parte2 2006

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOSGRUPOS

VARIABLES GRUPALES

• GRUPOS– DOS O MAS INDIVIDUOS QUE INTERACTÚAN Y

QUE SON INTERDEPENDIENTES, CUYA REUNIÓN OBEDECE AL DESEO DE ALCANZAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y DETERMINADOS

– SE PUEDEN CLASIFICAR BÁSICAMENTE EN GRUPOS FORMALES E INFORMALES

CLASIFICACIÓN

• FORMALES– SE ALUDE A AQUELLOS DEFINIDOS POR LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON FUNCIONES DE TRABAJO DESIGNADAS Y A LOS QUE SE LES ESTABLECE TAREAS

– SE SEPARAN EN:• GRUPOS DE MANDO – JEFE Y

SUBORDINADOS• GRUPOS DE TRABAJO – REALIZAR UNA

TAREA

CLASIFICACIÓN

• INFORMALES– GRUPOS NO ESTRUCTURADOS

FORMALMENTE NI DETERMINADOS POR LA ORGANIZACIÓN. APARECEN COMO RESPUESTA A LA NECESIDAD DE CONTACTO SOCIAL

• SE SEPARAN EN:– GRUPOS DE INTERÉS – OBJETIVOS ESPECÍFICOS

DE INTERÉS COMUN– GRUPOS DE AMISTAD – COMPARTEN UNA O MÁS

CARACTERÍSTICAS COMUNES

FUNCIONES ORGANIZACIONALES

• EN LO FORMAL:– REALIZAR TAREAS COMPLEJAS E INTERDEPENDIENTES

– GENERAR NUEVAS IDEAS – CREATIVIDAD

– COORDINACIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS O SECCIONES

– COMO MECANISMO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

– FACILITAR LA IMPLEMENTACIÓN DE DECISIONES

– COMO MEDIO DE SOCIALIZACIÓN Y ENTRENAMIENTO

• EN LO INFORMAL:– EJERCEN UN CONTROL IMPLÍCITO ENTRE SECCIONES

FUNCIONES PARA LOS INDIVIDUOS

• ¿PORQUÉ LA GENTE SE AFILIA A UN GRUPO?

– POR SEGURIDAD– POR ESTATUS– POR AUTOESTIMA– POR AFILIACIÓN– POR PODER– POR LOGRO DE METAS

CARACTERÍSTICAS

• CADA GRUPO TIENE CARACTERÍSTICAS QUE LO DISTINGUEN DE OTROS Y QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO Y LA SATISFACCIÓN DE SUS MIEMBROS:

– CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS SOBRE EL GRUPO– RECURSOS QUE SUS MIEMBROS REPORTAN AL GRUPO– ESTRUCTURA QUE DA FORMA AL COMPORTAMIENTO– PROCESOS DE INTERACCIÓN DE SUS MIEMBROS– TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

CONDICIONES IMPUESTAS EXTERNAMENTE

• ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

• ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD

• REGLAMENTACIÓN FORMAL

• RECURSOS ORGANIZACIONALES

• PROCESO DE SELECCIÓN DE SUS RRHH

• SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y RECOMPENSA

• LA CULTURA ORGANIZACIONAL

• EL AMBIENTE FÍSICO DE TRABAJO

RECURSOS DE LOS MIEMBROS

• HABILIDADES

– LAS PERSONAS QUE TIENEN LAS HABILIDADES CRUCIALES PARA LOGRAR LA TAREA DEL GRUPO, TIENDEN A VERSE MÁS INVOLUCRADAS, CONTRIBUYEN MÁS, ES PROBABLE QUE SURJAN COMO LOS LÍDERES Y ESTÁN MÁS SATISFECHOS SI EL GRUPO UTILIZA SUS TALENTOS CON EFICACIA.

RECURSOS DE LOS MIEMBROS

• CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD– MEJORAN LA MORAL , LA PRODUCTIVIDAD Y LA

COHESIÓN DEL GRUPO:• CONFIANZA EN SÍ MISMOS• SOCIABILIDAD• INDEPENDENCIA

– INFLUYEN NEGATIVAMENTE EN EL DESEMPEÑO DE UN GRUPO Y SU MOTIVACIÓN:

• EL AUTORITARISMO• LA PREPOTENCIA• LA DESPREOCUPACIÓN

ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS

• TODO GRUPO TIENE UNA ESTRUCTURA QUE MODELA EL COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS Y SUS VARIABLES SON:

– LIDERAZGO FORMAL– PAPELES O ROLES– NORMAS, MITOS Y RITOS– ESTATUS DEL GRUPO– TAMAÑO Y COHESIÓN

PAPELES O ROLES

• CONJUNTO DE PATRONES DE CONDUCTA ESPERADO, ATRIBUÍDO A ALGUIEN QUE OCUPA UNA POSICIÓN DETERMINADA EN UNA UNIDAD SOCIAL

• SE DIFERENCIAN TRES TIPOS DE ROLES– EL ROL ACTUADO O IDENTIFICATORIO– EL ROL PERCIBIDO POR EL INDIVIDUO– EL ROL ESPERADO POR LOS DEMÁS MIEMBROS

IDENTIFICACIÓN CON EL ROL OPAPEL ACTUADO

• CIERTOS COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES REALES CONSISTENTES CON UN ROL CREAN LA IDENTIFICACIÓN CON EL PAPEL

• LA GENTE TIENE LA HABILIDAD DE CAMBIAR DE PAPELES CUANDO SE IDENTIFICA CON UNA SITUACIÓN QUE ASÍ LO REQUIERE.

• LA VISIÓN DE LA MANERA EN QUE SE SUPONE QUE UNO DEBE ACTUAR EN UNA SITUACIÓN DETERMINADA ES UNA PERCEPCIÓN DEL ROL.

• ES EL ROL QUE PERCIBIMOS QUE LOS DEMÁS ESPERAN QUE JUGUEMOS EN UNA CIRCUNSTANCIA DADA.

ROL PERCIBIDO

• ES LA MANERA COMO OTRAS PERSONAS CREEN QUE UNO DEBERÍA ACTUAR EN UNA SITUACIÓN DETERMINADA.

