pengaruh partisipasi anggaran terhadap …eprints.uns.ac.id/2747/1/167690309201002291.pdf · 13....
TRANSCRIPT
1
PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL DENGAN SELF EFFICACY, SOCIAL
DESIRABILITY, DAN ORGANIZATIONAL COMMITMENT
SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
SKRIPSI
Diajukan Untuk Melengkapi Tugas-Tugas Dan Memenuhi Syarat-Syarat Guna Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi
Universitas Sebelas Maret Surakarta
Oleh:
TRI MAHANANI F. 1306615
FAKULTAS EKONOMI
2
UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA
2009 HALAMAN PENGESAHAN
Telah disetujui dan diterima dengan baik oleh tim penguji skripsi Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret Surakarta guna melengkapi tugas-tugas dan memenuhi
syarat-syarat untuk memperoleh gelar sarjana Ekonomi Akuntansi
Surakarta, 18 Agustus 2009
Tim Penguji Skripsi
1. Drs. Yacob Suparno, Msi., Ak.
NIP. 195210111980031002 (.............................................)
2. Sri Suranta, SE., Msi., Ak.
NIP. 197203051997021001 (.............................................)
3
3. Lulus Kurniasih, SE., Msi., Ak.
NIP. 198005302005012016 (.............................................)
HALAMAN PERSETUJUAN
Skripsi berjudul
PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL DENGAN SELF EFFICACY, SOCIAL DESIRABILITY, DAN
ORGANIZATIONAL COMMITMENT SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
Telah diterima dan disetujui dengan baik oleh pembimbing skripsi Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret Surakarta.
Surakarta, Juni 2009
Pembimbing
4
Sri Suranta, SE., Msi.,Ak. NIP. 197 203 051 997 021 001
MOTTO
- Jadikanlah sabar dan shalat itu sebagai penolongmu, sesungguhnya Allah
beserta orang-orang yang sabar. (Q.S. Al Baqarah: 153)
- Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan, maka apabila kamu telah
selesai (dari suatu urusan), maka kerjakanlah dengan sungguh-sungguh
(urusan yang lain). (Al Insyirah : 6 – 2)
- Jika aku bertemu dengan kegagalan, berarti aku masih mempunyai
kesempatan untuk menjadi sukses! Kegagalan adalah bagian dari sebuah
keberhasilan (Mahanani)
- Aku tidak ingin menjadi wanita yang biasa-biasa saja, tapi ingin menjadi
wanita yang luar biasa... buat diriku, ketika aku menjadi seorang anak dari
orang tuaku tercinta, menjadi seorang istri dari suamiku tercinta, menjadi
seorang ibu dari anak-anakku tercinta, menjadi seorang nenek dari cucu-
cucuku kelak, dan menjadi wanita yang berguna untuk bangsa ini
(Mahanani)
5
- Janganlah takut dengan apa yang terbentang di depan anda, jalanilah sejauh
anda mampu melihatnya, maka selanjutnya anda dapat berjalan lebih jauh
lagi...... (Jogjakarta, 05 Juli 2009)
HALAMAN PERSEMBAHAN
6
Karya kecil ini ku persembahkan untuk :
1. Bapak kaliyan ibu tercinta muara kasihku
yang tiada bertepi
2. Adikku Utami tercinta
3. Kakak-kakakku tercinta
4. Kanda Didik Ariyanto, SH
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat dan hidayah-
Nya, sehingga akhirnya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini, karena penulis
menyadari tanpa ridha dan bimbingan-Nya segala sesuatu tidak dapat terwujud.
Dengan judul ”PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL DENGAN SELF EFFICACY, SOCIAL DESIRABILITY, DAN
ORGANIZATIONAL COMMITMENT SEBAGAI VARIABEL INTERVENING”
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna,
sehingga kritik dan saran sangat penulis harapkan.
