partecipazione attiva collaboratori
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La partecipazione attiva dei collaboratori
Human Resource Development
«Human Resource Management»
La partecipazione attiva
dei collaboratori
Interview
Lo schema di relazione “comando e controllo” non è più attuabile in azienda.
I cambiamenti macro economici, globalizzazione, nuove tecnologie ecc.,
hanno un impatto diretto anche sulla organizzazione e gestione della
comunicazione all’intero dell’azienda che diventa un mezzo fondamentale
per DIFFERENZIARSI;
Un flusso di informazioni improntato ad una gestione verticistica e
gerarchica non è più concepibile e deve essere sostituito da un processo più
dinamico, evoluto e soprattutto INFORMALE;
Un nuovo modello: organizzazione attraverso la comunicazione
• Nelle aziende più efficienti (in base ai parametri economici
classici) il management interagisce con i collaboratori su una
base di dialogo INFORMALE ED APERTO;
• Il management si occupa di creare i presupposti per una
conversazione informale che intercorra tra tutti i dipendenti
sulla base di criteri e valori “instillati” nell’organizzazione
stessa:
Un nuovo modello: organizzazione attraverso la comunicazione
1. maggior e più accurato flusso di dati tra vari dipartimenti;
2. eliminazione di procedure e protocolli inutili;
3. maggiore reattività;
sono i principali ed immediati vantaggi che ne derivano e che
permettono AD UN GRANDE GRUPPO DI FUNZIONARE
COME UNA PICCOLA IMPRESA con un grande livello di
partecipazione da parte di tutti i collaboratori ed eliminando
formalismi costosi ed inutili;
VICINANZA EMOZIONALE
• Affinché una comunicazione informale sia efficace il
management deve eliminare le distanze e le barriere formali
che lo separano dai collaboratori in una dinamica di
comunicazione aperta e trasparente che favorisca il flusso di
informazioni dal basso verso l’alto piuttosto che il contrario;
• Dare seguito pratico, nella vita dell’azienda, alle
informazioni ed inputs che si ottengono “dal basso”
interagendo in maniera aperta è il modo migliore per
acquistare credibilità ed “instillare” una cultura di scambio
aperto; fare il contrario è il modo più efficace per bloccare
questo processo sul nascere;
ALCUNI ESEMPI CONCRETI
Il caso Athenahealth: il management del gruppo farmaceutico
decise di iniziare pratiche per rendere tutti i collaboratori
“veramente partecipi/insiders” alla vita dell’impresa; Il top
management decise di rendere pubblici, ai dipendenti, tutti i
dati finanziari e le strategie future dell’azienda;
ALCUNI ESEMPI CONCRETI
Duke Energy: il direttore generale della società decise di
iniziare ad avere incontri “one2one” con i diversi capi
dipartimento con cadenza settimanale e si accertò di dare
seguito immediato ai suggerimenti ricevuti per migliorare
l’efficienza dei vari reparti; questo gesto, concreto e visibile per
tutti i componenti della società permise di ridurre del 60% i
meeting con i capi reparto e di avere reportistica e feed-back
dagli stessi molto più accurata di quanto non fosse mai
avvenuto prima;
CONCRETEZZA VISIBILITA’ IRREVOCABILITA’
Queste sono le caratteristiche imprescindibili che devono avere i gesti di “apertura” volti ad aumentare la partecipazione dei dipendenti allo scambio di informazioni con il top management;
Lo scambio per essere credibile deve essere:
1. Visibile;
2. Irrevocabile;
3. Servire da base per decisioni concrete nella vita dell’azienda (non un mero esercizio teorico);
INTERATTIVITA’
• La differenza fondamentale che esiste tra parlare “con”
qualcuno e parlare “a” qualcuno;
• La comunicazione interattiva e lo scambio vero significa
essere aperti a ricevere informazioni e commenti imprevisti
uscendo dalla sicurezza del monologo e dalla comunicazione
unidirezionale dall’alto verso il basso;
INTERATTIVITA’
• L’illusione del controllo della comunicazione, sia dentro che
fuori dall’azienda, è stato reso ancora più evidente
dall’esplodere dei nuovi canali di comunicazione (social
media) che rendono la “gestione” della comunicazione
impossibile;
• E’ quindi gioco-forza realizzare qui presupposti che
favoriscano una comunicazione efficace, trasparente,
veritiera e condivisa in grado di portare nuovi punti di vista
al top management;
INCLUSIONE
• “Includere” i collaboratori nell’organizzazione aziendale attraverso la collaborazione significa dare loro un ruolo attivo nel formare i contenuti della comunicazione dell’impresa e della sua storia;
• I collaboratori diventano dei “vascelli” di comunicazione dei valori e della storia dell’impresa che non è quindi più confezionata “nelle sale dei bottoni”;