• ES LA EXPECTATIVA QUE TIENEN LOS DEMÁS DE CÓMO VAMOS A ENCARAR NUESTRO PAPEL SEGÚN NUESTRA POSICIÓN.

ROL ESPERADO

EXPECTATIVA DE ROLES

• EL CONTRATO SICOLÓGICO– ACUERDO NO ESCRITO QUE

ESTABLECE QUE ESPERA LA ORGANIZACIÓN DEL EMPLEADO Y VICEVERSA

• ES UN DETERMINANTE PODEROSO DEL COMPORTAMIENTO SI SE COMUNICAN CON PRESCISIÓN LAS EXPECTATIVAS DEL ROL.

CONFLICTO DE ROLES

• CUANDO NO COINCIDEN LOS ROLES ACTUADOS CON LOS PERCIBIDOS O CON LOS ESPERADOS.

• CUANDO UN INDIVIDUO SE PERCIBE CONFRONTADO POR EXPECTATIVAS DIVERGENTES DE ROLES.

NORMAS DE LOS GRUPOS

• ESTÁNDARES DE CONDUCTA DENTRO DE UN GRUPO QUE SON COMPARTIDAS POR TODOS LOS MIEMBROS DEL GRUPO

• SON LAS QUE LE INDICAN AL MIEMBRO DE UN GRUPO QUE DEBE O QUE NO DEBE HACER EN DETERMINADAS CIRCUNSTANCIAS

• LAS NORMAS ACTÚAN DE MODO DE INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE CADA MIEMBRO.

CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS SEGÚN GIBSON

• SON SOBRE TEMAS IMPORTANTES Y QUE HACEN A LA EFICACIA DEL GRUPO

• SON ACEPTADAS POR LA MAYORÍA

• SE APLICAN A TODOS LOS MIEMBROS

• SI UN MIEMBRO NO LAS ACATA SE SOMETE A LA PRESIÓN DEL GRUPO

• LAS NORMAS SON ÚNICAS E IRREPETIBLES

CONFORMIDAD O APEGO A LAS NORMAS

• LA CONFORMIDAD ES EL AJUSTE DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL A LAS NORMAS DEL GRUPO DE REFERENCIA.

• EL APEGO DEPENDE DE:• LA PERSONALIDAD DE LOS MIEMBROS

• LOS ESTÍMULOS QUE EVOCAN

• FACTORES SITUACIONALES (TAMAÑO O ESTR.)

• GRADO DE IDENTIFICACIÓN (REL. INTRAGR.)

IMPORTANCIA DE LAS NORMAS

• FACILITAN LA SUPERVIVENCIA DEL GRUPO• MEJORAN LA PREDICTIBILIDAD DEL

COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS• REDUCE LOS PROBLEMAS

INTERPERSONALES QUE PRODUCEN ROCES ENTRE LOS MIEMBROS

• PERMITE A LOS MIEMBROS EXPRESAR LOS VALORES DEL GRUPO Y ACLARAR LOS RASGOS DISTINTIVOS DE SU IDENTIDAD

MITOS Y RITOS

• LA MITOLOGÍA Y EL RITUAL SURGEN DE:

– AFIRMACIONES EXPLÍCITAS DE UN MIEMBRO INFLUYENTE DENTRO DEL GRUPO

– ACONTECIMIENTOS DECISIVOS EN LA HISTORIA DEL GRUPO

– PRIMACÍA DE UN PATRÓN DE CONDUCTA– TRASMISIÓN DE CONDUCTAS EN SITUACIONES

ANTERIORES

ESTATUS

• ES UN GRADO DE PRESTIGIO, UNA POSICIÓN O JERARQUÍA DENTRO DE UN GRUPO

• RANGO SOCIALMENTE DEFINIDO DADO POR OTROS A UN GRUPO O A SUS MIEMBROS

• SE MARCA EN SÍMBOLOS O PROTOCOLOS

COHESIÓN DE UN GRUPO

• LA COHESIÓN ES EL GRADO EN QUE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO SE VEN ATRAÍDOS UNOS CON OTROS Y SE VEN MOTIVADOS PARA PERMANECER INTEGRADOS

• SON DETERMINANTES:– EL TIEMPO QUE PASAN JUNTOS– LA SEVERIDAD DE LOS ACTOS DE INICIACIÓN– EL TAMAÑO Y LA COMPOSICIÓN DEL GRUPO– LAS AMENAZAS EXTERNAS– LOS ÉXITOS ANTERIORES

PROCESOS DE INTERACCIÓN DE SUS MIEMBROS

• PATRONES DE COMUNICACIÓN PARA EL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN

• COMPORTAMIENTO DE LOS LÍDERES• INTERACCIONES PARA LA RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS Y SIMILARES• DINÁMICAS DEL PODER• PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES GRUPALES• EL IMPACTO DE LA COMPLEJIDAD DE LA TAREA EN

LA EFICACIA DEL GRUPO

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

• FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:– INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS MÁS COMPLETOS– INCREMENTADA DIVERSIDAD DE PUNTOS DE VISTA– DECISIONES DE ALTA CALIDAD– ACEPTACIÓN MUCHO MAYOR DE UNA SOLUCIÓN– APOYO ENTUSIASTA DE LA DECISIÓN TOMADA– ALIENTO A TERCEROS PARA SU ACEPTACIÓN

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

• DEBILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

– CONSUMEN MÁS CANTIDAD DE TIEMPO– HAY PRESIONES PARA ENTRAR A LA

CONFORMIDAD– PUEDE HABER DOMINACIÓN DE UNO O

POCOS– LA RESPONSABILIDAD ES AMBIGUA Y SE

DILUYE

TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

• GRUPOS TÍPICOS DE INTERACCIÓN CARA A CARA, TODOS CONTRA TODOS.

