INTENSIFICANDO LA INNOVACIÓN PARA EL CRECIMIENTO RENTABLE DE NUESTRAS EMPRESAS

IVÁN VERA Fundador & Presidente

SANTIAGO, 5 de Mayo de 2017

1989GLOBAL

(Alemania derriba el Muro de Berlin)DIGITAL

(Tom Berners Lee crea www.internet)

20071989

MÓVIL (Steve Jobs crea el smartphone)

SOCIAL (internet + smartphone + global)

2007

los ciudadanos (usuarios/consumidores) tendrán cada vez más poder

Ciudad de Túnez, Diciembre de 2010

los ciudadanos (usuarios/consumidores) tendrán cada vez más poder

Sao Paulo, Marzo de 2016

habilitó inmenso valor globalen la creación y aplicaciónde tecnologías deimpacto exponencial

comoditización

Muy bajo margen}

COMODITIZACIÓN

El precio será indexado al costo

valor precio costo

LA COMPETENCIA HARÁ QUE LOS PRECIOS BAJEN

¡SIEMPRE!

LA CO

MPETEN

CIA SE IN

TENSIFIC

Ó

Muy bajo margen}

REDUCIR COSTOS PARA RECUPERAR MARGEN

valor precio costo

Pero el precio seguirá indexado al costo

REA

CC

IÓN

DE LO

S GER

ENTES

¿cómo construir capacidad

corporativa de innovación?

desde 1989

¿cómo construir capacidad

corporativa de innovación?

55

40 años comoditizado!

1956 - 1995

produciendo exactamente lo mismo, de la misma forma

usando prácticamente los mismos canales de distribución

El sistema constructivo Metalcon fue lanzado en 1997 y creció a tasas de doble dígito anual …a pesar de los efectos devastadores que la crisis asiática tuvo durante 5 años, justamente desde 1997, sobre la industria chilena de la construcción.

Ventas Metalcon

0

10.000

20.000

30.000

40.000

año1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

3.083 3.571 4.2887.742

12.21114.709 15.678

18.684

24.89428.103

23.225

Real Esperado

CAGR = 57% 1997-2005

útil

CAGR = 42% 1998-2005

valorsuperior

CREAN UNA SOLUCIÓN ÚNICA & DE ALTO VALOR PERCIBIDO

Muy Alto Margen}

El precio podrá ser indexado al valor

VP P C

QU

É HA

CEN

LOS LÍD

ERES

LOS LÍDERES INNOVAN

agresivamente

superiorsustitución

BAU: Business As Usual

AÑO1 2 3 4 50

EBIT

DA

CRECIMIENTO ORGÁNICO (BAU) & CRECIMIENTO POR INNOVACIÓN

B

C

A

Empresa se inicia la sistematización de su gestión de innovación

Crecimiento Orgánico

Ref: Modelo de crecimiento por innovación de Siemens”. Klaus Weirich, Director of the Board, Siemens, München.

Crecimiento por Innovación

+ crecimiento + rentable&

crecimiento orgánico1

crecimiento por adquisiciones2

crecimiento por expansión territorial3

crecimiento por innovación4

CRECIMIENTO+ RENTABLE

crecimiento por expansión territorial3

crecimiento por adquisiciones2

altovalorpercibido

asumidamente

único

La Doble Condiciónpara un Alto Margen

2

1

alto valor para clientesalto valorpara inversionistas

¡podemos medir capacidad

corporativa de innovación!

2004

¡podemos medir capacidad

corporativa de innovación!

RESULTADO INNOVACIÓN

RESULTADO TOTAL

(%)

2004

2004

i3 =40%

!

EN!2017!SON!

64!!EMPRESAS!ASOCIADAS!

!

¿cómo ocurrela innovación?

RESIGNADO(DESAFÍO)

PROBLEMA

1TECNOLOGÍA

2(INNOVACIÓN)

3SOLUCIÓN

PROBLEMA

1

RESIGNADO

Un problema que la gente tiene pero que no sabe que lo tiene…

pues ese problema no había tenido solución. Hasta ahora, no estaba disponible la tecnología para solucionarlo….

O nadie había realizado “la conexión”.