Penyusunan skripsi ini tidak akan berhasil dengan baik tanpa adanya bantuan,
dorongan, doa dan bimbingan dari berbagai pihak, untuk itu penulis mengucapkan
terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu hingga terselesainya skripsi
ini dengan baik. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada:
1. Allah SWT Sujud syukur tiada terkira atas nikmat hidup dan jalan-Mu
2. Nabi Muhammad SAW, pembawa risalah teladan utama umat manusia.
7
3. Bapak Prof. Dr. Bambang Sutopo, M.Com., Ak., selaku Dekan Fakultas
Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.
4. Bapak Drs. Jaka Winarna, M.Si., Ak., selaku Ketua Jurusan Akuntansi Fakultas
Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.
5. Ibu Dra. Hj. Falikhatun, Msi., Ak. selaku Sekretaris Jurusan Akuntansi Fakultas
Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.
6. Bapak Sri Suranta, SE., Msi., Ak. selaku pembimbing yang telah banyak
meluangkan waktu, kesabaran dan perhatian yang tinggi dalam memberikan
bimbingan, serta pengarahan hingga selesainya penulisan skripsi ini.
7. Romo kaliyan Ibu ingkang kulo bekteni, terimakasih atas segalanya yang kau
berikan kepada ananda, kasih sayang yang tiada terhingga sejak dibuaian hingga
sepanjang masa, juga dukungan yang luar biasa untukku untuk segera
menyelesaikan skripsi ini dan setiap aktivitas apapun untuk meraih masa depan
yang terbaik buat ananda, semoga Allah SWT membalas dengan surga yang
terindah untuk Bapak dan Ibu. Amin.
8. Adikku Sri Utami Winarsih, teruslah berjuang mewujudkan asa, cita-cita, dan
harapan-harapan terindahmu menuju masa depan yang lebih baik! Kau pasti
bisa dek! Ku tunggu kau jadi pengusaha sukses... Amin.
9. Mbak Marni dan Mas Slamet, terimakasih banyak atas perhatian kepadaku sejak
kecil hingga saat ini, mbak dan mas adalah orang tua keduaku selama ini,
semoga Allah SWT membalas dengan kebaikan yang luar biasa. Amin.
10. Eyang tercinta (Mbah Arjo, Mbah Darso, Mbah Tarno, dan Mbah Boyolali)
yang telah menghadap-Nya... Semoga Allah SWT memberikan tempat yang
lapang, penuh dengan cahaya, dan Surga Firdaus yang menanti untuk eyang
semua). Amin.
11. Kakak dan keponakanku (Mbak Wati-Aziz, Rozaq, dan Nisa).
12. KakandaQu Didik Ariyanto, SH, terimakasih banyak atas support, dan
dukungan yang luar biasa untukku... berikan semangat tuk wujudkan asa, dinda
bangga padamu... Nda adalah anugerah terindah dalam hidupku… semoga hati
8
kita selalu menyatu dalam ikatan Cinta pada_Nya... menjaga kesucian dan
kesetiaan kita hingga diakhir masa… semoga sukses selalu menyertaimu dan
menyertai langkah kita. Amin.
13. Temen-temen di Akuntansi-C, (Ika Saniyati (aku pengen cepet menyusulmu
ukhti, doakan aku ya?), Vitri Mayasari (harapan itu selalu ada, namun harus
dibarengi dengan ikhtiar spy dapat terwujud (wah, sok dewasa nich..hehe)! Ayo
semangat pasti skripsinya ndang rampung!), Hesti (thank’s atas bantuannya,
kapan lagi kita curhat sambil makan siomai?hehe..), Niken, Meta, Kristina,
Mbak Eppy, Mbak Nuurr, Mbak Sri, Mbak Mia, Tina, Novieta, Nanoeng, Mas
Wahyu, Galuh, Hesty Beo, Riris, Ayoex, Netty, Andina)
14. Temen-temen di HMJ Akuntansi, makacih udah boleh nebeng ngeprint...
meskipun pernah ngilangin dataku...
15. Temen-temen KMM angkatan 2002, 2003, 2004 semoga ukhuwah selalu
terbina diantara kita.
