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 Leonardo José Seixas Pinto, Eduardo Picanço Cruz. RAD Vol.13, n.3, Set/Out/Nov/Dez 2011, p.91-109.  ____________________________________ ___________ Revista Administração em Diálogo ISSN 2178-0080 Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração Pontifícia Universidade Católica de São Paulo     !     "    #    $    %    &     '     (  UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO RESTAURANTE SPOLETO: UM ESTUDO DO PROCESSO A LUZ DA METODOLOGIA DE CERTO & PETER USE OF THE STRATEGIC PLANNING IN THE RESTAURANT SPOLETO: A STUDY OF THE PROCESS IN THE LIGHT OF THE CERTO & PETER METHODOLOGY Leonardo José Seixas Pinto 1  Eduardo Picanço Cruz 2  Resumo O Restaurante Spoleto, em busca da sobrevivência, percebeu um nicho de mercado, optando assim por estratégias inovadoras, estabeleceu um novo conceito no segmento de alimentação fora de casa não sendo classificado como  fast food , nem tão pouco restaurante, mas como  food service. Através de um plano estratégico, a principio identificado como informal, o Restaurante Spoleto obteve como resultado a ampliação de 87 lojas em todo Brasil em seis anos. Seus principais atrativos incorrem em custos operacionais mais baixos que os restaurantes tradicionais; processos customizados e redução de mão-de-obra. O objetivo da pesquisa foi identificar o processo de  planejamento da empresa e tentar enquadrá-lo dentro da metodologia de Certo e Peter com intuito de verificar se houve uma informalidade ou se este obedeceu algum padrão conceitual. Palavras-chave: Estratégia; Planejamento estratégico; Plano de negócios. Abstract The Restaurant Spoleto, in search of survival, saw a niche market, opting for innovative strategies, established a new concept in the segment of food out of the home not being classified as fast food, nor restaurant, but as food service. Through a strategic plan, the 1  [email protected], Brasil. Mestre em Ciências Contábeis pela UERJ. Professor de contabilidade da Universidade Federal Fluminense - UFF. Rua Mário Santos Braga, 30 sala 710 - Campus do Valonguinho - Centro - Niterói/RJ - Cep: 24020-150. 2  [email protected], Brasil. Doutor em Engenharia Química pela UFRJ. Professor de administração da Universidade Federal Fluminense - UFF. Rua São Paulo, 30 - 7o andar - Centro - Niterói/RJ - Cep: 24020- 000. Recebido em 18/09/2011 Aprovado em 17/10/2011

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Planejamento estratégico

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  • Leonardo Jos Seixas Pinto, Eduardo Picano Cruz. RAD Vol.13, n.3, Set/Out/Nov/Dez 2011, p.91-109.

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    ISSN 2178-0080 Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao

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    UTILIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO

    RESTAURANTE SPOLETO: UM ESTUDO DO PROCESSO A LUZ

    DA METODOLOGIA DE CERTO & PETER

    USE OF THE STRATEGIC PLANNING IN THE RESTAURANT

    SPOLETO: A STUDY OF THE PROCESS IN THE LIGHT OF THE

    CERTO & PETER METHODOLOGY

    Leonardo Jos Seixas Pinto1

    Eduardo Picano Cruz2 Resumo O Restaurante Spoleto, em busca da sobrevivncia, percebeu um nicho de mercado, optando assim por estratgias inovadoras, estabeleceu um novo conceito no segmento de alimentao fora de casa no sendo classificado como fast food, nem to pouco restaurante, mas como food service. Atravs de um plano estratgico, a principio identificado como informal, o Restaurante Spoleto obteve como resultado a ampliao de 87 lojas em todo Brasil em seis anos. Seus principais atrativos incorrem em custos operacionais mais baixos que os restaurantes tradicionais; processos customizados e reduo de mo-de-obra. O objetivo da pesquisa foi identificar o processo de planejamento da empresa e tentar enquadr-lo dentro da metodologia de Certo e Peter com intuito de verificar se houve uma informalidade ou se este obedeceu algum padro conceitual.