• TORBELLINO DE IDEAS QUE ALIENTA TODAS LAS POSIBILIDADES RESTRINGIENDO LAS CRÍTICAS

• TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL, CARA A CARA PERO CON PRESENTACIÓN ORDENADA E INDEPENDIENTE HASTA LA CALIFICACIÓN FINAL

• REUNIONES ELECTRÓNICAS CON INTERCAMBIO ANÓNIMO DE IDEAS, CON MAYOR HONESTIDAD Y ALTA VELOCIDAD

EQUIPOS DE TRABAJO

• CONJUNTO DE PERSONAS CUYOS ESFUERZOS INDIVIDUALES DAN COMO RESULTADO UN DESEMPEÑO MAYOR QUE LA SUMA DE AQUELLAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

• UN EQUIPO DE TRABAJO GENERA UNA SINERGIA POSITIVA A TRAVÉS DEL ESFUERZO COORDINADO

COMPARACIÓN ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

• GRUPOS DE TRABAJO

– COMPARTIR INFORMACIÓN COMO META

– SINERGIA NEUTRAL– RESPONSABILIDAD

INDIVIDUAL– HABILIDADES -

ALEATORIO Y VARIABLE

• EQUIPOS DE TRABAJO

– DESEMPEÑO COLECTIVO COMO META

– SINERGIA POSITIVA– RESPONSABILIDAD

INDIVIDUAL Y MUTUA– HABILIDADES

COMPLEMENTARIAS

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

• PROCESOS Y VARIABLES QUE AYUDAN A CREAR EQUIPOS MAS EFICACES O DE ALTO RENDIMIENTO:

– TAMAÑO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO• Los mejores equipos tienden a ser pequeños

– HABILIDADES DE LOS MIEMBROS• Técnicas, en solución de problemas y en toma de decisiones

– DISTRIBUCIÓN DE ROLES Y DIVERSIDAD• Productor, Organizador, Asesor, Promotor, Creador,

Conector.


• PROCESOS Y VARIABLES QUE AYUDAN A CREAR EQUIPOS MAS EFICACES O DE ALTO RENDIMIENTO:

– COMPROMISO CON UN PROPÓSITO COMÚN• Proporciona una guía bajo cualquier circunstancia

– ESTABLECIMIENTO DE METAS ESPECÍFICAS• Mensurables y realistas, dando energía a los equipos

– LIDERAZGO Y ESTRUCTURA• Para dirigir y enfocarse en un método común y con una

carga equitativa de trabajo


• PROCESOS Y VARIABLES QUE AYUDAN A CREAR EQUIPOS MAS EFICACES O DE ALTO RENDIMIENTO:– HOLGAZANERÍA SOCIAL Y RESPONSABILIDAD

• Nadie se esconde en el grupo, responsabilidad en conjunto e individual al mismo tiempo

– EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y RECOMPENSA• Adecuados y reconociendo el esfuerzo individual y grupal

– DESARROLLO DE UNA CONFIANZA MUTUA• Integridad, Competencia, Consistencia, Lealtad y Apertura

LAS COMUNICACIONES EFECTIVASPROCESOS Y BARRERAS

• Elementos de una comunicación eficaz

• Diferencias con trasmisión e influencia

• Barreras en las comunicaciones• La ventana de Johary• La dimensión ético- emocional de las

comunicaciones

ELEMENTOS DE UNA COMUNICACIÓN EFICAZ

• SIETE ETAPAS O MOMENTOS EN UN PROCESO :

– EMISOR - FUENTE DE LA COMUNICACIÓN– MENSAJE - CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN– CODIFICACIÓN – CONVERSIÓN SIMBÓLICA– CANAL – MEDIO POR EL CUAL VIAJA EL MENSAJE– DECODIFICACIÓN – TRADUCCIÓN DEL MENSAJE– RECEPTOR – AUDIENCIA A LA CUAL VA DIRIGIDA– RETROALIMENTACIÓN – FEED BACK QUE ELIMINA LOS

MALOS ENTENDIDOS – VERIFICA LA COMUNICACIÓN

TRASMISIÓN E INFLUENCIA

• DIFERENCIAS CON TRASMISIÓN:– CUANDO NO EXISTE FEED BACK, CUANDO LA AUDIENCIA

NO ENVÍA UN MENSAJE DE COMPRENSIÓN DEL MENSAJE Y EL EMISOR NO PUEDE VERIFICAR QUE HUBO UNA DECODIFICACIÓN CORRECTA, ENTONCES NO HAY COMUNICACIÓN SINO SÓLO TRASMISIÓN DEL MENSAJE.

• DIFERENCIAS CON INFLUENCIA:– CUANDO A PARTIR DE LA COMUNICACIÓN VERIFICADA EL

EMISOR NO LOGRA MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO DE LA AUDIENCIA, ENTONCES NO HAY INFLUENCIA.

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

• EN EL EMISOR O FUENTE :• INADECUADA CODIFICACIÓN DEL MENSAJE• MALA ELECCIÓN DEL CANAL DE COMUNICACIÓN• FALTA DE CONOCIMIENTO RESPECTO DE LA AUDIENCIA• APRENSIÓN – TENSIÓN Y ANSIEDAD

• EN EL MENSAJE:• SIMBOLOGÍA NO COMPRENSIBLE• DISTORSIÓN Y CONFUSIÓN EN EL CONTEXTO

• EN EL RECEPTOR O AUDIENCIA:• PREJUICIOS Y EXPERIENCIAS PREVIAS• EXPECTATIVAS Y PERCEPCIÓN SELECTIVA• CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE PERCEPCIÓN• ATENCIÓN Y CUIDADO QUE APLIQUE A LA RECEPCIÓN

LA VENTANA DE JOHARY

ABIERTA OCULTA

CIEGA

CERRADA

Comunico bienComunico bien

Comunico malComunico mal

Audiencia se comunica bien

Audiencia se comunica bien

Audiencia se comunica mal

Audiencia se comunica mal

LA DIMENSIÓN ÉTICO-EMOCIONALDE LAS COMUNICACIONES

VERDAD/

AMOR

VERDAD/

DESAMOR

MENTIRA/

AMOR MENTIRA/

DESAMOR

Ética / verdadÉtica / verdad

No ética/mentiraNo ética/mentira

Afecto / AmorAfecto / Amor No Afecto/DesamorNo Afecto/Desamor

EL PODER

• DEFINICIÓN DE PODER:• LA CAPACIDAD QUE TIENE “A” DE INFLUIR EN EL

COMPORTAMIENTO DE “B”, DE MODO QUE “B” ACTÚE DE ACUERDO A LOS DESEOS DE “A”

– IMPLICA UN POTENCIAL , DADO QUE SE TIENE EL PODER AÚN QUE NO SE EJERZA

– IMPLICA UNA DEPENDENCIA , DADO QUE ES TAN GRANDE ÉSTA COMO GRANDE SEA EL PODER

BASES DEL PODER

• TIPOLOGÍA DEL PODER DE FRENCH Y RAVEN SEGÚN LAS BASES O FUENTES DEL PODER.

