranger ce qui est déjà disponible au Grand-Duché.

La petite taille du Luxembourg ne constitue-t-elle pas parfois aussi un avantage? «Dans le groupe, nous sommes la seule entreprise avec un

tel nombre d’activités regroupé sur un seul site. Vu sa taille, le Luxembourg peut en effet devenir un véritable laboratoire pour les autres sociétés: elles feront plus tard ce que nous faisons aujourd’hui, mais à une autre échelle. Certaines installations sont ainsi construites sur base de l’exemple luxembourgeois.

Il est difficile pour nous d’être le leader du mar-ché. Il fallait montrer et ouvrir la voie dans les années 80 et 90. Les challengers ont une position plus simple, qui est celle de se positionner par rapport au leader… Mais nous sommes fiers de l’être et nous comptons bien le rester.

Comment évolue le métier? «Notre métier évo-lue en fonction de l’arrivée de nouvelles matières à traiter. Cela a été le cas avec les ordinateurs et les télévisions à tube cathodique. Aujourd’hui, nous portons notamment nos efforts sur les déchets organiques qui sont encore bien trop jetés avec les déchets ménagers.

A Mondercange, nous gérons et exploitons un site de compostage et de bio-méthanisation où nous réinjectons le gaz produit par la fermenta-tion des déchets dans le réseau du pays.

Autre évolution: la qualité du tri et donc du recyclage. La prise de conscience écologique de ces dernières années et les avancées technologi-ques ont permis d’améliorer les taux de recy-clage. Dans notre métier, deux choses sont à prendre en compte: le prix de la collecte et du traitement, mais aussi le prix de la matière pre-mière, une fois triée et devenue valorisable. Il nous faut donc à la fois raisonner sur le coût – combien pour traiter mes déchets? – et sur la valeur, positive ou négative, du produit généré une fois le tri effectué.

Aujourd’hui, l’effet de ciseaux entre la valeur négative et la valeur positive devient plus favora-ble. Néanmoins, il restera toujours des déchets non-valorisables appelés déchets ultimes. Ces derniers sont éliminés par incinération ou dans des décharges.

Enfin, notre contexte économique évolue sous l’effet de la législation. Elle nous permet d’avan-cer en définissant des normes et des lignes de conduite à suivre. Le Luxembourg est bien sou-vent à la pointe en matière de législation environ-nementale.

12



11 {

Lamesch fait, depuis 2002, partie du groupe Sita/Suez Environnement et emploie près de 400 personnes.

Va-t-il y avoir des ‘ruptures technologiques’? «Notre métier a déjà beaucoup évolué, avec des solutions de tri assisté par des technologies comme les infrarouges. Une autre caractéristique de notre secteur est que tous nos projets se font sur des termes très longs. Il nous faut plusieurs années pour qu’un projet se mette en place.

Nous sommes, par exemple, en train de construire un parking pour notre personnel et allons y inté-grer un bassin de rétention afin de réutiliser les eaux de pluie pour nos camions de pompage-net-toyage. Il y a 5 ans, lorsque le besoin a commencé à se faire sentir, nous n’y pensions pas.

Une part de notre métier revient à trouver constamment des filières de débouchés pour les matières que nous traitons. Dernièrement, nous avons mis en place une nouvelle filière de valori-sation énergétique des restes de tri, le ‘fluff’. Ce mélange de résidus non recyclables issus du tri sert de combustible alternatif dans les industries et les cimenteries locales.

A quoi devez-vous faire attention en tant que directeur général? «La gestion des ressources

humaines et la formation sont deux éléments importants. Nous avons de la chance, car notre personnel est relativement stable: le turnover est faible et nos collaborateurs connaissent leur métier. On peut trouver quelques fois que les conditions de travail sont difficiles… mais très sincèrement, je pense qu’elles ne sont pas pires que dans d’autres secteurs. Dans les années 80, notre métier pouvait souffrir d’une image péjorative. Mais aujourd’hui, les choses ont fortement évolué. Nos collaborateurs sont fiers de travailler dans le recyclage.

Quel est, alors, le rôle d’un directeur général? «Bonne question. C’est le leader de l’entreprise. Il donne les grandes directions à suivre et participe à la motivation de ses équipes. Il doit savoir pren-dre les bonnes décisions aux bons moments et coordonner les différentes initiatives. Ce qui m’aide, c’est qu’en plus d’être à ce poste depuis 2002, je connais l’entreprise depuis 1986 et j’ai travaillé dans différentes implantations à l’étran-ger. De plus, je suis entouré de collaborateurs compétents, qui connaissent parfaitement la société et leur métier.»

Agé de 51 ans, Alain Jacob est un scien-tifique de formation. Diplômé de l’Institut des Arts et Métiers Pierrard, il a postulé - et été recruté - chez Lamesch à l’issue de son service militaire. «J’ai donc rejoint une agence de dix personnes, qui au bout de cinq ans est devenue une agence de 40 personnes. A partir des années 90, j’ai travaillé pour d’autres sociétés du groupe à l’étranger, puis je suis revenu au Luxembourg, en tant que directeur général, à l’occasion du rachat par Sita/Suez Environnement.» Un rachat qui n’a pas créé, comme cela pouvait être craint, de remous dans les équipes ni de changement dans la vie quotidienne de la société. Le management est resté le même. «Bien entendu, au début on se pose des questions sur son avenir, mais la volonté de garder la spécificité de l’entreprise était là dès le début. Par exemple, on a gardé le nom Lamesch, ce qui est plutôt rare dans le groupe. Nos valeurs également ont été conservées… En termes de ressources humaines, il n’y a pas eu de départ, au contraire l’équipe s’est étoffée. En fait, la plupart des gens n’ont pas remarqué que les propriétaires de l’entreprise avaient changé. Et il n’y a pas de raison que cela évolue… Le groupe et l’entre-prise sont toujours dans le même état d’esprit.» V. r.

Parcours

Développement interne

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Jean-marc streit (texte), Julien Becker (photo)

Après une première expérience à la Société Générale, Eric Crabié a travaillé pendant cinq années pour Arthur Andersen. Une période pendant laquelle il apprit énormément, notam-ment dans le domaine du conseil. En 2002, suite au déman-tèlement de la société, il se dirigea vers DCE Consultants, avant de créer, en 2006, la filiale luxembourgeoise du conseil Ineum (cabinet présent notamment en France, en Belgique, au Royaume-Uni et aux Etats-Unis).

Si au démarrage l’équipe se comptait sur les doigts de deux mains, courant 2010, l’effectif avait dépassé les 100 unités, en cumulant les collaborateurs du cabinet luxembourgeois et de son homologue en Suisse, ouvert en 2007.

En janvier de cette année, la fusion entre Ineum et Kurt Salmon a donné une nouvelle dimension à cette société et une image dynamisée par ce groupe présent sur trois continents (Europe, Amérique du Nord et Asie). A en juger par cette évolution, la crise ne semble donc pas avoir provoqué de remous au sein de Kurt Salmon. «Nous avons connu une stagnation de notre chiffre d’affai-res en 2009, précise néanmoins Eric Crabié. Notre politique de recrutement a également été provisoirement mise en veille.»

Pas de recrutement, donc, mais pas non plus de licencie-ment. «La valeur ajoutée d’un cabinet de conseil tel que le nôtre, c’est l’expertise. Aussi avons-nous veillé à garder l’ensemble de nos forces vives en interne et, de ce fait, à maintenir intactes et performantes nos équipes.»

Si Eric Crabié estime que Kurt Salmon est sortie de cette période nébuleuse, elle le doit essentiellement à sa politique de gestion de la crise focalisée sur quelques offres d’expertise clés,

assortie d’une volonté de diversifier ses activités. Cela s’est tra-duit par des services ciblés vers les institutions européennes – la BEI en tête –, un secteur moins volatil, par essence, que le monde financier. «Nous avons également développé des experti-ses pointues, comme les services de conseil autour de la nouvelle plateforme T2S (target to securities, ndlr.) ou bien en nous posi-tionnant dans le cadre de projets de fusion bancaire qui se sont multipliés suite à la crise», précise-t-il.

De l’importance de l’investissement

Cette évolution du marché suppose une démarche allant vers plus de spécialisation et d’innovation de la part des cabinets de conseil. «Il faut être capable de développer des expertises fortes et d’investir lourdement dans l’expertise métier et l’évolution régle-mentaire», estime le managing partner de Kurt Salmon.

Les seuls freins que peut connaître le marché du conseil seraient, de ce fait, l’incapacité à investir dans des domaines d’expertise spécifiques «et, bien évidemment, l’évolution du mar-ché en lui-même. Car si les clients investissent moins, nous per-dons des marchés. L’effet domino basique en quelque sorte».

L’heure n’est cependant pas à ce genre de conjectures néga-tives, d’autant plus que Kurt Salmon bénéficie d’atouts solides et, surtout, d’une base fiable et éprouvée. «Je suis toujours reconnaissant envers la société Andersen qui m’a permis d’ap-prendre et d’approfondir mon métier. Là-bas, on nous a inculqué le goût de la rigueur, l’exigence et une vision orientée client. Il y régnait également une fierté autour de cette société, une certaine émulation», se rappelle Eric Crabié. Ce n’est donc pas un hasard si nombre de ses collègues d’Andersen Luxembourg ont finale-ment posé leurs valises chez Kurt Salmon.

Dans le monde de l’expertise, Kurt Salmon commence à se prévaloir d’une belle notoriété sur le marché luxembourgeois. Eric Crabié, son managing partner, sait que pour conforter cette place, il faut continuer à s’orienter vers l’innovation.

Eric Crabié

Arthur Andersen LuxembourgDCE ConsultantsIneum ConsultingKurt Salmon

Le secteur du management vu par le managing partner de Kurt Salmon

Expert – Éric Crabié

Pour des expertises fortes

Dr Marc Keipes (Zitha Gesondheetszentrum): «La bonne santé des collaborateurs améliore la productivité, réduit l’absentéisme et limite leurs coûts d’assurance maladie.»


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Marc Keipes

Zitha Gesondheetszentrum,

Dans le cadre d’une semaine d’événements dédiés au développement durable, le paperJam Business Club se penche sur ce

que nous avons de plus précieux: le corps et la santé.

Santé

Savoir s’entretenirDans le cadre d’une semaine d’événements dédiés au développement durable, le paperJam Business Club se penche sur ce que nous avons de plus précieux: le corps et la santé.

Vincent ruck (texte), Olivier minaire (photo)

La société contemporaine peut rendre schi-zophrène. Tout en demandant un engagement et des performances importantes aux individus, les tentations et les pièges se font nombreux: nour-riture trop riche, sommeil insuffisant, stress excessif…

Certaines entreprises prennent conscience qu’elles ont un rôle à jouer, en aidant leurs colla-borateurs à mieux s’entretenir. Le raisonnement n’est pas obligatoirement altruiste. C’est un inves-tissement qui peut également s’avérer rentable. Pour le docteur Marc Keipes, du Zitha Gesond-heetszentrum, de plus en plus d’organisations se convertissent au «mieux prévenir» dans le domaine de la santé: «Nous le voyons surtout avec les entreprises multinationales ou originaires d’Amérique du Nord. On y a déjà compris depuis longtemps que la bonne santé des collaborateurs améliore la productivité, réduit l’absentéisme et limite leurs coûts d’assurance maladie. La bonne santé des employés est payante pour l’entreprise: The employer is the employee’s health coach.

Aux Etats-Unis, certaines firmes offrent même des primes à leurs employés qui font des efforts pour leur santé.»

Cette prise de conscience s’est faite alors que des maladies professionnelles d’un nouveau genre font leur apparition, notamment chez les cadres: «Les maladies dites de civilisation, comme certains cancers, passent très souvent trop long-temps inaperçues par les personnes… et le stress est un facteur de risque qui aggrave encore la fré-quence d’apparition de ces maladies. Dépister des maladies asymptomatiques ou rechercher des facteurs de risque pour celles-ci est donc une chose importante, pour chacun d’entre nous mais encore plus pour les cadres et dirigeants», ajoute le Dr Keipes.

Existe-t-il donc des gestes simples qui peuvent aider? Assurément. Faire, par exemple, un check-up complet et approfondi au moins une fois entre 40 et 50 ans, puis adopter un rythme de contrôles qui soit fonction des résultats de ce premier exa-men. Selon les comportements adoptés au quoti-dien, on estime qu’il est possible de gagner jusqu’à 14 ans d’espérance de vie… Ensuite, il demeure de

la responsabilité de chacun de connaître sa pro-pre situation.

Et comment réagissent les employés lorsqu’ils travaillent dans une entreprise qui s’intéresse à leur santé? Une des craintes peut venir de la confi-dentialité de ces données de santé… Le Dr Keipes tente de calmer les inquiétudes: «Il est toujours important de préciser à chaque personne intéressée que le respect de la confidentialité des résultats de son check-up est garanti! A la demande expresse du patient, le médecin de son choix aura une copie des résultats.» Les résultats globaux et anonymi-sés des employés pourront ensuite, éventuelle-ment, être discutés avec le médecin du travail ou le DRH de la société pour améliorer les conditions de travail, par exemple, et prévenir des maladies liées au travail.

Pas de risque de fuite, donc. Et au final, tout le monde peut y gagner… «Selon le World Economic Forum de Davos, les bonnes mesures peuvent réduire l’absentéisme de 27%... et selon une méta-analyse vous faire profiter d’un retour sur investissement de 581%! La bonne santé est payante… Mais la responsabilité de l’implication est tout d’abord individuelle!»

Les maladies dites de «civilisation» sont responsables de 60% des décès dans le monde... Dans les pays occidentaux, ce chiffre monte à plus de 80%! La pro-motion de la santé au travail visant à changer les styles de vie à risque (taba-gisme, manque d’activité physique, alimentation non adaptée, obésité…) a démontré être un moyen efficace pour améliorer cette situation. Ceci rehausse non seulement l’image de marque de votre entreprise mais stimule sa produc-tivité. Dans ce workshop, nous vous expliquerons comment sensibiliser et arriver à concrétiser une meilleure santé pour vos collaborateurs… et pour vous aussi bien sûr. Qu’est-ce qui est néces-saire et utile? Qu’est ce qui ne l’est pas parmi les offres du marché?

Workshop: le 24 mai de 8h30 à 13h.inscription: www.club.paperjam.luintervenant: dr marc Keipes (Zitha gesondheetszentrum).

paperJam Business CluB

L’employeur, «coach» santé?

16keynote speaker


Jean-Pascal van YperseleAl Gore

GIECBanque Degroof Luxembourg

} 18

Vincent Ruck (interview), Christophe Smets (photo)

Monsieur van Ypersele, la prise de conscience que le climat se réchauffe commence à avoir quelques années… Où en est-on aujourd’hui? Peut-on encore ‘redresser’ la barre? «Il est trop tard pour éviter ce qui est déjà là. Il n’est pas trop tard pour éviter que notre impact n’aille croissant. Objectivement, nous faisons très peu de choses pour le moment. Tout ce qui a été décidé ne sert qu’à ralentir le rythme de croissance du problème… Autrement dit, nous accélérons moins, alors qu’il faudrait diminuer le niveau global total des émis-sions de gaz à effet de serre. Et c’est de l’ordre du possible. Il s’agit uniquement de le vouloir, sur le plan politique, économique et individuel.

D’où viendra la solution? Des citoyens, des politiques ou des entreprises? Autrement dit,

cachée dans la construction des biens que nous achetons. Ce n’est pas au consommateur de devoir chercher et trouver si tel produit pollue plus que l’autre. On doit lui donner des outils permettant de comparer, notamment en mettant au point des nor-mes et des standards qui permettent de calculer la consommation énergétique et la pollution que la production de ce qu’il achète a provoquées.

Les organisations de consommateurs, les diffé-rents acteurs économiques, les fédérations de commerçants, les fabricants, tous doivent être impliqués. Il n’est pas pensable que chaque grand distributeur ait ses propres modèles de calcul. Si c’était le cas, tous les consommateurs seraient perdus, et le résultat serait nul.

Comment éclairer le choix des consommateurs? «Beaucoup de pays – mais encore trop peu d’en-tre eux – ont mis en place des outils pour aider

doit-on attendre que les initiatives viennent ‘du haut’ ou ‘du bas’? «Pour reprendre vos ter-mes, la solution viendra ‘du bas’… mais elle ne viendra suffisamment vite que si elle est facilitée par ‘le haut’. Le cadre doit être créé: les règles économiques et fiscales doivent être mises en place par le pouvoir politique.

Il n’y a pas deux sociétés: le haut et le bas doi-vent travailler ensemble, en synergie. Chaque pôle a son rôle à jouer. Les citoyens, lorsqu’ils achètent une voiture, doivent réfléchir à leurs besoins… Et les transports publics? Et le vélo? Doit-on véritablement avoir une voiture?

Les pouvoirs publics, de leur côté, doivent obli-ger les constructeurs à produire des voitures moins polluantes. De plus, de manière générale, tous les manufacturiers, de tous les secteurs, doivent tra-vailler à identifier ce que l’on appelle l’énergie grise. Il s’agit de l’énergie qui est dépensée et

Environnement

Il y a plusieursfausses bonnes idées»

Le vice-président du GIEC et professeur à l’Université Catholique de Louvain sera, le 23 mai, keynote speaker pour le paperJam Business Club. Il se penchera sur les défis que pose le réchauffement

climatique, à l’occasion d’une semaine consacrée au développement durable.

IntervIewJean-Pascal van YPersele

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18keynote speaker


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Le film documentaire d’Al Gore, An inconvenient truth, avait amené le défi du réchauffement climatique à la Une de l’actualité en 2006. Un an après, il recevait, avec le GIEC, le prix Nobel de la paix.

les individus à faire leurs choix. Cela passe par des systèmes d’étiquetage, par des publications… On voit se multiplier les sources d’information dans les librairies ou en ligne pour faire les bons choix. Plus fondamentalement, il faudrait que le coût des dégâts à l’environnement causés par le mode de production et de transport des biens que nous consommons soit incorporé au prix de ces biens… c’est ce qu’on appelle l’internalisation des coûts sociaux.

Il faut être attentif à ces évolutions, les soutenir, mais ne pas non plus donner l’illusion que tous les efforts doivent reposer sur les seuls acteurs individuels. Ce ne sont pas les seuls qui peuvent agir. Présenter les choses de cette manière, c’est faire preuve de malhonnêteté intellectuelle.

Ce n’est en effet pas le consommateur qui décide des matériaux qui seront utilisés dans la fabrication d’une voiture. Ce n’est pas l’individu qui va décider de promouvoir l’énergie éolienne face à la construction de centrales au charbon pour produire l’électricité. Il faut donner et trans-mettre des informations utiles, pour que le citoyen puisse choisir, mais il y a d’autres acteurs qui peu-vent prendre des décisions à très grande échelle. Les responsables de PME comme les grands patrons ont un rôle à jouer. Si les banques prê-taient plus facilement aux entreprises lorsqu’elles développent des solutions moins énergivores, cela serait déjà un grand pas en avant.

Encore une fois, j’insiste: je pense qu’il est mal-honnête de tout mettre sur le dos du citoyen. Comment demander de moins rouler en voiture, si l’on ne met pas en place des systèmes de trans-ports en commun efficaces, denses ou réguliers? Si la ligne de bus n’existe pas, coûte trop cher à l’usager ou est mal entretenue, il est normal qu’il soit difficile de s’y mettre et de l’adopter.

Face à un tel problème, mondial, et quelque part invisible, comment s’assurer que les diri-geants prennent véritablement le problème au sérieux? «Je pense qu’il faut inventer une nou-velle forme de concertation sociale. Nous n’y sommes pas encore habitués, c’est un modèle qui reste à inventer dans bien des pays. En Belgique, nous avons le Conseil fédéral du développement durable qui joue un certain rôle, mais il faut met-tre au point de nouvelles formes de gouvernance au plan international.

Il faut aussi que les ONG, avec leurs savoirs et leurs compétences, soient confrontées à la réalité et sortent d’une vision parfois trop théorique ou trop idéaliste. Inversement, les acteurs économi-ques, employeurs et syndicats, doivent davantage s’ouvrir aux préoccupations portées par les ONG.

On s’est souvent moqué du concept de dévelop-pement durable, mis enfin en avant à la suite du

réalité est complexe et l’on ne peut pas s’absou-dre cette dimension.

Y a-t-il d’autres fausses bonnes idées, sur les-quelles il faudrait encore se pencher? «Il y a plusieurs fausses bonnes idées. Par exemple, cer-tains disent que l’on peut résoudre une partie du problème des rejets de CO2

en favorisant le déve-loppement de forêts à croissance rapide, qui enfermeront beaucoup de CO2

. Oui, mais les effets collatéraux sur la biodiversité peuvent être égale-ment très dommageables. Il faut trouver un com-promis, problème par problème, et trouver la meilleure réponse. A chaque défi des solutions différentes, qui peuvent être complémentaires… et qui s’inscrivent dans le cadre général.

Les agrocarburants sont-ils la solution? Je ne suis pas certain, lorsque l’on voit que la sécurité alimen-taire de certains pays est mise en péril. Alors que les Etats-Unis favorisent le maïs pour leurs agrocarbu-rants, c’est un des éléments qui ont eu pour consé-quence de faire monter les cours des matières

Sommet de Rio en 1992. On dit qu’il n’a pas donné assez de résultats, mais il faut bien se dire que c’est un sommet qui n’a pas encore 20 ans… Pro-céder à un changement culturel en moins de deux décennies, ce n’est pas simple.

Est-il possible de traiter les problèmes climati-ques à part? En oubliant les autres aspects sociaux et économiques? «Je ne suis pas parti-san de dire que l’on ne doit traiter que la question du climat, que c’est le seul problème. Il faut tout mettre sur la table, en une fois, et essayer d’avoir une approche globale. Ne traiter qu’un problème à la fois, cela voudra dire le déplacer sans le résoudre. Prenons un exemple: en supprimant les CFC, qui étaient utilisés dans les aérosols, pour protéger la couche d’ozone, on a créé un autre problème. Les gaz choisis dans un premier temps pour les remplacer sont des gaz qui favorisent, plus que les CFC, le réchauffement climatique.

Nous avons donc supprimé un problème pour en créer un autre, qui n’est pas moins grave. La } 20

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Ce keynote est assuré par le professeur Jean-pascal van ypersele. Docteur en sciences physiques, climatologue, professeur extraordinaire à l’UCL et res-ponsable du master en science et gestion de l’environnement, il a été élu en 2008 vice-président du GIeC (Groupe d’ex-perts intergouvernemental sur l’évolution du climat).après le prix nobel de la paix attribué en 2007 à al Gore et au GIeC, l’attention portée au réchauffement climatique ainsi qu’à l’impact de l’activité humaine

sur notre environnement s’est imposée dans le débat public.Les gouvernements et institutions inter-nationales se sont progressivement mobilisés pour intégrer le respect de l’en-vironnement dans les politiques mises en œuvre. La crise et le brusque ralentisse-ment économique semblent cependant avoir quelque peu refroidi les ardeurs écologiques des dirigeants de la planète.L’augmentation des températures moyen-nes et la multiplication des épisodes cli-matiques extrêmes montrent cependant


Le réchauffement climatique ou le défi de l’action

18 { premières et de favoriser des émeutes de la faim au Mexique… Sans compter les problèmes pour l’envi-ronnement, avec entre autres l’usage de pesticides.

Encore un exemple: on construit des maisons passives, pour consommer peu d’énergie. Parfait. Mais lorsqu’on les construit loin de tout, au milieu d’une forêt, sans transports en commun à proxi-mité, on arrive à avoir autant de voitures dans le foyer qu’il y a de personnes majeures y habitant… Et tous les gains énergétiques réalisés par l’habita-tion sont absorbés, voire dépassés par les dépen-ses en déplacement.

C’est donc une question d’équilibre, à la recher-che de solutions les plus neutres possibles… Comment faire pour ne pas pénaliser les pays en développement? «Avec l’internationalisation de l’économie, on devrait mieux internaliser le prix de l’énergie dans ce que l’on paie. Cela permettrait de simplifier le débat et même, éventuellement, d’arriver à des conclusions qui pourraient être sur-prenantes… Après tout, si les gens veulent manger des fraises en hiver, pourquoi pas? Mais il faudrait pouvoir comparer directement l’impact écologique d’une fraise produite au Kenya ou dans une serre aux Pays-Bas… D’un côté, il y a des fraises d’Afri-que, venues en avion, mais ayant poussé avec l’énergie naturelle du soleil, et de l’autre des frai-ses cultivées en Hollande dans des serres chauf-fées avec du gaz… Où est le plus gros impact? Je ne suis pas certain du résultat. Les fraises du Kenya ne sont pas forcément beaucoup plus nocives… Mais les comparaisons sont biaisées si le gaz est imposé et que le kérosène des avions ne l’est pas.

Il y a eu, il y a quelques mois, une polémique autour du GIEC et de la validité de ses conclu-sions… «Oui… Certains ont profité d’une petite

erreur dans un des rapports pour accuser le GIEC d’avoir un agenda caché… Bien sûr que le GIEC a un agenda, mais il n’est pas caché! Il doit exécu-ter son mandat. Et ce dernier est d’évaluer les informations scientifiques, techniques et écono-miques disponibles pour tout ce qui touche à la question du changement climatique.

Cette polémique peut-elle avoir un effet néfaste sur le GIEC? «Il y a eu une polémique sur une erreur… Une erreur, à la page 492 du volume II, sur les 3.000 pages que comptait le rapport de 2007. Il pronostiquait une disparition des glaciers himalayens à l’échéance de 2035… Alors que le chiffre probable est plutôt de l’ordre de 2350… Cette erreur, dûment reconnue par le GIEC, a reçu une attention démesurée dans cer-tains médias. Mais en attendant, personne ne remet en cause un fait: les glaciers himalayens fondent…

Je pense que paradoxalement, cette polémique a eu comme résultat que le GIEC va sortir ren-forcé de cette crise. Nous avons été évalués par quatre instances différentes, qui avec leurs méthodes et leurs mots propres, ont toutes eu la même conclusion: le travail du GIEC est d’excel-lente qualité. Et rien de substantiel dans les mes-sages du GIEC n’a été remis en cause.

Il est bien sûr toujours possible de s’améliorer. Nous allons travailler à resserrer les procédures de vérification, pour sortir de cette polémique et devenir encore plus crédibles. Ceux qui espé-raient miner les efforts internationaux pour pro-téger le climat en s’attaquant au messager en seront pour leurs frais.»

Retrouvez la version intégrale de cette interview sur le site

www.paperJam.lu.

l’urgence de l’action. Que pouvons-nous faire, à titre individuel? Que peuvent faire les entreprises, de leur propre initiative? Quels sont les moyens à disposition pour agir concrètement et limiter, par des ges-tes plus ou moins importants, les consé-quences de l’activité économique?evénement sponsorisé par la Banque Degroof Luxembourg.

Keynote le lundi 23 mai dans l’immeuble

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Laurent JaumottePaul De Cooman

Axa LuxembourgUniversité d’AnversWinterthurAtradius

Directeur financier et membre du comité directeur, Axa Luxembourg

«Le CFO doit être

un peu équilibriste»

Interview

Laurent JaumotteDirecteur financier et membre du comité directeur, Axa Luxembourg

business administration - finance - legal


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alain ducat (interview), david laurent/Wide (photo)

Monsieur Jaumotte, vous êtes CFO depuis peu chez Axa Luxembourg. Pouvez-nous dresser le contexte de l’entreprise? «Axa est le leader mondial de l’assurance, mais à Luxembourg, la société, bien cotée pour ses résultats au sein de la maison-mère, reste une société à taille humaine au dynamisme débordant. Il y a là des avantages certains. Le marché local est solide et la taille relativement moyenne de notre structure nous permet une flexibilité et une rapidité de réaction intéressantes.

Nous sommes dans une entreprise qui tourne bien. En 2010, le chiffre d’affaires a été de l’ordre de 176,4 millions d’euros et a dégagé un résultat net qui est proche de 20 millions.

Concrètement, comment fonctionnez-vous, avec quelles équipes? «Notre personnel compte 205 membres auxquels il ne faut pas oublier d’adjoin-dre les quelque 400 agents et courtiers indépen-dants répartis dans le pays.

Le département Finances, dont j’ai la responsa-bilité, compte un peu moins de 20 personnes. On y retrouve les profils classiques.

En principe, cette équipe est autonome. Mais il n’est pas inutile de parfois s’adjoindre les servi-ces de consultants externes, notamment pour développer les projets actuels autour des normes Solvency II. Mais nous avons de bonnes forces au sein d’Axa Luxembourg, il y a beaucoup d’éner-gie, de projets, un dynamisme assez communica-tif. Et nous pouvons évidemment nous appuyer sur l’expérience et sur les ressources internatio-nales du groupe.

Votre travail de CFO rencontre-t-il des spécifi-cités par rapport à l’entreprise? «Il y a évidem-ment des spécificités. Axa est une entreprise d’assurances. Il y a des responsabilités classiques (comptabilité, controlling, corporate finance, taxes, recouvrement…), auxquelles ont peut ajouter d’autres aspects, liés notamment au risk manage-ment. C’est évidemment un volet très important dans le monde des assurances et encore plus depuis la crise de 2008.

Le régulateur s’est focalisé avec beaucoup de rigueur et d’exigences sur les normes concernant

la gestion des risques. Le pilier quantitatif, induit par ces nouvelles normes, est important pour tout le monde, y compris les actionnaires. La garantie de capital, l’évolution du capital requis en fonc-tion de la détermination des risques encourus, tout cela amène des stratégies, des équilibres à trouver, une réflexion sur l’utilisation et la répar-tition du capital économique.

L’asset management est assez développé. Nous sommes dans une petite structure et donc, ici, ces aspects stratégiques dépendent du CFO. La ges-tion de nos actifs est importante, car ce poste doit nous permettre de faire face à tout moment à nos engagements d’assureur.

Dans ce cadre, la mise en place d’un asset liabi-lity management (ALM) performant est essentielle. Nous pouvons aussi compter sur le support du groupe dans ce domaine. Il y a une stratégie d’al-location d’actifs par rapport aux risques qui peu-vent être pris.

Les aspects compliance et juridique ont égale-ment toute leur importance. La législation euro-péenne se développe et nous contraint à la mise en place de mesures en matière de détection du blanchiment et du terrorisme.

En quoi le métier de CFO a-t-il évolué ces der-nières années? «La fonction de CFO a de plus en plus d’importance dans l’entreprise. Auparavant, les fonctions financières et comptables étaient considérées comme un mal nécessaire. Le CFO n’est plus un expert-comptable, une sorte de ‘super trésorier’. Il représente beaucoup plus aujourd’hui.