    Palavras-chave: Estratgia; Planejamento estratgico; Plano de negcios. Abstract The Restaurant Spoleto, in search of survival, saw a niche market, opting for innovative strategies, established a new concept in the segment of food out of the home not being classified as fast food, nor restaurant, but as food service. Through a strategic plan, the

    1 [email protected], Brasil. Mestre em Cincias Contbeis pela UERJ. Professor de contabilidade da Universidade Federal Fluminense - UFF. Rua Mrio Santos Braga, 30 sala 710 - Campus do Valonguinho - Centro - Niteri/RJ - Cep: 24020-150. 2 [email protected], Brasil. Doutor em Engenharia Qumica pela UFRJ. Professor de administrao da Universidade Federal Fluminense - UFF. Rua So Paulo, 30 - 7o andar - Centro - Niteri/RJ - Cep: 24020-000.

    Recebido em 18/09/2011 Aprovado em 17/10/2011

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    principle identified as informal, the Restaurant Spoleto obtained as a result the extension of 87 shops throughout Brazil in six years. Its main attractions incur operating costs lower than the traditional restaurants; processes customized and reduction in the workforce. The objective of this research was to identify the process of planning of the company and try to fit it within the methodology of Right and Peter with the aim to determine whether there has been an informality or if this was obeyed some conceptual pattern. Keywords: Strategy; Strategic planning; Business plan. Introduo

    O crescimento estrutural das organizaes aliado exigncia dos consumidores

    tem forado as organizaes a possurem maior flexibilidade para adaptar-se s

    mudanas. Vrios fatores contriburam para o crescimento e complexidade dos negcios

    nos ltimos anos, o qual destacamos a globalizao da economia alavancando a

    concorrncia internacional, o desenvolvimento tecnolgico incrementando a qualidade

    dos produtos e reduzindo custos, o avano das telecomunicaes, e conseqentemente o

    consumidor tornando-se mais exigente devido a grande oferta de produtos e servios.

    Em meio a este mercado turbulento, incerto e globalizado a estratgia elaborada

    pelas empresas tornam-se um diferencial competitivo e essencial sua subsistncia.

    Indagamos em nossa pesquisa as seguintes perguntas: A) Como o uso do planejamento

    estratgico auxiliou Restaurante Spoleto a prosperar e conquistar novos mercados? B) O

    plano estratgico elaborado pelo Restaurante Spoleto se assemelha com o modelo de

    Certo e Peter?

    Reviso de Literatura

    Estratgia no um assunto novo e a cada dia surgem novas contribuies ao

    tema oriundo das diversas reas do conhecimento. Aps a Segunda Guerra Mundial, o

    assunto de estratgia pode ser observado atravs de cinco fases (OSHANNASSY, 1999).

    As trs primeiras fases esto relacionadas ao planejamento estratgico, enquanto a fase

    quatro abrange a administrao estratgica e finalmente a fase cinco aborda a evoluo

    do paradigma estratgico.

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    Tabela 1: As cinco fases da estratgia Fase Ano Descrio dos fatos

    1 1950 Refere-se ao planejamento financeiro bsico com oramentos no superiores a

    12 meses. O sucesso da organizao depende do seu conhecimento a respeito

    do mercado, do produto, do ambiente e da alta administrao.

    2 1960 O planejamento nesta fase superior a 12 meses. Destaca-se a contribuio dos

    estudos de Ansoff (1965), o qual trata o planejamento como contedo e processo

    atravs de uma abordagem prescritiva e a anlise SWOT introduzida por

    Andrews.

    3 1970 Agora, o planejamento orientado para o ambiente externo. A matriz de

    crescimento-participao e a curva de experincia so tcnicas surgidas nesta

    fase. Enquanto a primeira tcnica preocupava-se em gerenciar a verba para os

    vrios negcios e diversificao de produtos da empresa, a segunda buscava

    uma vantagem competitiva em custos, pois acredita esta tcnica que os custos

    diminuem com o tempo atravs da experincia acumulada.

    4 1980 Esta fase da administrao estratgica. Nesta fase, a misso e a viso da

    organizao tornam-se importantes para analisar clientes e mercados atravs da

    potencialidade da empresa. A contribuio de Porter (1985) atravs da anlise

    das cinco foras destaca-se nesta fase.

    5 1990 Esta fase marcada pela turbulncia do ambiente externo organizao. A

    estratgia passa agora a ter fortes relaes com mudanas sociais, econmicas,

    culturais e tecnolgicas. Cultura organizacional e poltica interna so tambm

    observados na estratgia da organizao.