– PODER COERCITIVO– PODER DE RECOMPENSA– PODER LEGÍTIMO– PODER DE EXPERTO – PODER DE REFERENCIA

PODER COERCITIVO

• ES EL PODER QUE SE BASA EN EL TEMOR A LOS RESULTADOS NEGATIVOS DE NO CUMPLIR, A LA AMENAZA IMPLÍCITA

• A NIVEL ORGANIZACIONAL:– “A” TIENE PODER COERCITIVO SOBRE “B” SI

PUEDE DESPEDIRLO, SUSPENDERLO O DEGRADARLO, ASÍ COMO SI PUEDE ASIGNARLE TAREAS QUE NO LE AGRADEN

PODER DE RECOMPENSA

• OBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN LA HABILIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS QUE OTROS CONSIDERAN VALIOSAS.

• EN LA ORGANIZACIÓN:– ES EL PODER DE DAR AUMENTOS DE SUELDOS

O BENEFICIOS, ASCENSOS, ASIGNACIÓN DE TAREAS INTERESANTES, EVALUACIÓNES POSITIVAS O BUENOS TURNOS DE TRABAJO.

PODER LEGÍTIMO

• EL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE COMO RESULTADO DE SU PUESTO EN LA JERARQUÍA FORMAL DE UNA ORGANIZACIÓN

• EN LA ORGANIZACIÓN, IMPLICA ADEMÁS DEL PODER COERCITIVO Y DE RECOMPENSA IMPLÍCITOS, UNA ACEPTACIÓN EXPRESA DE LA AUTORIDAD QUE IMPLICA EL PUESTO.

PODER DE EXPERTOS

• ES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO RESULTADO DE LA EXPERIENCIA, LAS HABILIDADES ESPECIALES O EL CONOCIMIENTO.

• EN LAS ORGANIZACIONES, EN TANTO LOS TRABAJOS SE HACEN CADA VEZ MÁS ESPECIALIZADOS, SOMOS MÁS DEPENDIENTES DE LOS EXPERTOS PARA LOGRAR LAS METAS

PODER DE REFERENCIA

• SE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA ADMIRACIÓN POR UNA PERSONA QUE POSEE CARACTERÍSTICAS PERSONALES DESEABLES Y EL INTERÉS DE SER COMO ÉL.

• EN LAS ORGANIZACIONES QUIENES SE VEN COMO CARISMÁTICOS Y DOMINANTES, LOGRAN QUE LOS DEMÁS LES OBEDEZCAN

LA DEPENDENCIA: CLAVE DEL PODER

• ANTE LA VALIDEZ DEL POSTULADO DE QUE A MAYOR DEPENDENCIA DE “B” RESPECTO DE “A”, MAYOR PODER DE “A” SOBRE “B”, SE PUEDE AFIRMAR ADEMÁS QUE:

– LA DEPENDENCIA SE INCREMENTA CUANDO EL RECURSO QUE USTED CONTROLA ES IMPORTANTE, ESCASO O NO SUSTITUÍBLE.

– ESPECIALMENTE EN LAS ORGANIZACIONES DONDE LOS RECURSOS GENERALMENTE ESTÁN EN MANOS DE UNOS POCOS Y TIENEN DICHAS CARACTERÍSTICAS

TÁCTICAS DE PODER

• FORMAS EN QUE LOS INDIVIDUOS TRADUCEN LAS BASES DE PODER EN ACCIONES CONCRETAS

• EN LAS ORGANIZACIONES LOS GERENTES INFLUYEN UNOS SOBRE OTROS Y ANTE SUS SUBORDINADOS APLICANDO AL MENOS SEIS TÁCTICAS DIFERENTES:

• RAZÓN• AMISTAD• COALICIÓN• ASERTIVIDAD• AUTORIDAD SUPERIOR• SANCIONES

TÁCTICA: LA RAZÓN

• TOMAR LOS HECHOS Y LOS DATOS PARA HACER UNA PRESENTACIÓN LÓGICA O RACIONAL DE LAS IDEAS QUE SE QUIEREN IMPONER

TÁCTICA: LA AMISTAD

• BASARSE EN LA ADULACIÓN, EL FOMENTO DE LA BUENA VOLUNTAD Y EN UNA ACTITUD HUMILDE Y AMISTOSA ANTES DE HACER UNA PETICIÓN PARA LOGRAR ALGO

TÁCTICA: LA COALICIÓN

• OBTENER EL APOYO DE OTRAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN PARA APOYAR LA PETICIÓN Y LOGRAR EL PROPÓSITO.

TÁCTICA: LA ASERTIVIDAD

• UTILIZAR UN MÉTODO DIRECTO Y DEMANDANTE PARA EXIGIR EL CUMPLIMIENTO DE LAS SOLICITUDES, HACER REPETIDOS RECORDATORIOS, ORDENAR A LOS INDIVIDUOS QUE CUMPLAN CON LO QUE SE LES PIDE Y SEÑALARLES QUE LAS REGLAS EXIGEN SER CUMPLIDAS.

TÁCTICA: AUTORIDAD SUPERIOR

• IMPLICA OBTENER EL APOYO DE LOS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIÓN PARA RESPALDAR LAS PETICIONES Y ASÍ LOGRAR LA ACEPTACIÓN A LAS DEMANDAS.