Véritable bras droit du CEO, il a une vraie place dans le développement de l’entreprise, il est un vrai business partner et occupe un poste clé de par ses responsabilités de gestion de tous les aspects financiers de l’entreprise, aujourd’hui et pour le futur. C’est lui qui va jouer un rôle prépondérant dans la fixation des objectifs de rentabilité et de liquidité, ainsi que dans l’établissement de straté-gies fiscales.

Dans le monde de l’assurance, c’est encore plus marqué, car les aspects financiers y sont davan-tage clés. La gestion des risques dans le cadre des développements Solvency II est devenue un des aspects importants de la fonction du CFO, grande-ment aidé en la matière par le CRO (chief risk offi-cer). Il y a, par exemple, de très solides enjeux

stratégiques, avec de lourds impacts financiers, dans les définitions des produits, des investisse-ments, des risques.

Les investissements en actions ont été sérieu-sement secoués et les emprunts d’Etat ne sont plus nécessairement des valeurs refuges abso-lues, vu le rating de certains pays en état de faillite virtuelle…

Les évolutions législatives ont aussi des impacts sur la façon de travailler? «Oui, et cela contribue à l’évolution du métier de CFO en général, parce que les aspects juridiques ont une place de plus en plus forte. Il y a effectivement eu de nombreux changements dans le monde des institutions finan-cières. Bâle II – et bientôt Bâle III – pour les ban-ques, Solvency II pour les compagnies d’assurance. Les stratégies financières amènent à plus de pru-dence, à toujours ramener cela à l’utilisation des fonds propres qui y sont liés, pour les maximiser. Mais il faut aussi rester attractif pour le client. Un nouvel équilibre doit être trouvé.

Comment voyez-vous les effets de la crise, sur le marché, sur votre entreprise? «La crise a tou-ché tout le monde. Mais globalement, nous nous en sommes bien tirés. Nous sommes sur un mar-ché très local, très mature et très stable dans la branche IARD (Incendie, Accidents et Risques Divers, ndlr.), avec notamment un marché ‘auto’ assez solide. Il y a également des poches de développe-ments importants dans la niche ‘prévoyance et santé’. Je dirais même de belles perspectives…

Pour vous, quelles qualités doit présenter le CFO? Une sorte de profil idéal? «Etre un bon généraliste relève du minimum. Le bagage techni-que est important, pour les matières financières évidemment, mais aussi pour les aspects juridi-ques, techniques... Il faut aussi de la rigueur et de la fiabilité. Une capacité à prendre des risques, mais aussi une capacité à se retirer, à faire le gros dos quand c’est nécessaire.

Le CFO idéal n’existe pas. Il doit être adapté au contexte mouvant de son entreprise. Il est attendu là où ses compétences techniques ne suffiront pas. Il doit pouvoir communiquer, au moins en interne, pour faire passer les messages stratégiques et faire valoir son côté contrôleur, son côté garde-fou.

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Axa emploie 205 personnes au Luxembourg, dont une petite vingtaine

pour le seul département Finances.

‘Le CFO est un animal complexe, il doit avoir un regard d’aigle et l’instinct protecteur de la tortue, être à la fois sceptique et optimiste’, disait un parti-cipant à un séminaire. Le spectre est large. Le CFO doit pouvoir aider le CEO à élaborer la straté-gie tout en apportant son concours à la direction générale pour l’opérationnel.

De financier aux compétences techniques, le CFO est devenu une voix attendue de l’entreprise, et aussi un acteur de la mise en place et de la décli-naison des stratégies. Il a des équilibres à trouver, et doit garder le long terme en perspective. Si la technicité en matière financière sert sa crédibi-lité, elle ne constitue pour autant qu’un simple point de départ.

Le CFO doit pouvoir sortir de sa zone de confort et passer à l’animation des personnes en mode projet… Il doit, au fond, être un peu équilibriste.

Quels sont vos enjeux aujourd’hui? Vos gros dossiers ‘de chevet’? «Il faut trouver le bon équi-libre entre rendements et risques, la bonne allo-

cation de portefeuilles en fonction des évolutions de marché attendues. Les perturbations actuelles, sur le plan international notamment, n’aident pas… Solvency II, on l’aura compris, est un gros chantier en soi: la norme entre en vigueur en 2013, autant dire demain…

Il convient de développer en particulier le own risk and solvency assessement (ORSA) ainsi que l’environnement de contrôle de l’entreprise. Comme le disait récemment notre CEO, les assureurs doi-vent préparer Solvency II et les assureurs luxem-bourgeois voient débarquer de nouvelles mesures augmentant leurs charges.

Mais de nouvelles opportunités se créent aussi, eu égard à l’allongement de l’espérance de vie, par exemple. Arriver avec de nouveaux projets, de nou-velles idées, à la fois porteurs de solutions inté-ressantes pour nos clients et pour l’entreprise, et en alignement avec la compliance, les normes, les contraintes, c’est un challenge permanent. Et il faut évidemment veiller à ce que les développements en cours apportent les rendements espérés.»

Laurent Jaumotte est, depuis février 2011, directeur financier et membre du comité directeur d’Axa Luxembourg. Ce Belge de 38 ans, marié, père de deux enfants, sportif accompli (il a notamment bouclé le marathon d’Anvers), a acquis son expérience processionnelle de ces 15 dernières années dans le monde des assurances. Titulaire d’un post-graduate en sciences financières et fiscales à l’Université d’Anvers, il a commencé en 1996 chez Winterthur (compagnie belge rachetée depuis par Axa) à Bruxelles, dans le département financier. Il y a exercé diffé-rentes fonctions et évolué dans les res-ponsabilités, jusqu’en 2005. Il est alors passé chez Atradius, groupe spécialisé en assurance-crédit. Nanti du statut de directeur financier pour la Belgique, la France et le Luxem-bourg, il y dirigeait une trentaine de personnes. Un rôle de manager dans un environnement international, exercé durant cinq ans, depuis sa ville racine, Namur…Le pas vers Luxembourg a été franchi il y a quelques mois à peine. Laurent Jaumotte y a rejoint, avec un enthousiasme manifestement partagé, celui qui avait déjà été son boss chez Winterthur, Paul De Cooman, CEO d’Axa Luxembourg. a. d.

CV

Un marathonienqui assure

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Marie BourlondLuc Frieden

Dexia BILDexiaCommission européenneExperta

Le secteur de la communication vu par la managing director d’Experta

Expert – Marie Bourlond

Améliorer l’image

Jean-marc streit (texte), Julien becker (photo)

Entrée chez Dexia BIL en 1996, Marie Bourlond fit ses premiè-res armes en matière de contrôle interne au sein des fonctions d’audit interne, de risk management et de risque opérationnel en banque privée. En 2004, elle prit le poste de compliance officer Dexia BIL puis de chief compliance officer de Dexia en 2006.

Enfin, le 4 février 2010, elle fut nommée managing director d’Experta, filiale à 100% de Dexia BIL, spécialisée dans les servi-ces fiduciaires. «C’est un parcours un peu atypique que le mien: passer du contrôle interne au business», reconnaît Mme Bourlond. Atypique et peu évident, car le groupe Dexia – et donc Experta – connaissait alors une période difficile et incertaine. «Il a fallu attendre la fin des négociations avec la Commission européenne pour pouvoir tracer notre feuille de route», se rappelle-t-elle.

Sa première tâche a donc été de revoir en profondeur la stratégie interne et externe d’Experta. «Nous avons cherché à profiter de notre taille moyenne – environ 80 employés – pour adopter un management plus rapide, réactif puis proactif et cela en toute transparence.»

Experta a ainsi revu sa stratégie en réorientant notamment ses offres de produits et services («apporter des services plus sophistiqués à une clientèle plus exigeante»), en s’orientant également vers de nouveaux marchés et en diversifiant son portefeuille clients vers les institutionnels et corporate.

Le futur des PSF de type Experta est étroitement lié à la faculté du secteur – et du pays – à promouvoir les véhicules propres au Luxembourg tels les fonds d’investissement spécia-

lisés et les sicar, entre autres, ainsi qu’aux structures dédiées à la propriété intellectuelle. «Nous devons également nous adap-ter constamment à l’environnement réglementaire toujours plus complexe, tant au Luxembourg que dans les pays d’implantation de nos différents clients», indique Marie Bourlond.

Cette évolution passe aussi par une proximité plus étroite avec les clients et par une meilleure connaissance de leur entité et de leur environnement. «De ce point de vue, notre taille humaine est également un gage d’adaptation rapide voire d’anticipation des besoins de notre clientèle.»

Une image à valoriser

Mais la pénétration des fiduciaires luxembourgeoises dans des marchés extérieurs serait plus significative si l’image du secteur était encore améliorée. «Nous avons de nombreux atouts à mettre en avant. Les compétences en langues, l’expertise techni-que dans des domaines comme la fiscalité ou la comptabilité en sont des exemples. A nous, fiduciaires, de nous affirmer et de faire valoir nos nombreux points forts.»

S’il reste un indéniable travail d’ouverture, Marie Bourlond reconnaît que certaines personnalités du secteur ont déjà beaucoup œuvré et apporté dans ce sens, «mais pas la peine de les citer, elles se reconnaîtront». Plus généralement, elle constate néanmoins avec satisfaction que le ministre des Finances, Luc Frieden, a déjà largement contribué à un plus grand rayonne-ment économique du Luxembourg de par le monde: «On sent qu’il s’investit vraiment pour la promotion de la Place», constate-t-elle. Un exemple à suivre, à ses yeux.

Managing director d’Experta depuis un peu plus d’un an, Marie Bourlond reconnaît qu’il n’est pas nécessaire-ment facile de se faire une place dans le secteur des fiduciaires. Mais les jalons d’un repositionnement de la société sont aujourd’hui bien en place.


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Mario GrotzJeannot Krecké

Chambre des députés Ministère de l’Economie et du Com-merce extérieurLuxinnovation

Dans le cadre d’une semaine d’événements dédiés au développement durable, le paperJam Business Club consacre un workshop aux

aides publiques «vertes».

Aides publiques

Investir en vertDans le cadre d’une semaine d’événements dédiés au développement durable, le paperJam Business Club consacre un workshop aux aides publiques «vertes».

Vincent ruck (texte), olivier minaire (photo)

Respecter l’environnement? Mais bien entendu. Nombreuses sont les entreprises qui cherchent aujourd’hui à diminuer leur impact sur l’environne-ment. Ce mouvement – cette conversion railleraient certains – se fait sous de multiples pressions, à commencer par celle de l’environnement concur-rentiel. Les consommateurs sont devenus sensibles à l’argument vert. Pouvoir présenter des données objectives réduisant son impact écologique à ses clients est un moyen d’améliorer son image.

Autre source de pression: le prix de l’énergie… Un bâtiment mal isolé et/ou des machines peu efficientes sur le plan énergétique font s’envoler l’addition, au même rythme que celui du prix de l’électricité, du gaz ou du mazout.

Enfin, dernier encouragement à devenir plus vert: la législation, qui devient de plus en plus exigeante quant aux rejets et pollutions autorisés dans l’environnement.

Une des difficultés d’une telle conversion est tout simplement financière: lorsque des investis-

sements lourds sont requis, comment les finan-cer? Et ce d’autant plus que le contexte économique actuel n’aide pas forcément à multiplier les dépen-ses, quand bien même elles seraient pertinentes et rentables à terme.

En février 2010, la Chambre des députés a voté une loi relative à la protection de l’environnement et à l’utilisation rationnelle des ressources naturel-les. Son objectif est d’encourager les entreprises à franchir le pas, à investir de manière conséquente pour la protection de l’environnement.

Le ministère de l’Economie et du Commerce extérieur, qui veut grâce à cette loi créer et stimu-ler une croissance verte, a conçu ce système pour «soutenir les entreprises mettant en œuvre une poli-tique environnementale et énergétique efficace». Pour Mario Grotz, conseiller de direction, il s’agit «de contribuer à renforcer la compétitivité de l’éco-nomie luxembourgeoise. Cette dernière peut en effet être consolidée au moyen de mesures d’accompa-gnement des entreprises dans leurs efforts de maî-trise de l’énergie se traduisant par une réduction de leurs coûts de fonctionnement».

Au moment de présenter cette loi, le ministre Jeannot Krecké avait mis l’accent sur sa volonté de poursuivre l’effort au-delà d’une action ponc-tuelle. A ses yeux, le texte permet de soutenir «financièrement les entreprises qui investissent dans des mesures de protection de l’environnement et d’utilisation rationnelle de l’énergie».

La loi détermine des règles générales pour bénéficier d’une aide, comme offrir des garanties suffisantes de viabilité ou s’insérer dans la struc-ture des activités économiques du pays.

Différentes sortes d’investissements dans des immobilisations sont éligibles. On peut citer ceux permettant de satisfaire à de nouvelles normes communautaires applicables en matière d’envi-ronnement, voire de les dépasser. Les investisse-ments en matière d’économies d’énergie ou de production d’énergies renouvelables peuvent également être soutenus.

Pour les PME, le recours à un conseil externe peut également être partiellement pris en charge. Le tout est donc maintenant d’utiliser cette loi et de passer aux actes.

Le choix de technologies durables est un choix stratégique pour une entreprise. Certaines structures, face au surcoût initial, hésitent. La loi du 18 février 2010 prévoit un système d’aides publiques pour promouvoir les écotechnologies et le développement durable dans les entreprises. Toutes les entreprises sont a priori concernées. Quelles sont les aides disponibles? Quels sont les secteurs couverts? Comment procéder pour la construction des dossiers?

Workshop: le 24 mai de 8h30 à 13h.inscription: www.club.paperjam.luintervenants: mario grotz (ministère de l’economie et du commerce extérieur) et luxinnovation.


Subventions et investissements durables

Mario Grotz (ministère de l’Economie et du Commerce extérieur): «Contribuer à renforcer la compétitivité de l’économie luxembourgeoise.»


Hussam Ghannam

Arthur WelterUniversité de Nancy

Responsable informatique, Arthur Welter.

«Prendre du recul, définir des orientations

plus stratégiques pour assurer à l’entreprise

une haute disponibilité de ses systèmes, tout

en travaillant à l’extension des réseaux»

Interview

Hussam GhannamResponsable informatique, Arthur Welter

ICT & InnovaTIon


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ICT & InnovaTIon

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Sébastien Lambotte (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Ghannam, en tant que responsable informatique chez Arthur Welter, pouvez-vous nous dire quels sont les choix technologiques qui ont dû être faits pour satisfaire les deman-des opérationnelles de l’entreprise de trans-port? «Notre informatique peut être divisée en deux parties importantes. D’une part, on trouve l’infrastructure classique nécessaire aux fonc-tions administratives de l’entreprise, les outils et logiciels bureautiques et de gestion de la logisti-que et des transports.

D’autre part, pour servir notre métier de trans-porteur, il y a l’informatique embarquée qui nous permet de suivre chacun des éléments de notre flotte de camions, de communiquer avec eux, d’assurer un meilleur suivi et une traçabilité opti-male des livraisons.

Comment l’importance de l’informatique a-t-elle évolué dans votre métier ces dernières années? «Elle a évolué en fonction des attentes des clients qui, de plus en plus, veulent avoir une vue sur l’avancée des livraisons, désirent suivre le cheminement de leur marchandise de manière précise et sécurisée. L’informatique embarquée a donc gagné en importance.

Pour notre métier à l’échelle internationale, nous avons recours à un système satellitaire, plus fiable et précis que les réseaux GSM. Via ce sys-tème, nous pouvons faire circuler des données entre le siège social, avec le dispatching et l’admi-nistration, et chacun de nos véhicules. Il nous per-met d’échanger des messages avec nos chauffeurs, de géolocaliser chaque camion à tout moment, de le suivre sur des cartographies. On peut ainsi connaître son état; savoir s’il est à l’arrêt ou sur la route; s’il est en train de procéder à un chargement ou à une livraison… On peut aussi contrôler si les portes sont bien fermées ou non, ou bien, pour les camions frigorifiques, connaître la température de conservation de la marchandise à distance.

Comment toutes ces données sont-elles trai-tées? «Elles remontent jusqu’au dispatching, qui peut donner des directives aux chauffeurs, les orienter, interagir avec eux. Ce système nous per-met d’avoir un œil constant sur la marchandise,

comme il permet à certains clients de contrôler le bon cheminement du transport.

Il fait aussi remonter des données relatives aux chauffeurs, leur temps de travail, celui qu’ils ont passé au volant. Ces données sont injectées dans des logiciels, au niveau de la gestion des ressour-ces humaines ou encore des salaires. Précisons aussi que, pour notre service de livraison au niveau national, nous avons préféré un système basé sur la technologie de téléphonie mobile, un système GPRS, pour suivre la marchandise.

Enfin, ces systèmes permettent de faire des économies de papier importantes, puisqu’on peut désormais faire valider une livraison par une signature électronique. D’autre part, l’infrastruc-ture et les besoins IT ont aussi pris beaucoup d’importance avec le développement de l’entre-prise et de la flotte à l’international, ainsi qu’avec nos partenaires européens.

Quelle infrastructure avez-vous mise en place pour accompagner ces développements? «Nous sommes une société multinationale, avec des sites dans divers pays européens. Nous sommes présents en Slovaquie, en Allemagne, en France, en Belgique, aux Pays-Bas. Notre siège social est au Luxembourg. Cela nécessite un réseau LAN-WAN multi-domaines, basé sur une technologie MPLS, sécurisée et redondante.

L’ensemble de notre infrastructure repose sur d’importants serveurs basés ici au Grand-Duché. Toute la gestion de l’infrastructure et l’adminis-tration du réseau se font en interne, depuis le Luxembourg. En revanche, nous ne faisons pas de développement en interne. Celui-ci est sous-traité.

Comment choisissez-vous justement vos four-nisseurs et sous-traitants? «En fonction de nos besoins informatiques, nous pouvons lancer des appels d’offres auprès de différents fournisseurs présents dans le pays. La place n’est pas grande. On sait rapidement vers qui s’orienter. Le choix se fait toujours par rapport aux besoins.

Pour l’implémentation de systèmes, de nou-veaux logiciels ou fonctions, il n’est pas rare que nous réunissions différents fournisseurs et sous-traitants autour d’une même table, afin qu’ils puissent adapter de nouvelles solutions au sys-tème existant intégré. Nous privilégions des

outils métiers standardisés et éprouvés que nous intégrons à notre environnement, afin de dispo-ser d’une solution métier globale et complète.

A quels besoins ce système intégré doit-il répon-dre? «Il doit permettre de prendre en compte toute la chaîne de valeur, la gestion complète de la marchandise, du chargement à la livraison, la comptabilité et la facturation. Les informations qui remontent de nos postes embarqués doivent pou-voir être utilisées et faciliter le travail au niveau du dispatching. Il intègre aussi les fonctions de gestion des ressources humaines, des salaires.

Tous les systèmes informatiques sont intégrés au sein d’un processus global. Cela fait plus de cinq ans que nous travaillons à l’intégration de l’ensemble de nos logiciels. Cela a exigé de ras-sembler des fournisseurs, des développeurs. Depuis deux ans, le processus global intègre plus de 85% des systèmes.

Sur quels chantiers travaillez-vous actuelle-ment? «L’agrandissement physique des dépôts, notamment à Leudelange, exige une extension du réseau et des services, des éléments actifs et pas-sifs de notre infrastructure. C’est un des chantiers importants qui nous occupent pour le moment.

Poursuivez-vous le développement de votre outil métier? «Oui, il y a toujours des améliorations à apporter à notre outil. Par exemple, nous envisa-geons d’intégrer les exigences de maintenance des camions au sein du système, afin qu’elles puissent mieux être anticipées au niveau du dispatching.

Les camions doivent passer par un entretien régulier dans nos ateliers. Avec le nouveau sys-tème, toutes les données relatives à l’état des camions, comme la distance qu’ils ont parcourue ou les divers problèmes survenus, seront connues du dispatching. Ce dernier pourra alors, lui-même, commander les entretiens, les gérer, les planifier. On devrait gagner en efficacité et améliorer la gestion de la flotte. C’est principalement là- dessus que nous travaillons.

En tant que responsable informatique, quelles sont vos fonctions, vos missions concrètes? «Celles d’assurer la gestion et la maintenance du réseau. L’entreprise fonctionne 24 heures sur 24

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ICT & InnovaTIon


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Le groupe Arthur Welter emploie 450 personnes au Luxembourg. Son service informatique, basé au siège de Leudelange, ne compte que trois employés.

et 7 jours sur 7. Nos camions et chauffeurs sont sur la route en permanence, sans oublier que nous assurons, au niveau du Findel, un service non-stop de fret aérien. Il importe donc de veiller à la haute disponibilité du système et des infor-mations. C’est primordial.

Un collaborateur qui n’a pas accès au système ne peut plus travailler. Cette gestion du système et la maintenance, c’est notre travail de tous les jours. D’autre part, nous analysons les demandes de la direction et voyons comment, au niveau de l’IT, on peut aider l’entreprise à atteindre ses objectifs.

Comment l’informatique est-elle intégrée dans les processus de décisions stratégiques de l’entreprise? Participez-vous aux réunions de direction? «Non, je n’y participe pas. Nous béné-ficions de budgets qui nous sont alloués en fonc-tion des différents besoins qui sont exprimés. Mais nous évoluons dans une entreprise à l’esprit familial, malgré un développement important ces dernières années. Nous ne sommes pas dans une de ces structures fortement hiérarchisées que l’on peut trouver ailleurs sur la place financière, par exemple. A tout moment, nous sommes solli-cités par la direction pour répondre directement à des besoins ou à des souhaits émis par un client. On voit quels logiciels ou solutions on peut met-tre en place pour soutenir le métier et l’entreprise dans la poursuite de ses objectifs.

Il y a beaucoup de communication et d’échange entre les différents départements, dont le nôtre, et la direction. Nous sommes tenus au courant des orientations qui ont été prises, des objectifs définis. A nous de voir ensuite comment y répon-dre grâce à l’informatique.

Selon vous, un responsable informatique doit-il être avant tout un technicien ou d’abord un manager? «A la base, je suis ingénieur système. Il y a un peu plus de douze ans, Arthur Welter était l’un de mes clients. C’est ici que nous avons mis en place le premier système de clustering au Luxembourg, système à haute disponibilité. Pour la société, ensuite, j’ai travaillé, seul, à l’améliora-tion du système, à sa modernisation. Au départ, j’étais davantage un technicien qui pouvait assu-rer du helpdesk comme la mise en place du réseau. Puis, avec le développement des activités, je me suis surtout concentré sur la disponibilité des systèmes et leur extension.

Progressivement, il a fallu prendre du recul, définir des orientations plus stratégiques pour assurer à l’entreprise une haute disponibilité de ses systèmes, tout en travaillant à l’extension des réseaux. Pour cela, il a fallu être à la fois manager et technicien, avoir une vision globale du système, le conceptualiser, dessiner et comprendre une architecture système. Cela en étant conscient des objectifs de l’entreprise.»

La société de transport Arthur Welter, en 2011, emploie 450 personnes et dispose d’une flotte de 250 camions. Au Luxembourg, l’entreprise est présente sur plusieurs sites. A Leudelange, outre son siège social et administratif, on trouve plusieurs entrepôts et les ateliers. A Gasperich et à Sterpenich, Arthur Welter dispose de centres douaniers. Enfin, au Findel, se trouve son bureau dédié au fret aérien. Mais l’entreprise est aussi présente sur plusieurs sites en Europe, en Belgique, en France, au Pays-Bas, en Slovaquie. C’est à Leudelange que se trouve toute l’infrastructure IT de la société. Elle a été développée par Hussam Ghan-nam, depuis douze ans dans l’entreprise. Cet ingénieur système de formation, diplômé de l’Université de Nancy a d’abord travaillé à Paris, dans une entre-prise de reconditionnement de disques durs. Ensuite, il a rejoint le Luxembourg et une société de vente et de distribution de systèmes à haute disponibilité. Arthur Welter fut un de ses clients avant de devenir son employeur, il y a douze ans. Pendant sept ans, Hussam Ghannam fut seul en charge de l’infrastructure. Désormais, il travaille avec deux autres collaborateurs qui l’épaulent dans la ges-tion du système et du réseau. S. L.

CV

Douze ansde fidélité

xxxxx xxxxxx chapo sommaire

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ICT & InnovaTIon


reprendre son rythme de croisière qu’en 2012, car certains grands acteurs du secteur financier et bancaire sont encore en phase de préparation.» L’avenir s’annonce donc sous de bons auspices.

Il n’en reste pas moins vrai que ces signes encourageants ne sont pas non plus des gages de croissance sans faille quant à l’avenir. «Nous sommes continuellement dans l’optique de com-pléter notre gamme de services, d’où la création récente de Solfia. Notre objectif étant clairement de passer de fournisseur IT à par-tenaire IT», explique M. Wozniak, qui constate, en outre, une volonté des entreprises à reprendre la main sur leurs activités IT. Ce qui se traduit par moins de projets délégués à des socié-tés tierces. «Il reste tout de même un certain niveau de déléga-tion, notamment pour la mise en service de nouveaux logiciels.» La réflexion sur l’outsourcing IT et l’approche SaaS est donc plus que d’actualité.

D’autres facteurs affectent également, et à un degré diffé-rent, le marché IT. On peut citer le pouvoir attractif du Luxem-bourg (dont l’amélioration est du ressort à la fois des instances gouvernementales comme des sociétés) ou des problèmes liés aux BPO (Business Process Outsourcing). M. Wozniak déplore à ce sujet que «le Luxembourg est défavorisé par rapport à des pays tels que l’Irlande qui ont des régimes fiscaux attrayants pour les sociétés de type BPO».

Heureusement que le pays ne manque pas d’hommes d’in-fluence prêts à mettre tout en œuvre pour rendre le marché local toujours plus compétitif. Parmi ceux-ci, Joël Wozniak cite Pierre Zimmer, directeur du Centre des technologies de l’infor-mation de l’Etat (CTIE) et administrateur délégué de Luxtrust, «car il a su porter plusieurs initiatives à terme et faire face à de nouveaux challenges économiques tout en tirant Luxtrust vers l’avant». Un exemple parmi d’autres.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Avant d’intégrer BSB, Joël Wozniak a mis ses qualifications (diplôme d’ingénieur en télécom) et ses compétences au ser-vice de sociétés telles que Deloitte Consulting et Fujitsu Services, pour ne citer que les deux dernières en date.

En mars 2008, il se voit proposer le poste de directeur com-mercial chez BSB Luxembourg. Rapidement, son acuité mana-gériale et commerciale le porte vers d’autres fonctions et il devient directeur général de l’entité, dès janvier 2009.

En 2011, il initie et prend la direction de Solfia, filiale de BSB en charge de la mise à disposition des logiciels BSB en mode Software as a Service (SaaS), et il se voit également confier le poste de COO du marché d’Europe centrale (incluant le Luxem-bourg, la Suisse et l’Allemagne dont, pour ces deux derniers pays, les ouvertures de bureaux sont imminentes).

De fournisseur à partenaire

La progression continue de BSB n’a pas été brisée par la crise. L’investissement à l’international a en particulier permis à l’entreprise de décrocher plusieurs nouveaux contrats alors qu’en local, la situation s’était momentanément ralentie. «Notre chiffre d’affaires a ainsi continué à croître, en 2008, 2009 et 2010, malgré le fait que les marges étaient un peu plus réduites, explique Joël Wozniak. Si nous avons tout de même fait preuve de plus de rigueur au niveau des dépenses, nous avons néan-moins poursuivi notre recrutement.» Ainsi, les équipes se sont-elles étoffées d’une centaine de nouveaux collaborateurs en 2010, après une soixantaine en 2008/2009. Il est vrai, aussi, qu’en 2010, BSB a vu son portefeuille clients s’épaissir d’une vingtaine de nouveaux contrats. «Mais le marché ne devrait

C’est en plein marasme économique mondial que Joël Wozniak a intégré BSB Luxembourg dont il est aujourd’hui general manager. Un choix pertinent pour cette société d’édition de logiciels et de services IT qui n’a cessé de croître depuis sa création.

Joël WozniakPierre Zimmer

Deloitte ConsultingFujitsu ServicesBSB LuxembourgSolfiaCTIELuxtrust

Le secteur de l’ICT vu par le general manager de BSB Luxembourg.

expert – Joël Wozniak

L’IT repris en mains


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ICT & InnovaTIon

Technologie

Apprendre à être vertDans le cadre d’une semaine d’événements dédiés au développement durable, le paperJam Business Club se penche sur les moyens à la disposition des services informatiques pour diminuer leur impact sur l’environnement.

vincent Ruck (texte), olivier Minaire (photo)

Green IT, en voilà une promesse: l’informatique deviendrait un soutien des démarches «vertes» des entreprises… Dans les faits, la situation n’est pas aussi idéale. Pour Romain Poulles et Roland Streber, de PROnewtech, «les CIO ignoraient dans le passé la consommation électrique de leurs équi-pements, étant donné que la facture d’électricité est gérée par le facility manager. Les responsables IT sont étonnés quand nous leur calculons les écono-mies énergétiques qu’ils peuvent réaliser en créant des projets green IT».

Ainsi, un projet géré avec une approche green peut rapidement générer des économies de dizai-nes de milliers d’euros par année, sans pénaliser les fonctionnalités et facilités des environne-ments IT. Un exemple? Selon une étude de Deuts-che Telekom, le simple échange de vieilles technologies telles que l’ISDN par des technolo-gies de transmission de la voix sur IP via fibre optique diminue la consommation électrique par un facteur 6. «Le renouvellement des infrastructu-

res de téléphonie classique s’impose ainsi comme une étape importante pour devenir écoresponsa-ble», estiment-ils.

De nouvelles technologies apparues récem-ment sont devenues moins consommatrices, même si ce ne sont pas leurs objectifs principaux. Une de difficultés dans le cadre d’une infrastruc-ture informatique est de calibrer la puissance de calcul disponible. La plupart du temps, les ordina-teurs sont chroniquement sous-utilisés, tout en étant prévus pour supporter les pics d’activité. La création de centres de données ainsi que la vir-tualisation permettent de diminuer la consomma-tion électrique. Au lieu de devoir installer autant de processeurs que de serveurs, il est donc possi-ble de diminuer le nombre de machines et d’équi-librer la puissance de calcul entre les différentes applications tout au long de la journée et de la semaine.

