pe capitulo6y7 %28semana4%29 chiavenato

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  • 8/17/2019 Pe Capitulo6y7 %28semana4%29 Chiavenato

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    1/25 Capítulo 6

    Diagnóstico estratégicointerno

  • 8/17/2019 Pe Capitulo6y7 %28semana4%29 Chiavenato

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    Su tarea será hacer un diagnóstico estratégicointerno, a efecto de analizar sus áreas de

    potencialidad y fortalezas, así como sus áreas

    de oportunidades o debilidades. 14/05/162/22

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    Evaluación de lacompetitividad de laorganizaciónEs un proceso para crear ventajas

    competitivas una vez que se han localizado

    y analizado las hailidades y las

    competencias que crean valor y que los

    competidores no pueden copiar !"cilmente#

    14/05/16Elaorado por $utor01%&'&/22

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    El desa!(o de la evaluación dela competitividad

    En general los altos ejecutivos asan sus

    decisiones en las e)periencias pasadas que han

    tenido *)ito+ lo cual no o!rece garant(a

    alguna de que tengan *)ito en el !uturo#

    En la organización es necesario crear una

    cultura estrat*gica que dee comenzar en la

    alta gerencia#

    14/05/16Elaorado por $utor01%&'4

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    ,ecursos y competenciasorganizacionales-ara dise.ar sus procesos y

    actividades+ todaorganización necesita recursos

    a ventajacompetitiva sealcanza en razón de

    la aplicación conjuntae integrada de losdistintos recursos dela organización#

    14/05/16Elaorado por $utor01%&'5

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    ,ecursos y competenciasorganizacionales

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    rquitectura organizacional-ermite denir y descriir los procesos

    y representa la manera en que serealizan las actividades en un entorno

    dado para alcanzar sus ojetivos# 3ee)plica con ase en tres dimensiones

    1# Estructura organizacional "sica

    2# ecanismos de operación

    ecanismos de decisión

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    rquitectura organizacional3e trata de crear dise.os organizacionales que

    adem"s de juntar puedan ayudarsemutuamente+ para que en conjunto+provoquen sinergia#

    a departamentalización se en!oca en la

    especialización+ logra eciencia

    interdepartamental+ pero no hay coordinación ni

    integración de departamentos# Es un sistemacerrado y mecanicista# Es preciso uscar un

    modelo org"nico y e)ile#

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    uevos dise.osorganizacionales

    as organizaciones se est"n volviendo

    dise.os con estructuras lires de arreras y

    con estructuras virtuales# as caracter(sticas

    de los nuevos modelos 7 variedad+

    complejidad y e)iilidad 7 re!uerzan las

    necesidades de desarrollar nuevosmecanismos adecuados de coordinación#

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    9rganizaciones sin !ronterasas !ronteras organizacionales se est"n

    derriando en cuatro niveles di!erentes

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    9rganizaciones virtuales:dentican las oportunidades de mercado

    y movilizan los recursos+ cominandocompetencias+ independientemente de las!ronteras#

    ;aracter(sticas1# 4# ?ronteras poco denidas5# 9portunismo

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    rquitectura organizacional -rincipios "sicos

    1# ?actores del entorno2# @imensiones de la organización -erl ocupacional4# ;onsecuencias en el comportamiento

    El mundo de los negocios es inestale+camiante y din"mico+ la estrategia

    tami*n lo ser"+ la arquitecturaorganizacional dee adaptarse a ella# Esun medio para cumplir la estrategia#

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    9rganización por procesosEl en!oque por procesos !acilita la integración

    de las "reas y minimiza las posilesdiscontinuidades del ujo de traajo#

    Ejemplo:39 80002000+ enuncia que la administraciónpor procesos pretende crear una din"mica demejor(a continua y permite que las

    organizaciones otenga gananciassignicativas en t*rminos de desempe.o+eciencia+ ecacia y costo#

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    9rganización por procesos

    eingeniería de procesos!"ammer y Champy#

    $odelo %s de $c&insey!$c&insey ' Co.#

    uchas organizacionesest"n aplic"ndola+ creando

    equipos para administrarprocesos !undamentales+como1# ,ealización de nuevos

    productos2# dministración de

    inventarios dquisición y retención de

    clientes4# @el pedido a la e)pedición5# 3ervicio a clientes

    @enida al estudiar el *)itode empresas japonesas enel mercado

    estadounidense+trans!ormada enherramienta administrativa1# Estrategias2# Estructura Estilo

    4# 3istemas5# Equipos6# Aailidades

    %# Balores compartidos

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    ;ompetencias esenciales dela organización

    3on recursos intangiles que presentan trescondiciones1# os competidores son di!(ciles de ser

    imitados#

    2# ercados y clientes son esenciales parao!recer productos/servicios di!erenciados#

    ;amio y evolución son !undamentales en lae)ploración de mercados nuevos y di!erentes#

    3u impacto se maniesta en 

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  • 8/17/2019 Pe Capitulo6y7 %28semana4%29 Chiavenato

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    ;ompetencias esenciales dela organización

    3e !ormulan con ase en1# ,ecursos y hailidades valiosas

    2# ,ecursos y hailidades raras

    ,ecursos y hailidades di!(ciles de imitar -or tres motivos separados o una cominación

    de ellos ;ondiciones históricas Cnicas+

    imitación cara y dispendiosa o complejidadsocial#

    4# ,ecursos y hailidades insustituiles

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    ;adenas y sistemas de valor@escrie el ciclo del movimiento de un

    producto =materia prima D consumidornal> por medio de actividades que tienenrelevancia estrat*gica y que crean valor#