TÁCTICA: LAS SANCIONES

• UTILIZAR LAS RECOMPENSAS Y SANCIONES DERIVADAS DE LA ORGANIZACIÓN, COMO NEGAR O PROMETER UN INCREMENTO SALARIAL, AMENAZAR CON REALIZAR UNA EVALUACIÓN INSATISFACTORIA DEL DESEMPEÑO O RETENER LA PETICIÓN PARA UN ASCENSO.

ESTRATEGIAS EN GRUPOS

• LA COALICIÓN:– CUANDO DOS O MÁS FUERZAS SE UNEN

PARA LOGRAR INCREMENTAR SUS RESPECTIVAS RECOMPENSAS.

• LA POLÍTICA :– CUANDO LA GENTE SE REÚNE EN

GRUPOS Y EJERCE EL PODER, UTILIZA LAS HABILIDADES POLÍTICAS.

LIDERAZGO EFECTIVO

• EL LIDERAZGO SE DEFINE COMO LA HABILIDAD DE INFLUIR EN UN GRUPO PARA QUE ALCANCE SUS METAS Y OBJETIVOS.

– EL ORÍGEN DE ESTA INFLUENCIA PUEDE SER FORMAL CON AUTORIDAD CONFERIDA

– PUEDE SURGIR NATURALMENTE DENTRO DE UN GRUPO DE MODO INFORMAL, POR LA SOLA ACEPTACIÓN DE LA MAYORÍA DE SUS INTEGRANTES

RELACIÓN ENTRE EL PODER Y EL LIDERAZGO

• LOS LÍDERES USAN EL PODER COMO UN MEDIO DE LOGRAR LAS METAS DEL GRUPO Y FACILITAR SU ALCANCE

• DADO QUE EL PODER NO NECESITA QUE EXISTA COMPATIBILIDAD EN LAS METAS, UTILIZA LA DEPENDENCIA PARA LOGRAR ALCANZAR LAS DEL LÍDER.

TEORÍAS DE LIDERAZGO

• TEORÍAS DE LOS RASGOS:– BUSCAN CARACTERÍSTICAS QUE DIFERENCIAN A

LOS LÍDERES DE LOS QUE NO LO SON

• TEORÍAS CONDUCTISTAS:– PROPONEN COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS

QUE DIFERENCIAN A UNOS LÍDERES DE OTROS, SEGÚN SUS ESTILOS DE LIDERAZGO

• TEORÍAS CONTINGENCIALES:– CONSIDERAN DIFERENTES COMPORTAMIENTOS DE

LOS LÍDERES SEGÚN LAS SITUACIONES O CONTINGENCIAS

EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

• TOMANDO COMO BASE LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN TODA ORGANIZACIÓN: OBJETIVOS, PERSONAL Y PODER JERÁRQUICO, EL GRID ENTRELAZA ESTAS CARACTERÍSTICAS Y LAS REPRESENTA GRÁFICAMENTE.

• COMBINA PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN CON PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS Y DE LA INTERRELACIÓN DE ESTOS INTERESES SURGE LA DEFINICIÓN DEL ESTILO PERSONAL DE DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE MANDO DE UN GERENTE O SUPERVISOR.

LOS CINCO ESTILOS GERENCIALES

• (1,9) ADMINISTRACIÓN DE UN CLUB CAMPESTRE• MÁXIMO INTERÉS POR LA GENTE Y MÍNIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN –

RELACIONES SATISFACTORIAS

• (9,1) ESTILO DE MANDO AUTORIDAD-OBEDIENCIA• MÁXIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÍNIMO INTERÉS POR LA GENTE –

SIN INTERFERENCIAS DEL ELEMENTO HUMANO

• (1,1) ESTILO DE MANDO EMPOBRECIDO – LAISSEZ FAIRE• MÍNIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÍNIMO INTERÉS POR LA GENTE –

LA LEY DEL MÍNIMO ESFUERZO PARA SOBREVIVIR

• (5,5) ESTILO DE MANDO – HOMBRE / ORGANIZACIÓN• NIVEL MEDIO ADECUADO DE PRODUCCIÓN EN UN AMBIENTE DE EQUILIBRIO

SATISFACTORIO DE MORAL ENTRE LA GENTE

• (9,9) ESTILO DE MANDO – TRABAJO EN EQUIPO• MÁXIMO INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN Y MÁXIMO INTERÉS POR LA GENTE –

RELACIONES DE RESPETO Y CONFIANZA CON DEDICACIÓN PLENA

ESTILOS DOMINANTE Y SUPLENTE

• FACTORES QUE DETERMINAN EL ESTILO GRID DE MANDO DOMINANTE:

• LA ORGANIZACIÓN • LA SITUACIÓN• LOS VALORES• LA PERSONALIDAD• LA OPORTUNIDAD

• EL ESTILO SUPLENTE LE APARECE A UN DIRECTIVO CUANDO SE ENCUENTRA BAJO PRESIÓN, TENSIÓN O ANTE SITUACIONES CONFLICTIVAS QUE NO PUEDE RESOLVER.

ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN A LOS ESTILOS GERENCIALES

• TOMA DE DECISIONES EN GRUPO• CONVICCIONES Y DEFENSA DE IDEAS• MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS• TEMPERAMENTO• HUMOR• ESFUERZO PERSONAL

ELEMENTOS DEL ESTILO (1.1)

• ACEPTO CON INDIFERENCIA LAS DECISIONES DE OTROS• EVITO TOMAR PARTE, NO REVELANDO OPINIONES,

ACTITUDES E IDEAS• CUANDO SURGE UN CONFLICTO, TRATO DE SER NEUTRAL• MANTENIÉNDOME NO INVOLUCRADO, RARAMENTE ME

IRRITO• MI HUMOR SE CONSIDERA INSUSTANCIAL• PONGO SÓLO LO NECESARIO PARA SALIR ADELANTE EN EL

ESFUERZO


• APOYO LAS DECISIONES QUE FOMENTAN BUENAS RELACIONES

• ACEPTO OPINIONES, ACTITUDES E IDEAS DE OTROS ANTES QUE FORZAR LAS MÍAS

• EVITO PRODUCIR CONFLICTOS PERO, CUANDO SURGEN, TRATO DE SUAVIZAR LOS SENTIMIENTOS PARA MANTENER A TODOS EN ARMONÍA.