La conversion de l’informatique au respect de l’environnement est une démarche en cours. Romain Poulles et Roland Streber précisent ainsi: «Cette transformation est actuellement en cours via la

mise en place de technologies plus propres, avec l’éco-conception des produits informatiques, les nouvelles générations de datacenters ou encore la virtualisa-tion. Il y a ensuite les bonnes pratiques, ce que l’on appelle la nouvelle gouvernance IT.» Celle-ci peut être appliquée spontanément par les entreprises et les organisations ou bien être le fruit de mesures réglementaires, incitatives ou coercitives. Concrète-ment, on parle d’achats responsables et durables de matériels, de mise en place de tableaux de bord environnementaux, d’optimisation des impressions papier, de gestion de l’énergie consommée via des politiques ciblées d’extinction des machines non utilisées, de dématérialisation des processus inter-nes et externes, d’une politiques de mobilité et de transport, de télétravail, de téléconférences, de e-formation, de gestion de la fin de cycle de vie des matériels IT et de tellement d’autres choses…

Avec le développement de la sensibilité «verte» des entreprises, il est donc fort à parier que les départements informatiques seront mis à contri-bution pour participer à l’effort général de l’entre-prise, et que leur apport sera sensible.

Romain Poulles Roland Streber

PROnewtech

Dans le cadre d’une semaine d’événements dédiés au développement durable, le paperJam Business Club se penche sur les moyens à la dis-position des services informatiques pour diminuer leur impact sur l’en-vironnement.

La mise en œuvre concrète de technolo-gies informatiques moins consommatri-ces d’énergie n’est pas aisée. Certaines apportent de manière évidente et rapide une diminution des consommations électriques, quand d’autres permettent d’optimiser l’investissement dans les infrastructures. Quels sont les postes, applications et usages à traiter en premier? Quels sont les critères de choix des technologies? Comment mesurer le ROI d’un investissement dans des technologies «responsables»? Quelles sont les fausses bonnes idées? Faut-il privilégier des effets directs ou des solutions ayant des effets induits plus importants?

Workshop: le 24 mai de 8h30 à 13h.

Inscription: www.club.paperjam.lu

Intervenants: Romain Poulles

et Roland Streber (PRonewtech).


Pour un systèmed’information«responsable»

Pour Romain Poulles et Roland Streber (PROnewtech), «les responsables informatiques ne s’intéressent encore que très peu à l’impact énergétique de leurs décisions…».


Conseil d’EtatBCEE

Françoise Thoma

«La jeune génération

est demandeuse de feed-back

sur sa carrière»

Membre du comité de direction, BCEE

Interview

Françoise ThomaMembre du comité de direction, BCEE

human resources


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human resources

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alain Ducat (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Thoma, votre fonction de membre du comité de direction à la Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat va bien au-delà de la ges-tion du personnel. C’est cependant une tâche qui vous passionne. Pourquoi? «Il me semble clair que l’on ne peut pas faire ce métier si on n’aime pas les relations humaines. Personnelle-ment, je suis quelqu’un qui bouge beaucoup et qui a besoin de rencontrer des gens, pas tous du même monde pour autant. C’est enrichissant. C’est vrai que ma formation et mon expérience de juriste sous-tendent aussi mon travail. Il y a de plus en plus d’éléments juridiques qui inter-viennent dans le rôle de la direction des ressour-ces humaines.

La BCEE est-elle spécifique en matière de ges-tion de personnel? «Il y a plusieurs éléments qui font que la direction des ressources humaines n’est pas quelque chose d’hyper centralisé chez nous. Ce rôle est dans mes prérogatives principa-les, c’est vrai, mais la responsabilité collégiale est forte dans cette matière au sein du comité de direction. La BCEE est une banque, qui fonc-tionne comme dans le privé, mais qui a un statut public. C’est une grosse entreprise, qui compte quelque 1.800 personnes en son sein. Il y a une image forte, une tradition, un patrimoine, un ancrage national et une ouverture internationale.

Tout cela intervient dans notre identité et notre personnel participe à cette identité. Je ne trouve d’ailleurs pas le terme de ressources humaines fort approprié. Ce sont plus que des ressources. Les personnes font partie intégrante de l’entre-prise, elles en constituent le noyau décisif.

Que représente dans ce contexte votre ser-vice du personnel? «Une bonne vingtaine de personnes sont spécifiquement attachées à la gestion du personnel. Mais notre approche est très pluridisciplinaire et même transversale. Le service s’appuie sur les compétences de plusieurs métiers et de collaborateurs polyvalents. Les aspects juridiques, psychologiques, de formation, tout ça est important.

Mises à part certaines collaborations très ponc-tuelles, l’élaboration de questions psychologiques

pour le recrutement par exemple, tout est géré en interne. En tant que grande institution financière, il nous semble cohérent de maîtriser avec la dis-crétion de circonstance. Le personnel s’implique avec nous sur la durée. Et nous gérons cela sans trop sortir de nos murs.

Vous dites que le personnel s’implique sur la durée. Comment cela se vérifie-t-il dans les chiffres? «Effectivement, le taux de rotation dans le personnel est très bas chez nous. Géné-ralement, quand on entre à la BCEE, on y reste et on y fait carrière… Cela correspond à plu-sieurs réalités, sans aucun doute. Notamment notre souci de durabilité, qui se matérialise pour nos clients par la confiance qui perdure, le dialogue qui passe par des interlocuteurs qui ne sont pas des pigeons voyageurs. La banque est un métier où la confiance est primordiale. Le facteur humain, dans ce contexte, est peut-être le facteur le plus décisif. Mettre des visages sur une banque, qui plus est une banque luxem-bourgeoise au Luxembourg, cela semble une évidence et cela s’entretient.

Comment se passe le recrutement? «Nous n’éprouvons pas de réelles difficultés à recruter. Nous pratiquons volontiers la promotion interne, avec une formation continue à l’écoute des besoins du personnel et de ce qui se pratique ailleurs sur la Place. Nous recevons aussi énormément de can-didatures, plusieurs milliers par an. Et nous prati-quons en plus les méthodes classiques, par voie d’annonces notamment.

Nous recrutons en fait beaucoup de jeunes diplômés, dans des profils assez variés. Il est important que nos salariés aient des horizons divers, puisqu’il est important que nous ressem-blions à nos clients, pour mieux les servir. On est ici, à nouveau, dans l’indispensable relation de confiance, qui s’établit entre des êtres humains avant de s’établir sur des produits. C’est aussi pour cela que nous aimons nous faire connaître en tant qu’employeur, en allant sur le terrain dans les foires et salons, à la rencontre des gens, des jeunes en particulier. C’est une voie que l’on souhaite explorer davantage. Nous avons même installé un groupe de travail sur la pertinence d’utiliser les réseaux sociaux afin d’accentuer

notre visibilité d’entreprise moderne vis-à-vis du grand public.

Vous ne rencontrez donc pas de soucis majeurs pour attirer des profils particuliers? «Non, en effet. Parfois, nous mettons un peu plus de temps pour trouver des profils plus techniques, très pointus dans certains domaines de la finance ou dans l’informatique notamment. Mais nous trou-vons toujours. Une source de ralentissement du recrutement pour certains postes, c’est l’appren-tissage du luxembourgeois. Cela nous semble logique d’intégrer la langue luxembourgeoise dans les compétences à posséder ou à acquérir, dans une maison comme la nôtre. Mais cela ne pose pas, au final, de difficultés majeures.

D’ailleurs, nous avons, dans l’entreprise, une vingtaine de nationalités différentes. En fait, c’est une logique, cela fait partie d’un processus d’identification. Et c’est un volet important égale-ment, un des paramètres qui font que nous gar-dons un personnel très stable sur le long terme.

La BCEE, cela signifie quelque chose. Il y a une histoire, un ancrage fort au présent et une image moderne qui projette sur l’avenir. Nous avons une responsabilité dans cette image. Nous sommes aussi une société ouverte dans un monde ouvert. La hiérarchie existe, bien entendu. Mais les portes ne sont pas fermées. L’écoute est une vertu et nous prônons le dialogue. Nous sommes des gens res-ponsables et qui doivent prendre des décisions. Mais nous sommes accessibles. Et notre responsa-bilité est aussi de transmettre l’enthousiasme. C’est un tout et ce message passe plutôt bien.

Ajoutez à cela que, souvent, quand on entre dans la maison, on y reste, pour les perspectives de carrière, pour l’esprit et la culture d’entreprise. Cela se sait. Il y a chez nous une image de stabi-lité, de durabilité, un côté rassurant et évolutif à la fois. N’oublions pas que nous avons un fonc-tionnement et une logique d’entreprise privée, avec des barèmes salariaux et un statut assimilés à la fonction publique. Ce n’est pas la configura-tion la plus mauvaise…

Comment se passent les processus d’évalua-tion en interne? «Il y a d’abord un souci de bonne intégration. Pendant leurs années de stage, nous accordons un suivi très rapproché à nos jeunes

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human resources


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La BCEE, dont le siège historique se trouve

place de Metz, emploie près de 1.800 personnes.

collaborateurs. Il y a un système de parrainage qui est instauré, avec des gens expérimentés pour guides. Il y a aussi, au fil de la carrière et au moins une fois par an, des entretiens de dévelop-pement, où la question centrale peut se résumer à ‘comment faire mieux’, à la fois pour l’entre-prise et pour le salarié. Ces entretiens permet-tent souvent de dégager des pistes pour de nouvelles formations, organisées au besoin, ainsi que pour des orientations de carrière…

Puisque vous en recrutez beaucoup, avez-vous noté une évolution sensible dans les comportements des jeunes diplômés? «Il me semble que la jeune génération est surtout demandeuse de feed-back. Elle recherche une cer-taine qualité de vie et, pour cela, elle est prête à s’investir beaucoup dans la vie professionnelle. Au-delà des questions matérielles, des évolutions de carrière qui apportent davantage de confort financier, il y a une conscience assez aiguë du fait que l’épanouissement professionnel apporte aussi l’épanouissement personnel. Il y a un équi-libre à trouver, il faut pouvoir faire la part des cho-ses. Mais l’un entraîne l’autre et il est difficile de dissocier complètement ces deux composantes.

On sent que tout cela est bien assimilé par les jeunes diplômés. Ils ont des ambitions équili-

brées; je dirais des ambitions légitimes. Ils veulent se sentir appréciés et s’investir pour quelque chose qui a du sens. L’entreprise a cette responsabilité et cet avantage à en tenir compte, à donner du sens. C’est d’ailleurs dans son intérêt, autant que dans l’intérêt de son personnel. On peut se permettre d’être exigeant lorsqu’on montre l’exemple. Il y a une orienta-tion de plus en plus marquée pour la responsa-bilité sociale et cette approche n’a rien de purement théorique.

Quelles sont, dès lors, les qualités, voire le profil type, d’un responsable des ressources humaines, à vos yeux? «Il faut avoir des capaci-tés d’écoute, de l’empathie. On ne peut pas faire ce métier sans s’intéresser aux gens et à la mar-che du monde… Il faut aussi avoir une dose de philosophie, être capable de résister à la pression et savoir prendre les décisions, même quand elles ne sont pas nécessairement agréables.

Les questions que l’on rencontre dans le quo-tidien de l’entreprise et des salariés sont aussi de plus en plus juridiques dans tous les sens du terme. Il est alors important d’avoir à sa dis-position des juristes ou des gens qui pratiquent une veille permanente sur ces questions fonda-mentales.»

Françoise Thoma est entrée en 1999 à la Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat par le service juridique, armée d’un doc-torat en droit et d’une maîtrise en scien-ces politiques, obtenus dans un cursus passant par Paris et Harvard. Elle a développé son sens du combat juste en tant qu’avocate au barreau de Luxembourg, avant de se frotter aussi aux sphères décisionnelles de la Cour de Justice européenne. Depuis 2000, elle est, en outre, membre du Conseil d’Etat. Au sein de la BCEE, elle a gravi les échelons, pour passer secrétaire générale en 2004 puis membre du comité de direction en 2009. Dans la responsabilité collégiale qui fait fonctionner ce comité, elle y chapeaute notamment tout ce qui est juridique, dont les volets relatifs au personnel. Ce qui fait d’elle bien plus qu’une simple directrice des ressources humaines. A. D.

Parcours

Juriste pluridisciplinaire

Prise de parole en public

2 et 3 mai 2011

The 2002 Accounting Law and its Evolution

English version May 2, 2011Deutsche Version 4. Mai 2011Version française 9 mai 2011

ITIL Foundation training

May 4, 5 and 6, 2011

Comment gérer les entretiens d’évaluation?

4 mai 2011

Fight against money laundering and terrorist � nancing

Version française 5 mai 2011English version May 19, 2011Deutsche Version 26. Mai 2011

Maîtriser les fondamentaux en IFRS

5, 12 et 17 mai 2011

Brie� ng pour instructeurs

6 mai 2011

Risk Management for Investment Funds

English version May 9, 2011Version française 18 mai 2011

Les nouveaux dé� s de l’assistant(e)de direction - Niveau 3

9 mai, 24 mai et 17 juin 2011

Taxation for Luxembourg Private Bankers

Luxembourg tools for residents in Spain May 12, 2011Luxembourg tools for residents in Russia May 13, 2011

VAT Module 4: Focus on Luxembourg for foreign VAT experts

May 10, 2011

Cycle de formation sur les Produits Dérivés

Module 4 : Valorisation d’instruments dérivés « OTC »10 et 11 mai 2011

The Fight Against Financial Crime

Module 4: How to manage the risk of fraud and corruption - you have to be crazy not to do it! May 11, 2011

Hedge Funds

Module 2: Administration of Hedge Funds and Funds of Hedge Funds May 13, 2011Module 3: Hedge Funds investment strategies May 17, 2011

VAT Module 3: Recent developmentsin VAT

Version française 16 mai 2011 am Deutsche Version 16. Mai 2011 pm

Key regulatory principles for PFS

May 16, 2011

Solvabilité II : l’essentiel

16 et 17 mai 2011

Les 5 principes-clés pour créer une dynamique positive dans mon équipe

17 mai 2011

Gestion de Portefeuille

Module 3 : Gestion alternative – caractéristique et mise en œuvre 18 et 19 mai 2011

Processus de formation : Analyse des besoins et comité de formation

18 mai 2011

Comment mener un entretien derecrutement ef� cace

19 mai 2011

www.pwcacademy.lu

Technical courses

Soft Skillscourses Facilities

Training advisory

Further InformationThe training calendar is available on: www.pwcacademy.luT +352 49 48 48-4040 | F +352 49 48 48-4041 e-mail: [email protected]

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human resources


Mouvements

CARRIÈRESNominations chezHSBC Luxembourg

marie-hélène Boulanger, 41 ans, arrivée en 2007, et qui était senior com-pliance officer chez hsBc Investment funds,

a été promue area compliance officer.

Duncan neighbour, 48 ans, a été promu head of human resour-ces pour l’ensemble du groupe. Il occupait

jusqu’alors ces fonctions pour hsBc Private Bank (Luxembourg) et hsBc securities services (Luxembourg).

michele nerantzis, 43 ans, arrivée au sein du groupe en 1993, a été nommée head of marketing & commu-

nications, une fonction qu’elle occupait depuis 2007 au sein de hsBc Private Bank (Luxembourg).

michael may, 52 ans, dans le groupe depuis 1998, et qui était jusqu’alors deputy glo-bal head of risk mana-

gement chez hsBc securities services, a été promu chief risk officer.

Gail mohamed, entrée dans le groupe en 1995, arrive au Luxem-bourg en tant que chief financial officer.

elle occupait précédemment les fonctions de head of capital management & planning et de deputy CFO chez hsBc malte.

Fabrice SauvignonGuy FabienOlivier LefebvreJustin OngMarie-Hélène BoulangerDuncan NeighbourMichele NerantzisMichael May Gail MohamedRichard Grohol

MachRoamwareHSBC Private Bank (Luxembourg)HSBC Securities Services (Luxembourg)HSBC Investment FundsHSBC MalteHSBC LuxembourgPwC LuxembourgPwC SingapourAn Other Look to EfficiencyDexia Asset Management LuxembourgAgile PartnerAtos Origin LuxembourgHewlett Packard PSF LuxembourgLa Mondiale EuropartnerAG2R La MondialeAxa

Départs, arrivées, promotions... Les derniers mouvements au Luxembourg.

Fabrice Sauvignon a été nommé directeur géné-ral de La Mondiale Europartner, la filiale luxem-bourgeoise du groupe AG2R La Mondiale. Agé de 38 ans, et président de l’Institut des actuaires en France, il était, depuis 2006, directeur technique et financier de l’épargne et de la clientèle patrimo-niale au sein de la maison mère, après avoir occupé différentes fonctions au sein du groupe Axa.

Un départ? Une arrivée? Une promo-tion? Votre actualité nous intéresse! Envoyez votre biographie et une photo à [email protected]. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique quotidienne et dans le magazine.Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Guy Fabien a été promu busi-ness development manager chez Agile Partner. Agé de 45 ans, il était entré au sein de la société en janvier 2009 en tant que senior consultant, après

avoir passé près de cinq ans chez Atos Origin Luxembourg, puis deux ans chez Hewlett Pac-kard PSF Luxembourg aux fonctions d’operations daily manager.

En vue de favoriser le dévelop-pement de ses activités vers les marchés asiatiques, en par-ticulier Singapour, PwC Luxem-bourg a intégré un nouvel associé en provenance directe

de la ville du lion: Justin Ong. Agé de 40 ans, il intègre la firme en tant qu’associé asset manage-ment. Il est détaché pour deux ans de Singapour où il travaillait depuis 17 ans (avec juste une parenthèse de deux ans à Londres) et y dirigeait, ces sept dernières années, l’expertise Asset Management de PwC. Olivier Lefebvre, en tant que

représentant de la société An Other Look to Efficiency, rejoint le conseil d’administration de Dexia Asset Management Luxem-bourg en tant qu’administrateur

indépendant. Agé de 54 ans, il occupe plusieurs postes d’administrateur indépendant et de conseiller auprès d’organisations privées et publiques au Luxembourg et en Belgique.

Richard Grohol rejoint Mach, fournisseur de solutions hub sur le marché de la téléphonie mobile, au poste de directeur commercial. Agé de 48 ans et fort de plus de 25 ans d’expé-

rience acquise dans diverses sociétés technologi-ques phares, il était depuis plus de dix ans, vice-président exécutif des opérations commer-ciales mondiales chez Roamware.

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alain Bonjour, 44 ans (ex- Fortepharma puis afas Belgium), rejoint la société IF online (membre d’IF Group)

en tant que consultant erP.

emmanuel heyer, 37 ans (ex-DTZ), a rejoint le conseiller real estate indépendant Forworx où il prend

en charge le département audit technique.

salim Benkirate, 30 ans (ex-IBm et novell à Dublin), a rejoint agile Partner également en tant

qu’ingénieur commercial.

nadim samaha, 49 ans (ex-Deloitte Luxembourg et hrT révision), vient de lan-cer mcL consulting,

sa propre société de mission de consolida-tion financière des comptes.

Fernando Lopez Lens succède à Ralph Radtke au poste de directeur général du Sofitel Luxembourg Le Grand Ducal. Cet Espagnol de 44 ans était, jusqu’en décembre dernier,

directeur d’exploitation du Sofitel Hamma Gar-den d’Alger.

Jean-Philippe Kern, un Français de 36 ans, est le nouveau direc-teur du Sofitel Luxembourg, le premier établissement de l’en-seigne au Grand-Duché ouvert en 1993. Il était, depuis 2007,

directeur général du Novotel Reading (Grande-Bretagne).

Christophe Bem, 39 ans, a rejoint Steria PSF Luxembourg en tant que senior consultant services infrastructure, en charge du développement du business et de la mise en place

de solutions techniques innovantes. Détenteur d’une forte expérience sur le marché luxembour-geois et de multiples certifications (Microsoft, VMWare), il a, par le passé, travaillé pour Vision IT, Guidance/Devoteam et Computacenter.

Après huit années passées chez ArcelorMittal, où il occu-pait dernièrement la fonction de general manager des servi-ces partagés RH, Luc Scheer prend un nouveau départ. A

46 ans, il est devenu directeur des ressources humaines à la Croix-Rouge luxembourgeoise.

Un nouveau directeur admi-nistratif et financier a été nommé au CRP-Santé: Thomas Lentz. Agé de 45 ans, il a passé la très grande partie de sa car-rière (17 années) en tant que

contrôleur financier chez Goodyear. Depuis mars 2010, il était CFO et administrateur délégué chez Tarkett Luxembourg, après avoir occupé des fonc-tions similaires chez Luxair, puis Luxenergie.

Ana Dias, 42 ans, vient de rejoindre Pandomus en tant que manager corporate officer. Elle compte une expérience de près de dix ans dans le domaine de la domiciliation,

notamment acquise auprès d’Amicorp Luxem-bourg puis de Fideos.

Marie Solimine a rejoint Pan-domus en tant que compliance officer. Agée de 39 ans, elle a précédemment occupé le poste de compliance assistant, durant six années, chez Interconsult

au Luxembourg.

David KitzingerLuc ScheerFernando Lopez LensRalph RadtkeThomas LentzChristophe BemMarie SolimineAna DiasJean-Philippe KernEtienne CravatteGuy HoffmannAlain BonjourEmmanuel HeyerSalim BenkirateNadim Samaha

FortepharmaAfas BelgiumIF OnlineIF GroupDTZForworxIBMNovellAgile PartnerDeloitte LuxembourgHRT RévisionMCL ConsultingBGLBanque Raiffeisen PandomusSofitel LuxembourgInterconsultPandomusNovotel ReadingNovotel BirminghamAmicorp LuxembourgFideosVision ITGuidanceDevoteamComputacenterSteria PSF LuxembourgCroix-Rouge luxembourgeoiseArcelorMittalSofitel Luxembourg Le Grand DucalSofitel Hamma Garden, AlgerBadenoch & Clark LuxembourgRobert Walters LuxembourgCRP-SantéGoodyearTarkett LuxembourgLuxairLuxenergie

Pour succéder à Etienne Cravatte, nommé prési-dent du conseil d’administration, Banque Raiffeisen a nommé Guy Hoffmann aux fonctions de prési-dent du comité de direction. Agé de 47 ans, il a effectué plus de 20 ans de carrière profession-nelle au sein de la BGL, entre 1986 et 2007. Il y gravit les échelons jusqu’aux fonctions de direc-teur de l’activité commercial banking (Luxem-bourg et Grande Région). Il avait rejoint Raiffeisen en mars 2007, avait intégré quelques mois plus tard le comité de direction puis, en 2008, le conseil d’administration.

David Kitzinger a rejoint Badenoch & Clark Luxembourg en tant que responsable du développement du recrute-ment des cadres au Luxem-bourg. Agé de 38 ans, il était,

ces cinq dernières années, country manager pour la société de recrutement internationale Robert Walters au Luxembourg.

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claudio raimundo, 35 ans (ex-Tarkett GDL), a rejoint systemat Luxembourg au poste de sales team leader.

suzanne arthur (ex- accenture, nationwide Insurance et ernst & Young), a rejoint Isiwis, société spécialisée

dans la gestion de documents, au poste de directrice du marketing et de la com-munication.

elise monnot, 29 ans (ex-multifonds), a rejoint Lux-advisory, société de conseil en gestion de projet et organisa-

tion, en tant que consultante.

anne-Françoise Bechet, 53 ans (ex-Imprimerie centrale), renforce les équipes commerciales de Faber Print &

solutions en tant que sales executive.

marie-Laure steichen, 30 ans (ex-Paul Thiltges Distributions), a rejoint la société de production cinématographique

samsa Film en tant qu’assistante aux producteurs et auditrice interne.

Hervé Governo, 35 ans, a rejoint Lux-Advisory, société de conseil en gestion de projet et organi-sation, en tant que consultant senior. Cet expert-comptable a travaillé dans les domaines de

l’audit et du conseil. Il était, depuis 2008, chez Alter Domus, où il a participé au lancement du départe-ment Program Management Office.

Deirdre Mc Cabe a rejoint Fideos en tant que compliance director. Titulaire d’un master en risk management, elle a pré-cédemment accumulé plusieurs années d’expérience, notam-

ment près de cinq ans chez Equity Trust (ex-ABN Amro Trust), puis deux ans et demi chez Orange-field Trust (ex-ING Trust) en tant que compliance & risk manager.

Franck Chalaux, 38 ans, fort de près de 17 années d’expérience dans les TIC, a rejoint la société Agile Partner en tant que direc-teur de projet. Il occupait, ces dix dernières années, des fonc-

tions similaires auprès de Sogeti Luxembourg.

Pierre David, 45 ans, a rejoint Lux-Advisory, société de conseil en gestion de projet et organi-sation, en tant que consultant senior. Ingénieur de formation, il travaille, depuis quatre ans,

dans le domaine fonctionnel bancaire avec comme références Crédit Suisse, BGL BNP Paribas ou encore Société Générale.

Agé de 35 ans, Frank Mausen vient d’être promu associé au sein du cabinet d’avocats Allen & Overy Luxembourg, où il est actif depuis 2003. Spécialisé en droit des marchés de capi-

taux, il conseille régulièrement sur des transac-tions complexes en matière de titrisation et de financements structurés et possède une grande expérience en matière de réglementation des ser-vices financiers.

Henri MarxLucien ThielClaudio RaimundoSuzanne ArthurElise MonnotAnne-Françoise BechetMarie-Laure SteichenPhilippe BurdeyronGuillaume ProuvostSerge BertoldoFrank MausenFranck ChalauxPierre DavidDeirdre Mc CabeHervé Governo

Paul Thiltges DistributionsSamsa FilmImprimerie CentraleFaber Print & SolutionsTarkett GDLSystemat LuxembourgAccentureNationwide InsuranceErnst & YoungIsiwisMultifondsLux-AdvisoryFoyerFoyer AssurancesFoyer VieLa Mondiale EuropartnerPwC LuxembourgKPMG ConsultingBvD-it ServicesAPC-ConseilAllen & Overy LuxembourgAgile PartnerSogeti LuxembourgLux-AdvisoryCrédit SuisseBGL BNP ParibasSociété GénéraleAlter DomusFideosEquity TrustABN Amro TrustOrangefield TrustING Trust

Henri Marx succède à Lucien Thiel à la présidence du groupe d’assurances Foyer. Agé de 67 ans, il y a fait toute sa carrière professionnelle, entre 1967 et 2006. Il est ensuite devenu administrateur non exécutif et indépendant et occupe, depuis cinq ans, les fonctions de président des conseils d’ad-ministration des sociétés Foyer Assurances et Foyer Vie. Il était membre du conseil de Foyer depuis 2000.

Serge Bertoldo, 52 ans, revient chez PwC Luxembourg en tant qu’associé au sein du départe-ment Advisory. Il est désormais en charge de la coordination de l’activité IT consulting de la

firme. Déjà associé chez PwC entre 2000 et 2005, il a ensuite conseillé de multiples sociétés luxem-bourgeoises et internationales, pour le compte de KPMG Consulting, BvD-it Services et d’APC-Conseil.

Philippe Burdeyron a été promu directeur général adjoint de La Mondiale Europartner. Agé de 41 ans, il était entré au sein de la société en 2000 et occupait, depuis 2006, les fonctions de

directeur commercial.

Guillaume Prouvost, 42 ans, a été promu directeur général adjoint de La Mondiale Euro-partner. Après avoir été direc-teur financier d’une banque régionale au sein du Groupe

Caisse d’Epargne en France, il avait rejoint la société en novembre 2007 dans ces mêmes fonc-tions de directeur financier.

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human resources


Christian ScharffDave Ulrich

Dexia BILPwC

Le secteur des RH vu par l’associé human resources services chez PwC Luxembourg.

Jean-marc streit (texte), Julien Becker (photo)

D’abord officier de gendarmerie (en Belgique) puis DRH dans le secteur pharmaceutique avant d’intégrer une société industrielle, Christian Scharff a ensuite tenté – avec succès – sa chance dans l’entrepreneuriat, en tant que gérant de sa propre PME. Mais il y a dix ans, le 1er juillet 2001, il a intégré le monde du travail luxem-bourgeois en qualité de responsable du front office chez Dexia BIL. Deux ans plus tard, il prenait la fonction de DRH et entrait, quel-ques années plus tard, au comité exécutif de la banque.

En 2010, avant de quitter Dexia BIL pour PwC, Christian Scharff a d’abord souhaité achever «la partie difficile liée à la réduction des effectifs». Aujourd’hui, il se dit «heureux de voir que la maison va bien» et donc que l’orientation choisie en temps de crise était la bonne.

Chez PwC, au contraire, une éventuelle baisse des effectifs n’a jamais été à l’ordre du jour. «Nous avons agi avec sang-froid, en répartissant nos effectifs en fonction de nos besoins. Cette période a donc été bénéfique pour nos collaborateurs comme pour la société qui, lors du redémarrage, a pu profiter immédiatement de l’intégralité et des compétences de ses ressources humaines.»

Une évolution plus que positive

La période de récession s’est donc écoulée sans trop de heurts. Aujourd’hui, et d’un point de vue plus général, si le secteur des ressources humaines est caractérisé par une mul-titude de petits acteurs (en recrutement, formation, coaching, sophrologie, etc.), PwC a opté pour la démarche inverse: cou-vrir tout le cycle de la fonction RH. «Cette méthodologie éprou-vée suppose que nous soyons en permanence à la pointe», explique M. Scharff qui rajoute: «Ceci n’est possible qu’au tra-

vers d’un travail d’équipe.» L’après-crise est également syno-nyme d’un élargissement du portefeuille client pour PwC, vers des sociétés de services et du secteur industriel qui prennent de plus en plus d’importance.

Aux yeux de M. Scharff, le secteur des ressources humaines se trouve clairement à une époque charnière de son développe-ment. «Tout d’abord par une professionnalisation constante du rôle du DRH», explique-t-il. Effectivement, moins cantonné à des travaux administratifs, il est dorénavant considéré comme un business partner à part entière. En parallèle, les études en RH se sont généralisées et les jeunes qui entrent sur ce mar-ché disposent d’un bagage solide et opérationnel.

Quant au niveau des responsables des ressources humaines déjà en poste, il s’est, dans l’ensemble, très nettement relevé. «On voit maintenant certains DRH rentrer dans le comité de direction de leur entreprise, alors qu’il y a une petite vingtaine d’années, cela aurait relevé de la science-fiction», s’enthou-siasme M. Scharff, qui se montre extrêmement optimiste quant à l’évolution du monde RH, tant au niveau technique qu’au niveau de sa reconnaissance dans l’entreprise.