    14/05/16Elaorado por $utor01%&'1%

    3uministros de servicios ymateriales

    dministración de recursoshumanos:n!raestructura de la

    organización

    @esarrollo tecnológico

    og(sticainterna

    =deentrada>

    9peraciones

    og(sticae)terna

    =desalida>

    areting y

    ventas

    9peraciones

    4    a  r    g   e   n    

      4 a r   g e n

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    ;adenas y sistemas de valor3istemas de valor3e !orma cuando las cadenas de valor devarias organizaciones se cominan para!ormar una corriente mayor de actividades#

    ;adena virtual de valor;orre de modo paralelo al ujo !(sico de lageneración de valor =maretplace 7maretspace>9curre en tres niveles visiilidad+ sustitución y

    nuevos negocios

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    18/25 Capítulo %

    Construcción de escenarios

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    (l conocimiento y el diagnóstico se deben combinare integrar para saber )ue hay detrás de ellos y cual

    será su posible e*olución. +ada permaneceestático y el futuro nunca será igual al presente.

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  • 8/17/2019 Pe Capitulo6y7 %28semana4%29 Chiavenato

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    ;oncepto de escenarios3on estudios del !uturo que sirven para

    construir di!erentes im"genes y visionesalternativas !avorales o des!avorales

    del amiente !uturo de los negocios#

    3e derivan de modelos mentales delentorno que son creados de modo que

    tengan una congruencia interna cuandoproponen descripciones de posiles!uturos#

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  • 8/17/2019 Pe Capitulo6y7 %28semana4%29 Chiavenato

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    Escenarios

    a metodolog(a para construcción de

    escenarios usca ordenar las percepciones

    de entornos !uturos alternativos+ en los

    cuales se cumplir"n y tendr"n e!ectos las

    decisiones de hoy+ as( como para preparar

    a las personas y las organizaciones para

    que identique las se.ales de camio antes

    de que se maniesten plenamente#

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  • 8/17/2019 Pe Capitulo6y7 %28semana4%29 Chiavenato

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    El desarrollo de escenariosEs resultado de un razonamiento de

    causa y e!ecto+ depende de unacomprensión amplia de las estructuras

    suyacentes de los camios del entorno#

    Es necesario aordar cuatro aspectos1# -osiilidad

    2# ;ongruencia 3ingularidad4#

  • 8/17/2019 Pe Capitulo6y7 %28semana4%29 Chiavenato

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    El proceso de construcciónde escenarios

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    1# :denticación y precisión deltema

    2# :denticación de las !uerzasmotoras

    ;ategorización de las !uerzasmotoras

    4# ;onsistencia de las !uerzasmotoras

    5# lineación de lasincertidumres cr(ticas

    6# ;reación de rutas plausiles%# Evaluación de las

    implicaciones

    Escenari

    o Escenario FEscenario ;Escenari

    o @

    plicación de la

    metodolog(a

     Adaptado de lafgura 7.6

  • 8/17/2019 Pe Capitulo6y7 %28semana4%29 Chiavenato

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    ;ompetencias para lacreación de escenarios

    3e requieren de cuatrocompetencias "sicas1# ;ompetencia para contar historias

    2# ;ompetencia para crear mitos  ;ompetencia para hacer

    conscientes los patrones mentales4# ;ompetencia y gusto por la

    investigación

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    -revisión del entorno

    En!oques

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    Enfoque proyectivo deescenarios

    Enfoque prospectivo deescenarios

    -asado

    -rese

    nte

    ?uturo

    -asado

    ?uturo pocoproale

    ?uturo muyproale

    ?uturo proale

    -rese

    nte

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    -revisión del entorno $*cnicas1# Guicio de especialistas =*todo @elphi>

    2#E)trapolación de las tendencias con series de tiempo

    =e)amina los e!ectos de tendencias sore variales en un nCmero de a.os>

    odelos din"micos =coecientes de ecuaciones ajustados por

    estad(sticas>

    4#n"lisis de los e!ectos cruzados =conjunto de tendencias que

    tienen mayor importancia o proailidad>

    5#atriz cruzada =conjunto organizado y consolidado de modo que

    permita cruzar in!ormación y sacar conclusiones para la toma de decisiones>

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  • 8/17/2019 Pe Capitulo6y7 %28semana4%29 Chiavenato

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    HIu* esperar del !uturoJ

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    HIu* esperar del !uturoJ;ompetencia en un mundo transnacional-roceso de gloalización+ compa.(astransnacionales+ lire tr"nsito+ pa(sesemergentes+ escala versus riesgo#

    -roceso irreversile de la gloalización:deolog(a del lire comercio+ desarrollo de laescala en el mercado gloal+ reducción de

    las distancias culturales y geogr"cas+aceleración de la trans!erencia tecnológica+di!usión de normas de calidad m"s altas#

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  • 8/17/2019 Pe Capitulo6y7 %28semana4%29 Chiavenato

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    HIu* esperar del !uturoJ

    ;ompetencia por medio de latecnolog(a de in!ormación =$:>,edes de investigación y de negocios+comunicación electrónica+ una nuevaorganización y un nuevo liderazgo#

    ;ompetencia en un entorno laoral

    camiante,educción de los empleos+remuneración y tiempo lire#

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