PRESBICIA

1ÓPTICA

2

3LENTES

ÓPTICOSCORRECTIVOS

Toda empresa;toda industria;

todo territorio tiene innumerables

problemas resignadostodos ellos son oportunidades de innovación

YEAR2013 2014 20150

i3: I

ndic

e de

Inte

nsid

ad d

e In

nova

ción

ENAEX inicia la sistematización de la gestión de innovación

5%

10%

15%

i3: Indice de Intensidad de Innovación(% EBITDA del año que viene de innovaciones de < 5 años)

18 meses

2,4%4%

7%US$ 24 Mill.

2,4%

2016

2,4%

4,6%

13,9%

15,2%

20%

2017

TechMissions*

20%

¿porqué no ocurre siempre …y en toda empresa?

Iván Vera – Octubre de 2009ivera@igt.cl 3

incertidumbre probabilidad de fallar en el intento de

alcanzar un resultado …sin contar con todo el conocimiento necesario para lograrlo

La aversión a los cambios obstruye la innovación y está presente en todas las grandes empresas…en todo el mundo.

La aversión a los cambiosproviene del temor a perder:

• poder• personal• control• prestigio• e incluso el puesto de trabajo

el miedo es inconfesable

LIDERAZGO& GOBIERNO

ALINEAMIENTO

i3 en CINTAC:

EBITDA 1995 0%

EBITDA 2004 40%

CEO Patricio De Groote Intensificó la capacidad de innovación de Cintac

CEO Lode Verdeyen Intensificó la capacidad de innovación de E-Cl (GDF Suez Group - Chile)

i3 en E-Cl:

EBITDA 2010 4%

EBITDA 2015 20%

CEO Juan A. Errázuriz Instaló una cultura de innovación en ENAEX en solo dos años (Grupo Sigdo Koppers)

i3 en ENAEX:

EBITDA 2013 : 2%

EBITDA 2016: 15%

Toda empresa puede intensificar su capacidad corporativa de innovación. Gradualmente, año a año.

ALINEAMIENTO

LIDERAZGO& GOBIERNO

RESULTADOS

COMUNICACIÓN

CULTURA

CREDIBILIDAD

ADHESIÓN

SUSTENTABILIDAD

LA TRANSFORMACIÓN

ES UN PROCESOTOP - DOWN

SOLO LOS RESULTADOS

CONFIRMAN LOS LIDERAZGOS & CONSTRUYEN

CULTURA

creencias

si el líder no cree

no ocurre

cci2: Ignorancia Consciente

AÑO

2014 2015

i3: I

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5 añ

os)

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20161920

Fundación 1ra. Medición de i3

1921 1922 1923

10%

15%

20%

25%

2017

cci1: Ignorancia Inconsciente

2013

93 años

30%

35%

40% 40%cci4: Competencia Inconsciente

2018…….

45%

50%

Proceso de Evolución Virtuosa de las Capacidades Corporativas de Innovación

10% = Umbral de la Relevancia

20% = Umbral del Dominio

cci3: Competencia Consciente {

2,4%

13,9%

4,6%

15,2%

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ALINEAMIENTO

CREDIBILIDAD

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SUSTENTABILIDAD

LIDERAZGO

RESULTADOS

COMUNICACIÓN

CULTURA

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10% = Umbral de la Relevancia

20% = Umbral del Dominio

cci3: Competencia Consciente {

2,4%

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4,6%

15,2%

20%

{La compañía habrá desarrollado la capacidad para dar saltos

de más de 10% en Intensidad de Innovación

en menos de un año

{Fuente 1: Innovación Basada en Ciencia & Tecnología

{Fuente 2: Innovación Basada

en StartupsRef.: Most Innovative Companies

Proceso de Evolución Virtuosa de las Capacidades Corporativas de Innovación

42

Stanford  Research  Ins2tute  California,  EEUU.  19  de  marzo,  2015

CEO Missions: 25 gerentes generales y de innovación visitando hubs de innovación en California

43

Fraunhofer  GesellschaD  Germany;  Friday,  October  30th.  2015

CEO Missions: 27 gerentes y directores de empresas y Ues visitando hubs de innovación en Alemania

ASOCIADOS

250.000 colaboradores

ALIADOS

35.000 Investigadores

& profesionales

Corporate(Pull(

1(Technology*Push*

2*

todas nuestras empresas

pueden innovar y lograr i3 > 20%

¿cómo acelerar la innovación?

Los

5 co

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es d

e G

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n de

Inno

vaci

ón métrica1

método3

liderazgo & gobierno2

talento & contexto4

disciplina5

220.000  pymes

49

2%  exporta

50

2017:

20%  exporta

51

2025:

@ivanveramPara seguir conectados por Twitter :