Depuis quelques années, les ressources humaines font par-tie intégrante du reporting intégré des entreprises. «Cette ten-dance est la promesse d’un futur intéressant. Et quand le réglementaire s’intéresse aux RH, cela leur donne de la valeur ajoutée et demande, au sein des entreprises, d’appréhender, de comprendre le capital humain de manière différente.»

Christian Scharff reconnaît beaucoup s’inspirer des théories du consultant américain Dave Ulrich, retracées dans son pre-mier ouvrage HR Champion, paru en 1997. Un livre qui reste «la bible du manager», dixit l’associé de PwC, qui le considère comme indémodable.

Fort de son expérience dans le monde RH, Christian Scharff, associé Human Resources Services chez PwC Luxembourg, observe l’émergence d’un secteur enfin reconnu à sa juste importance.

Expert – Christian Scharff

Une époque charnière


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human resources

Bonnes pratiques

Une nouvelle façon de voirDans le cadre d’une semaine d’événements dédiés au développement durable, le paperJam Business Club consacre un workshop à la manière dont la gestion des ressources humaines et le développement durable peuvent se conjuguer.

Vincent ruck (texte), michel Zavagno/Blitz (photo)

La notion de développement durable intègre une dimension de justice sociale. Au-delà des affi-chages, comment la mettre en pratique dans les pays de l’Union européenne? La mondialisation est, la plupart du temps, synonyme de régression sociale: délocalisation, pression à la baisse sur les salaires, rapports de force entre employés et employeurs…

Certaines pratiques semblent aller dans le bon sens, tout en courant le risque d’être désignées comme des alibis. Yves Loiseau, directeur géné-ral d’Otys France, société spécialisée dans l’ac-compagnement technologique des professionnels du recrutement, indique ainsi: «Certaines prati-ques intègrent les ressources humaines à la logi-que de développement durable: ne pas imprimer les CV, recruter local et respecter la diversité, limi-ter les déplacements...»

Si ces démarches sont une base intéressante, elles restent insuffisantes. Yves Loiseau continue: «Je pense qu’il est possible d’avoir une approche durable, pertinente et originale, à différents niveaux. On peut avoir une vision différente des compétences et de l’emploi, du développement individuel et enfin des processus, comme pour le recrutement, la défini-tion de poste, l’évaluation, la formation, ou même le licenciement.»

Concrètement, à quoi cela ressemblerait-il? «Il y a un changement de modèle qui se déroule actuelle-ment. Nous passons d’une logique de conquête à une croissance plus endogène et organique. Cela se passe alors que les savoirs, dans les entreprises, sont à la fois plus volatils et vitaux qu’auparavant. Nous som-mes arrivés à un moment où l’on peut appliquer la logique d’entretien des ressources et des systèmes à la gestion des hommes et des compétences.»

C’est, de cette manière, que la gestion des ressources humaines est susceptible de contri-

Yves Loiseau (Otys France): «La gestion des ressources humaines peut se faire avec une approche durable, pertinente et originale.»

Le recrutement et la gestion des collabo-rateurs sont l’occasion de mettre en place des processus qui garantissent une plus haute qualité managériale, notamment grâce à une attention parti-culière portée aux questions «durables». Comment utiliser les technologies pour limiter l’impact environnemental? Comment varier les canaux et les circuits de recrutement? Comment aménager les parcours professionnels pour améliorer la richesse humaine de l’entreprise? Comment améliorer l’employabilité des individus? Comment doter ses équipes des compétences émergentes? Comment pérenniser l’entreprise dans un marché de l’emploi fluctuant?



Intervenant: Yves Loiseau (otys France).


Développement durable et GRH

Yves Loiseau

Otys France

Dans le cadre d’une semaine d’événements dédiés au développement durable, le paperJam Business Club consacre un workshop à la manière dont la gestion des ressources humaines et le développement durable peuvent se conjuguer.

buer efficacement au développement durable. D’autant plus qu’une telle vision peut influencer le mode de fonctionnement d’une structure, notamment dans le recrutement et le développe-ment des talents. «Pourquoi toujours embaucher le plus diplômé, même pour une tâche plus grati-fiante? Au risque d’ailleurs qu’il quitte rapidement son poste pour quelque chose de mieux adapté? Pourquoi ne pas choisir un profil moins formé, et l’amener vers le haut en le valorisant?»

La gestion des ressources humaines et le développement durable peuvent d’ailleurs enta-mer un dialogue fécond: «Il y a des principes généraux féconds pour l’entretien des ressources et des systèmes dans les modèles de développe-ment durable. Appliqués à la GRH, ils permettent de mieux appréhender les changements qui nous conduisent à une croissance fondée sur les savoirs, en intégrant la gestion des talents à la gestion stratégique de l’entreprise.»


Mike Van Kauvenbergh

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«Nous avions auparavant une

identité de marque plutôt floue»

Interview

Mike Van KauvenberghDirecteur marketing, Sales-Lentz

communication - marketing


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Vincent ruck (interview), David Laurent/Wide (photos)

Monsieur Van Kauvenbergh, comment réus-sit-on à construire le marketing d’une société dont les activités sont plutôt variées? «Les acti-vités de Sales-Lentz sont effectivement variées, mais complémentaires. Notre métier de base est bien évidemment autocariste: nous transportons des personnes. C’est historique et ça a commencé par le transport d’ouvriers vers les usines du pays. Assez vite, la société s’est diversifiée, et s’est mise à proposer des transports touristiques. C’était, d’une certaine manière, une extension naturelle de l’activité.

Aujourd’hui, pour simplifier, il y a ces deux sec-teurs d’activité: le transport de personnes et le tourisme. Pour le tourisme, nous vendons nos propres voyages, en utilisant en partie nos auto-cars, mais aussi ceux de tout autre tour-opérateur existant. Pour les transports, en dehors du trans-port public, nous avons une panoplie assez vaste de produits, comme le Flexibus, Night Rider ou Flibco. Du point de vue marketing, le challenge est de réussir à promouvoir toutes ces activités et marques, tout en ayant une corporate identity forte pour l’entreprise Sales-Lentz.

Comment coordonnez-vous alors les efforts du département marketing? «Nous avons deux domaines d’intervention. Le premier est précisé-ment cette partie ‘CI’, corporate identity. Sales-Lentz est notre marque ombrelle. Nous travaillons avec elle sur l’image, tant vers l’extérieur que vers l’intérieur de l’entreprise. C’est en fait pour nous le moyen d’avoir un moteur pour assurer la cohé-sion et l’identification des équipes à l’entreprise.

Tous nos employés, des chauffeurs aux person-nes de bureaux, sont nos ambassadeurs. Ils doi-vent connaître et adhérer aux valeurs de l’entreprise. Nous avons renouvelé la CI en jan-vier 2008. Nous avions procédé à des enquêtes externes sur la manière dont les consommateurs percevaient la marque Sales-Lentz. Le fait est que nous avions une identité de marque plutôt floue, et même si notre notoriété était très bonne, nous n’avions pas de lien émotionnel très fort avec certaines cibles… En outre, nos services comme Flibco ou Night Rider n’étaient pas asso-ciés à notre nom.

Lorsque l’on vous regarde comme un autoca-riste, vous avez l’image qui va avec: un peu vieillotte, très luxembourgo-luxembourgeoise. En interne, nous étions tout le contraire. Nous avons des équipes jeunes, et à l’image du pays, avec beau-coup de nationalités dans les équipes. Le fait était que nous avions créé une multitude de produits et services innovants, tout en étant les premiers à développer un outil de réservation sur Internet. Nous avions une culture interne jeune et dynami-que, mais avec une image externe plus datée. Nous sommes peut-être une entreprise familiale, mais nous ne sommes pas un ‘vieux machin’.

Nous avons alors décidé de travailler pour ali-gner notre image avec notre culture interne. C’était un vrai défi, plutôt bien réussi. Une nouvelle enquête en 2010 a montré que les consommateurs avaient bien réagi.

C’est d’autant plus gratifiant que cette nouvelle identité est un projet qui a été réalisé en interne, en intégrant et en impliquant les collaborateurs. C’est notre département qui a réalisé le corporate design, en le déclinant sur tous les supports. Ce projet a dépassé celui de la reconstruction du logo… Ce dernier n’a été que la fin du projet, après de nombreuses réflexions.

Notre slogan, Moving People, est un autre résul-tat très visible. C’est une déclinaison de notre mission. Nous sommes dans les transports, cer-tes, mais nous nous occupons des gens. Et nous voulons les toucher. Le terme anglais moving a une connotation émotionnelle, et en plus, il est adapté au multilinguisme du pays.

Quel est le second ‘domaine d’intervention’ de votre département? «C’est tout simplement ce que nous appelons le marketing de vente. Il s’agit de se consacrer aux différentes activités, et de les aider à se développer à travers la communication. On parle ici de toutes les activités, comme les transports en commun, le tour-operateur, le Flexi-bus, Flibco et toutes nos activités B2C et B2B. Nos interlocuteurs sont en effet souvent des organisa-tions, comme des communes, des associations, des entreprises, etc. La fourchette est large!

Ici, nous déclinons notre démarche selon les bonnes règles universelles du marketing. Nous fai-sons attention au design, aux supports de commu-nication, nous définissons et mettons en place des

chartes et des concepts, pour bien faire les choses. Il y a plein d’activités différentes, avec chacune leur propre message. Le défi est de faire coïncider la communication avec les canaux de communica-tion, tout en respectant la stratégie CI.

Et puis le Luxembourg, c’est un défi… Les seg-ments de clientèle sont très nombreux. Même en vous contentant de critères comme l’âge et les langues, et que vous les croisez avec la panoplie de médias qui existent, tous plus ou moins spé-cialisés, vous avez un véritable patchwork! Entre les quotidiens nationaux, qui ont un lectorat luxembourgeois plutôt âgé, et un support comme, au hasard, paperJam, qui vise des actifs résidents et non-résidents, mais francophones, il y a déjà de grandes différences. C’est donc très difficile lorsque vous voulez promouvoir vos activités.

Et c’est une des raisons pour lesquelles nous sommes très peu présents dans les médias classi-ques. Notre média principal, c’est en fait notre propre magazine, Schéi Vakanz, que nous envoyons à nos clients et diffusons par nos agen-ces et dans les salles d’attente du pays. Il est imprimé à 42.000 exemplaires, dont 38.000 sont envoyés directement.

Internet est également un outil que nous déve-loppons, avec notre site, des lettres d’information électroniques, et notre page Facebook, qui compte 2.200 fans… Ce qui n’est pas mauvais pour une entreprise luxembourgeoise!

Il y a un autre problème: c’est que les prix des médias luxembourgeois sont élevés. Avant de rejoindre Sales-Lentz, j’ai travaillé dans le secteur de la parfumerie en Allemagne. Si le coût absolu est bien entendu beaucoup plus élevé, le coût unitaire est largement inférieur. Dépenser 40.000 euros pour toucher des cen-taines de milliers de personnes est beaucoup plus raisonnable que 3.000 euros pour quel-ques centaines… Le Luxembourg est un micro-cosme très segmenté…

On confond souvent au Luxembourg le marke-ting et la communication… «Tout dépend des produits. Flibco ou Night Rider sont pour nous des produits, au véritable sens marketing du terme. Nous avons identifié un besoin non satis-fait, et construit une offre pour le satisfaire. Flibco est véritablement flagrant: la demande venait

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La flotte de Sales-Lentz comporte plus de 300 véhicules de tailles et d’équipements différents.

pour une grande partie des résidents étrangers qui souhaitent retourner dans leurs pays.

J’insiste sur la séparation entre notre marke-ting-CI et notre marketing-vente. Les deux sont liés, et doivent travailler main dans la main, mais ils n’ont pas le même objet, le même objectif. Pour être efficace, le marketing ne doit pas être confondu avec le processus commercial. C’est un outil fédérateur entre tous les maillons de la chaîne commerciale.

Le marketing-CI sert à définir ce qu’est le groupe, et a également un intérêt comme outil de communication interne, de culture d’entreprise. Nos gens doivent porter notre message. Pour pou-voir le porter, il faut qu’ils le comprennent et qu’ils y adhèrent. Le marketing doit être conçu comme un outil durable, qui travaille pour le suc-cès à long terme des entreprises.

J’ai récemment donné un cours de marketing à des étudiants en informatique à l’Université. Plu-tôt que de leur parler de la publicité, j’ai décidé de leur parler de ce qu’est la corporate identity. Je voulais qu’ils comprennent que le marketing n’est pas que l’art de la manipulation, pour résu-mer l’image qu’ils pouvaient en avoir. Bien sûr, il peut être intéressant d’exagérer le message, pour le faire passer. Mais si l’on est un dirigeant d’en-treprise responsable, il ne faut pas mentir: c’est le meilleur moyen de mettre en péril la pérennité de son entreprise. Le marketing doit soutenir l’orga-nisation et aider les collaborateurs de la société, pas les handicaper.

Comment utilisez-vous les nouveaux médias? «Tout dépend des produits. Pour Flibco, par exem-ple, c’est un canal de vente. C’est en fait le principal.

En 2010, nous avons transporté 240.000 personnes, et plus de 90% avaient réservé en ligne. On y trouve les informations, les horaires, les places disponi-bles… et comme nous sommes dans une approche low cost, nous y avons le système de réservation. Dans ce cas-là, Internet est indispensable.

Nous tenons compte aussi de l’importance croissante des médias nomades, avec le dévelop-pement d’applications pour iPhone et iPad. Un autre défi, c’est le développement des médias sociaux en ligne. C’est une forme de communica-tion tout à fait différente de celle des médias classiques… Elle est très interactive et en constante évolution. Nous y consacrons pas mal d’efforts.

Comment se structure le marché touristique? La crise a-t-elle eu des répercussions? Nous nous positionnons sur un marché local… Il y a, au Luxembourg, un grand acteur: Luxair, qui est la compagnie aérienne et le tour-opérateur fédérateur de la Grande Région. Et le fait est que c’est un de nos principaux partenaires au départ de Luxem-bourg, même si nous travaillons également avec d’autres prestataires comme TUI, Jetair ou Club-Med. Ce sont des offres que les gens connaissent, et que les résidents étrangers on pu consommer dans leur pays d’origine avant de venir habiter ici.

Nous en avons profité d’ailleurs, avec la reprise des Voyages Léonard en Belgique, pour élargir notre activité touristique au-delà de frontières du Grand-Duché.

Pour revenir à la question de la manière dont la crise nous a concernés, il n’y a pas véritablement eu de ralentissement sur notre marché. Les clients particuliers ont peut-être été un peu plus prudents, ils ont peut-être réservé un peu plus tard, mais les voyages de loisirs n’ont pas vrai-ment reculé.

Là où l’impact a été plus sensible, c’est dans le domaine du tourisme d’affaires. Nous avons une société spécialisée dans le domaine: Travel Pro. C’est un autre métier, très spécifique, plus ration-nel dans ses choix. Avec la crise, les demandes ont diminué, sans disparaître. Dans le domaine du marketing, l’objectif a été de rappeler les avan-tages qu’une agence dédiée peut apporter, à savoir les économies, la facilité d’utilisation, le soutien organisationnel…»

Âgé de 44 ans, Mike Van Kauvenbergh a suivi des études économiques à Sarre-bruck. Diplôme en poche, il quitte le pays pendant les 15 premières années de sa carrière. Son premier arrêt est en Suisse, où il travaille pour un groupe sidérurgique et un cabinet de conseil. Il rejoint ensuite Munich pendant huit ans, où il travaille alors pour un grand distributeur de parfums. Il est responsable vente et marketing pour le marché allemand. Il revient, enfin, au Luxembourg fin 2006: «Sales-Lentz cherchait à l’époque un nouveau directeur marketing. Mon par-cours peut surprendre, mais je pense que chaque étape m’a permis d’apprendre des choses réutilisables aux étapes ulté-rieures. C’est un atout d’avoir vu d’autres choses, ailleurs… Dans le secteur de la parfumerie, j’ai eu de bons résultats. Je pense que cela était lié au fait que je n’y avais pas travaillé pendant 20 ans… et que donc je n’étais pas ancré dans une voie, coincé par l’habitude. J’en tire également des conséquences: je n’hési-terai pas à engager quelqu’un qui a une expérience totalement déconnectée du tourisme… Il va obligatoirement être capable d’apporter de nouvelles idées.» V. r.

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Dan DechmannRoby R. Raus

Sales-LentzDechmann CommunicationMarkcom LuxembourgIntercommunication

Le secteur de la communication vu par l’associé gérant de Dech-mann Communication et président de Markcom Luxembourg.

Jean-marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Pendant une dizaine d’années, Dan Dechmann a été la figure publique de Sales-Lentz en tant que directeur de la communi-cation, du marketing et des relations presse. «J’ai beaucoup apprécié ces années où j’ai énormément appris. Mais il me fallait évoluer, goûter à un nouveau challenge», explique l’associé gérant de Dechmann Communication, société qu’il a créée début 2007. «J’ai pris la décision de donner mon nom à l’agence pour la simple et bonne raison que j’avais tissé des liens étroits avec de nombreuses sociétés au cours de ma carrière au sein de Sales-Lentz. Je souhaitais ainsi que l’on me retrouve facilement au travers du nom de l’agence», explique-t-il, lui qui prônait plutôt des noms de société courts et percutants…

Travaillant d’abord seule, l’agence a étoffé son équipe pro-gressivement, passant à cinq collaborateurs en 2009. Cette année-là fut difficile, «comme ce fut le cas pour de nombreuses autres agences», reconnaît-il. Ainsi, la décision fut-elle prise de réduire les frais courants et de développer une stratégie com-merciale plus performante encore.

Le paquet théorique

Depuis quelques mois, cependant, la reprise se fait lentement ressentir. Le début de cette période coïncide d’ailleurs avec une réflexion sur la taille de l’agence. «Auparavant, certains projets auraient pu devenir nôtres, mais les clients jugeaient que nous étions une structure trop petite. Alors, j’ai réfléchi à l’opportunité

d’augmenter mon staff. Et comme je sentais un frémissement du marché, j’ai décidé de franchir le pas.» En l’espace de ces quel-ques derniers mois, Dechmann Communication est ainsi pas-sée de quatre à 17 collaborateurs…

Si l’avenir augure de bonnes choses, Dan Dechmann réflé-chit d’ores et déjà à la problématique des nouvelles généra-tions qui ont toujours utilisé les nouvelles technologies: «Comment vont-elles développer des stratégies de communication dans un monde qu’elles ont toujours connu? Comment vont-elles implémenter cette évidence?», s’interroge-t-il.

L’autre défi du secteur est, selon lui, de se discipliner lui-même et de développer une autre conception de la communi-cation. En effet, le travail d’une agence ne se réduit plus à sa dimension graphique. Au contraire, le conseil en stratégie de communication est un pan incontournable du travail des agences. «Aux agences de faire valoir ce paquet théorique qui forme une partie de plus en plus importante du bagage de services développés pour nos clients.» C’est également l’un des chevaux de bataille de Markcom, l’association luxembourgeoise des agences-conseils en communication, que Dan Dechmann préside actuellement.

Dans ce secteur qui avance, et toujours plus rapidement, l’in-téressé aime à se replonger dans sa première expérience et les conseils de bon sens promulgués par son ancien patron chez Intercommunication, Roby R. Raus. Néanmoins, Dan Dechmann reconnaît s’enrichir de chaque expérience et de chaque personne côtoyée qui, à un moment ou à un autre, peuvent influencer sa façon de faire. L’art de s’enrichir des autres…

Cordial et ouvert, Dan Dechmann, associé gérant de Dechmann Communication, n’est pas homme à se reposer sur ses lauriers. En œuvrant pour son agence, tout autant qu’au sein de la Markcom qu’il préside, c’est tout le secteur qu’il souhaite voir évoluer.

Expert – Dan Dechmann

La force du conseil


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Pol GoetzingerJean-Pascal Van Ypersele

AFNORINDR Sustain

Dans le cadre d’une semaine d’événements dédiés au développe-ment durable, le paperJam Business Club consacre un worshop à la manière dont une démarche «RSE» peut devenir un véritable outil de développement commercial.

Croissance responsable

Grandir et rester vertDans le cadre d’une semaine d’événements dédiés au développement durable, le paperJam Business Club consacre un worshop à la manière dont une démarche «RSE» peut devenir un véritable outil de développement commercial.

Vincent ruck (texte), olivier minaire (photo)

Développement durable, responsabilité sociale des entreprises… Les termes se confondent et leur définition est encore trop souvent vague et imprécise. Certains font l’amalgame avec «respect de l’environnement». D’autres n’y mettent aucun sens et se contentent de l’afficher pour suivre une mode ou un mouvement.

C’est en 1992, à l’occasion du deuxième som-met de la Terre à Rio de Janeiro, que le «dévelop-pement durable» a été défini (lire par ailleurs l’interview de Jean-Pascal Van Ypersele, page 16). Il est construit autour de trois piliers: le progrès économique, la justice sociale et la préservation de l’environnement.

La RSE, pour sa part, constitue la contribution des entreprises au développement durable. Il s’agit de démarches volontaires devant initier un certain nombre de décisions stratégiques. Autrement dit, la RSE n’est autre que le développement durable mis en pratique, à l’échelle d’une organisation.

Pour Pol Goetzinger, de Sustain, «il n’y a pas de développement durable ni de véritable responsabilité sociale si les choix que fait l’entreprise n’ont pas de pertinence économique: améliorer la rentabilité à long terme, développer le chiffre d’affaires, développer un avantage concurrentiel unique...»

Ce constat établi, encore faut-il réussir à transfor-mer une déclaration d’intention en réalité pratique. Les choses se structurent lentement, mais sûre-ment. Au Luxembourg, l’INDR a mis en place son label national et une trentaine d’entreprises ont d’ores et déjà franchi le pas.

Au plan international, des normes sont bien sûr en place. La principale est la norme ISO 26000 qui, à la différence d’autres normes ISO, n’est pas certi-fiante. Autrement dit, elle est pensée comme un cadre de référence, mais ne permet pas l’obtention d’un label estampillé ISO.

Pour pallier ce manque, des structures ont mis en place des certifications complémentaires. Par exemple, en France, l’AFNOR a créé la certification AFAQ 26000. Pol Goetzinger en précise les contours:

Pol Goetzinger (Sustain): «Il n’y a pas de développement durable si les choix que fait l’entreprise n’ont pas de pertinence économique.»

En se basant sur des normes internatio-nales comme ISO 26000, il est possible d’analyser la situation d’une entreprise et de définir des pistes d’amélioration. Une approche verte est-elle rentable? Comment construire un business case à partir d’une stratégie de développe-ment durable? Quelles sont les étapes concrètes par lesquelles passer? Y a-t-il des phases et des passages obligés? Comment inclure les différen-tes parties prenantes de l’entreprise? Quelles sont les erreurs à éviter? Existe-t-il des entreprises qui ont déjà véritablement franchi le pas? Quels sont les retours sur investissement? Comment définir les objectifs et comment les mesurer?


inscription: www.club.paperjam.lu

intervenant: Pol goetzinger (Sustain).


RSE et développement commercial

«C’est une évaluation qui se base sur les pratiques réelles dans l’entreprise, en mettant en regard les pratiques stratégiques, managériales et opération-nelles avec la pertinence et la performance des indi-cateurs économiques, sociaux et environnementaux. Concrètement, nous pouvons utiliser un outil de diagnostic, qui permet de définir directement des pistes de réflexion et d’action… Cela permet de savoir où l’on se situe, mais également ce qu’il faut faire pour s’améliorer.»

Et comment utiliser ce résultat pour progresser? «Nous sommes dans une situation où certains secteurs n’ont plus le choix: investir dans une démarche RSE est un des meilleurs moyens pour structurer sa pensée. Cela permet de lancer un mouvement: où sont mes faiblesses? Où sont mes forces? Comment puis-je me différencier de mes concurrents? Quels nouveaux ser-vices puis-je offrir? Comment informer mes clients? Comment en convaincre de nouveaux? En s’implé-mentant, à travers ISO 26000 et la démarche qu’elle provoque, les entreprises peuvent trouver de nouveaux relais de croissance qu’elles ne soupçonnaient pas.»

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dernières campagnes

Retrouvez, chaque mois, les principales réalisations publicitaires des agences de communication du Luxembourg. Envoyez vos créations à [email protected].

Patrick ThonnardLaurent Kahn

Amandine VerplaetseDavid Gavroy

Olivier ManciniLaurent Mauer

Licinia CordeiroJean-François Léonard

Tom MeyerDan Neven

Andrés LejonaFrank KaiserFred Lambin

Gérald SanspouxKristof Della Siega

Fred ThillGwenael François

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Mélanie HertzogDidier Houillon

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André HesseQuentin WauthierFabrice Mariscotti

Fred LambinGérald Sanspoux

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Virginie CarvalhoNicolas Felten

Jacques WelterDavid Laurent

Elisa KernAlain Cunisse

Guillaume VanoutryveDidier LeclercqCindy TarantiniJerôme Rudoni

NFMPlan KOpération PandaChi-Chi’s Mexican RestauranteNoosphereL’essentielBasic Consulting Media Groupmyenergy GIEA partRosportPlan KAsportIP(!)ProductionsSkill LabThe Sound DeptOpen FieldKosmo CommunicationLease PlanVousGarage IntiniReedandsimonCropmarkOPLBizartEFAConcept Factory

Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

eFaagence Concept FactorySupport Presseaccount Guillaume Vanoutryvecreative director Didier Leclercqart director Cindy Tarantinicopywriter Jérôme Rudoni

OpLagence BizartSupports Presse, affichage, spot TV, spot radio, webDirection artistique Elisa Kernaccount Alain Cunisse

garage intiniagence Plan KSupports Presse automobile, magazine et divers supports en langue italienneconcepteur-rédacteur Fred Lambinart direction Gérald Sanspouxinfographie Sabine Barboniaccount Laurent Kahn - (Virginie Carvalho)

reedandsimOnagence CropmarkSupport Presseart director Nicolas Feltenaccount Jacques WelterPhotographe David Laurent

sOurces rOspOrtagence Plan KSupport Pages météo de L’essentielDirecteur de création Frank Kaisercopy Fred Lambinart director Gérald Sanspouxaccount manager Kristof Della Siega

Lease pLanagence VousSupports Presse, web, affichage, radioÉquipe créa Ghislain Giraudet, François Leclerc, Julien Renault, David Solito, André Hesse, Quentin WauthierPhotographe Fabrice Mariscotti

Open FieLdagence Kosmo CommunicationSupport Presseconcept & Design Mélanie Hertzogaccount Didier Houilloncopy Karine Touati

aspOrtagence IP(!)ProductionsSupports Spot TV et cinémaDirection artistique Fred Thillréalisation Gwenaël François/Skill LabDoP Julien Beckergaffer Helder Lasmusique The Sound Dept

myenergy gieagence A partSupport Presse, affichage, radio, TVart direction Dan NevenPhotos Andrés Lejona

FestivaL de WiLtzagence Basic Consulting Media GroupSupports Affichage, annonces presse, éditionart director Licinia Cordeirographic designer Jean- François Léonardaccount manager Tom Meyer

chi-chi’s mexican restaurante agence NoosphereSupport L’essentielaccount David Gavroy conception Olivier Mancini Directeur artistique Laurent Mauer

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Joe La Pompe

Vincent Ruck (interview), Michel Zavagno/Blitz (photo)

Monsieur La Pompe, en période de crise, est-on tenté de davantage imiter qu’en temps nor-mal? Ou bien y a-t-il une prime à la créativité? «Je ne crois pas que la crise ait grand-chose à voir dans ce phénomène de répétition et de télesco-page des idées. Je crois juste que la pub a remplacé la réclame depuis maintenant de nom-breuses années et qu’un très grand nombre de pistes créatives ont été explorées. La crise, cepen-dant, nous oblige à travailler toujours plus vite pour toujours moins cher, ce qui explique bien souvent que l’on n’a pas assez de temps pour trouver des idées vraiment ‘jamais vues’.

Pour reprendre une formule juridique, «les idées sont de libre parcours». Ne pensez-vous

Le métier de copycat hunter existait-il ‘avant vous’? Pourquoi l’être devenu? «Ce n’est pas un métier car je ne gagne pas – hélas – ma vie avec ça. Je dirais plutôt que c’est un hobby. Un hobby très, mais vraiment très prenant, qui me bouffe pas mal de mon temps libre, mais que j’adore et qui m’amuse. Je ne crois pas que ça existait avant, en tout cas pas dans la publicité, même si le sport national en agence a toujours été de dire à ses collègues ‘ton truc, je l’ai déjà vu quelque part’. En ce sens, je n’ai rien inventé.

Je le suis devenu un peu par hasard, parce qu’Internet a permis de mener cela à bien, à moindres frais et d’une manière beaucoup plus simple et globale. Ce qui était un petit passe-temps personnel est devenu mondial grâce au net. Et plus j’ai été sollicité par les internautes de tous pays, plus j’ai eu envie de continuer.

pas qu’une partie des ‘copies’ que vous trou-vez n’est en fait que le résultat d’un processus créatif ayant abouti à un résultat comparable? «Bien sûr! Le nom de mon site est volontairement provocateur, voire un poil polémique. Mais je prends bien garde de préciser ‘Copies honteuses ou coïncidences malheureuses? Faites-vous votre avis…’, car je sais bien que de très nombreux cas sont purement fortuits. Et que les mêmes pro-duits, les mêmes briefs et les mêmes process abou-tissent forcément aux mêmes résultats.

Cela dit, j’ajoute deux remarques complémen-taires: premièrement, le nombre de cas prouve bien que l’on n’est pas en présence de 100% de coïncidences. Deuxièmement, je trouve cela aussi honteux, ridicule et suicidaire de ne jamais véri-fier si une idée a déjà été faite avant de perdre du temps et de l’argent pour la réaliser.

Joe La Pompe – il tient à son anonymat – est un copycat hunter. Il traque sur Internet les publicités trop ressemblantes pour être honnêtes… Le 19 mai, il sera keynote speaker pour le paperJam

Business Club et présentera une partie de ses meilleures trouvailles.

interviewJoe La PomPe

Marketing

Tout a déjà été fait… mais pas de toutes les façons»

«

Joe La Pompe – il tient à son anonymat – est un Copycat Hunter. Il traque sur Internet les publicités trop ressemblantes pour être honnêtes… Le 19 Mai, il sera keynote speaker pour le paperJam business club, et présentera une partie de ses meilleures trouvailles.