16. Pimpinan Surya Badra, Bapak H. Sumardi beserta ibu, terimakasih banyak atas
ijin yg diberikan untuk cuti menyelesaikan penelitian dan skripsi ini.
17. Temen-temen di Surya Badra (Mbak Nita, Mbak Erni, Diah, Mbak Gatix, Mbak
Poeji, Mbak Indah, Mbak Tri, Pakdhe Sri, Pak Kardi, Chandra, Mas Agoes, dll),
buat Jingga Badra semoga tambah cantik and cool.
18. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu.
Semoga amal kebaikan dan bantuan yang diberikan kepada penulis
mendapatkan balasan dari Allah SWT. Akhir kata, penulis berharap skripsi ini
bermanfaat bagi semua yang memerlukannya, khususnya bagi yang akan
mengadakan penelitian dengan topik yang berkaitan dengan penelitian ini.
9
Surakarta, Juni 2009
Penulis
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ........................................................................................... i
ABSTRAKSI ....................................................................................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................. iv
HALAMAN PERSETUJUAN ............................................................................ v
MOTTO ............................................................................................................... vi
HALAMAN PERSEMBAHAN ......................................................................... vii
KATA PENGANTAR ........................................................................................viii
DAFTAR ISI ...................................................................................................... xi
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... xiv
DAFTAR TABEL .............................................................................................. xv
10
BAB I LANDASAN TEORI
A. Latar Belakang .............................................................................................. 1
B. Perumusan Masalah ...................................................................................... 11
C. Tujuan Penelitian .......................................................................................... 12
D. Manfaat Penelitian ........................................................................................ 13
E. Sistematika Penulisan ................................................................................... 14
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Anggaran ....................................................................................................... 15
1. Definisi dan Peran Anggaran .................................................................. 15
2. Kegunaan Anggaran ................................................................................ 16
3. Keuntungan dan Keterbatasan Anggaran ................................................ 16
4. Fungsi Anggaran ..................................................................................... 18
B. Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran ..................................................... 20
C. Kinerja Manajerial ........................................................................................ 22
D. Self Efficacy .................................................................................................. 27
E. Komitment Organisasi .................................................................................. 34
1. Definisi Komitmen Organisasi ................................................................ 34
2. Jenis-jenis Komitmen Organisasi ............................................................ 35
3. Faktor-faktor Penentu Komitmen Organisasi ......................................... 36
F. Keinginan Sosial (Social Desirability) .......................................................... 39
G. Kerangka Teori .............................................................................................. 40
H. Pengembangan Hipotesis .............................................................................. 44
a. Partisipasi Anggaran dan Self Efficacy ................................................... 44
b. Partisipasi Anggaran dan Social Desirability …………………………. 45
c. Partisipasi Anggaran dan Organizational Commitment ………………. 45
d. Self Efficacy dan Keinginan Sosial (Social Desirability) ………………46
11
e. Self Efficacy dan Komitmen Organisasi ……………………………….. 47
f. Social Desirability dan Organizational Commitment …………………. 47
g. Self Efficacy dan Kinerja Manajerial …………………………………... 48
h. Social Desirability dan Kinerja Manajerial ……………………………. 49
i. Komitmen Organisasi dan Kinerja Manajerial ………………………... 50
BAB III METODE PENELITIAN