    Fonte: Adaptado de OShannassy (1999)

    De acordo com McGee e Prusak (1994: p. 9) As empresas precisam elaborar

    estratgias, traduzi-las em ao diria e garantir uma integrao constante e efetiva entre

    a definio e a ao. Para garantir o sucesso da organizao atravs do planejamento

    estratgico necessrio observar as variveis contidas no ambiente interno e externo s

    organizaes, identificar o que adiciona valor no produto e buscar vantagem competitiva.

    A estratgia traada pelas empresas para prosperar exige criatividade. A estratgia

    no projeto programado, facilmente previsvel e deve observar as variveis humanas,

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    culturais, tecnolgicas, polticas, entre outras contidas no ambiente da organizao.

    Identificar novos mercados e novas oportunidades exige conhecimento e ousadia.

    Day e Reibstein (1999: p. 45) nos ensina que estratgia buscar uma vantagem

    competitiva sobre os concorrentes e, ao mesmo tempo, diminuir a eroso das vantagens

    atuais.

    Estratgia uma combinao das metas que a empresa busca e dos meios pelos

    quais ir buscar atingi-las, onde no nvel mais amplo, a formulao estratgica deve

    considerar quatro fatores crticos que determinam os limites dentro dos quais pode

    realizar com sucesso seus negcios, os fatores bsicos so:

    (i) Pontos fortes e fracos que so determinados pelo perfil de ativos e qualificaes

    em relao concorrncia,

    (ii) Valores de uma organizao so o espelho das motivaes e necessidades dos

    principais executivos de empresa,

    (iii) Ameaas e oportunidades definem o meio competitivo, onde se identificam os

    riscos e os potenciais lucros.

    (iv) Expectativas da sociedade afetam sobre maneira a performance da empresa.

    Os itens (i) e (ii) estabelece os limites internos empresa de sua estratgia,

    enquanto os itens (iii) e (iv) define os limites externos (PORTER, 1996). Relacionar a

    empresa para encontrar uma posio pelo qual ela possa se defender contra todas as

    foras competitivas ou influenci-las a seu benefcio a essncia da formulao

    estratgica. Estratgia saber lidar com competio e nada tem haver com coincidncias

    ou aleatoriedade de sorte.

    Estratgia Corporativa

    Estratgia corporativa sendo o modo pelo qual a empresa enfrenta as necessidades

    de seus clientes e concede-lhes o que eles querem (CHASE; AQUILANO; JACOBS,

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    1998). A elaborao da estratgia corporativa direcionar a organizao para o

    cumprimento de seus objetivos e este deve levar em considerao: exame do ambiente,

    exame da organizao, exame das oportunidades, construo do modelo, analisar as

    defasagens, planejamento da ao e aplicao da estratgia (ALBRECHT, 1995).

    O sucesso de um negcio no pode ser mensurado unicamente por aumento

    significativo na receita, aumento de oferta de novos produtos no mercado, entre outros

    ndices. O crescimento da organizao deve ser analisado em conjunto com o

    crescimento da economia e dos concorrentes, para citar alguns. Estas foras no-

    controlveis pela empresa possuem intensidade prpria e deve a empresa compreender

    sua fora para elaborar estratgias a fim de gerar uma vantagem competitiva para a

    empresa.

    Figura 1: Condies para o sucesso nas organizaes Fonte: Gaj (1990: p. 69)

    A satisfao plena dos clientes da empresa no depende exclusivamente de seu

    desempenho, mas de toda a cadeia de relacionamento e fornecimento com as quais a

    empresa possui. O consumidor observa a empresa como a supridora de suas necessidades,

    no possuindo ele a percepo da cadeia de relacionamento que adiciona valor a empresa.

    A empresa que administra com eficincia sua rede de relacionamentos possui uma

    vantagem competitiva em relao aos concorrentes. As vantagens so temporrias, e as

    empresas para sobreviverem devem ser capazes de antecipar e adaptar-se s mudanas

    com o intuito de preservar o negcio a fim de manter-se competitivo (FINE, 1999).

    Habilidade em criar,

    implementar e manter

    posies de liderana

    Excelente pessoal na

    cpula

    Organizao bem

    estruturada

    Sistema gerencial

    Sensibilidade estratgica

    SUCESS

    O

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    Acrescenta Day e Reibstein (1999: p. 60) que num ambiente de rpidas

    mudanas criam vrias oportunidades para as empresa estabelecerem novas vantagens em

    um mercado; porm, medida que o ambiente competitivo continua a mudar, estas

    prprias vantagens tornam-se vulnerveis ao ataque. O modelo do negcio abrange

    quatro grandes componentes: (i) estratgia essencial, (ii) recursos estratgicos, (iii)

    interface com o cliente, (iv) rede valor (HAMEL, 2000).