56keynote speaker


«La copie peut-être la plus évidente pour moi est celle du nouveau Touran de Volkswagen, qui en 2010 copiait une campagne de Nissan en 2004, pour son pick-up. C’est peut-être l’une des plus ‘évidentes’ dans le sens où l’annonce originale est assez connue: elle faisait partie de la shortlist à Cannes en 2005. Ensuite, ce sont deux exemples issus

du même secteur automobile et du même segment – les 4x4 – qui mettent en scène deux marques concurrentes. Enfin, le visuel et la photo sont très simi-laires, et l’angle de la prise de vue quasi identique! Ça commence à faire trop de coïncidences d’un coup… Il y en a d’autres qui sont tout aussi terribles, pour les mêmes raisons…»

54 { Avec la mondialisation, les goûts et les réflexes culturels ont tendance à s’uniformiser. Cela se sent-il dans la création publicitaire? «Evidem-ment! D’autant plus que les créatifs publicitaires du monde entier ont tous à peu près le même âge, à savoir entre 25 et 40 ans. Ils s’habillent pareil: en Nike, en Diesel ou en Levi’s. Ils ont les mêmes références: les films américains ou Internet… Et enfin, ils travaillent sur le même matériel: Apple, Photoshop, Getty images…

En plus, les festivals internationaux accentuent encore plus cela, dans le sens où pour y briller, il faut faire simple et compréhensible de tous – les jurés sont issus des tous les pays – et en anglais. D’où une assez grande uniformisation, qui n’en demeure pas moins paradoxale, car tous sont à la recherche d’idées ‘originales’.

Avec la multiplication des agences, des créa-tifs, des produits, des marques, est-il encore possible d’être original? «Heureusement que oui! Tout a déjà été fait… mais pas de toutes les façons. Même si je continue à trouver toujours autant de créations ‘déjà vues’, dans le même temps on voit chaque semaine des nouvelles idées pointer le bout de leur nez. Chaque année, à Cannes, je suis surpris de voir de nouvelles idées émerger malgré le fait que des centaines de milliers d’idées ont déjà été trouvées.

Et puis la nouvelle génération a une chance inouïe avec le développement de nouveaux sup-ports (Internet, mobile) qui n’existaient pas auparavant et qui ouvrent la voie à de nouvelles exécutions.»

Quelle est la copie la plus évidente que vous ayez trouvée?


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«Les copies les plus mauvaises sont celles qui réutilisent une idée déjà archiconnue… en moins bien. Un comble!»

«Dans ce cas présent, on voit bien la différence en termes de qualité de production et de moyens alloués à la réalisation de l’idée. Le concept est le même mais la deuxième réussit un ‘waow effect’, et pas la première…»

Quelle sont les copies les plus mauvaises que vous ayez trouvées?

Quel est le cas où la copie a dépassé l’original?

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paperJam business club

Nom: Joe La Pompe. Profession: Copycat Hunternous sommes entourés de messages publicitaires. affichage, télévision, cinéma, radio, magazines… et quelque-fois, il y a comme un petit sentiment de «déjà vu». entre l’air du temps, les modes esthétiques et le manque de créativité, de nombreuses campagnes publicitaires s’inspirent d’autres campagnes.

Joe La pompe s’est fait le spécialiste mondial de la recherche de ces publicités jumelles, qui se ressemblent un peu trop pour être honnêtes. Ce «copycat hunter», comme il se désigne lui-même, expose sur son site Internet les résultats de ses recherches.Qu’il s’agisse de véritables copies, d’un recyclage plus ou moins heureux d’une

vieille idée ou encore de simples coïnci-dences, il met ainsi en lumière des res-semblances impressionnantes, par des face-à-face souvent impitoyables.Joe La pompe viendra à Luxembourg exposer le «meilleur» de ses recherches et se prêtera à un jeu de questions-réponses avec le public et les publicitaires luxembourgeois présents.

Keynote le jeudi 19 mai au cinéma

Utopolis, à 19h.


«Les premières copies ont été les plus difficiles à trouver… Il a fallu scanner des livres et des magazines, ou bien encore prendre des photos, directement dans la rue. En 1999, les sites Internet n’avaient pas encore les ressources publicitaires d’aujourd’hui… et y trouver une pub, même très connue, était souvent impossible.»

Quelle est la «première copie» que vous ayez trouvée?

«C’est une publicité pour Rolls-Royce… Faite par Ogilvy… Dans son livre ogilvy on advertising, il avait écrit ‘Moi aussi j’ai commencé par copier les meilleures pubs américaines…’. J’ai réussi à le vérifier… La publicité date de 1959!»

Quelle la plus ancienne copie que vous ayez trouvée?

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Jean-Michel Gaudron (interview), Eric Chenal/Blitz (photo)

Monsieur Kremer, quel bilan global tirez-vous de vos quatre années à la tête de l’Alfi? «Lors-que je regarde ces quatre dernières années, le premier constat est que les choses ont évolué de manière totalement différente de ce qui était prévu au départ! Après une très longue période de croissance des actifs, les difficultés externes à l’Alfi ont commencé presque simultanément avec le début de ma présidence. Je n’anticipais évi-demment pas la façon dont la crise économique et financière nous a touchés et la crise de confiance qui a suivi. Les fonds d’investissement ont subi, tant en Europe qu’au Luxembourg, une réduction des actifs dans une proportion qui a avoisiné les 25%.

Mon activité à la tête de l’Alfi a alors été intime-ment liée à l’ensemble des mesures qu’il a fallu

prendre pour remédier à cette crise et en tirer les leçons pour s’adapter au monde qui avait changé.

Quelle a été, selon vous, la mesure la plus impor-tante que vous ayez prise? «Il est difficile de les hiérarchiser, car il y en a eu beaucoup. Nous avons eu tout d’abord, à cette époque, cette prise de conscience qu’il fallait placer l’investisseur au cen-tre de nos préoccupations. C’est lui le moteur de toute notre industrie. Sa confiance avait été ébran-lée et nous devions la restaurer. C’est pourquoi nous avons créé, sur le site de l’Alfi (www.alfi.lu), une partie investor centre afin de familiariser tout un chacun avec le jargon technique et le fonctionne-ment du secteur des fonds d’investissement…

Cela veut-il dire que vous ne l’auriez pas nécessairement fait sans la crise économique? «Avant la crise, l’industrie des fonds était surtout

Claude KremerCamille ThommesTom SealeCharles Muller

AlfiG20Commission européenneLuxembourg for FinanceProfil ABBLLipperStrategic Insight

Le président de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement tire un bilan positif de ses quatre années de présidence. En juin prochain, au terme de son second mandat, il cèdera sa place.

Claude Kremer

«Nous sommes plus forts qu’avaNt la crise»

Le président de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement tire un bilan positif de ses quatre années de présidence. Le 9 juin prochain, au terme de son second mandat, il cédera sa place.

tournée vers l’offre, qui devenait de plus en plus sophistiquée et performante, mais aussi de plus en plus complexe. La demande semblait alors illi-mitée. Or, la crise a montré que, justement, cette demande n’était pas illimitée. Nous nous intéres-sions bien évidemment aux investisseurs avant cette crise, mais l’investisseur avait sans doute moins exprimé le besoin qu’on s’intéresse à lui. C’est par rapport à cela que nous avons réagi.

Depuis deux ans, les initiatives réglementai-res et législatives se multiplient, à tous les niveaux. Quel est l’impact de cette évolution permanente sur la place luxembourgeoise en tant que telle? «Pendant la crise, nous avons bien compris que l’appétit venait à beaucoup d’autres centres financiers pour gagner en importance et récupérer du volume d’affaires que le Luxembourg était susceptible de perdre. Il fallait que, nous

A quelques semaines de l’entrée en vigueur de la directive européenne Ucits IV et alors qu’un autre texte européen, AIFM, est en gestation avancée, l’industrie luxembour-

geoise des fonds d’investissement fourbit ses armes devant lui permettre de conserver son leadership européen. Une position qui passe tout autant par le développement de

certaines niches d’activité que par une présence accrue à l’international.

Dossier

Fondsd’investissement


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aussi, nous ayons à l’esprit de renforcer la compé-titivité de notre Place. Cela passe par le développe-ment de secteurs de niche, tels que la microfinance, les investissements socialement responsables, les ETF (Exchange-Traded Fund, ndlr.) ou encore la finance islamique.

Nous avons ensuite plaidé en faveur de, et obtenu, la réduction de la taxe d’abonnement sur les fonds ETF et sur les fonds en microfinance. Cette suppression constitue évidemment un réel avantage concurrentiel.

Je note également l’importance d’une transposi-tion pragmatique de la directive Ucits IV. Nous avons eu le souci d’identifier au plus tôt certains obstacles, d’ordre fiscal notamment, et de faire en sorte que ceux-ci soient pris en compte par le légis-lateur et réglés en amont de la directive. Ce sont autant de démarches que nous avons entreprises pour que la compétitivité de la Place soit préservée.

Le succès de la directive Ucits place, de fait, le Luxembourg en première ligne sur bon nombre de marchés de par le monde. Comment gérez-vous la présence internationale de l’association? «L’une des conséquences de la crise a été, en effet, de multiplier nos efforts pour augmenter notre visibilité et notre présence internationales. Le fait le plus marquant, en la matière, est l’ouver-ture, en novembre dernier, de notre bureau de représentation à Hong Kong. L’écho que nous en avons actuellement est très positif. Les investis-seurs en Asie apprécient beaucoup que nous soyons directement établis dans leur région.

Par ailleurs, le nombre de roadshows auxquels nous participons a augmenté et leur contenu a été rendu encore plus pointu… L’idée de ces road-shows est née pendant la présidence de mon pré-décesseur, Tom Seale. Mais le marché nous a motivés à les rendre encore plus spécialisés et

«La crise a montré que La demande des cLients n’était pas iLLimitée» Claude Kremer(Alfi)

plus performants. Nous en avons à peu près six par an et nous faisons en sorte de cibler, en fonc-tion de nos lieux de destination, des thématiques qui touchent directement les promoteurs et les gestionnaires établis sur place. L’année dernière, à Londres, nous avons réuni plus de 400 personnes, dont une centaine venait de Luxembourg.

Enfin, je dois signaler que nous nous sommes également efforcés de renforcer l’implication de l’Alfi au sein des associations internationales: l’Efama, bien sûr (European Fund and Asset Mana-gement Association, dont Claude Kremer est le vice-président, ndlr.), mais aussi l’EFRP (European Federation for Retirement Provision, ndlr.), car nous pensons que les fonds de pension sont un secteur d’avenir dans lequel l’Alfi doit être pré-sent. Nous sommes également impliqués de manière très active au sein de la fédération mon-diale IIFA (International Investment Fund Associa-tion, ndlr.).

Qu’en est-il de votre implication au sein des organes de la Place, notamment de Luxembourg for Finance? «Depuis sa création en 2008, l’Alfi est un des acteurs majeurs du développement de Luxembourg for Finance (LFF), via la plate-forme Profil, qui est le véhicule d’accès à LFF pour le sec-teur privé. Mais nous avons également intensifié notre coopération avec l’ABBL. Nous avons de nombreux sujets de préoccupation communs, notamment en matière de communication. Nous avons évidemment intérêt à travailler ensemble de manière très étroite.

Nous avons, de notre côté, entrepris de nom-breux efforts en matière de communication, notamment en développant nos propres outils. L’Alfi diffuse un Newsflash bimensuel, adressé à

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Au cours de son mandat de quatre années à la tête de l’Alfi, Claude Kremer s’est également attaqué à la structure même des instances de gouvernance de l’association, pour la rendre plus effi-cace. Un strategic advisory board a ainsi été créé, composé de 13 membres (dont certains ne sont pas membre du conseil d’administration de l’Alfi), placé sous la présidence de Claude Kremer en per-sonne. «Cela nous a permis d’avancer dans nos réflexions», assure-t-il.Autre entité nouvellement créée: le regulation advisory board (aussi appelé RegBo), plus condensé (huit membres), présidé par Jacques Elvinger. «Il y a eu tellement de nouveaux textes pour lesquels nous devions donner des avis qu’il n’était plus possible que tout le conseil d’admi-nistration de l’association s’en charge. Dans ce ‘RegBo’, il n’y a que des mem-bres du board ayant des compétences particulières pour s’occuper des textes réglementaires qui nous sont soumis.»L’Alfi a grandi ces dernières années, puisque le personnel permanent est passé de 13 à 26 personnes, auxquelles s’ajoutent le représentant de l’association à Hong Kong, deux délégués détachés auprès de Luxembourg for Finance et deux autres personnes représentantes permanentes à Bruxelles, en partenariat avec l’ABBL. J.-M. G.

Alfi

une gouvernance améliorée

61 { l’ensemble de ses membres, et un Newsdigest mensuel international adressé à plus de 6.000 des-tinataires à travers le monde, par exemple les ambassades, les autorités de surveillance et les associations de fonds dans les différents pays, mais aussi les acteurs de terrain avec qui nous sommes en relation grâce à nos roadshows. Il y a aussi, bien sûr, notre site Internet qui a été refait et qui connaît une fréquentation en hausse.

A tout cela s’ajoute une demi-douzaine de bro-chures d’information que nous avons éditées et que nous distribuons dans nos roadshows, ou bien que nous transmettons à nos membres pour qu’ils les distribuent eux-mêmes lors de leurs propres déplacements.

Au-delà de toutes ces réalisations déjà concrè-tes, quels sont les dossiers qui restent encore à mener à bien? «Je vois principalement trois grands chantiers. Le premier concerne un ambi-tion paper élaboré par notre comité stratégique (voir encadré ci-contre), puis validé par le conseil d’administration de l’Alfi et soumis récemment au ministre des Finances. Il sera discuté au sein du Haut comité de la place financière. Il reprend les grands axes de développement projetés pour le secteur des fonds d’investissement, ses défis et ses opportunités.

Ensuite, nous voulons développer un pro-gramme de collecte de données statistiques. Nous disposons à l’heure actuelle d’un grand nombre de données sous une forme non structurée. L’idée est de les regrouper et les compiler de manière systématique afin de les mettre à la disposition du marché. C’est un projet ambitieux, car il fau-dra des ressources humaines pour convertir tou-tes ces données brutes en des données exploitables qui permettront, par exemple, de mieux identifier des tendances de marché.

Enfin, il reste les grands chantiers réglementai-res, à commencer par la directive AIFM. Mais il y a aussi une vingtaine d’autres dossiers importants en cours, en provenance de la Commission euro-péenne ou encore des Etats-Unis et qui auront un impact important sur les fonds. Il va falloir réagir sur chacun de ces textes. C’est un chan-tier perpétuel qu’il ne faut surtout pas sous-esti-mer, compte tenu des effets que cette avalanche de réglementations à venir aura sur le secteur.

Que pensez-vous de l’actuelle version de la directive AIFM? Correspond-elle à vos atten-tes? «Nous sommes satisfaits avec ce texte, même s’il n’est pas encore clair sur bien des aspects qui

devront être explicités dans les mesures de niveau II. Nous devrions avoir une vue plus claire sur la question aux alentours du mois de novembre.

Quels sont les autres opportunités, voire défis auxquels l’industrie des fonds au Luxembourg doit faire face? «Il convient en premier lieu d’as-surer le développement du Luxembourg comme centre de distribution transfrontalière de fonds d’investissement. Cette affirmation peut paraître banale, puisque telle a toujours été notre ambi-tion, mais cela doit rester un objectif. Cette ambi-tion est liée à la pérennité de la marque européenne Ucits, non seulement au sein de l’Union, mais aussi au-delà et notamment en Asie, en Amérique latine ou au Moyen-Orient. Dans le même temps, il convient de reproduire le succès de Ucits avec AIFMD pour ce qui est des produits alternatifs. Nous aurions alors deux plates-formes sur lesquelles nous pourrions vendre une très large gamme de fonds vers l’étranger.

Là où ça devient un défi, c’est de ne pas sous-estimer le risque qu’une marque concurrente à celle des Ucits puisse s’établir en dehors de l’Eu-rope. Nous devons donc anticiper un tel mouve-ment et le contrecarrer, en offrant un produit qui fonctionne bien et qui soit accepté aux endroits où il est vendu.

Y a-t-il des projets concurrentiels concrets qui se dessinent actuellement? «Non, rien de concret pour l’instant. Actuellement, beaucoup de fonds sont créés en Europe par des promoteurs asiatiques pour être commercialisés en Asie. Pourquoi ne pas

«iL ne Faut pas sous-estimer Le risque qu’une marque concurrente à ceLLe des ucits puisse s’étabLir en dehors de L’europe» Claude Kremer(Alfi)

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Avez-vous le sentiment que l’industrie des fonds est sortie grandie de la crise? «Nous som-mes certainement plus forts aujourd’hui qu’avant la crise. On devient toujours plus fort en surmon-tant des difficultés et je pense que nous avons pris les bonnes orientations. Le risque était réel, à un moment, pour les fonds luxembourgeois de perdre des parts de marché. Mais l’inverse s’est produit: ils en ont gagné et en même temps le Luxembourg a contribué au développement de la marque Ucits en Europe qui se révèle, aujourd’hui plus que jamais, être le bon produit.

A l’heure de passer la main, quel message sou-haitez-vous transmettre à votre successeur? «A titre personnel, j’ai appris pendant ces quatre années beaucoup de choses que je n’aurais jamais pu appréhender si je n’avais pas exercé ces fonc-tions. J’ai rencontré de nombreuses personnes intéressantes et j’ai pu élargir mon horizon. J’ai eu une grande complicité avec Camille Thommes et Charles Muller, mes deux interlocuteurs au quoti-dien dans les rangs de l’Alfi.

J’ai aussi perfectionné mon sens du compromis, ce qui indispensable avec un conseil d’administra-tion de 24 personnes au sein duquel, de temps en temps, apparaissent des divergences de vues et parfois, mais très rarement, l’une ou l’autre tension. J’espère que mon successeur aura, dans sa mission, autant de satisfaction et de plaisir que moi.

D’un autre côté, dans ma vie professionnelle, la présidence de l’Alfi représente seulement un chapi-tre, intense certes, mais limité dans le temps. J’ai la chance d’être un des associés fondateurs d’un cabi-net d’avocats dynamique et actif sur la Place. J’ai occupé mes fonctions de président de l’Alfi en plus de mes activités quotidiennes et cela s’est fait sou-vent au détriment de ma vie familiale et de mes loi-sirs. Je me replonge désormais les deux pieds joints dans tous les projets dont j’ai la charge au sein de mon cabinet et je m’en réjouis beaucoup.»

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imaginer qu’un jour un produit Ucits d’origine asia-tique soit mis en place dans cette région? On n’en est pas encore là, mais il faut rester vigilant. Vous évoquiez précédemment l’avalanche de réglementations à laquelle l’industrie des fonds est soumise. Cela peut-il aussi constituer un danger? «Une sur-réglementation risque de mettre en péril la compétitivité de l’industrie des fonds en Europe, notamment par rapport aux Etats-Unis et à l’Asie. Nous sommes favorables à toute réglemen-tation adéquate, mais pour l’heure, nous sommes noyés par tout un ensemble de réglementations, certes animées d’intentions louables, mais dont l’impact cumulatif n’est pas neutre.

J’ai un peu peur que, lorsque nous serons tota-lement submergés par ces réglementations, cer-tains pays en dehors de l’Union européenne, qui auront pu y échapper en partie, puissent en profi-ter. Toute réglementation a un coût et, inévitable-ment, une partie de ce coût risque d’être répercutée sur les investisseurs. Ceci pose un problème de compétitivité vis-à-vis de tous les autres endroits au monde où une telle réglementation n’existe pas ou seulement de manière allégée et on risque de tuer la poule aux œufs d’or.

Il est donc essentiel d’avoir un dialogue construc-tif, mais critique, notamment avec la Commission européenne, afin que l’élaboration des textes se fasse en étroite concertation avec l’industrie, que les règles à adopter tiennent compte de ses soucis, notamment des coûts qu’elles engendrent, et que le volume des normes nouvelles ne dépasse pas la capacité d’absorption du marché.

Parallèlement, il est indispensable d’assurer un contexte concurrentiel équivalent pour l’industrie de la gestion collective, le secteur bancaire et celui de l’assurance. C’est essentiel, notamment en ce qui concerne les conditions de transparence au niveau des coûts des produits et des modalités de distribu-tion des produits. Les pratiques de vente ne sont pas les mêmes selon les secteurs. Il faut les harmoniser. C’est l’objectif d’un projet de directive comme Prip (Packaged retail investment products, ndlr.), dont nous n’avons pas encore vraiment le détail.

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Les moments les plus difficiles de sa présidence, Claude Kremer en identifie deux en particulier. En premier: la crise des liquidités des fonds monétaires, en octobre 2008. «Nous avons évité la catastrophe grâce à une très bonne col-laboration entre l’Alfi, le gouvernement, la CSSF et la Banque centrale. Nous avons eu des échanges parfois très tard le soir ou très tôt le matin. Et nous avions d’autant plus la pression que l’Alfi était l’organe de référence auprès des autori-tés.» L’autre «point noir» fut évidemment l’affaire Madoff et le risque de mauvaise réputation qui a entaché le secteur. Un écueil qui a demandé un redoublement d’efforts en termes de communication. «Dans ces moments-là, la collégialité des équipes en place au sein de l’Alfi a joué à plein, notamment à l’intérieur du conseil d’administration qui était très soudé. C’était réconfortant de savoir que nous pouvions nous appuyer les uns sur les autres.» Au chapitre des satisfactions, M. Kremer en retient trois: avoir pu contribuer à développer l’esprit d’équipe et de solidarité au sein de la communauté des fonds au Luxembourg; avoir pu développer une «excellente collaboration» avec les autorités de la Place, en particu-lier avec le ministre des Finances Luc Frieden et la CSSF et, enfin, avoir mené à bien l’ouverture du bureau à Hong Kong. «C’était un projet ambitieux et je suis reconnaissant au conseil de l’Alfi de m’avoir soutenu. Les débats ont été longs et il y avait quelques réserves isolées au départ. Mais une fois que la décision a été prise, tout le monde a adhéré à ce projet.» J.-M. G.

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«une sur-régLementation risque de tuer La pouLe aux œuFs d’or» Claude Kremer(Alfi)

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BNP Paribas Securities ServicesState Street Bank LuxembourgElvinger, Hoss & PrussenNPG Wealth ManagementLuxalphaLehman BrothersLuxembourg for Finance

Frédéric Perard Sonia Thein-Biraschi Jacques Elvinger Germaine Brabants

Pierre sorlut (texte), eric Chenal/Blitz (photos)

Selon un élégant proverbe français, c’est à la fin de la foire que l’on compte les bouses. A en juger l’accueil réservé par les professionnels de la Place aux régulations que la crise laisse der-rière elle, l’allégorie pourrait également s’appli-quer à l’actualité des fonds d’investissement. Les intéressés perçoivent l’inflation réglementaire comme toute naturelle après chute des cours et scandales, et s’adaptent, avec résignation parfois, avec opportunisme plus souvent. Car la capitale européenne des fonds a historiquement fait valoir une réelle capacité d’adaptation en la matière.

Aujourd’hui, les fonds d’investissement sont à nouveau visés dans de multiples directives en cours de mise en œuvre (Ucits IV), de transposition (AIFM) ou de négociation (Prips). Jacques Elvinger, associé du cabinet d’avocats Elvinger, Hoss & Prussen, jette un regard emprunt de sagesse sur une indus-trie qui a «évolué de manière positive» au gré des changements législatifs intervenus depuis ses débuts dans la profession, en 1985. Cette année-là, il croyait que la directive Ucits, dans sa première mouture, «ferait perdre aux véhicules de droit luxem-bourgeois leur flexibilité».

Entre-temps, le Grand-Duché s’est soumis aux velléités harmonisantes de la Commission et du Comité européen de supervision des marchés

financiers pour devenir l’un des principaux acteurs mondiaux pour la domiciliation et la dis-tribution transfrontalière de fonds. «La Place a toujours su profiter de ces changements», dit-il. Saura-t-elle reproduire le tour de force?

Prenant acte des déficiences du marché révé-lées par la crise, et poussés dans leurs retranche-ments par cette nouvelle donne réglementaire, les professionnels des fonds mettent progressivement en place les mesures imposées par le régulateur. Et l’aggiornamento de la directive sur les organis-mes de placement en valeurs mobilières, Ucits IV, ambitionne d’abord de protéger davantage l’inves-tisseur. Dès le mois de juillet, chaque fonds nou-vellement ouvert devra fournir le désormais célèbre KIID, pour Key Investor Information Docu-ment. Sonia Thein-Biraschi, general manager chez State Street Bank Luxembourg, souligne d’ailleurs la tendance: «Les promoteurs se dirigent d’abord vers toutes les dispositions obligatoires de la direc-tive transposée dans la loi du 17 décembre 2010.»

La standardisation du KIID fait déjà l’objet d’un marché à l’initiative des groupes prestataires en services financiers, qui attendent que les sociétés de gestion, responsables de la validation des don-nées portées, délèguent sa coûteuse conception. Il est également possible, pour ces dernières, de créer le document précontractuel en interne via un logiciel ad hoc généré par une entreprise informa-

tique. Ou bien encore ces sociétés peuvent-elles externaliser la production vers un cabinet de conseil. Pour Frédéric Perard, head of Luxembourg & offshore centers chez BNP Paribas Securities Ser-vices, «les KIID se comptent par milliers. Cela va faire travailler les interprètes, les auditeurs et les avo-cats, et nous sommes plutôt bien achalandés dans ces secteurs au Luxembourg.»

Un temps d’adaptation

Quelle que soit l’alternative choisie par le pro-moteur, le KIID doit faire mention de la stratégie, des frais, des risques et des performances du fonds, au moins annuellement, avec l’objectif sous-jacent d’être compris par l’investisseur non averti. Mais Sonia Biraschi s’interroge: «Certains disent que le KIID ne servira pas beaucoup et que les investisseurs regarderont plus les factsheets publiés tous les mois.» Quoi qu’il advienne, voué à remplacer le prospectus simplifié dès 2012, le KIID monopolise en ce moment toutes les atten-tions. Compte tenu de la complexité des données à indiquer, des niveaux de risque ou des calculs, Frédéric Perard insiste: «Il ne suffit pas de le vouloir, il faut surtout le pouvoir, car cela nécessite une intégra-tion entre l’asset manager et son fournisseur de servi-ces, s’il a externalisé une partie de l’opérationnel.»

Dans un marché international des fonds de plus en plus concurrentiel, l’autre ambition affichée par

Nouvelles réglementations

Do Ucits? No, AIFM!Les directives européennes réglementant l’industrie des fonds poussent les professionnels

à prendre un virage stratégique déterminant. Le temps dira si la voiede l’investissement transparent et informé était la bonne.

Les directives européennes réglementant l’industrie des fonds incitent les professionnels à prendre un virage stratégique déterminant.


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«Les professionneLsn’ont pas encorefinaLisé Leur stratégie»

Frédéric Perard (BNP Paribas Securities Services)

le régulateur européen consiste à maintenir un niveau acceptable de compétitivité. Parallèlement à un élargissement de la gamme de stratégies auto-risées au gestionnaire du fonds, la Commission européenne souhaite favoriser une baisse des coûts opérationnels. D’abord, Ucits IV permet d’amélio-rer la procédure de notification, et donc d’enregis-trement dans les autres Etats membres, faisant passer le délai de commercialisation des fonds luxembourgeois de deux mois à dix jours.

La directive prévoit également des fusions de fonds ou des structures de type maître-nourricier pour générer des économies d’échelle. La première solution permet de rassembler au sein d’un même OPCVM les actifs d’une même classe disséminés via différents fonds dans plusieurs pays. La deuxième technique autorise de collecter des investissements dans un feeder situé dans un pays de l’UE pour les transférer vers un master logé dans un pays tiers. Par exemple, un gestionnaire de fonds français ayant des masters dans l’Hexa-gone pourrait créer un feeder luxembourgeois et distribuer en Asie ou en Amérique du Sud; ou inversement, avec un master luxembourgeois et un feeder français pour capter la clientèle retail.

Si «le concept initial séduit» Frédéric Perard, l’in-téressé s’avoue sceptique sur son applicabilité: «Je doute que cela marche, pour des raisons de taxa-tion, sans harmonisation européenne en la matière.»

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Selon Frédéric Lechaire, global head of private equity solutions chez BNP Paribas Securities Services, toutes les mesures visant à développer les hedge funds à l’européenne pourraient être antiéco-nomiques. «Les acteurs asiatiques conti-nueront à aller vers Caïman, et si eux s’alignent, ils pourront même à terme distribuer en Europe. Parallèlement, la Chine via Hong Kong pourrait dévelop-per son propre marché en se passant des fonds luxembourgeois.» S’il reconnaît le bien-fondé d’une meilleure protection de l’investisseur final, l’intéressé pense que trop de règles nuiraient au marché européen: «Si la régulation devient trop restrictive, trop coûteuse, elle pourrait être très contre-productive.» Du même coup, on peut craindre que les petites sociétés de gestion ne puis-sent que difficilement faire face économi-quement aux nouvelles contraintes réglementaires. Pour Frédéric Perard, de très gros producteurs côtoieront de petits niches players: «Dans le premier cas, il faut faire dans l’énorme pour pou-voir assumer les coûts. Il y aura des concentrations. Dans le deuxième cas, on joue sur des segments spécifiques en étant très efficients et les marges élevées suffisent.» P. s.

Point de vue

Le futur visagede l’industrie

«pour que Les fondsaifM connaissentLe MêMe succèsque Les ucits»Sonia Thein-Biraschi (State Street Bank Luxembourg)

Maître Elvinger souligne à propos l’importance de la fiscalité des nouvelles structurations permises par la directive. «Il y a des aspects fiscaux et une analyse à effectuer pour ne pas avoir d’impact néga-tif. Avec la loi du 17 décembre 2010, nous avons fait les efforts nécessaires à ce niveau, pour assurer que si une société de gestion gère un OPCVM étranger, ce dernier ne soit pas soumis à imposition au Luxem-bourg.»

Mais les acteurs doutent que ces innovations réglementaires voulues par l’industrie même soient reproduites en série. Des barrières subsistent; notamment l’impossibilité pour un fonds Ucits d’investir dans un feeder. De même, ces adapta-tions sont très chronophages et les ajustements stratégiques s’effectuent en fonction des ressour-ces disponibles: «Les réflexions sur les possibilités

qu’offrent les master-feeder et les fusions n’abouti-ront que d’ici deux ou trois ans», confie M. Perard. D’un avis général, le pooling, qui consiste à créer un portefeuille virtuel de fonds géré et actualisé quotidiennement par un seul asset manager, aurait présenté plus d’avantages. «Mais cela n’a pas été retenu par la Commission», regrette M. Perard.