A. Desain Penelitian .......................................................................................... 51
B. Populasi, Sampel, dan Teknik Sampling ...................................................... 51
C. Sumber Data dan Metode Pengumpulan Data .............................................. 54
D. Pengukuran Variabel ..................................................................................... 55
E. Analisis Data ................................................................................................. 57
1. Uji Validitas ............................................................................................ 57
2. Uji Reliabilitas ........................................................................................ 57
3. Analisis Jalur (Path Analysis) ................................................................. 58
BAB IV ANALISIS DATA
A. Pelaksanaan Penelitian …………………………………………………….. 60
B. Karakteristik Responden …………………………………………………... 61
C. Pengujian Validitas dan Reliabilitas ………………………………………. 62
1. Uji Validitas …………………………………………………………… 63
2. Uji Reliabilitas ………………………………………………………… 66
D. Pengujian Hipotesis ……………………………………………………….. 67
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan ………………………………………………………………... 71
B. Keterbatasan ……………………………………………………………….. 73
C. Saran ………………………………………………………………………. 73
12
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………. 76
DAFTAR GAMBAR
Gambar II.I Kerangka Teoritis ………………………………………………... 43
Gambar III. I Diagram Jalur ............................................................................... 58
Gambar V. I Hasil Hipotesis .............................................................................. 72
13
DAFTAR TABEL
Tabel IV. 1 Distribusi Kuesioner ........................................................................ 61
Tabel IV. 2 Jenis Kelamin Responden ................................................................ 61
14
Tabel IV. 3 Lama Bekerja Responden ................................................................ 62
Tabel IV. 4 Usia Responden ............................................................................... 62
Tabel IV. 5 Pendidikan Terakhir ........................................................................ 62
Tabel IV. 6 Hasil Uji Validitas Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran ......... 63
Tabel IV. 7 Hasil Uji Validitas Self Efficacy ...................................................... 64
Tabel IV. 8 Hasil Uji Valididat Social Desirability ............................................ 65
Tabel IV. 9 Hasil Uji Validitas Komitmen Organisasi ………………………... 65
Tabel IV. 10 Hasil Uji Validitas Kinerja Manajerial ………………………….. 66
Tabel IV. 11 Hasil Uji Reliabilitas ..................................................................... 67
Tabel IV. 12 Hasil Uji Regresi Linear ................................................................ 68
Tabel IV. 13 Hasil Uji Korelasi Antar Variabel ................................................. 68
15
BAB I
LANDASAN TEORI
A. Latar Belakang
Perubahan lingkungan dan teknologi yang cepat meningkatkan
kompleksitas tantangan yang dihadapi oleh organisasi, hal ini memunculkan
kebutuhan organisasi terhadap pemimpin yang dapat mengarahkan dan
mengembangkan usaha-usaha bawahan dengan kekuasaan yang dimiliki untuk
mencapai tujuan organisasi dalam membangun organisasi menuju high
performance organization (Harvy & Brown dalam Rokhman dan Harsono,
2002).
Suatu anggaran disusun untuk membantu manajemen mengkomunikasikan
tujuan organisasi semua manajer pada unit organisasi di bawahnya, untuk
mengkoordinasi kegiatan, dan untuk mengevaluasi prestasi para manajer
tersebut (Supriyono, 1999:349). Agar tujuan tersebut dapat tercapai, dalam
penyusunan anggaran tidak boleh hanya dilakukan oleh manajer puncak tetapi
harus disusun dengan peran serta (partisipasi) aktif para manajer tingkat
menengah dan bawah sesuai dengan kompetensinya masing-masing.
Supomo dan Indriantoro (1998) menyatakan bahwa anggaran adalah
rencana keuangan yang berfungsi untuk menilai kinerja, memotivasi kinerja
para anggota organisasi, sebagai alat koordinasi dan komunikasi antara atasan
dan bawahan, dan sebagai alat untuk mendelegasikan wewenang pimpinan
16
kepada bawahan. Berbagai fungsi anggaran tersebut pada dasarnya dapat
dikelompokkan dalam konsep anggaran yang lebih luas, yaitu sebagai fungsi
perencanaan dan fungsi pengendalian. Perencanaan berarti melihat pada masa
depan yang diwujudkan dengan menentukan tindakan-tindakan apa yang harus
dilakukan untuk merealasasikan tujuaj tertentu. Pengendalian berarti melihat ke
belaK`ng, yaitu menilai apa yang telah dihasilkan daF membAndingkan dengan
rencan` yang telah disusun.