• DEBIDO A LA HOSTILIDAD QUE PUEDEN PRODUCIR LAS TENSIONES, REACCIONO EN FORMA AFECTUOSA

• MI HUMOR DESVÍA LA ATENCIÓN DE LA PARTE SERIA• PREFIERO APOYAR A OTROS A EMPRENDER ACCIONES POR

MI CUENTA


• BUSCO SOLUCIONES FACTIBLES AUNQUE NO PERFECTAS• CUANDO LOS DEMÁS TIENEN IDEAS, OPINIONES O

ACTITUDES DIFERENTES DE LAS MÍAS, LAS ACEPTO A MEDIAS, HACIENDO CONCESIONES

• CUANDO SURGEN CONFLICTOS, TRATO DE ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN JUSTA QUE AGRADE A LOS DEMÁS

• BAJO TENSIÓN, ME SIENTO INSEGURO Y ANGUSTIADO, PREOCUPADO POR ENCONTRAR LA MANERA DE SATISFACER LAS EXIGENCIAS DE OTROS

• MI HUMOR VENDE MIS IDEAS Y A MI MISMO• BUSCO MANTENER UNA MARCHA SEGURA Y UNIFORME


• ESPERO QUE MIS DECISIONES SEAN ACEPTADAS COMO DEFINITIVAS

• MANTENGO MIS IDEAS, OPINIONES Y ACTITUDES , AUNQUE A VECES TENGA QUE PROCEDER CON IMPRUDENCIA

• CUANDO SURGEN CONFLICTOS TRATO DE SUPRIMIRLOS O DE IMPONER MI OPINIÓN

• CUANDO LAS COSAS NO VAN BIEN, DEFIENDO MIS IDEAS, RESISTO Y EXPONGO NUEVOS ARGUMENTOS EN MI FAVOR

• MI HUMOR ES IRÓNICO, HIRIENTE Y MORDAZ• ESTIMULO A LOS OTROS Y A MI MISMO


• VALORO ALTAMENTE LAS DECISIONES CRATIVAS Y BIEN FUNDADAS, QUE TENGAN COMO RESULTADO LA COMPRENSIÓN Y EL ACUERDO

• ESCUCHO, BUSCO IDEAS, OPINIONES Y ACTITUDES DIFERENTES DE LAS MÍAS, TENGO FUERTES CONVICCIONES PERO SÉ ACEPTAR IDEAS QUE SEAN MEJORES QUE LAS MÍAS

• CUANDO SURGEN CONFLICTOS TRATO DE ENCONTRAR LOS MOTIVOS DE ÉSTOS E INTENTO ELIMINAR LAS CAUSAS SUBYACENTES

• CUANDO ME PROVOCAN ME CONTENGO, AUNQUE MI IMPACIENCIA SEA VISIBLE

• MI HUMOR RESPONDE A LA SITUACIÓN Y LE DA PERSPECTIVA, MANTENGO EL BUEN HUMOR AÚN BAJO PRESIÓN

• REALIZO UN ESFUERZO VIGOROSO Y LOS DEMÁS SE UNEN A ÉL

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

• DEFINICIÓN:

– UN PROCESO QUE COMIENZA CUANDO UNA PARTE PERCIBE QUE OTRA HA AFECTADO O ESTÁ POR AFECTAR NEGATIVAMENTE ALGO IMPORTANTE PARA LA PRIMERA PARTE.

• NO TODOS LOS CONFLICTOS SON MALOS. EL CONFLICTO TIENE TANTO UN LADO POSITIVO COMO UNO NEGATIVO.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL

• PUNTO DE VISTA TRADICIONAL:– CREENCIA DE QUE TODO CONFLICTO ES PERJUDICIAL Y

DEBE EVITARSE QUE OCURRA O ELIMINARSE.

• PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS– CREENCIA DE QUE ES CONSECUENCIA NATURAL EN

TODOS LOS GRUPOS Y QUE ES INEVITABLE.

• PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA– CREENCIA DE QUE EL CONFLICTO ES POSITIVO Y HASTA

NECESARIO EN UNA ORGANIZACIÓN PARA QUE ÉSTA SE DESEMPEÑE CON EFICACIA.

NIVEL ÓPTIMO DE CONFLICTO

-20

-10

0

10

20

30

40

APATÍA BAJO MAXIMO BAJO CAOS

EL PROCESO DEL CONFLICTO

• CINCO ETAPAS:

– OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL– COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN– INTENCIONES– COMPORTAMIENTO– RESULTADOS

OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIALES

• EN ESTA ETAPA SE CONSTATAN LAS CONDICIONES QUE GENERAN OPORTUNIDADES PARA QUE SURJA EL CONFLICTO:

– COMUNICACIONES - FALTA DE CLARIDAD EN LOS MENSAJES, BARRERAS O SOBRE COMUNICACIÓN

– ESTRUCTURA – TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN, CLARIDAD EN LAS JURIDICCIONES, ESTILOS DE LIDERAZGO, COMPATIBILIDAD CON LAS METAS.

– VARIABLES PERSONALES – PERSONALIDAD Y VALORES DE LAS PERSONAS QUE SE ENFRENTAN

COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

• CONFLICTO PERCIBIDO– CONOCIMIENTO DE UNA O MÁS PARTES DE LA

EXISTENCIA DE CONDICIONES QUE CREAN OPORTUNIDADES PARA QUE SIRJA EL MISMO.

• CONFLICTO SENTIDO– INVOLUCRAMIENTO EMOCIONAL QUE CREA

ANSIEDAD, TENSIÓN, FRUSTRACIÓN Y HOSTILIDAD.

INTENCIONES

• INTENCIONES EN EL MANEJO Y ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO:

– COMPETENCIA– COLABORACIÓN– COMPROMISO– EVASIÓN– ACOMODAMIENTO

INTENCIONES

• COMPETENCIA:– UN DESEO DE SATISFACER LOS INTERESES PROPIOS A

PESAR DEL IMPACTO EN LA OTRA PARTE.

• COLABORACIÓN:– UNA SITUACIÓN DONDE CADA UNA DE LAS PARTES EN UN

CONFLICTO DESEA SATISFACER COMPLETAMENTE LOS INTERESES DE TODAS LAS PARTES.