En somme, si la directive vise à faciliter la dis-tribution des fonds, les mécanismes de structura-tion, via les fusions notamment, restent coûteux à mettre en place aux yeux des professionnels de l’industrie. Au final, même le passeport européen offert à la management company, ou «manco», ne suscite guère d’enthousiasme, Frédéric Perard signalant que «peu de sociétés souhaitaient se réor-ganiser et se restructurer dans un seul pays», a fortiori au Luxembourg. Malgré les dispositions fiscales

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«La pLace a toujours su profiter des changeMents régLeMentaires»

Jacques Elvinger (Elvinger, Hoss & Prussen)

introduites par la loi du 17 décembre 2010 pour «attirer les profils expatriés, peu de gestionnaires de fonds ont décidé d’avoir une stratégie plus agressive dans ce domaine». Sonia Biraschi nuance quand même. Selon elle, «les groupes qui ont plusieurs manco procèdent actuellement à une analyse avant d’envisager cette solution de passporting».

Convergence AIFM et Ucits

La future transposition de la directive Alterna-tive Investment Fund Managers (AIFM) constitue, bien sûr, l’autre événement majeur pour l’indus-trie en question. Jacques Elvinger y voit «matière à donner de grandes opportunités au Luxembourg». Mais pas question d’agir dans la précipitation. Les six prochains mois seront voués à la structu-ration de la réglementation, fonction des mesures

d’exécution qui ne sont pas encore fixées. Selon l’avocat luxembourgeois, «il faudra commencer concrètement à préparer la transposition au troi-sième trimestre».

La rédaction du texte législatif devra d’abord tenir compte, pour placer le Luxembourg dans de bonnes dispositions dès le départ, d’une conver-gence entre la régulation Ucits, fonds de place-ment accessibles à la clientèle de détail, et celle applicable aux fonds alternatifs, en fait tous les fonds «non-Ucits» destinés aux investisseurs avertis.

D’abord, AIFMD traite de la responsabilité de la banque dépositaire, occultée par la directive Ucits IV, mais envisagée dans sa cinquième mouture, actuellement en discussion. Les rôles devraient donc être clairement définis. Une aubaine pour le Luxembourg selon Frédéric Perard. «Luxalpha et } 72

La directive Packaged retail investment products (ou Prips) vise à encadrer la commercialisation des produits d’in-vestissement de détail tels que les fonds d’investissement ou encore les assuran-ces vie en unité de compte. Le projet prévoit la mise en place d’un document d’information court et standardisé, simi-laire au KIID et adapté aux spécificités de chacun des produits. Germaine Brabants, NPG Wealth Mana-gement, réagit: «D’un point de vue prati-que, établir des indicateurs de coût, risque ou performance pour l’ensemble des Prips va se révéler un véritable chal-lenge. Ainsi, pour un contrat d’assurance vie multisupport, il sera particulièrement difficile de définir des indicateurs a priori, les niveaux dépendant directement des choix d’investissement retenus par l’as-suré, lesquels peuvent évoluer au cours du temps et de façon fréquente dans certains cas (à la suite d’arbitrages par exemple). Toute initiative visant à fournir des informations pertinentes, transparen-tes et claires à la clientèle doit être accueillie avec enthousiasme. Le défi de cette nouvelle directive consistera à ‘for-mater’ les informations déjà disponibles dans notre documentation contractuelle afin de les présenter de manière standar-disée. Une proposition de la Commission européenne est attendue pour l’été 2011. Nous suivons l’évolution de ce dossier avec grande attention.» P. s.

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«pas de Modificationdu tarif des produitsd’assurance vie»Germaine Brabants (NPG Wealth Management)

Lehman ont prouvé les différences d’interprétation sur les responsabilités et les obligations du déposi-taire au sein de l’UE.» On privilégierait donc une réglementation dotée de règles spécifiques sur la restitution obligatoire des actifs, mais limitant la responsabilité sur les avoirs. On regrette quand même que le législateur se tourne natu-rellement vers celui qui, dans la chaîne indus-trielle des fonds, a la surface financière la plus significative.

Autre convergence entre Ucits et AIFM: le pas-seport. Jacques Elvinger souhaite donc que le Luxembourg profite «de son expérience certaine en matière de produits et de distribution transfronta-lière». Sonia Biraschi le confirme, «il faudra optimi-ser la possibilité du passeport pour que les fonds AIFM connaissent le même succès que les Ucits au

niveau marketing». Après une implémentation idoine au niveau national, Luxembourg for Finance devra donc multiplier les roadshows. La pédagogie aura son importance. Dès 2015, les fonds enregis-trés hors de l’UE pourront profiter d’AIFMD et intégrer le marché européen en choisissant un pays de référence. Luxembourg se positionnerait alors comme porte d’entrée des fonds, Jacques Elvinger précisant néanmoins qu’il faudrait au préalable «conclure des conventions de coopération avec les autorités des pays tiers».

De même, l’intéressé invite à garder un œil «sur les produits d’assurance, similaires aux fonds». La convergence pourrait les concerner à terme, même si Germaine Brabants, general manager de NPG Wealth Management tempère: «Si les fonds Ucits III et IV peuvent être utilisés comme supports

d’investissement sans aucune restriction, il n’en va pas de même pour d’autres types de fonds comme les hedge funds ou les fonds immobiliers.» De même, les tarifs des produits offerts par les sociétés contrôlées par le Commissariat aux Assurances ne devraient pas être affectés par les nouvelles directives: «Si ces changements régle-mentaires devaient entraîner une hausse des coûts, ceux-ci resteraient, en toute hypothèse, à la charge exclusive des maisons de fonds.» Il n’en reste pas moins que la future directive Prips, Packaged retail investment products, en cours de discussion, enjoindra les compagnies d’assurance vie à suivre les préceptes du KIID et des autres mesures cen-sées protéger l’investisseur. Jacques Elvinger résume donc la situation: «C’est l’occasion de tout remettre à plat.»

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European Fund AdministrationHSBC Amanah Securities ServicesIslamic Financial Services BoardHSBC Securities Services LuxembourgDananeer

Sufian BatainehLuc FriedenThomas SealeGermain Birgen

sébastien Lambotte (texte), eric Chenal/Blitz (photos)

Dans quelle mesure les révolutions qui secouent actuellement le monde arabe pourraient-elles avoir un impact sur le segment des fonds islami-ques au sein de la place financière luxembour-geoise? Depuis quelques années, l’industrie des fonds s’est attachée à déployer un niveau d’exper-tise poussé dans la création, gestion, domiciliation et administration des fonds charia.

Certes, la Place ne pouvait imaginer les événe-ments qui secouent les pays du Moyen-Orient et du Maghreb. Mais, à l’heure où Luxembourg accueille, ce 10 mai, le huitième sommet de l’Isla-mic Financial Services Board, le premier à être organisé en Europe, d’aucuns se posent la ques-tion de l’incidence de ces événements politiques sur le développement du secteur des fonds isla-miques au Luxembourg. «Je pense que ce serait faux de dire qu’il n’y aura aucun impact, com-mente Germain Birgen, managing director de HSBC Securities Services Luxembourg et global head de HSBC Amanah Securities Services. Mais il ne faut pas non plus s’attendre à un important changement de la donne. D’une part, la finance islamique ne concerne pas que le Moyen-Orient et les pays musul-mans en question, d’autre part, les possibilités d’in-vestissement dans ces pays ne sont pas encore très importantes.»

Ceux qui espéraient voir atterrir les pétrodollars dans des fonds islamiques gérés au Grand-Duché vont sans doute être déçus. Si les réserves finan-cières des pays producteurs de pétrole, gonflées par l’envolée du cours du baril, sont importantes, cet argent est déjà et avant tout investi dans des

produits conventionnels, à l’échelle internationale. «L’instabilité régionale, au niveau de ces pays, va peut-être mettre en relief la stabilité du Luxembourg, commente Thomas Seale, CEO de European Fund Administration. Mais les capitaux issus des fonds souverains sont déjà investis sur les marchés interna-tionaux, et pas forcément dans des produits finan-ciers qui répondent aux exigences de la charia.»

Le Luxembourg, dans une certaine mesure, pour-rait effectivement profiter de cette instabilité politi-que. Luc Frieden, dans sa récente mission de promotion à Abou Dabi, Riyad et à Beyrouth, n’a pas fait autre chose que de vanter la stabilité politi-que et juridique de la place luxembourgeoise, espé-rant y attirer de nouveaux actifs. Mais l’impact devrait plutôt se faire ressentir au niveau des pro-duits conventionnels domiciliés au Luxembourg.

Des projets concrets

C’est plus indirectement, et dans une perspec-tive à long terme, que le segment des fonds isla-miques, au Grand-Duché comme ailleurs, pourrait en profiter. «Les révolutions auxquelles nous avons assisté ont été nourries par un besoin démocratique et l’exigence de la part du peuple d’une meilleure répartition des richesses, ajoute Thomas Seale. Effectivement, il y a de l’argent dans ces pays. Il est actuellement mal réparti. Mais si ces régions arrivent à sortir plus fortes de ces périodes de turbulences, il est probable que la population dans son ensem-ble, progressivement, parvienne à épargner et dispose peu à peu d’argent à investir.» Les fonds islamiques pourraient alors se présenter comme des outils intéressants pour ces populations en quête d’éthique.

Le printemps arabe ne sera pas sans conséquence, à terme, pour le segment des fonds islamiques au Luxembourg. En attendant, les produits commencent à se multiplier.

Fonds islamiques

Investir après les révolutions

Le printemps arabe ne sera pas sans conséquences pour le segment des fonds islamiques au Luxembourg. Des retombées positives pourraient se faire ressentir, à long terme seulement.

En attendant, les produits commencent à se multiplier.

Depuis plusieurs années, la finance islamique, et plus particulièrement les fonds charia, font l’objet de nombreuses attentions de la part de la place financière luxembourgeoise. Les prestatai-res de services du secteur financier, des avocats aux entreprises de conseil en passant par les ban-ques et les administrations centrales de fonds, ont investi et développé des compétences pous-sées dans la gestion d’actifs investis conformé-ment à la charia.

«Jusqu’à présent, toutefois, la somme des inves-tissements dans les fonds islamiques domiciliés reste faible, comme l’envergure des différents fonds islamiques luxembourgeois existants sur la Place, explique Sufian Bataineh, fondateur de Dananeer, société de conseil indépendante spécialisée dans la finance islamique. Selon lui, le plus important de ces fonds, parmi la quarantaine qui est établie au Grand-Duché, ne compte que 79 millions de dollars d’actifs. La plus grande partie des fonds islamiques au Luxembourg ont moins de 20 mil-lions d’actifs sous gestion.

«Mais les choses pourraient évoluer, note-t-il. Depuis quelques semaines, on sent un mouvement, avec un intérêt grandissant de certains investisseurs pour la place luxembourgeoise, sûre et qui dispose désormais d’une expertise poussée en matière de finance islamique. Il y a beaucoup de liquidités, notamment en Arabie Saoudite ou au Qatar, suite à l’envolée des prix du pétrole. Beaucoup d’investis-seurs cherchent de nouveaux produits pour diversi-fier leurs placements.»

Sufian Bataineh affirme, par exemple, travailler avec deux clients sur des projets de création de fonds charia, l’un comprenant 100 millions d’ac-


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tifs sous gestion, l’autre 20 millions. «Comme la plupart des fonds charia existant actuellement sur la Place, les fonds en question devraient être consti-tués sous la forme de fonds equity. En effet, ces dernières années, les fonds equity de type charia ont généralement surperformé par rapport aux autres types de fonds charia, de sorte que l’intérêt pour ce type de fonds est croissant», explique-t-il.

Une tendance que Germain Birgen ne peut que confirmer. Il a, ces derniers mois, lui aussi res-senti un intérêt accru pour la création de produits sur ce segment. «Il y a beaucoup de projets. Dans un avenir proche, nous devrions en voir plusieurs se concrétiser et le nombre de véhicules, également plus importants en taille, augmenter.»

L’année 2011 pourrait ainsi voir les encours placés dans des fonds islamiques luxembourgeois (aujourd’hui estimé à un peu plus de 565 millions de dollars) croître, tout comme le nombre de véhi-cules d’investissement associés. Dans cette ten-dance positive, le patron de Dananeer voit plutôt le résultat du développement de l’expertise locale au niveau des fonds islamiques et de la promo-tion de la Place en la matière que les conséquen-ces de révolutions quelconques. «Aujourd’hui, nous avons toutes les compétences utiles sur place. Je pense qu’il importe désormais de le faire savoir afin d’attirer des investisseurs», assure Sufian Bataineh.

Jouer des coudes

La place financière luxembourgeoise n’est évi-demment pas la seule à se positionner sur le cré-neau des fonds islamiques. Des centres comme Singapour, Kuala Lumpur, Dubaï, voire l’île de

«Faire connaître les compétences de la place pour attirer les investisseurs» Sufian Bataineh (Dananeer)

«nous devrions voir le nombre de véhicules charia augmenter» Germain Birgen (HSBC Amanah Securities Services)

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75 { Malte, ont également développé des compétences accrues dans le domaine et constituent des concurrents de taille. «Mais en Asie aussi, des cen-tres comme Hong Kong considèrent très sérieuse-ment la finance islamique et le développement de fonds charia», indique Thomas Seale.

A ces centres-là, Germain Birgen ajoute l’Irlande, l’Afrique du Sud ou même l’Australie. C’est dire si le Luxembourg va devoir jouer des coudes pour attirer les investisseurs sur ce segment. «L’avan-tage que présente le Luxembourg est qu’il a déve-loppé les compétences nécessaires en matière de finance islamique tout en se basant sur ses acquis en finance conventionnelle. Ainsi, l’expertise exis-tante va pouvoir servir le segment des fonds et de la finance islamiques, qui constitue un créneau de diversification intéressant permettant de compléter l’offre de la Place.»

Reste que, malgré le potentiel identifié sur ce segment, le montant des actifs sous gestion, au niveau international, peine à décoller. «Parce que, de mon point de vue, il n’y a pas assez de produits sur le marché pour répondre aux besoins des ges-tionnaires de fonds qui désirent diversifier leurs portefeuilles d’investissement, commente Germain Birgen. A moyen terme, avec le développement de nouveaux produits d’investissement, efficients et rentables, nous aurons plus d’arguments pour convaincre les gestionnaires à considérer des juri-dictions comme la nôtre pour y domicilier leurs fonds islamiques.»

Si les fonds souverains, dans les pays produc-teurs de pétrole par exemple, se sont tournés vers des produits conventionnels, c’est peut-être qu’ils n’ont simplement pas trouvé de produits conformes à la charia leur permettant d’investir de manière

optimale. Ou bien qu’ils n’ont pas la possibilité d’investir de telles masses d’argent, même partiel-lement, dans des produits dits «islamiques». Avec une masse suffisante d’instruments conformes à la charia et des produits plus performants, les choses pourraient évoluer.

Le segment des fonds islamiques n’a pas encore dévoilé toutes ses potentialités. D’autant plus que les investisseurs susceptibles d’investir demain dans des fonds charia ne sont pas exclusivement des musulmans vivant dans des pays musulmans. On trouve aussi des musulmans qui vivent ailleurs, en Europe par exemple, et qui voudraient investir dans ces mêmes produits. «Enfin, il y les investisseurs non-musulmans qui pourraient être intéressés par ces produits pour des nombreuses raisons, des critères éthiques notamment ou encore pour des raisons de limitation des risques», ajoute Germain Birgen.

Avant tout une niche

Encore faut-il que tout ce petit monde ait conscience de l’existence des produits, ce qui exige, encore et toujours, des efforts de promo-

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«il y a un potentiel, mais cela restera une niche» Thomas Seale (European Fund Administration)

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76 { tion et de pédagogie. «Encore aujourd’hui, on a tendance à lier fonds islamiques et la religion isla-mique, alors que la finance charia est basée sur des principes de transparence et de mutualisation des risques», explique Thomas Seale (EFA).

Dans la réalité, il serait sans doute plus juste et opportun de comparer un fonds charia, qui doit donc répondre à un certains nombres d’exigen-ces morales, à un fonds éthique. Ensuite, au niveau des pays arabes, il va falloir développer une pédagogie financière, aider ceux qui demain feront avancer ces pays et leur économie en don-nant des conseils quant aux possibilités et méthodologies d’investissement. Le Luxembourg, par des efforts de promotion, devra se faire connaître et faire valoir son expertise dans le domaine des fonds islamiques, un savoir-faire qui s’appuie notamment sur des compétences

poussées en matière de domiciliation, d’adminis-tration et de distribution des produits à l’échelle internationale.

Toutefois, relativisons. Si la finance islamique demeure un créneau intéressant – faute de quoi l’offre au Luxembourg et le nombre de prestatai-res spécialisés en la matière ne seraient pas aussi importants –, elle n’en reste pas moins qu’un moyen de diversification parmi d’autres. «Il s’agit en effet d’une niche intéressante, avec une volonté pour les acteurs de la développer dans les années à venir. Il y a un potentiel sur ce créneau qui n’est pas négligeable, assure Thomas Seale. Certains tablent sur une évolution de 15 à 20% par an. Mais restons réalistes, la finance islamique et les fonds charia, par rapport aux produits conventionnels, resteront une niche comme peuvent l’être les fonds éthiques ou responsables.»

IslamIc FInancIal servIces Board

Le premier sommet en EuropeDu 10 au 13 mai, la Banque centrale du Luxembourg accueillera le huitième sommet de l’Islamic Financial Services Board, le premier à être organisé en dehors des pays du Moyen-Orient. Pour rappel, la BCL a été la première Banque centrale de l’Union européenne à devenir membre de l’IFSB en 2009. Ce huitième sommet aura pour thème, «L’amélioration de la stabilité financière globale. Les challenges et les opportunités pour la finance islamique». Le sommet devrait rassembler plus de 200 spécialistes de la finance islamique venant du monde entier pour aborder différents sujets et envisager la place que peut occuper la finance islamique au cœur d’une industrie globale qui fait l’objet de nom-breux questionnements et de nouvelles régulations. Pour le Luxembourg, ce sera surtout une occasion unique de se positionner et de faire valoir les compétences développées sur la Place en matière de gestion de fonds conformes à la charia. s. L.

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Pierre sorlut (texte), eric Chenal/Blitz (photos)

La microfinance et l’investissement socialement responsable (ISR) réconcilieraient le cynisme et l’humanisme, l’avarice et le partage, l’égotisme et la philanthropie, comme si la main invisible d’Adam Smith régissait enfin les forces du marché global. On aimerait y croire. Seulement, cet uni-vers des «fonds responsables» regroupe, en réalité, plusieurs galaxies dans lesquelles les investis-seurs suivent des objectifs distincts en termes d’impact et de rendement. Tout ne se vaut pas. La Place appréhende progressivement et prudem-ment ce marché protéiforme en fort développe-ment, mais encore loin de la maturité.

Kenneth Hay, président de l’association luxem-bourgeoise de labellisation des fonds, Luxflag, regrette que le public se perde encore entre les différents concepts et les multiples acteurs gravi-tant autour de la finance solidaire. L’information relative au produit est polluée par un bruit qui nuit à l’ensemble du marché. «L’industrie est très jeune et le problème réside d’abord dans la commu-nication. Elle n’a pas d’association représentative capable de parler d’une seule voix.» Très bien. Mais de quelle industrie parle-t-on exactement?

Sur un piédestal

D’abord des fonds de microfinance. Les Microfi-nance Investment Vehicles (MIV) permettent à la population déconnectée des circuits financiers tra-ditionnels, soit environ 2,5 milliards d’individus, d’avoir accès aux capitaux en provenance du reste du monde. Les MIV injectent plus de 50% de leurs actifs dans des microprojets et peuvent prendre plu-sieurs formes: fonds de placement publics, fonds de placement privés, organisations non gouvernemen-tales ou obligations adossées à des actifs (CDO).

Le Luxembourg bénéficie déjà d’une part de marché conséquente en termes de MIV, du fait de son statut de destination privilégiée des fonds en Europe. 38% des véhicules d’investissement en microfinance sont logés au Grand-Duché, repré-sentant 46% des actifs sous gestion, soit 2,26 des 4,94 milliards d’euros équivalents.

Mais peu d’asset managers exercent depuis la Place et Jean-Sébastien Zippert, coordinateur de l’association Etika, regrette un engagement timide de la part des acteurs concernés. La troi-sième journée de la conférence de printemps de l’Association luxembourgeoise des fonds d’inves-tissement (Alfi) traditionnellement consacrée à la microfinance lui laisse un goût doux-amer: «L’Alfi a organisé une journée d’information dédiée, mais on n’y accordait pas autant d’importance qu’aux thèmes des deux premiers jours, alors que je pense que le Luxembourg aurait une bonne carte à jouer pour se positionner sur ce secteur qui ne doit pas être seulement assis sur un strapontin.»

Pourtant, la dynamique était lancée en 2010 avec la création du fonds de placement Luxem-bourg Microfinance and Development Fund (LMDF), soutenu par l’Etat. Kaspar Wansleben dirige ce fonds qui fonctionne selon un méca-nisme relativement simple, a contrario de la finance mainstream, souvent stigmatisée pour son opacité et sa complexité. Le fonds rachète la dette ou les actions des institutions de microfi-nance (IMF) soutenant elles-mêmes des micro-sociétés dans des pays en développement et se refinance avec les remboursements des IMF. Selon son directeur, l’attractivité du LMDF repose «d’abord sur son impact social, mais aussi sur une intermédiation assez simple, offrant à ses actionnaires un rendement financier palliant au moins l’inflation» (voir encadré p. 86).

Kenneth HayJean-Sébastien ZippertKaspar Wansleben Christian Hertz

LuxflagAssociation luxembourgeoise des fonds d’investissementEtikaLinkatersLuxembourg Microfinance and Development FundRobecoBooz&CompanyPictetDexiaEIFABBLAdaATTFLFF

Le marché de l’investissement respectueux des valeurs humanistes se développe. Le Luxembourg se place.

Microfinance et ISR

C’est beau,mais c’est loin

La première place européenne des fonds développe les outils nécessaires pour bénéficier d’un univers d’investissement qui a le vent dans le dos. Mais cela prend du temps.


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Parallèlement à ce fonds ouvert, le gouverne-ment a créé, en 2006, Luxflag, un label luxem-bourgeois. Le coordinateur d’Etika relève «cette décision d’importance pour labelliser les fonds de placement privé dédiés à la microfinance» par un organisme indépendant (voir encadré p. 82). Le président de Luxflag en explique le fonctionne-ment: «Une commission d’éligibilité fournit diffé-rentes expertises et formule une recommandation au conseil qui statuera en fonction des avis des membres externes et des auditeurs.» Seulement alors, le fonds obtient sa médaille. Déjà 14 ont, pour l’heure, été décernées. Kenneth Hay met d’ailleurs en exergue «une croissance soutenue en 2010 grâce à la réputation grandissante du label conférant au fonds certains avantages», notam-ment en termes de visibilité.

Mais pas seulement. Car comme le souligne Christian Hertz, managing associate chez Link-laters, les fonds estampillés microfinance bénéfi-cient d’avantages fiscaux. «Le gouvernement a travaillé à des exceptions et un règlement grand-ducal prévoit une exemption sur la taxe d’abonne-ment pour ces fonds.» La plupart des fonds de microfinance ayant une certaine importance, ainsi que leurs gestionnaires d’actifs, feront éga-lement l’objet de plus de régulation puisqu’ils seront régis par la directive européenne Alterna-tive Investment Fund Managers (AIFM), une fois transposée. Ces mêmes gestionnaires que l’on aimerait voir au Luxembourg… On peut y croire. Selon Kaspar Wansleben, «les instruments sont partiellement déjà là».

Microfinance et risque systémique

1à la titrisation se dégage «à Luxembourg, comme ailleurs», disait-on à la conférence de l’Alfi. Christian Hertz conçoit un scénario plaçant la } 82

«L’industrie est très jeune et Le probLème réside d’abord dans La communication» Kenneth Hay (Luxflag)

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L’agence Luxflag promeut la levée de capital pour la microfinance en labelli-sant les MIV. Son objectif est d’assurer aux investisseurs que leur argent sert directement ou indirectement le secteur visé. Le véhicule peut être domicilié dans tout pays dont le niveau de supervision équivaut à celui des pays de l’Union européenne. Les membres signataires de la Charte sont la Bourse de Luxembourg, le Fonds Européen d’Investissement, l’Alfi, l’ABBL, Luxembourg for Finance, l’Agence de transfert des technologies financières, l’Appui au développement autonome et le gouvernement du Grand-Duché. P. s.

En quElquEs mots

Luxflag

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«des fonds profitant d’une intermédiation assez simpLe» Kaspar Wansleben (LMDF)

Place au centre du jeu. On y ferait valoir le pro-duit Ucits. «Si la Bourse de Luxembourg, notam-ment, arrive à coter un nombre conséquent d’actifs éligibles aux OPCVM (pour satisfaire aux règles de diversification restrictives voulues par la direc-tive, ndlr.), nous pourrons voir des Ucits investis principalement en microfinance ou ISR. Le cas échéant, il s’agirait d’une très belle évolution, car, puisqu’a priori les besoins vont exploser, nous pour-rions toucher le public et imaginer un bel envol.»

Espérons en effet qu’il s’agisse bel et bien d’un envol et non d’un crash. Parce que les risques associés à la microfinance sont nombreux, à com-mencer par les risques idiosyncrasiques. Kaspar Wansleben précise: «En sus du risque de change et du risque pays (le pays du projet cible est souvent instable et sa monnaie peut pâtir d’une forte fluc-tuation, ndlr.), le risque principal repose sur l’IMF.»

S’il rassure en insistant sur «la qualité de la due diligence effectuée sur de ladite institution», les ris-ques systémiques, ou en tout cas pesant sur le secteur, paraissent aussi bien réels. Le méca-nisme est dorénavant bien connu.

La dette des institutions de microfinance est regroupée dans un sous-fonds, afin d’être décou-pée en tranches de séniorités distinctes qui sont elles-mêmes distribuées aux créanciers et action-naires. Cela confère ainsi davantage de liquidité au marché de la microfinance. On pourrait cependant craindre une certaine difficulté à évaluer fidèle-ment la qualité des emprunteurs du fait de l’opa-cité des connexions dans un pays aux réseaux économiques plutôt verts. Tout mouvement de panique financière généré par la faillite d’une IMF significative pourrait potentiellement entraîner un assèchement des sources de refinancement.

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«L’isr, ou des paramètres pLus quaLitatifs que quantitatifs» Christian Hertz (Linklaters)

ISR, kesako?

Le directeur du LMDF n’ignore pas les risques liés à l’instrumentalisation politique de l’indus-trie. «Cela peut jouer un rôle déterminant si des millions de gens sont concernés.» Les exemples du Pakistan ou de l’Inde, où les gouvernements avaient facilité l’accès au crédit à des projets non rentables, ont jeté le discrédit sur l’ensemble du marché. Cet engrenage rappelle les premiers ins-tants de la crise des subprimes, lorsque l’Etat américain favorisait l’accès à la propriété à des ménages aux capacités de financement discuta-bles. Bien sûr, pour l’instant, la hauteur des enga-gements des banques d’investissement n’est pas comparable. Gageons que la dernière crise aura apporté son lot d’enseignements.

Mais la microfinance n’est pas la seule corde

nouée à l’arc du gouvernement luxembourgeois qui, dans sa recherche d’axes de diversification, avait également pensé à l’investissement socia-lement responsable (ISR). Malheureusement, aucune définition ne fait consensus. Dissiper le flou sémantique constituerait pourtant un pre-mier pas nécessaire vers l’intégration du sujet aux politiques publiques et vers son acceptation par l’investisseur.

Christian Hertz relève qu’«il s’agit d’un secteur qui commence à peine à sortir de sa phase d’adoles-cence. L’une des problématiques inhérentes aux ISR est la difficulté à en parler de manière mathé-matique et donc à définir des règles d’investisse-ment parfaitement objectives. Cela n’est pas lié à une volonté d’opacité du secteur, mais à la prise en compte de paramètres nécessairement plus qualita-tifs que quantitatifs.»

Il est parfois reproché aux indices ISR d’adopter une approche basée sur des principes, et non sur des règles. Une suspicion demeure donc quant à la comparabilité des produits proposés. Christian Hertz prévoit qu’elle ne «se dissipera qu’en définis-sant les termes de l’ISR de manière standardisée, en retranscrivant les axiomes qui permettront de compa-rer produits et données». D’ailleurs, la Commission européenne s’interroge déjà sur le concept dans les consultations en vue des futures directives Packa-ged retail investment products (Prips) et Mifid II.

Au Luxembourg, les différents acteurs de la finance durable se mettent aussi en ordre de mar-che. Kenneth Hay (Luxflag) indique que «le besoin de label ISR a été identifié dès 2009 et qu’une com-mission a depuis lors travaillé sur sa création». Il devient effectif ce mois-ci et se base sur des critè-res à la fois inclusifs (comme les énergies renou-velables) et exclusifs. Jean-Sébastien Zippert suit de près «l’extension du label Luxflag pour les fonds thématiques, car Etika est très favorable à ce qu’un organisme public mette en place un label qui ne laisse plus d’ambiguïté sur le sérieux de ces pro-duits d’investissement».

Aujourd’hui, les fonds UNPRI, c’est-à-dire satisfaisant aux principes «environnement, social, gouvernance» définis par les Nations unies, regrouperaient 15.000 milliards d’euros d’actifs sous gestion. Mais la définition trop consensuelle de l’investissement n’est pas satisfaisante aux yeux de M. Zippert. Le coordinateur de l’asbl pré-cise qu’en sus des critères «ESG qui s’appliquent aux entreprises sélectionnées selon leur activité, il faut également prendre en compte leur façon de tra-vailler avec les employés, fournisseurs et clients».

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Au 30 septembre 2010Prêts accordés à 15 institutions de microfinance Actifs nets: 6.752.012,89€

Actions Classe A: 66.891,28VNI par action: 25,19€Prix de souscription initiale: 25€

Actions Classe B: 38.500VNI par action: 101€Prix de souscription initiale: 100€

Actions Classe C: 11.634,275VNI par action: 101,31Prix de souscription initiale: 100€ P. s.