Anggaran yang penyusunannya mengikutsertakan partisipasi para
pelaksana dapat digunakan untuk memotivasi mereka di d!lam melaksanakan
rencana, mencapa) tujuan dan sekaligus untuk mengukur prestasi mereka
(Supriyono, 1999:344). Proses partisiPasi penyusunan anggar`n dapat
memberikan kesempatan bafi bawahan untuk mengajukan pertanyaan kepada
atasan
17
Dengan mengajukan parTanyaan maupun meeinta penjelasan, bawahan dapat
memperoleh informasi yang lebih baik tentang tugas dan strategi
penyelesaiannyA. Pener)maan pengetahuaf yang berhubungan dengan tugas
da`at meningkatkan kinerja (Nooraini, 2004).
Hansen dan Mowen dalam Ghozali dan Marsudi (2002) menyatakan
bahwa proses penganggar`n meru`akan akt)vitas manusia yang Membawa
banyak dimensi perilaku. Hal ini memang tidak dapat dipungkibi lagi karena
proseS penyusunan anggaran terjadi dalam lingkungan manusia dan beberapa
faktor yang berhubungan manusia. Kenis (1979) mengembangkan lima dimensi
karakteristik anggaran yang memperhatikan aspek perilaku manusia, yaitu
budget!ry participation, budgetary goal alarity, budgetary feed back, budgetary
evaluation, dan budgetary goal difficulty. Kelima karakteristik anggaran
tersebut memfokuskan pada p%rilaku manusia, dalam hal ini adalah karyawan
pada saat pelaksanaan aNggaran.
Milani (1975) mengemukakan bahwa tingkat keterlibatan dan pengaruh
bawahan daham proses penyusunan anggaran merupakan faktor utama yang
membedakan andara anggaran partisipatif dengan non partisipatif. Adapun
faktor yang membeda+an antara anggaran partisipati& dengan anggaran non
partisipapif adalah berkaitan dengan aspirasi bawahan yang lebih diperhatikan
dalam proses penyusunan anggaran partisipatif, dibandingkan dengan anggaran
non partisipatif. Anggaran partisipatif lebih memungkinkan malajer menengah
sebagai bawahan u.tuk melakukan negosiasi dengan atasan mengenai sasaran
18
anggaran yang menurut mereka dapat dicapai. Partisipasi manajer menengah
dan bawah dalam penyusunan anggaran akan memberikan manfaat (1)
mengurangi dampak disfungsional dari anggaran, (2) menimbulkan komitmen
yang lebih besar kepada para manajer untuk melaksanakan dan memenuhi
anggaran dan (3) meningkatkan prestasi dan kepuasan kerja para bawahan
(Brownell & Dunk dalam Supomo dan Indriantoro, 1998).
Penelitian tentang keterlibatan karyawan dalam proses penyusunan
anggaran memberikan kesimpulan yang berbeda-beda dalam kaitannya dengan
kinerja manajerial. Topik yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah
pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerhal. Beberapa penelitian
yang berkaitan denga. partisipasi anggaran dan kinerja manajerial tidak dapat
memberikan hasil yang bersifat konklusif atau terjadi inkonsistensi (Cumarno,
2005). Brownell dan Mc Innes (1986) Menemukan hal yang positif dan
signifikan antara anggaran partisipartif dengan prestasi mafajer atau kinerja
manajerial. Argyris, 1952; Becker dan Green, 1962; Bass & Leavitt, 1963
dalam Supomo dan Indriantoro (1998), menemukan hal yang senada yaitu
partisipasi anggaran mempunyai hubungan yang positif dan signifikan dengan
kinerja manajerial. Hasil penelitian Milai (1975), dan Kenis (1979) menyatakan
hubungan yang tidak signifikan, bahkkan Cherington dan Cherington, 1973;
Brownel dan Hirts dalam Hariyanti dan Nasir (2002) menunjukkan bahwa
partisipasi penyusunan anggaran mempengaruhi secara tidak signifikan
terhadap kinerja manajerial.