• EVASIÓN:– EL DESEO DE RETIRARSE O EVADIRSE DEL CONFLICTO

INTENCIONES

• COMPLACENCIA:– LA VOLUNTAD DE UNA PARTE EN CONFLICTO

DE COLOCAR LOS INTERESES DEL OPONENTE POR ENCIMA DE LOS PROPIOS.

• COMPROMISO:– UNA SITUACIÓN EN LA CUAL CADA PARTE EN

UN CONFLICTO ESTÁ DISPUESTA A RENUNCIAR A ALGO PARA LLEGAR A UNA SOLUCIÓN.

COMPORTAMIENTO

• TÉCNICAS PARA ADMINISTRAR EL CONFLICTO CORRELATIVAS CON EL ESTILO DEL LÍDER:

• COMPETENCIA – GANAR/PERDER 9.1 • COLABORACIÓN - GANAR/GANAR 9.9 • EVASIÓN – PERDER/PERDER 1.1• COMPLACENCIA – PERDER/GANAR 1.9 • COMPROMISO – EMPATE 5.5

CONFLICTO FUNCIONAL VS DISFUNCIONAL

• CONFLICTO FUNCIONAL:– ES EL QUE SUSTENTA LAS METAS DEL GRUPO Y

MEJORA SU DESEMPEÑO.

• CONFLICTO DISFUNCIONAL:– ES EL CONFLICTO QUE OBSTACULIZA EL

DESEMPEÑO DEL GRUPO

RESULTADOS

• RESULTADOS FUNCIONALES:

– CUANDO MEJORA LA CALIDAD DE LAS DECISIONES, ESTIMULA LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN, ALIENTA EL INTERÉS Y LA CURIOSIDAD ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO PROPORCIONA EL MEDIO A TRAVÉS DEL CUAL PUEDEN EXPONERSE LOS PROBLEMAS Y LIBERARSE LAS TENSIONES ,Y NUTRE UN AMBIENTE DE AUTOEVALUACIÓN Y CAMBIO

RESULTADOS

RESULTADOS DISFUNCIONALES:

UNA OPOSICIÓN DESCONTROLADA ALIMENTA EL DESCONTENTO Y EVENTUALMENTE LLEVA A LA DESTRUCCIÓN DEL GRUPO.

RETRASOS EN LAS COMUNICACIONES, REDUCCIÓN EN LA COHESIÓN DEL GRUPO, Y SUPREMACÍA DE LAS METAS INDIVIDUALES SOBRE LAS COLECTIVAS

NEGOCIACIÓN

• DEFINICIÓN:

– UN PROCESO EN EL CUAL DOS O MÁS PARTES INTERCAMBIAN BIENES O SERVICIOS Y TRATAN DE ESTAR DE ACUERDO EN LA TASA DE INTERCAMBIO PARA ELLAS

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

• NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA:• ES LA QUE BUSCA DIVIDIR UNA CANTIDAD

FIJA DE RECURSOS DERIVANDO EN UNA SITUACIÓN DE GANAR – PERDER.

• NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA:

– ES LA QUE BUSCA UNA O MÁS ARREGLOS QUE PUEDAN CREAR UN SOLUCIÓN GANAR - GANAR

PROCESO DE NEGOCIACIÓN

• CINCO ETAPAS:– PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN– DEFINICIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS– ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN– NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DEL

PROBLEMA– CIERRE Y PUESTA EN MARCHA

PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN

• SE DEBE DETERMINAR PREVIAMENTE:

– LA NATURALEZA DEL CONFLICTO– LA HISTORIA PREVIA DE ESTA NEGOCIACIÓN– QUIENES ESTÁN INVOLUCRADOS– QUE SE DESEA OBTENER CON ESTA NEGOCIACIÓN– CUALES SON LAS METAS – MÍNIMOS ACEPTABLES– QUE DESEA LOGRAR LA OTRA PARTE– QUE ESTARÍA DISPUESTA A RESIGNAR LA OTRA PARTE

DEFINICIÓN DE LAS REGLAS

• SE DETERMINAN LAS REGLAS BÁSICAS:

– QUIEN LLEVA LA NEGOCIACIÓN ADELANTE– DONDE SE LLEVARÁ A CABO– QUE RESTRICCIONES DE TIEMPO HAY– A QUE TEMAS SE LIMITA LA NEGOCIACIÓN– SI HABRÁ PROCEDIMIENTOS PREDEFINIDOS

PARA DESTRANCAR LAS NEGOCIACIONES

ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN

• EN ESTA ETAPA CADA PARTE EXPONE LAS POSICIONES INICIALES Y LUEGO SE AMPLIARÁN, ACLARARÁN, APOYARÁN Y JUSTIFICARÁN LAS DEMANDAS.

• ES LA OPORTUNIDAD PARA EDUCAR E INFORMAR A LA CONTRAPARTE DE LA IMPORTANCIA PARA CADA UNO DE LAS DEMANDAS ORIGINALES

NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN

• PROCESO MISMO DE LA NEGOCIACIÓN:– HAGA UNA INTRODUCCIÓN POSITIVA– DIRÍJASE A LOS PROBLEMAS, NO A LA GENTE– PONGA POCA ATENCIÓN A LAS OFERTAS

INICIALES– ENFATICE EN SOLUCIONES GANAR – GANAR– CREE UN CLIMA DE APERTURA Y CONFIANZA– TRATE DE LOGRAR UN BUEN ACUERDO PARA

AMBAS PARTES

CIERRE Y PUESTA EN MARCHA

• CONSISTE EN LA ETAPA POR LA CUAL SE FORMALIZA EL ACUERDO SOBRE EL CUAL SE HA TRABAJADO Y DESARROLLAR UN PROCEDIMIENTO PARA LA PUESTA EN PRÁCTICA DEL MISMO

– SE REQUERIRÁ SACAR UN CONTRATO FORMAL AUNQUE MUCHAS VECES ALCANZA CON UN APRETÓN DE MANOS.