• I collaboratori devono diventare un primario punto di contatto col “pubblico” e dei rappresentanti del “brand” dell’azienda;
COCA COLA
Per veicolare in maniera diretta ed immediata la propria immagine al mercato, Coca Cola ha elaborato uno strumento che permette ai clienti di accedere direttamente agli impiegati del gruppo incaricati dei progetti sociali sponsorizzati dalla Società; in questo modo il collaboratore assume in prima persona il ruolo di portabandiera della società;
Le più importanti risorse per l’innovazione si trovano già all’interno dell’azienda ed è molto più efficiente farle emergere dal basso che cercare di catturarle dall’alto mediante consulenti esterni;
E’ dunque necessario:
Creare partecipazione attraverso un ponte diretto col mercato che “libera” le conoscenze interne;
JUNIPER
Favorire la possibilità per chi è vicino alla produzione di poter avere una interazione e scambio diretto con clienti finali o potenziali tali nonché di comunicare direttamente con il top management è più efficace che cercare di proceduralizzare i processi di innovazione e gestirli dall’alto;
Juniper technology sfrutta tutte le occasioni possibile per mettere i propri ingegneri a diretto contatto con gli utenti finali facendoli partecipare a conferenze, workshop, tavole rotonde sul tema ecc. ecc. creando un ponte di comunicazione diretto tra la produzione e il mercato senza mediazioni del management;
CEDERE POTERE
“Inclusione” significa cedere potere: il management ha meno
controllo sulle forme della comunicazione aziendale e
sull’interazione tra collaboratori e mercato;
Le forme di comunicazione sono oggi però tali da impedire un
controllo/censura ed una regimentazione tra impresa e mercato
che si svolga solo su canali istituzionali;
CEDERE POTERE
Cedere potere e creare le basi per la migliore comunicazione
diretta tra impresa e mercato senza filtro del management vuol
dire FAR DI NECESSITA’ VIRTU’;
(il management tende spesso a inserirsi nel processo di
comunicazione senza averne alcuna necessità tecnica ma
al pure fine di “mantenimento della posizione formale”)
OBIETTIVI REALI E DEFINITI
Lo scambio di informazioni ed il confronto informale tra
management e “dipendenti” deve sempre essere finalizzato ad
obiettivi concreti: ovvero deve produrre idee definite da
integrare all’interno della strategia aziendale;
Il “dibattito” aziendale deve sempre essere “aperto” in fase di
elaborazione, sia in termini di partecipanti al medesimo che di
espressione di idee, proposte e critiche, ma in fase applicativa
deve essere “chiuso” da un obiettivo ben definito che fa da
perimetro all’utilizzo del prodotto di quel dibattito; (parliamo
di cosa? Perché?)
PARTECIPAZIONE ATTIVA ALLA STRATEGIA DELL’AZIENDA
Attraverso un dialogo aperto e volto a realizzare obiettivi
concreti i collaboratori si trovano immediatamente e
positivamente allineati alla strategia dell’impresa contribuendo
alla sua formazione e questo, a sua volta, determina un
maggior grado di partecipazione e condivisione dei valori
dell’impresa e maggiore efficienza economica della stessa; (la
strategia ed i valori non sono imposti “solo” dall’alto);
PARTECIPAZIONE ATTIVA ALLA STRATEGIA DELL’AZIENDA
Presso “Infosys” (azienda farmaceutica) il management ha
chiesto a tutti gli addetti alla ricerca di elaborare e condividere
le idee in merito ai principali nuovi trends del mercato;
I dipendenti hanno stilato 7 mega trends che secondo loro
avrebbero avuto implicazioni di lungo termine sulla struttura
del mercato dell’azienda che ha inserito quel risultato nella
definizione delle nuova strategia generale dell’impresa;
CONCLUSIONE
Lo scambio di informazioni, idee, impressioni sia all’interno
che fuori dall’azienda avviene con una velocità ed una
frequenza non pensabile fino a pochi anni fa;
Pensare di controllare questo flusso di informazioni in base
ai paradigmi “classici” di una catena di comando dall’alto al
basso è irrealistico e non efficiente;
CONCLUSIONE
Rendere ancora più fluido quel flusso di informazione e
realizzare i presupposti perché possa essere fatto salire dal
“basso all’alto” significa fare di necessità virtù;
La “mission” aziendale può anche non essere formalizzate
ma deve invece essere “instillata” nell’azienda ovvero in ogni
singolo collaboratore;
Permettere ai dipendenti di essere parte attiva nella
determinazione della strategia crea condivisione,
appartenenza, “commitment” e, conseguentemente, maggiore
performance aziendale;