19
Nooraini (2004) meneliti manajer tingkat menengah yalg bekerja pada
hotel berbintang di wilayah Surakarta dan sekitarnya sebagai respondennya.
Kesimpulan iang diambil dari hasil penelitian tersebut ialah bahwa partisiPasi
penyusunan anggaran berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja manajerial
dan interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dan motivasi sebagai
moderating variable juga berpenearuh terhadap kinerja manajerial, demikian
juga hasil penelitian Contessa (2003), Dewi (2004), Suhartono (2004), dan
Rosalina (2005).
Dalam sebuah organisasi kepemimpinan (manajerial) merupakan salah
satu pusat perhatian, sebab tanpa adanya pemimpin yang dapat mengelola
dengan baik suatu organisasi, mustahil sebuah organisasi tersebut dapat
mencapai kesuksesan. Kepemimpinan terkait dengan sebuah action berupa
kinerja. Kinerja merupakan pengalihbahasaan dari kata dalam Bahasa Inggris:
“Performance” yang berarti prestasi, pertunjukan dan pelaksanaan tugas.
Terciptanya sebuah kinerja yang baik, dapat terwujud jika pemimpin/
manajer yang efektif akan dapat menjalankan fungsinya dengan baik, tidak
hanya ditujukan dari kekuasaan yang dimiliki tetapi juga ditunjukkan pula oleh
sikap yang sesuai dengan budaya organisasi dan peningkatan kualitas kinerja
dengan dapat memperhatikan situasi lingkungan di sekitar orang.
Kinerja manajerial sebagai variabel dependen mencakup kecakapan
manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemen yang meliputi perencanaan,
investigasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staf, negosiasi dan representasi
20
(Mahoney dkk, 1963). Kinerja manajerial merupakan sebuah komitmen
terhadap suatu tujuan yang akan dicapai oleh orang atau perusahaan. Penetapan
tujuan memerlukan sebuah proses yang cukup spesifik dan sulit untuk dicapai
(Locke dalam Ghozali, 2005). Hal tersebut dapat menyebabkan tingginya
tingkat kinerja, sedangkan fungsi utama dari sebuah kinerja adalah pencapaian
tujuan, dan alat untuk mencapai tujuan tersebut dapat berupa kemampuan
individu (self efficacy), keinginan sosial (social desirability), dan komitmen
organisasi (organizational commitment).
Self efficacy (kemampuan individu) dipandang sebagai variabel yang
sangat penting yang dapat meningkatkan kinerja karyawan, para karyawan
percaya pada kemampuannya untuk mengerjakan tugas-tugas yang saling
berhubungan (Bandura, 1977) Latham, Winters, and Locke (1994) menjelaskan
bahwa partisipasi dalam membuat keputusan dapat meningkatkan kemampuan
dan diharapkan berperan sebagai media pembahasan dan mengikutsertakan
dalam membuat keputusan. Bandura (2000) menyarankan bahwa dukungan
yang berhubungan dengan peningkatan kemampuan personal untuk mengatur
permasalahan dan memberikan hasil yang positif serta sumber daya yang
efektif.
Self efficacy adalah kemampuan yang diyakini seseorang untuk
melaksanakan tugas dan perilaku ini telah terbukti menjadi determinan perilaku
proaktif, misalnya inovasi karyawan (Axtell et al., dalam Axtell dan Parker,
2003).
21
Hacket dan Betz (dalam Troutman et al., 2000) menyatakan bahwa self
efficacy sebagai sebuah variabel yang mempengaruhi perilaku pencapaian
prestasi, keputusan akademik dan karir, serta penyesuaian karir. Individu
dengan self efficacy yang tinggi lebih bersemangat dan tidak kenal menyerah
dalam usaha-usahanya dalam mencapai tujuan, meskipun berhadapan dengan
berbagai hambatan dan pengalaman kegagalan, sedangkan individu dengan self
efficacy yang rendah cenderung berdiam diri dan menyerah apabila berhadapan
dengan hambatan-hambatan.