FACTORES CLAVE

• SEGÚN HERB COHEN EN SU LIBRO: “ TODO ES NEGOCIABLE” PLANTEA QUE HAY TRES FACTORES CLAVE EN TODO PROCESO DE NEGOCIACIÓN:

• TIEMPO• PODER • INFORMACIÓN

RELACIONES INTERGRUPALES

• LOS CONFLICTOS Y LA NEGOCIACIÓN ENTRE GRUPOS TIENE CARACTRÍSTICAS PARTICULARES:– MAYOR RIESGO DE DISFUNCIONALIDAD– LA REPRESENTACIÓN DE TERCEROS– EL SÍNDROME DEL HÉROE/TRAIDOR– LA VALIDEZ DEL ACUERDO INICIAL– LA ACEPTACIÓN DE LOS MIEMBROS

ELEMENTOS DEL ESTILOGANAR/PERDER

PARTA DE POSICIONES EXTREMAS

NO DE NUNCA CONCESIONES, Y TOME UNA CONCESION DEL OTRO COMO MUESTRA DE DEBILIDAD

FOMENTE LA AUTORIDAD DIVIDIDA, NO ASUMA COMPROMISOS

USE EL TIEMPO A SU FAVOR

USE LAS EMOCIONES Y LA IRA EN SU FAVOR

USE LA PRESION Y EL PODER

LOS 7 ELEMENTOS DEL PROCESODE NEGOCIACIÓN

ALTERNATIVAS - Decido si negocio

INTERESES - Causa real

OPCIONES - Crecimiento de la ganancia mutua

CRITERIOS (LEGITIMIDAD) - Justicia

RELACIONES - Hay un problema común ante el cual somos aliados

COMUNICACIÓN - Abierta

COMPROMISOS - Firme y evaluable

LO QUE LAS PARTES PUEDEN HACER SIN LOGRAR ACUERDO CON LA OTRA PARTE

• DESARROLLAR NUESTRA MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO(MAAN). ¿ES REAL?• ESTIMAR EL DE ELLOS• TRATAR DE MEJORAR NUESTRO MAAN Y DESMEJORAR EL DE ELLOS LEGÍTIMAMENTE

ALTERNATIVAS

•EL PROPÓSITO DE LA NEGOCIACIÓN NO ES LLEGAR A UN ACUERDO, SINO SATISFACER LOS INTERESES

•IDENTIFIQUE SI DEBE O NO NEGOCIAR

INTERESES

LOS DESEOS, NECESIDADES, ANSIEDADES Y TEMORES QUE ESTÁN DETRÁS DE LAS POSICIONES DE LAS PARTES Y QUE LAS MOTIVAN EN LA NEGOCIACIÓN

ACLARAR NUESTROS INTERESES, ESTIMAR LOS DE ELLOS, EXPLORAR PRIORIDADES

ANALIZAR CUALES INTERESES SON COMPARTIDOS, CUALES SON SOLAMENTE DIFERENTES, Y CUALES SON REALMENTE INCOMPATIBLES

OPCIONES

PUNTOS SOBRE LOS CUALES UN ACUERDO PODRÍA SER POSIBLE; MANERAS POSIBLES DE SATISFACER INTERESES

NO CRITICAR LA IDEA ANTES QUE NAZCA

INVENTAR ACUERDOS POSIBLES QUE PUEDAN SATISFACER CREATIVAMENTE LOS INTERESES DE AMBAS PARTES PREPARAR OPCIONES QUE REFLEJEN LOS CRITERIOS DE LEGITIMIDAD QUE PROPONEMOS

CRITERIOS (LEGITIMIDAD)

ESTABLECER NORMAS PARA LA NEGOCIACIONPLANTEAR CLARAMENTE LA ESTRATEGIAENCONTRAR ELEMENTOS OBJETIVOS DE MEDIDA

CRITERIOS QUE SIRVEN PARA ESTABLECER SI UN ACUERDO ES JUSTO, SABIO O PRUDENTE

ANALIZAR PRECEDENTES Y GENERAR CRITERIOS EXTERNOS QUE SEAN FAVORABLES PARA NOSOTROS Y PERSUASIVOS PARA ELLOS

ESTIMAR LO QUE LA OTRA PARTE DEBERÍA DECIR PARA EXPLICAR EL RESULTADO

RELACIONES

LA HABILIDAD DE LAS PARTES PARA TRATARSE BIEN, INDEPENDIENTEMENTE DE LOS TÉRMINOS SUSTANTIVOS DE UN ACUERDO

EVALUAR LA RELACIÓN PLANEAR LO QUE HAREMOS PARA MEJORARLA SIN HACER CONCESIONES EN LA SUSTANCIA

COMUNICACIÓN

LA HABILIDAD DE LAS PARTES PARA DARSE A ENTENDER A LA OTRA, CLARAMENTE Y CON EXACTITUD

PLANEAR LO QUE QUEREMOS CONOCER Y DECIR

DESARROLLAR MANERAS DE COMUNICARNOS CLARAMENTE

EQUILIBRE ABOGACÍA (PREGUNTAR PARA REBATIR) CON INDAGACIÓN (PREGUNTAS PARA APRENDER).

LA NEGOCIACIÓN COMIENZA CUANDO HAY INDAGACIÓN

ESCUCHE ACTIVAMENTE Y DEMUESTRE QUE HA ESCUCHADO

FORMULE LO QUE DICEN POR LO QUE OIRÁN

EXPLIQUE SU RAZONAMIENTO, AVERIGÜE EL DE ELLOS

COMUNICACIÓN

COMPROMISOS

DECLARACIONES RELACIONADAS A LO QUE LAS PARTES HARÍAN O NO HARÍAN

REDACTAR LOS RESULTADOS DESEADOS PARA LA PRÓXIMA REUNIÓN

REDACTAR UN ESQUEMA PARA UN ACUERDO

COMPROMÉTASE CON CUIDADO, AL FINAL DEL PROCESO:

ESTABLEZCA LAS ETAPAS DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

PIENSE EN LA IMPLEMENTACION

DISEÑE PRODUCTOS INTERINOS PARA LAS DISTINTAS ETAPAS

COMPROMISOS

parte2 2006

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