    Planejamento estratgico

    O planejamento estratgico inicia-se na determinao da misso da organizao.

    A misso evidencia uma viso explcita da natureza do negcio, do seu mbito e forma de

    atuao. Para Drucker (2002: p. 72) saber quem o nosso cliente a primeira pergunta,

    de importncia decisiva, para determinar a finalidade e misso da empresa. Na definio

    da misso da empresa, o ambiente interno e externo torna-se importante, pois estes

    identificam os fatores-chave de sucesso da empresa. Na opinio de Terence (2002: p. 16)

    o processo de planejamento estratgico pode ser dividido em trs grandes fases: a

    elaborao, a implementao e o controle.

    Planejamento estratgico um processo contnuo, aliado a um conhecimento

    possvel do futuro para tomar decises que envolvam riscos. Planejamento estratgico

    no previso (DRUCKER, 2002). No domnio mental sobre o futuro, pois o futuro

    imprevisvel. Planejamento estratgico simplesmente uma tentativa de eliminar o risco.

    Planejamento estratgico conceituado como aquele que, centrado na interao

    da empresa com seu ambiente externo, focalizando as ameaas e oportunidades

    ambientais e seus reflexos na prpria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos,

    define as diretrizes estratgicas (MOSIMANN; FISCH, 1999). Pode ser tambm definida

    como uma metodologia gerencial que permite estabelecer direo a ser seguida pela

    organizao, visando o melhor grau de interao com o ambiente, considerando a

    capacitao da organizao para este processo de adequao (OLIVEIRA, 1998).

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    Figura 2: Planejamento estratgico Fonte: Oliveira; Perez Jr.; Silva (2002: p. 40)

    Os benefcios esperados com a utilizao do planejamento estratgico so

    vislumbrados pelo simples fato de pensar sistematicamente no futuro, melhorando assim

    o entrosamento entre os executivos, obrigando-os a definirem seus objetivos e polticas,

    aplicando para isto os recursos necessrios para alcanar os objetivos; alm de estimular

    o uso de padres de desempenho e fceis de controlar possibilitando assim aes

    corretivas caso o resultado no seja alcanado (KOTLER; ARMSTRONG, 1993).

    Metodologias de planejamento estratgico

    Diversos autores como Fischmann (1987), Oliveira (1998), Bethlem (1998),

    Thompson Jr e Strickland (2000), Certo e Peter (1993) abordaram o tema de

    planejamento estratgico apresentando modelos estruturados para aplicao a ser

    utilizado pelas organizaes. O modelo apresentado por Certo e Peter (1993) estabelece

    que a implementao do planejamento estratgico ser aplicado seguindo as seguintes

    trs etapas: planejamento, implementao e controle.

    Onde estamos?

    Como iremos?

    Para onde queremos ir?

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    Figura 3: Etapas do modelo do planejamento, implementao e controle da estratgia Fonte: Certo; Peter (1993: p. 14)

    Na primeira etapa necessrio fazer a anlise do ambiente interno e externo com

    intuito de buscar novas oportunidades avaliando tambm os riscos. Nesta etapa preciso

    observar o ambiente geral, operacional e interno. O primeiro sub-ambiente dividido

    entre: econmico, social, poltico tecnolgico e legal. O segundo sub-ambiente ser

    avaliado considerando as caractersticas e comportamento do consumidor, concorrncia,

    disponibilidade de mo-de-obra, fornecedores e implicaes internacionais. E finalmente

    o terceiro sub-ambiente composto pela gesto da empresa observados os aspectos

    internos organizacionais, de pessoal, marketing, produo e financeiro.

    Na segunda etapa do planejamento necessrio fazer uma reflexo sobre os

    resultados apurados na primeira etapa, para em seguida estabelecer a misso e objetivos

    da organizao. A misso tipicamente conceituada na literatura como a razo de existir

    a organizao. J os objetivos so conceituados como uma meta para o qual a

    organizao direciona seus esforos e estes devem estar em consonncia com a misso da

    empresa.

    Na terceira etapa, apresentada como formulao da estratgia ser utilizado

    novamente os dados da primeira etapa, para assim pontuar os pontos fortes e fracos, alm

    das ameaas e oportunidades.