Self efficacy merupakan hasil dari proses kognitif yang menekankan pada
komponen kepercayaan diri yang dimiliki seseorang untuk menghadapi situasi
yang akan datang. Keyakinan atau kemantapan-kemantapan yang telah
terbentuk dalam diri individu akan memberikan landasan untuk berusaha secara
tekun, ulet dan berani menghadapi permasalahan individu yang mempunyai
penilaian diri yang tinggi lebih aktif dalam menyelesaikan suatu tugas.
Peresponan keinginan sosial (socially desirable responding) atau secara
singkat disebut keinginan sosial adalah tendensi individu-individu untuk
menyajikan sesuatu yang menguntungkan dirinya sendiri dalam mematuhi
norma-norma dan standar-standar sosial yang ada (Zerbe dan Paulhus, 1987).
Keinginan sosial (social desirability) merupakan keinginan untuk mendapatkan
persetujuan dan penerimaan sosial yang dapat dicapai dengan melakukan
sesuatu yang dapat diterima oleh suatu komunitas.
22
Secara definitif keinginan sosial (social desirability) dirumuskan sebagai
upaya responden menyamakan responnya dengan karakteristik masyarakat
(enhance some social characteristics) dan menghindari respon yang tidak
diharapkan oleh masyarakat (minimize the presence of some socially
undesirable characteristics).
Menurut Sjostrom dan Holst (2002) social desirability adalah upaya untuk
menampilkan sesuatu yang baik dan menyembunyikan yang buruk. Paulhus
(1984) membedakan social desirability menjadi dua jenis yaitu manajemen
impresi (impression management) yang bertujuan meningkatkan daya tarik
orang lain dan penipuan diri (self-deception) yang merupakan bentuk
pertahanan diri responden ketika menghadapi situasi yang membahayakan.
Manajemen impresi dan penipuan diri merupakan pembedaan jenis keinginan
sosial berdasarkan proses kesadaran yang dilakukan (Leak dan Fish, 1989).
Jenis pertama manajemen impresi didukung oleh kesadaran (conciousness),
sedangkan jenis kedua penipuan diri didukung oleh ketidaksadaran
(unconciousness).
Berbagai langkah untuk merespon keinginan sosial dilakukan sejak Perang
Dunia II (Paulhus, 1991). Salah satu cara yang sering digunakan untuk
mengetahui ciri kepribadian dan peresponan terhadap keinginan sosial (social
desirability) adalah dengan menggunakan Skala Crowne dan Marlowe (CM)
yaitu berupa item pertanyaan yang dapat diterima atau mungkin tidak dapat
diterima.
23
Suatu komitmen organisasi menunjukkan suatu daya dari seseorang dalam
mengidentifikasi keterlibatannya dalam suatu bagian organisasi (Mowday,
Porter dan Streers dalam Trisnaningsih, 2002). Oleh karena itu komitmen
organisasi akan menimbulkan rasa ikut memiliki bagi pekerja terhadap
organisasi. Dalam penelitiannya Andiyono (2005) menyimpulkan bahwa
komitmen organisasi yang dimiliki oleh para manajer atau karyawan dalam
suatu organisasi mampu memoderasi pengaruh partisipasi penyusunan anggaran
terhadap kinerja manajerial.
Darlis (2002) menyebutkan bahwa komitmen organisasional menunjukkan
keyakinan dan dukungan yang kuat terhadap nilai dan tujuan (goal) yang ingin
dicapai oleh organisasi. Komitmen ini bisa tumbuh disebabkan karena individu
memiliki ikatan emosional dengan organisasi yang meliputi dukungan moral
dan menerima nilai yang ada dalam organisasi serta tekad dari dalam diri untuk
mengabdi pada organisasi.
Sedangkan berkaitan dengan variabel komitmen organisasi, penelitian
Randall dalam Nouri dan Parker (1998) menunjukkan komitmen organisasi
sebagai variabel moderating mempengaruhi secara signifikan hubungan
partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial.