En chiffrEs

LMDF

84 { L’approche mixte combinant critères d’inclu-sion et d’exclusion est donc privilégiée. «Nous considérons que les fonds d’exclusion ou thémati-ques ont une plus-value sociale et environnementale très limitée.» D’autres mouvements s’engagent même un peu plus encore. C’est le cas de l’impact financing qui est défini comme un investissement profitable, générateur de bénéfices publics posi-tifs et quantifiables.

Réellement durables ou opportunistes, les fonds ESG, ISR ou Impact, ont le vent en poupe. Plus ou moins selon les références. Pour M. Zippert, «sur la population des fonds domiciliés à Luxem-bourg, et avec le plus large des filtres, seul 1% répond à des critères ISR». Selon l’étude From niche to mainstream réalisée par Robeco et Booz&Company, «les investissements responsables (définis comme les fonds régis par des critères

d’exclusion et/ou d’inclusion, ndlr.) rassemblent aujourd’hui environ 10% des actifs sous gestion (…) et en rassembleront 15% en 2015». Le coordinateur d’Etika confirme que «certaines banques euro-péennes ont placé leur communication sur le dura-ble avec, par exemple, Dexia qui a une offre assez impressionnante en termes de fonds ISR, mais aussi Pictet avec son fonds Water». Kenneth Hay se réjouit de constater «ce mouvement général et cette implication globale dans les questions envi-ronnementales et sociétales». Mais la question du rendement du capital ne disparaît pas pour autant. Si les études divergent sur le sujet, la possibilité d’un alpha existe aussi pour ce type de fonds.

«La microfinance ne doit pas être assise sur un strapontin» Jean-Sébastien Zippert (Etika)

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Marc Flammang Michel Kabanga KayembeGuillaume PassebecqJean-Pierre Lequeux

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Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

REGARDSCROISÉS

Expertise

Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels.

Textes fournis par les experts interrogés «L’incertitude qui pèse sur le Moyen-Orient et sur les pays d’Afrique du Nord suite à la propaga-tion des soulèvements des populations, la crise financière que traversent certains pays euro-péens, et l’effet dévastateur du tsunami survenu au Japon en date du 11 mars, sont venus fragiliser la reprise économique au niveau mondial. Dès lors, les investisseurs, et notamment les investis-seurs institutionnels, se demandent où ils peu-vent loger leurs placements.

Selon une étude publiée par Russel Investisse-ments, plus de 12% du total des portefeuilles des investisseurs institutionnels en 2009 étaient constitués de produits alternatifs dont les hedge funds (4,2%), les fonds immobiliers (4,1%) et les private equity (3,1%). Cette allocation d’actifs devrait augmenter d’ici 2012 pour atteindre 20%. C’est essentiellement le secteur immobilier (6,6%) qui en tirera profit sur plusieurs zones géogra-phiques dont les Etats-Unis, l’Europe ou encore l’Asie, avec une attention particulière pour le Japon notamment afin d’aider le pays à se recons-truire. L’exposition directe aux hedge funds et fonds de hedge funds devrait également croître pour atteindre les 5,7% en 2012. Les private equity (4,9%) vont également continuer à capter les investissements dans les pays émergents. Toute-fois, d’autres classes d’actifs, telles que l’or, ou encore les investissements dans les secteurs énergétiques continueront à attirer l’attention des investisseurs.

En conclusion, les zones géographiques qui continueront à tirer la croissance mondiale res-tent résolument la Chine, les Etats-Unis, l’Inde, l’Amérique latine et, dans une moindre mesure, l’Europe.»

«Chez BNP Paribas Personal Investors, nous pensons qu’en matière de placements, il convient de profiter des tendances, à défaut de pouvoir les anticiper. A ce jour, certaines matières premières continuent leurs tendances haussières, comme l’or, l’argent, le cuivre et le pétrole. Nous conseillons de les répli-quer ponctuellement via des ETF (Exchange-Traded Funds) afin de pouvoir réagir rapidement en cas de retournement.

Sur les marchés actions, nous privilégions la zone euro qui est maintenant en tendance relative positive par rapport aux marchés émergents et américains. Nous recommandons particulièrement les secteurs suivants: construction, éner-gie, industrie, assurance et technologie, qui maintiennent leurs surperformances et pour lesquels nous proposons éga-lement des opportunités de trading.

Sur le marché obligataire, certains fonds High Yield Emergents retiennent notre attention et nous sommes positifs sur certaines obligations européennes en direct avec des échéances courtes. Enfin, nous sélectionnons des produits structurés de type reverse qui permettent de profiter d’un rendement élevé malgré une sta-bilité voire une baisse mesurée des sous-jacents.

Evidemment, nous restons attentifs à tout secteur ou marché qui changerait de tendance. A titre d’exemple, on peut citer l’or en tendance relative positive depuis dix ans mais qui pourrait se retourner… Nous conseillons toutefois à nos clients de se laisser porter et de suivre une de nos règles d’or: ‘pas de pré-diction ni d’anticipation mais une bonne dose de réactivité!’»

Pas de Prédiction ni d’anticiPation, mais une bonne dose de réactivité

Guillaume PassebecqSales directorBNP Paribas Personal Investors

michel KabanGa KayembePartner Kurt Salmon

une alternative aux Placements classiques

paperjam |Mai 2011 | management

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regards croisÉs

marc FlammanG Membre fondateur et directeur – Direction des investissementsCompagnie de Banque Privée

«Les marchés boursiers ont bien repris depuis leurs plus bas. Aujourd’hui, nous conseillons de réduire la voilure. Les principales raisons de notre prudence sont liées à l’affaiblissement du momen-tum macroéconomique sur les mois à venir, notam-ment à cause de l’impact de la hausse des prix des matières premières. Les resserrements monétaires (hausse des taux des banques centrales euro-péenne, anglaise et dans de nombreux pays émer-gents) et fiscaux devraient eux aussi peser lourdement sur les prévisions de croissance. Ainsi, les profits des entreprises pourraient être soumis à des révisions à la baisse de la part des analystes. La phase de consolidation risque de déboucher sur des prises de bénéfices et donc la baisse des marchés.

Dans ce contexte, nous privilégions les sec-teurs profitant des hausses de prix des matières premières, en premier lieu: le pétrole. Les actions

du secteur pétrolier et parapétrolier devraient continuer à être recherchées en Bourse. Un pays tel que la Russie devrait lui aussi pouvoir tirer son épingle du jeu. D’une façon générale, il convient de choisir des titres dans des secteurs peu sensibles aux hausses de prix des matières premières ou capables d’en répercuter l’impact: ainsi les secteurs des télécommunications, de la technologie et de la santé devraient mieux perfor-mer que le marché.

Enfin, même si beaucoup d’incertitudes demeu-rent quant à l’impact de la tragédie sur l’écono-mie japonaise, le marché japonais nous semble avoir atteint des niveaux de valorisation attractifs pour un investissement à moyen terme. Surtout si, comme nous le pensons, la faiblesse à venir du yen permettra aux entreprises exportatrices de retrouver leur compétitivité perdue par rapport aux pays émergents d’Asie du Sud-Est.»

une hirondelle ne fait Pas nécessairement le PrintemPs

«Quels sont aujourd’hui les zones géographiques et/ou les secteurs d’activité porteurs en termes de

performance d’investissement?»

Jean-Pierre lequeux Managing director

DTZ

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regards croisÉs


PatricK moonen Stratégiste senior actionsING Investment Management

Frédéric dodard Responsable EMEA de la gestion Multi Asset Class State Street Global Advisors

«Les investisseurs sont actuellement confrontés à une multi-tude d’incertitudes: la situation au Moyen-Orient qui exerce une pression à la hausse sur le prix du pétrole, l’impact de la crise nucléaire au Japon, l’endettement public et le resserre-ment monétaire, dans les pays émergents mais également en Europe. Heureusement, l’économie mondiale est aujourd’hui plus résistante aux chocs et la croissance bénéficiaire devrait rester un facteur de soutien pour les marchés actions. En outre, les valorisations restent attractives tant d’un point de vue his-torique que par rapport aux autres classes d’actifs.

Dans notre stratégie d’investissement, nous évitons les zones à risques. Nous avons une préférence pour les marchés développés, en général, et pour les Etats-Unis, en particulier.

Au niveau sectoriel, notre secteur favori est celui de l’éner-gie, qui profitera de la hausse du prix du pétrole et qui offre un rendement attractif. Nous privilégions également le secteur de la technologie, qui bénéficie d’une reprise des investissements de la part des sociétés. Enfin, nous surpondérons également des secteurs plus défensifs, tels que les télécoms et la pharma-cie. Ces deux secteurs devraient mieux résister lorsque les indicateurs économiques avancés auront dépassé leur som-met. De plus, la valorisation des secteurs défensifs est histori-quement basse par rapport aux secteurs cycliques.

Le rendement du dividende demeure un thème central dans notre stratégie. Nous estimons que les dividendes seront aug-mentés de plus de 10% par an sur les deux prochaines années. Le retour de la rentabilité et une abondance de liquidités sont les moteurs principaux derrière cette croissance. En outre, le rendement des dividendes est actuellement supérieur au ren-dement obligataire en Europe et constitue donc une source de revenus alternative.»

beaucouP d’oPPortunités malgré les incertitudes

«Nous favorisons actuellement dans nos porte-feuilles tactiques, comme State Street Balanced Profile Fund, les marchés d’actions et de matiè-res premières au détriment des obligations d’Etat et du monétaire.

Au sein des marchés d’actions, nous préférons les actions des Etats-Unis d’Amérique, de la zone euro (surtout d’Allemagne, de France, du Dane-mark et d’Autriche), du Royaume-Uni et de Hong Kong et les actions émergentes d’Europe centrale et de l’Est.

Au niveau des secteurs, nous privilégions les secteurs de la consommation discrétionnaire, des technologies de l’information et le secteur indus-triel. Nous restons sous-pondérés en valeurs finan-cières et services aux collectivités.

Au sein des obligations, nous continuons à sur-pondérer la dette ‘High Yield’ d’entreprise par rapport aux autres segments obligataires et res-tons très éloignés des dettes des souverains grecs et irlandais. La tendance du début d’année devrait se poursuivre au début du deuxième trimestre: l’environnement financier global continue à favo-riser les actifs risqués dans un contexte économi-que marqué par une croissance relativement robuste voire meilleure qu’attendue et une infla-tion un peu plus élevée qui éloigne, pour un moment, le spectre de la déflation, ce qui est une excellente nouvelle.»

c’est le PrintemPs sur les marchés d’actions

Frédéric DodardPatrick Moonen

State Street Global AdvisorsING Investment Management

quels sont auJourd’hui les zones GéoGraPhiques et/ou les secteurs d’activité Porteurs en termes de PerFormance d’investissement?»

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regards croisÉs


Gauthier henin Global equity strategistKBL European Private Bankers

Pol camesConseiller gestion patrimonialeBanque Raiffeisen

Au niveau des zones géographiques, les mar-chés émergents ont montré une tendance pres-que ininterrompue de surperformance au cours de la dernière décennie. A long terme, nous estimons que ces marchés présentent toujours un potentiel de surperformance par rapport aux marchés développés, au vu du rebalance-ment probable des allocations globales en actions vers la zone (la capitalisation boursière des marchés émergents est en expansion rapide mais reste en absolu assez faible par rapport aux autres grandes zones). Plus récemment, nous avons reconstruit des positions après la nette sous-performance de ces marchés enre-gistrée depuis le dernier trimestre 2010, due à des politiques monétaires plus restrictives résultant de fortes pressions inflationnistes. Cette correction a eu pour effet de replacer les marchés émergents dans des niveaux de décote de valorisation plus intéressants par rapport aux marchés US.»

«Au niveau sectoriel en Europe, nous estimons que la présence de risques plus extrêmes sur les marchés est à même d’accentuer la volatilité à court terme. En effet, nous craignons que la conjonction de facteurs tels que la hausse rapide des prix de l’énergie, les événements dramatiques au Japon et un probable cycle haussier des taux en Europe n’af-fectent les perspectives de croissance globale. Une non-reconduction éventuelle du programme de rachat par la Fed de bons du Trésor aux Etats-Unis pourrait également rendre les conditions de liqui-dité sur les marchés moins favorables. Nous avons donc accentué le biais défensif de notre allocation sectorielle. Au sein de ces secteurs dits défensifs, nous privilégions la télécommunication, qui a le mérite de présenter des valorisations peu chères et le plus haut niveau de rendement sur dividendes. Nous affichons en outre une préférence pour le secteur de l’énergie, afin de bénéficier d’un certain degré de couverture par rapport aux risques infla-tionnistes du moment.

nous restons oPtimistes sur les marchés émergents à long terme

sont l’immobilier et l’automobile, les biens de consommation et le luxe. Avec une progression moyenne de 7,2% par an, l’Inde s’est affirmée comme l’une des économies les plus dynamiques du monde. L’urbanisation du pays met de plus en plus les infrastructures sous le feu des projec-teurs, entraînant de lourds investissements dans des projets d’irrigation, distribution de gaz et électricité, communication et transports.

C’est donc vers ces pays, porteurs de perfor-mance, peu endettés, avec une inflation contrôlée qu’il faut se tourner, mais sans oublier les attentes et besoins de chacun. C’est pourquoi il est de notre rôle de conseiller chaque investisseur en fonction de son profil pour trouver ensemble des solutions durables et dynamiques, notamment par l’intermé-diaire de fonds verts ou de produits sur mesure.»

«Depuis plusieurs semaines, le drame de Fuku-shima occupe les esprits et l’intérêt des investisseurs se dirige dès lors vers les énergies renouvelables qui assurent actuellement 17,9% de la production électri-que et pourraient même atteindre les 25% d’ici 2020. Désireux de placer leurs économies tout en luttant contre le changement climatique, la pollution ou le gaspillage des ressources, les investisseurs se tournent ainsi vers des investissements sociale-ment responsables (ISR).

Les marchés émergents, représentant déjà 30% de l’activité économique mondiale, attirent de plus en plus l’intérêt du public. La Chine, deve-nue premier exportateur mondial, a connu une forte croissance des revenus et se voit confrontée à une forte accélération de la consommation à l’intérieur du pays. Les secteurs les plus actifs

investir durablement en resPectant les besoins de chacun


«

Pol CamesGauthier Henin

Banque RaiffeisenKBL European Private BankersFed

1PPJ.indd 1 20.04.2010 10:38:54 Uhr1PPJ.indd 1 12.04.2011 11:18:39 Uhr


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claude hirtziG Directeur BCEE Asset Management

timothé Fuchs Attaché de direction Fuchs & Associés Finance

«Il est devenu coutumier de citer les pays émergents comme idée majeure de placement. L’expérience montre effectivement que les pays ayant des besoins importants de capitaux pour financer leur développement économique sont ceux dont les marchés affichent les rendements les plus attrayants. La tendance économique de fond, qui se prolongera sans aucun doute tout au long de cette décennie, fait actuellement ressortir un écart de croissance de 4% à 6% par an en faveur des zones émergentes, ce qui continuera inéluctablement à avoir un impact sur les marchés financiers.

Aujourd’hui, l’Asie et l’Amérique latine devraient donc rester au cœur de toutes les stratégies d’investissement à long terme. Ceci vaut pour les marchés boursiers, mais également pour les investissements obligataires, même si la hausse des taux d’inflation constitue un risque à court terme. Lorsque se pose la question classique du choix entre les bourses américaines et européennes, nous privilégions actuellement le Vieux Continent dans une optique de long terme. Nous faisons donc momentanément abstraction des difficultés liées à la situation d’endettement de certains pays, pour mettre en avant les valorisations nettement plus attrayantes en Europe. Aux Etats-Unis, les primes de risque nous semblent trop faibles, compte tenu là encore des risques liés au surendettement du consommateur et des pouvoirs publics.

S’il fallait mettre en évidence une idée sectorielle, là encore notre choix se porterait sur une thématique plutôt consensuelle. Tout comme pour les marchés émergents, ce sont des raisons de besoins de capitaux qui nous incitent à mettre en avant le domaine du développement durable et de l’approvisionnement en énergie dans une optique de placement à long terme.»

les marchés émergents, un élément essentiel des stratégies à long terme

«A long terme, la performance dépend de la capacité d’une entreprise ou d’un pays à créer une croissance forte et solide. Malheureusement, en période de crise, ces fondamentaux s’effondrent. Aujourd’hui, cette croissance revient globalement au galop pour reprendre sa place d’antan. Cepen-dant, les modèles de croissance ne sont pas iden-tiques à ceux d’avant. A nous de trouver les secteurs porteurs pour l’avenir.

Trois zones géographiques se démarquent: l’Europe de l’Est, l’Asie orientale et l’Amérique latine. La délocalisation est positive dans les pays de l’Est, notamment en Pologne et en Rus-sie. Ils représentent le plus gros producteur d’énergie et de matières premières. L’Asie, quant à elle, ne compte pas moins de 60% de la popula-tion mondiale. Le secteur bancaire y est relative-ment sain, n’ayant pas subi le choc des subprimes. De nombreux pays comme la Chine, l’Inde ou la Thaïlande se trouvent dans une phase d’industria-lisation, comme les pays développés dans les années 1950-1980, offrant d’énormes opportuni-tés. Le même scénario se dessine pour l’Améri-que latine.

Plus généralement, les marchés émergents, bien que fortement chahutés depuis le début de l’année et malgré une pression inflationniste, bénéficient d’une forte croissance et d’indicateurs très positifs, offrant des opportunités à moyen voire long terme.»

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Timothé FuchsClaude Hirtzig

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Edith MagyaricsThierry Borceux

ING Investment Management LuxembourgAlter Domus Financial Reporting Services

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«Afin d’améliorer la collecte et les contrôles des données, Alter Domus Financial Reporting Services a investi dans l’in-frastructure informatique et dans les outils de reporting. L’automatisation de nos contrôles garantit une récupération exhaustive et un traitement efficace des données sources en fonction des règles comptables et/ou réglementaires, en per-mettant une traçabilité des calculs et des retraitements effec-tués. Des points de validation sont nécessaires, notamment lors de la récupération des données ou avant la finalisation du rapport financier. Des ‘anomalies’ potentielles sont détectées lors de ces contrôles et font ensuite l’objet d’investigations. C’est le moment où la machine s’arrête et où l’humain entre en jeu avec son expérience métier, sa connaissance des systèmes et ses compétences techniques (comptables et financières).

La maîtrise du processus et la méthodologie utilisée per-mettent de rendre le processus plus robuste. Afin d’améliorer notre service et de limiter le nombre d’exceptions, nous utili-sons des techniques connues notamment dans l’industrie automobile, comme Lean Six Sigma et Kaizen.

La tendance du reporting dans les fonds d’investissement va vers de plus en plus de sophistication, avec un cycle de pro-duction de plus en plus court. Un exemple récent est Ucits IV avec la production du KIID (Key Investor Information Docu-ment): compte tenu des volumes à traiter et de la diversité des sources d’information, la mise en place d’alertes est essen-tielle (exemples: contrôles croisés des bases de référentiels ou caractère raisonnable des ongoing charges), ce qui assure la cohérence et la consistance des données entre elles. Last but not least, il faut mener des actions efficaces pour corriger et documenter les anomalies détectées.

C’est l’avantage d’outsourcer à une société de services spé-cialisée qui apporte, par ses contrôles et son savoir-faire, une réelle valeur ajoutée dans un processus de plus en plus trans-versal et éclaté.»

thierry borceux Managing director Alter Domus Financial Reporting Services

soPhistication Pour relever les défis de demain«Dans le cadre de la distribution

de rapports financiers, réglementaires ou autres, la production grâce à la collecte

de données chez les asset managers est le cheval de bataille des prestataires de services.

Mais qu’en est-il de la vérification de la qualité et de la validité de ces données?»

edith maGyaricsChief operator officer

ING Investment Management Luxembourg

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Jean-Michel MarqDamien Coméliau

NGR ConsultingKneip

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damien coméliau General manager, reporting solutions – member of the executive board Kneip

Jean-michel marqAssociate director NGR Consulting

même, la diffusion d’une fact sheet ou d’un KIID préparé par un asset manager devrait se faire à partir d’un système sous son contrôle exclusif.

Eviter à l’information de voyager procure, en plus de l’intérêt mentionné, des avantages maté-riels non négligeables tels que la suppression d’e-mails avec pièce jointe, la libération des bandes passantes, etc.

Ce n’est possible qu’à condition de disposer de solutions technologiques:

- facilitant les liens entre les sources et les sys-tèmes d’édition ainsi que le partage des données évitant les duplications inutiles;

- permettant la participation de chaque interve-nant dans le processus de production des docu-ments pour garantir une intégration dans chaque environnement;

- offrant des solutions de dissémination à partir des entités responsables de la composition des informations et documents.»

«Les documents produits à partir de données en provenance des assets managers font souvent l’objet de manque d’intégrité et de cohérence, en particulier à cause de la diffusion préalable des informations via différents canaux et avec plus ou moins de contrôles.

Pour assurer la vérification de la qualité et de la validité de ces données, des contrôles peuvent être mis en place et être effectués manuellement ou consister en des vérifications informatiques. Toutefois, la solution minimisant drastiquement ces risques de mauvaise qualité d’information est tout simplement de s’assurer que l’information reçue soit prise à sa source. Ceci est valable pour une information simple mais aussi pour tous les documents préparés à partir de ces informations. Par exemple, un rapport annuel de fonds devrait être idéalement stocké chez l’administrateur et être accessible à toute personne intéressée via un hyperlien vers le site de l’administrateur. De

une technologie adéquate garantit la maîtrise des informations diffusées

geant à traiter plusieurs flux. Néanmoins, les données seraient certifiées avant la production.

Dans le deuxième cas, il faudrait instaurer diffé-rents cycles de validation, lors de la production des rapports, avec les asset managers afin de s’as-surer de la justesse des résultats. Cette deuxième solution va engendrer un effort supplémentaire pour l’asset manager mais le résultat final en sera garanti.

Bien entendu, cela va dépendre du type de rap-port à produire. Pour le KIID, par exemple, la pre-mière optique nous semble favorable car ce document utilise des sources diverses de don-nées, qui ne se trouvent que très rarement au sein d’une même organisation. Cela constitue un des plus grands challenges de la production de ce rapport – qui constitue par ailleurs un grand défi pour les prestataires –, et c’est pour cette raison que plusieurs d’entre eux n’arrivent pas à propo-ser une solution complète à leurs clients.»

«Je dirais que si la collecte des données se fait directement à partir de l’asset manager, c’est ce dernier qui assume la responsabilité de la qualité des données fournies. Un prestataire de services ne se verra pas attribuer la responsabilité des données sur lesquelles il n’a pas de prise, à l’in-verse de la production du rapport qu’il concevra et produira sur base de ces données. Par contre, deux optiques pourraient se révéler efficaces afin de garantir une qualité irréprochable des don-nées: soit une validation des données en amont de la production, soit un cycle de validation durant la production du rapport.

Dans la première hypothèse, il faudrait identi-fier les différentes sources les plus fiables et les plus correctes de l’information. Ces données pourraient ne pas être situées dans les systèmes d’information de l’asset manager. Cela pourrait multiplier les sources d’information et complexi-fier la tâche du prestataire de services en l’obli-

qualité et vérification des données dans les raPPorts de fonds

dans le cadre de la distribution de raPPorts Financiers, réGlementaires ou autres, la Production Grâce à la collecte de données chez les asset manaGers est le cheval de bataille des Presta-taires de services. mais qu’en est-il de la vériFication de la qualité et de la validité de ces données?»

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Didier KaylJocelyn Vautrin

FinestiEfamaCetrelSecurities

CetrelCSSFBCL

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Jocelyn vautrinHead of legal reporting CetrelSecurities

didier Kayl Head of investment fund industry Finesti

«Si la distribution de rapports financiers ou réglementaires est une obligation pour les profes-sionnels du secteur, cette activité représente sou-vent une charge de travail importante avec une valeur ajoutée métier limitée. Ce travail doit donc absolument être rationalisé et automatisé, en par-ticulier au niveau de la collecte, de la production et du contrôle des données.

Riches d’une expérience de plus de dix ans dans le reporting réglementaire, à travers initiale-ment leur produit Librac, CetrelSecurities et Cetrel ont développé un canal de reporting vers les régulateurs, Sofie Sort. A travers ce dernier, CetrelSecurities contrôle automatiquement l’ex-haustivité des documents transmis, ainsi que leur structure. Ces contrôles permettent ainsi de vali-der que la structure des fichiers est conforme aux spécifications des régulateurs (CSSF, BCL) et que l’ensemble des documents requis a bien été transmis. Afin d’éviter des allers-retours, sources de pertes de temps et d’énergie, ces contrôles sont appliqués directement à l’entrée du canal de transport Sofie Sort, permettant ainsi aux profes-sionnels d’effectuer directement les corrections nécessaires avant envoi vers le régulateur.

Dans le cadre de la constitution et de la trans-mission du KIID, CetrelSecurities s’est récem-ment associée avec une société luxembourgeoise de renom, en charge de la collecte et de la valida-tion qualitative de l’information. Deux niveaux de contrôle sont ainsi offerts aux clients: un contrôle métier réalisé manuellement lors de la constitu-tion des rapports et un contrôle informatique réa-lisé avant envoi aux autorités compétentes. Mais comme cela peut parfois ne pas suffire, un service Helpdesk disponible 24/24 heures et 7/7 jours aide, à tout moment, le déclarant à transmettre son reporting aux régulateurs.

Nos clients se voient ainsi déchargés de tout ce qui ne constitue pas leur cœur de métier.»

un contrôle à deux niveaux

«L’exigence de la qualité totale est au cœur de la démarche de Finesti grâce à son approche ‘TQM – Total Quality Management’.

A chaque étape de la chaîne de traitement des données, nous avons mis en place un système d’indicateurs de qualité et de risque pour gérer la collecte, la maintenance, la diffusion et le contrôle de la mise à disposition des données et documents relatifs aux fonds.

- Données statiques et dynamiques: signalétiques, VNI ou dividendes, EUSD ou autres données fiscales sont collectés principalement via notre plate-forme de transmission sécuri-sée. Les données enregistrées sont soumises à des vérifications approfondies et à un suivi systématique sur base de critères précis établis avec nos contreparties.

- Documents réglementaires: rapports annuels, semi-annuels, prospectus, KIID ou autres documents sont soumis à des critè-res de contrôle stricts lors de leur collecte, gestion, diffusion et mise à disposition des utilisateurs finaux.

- Classification européenne des fonds (EFC): Finesti est en charge de la classification des fonds sur le plan européen en véri-fiant leur conformité par rapport aux critères édictés par l’Efama.

- ‘White Label Clients’: des contrôles IT sont effectués en ligne tant du côté de Finesti que du client afin d’afficher les informations échangées interactivement avec de hauts stan-dards d’information de qualité et de disponibilité.

Enfin, en tant que centralisateur unique des données et documents officiels reconnu, nous respectons notre mission de gérer et publier des informations sur les fonds d’investisse-ment en toute conformité avec les exigences des autorités européennes, grâce à un système de tests et de contrôles qui apporte inéluctablement de la valeur ajoutée à tous nos servi-ces et produits.»

notre démarche tqm

dans le cadre de la distribution de raPPorts Financiers, réGlementaires ou autres, la Production Grâce à la collecte de données chez les asset manaGers est le cheval de bataille des Prestataires de services. mais qu’en est-il de la vériFication de la qualité et de la validité de ces données?»

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s’initier, mieux s’intégrer et progresser dans le secteur des fonds d’investissement

Le Luxembourg est aujourd’hui reconnu comme centre d’excellence pour la domiciliation, l’administration et la distribution des fonds d’investissement. En permanente évolution, ce secteur doit pouvoir compter sur des collaborateurs bien formés et qualifiés.

L’IFBL et l’ALFI proposent en commun des parcours de formation modulaires, à la pointe de l’actualité et certifiants pour les métiers de l’industrie des fonds d’investissement représentés à Luxembourg:

Formation de baseParcours Comptable OPC (Junior et Senior) CertifiéParcours Agent Banque Dépositaire OPC CertifiéParcours Agent de Transfert et de Registre OPC CertifiéParcours Juriste OPC CertifiéParcours Compliance Officer OPC

Formations sur les fonds d’investissement alternatifs:Parcours Real Estate (anglais)Parcours Private Equity (anglais)Parcours Hedge Funds (anglais)

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Olivier Mohy Steven Libby

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steven libbyAssocié, system & process assurance leader PwC Luxembourg

olivier mohy Senior manager – head of fund reportingDeloitte

de service (Service Level Agreements) doivent être signés entre les prestataires de services et les asset managers, d’un côté, et les prestataires de services et les utilisateurs finaux des rapports, d’un autre côté. Ces contrats doivent mentionner explicite-ment que les contrôles garantissant la qualité des données utilisées pour produire les différents rap-ports ont été mis en place.

- Monitoring: les asset managers, ainsi que tout prestataire de services, peuvent avoir recours aux services d’auditeurs indépendants pour avoir un rapport en bonne et due forme sur la conception, la mise en œuvre et l’efficacité opérationnelle des contrôles mis en place (normes ISAE 3000 ou ISAE 3402).

Les utilisateurs finaux de ces rapports doivent exiger que leurs fournisseurs de services démon-trent qu’ils ont pris les mesures nécessaires pour garantir la qualité des données utilisées pour la génération des différents rapports.»

«Les données de qualité se définissent comme étant correctes, complètes, cohérentes et répondant aux besoins des différents utilisateurs finaux.

Afin d’assurer la bonne qualité des données collectées chez les asset managers et utilisées par les prestataires de services pour la distribution de différents types de rapports, il est nécessaire que certaines mesures soient mises en place:

- Gouvernance de données: les asset managers ainsi que les prestataires de services doivent mettre en place des mécanismes assurant la bonne gouvernance des données. Ceci implique la participation active du management de ces entités dans la définition d’une stratégie, de poli-tiques et procédures claires identifiant les besoins en données et les processus incluant des contrôles adéquats aussi bien automatisés que manuels.

- Contrats/SLA: afin de définir les responsabili-tés des différentes parties prenantes, des contrats

l’assurance de la qualité des données Passe Par des mesures concrètes

annuels sous IFRS implique aussi une maîtrise des normes de reporting et de sérieuses notions de risk management pour présenter les différents risques auxquels le fonds est exposé.

La cohésion des documents est également pri-mordiale. Qu’il s’agisse d’un KID, d’un rapport annuel ou encore d’un reporting fiscal, il est impé-ratif de s’assurer de la conformité des données entre elles. Le KID devra être en ligne avec le prospectus et les performances devront pouvoir être recalculées sur base des rapports annuels.