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    Aps elaborado as trs fases da estratgia, chegado a hora da implementao da

    estratgia, onde os gestores escolhero um caminho a ser seguido pela organizao

    averiguando o que e quanto a organizao necessita mudar para assim obter sucesso na

    implementao da estratgia escolhida. Nesta etapa, ser identificado os responsveis

    pela implementao da estratgia, ser feito uma anlise da cultura da organizao e

    principalmente, avaliando o comportamento das pessoas, a motivao e a capacidade

    destas para implementar a estratgia escolhida.

    Na ltima etapa, abrolha o controle estratgico verificando se a implementao da

    estratgia escolhida est ocorrendo da maneira prevista. Para isto, utilizado a medio

    de desempenho organizacional.

    Procedimentos metodolgicos

    Esta pesquisa foi elaborada no ano de 2006 utilizando como instrumento para

    coleta de dados a entrevista com perguntas abertas guiadas por um formulrio

    previamente elaborado. O trabalho utilizou a tcnica de observao direta extensiva, ou

    seja, perguntas enunciadas pelo entrevistador e preenchidas por ele com as respostas do

    pesquisado. De acordo com Lakatos (2006), este tipo de tcnica de pesquisa diminui o

    risco de distoro nos resultados pois no existe influncia do pesquisador. A justificativa

    pela escolha da empresa d-se ao fato de a mesma ser referncia no seu segmento, sendo

    a maior empresa de comida italiana da Amrica Latina e com operaes no mercado

    internacional iniciada em 2005. A abordagem desta pesquisa qualitativa devido a

    impossibilidade de descrever os resultados obtidos em nmeros, sendo assim,

    abandonado o uso da estatstica para a avaliao dos dados coletados, mas analisados

    indutivamente pelo pesquisador. Quanto ao objetivo, trata-se de uma pesquisa explicativa,

    pois a mesma identifica a formulao estratgica adotada pela empresa para prosperar. A

    metodologia da pesquisa est delineada na taxionomia de Vergara (2004: p. 45-46), o

    qual classifica as pesquisas quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, trata-se

    de uma pesquisa explicativa, pois busca esclarecer quais formulaes estratgicas foram

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    adotadas pela empresa estudada para prosperar. Quanto aos meios, trata-se de uma

    pesquisa de campo, pois elaborada dentro da empresa onde o evento estudado.

    Aps a coleta dos dados, os mesmos foram tabulados e ordenados para verificar

    assim, se existe semelhana entre a formulao estratgica elaborada pelo Restaurante

    Spoleto com a metodologia de planejamento estratgico apresentada por Certo e Peter.

    A empresa e seu mercado

    O mercado de restaurantes no Brasil

    De acordo com Hoffmann (1995), diz-se que h segurana alimentar para uma

    populao se todas as pessoas dessa populao tm, permanentemente, acesso a

    alimentos suficientes para uma vida ativa e saudvel. Segundo o autor, no que se refere

    a economias mercantis, como a brasileira, o acesso dirio aos alimentos depende,

    essencialmente, do poder aquisitivo do cidado.

    A Tabela 2 apresenta a evoluo de alguns ndices de inflao. Percebe-se que

    embora os nveis de preos tenham decrescido nos ltimos anos, o ndice de Custo de

    Vida ICV, no que se refere alimentao, chega a 2006 com metade observado pelo

    INPC. A tabela tambm faz parecer que, embora haja um decrscimo mais acentuado na

    inflao relacionada a alimentao, ela parece no estar ligada a alimentao fora de casa.

    Tabela 2: Taxa Anual de Inflao - ICV Dieese por Principais Categorias de

    Alimentao, 2002 a 2006

    Fonte: DIEESE

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    Nos ltimos anos a preocupao com a qualidade da alimentao aumentou no

    Brasil. Vrios so os programas de televiso voltados para a elaborao de refeies,

    alm disso, nota-se que reportagens sobre as novidades dos restaurantes no Brasil e no

    mundo fazem parte da pauta de todo telejornal nacional.

    Poulain (2004) divide o servio de alimentao fora de casa em restaurantes

    coletivos e comerciais. Sob essa tica, os primeiros abrangem os situados dentro de

    empresas, hospitais e catering de uma modo geral. Os segundos, objetos do presente

    estudo incluem os fast-food, restaurantes tradicionais a la carte, cafs, bares, servios de

    entrega, de pagamento por quilo, entre outros.

    De acordo com a Associao Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL), o

    setor de bares e restaurantes, fatura o equivalente a 2,4% do Produto Interno Bruto sendo

    ainda responsvel por 8% do emprego direto no Brasil, com quase 6 milhes de

    empregados. De acordo com o Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas

    (SEBRAE), a alimentao fora do lar agrega hoje quase um milho de empresas entre

    bares, restaurantes, lanchonetes, padarias, escolas e hospitais.

    Alm disso, este mercado, absorve 26% do total de gastos com alimentao do

    brasileiro e, no turismo, a atividade responsvel por 40% do PIB e por 53% da mo-de-

    obra empregada. O potencial de crescimento deste mercado muito expressivo. Como

    exemplo, pode-se citar os Estados Unidos, onde mais de 12 milhes de funcionrios

    trabalham em empresas na rea, que vem registrando crescimento mdio de 7,1% em

    suas vendas nos ltimos 25 anos.

    O restaurante Spoleto

    O Restaurante Spoleto surgiu no Rio de Janeiro no ano de 1999 com a experincia

    dos dois scios em outros negcios do ramo de alimentao, tornando-se em 2006, o

    maior restaurante de comida Italiana da Amrica Latina.

    O conceito de que o cliente o chef nasceu da percepo dos dois scios e a

    base filosfica por trs da idia. Outra percepo importante foi a identificao de que a

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    culinria italiana poderia se adaptar a um padro parecido com o fast-food devido ao

    tempo de preparo.

    Aps anos estudando e aprimorando a operao e o mix de produtos do

    restaurante, os scios se dedicaram a desenvolver o sistema de franchising da Rede

    Spoleto. Em 2006, o grupo possua 110 lojas no Brasil, sendo 14 prprias e as demais

    franqueadas. A direo da empresa decidiu vender a franquia de suas operaes e de sua

    marca um ano aps a inaugurao da primeira loja. Com o passar do tempo, o

    Restaurante Spoleto ganhou reconhecimento e conquistou os prmios Abrasce e Alshop,

    o Selo de Qualidade da Associao Brasileira de Franquias - ABF, alm de outros

    prmios importantes.

    No ano de 2005, o Restaurante Spoleto comprou 50% do capital da Dominos

    Pizzaria do Brasil. Em seguida, iniciou suas atividades no Mxico em sociedade com a

    dominos pizzaria, possuindo apenas 20% do capital do Restaurante Spoleto com sede no

    Mxico, sendo os 80% restantes pertencentes Dominos Pizzaria. Em 2006, existia no

    Mxico, apenas dois restaurantes spoletos abertos com plano de expanso naquele pas.

    Os scios perceberam um mercado de pessoas que se alimentam fora de casa

    diariamente, mas que fazem questo de uma refeio de qualidade, sem abrir mo do bom

    atendimento. O Restaurante Spoleto admite estar num mercado intermedirio entre o

    restaurante e o fast food denominado food service. A direo do restaurante acredita que

    o lanamento contnuo de produtos, combinados com aspectos de vida saudvel levando

    ao consumidor mais qualidade de vida, so aspectos importantes para a continuidade de

    expanso da empresa. Em 2006 as vendas de saladas representaram 15% das vendas

    totais, sendo a empresa naquele ano, o maior canal de venda do ch gelado nestea da

    Coca-cola.

    A misso declarada do Restaurante Spoleto satisfao em servir felicidade, e

    esta conhecida por todos os funcionrios. J a sua viso criar o maior nmero de

    oportunidades para o maior nmero de pessoas, alm de ser a melhor e maior cozinha de

    comida italiana do mundo.

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    O Restaurante Spoleto est subdividido em vrias unidades de negcios. As lojas

    prprias representam apenas 13% das lojas totais, enquanto as franqueadas representam

    87%. A rea de suprimentos e logstica responsvel pela fabricao das massas de

    acordo com padro de qualidade estabelecido pela empresa, elaborao dos molhos,

    insero em embalagens individuais com peso pr-estabelecido e distribuio para as

    lojas em todo pas. A Dominos Pizzaria a mais recente unidade de negcios do

    Restaurante Spoleto, onde no ano de 2006 a mesma possua 23 lojas em todo Brasil.