Face à la multitude et à la complexité des reportings réglementaires et fiscaux, les presta-taires de services ne peuvent plus se contenter d’être de simples ‘assembleurs’ de données proposant un outil de mise en page convivial. Ils doivent maîtriser et comprendre les diffé-rentes facettes (fiscale, comptable, légale, etc.) d’un fonds afin d’offrir un service à haute valeur ajoutée.»

«La compilation des rapports légaux, fiscaux et réglementaires pour les OPC implique le concours de nombreux intervenants et donc de diverses sources d’information. Le défi est double pour les prestataires de services produisant ce type de documents. Ceux-ci doivent comprendre et inter-préter une multitude d’informations complexes et s’assurer de leur cohésion.

Aujourd’hui, les systèmes utilisés par les back offices peuvent stocker une majeure partie des informations requises dans un rapport réglemen-taire, mais pas toutes. Ainsi, les gestionnaires de fonds disposent de certaines données (OTC, cri-tères de risques, VAR, etc.) n’étant pas toujours accessibles par l’administrateur de fonds.

Depuis la crise de 2008, les investisseurs sont plus attentifs au contenu des rapports annuels. Une connaissance des produits et des risques sous-jacents est indispensable pour comprendre la poli-tique d’investissement. La compilation de rapports

nouveaux défis Pour les rePortings réglementaires et fiscaux

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Vincent HeymansPhilippe Carrel

KPMGThomson Reuters

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PhiliPPe carrel Asset owner enterprise, TRGRThomson Reuters

vincent heymansPartner KPMG

«Le problème principal est que la plupart des données commercialisées proviennent de fournis-seurs de niche pointus et spécialisés, rendant dif-ficile l’évaluation de la qualité et de l’intégrité de ces dernières. La qualité peut être mesurée selon trois axes.

D’abord les sources: quelle fiabilité et quelle fréquence de mise à jour? Quelles sources? S’agit-il de prix basés sur des transactions, évaluations ou calculs?

Deuxièmement, les flux d’information: les mises à jour des données statiques sont-elles synchroni-sées les unes avec les autres? Quels sont les ‘cut-off times’ et ‘cut-off prices’ pour les sous-jacents des produits dérivés, tendanciels et collatéraux?

Troisièmement et surtout: la compatibilité des données entre elles.

Il est donc vain de prétendre à des données de qualité si ces points n’ont pas été considérés. Une fois à disposition, les instruments cotés en continu sont regroupés avec les collatéraux. Les dérivés sont recalculés et modélisés en utilisant des courbes dépendant de leurs propres modèles de calcul. A ce niveau, la question des flux se pose à nouveau.

Pour y répondre, les institutions financières avaient pour habitude de rapprocher par elles-mêmes les données obtenues en les comparant et en élaborant des modèles-types de bases de don-nées de titres (golden copies).

Mais l’univers des instruments s’est élargi bien au-delà des titres, multipliant le coût et la complexité d’effectuer ce travail soi-même et comportant un risque immédiat pour la réputa-tion d’une société financière ou d’une banque. Combiner de multiples sources de données sta-tiques et de prix en temps réel avec des servi-ces de maintenance et management, des audits de valorisation et des méthodes, pour tout ins-trument, assure la cohérence des données et des flux.»

enjeu de l’intégrité et de la qualité des données «Nous le savons, depuis la dernière crise financière, le légis-

lateur exige de la part des sociétés financières plus d’informa-tions, plus de transparence, plus de lisibilité. Lorsqu’elle s’applique aux gestionnaires de fonds d’investissement, cette exigence se traduit par la nécessité de produire des informa-tions relatives à la gouvernance de la société, aux risques financiers ou au profil même des véhicules sous gestion.

La production de ces données peut dans certains cas consti-tuer un véritable challenge pour la société de gestion. Le Key Investor Information Document (KIID) illustre bien cette problé-matique, puisque ce document exige de rassembler en un point des centaines de milliers de données – pour les plus grands – qui dans la plus part des cas sont disséminées à tra-vers différents systèmes d’information.

La société de gestion est bien entendu responsable des infor-mations diffusées au travers des KIID et la nécessité de la qua-lité des données s’impose de manière évidente.

Certains prestataires (comme KPMG) ont développé une offre pour la production des KIID. Compte tenu des volumes, l’informatisation des workflows et des contrôles est indispensa-ble pour répondre aux attentes des sociétés de gestion. Par exemple, les contrôles de plausibilité des données chiffrées, l’identification des écarts entre deux narratifs, la mémoire des phrases déjà traduites ou encore l’envoi automatique d’emails en cas de non-validation constituent un ensemble d’outils qui permettent de maîtriser les risques.

Les sociétés de gestion ne conçoivent l’outsourcing de la pro-duction de rapports que si le risque y afférent est limité et contrôlé. Les contrôles mais aussi la sécurité, la confidentialité des données constituent donc l’enjeu de ce marché.»

outsourcing des raPPorts financiers: le contrôle qualité est l’enjeu

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EvénementielAvis d’expertsSix experts répondent à la question:«Quels sont les ingrédients indispensables à la réussite d’un événe-ment pour le lancement d’un produit?»

«Une vision, des choix ciblés et bien suivis,

un partenariat solide»Wolfgang Ufer (Mercedes-Benz Luxembourg)

Casestudy

De jolis cartons d’invitation, des petits plats dans les grands, pas un grain de poussière qui traîne… Pour qu’un événement organisé à l’occasion du lancement d’un nouveau produit soit réussi,

un certain nombre de paramètres sont à considérer… Tour d’horizon.


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case study

Événementiel

Une exigence permanenteQuand on organise un événement, ne pas se rater est un minimum. Faire toujours mieux est un challenge.

Illustration par l’exemple avec Mercedes-Benz Luxembourg.

alain ducat (texte), andrés Lejona (photo)

Rien qu’en voitures particulières, Mercedes-Benz Luxembourg présentera, au cours de l’année, sept nouveaux modèles. Autant d’occasions de faire savoir, d’inviter et de communiquer utile. Mais il faut faire des choix et les bons, pour que l’événe-ment annonciateur soit une réussite, avec un impact marquant sur les invités et sur les ventes à venir. «Il faut bien mesurer ce que l’on veut atteindre et qui l’on veut toucher. De cette vision de base découle tout le travail qui fera de l’événement une réussite», confie Wolfgang Ufer, chef marketing et communication pour Mercedes-Benz Luxembourg.

«On ne peut pas tout faire, mais il faut tout bien faire.» Avec son équipe, M. Ufer ne manque pas d’opportunités de créer des événements. Bon an, mal an, cinq à six actions, dont deux ou trois de très grosse envergure, font coup d’éclat dans le paysage automobile. «Nous opérons des choix ciblés, puis nous effectuons un briefing pro-fessionnel, en interne.» C’est un ingrédient majeur, une réflexion de fond de laquelle émerge un véritable cahier des charges – 20 à 30 pages si besoin est – sur les objectifs, les cibles, le bud-get, le genre d’animation, le type d’infrastruc-ture nécessaire…

Berline, SUV ou utilitaire, ce n’est pas la même image à véhiculer. «Ce briefing doit être une base solide. Pour chaque produit, notre maison mère à Stuttgart a son plan, que nous adaptons aux réalités de notre terrain, le Luxembourg et la région trans-frontalière. Cette base est déjà très calibrée, mais

nous veillons à ce qu’il demeure une place pour la créativité de nos partenaires dans l’organisation.»

Le choix desdits partenaires constitue évidem-ment une autre étape primordiale. Si Mercedes-Benz Luxembourg fait régulièrement appel à des agences de référence et à des personnes de confiance avec lesquelles elle déjà travaillé, elle ne ferme évidemment pas la porte à d’autres prestataires. «Ce qui est clair, c’est que l’on est dans l’événement haut de gamme et que, dans les moindres détails, l’agence partenaire devra répon-dre à toutes les exigences.»

La technique prime

Le lieu de l’organisation est aussi un ingré-dient majeur du cocktail, avec comme idée maî-tresse celle de trouver un endroit qui surprend, qui se démarque, qui doit pouvoir s’adapter, sans pour autant partir dans des délires injoua-bles. Il faut de la surprise pour l’invité, évidem-ment, mais en aucun cas pour l’organisateur. «L’idéal, c’est d’avoir une vision claire du lieu de la manifestation: un plan en 3D, voire une ani-mation vidéo, montrant à quoi l’endroit va ressem-bler, avec la décoration, les lumières, les espaces d’animation, tout l’habillage et toute la partie technique.»

C’est une étape clé, qui nécessite un suivi rigoureux de tous les instants, une coordination parfaite. Chaque détail compte, jusqu’à la couleur du tapis qui doit coller à celle du véhicule pré-senté, par exemple. Tout l’aspect technique est à soigner: c’est d’ailleurs, après le catering, le poste

budgétaire le plus important dans un événement du genre.

Le contenu même de l’événement est, ensuite, évidemment essentiel. «Il faut un fil rouge, quel-que chose que l’on va suggérer dans l’invitation et décliner. L’idée doit rester dans le fil des attentes. Et convenir à toutes les cibles.» Par exemple, la présentation d’une nouvelle voiture ne doit pas exclure de soigner les gens qui accompagneront les clients ou les prospects, parfois des familles. Tout le monde doit alors pouvoir s’y retrouver, s’identifier à l’événement, le vivre sereinement. «Il faut faire rêver sur le cœur de l’événement, être classe sans intimider, éviter les longs discours, avoir une animation, musicale par exemple, de qualité. Bien évidemment, les hôtesses, l’accueil, la nourriture, les boissons, tout doit être au top.» L’ensemble doit alors être irréprochable: «Dans notre créneau VIP, nous avons une obligation de faire toujours mieux. C’est un challenge.»

Après la manifestation, le debriefing devra ensuite être impitoyable. Tous les avis de tout le monde seront pris en considération, depuis les personnes qui assurent le service jusqu’aux équi-pes de vente, puisque, in fine, un événement réussi se mesurera aussi (et surtout?). La vision de départ reste donc primordiale. «Il ne faut se rater sur rien. Le droit à l’erreur n’existe pas en cette matière», conclut Wolfgang Ufer. Ce n’est pas pour rien qu’un plan marketing s’élabore durant une année environ. Chez Mercedes-Benz, tout est réglé comme une mécanique de précision et les actions rutilent comme des carrosseries bichonnées…

«QUeLs sont Les ingrédients indispensabLes à La réUssite d’Un événement poUr Le Lancement d’Un prodUit?»

Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises: Cathie Waldura (Accentaigu), Line Lesiakowski (Events & More), Fabien Rodrigues (Indiact), Netty Thines (Mediation),

Carlo Arendt (New Spirit) et Dany Lucas (Toolbox Luxembourg).

Wolfgang Ufer

Mercedes-Benz Luxembourg

Quand on organise un événement, ne pas se rater est un minimum. Faire toujours mieux est un challenge.

Illustration par l’exemple avec Mercedes-Benz Luxembourg.

108

case study



Cathie WalduraSenior event managerAccentaigu

Line LesiakowskiMarketing & communication manager Events & More

Fabien RodriguesEvent managerIndiactLe produit doit être présenté

comme un bijou dans son écrin

«Le lancement d’un produit est un moment par-ticulier et de grande importance, dont les retom-bées influenceront à plus ou moins long terme l’avenir du produit. L’événement qui est organisé pour son lancement ainsi que sa réussite sont donc tout naturellement de première importance et aucune étape n’est à négliger.

La première étape se met en place dès l’invita-tion. Véritable teaser, elle doit contenir juste assez de détails pour susciter l’intérêt des invités mais ne pas en dévoiler trop pour créer une attente. Le produit doit être présenté comme l’invité VIP de la soirée, celui dont tout le monde a entendu par-ler, que tout le monde veut voir et que l’on attend avec impatience.

La seconde étape intervient lors de l’événement lui-même durant lequel la décoration de la salle et l’ambiance doivent être propices à ménager un effet de surprise. Musique, jeux de lumière ou guest speaker, l’important est de faire converger tous les regards vers le produit qui sera présenté tel un bijou dans son écrin. Les éléments mis en scène lors de cet événement doivent constamment renvoyer à l’image que le client souhaite donner à son produit. Pour cela, il faut proposer des décli-naisons dans la couleur, les matières ou encore les formes qui peuvent faire référence au produit de façon directe ou suggérée et les appliquer à tous les supports de l’événement: décoration florale, signalétique, tenue des hôtesses, mobilier.

Enfin, un ingrédient complémentaire à ceux précédemment cités et qui représente une étape à part entière dans la réussite du lancement est le buzz fait autour du produit. Organisé en amont de l’événement via des actions de street-marketing ou autres réseaux sociaux, il renforcera la curio-sité du public et son intérêt pour le produit devant être lancé.»

intégrer l’événementdans une approche multicanal

«Sollicité quotidiennement par les marques, le consommateur n’est aujourd’hui plus aussi facile-ment séduit par le lancement de nouveaux pro-duits qui ne se distinguent pas de manière évidente de leurs concurrents.

Pour plus d’efficacité et de pertinence, et avant même de parler d’ingrédients indispensables à sa réussite, l’événement doit tout d’abord s’intégrer dans une approche multicanal afin de bénéficier de la complémentarité et de la synergie des diffé-rents vecteurs de communication. Au-delà de la cible et du cœur de cible à atteindre, il faut pré-senter les ‘ambitions’ du produit et ce, au plus grand nombre. Inscrire un événement pour le lancement d’un produit dans une stratégie mar-keting et de communication globale aura donc un impact plus fort et permettra d’accroître la noto-riété de manière plus importante.

D’autre part, sous un aspect purement événe-mentiel opérationnel, lorsque nous parlons de réussite d’un lancement de produit, nous pensons bien entendu à l’aspect créatif de la mise en valeur du produit.

L’événement doit s’articuler autour du produit en soi, tout en théâtralisant de manière originale son identité, ses valeurs.

Le consommateur invité à découvrir ce nouvel ‘univers’ doit alors pouvoir s’identifier au produit, ‘instaurer’ avec lui une relation de proximité, créer un affect positif qui facilitera le marketing viral.»

cohérence et influence

«Le lancement d’un produit est une étape cru-ciale dans son cycle: c’est une impulsion unique qui va réussir – ou non – à faire entendre l’idée de ce produit dans cette surabondance d’offres dont nous, consommateurs acharnés, sommes abreuvés chaque jour. Pour le succès de ce lance-ment au niveau événementiel, le premier mot d’or-dre me semble être la cohérence: on ne promeut pas un produit comme bon nous semble, aussi bonne soit l’idée. On ne fait pas un défilé à la Fon-dation Cartier pour lancer le dernier parfum Eau Jeune. Il faut considérer toutes les variantes com-merciales, le public cible entre autres, et concep-tualiser ensuite de manière pertinente.

Un autre élément important est l’interaction: le lancement doit attirer l’œil du futur acheteur poten-tiel sur mon produit et non un autre, il faut donc que ce consommateur puisse au moins interagir avec l’idée, se sentir concerné voire, dans le meilleur des cas, avoir de l’influence sur le produit lancé.

Les moyens sont multiples et les interfaces de plus en plus modulables et ‘consumer-friendly’, via par exemple des ciblages publicitaires assez efficaces. Ainsi, et ce n’est pas vraiment une sur-prise, une idée originale pour lancer son produit doit aujourd’hui être présente sur les réseaux sociaux et dans la blogosphère adéquate, deux éléments devenus incontournables pour toucher vite et bien les bonnes personnes. Cette appro-che, complétée par un bon concept événementiel et un événement efficace, assurera un lancement réussi et le bouche à oreille nécessaire à une durée de vie optimale du produit.»

Cathie WalduraLine LesiakowskiFabien Rodrigues

AccentaiguEvents & MoreIndiactFondation Cartier


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case study



Netty ThinesAdministrateur déléguéMediation

Carlo ArendtDirecteur généralNew Spirit

Dany LucasManaging directorToolbox Luxembourg

Faciliter l’achat grâceà la communicationmultisensorielle

«Chaque marque a son identité, qu’elle soit visuelle à travers le logo, auditive à travers la musi-que utilisée ou même olfactive. Aujourd’hui, afin de se différencier, beaucoup de marques cherchent à nous toucher émotionnellement en activant nos cinq sens. Ceci est d’autant plus important lors du lancement de produits car cela permet d’ancrer plus facilement les messages. Ainsi, dès l’invita-tion, les différents sens du prospect pourront être sollicités grâce au visuel mais également au papier utilisé. Pourquoi ne pas envoyer une invitation 3D? Ceci permettra d’augmenter votre impact en susci-tant l’intérêt de votre cible. Peu importe l’idée, tant qu’elle est en adéquation avec le thème du lance-ment de produit et qu’elle permet de plonger immédiatement dans l’univers de votre marque.

Pendant l’événement, il est essentiel que les invités puissent prendre possession du produit, le tester si possible ou se l’approprier d’une manière ou d’une autre afin de pouvoir imaginer sa consommation.

Notre expérience nous montre qu’un produit mis en scène dans les réseaux de distribution, notamment grâce à la musique ou à la diffusion d’odeurs, a beaucoup plus de chances de retenir l’attention du client. Vos animateurs sur le terrain doivent être de véritables ambassadeurs de votre marque afin de pouvoir vendre et défendre votre produit. La formation et le briefing sont donc pri-mordiaux, car l’animateur sera le seul vecteur de votre marque notamment dans le cas d’une dégustation ou d’une démonstration de produit.

En conclusion, il n’y a donc pas toujours besoin de moyens onéreux pour toucher vos cibles mais simplement d’une réflexion sur l’univers du pro-duit face aux attentes du client.»

L’importance du choixde l’organisateur

«Les ingrédients indispensables à la réussite du lancement d’un nouveau produit sont nom-breux. En effet, un événement d’une telle ampleur pour une entreprise se doit d’être à la hauteur de toutes les attentes et aucune fausse note ne peut donc être tolérée. Ce moment inoubliable va per-mettre de donner une nouvelle image à l’entre-prise et de marquer ainsi les esprits de chacun.

Le plus important dans le lancement d’un nou-veau produit, c’est de faire preuve de créativité et d’innovation à chaque instant. Tout d’abord, la première chose à laquelle il faut penser, c’est la promotion publicitaire du produit. Le fait d’an-noncer un événement exceptionnel et grandiose encouragera le client à vouloir découvrir le pro-duit proposé. Ensuite, il s’agit de choisir un lieu exceptionnel qui pourra convenir à vos attentes et qui sera bien sûr adéquat pour votre produit. Ainsi, vous privilégierez des lieux différents pour présenter un 4x4 ou une parure luxueuse. De plus, vous accorderez de l’attention aux activités et animations qui mettront en valeur votre pro-duit sous toutes ses formes. Pensez à chaque détail: les couleurs, les lumières, la décoration et quelques présents pour vos invités. N’oubliez pas non plus de faire preuve d’imagination quant au choix du traiteur, car la qualité du menu doit être à la hauteur de toutes les attentes!

Le but d’un tel événement est donc que cette soirée reste gravée dans les mémoires de chacun, afin que l’on s’en souvienne longtemps.»

L’incontournable recherchede l’émotion

«La présentation d’un produit dans son réseau de distribution requiert de suivre un plan marke-ting et promotionnel complet. L’événement asso-cié au lancement de ce produit s’inscrit dans cette logique de communication prédéfinie, afin d’être pertinent et d’avoir de l’impact sur le consom-mateur ciblé. C’est pourquoi il aura avant tout un caractère exclusif et précédera de préférence l’in-formation au grand public.

Un communiqué dédié à la presse spéciali-sée, accompagné de visuels subjectivement sélec-tionnés, complétera la promotion des spécificités du produit, exprimées par des ‘key words’. Ces derniers seront utilisés tout au long de la phase de lancement.

Même s’il devient compliqué de trouver un lieu original à Luxembourg, le choix sera stratégique et pratique, en cohérence avec la taille et l’objectif de l’événement. Notons toutefois qu’un endroit inso-lite motivera davantage les invités à se déplacer.

Durant la soirée, un soin particulier sera porté à la restauration. La qualité sera déterminante car le public averti ne s’y trompera pas. Arrive ensuite la prestation technique autour du produit, avec sa mise en scène et sa technologie. Dépendant du domaine d’activité, l’aspect émotionnel et senso-riel sera primordial. Le but avoué sera de faire ressentir le produit, que l’invité s’identifie avec la cible et se l’approprie. Suivant cette logique, un ‘give-away’ ou autre plaquette de présentation accompagnera le départ de chacun et proposera de poursuivre ultérieurement la découverte de cette nouveauté. Au final, il faudra convaincre les clients, les séduire, les flatter, pour que l’envie devienne besoin et que le produit puisse s’ancrer dans son segment de vente.»

Netty ThinesCarlo ArendtDany Lucas

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A A part 52ABBL 60, 80ABN Amro Trust 42Accentaigu 108Accenture 42Ada 80Afas Belgium 40AFNOR 51AG2R La Mondiale 38Agile Partner 38, 40, 42Alfi 60, 80Allen & Overy Luxembourg 42Alter Domus 13, 42Alter Domus Financial Reporting Services 96Amicorp Luxembourg 40An Other Look to Efficiency 38APC-Conseil 42ArcelorMittal 40Arthur Andersen Luxembourg 14Arthur Welter 28Asport 52Athome 103Atos Origin Luxembourg 38Atoz 97Atradius 22ATTF 80Axa 38, 93Axa Luxembourg 22

B Badenoch & Clark Luxembourg 40Banco Bradesco Europa 4Banque de Luxembourg 2Banque Degroof Luxembourg 16, 71Banque Puilaetco Dewaay Luxembourg 39Banque Raiffeisen 40, 92Basic Consulting Media Group 52BCEE 34BCEE Asset Management 94BCL 100BGL 40BGL BNP Paribas 42Bizart 52BNP Paribas Personal Investors 88BNP Paribas Securities Services 66Booz&Company 80BSB Luxembourg 32BvD-it Services 42

C Caceis 69Cetrel 83, 100CetrelSecurities 100Chambre des députés 27Chi-Chi’s Mexican Restaurante 52Clearstream 31Club Med 46Commission européenne 26, 60Compagnie de Banque Privée 88Computacenter 40Concept Factory 52Conseil d’Etat 34Crea Haus 115Crédit Agricole 1Crédit Suisse 42Croix-Rouge luxembourgeoise 40Cropmark 52CRP-Santé 40CSSF 100CTG 95CTIE 32

D Dananeer 74DCE Consultants 14Dechmann Communication 50Deloitte Consulting 32Deloitte Luxembourg 40, 91, 102Devoteam 40Dexia 26, 80Dexia Asset Management Luxembourg 38Dexia BIL 26, 44DTZ 40, 59, 88

E Ecotrel 10EFA 52, 65Efama 100EIF 80Elvinger, Hoss & Prussen 66Entreprise des P&T 116Equity Trust 42Ernst & Young 42Etika 80European Fund Administration 74Events & More 108Experta 26

F Faber Print & Solutions 42Fed 92Fideos 40, 41, 42Finesti 99, 100Fondation Cartier 108Fortepharma 40Forworx 40Foyer 42Foyer Assurances 42Foyer Vie 42Fuchs & Associés Finance 87, 94Fujitsu Services 32

G G20 60Garage Intini 52GIEC 16Goodyear 40Guidance 40

H Hewlett Packard PSF Luxembourg 38HRT Révision 40HSBC Amanah Securities Services 74HSBC Investment Funds 38HSBC Luxembourg 38HSBC Malte 38HSBC Private Bank (Luxembourg) 38HSBC Securities Services (Luxembourg) 38, 74

I I-BC Group 113IBM 40IF Group 40IF Online 40IFBL 101Immobel 21Imprimerie Centrale 42Indiact 108, 111INDR 51Ineum Consulting 14ING Investment Management 90ING Investment Management Luxembourg 96ING Trust 42Institut des Arts et Métiers Pierrard 10Intercommunication 50Interconsult 40IP(!)Productions 52Isiwis 42Islamic Financial Services Board 74

J Jetair 46

K KBL 79KBL European Private Bankers 92Kneip 85, 98Kosmo Communication 52KPMG 8, 104KPMG Consulting 42Kurt Salmon 14, 19, 88

L L’essentiel 52La Mondiale Europartner 38, 42Lamesch 10Lease Plan 52Lehman Brothers 66Linkaters 80Lipper 60Lux-Advisory 42Luxair 40, 46Luxalpha 66Luxembourg for Finance 60, 80, 66Luxembourg Microfinance and Development Fund 80Luxenergie 40Luxflag 80Luxinnovation 27Luxtrust 32

M Mach 38Markcom Luxembourg 50MCL Consulting 40Mediation 110, 105Mercedes-Benz Luxembourg 107Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 27Multifonds 42myenergy GIE 52

N Nationwide Insurance 42New Immo 49New Spirit 110NFM 52NGR Consulting 63, 98Noosphere 52Novell 40Novotel Birmingham 40Novotel Reading 40NPG Wealth Management 66

O Open Field 52Opération Panda 52OPL 52Orangefield Trust 42Otys France 45

P Pandomus 40Paul Thiltges Distributions 42Pictet 80Plan K 52Profil 60PROnewtech 33PwC 44PwC Academy 37PwC Luxembourg 38, 42, 73, 102PwC Singapour 38

R Reedandsimon 52Roamware 38Robeco 80Robert Walters Luxembourg 40Rosport 52

S Sales-Lentz 46, 50Samsa Film 42SD Worx 6Sita/Suez Environnement 10Skill Lab 52Société Générale 42Sofitel Hamma Garden, Alger 40Sofitel Luxembourg 40Sofitel Luxembourg Le Grand Ducal 40Sogeti Luxembourg 42Solfia 32State Street Bank Luxembourg 66State Street Global Advisors 90Steria PSF Luxembourg 40Strategic Insight 60Sustain 51Swiss Life Luxembourg 43Systemat Luxembourg 42

T Tarkett GDL 42Tarkett Luxembourg 40The Sound Dept 52Thomson Reuters 77, 104Toolbox 53, 110Traiteur Paulus 113Travel Pro 46TUI 46

U Université d’Anvers 22Université de Nancy 28

V Villeroy & Boch 109Vision IT 40Vous 52Voyages Léonard 46

W Winterthur 22

Z Zitha Gesondheetszentrum 15

229 entreprises et organisations ont été citées sur les 116 pages de ce cahier «Management».

INDEx ENTREPRISES

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Directeur de la publicationMike Koedinger

RédactionTéléphone (+352) 29 66 18-1 Fax (+352) 29 66 19E-mail [email protected] Web www.paperjam.lu

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Ours

Cahier «Management»

Cahier «Economie et Finance» Photo Andrés Lejona

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A Arthur Suzanne 42

B Barboni Sabine 52Bataineh Sufian 74Bechet Anne-Françoise 42Becker Julien 52Bem Christophe 40Benkirate Salim 40Bertoldo Serge 42Birgen Germain 74Bonjour Alain 40Borceux Thierry 96Boulanger Marie-Hélène 38Bourlond Marie 26Brabants Germaine 66Burdeyron Philippe 42

C Cames Pol 92Carrel Philippe 104Carvalho Virginie 52Chalaux Franck 42Coméliau Damien 98Cordeiro Licinia 52Crabié Eric 14Cravatte Etienne 40Cunisse Alain 52

D David Pierre 42De Cooman Paul 22Dechmann Dan 50Della Siega Kristof 52Dias Ana 40Dodard Frédéric 90

E Elvinger Jacques 66

F Fabien Guy 38Felten Nicolas 52Flammang Marc 88François Gwenael 52Frieden Luc 26, 74Fuchs Timothé 94

G Gavroy David 52Ghannam Hussam 28Giraudet Ghislain 52Goetzinger Pol 51Gore Al 16Governo Hervé 42Grohol Richard 38Grotz Mario 27

H Hay Kenneth 80Henin Gauthier 92Hertz Christian 80Hertzog Mélanie 52Hesse André 52Heyer Emmanuel 40Heymans Vincent 104Hirtzig Claude 94Hoffmann Guy 40Houillon Didier 52

J Jacob Alain 10Jaumotte Laurent 22

K Kahn Laurent 52Kaiser Frank 52Kayembe Michel 88 Kayl Didier 100Keipes Marc 15Kern Elisa 52Kern Jean-Philippe 40Kitzinger David 40Krecké Jeannot 27Kremer Claude 60

L La Pompe Joe 54Lambin Fred 52Las Helder 52Laurent David 52Leclerc François 52Leclercq Didier 52Lefebvre Olivier 38Lejona Andrés 52Lentz Thomas 40Léonard Jean-François 52Lequeux Jean-Pierre 88Lesiakowski Line 108Libby Steven 102Loiseau Yves 45Lopez Lens Fernando 40Lucas Dany 110

M Magyarics Edith 96Mancini Olivier 52Mariscotti Fabrice 52Marq Jean-Michel 98Marx Henri 42Mauer Laurent 52Mausen Frank 42May Michael 38Mc Cabe Deirdre 42Meyer Tom 52Mohamed Gail 38Mohy Olivier 102Monnot Elise 42Moonen Patrick 90Muller Charles 60

N Neighbour Duncan 38Nerantzis Michele 38Neven Dan 52

O Ong Justin 38

P Passebecq Guillaume 88Perard Frédéric 66Poulles Romain 33Prouvost Guillaume 42

R Radtke Ralph 40Raimundo Claudio 42Raus Roby R. 50 Renault Julien 52Rodrigues Fabien 108Rudoni Jerôme 52

S Samaha Nadim 40Sanspoux Gérald 52Sauvignon Fabrice 38Scharff Christian 44Scheer Luc 40Seale Thomas 74Seale Tom 60Solimine Marie 40Solito David 52Steichen Marie-Laure 42Streber Roland 33

T Tarantini Cindy 52Thein-Biraschi Sonia 66Thiel Lucien 42Thill Fred 52Thines Netty 110Thoma Françoise 34Thommes Camille 60Thonnard Patrick 52Touati Karine 52

U Ufer Wolfgang 107Ulrich Dave 44

V Van Kauvenbergh Mike 46van Ypersele Jean-Pascal 16, 51Vanoutryve Guillaume 52Vautrin Jocelyn 100Verplaetse Amandine 52

W Waldura Cathie 108Wansleben Kaspar 80Wauthier Quentin 52Welter Jacques 52Wozniak Joël 32

Z Zimmer Pierre 32Zippert Jean-Sébastien 80

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Mai 2010 | économie & finance

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Claude Turmes l’énergie verte

paperJam Edition mai 2011Paru le 29 avril 2011

146 personnalités ont été citées sur les 116 pages de ce cahier «Management».

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