    Figura 4: Unidades de negcios do Restaurante Spoleto Fonte: Pesquisa de campo

    Planejamento estratgico no restaurante Spoleto

    O plano de crescimento da empresa concentra-se na busca pela vantagem

    competitiva em relao aos seus concorrentes investindo na padronizao dos produtos e

    operaes simples, diferenciao do servio, reduo dos custos operacionais e em aes

    de marketing para fortalecer a marca. Devido ao aumento significativo pela procura de

    refeies fora do lar, o Brasil gera oportunidades de negcios o qual foi pioneiramente

    percebida pelo Restaurante Spoleto o qual desprezou em seu modelo de negcios a

    concepo de fast food retirando deste modelo apenas com o conceito de entrega rpida;

    desprezando ao mesmo tempo, a concepo de atuar como restaurante, mas sim como

    food service e no self service. A sutiliza deste modelo inovador de negcios no ramo de

    Lojas prprias Dominos Pizzaria

    rea de suprimentos e

    logstica

    Lojas franqueadas

    Fbrica

    Distribuidora

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    refeies fora do lar sugestionar ao cliente a entrega rpida de uma refeio saudvel

    com ingredientes escolhidos pelo prprio cliente.

    O caminho adotado para a expanso dos negcios foi atravs da venda de

    franquias o qual em apenas seis anos de oferta 87 lojas foram abertas em todo pas. Nesta

    etapa de expanso dos negcios a estratgia utilizada foi alm da padronizao das

    operaes, mas na evidncia clara que os custos operacionais do restaurante spoleto so

    mais baixos do que os concorrentes. O norteador da afirmativa que os custos operacionais

    so mais baixos do que os restaurantes concorrentes observado principalmente atravs

    da reduo do custo fixo, pois a cozinha do Restaurante Spoleto pequena em

    comparao s cozinhas dos restaurantes tradicionais. Alm disto, o restaurante possui

    um valor reduzido com custos com mo-de-obra, pois a manipulao do alimento j foi

    elaborada na fbrica, possibilitando assim, uma significativa diminuio nas perdas, pois

    manipulado somente o alimento preparado para a venda. Conseqentemente com as

    vantagens conquistadas atravs da reduo do custo operacional, a empresa consegue

    oferecer produtos com mais qualidade, possuindo margem para utilizar melhores

    matrias-prima.

    Mesmo possuindo a vantagem de pioneirismo em relao concorrncia, o

    restaurante spoleto identifica que est vulnervel a cpias de seu modelo de

    operacionalizao. No entanto, para diminuir os riscos de cpias e manter-se competitiva

    no longo prazo, a empresa elabora investimentos em marketing para consolidar a marca

    no mercado.

    A compra de 50% da Dominos Pizzaria do Brasil em 2005 foi estrategicamente

    negociada para a insero do Restaurante Spoleto no Mxico, pas onde a pizzaria possui

    450 lojas iniciando assim um novo rumo para os negcios internacionais.

    Comprando a estratgia adotada pelo Restaurante Spoleto juntamente com o

    modelo de planejamento estratgico apresentado por Peter e Certo apontamos as

    seguintes similaridades e etapas conforme ilustra a Tabela 3.

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    Tabela 3: Planejamento do Restaurante Spoleto - metodologia de Certo e Peter (1993) ETAPAS RESTAURANTE SPOLETO

    A anlise do ambiente interno e externo com intuito de buscar novas oportunidades avaliando tambm os riscos

    A empresa identificou um nicho de mercado nunca explorado no ramo alimentcio fora do lar brasileiro, denominando este segmento como food service, pois o mesmo difere-se do fast food quanto do restaurante tradicional.

    A empresa mapeou o ambiente interno e externo e elaborou um lay out das operaes do seu modelo de negcio e constatou que os custos operacionais so mais baixos que dos concorrentes devido ao uso reduzido de metro quadrado por loja para iniciar as atividades, visto que as operaes da cozinha so vislumbradas pelo consumidor, no existindo assim a cozinha tradicional encontrada nos restaurantes, o qual chega a ocupar at 40% da loja. O benefcio trazido juntamente com a reduo do espao da cozinha a reduo na mo-de-obra devido elaborao dos alimentos ser feita por uma das unidades de negcio do grupo.

    Reflexo sobre os resultados apurados na primeira etapa, para estabelecer a misso e objetivos da organizao

    Misso: Satisfao em servir felicidade. Viso: Criar o mximo de oportunidades para o mximo de pessoas, e tornar-se a melhor rede de culinria italiana do mundo. Valores: Foco nas pessoas; Aprimorar e inovar; Respeito concorrncia; Manter a qualidade dos produtos e servio; Valorizar as relaes; Gerao de riqueza (lucro); O jogo nunca est ganho.

    Formulao da estratgia A entrevista com os gerentes do Restaurante Spoleto deixam claro que houve uma deliberao estratgica previamente estabelecida. Obviamente, por questes de sigilo, essas deliberaes ficam em poder da empresa e no devem ser evidenciadas em um artigo cientfico de carter pblico.

    Destacadamente, percebe-se a busca por uma estrutura enxuta com foco nos custos, sem perder a custumizao do prato servido.

    Implementao da estratgia A empresa escolheu o modelo de franquia para prosperar no mercado interno.

    Em seguida, com vistas a atingir um patamar mais globalizado, a empresa busca uma empresa internacional para facilitara visibilidade. Dessa forma, concretiza a parceria com a Dominos Pizzaria do Brasil.

    Controle estratgico Dentre as aes de controle estratgico das operaes, podem ser destacados os treinamentos e o constantemente monitoramento dos franqueados, bem como um acompanhamento do mercado.

    Fonte: Dados da Pesquisa de campo

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    Consideraes finais

    O primeiro objetivo do presente trabalho diz respeitos a identificao do processo

    de planejamento estratgico da empresa estudada, nesse caso, identificou-se que o

    Restaurante Spoleto apresenta uma posio de vantagem em custos operacionais, devido

    reduo de seus custos operacionais frente aos concorrentes. Com isto, a empresa

    possui flego financeiro para incrementar a qualidade de seus produtos. Possui de acordo

    com a literatura, a excelncia operacional, significando dizer que a mesma oferta

    qualidade para seus clientes pelo melhor preo, sendo esta operao derivada de um

    sistema de negcios padronizados que minimiza o custo.

    De acordo com Day e Reibstein (1999) os resultados de desempenho mais usuais

    para avaliar se a estratgia empresarial foi bem sucedida, so a participao no mercado e

    a lucratividade do negcio. O indicador nmero de novas franquias acumulando 87

    lojas ampliadas em apenas seis anos, sugere um desempenho excepcional da empresa

    devido notria expanso, sendo a estratgia traada e adotada pelo Restaurante Spoleto

    bem sucedida.

    A unio do Restaurante Spoleto com a Dominos Pizzaria concede empresa, a

    oportunidade de expandir suas operaes para todo o mundo, gerando assim ao

    Restaurante Spoleto a possibilidade de ser a maior e melhor rede comida italiana do

    mundo conforme orienta sua viso. Desta forma, o plano estratgico que segundo

    Drucker (2002) orientado pela viso e misso, so tambm observados na empresa

    estudada.

    A empresa acredita que continuar a prosperar, pois est em um segmento novo

    denominado food service, investe na qualidade de seus produtos, concede treinamento ao

    pessoal, elabora cardpios com apelo saudvel, possui operaes fceis e com perdas

    reduzidas, alm de oferecer seus produtos a baixo preo. Estas caractersticas

    denominadas como fatores-chave para o sucesso sugerem a continuidade do plano de

    expanso dos negcios do Restaurante Spoleto.

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    Em relao ao objetivo de enquadrar o processo do restaurante com a metodologia

    de Certo e Peter (1993) destaca-se a identificao da Tabela 3. No se pretende aqui

    afirmar que a metodologia utilizada foi efetivamente a apresentada no artigo, e sim

    validar a metodologia tendo como pano de fundo uma empresa com sucesso destacado

    pela imprensa especializada.

    Sugere-se, com vistas a trabalhos futuros que o enquadramento seja feito, tendo

    como base as outras metodologias destacadas, tais como: Fischmann (1987), Oliveira

    (1998), Bethlem (1998), Thompson Jr & Strickland (2000). Nesse sentido, as propostas

    desses autores poderiam ser apresentadas e discutidas conforme a proposta desse artigo

    em relao a metodologia de Certo e Peter (1993).

    Por fim, poder-se-ia realizar uma pesquisa comparativa para, definitivamente, em

    com mais dados tericos e do prprio estudo de caso, identificar se a estratgia do

    restaurante Spoleto seguiu alguma metodologia proposta. Acredita-se que s com essa

    pesquisa seria possvel responder a essa pergunta.

    Referncias ALBRECHT, Karl. Programando para o futuro: o trem da linha Norte. So Paulo: Macron Books, 1995.

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