Penelitian yang mempengaruhi kinerja manajerial sudah tidak asing untuk
dilakukan meskipun hasilnya bersifat tidak konsisten dan saling bertentangan
(Argyris, 1952; Becker dan Green, 1960; Nouri, 1992). Beberapa peneliti
memasukkan variabel antara untuk dapat menjelaskan hubungan antara
24
partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial. Brownell dan McInnes (1986)
memasukkan variabel motivasi yang bersandar pada teori ekspektasi sebagai
variabel intervening untuk menguji hubungan partisipasi anggaran dengan
kinerja manajerial. Hasil penelitian tersebut menemukan bukti bahwa partisipasi
akan meningkatkan kinerja manajerial melalui peningkatan motivasi.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sejauh mana pengaruh
partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial yang diterapkan
pada perusahaan manufaktur di wilayah Eks Karesidenan Surakarta dengan
menggunakan self efficacy, social desirability, dan komitmen organisasi
(organizational commitment) sebagai variabel intervening.
Penelitian ini terinspirasi dari penelitian yang dilakukan oleh Danang
(2007). Penelitian sebelumnya menggunakan dua variabel intervening yaitu
Komitmen Tujuan Anggaran dan Job Relevant Information (JRI) sedangkan
dalam penelitian ini menggunakan self efficacy, social desirability, dan
organizational commitment sebagai variabel intervening.
Berdasarkan uraian di atas maka penulis tertarik untuk menulis skripsi
dengan judul ”PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN TERHADAP
KINERJA MANAJERIAL DENGAN SELF EFFICACY, SOCIAL
DESIRABILITY DAN ORGANIZATIONAL COMMITMENT SEBAGAI
VARIABEL INTERVENING”, dengan melakukan survey pada perusahaan
manufaktur se Eks Karesidenan Surakarta.
25
B. Perumusan Masalah
Sesuai dengan latar belakang masalah di atas, maka permasalahan dalam
penelitian ini dirumuskan sebagai berikut:
1. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara partisipasi anggaran
dengan self efficacy?
2. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara partisipasi anggaran
dengan social desirability?
3. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara partisipasi anggaran
dengan organizational commitment?
4. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel social
desirability dengan self efficacy?
5. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel social
desirability dengan komitmen organisasi?
6. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel self efficacy
dengan komitmen organisasi?
7. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara self efficacy dengan
kinerja manajerial?
8. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara social desirability
dengan kinerja manajerial?
9. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara komitmen organisasi
dengan kinerja manajerial?
26
10. Terdapat pengaruh paling kuat dengan menggunakan variabel intervening
daripada pengaruh secara langsung..
C. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk:
1. Memberikan bukti empiris bahwa pengujian terhadap partisipasi anggaran
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap self efficacy.
2. Memberikan bukti empiris bahwa pengujian terhadap partisipasi anggaran
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap social desirability.
3. Memberikan bukti empiris bahwa pengujian terhadap partisipasi anggaran
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi.
4. Memberikan bukti empiris bahwa pengujian terhadap social desirability
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap self efficacy.
5. Memberikan bukti empiris bahwa pengujian terhadap social desirability
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi.
6. Memberikan bukti empiris bahwa pengujian terhadap self efficacy
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi.
7. Memberikan bukti empiris bahwa pengujian terhadap self efficacy
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial.
8. Memberikan bukti empiris bahwa pengujian terhadap social desirability
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial.
27
9. Memberikan bukti empiris bahwa pengujian terhadap komitmen
organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial.
10. Memberikan bukti empiris bahwa terdapat pengaruh paling kuat dengan
menggunakan variabel intervening daripada pengaruhnya secara langsung.
D. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini antara lain:
1. Bagi perusahaan
Manajer atau kepala bagian setingkat manajer perusahaan memahami
pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial
dengan self afficacy, social desirability dan organizational commitment
sebagai variabel intervening, dan dapat membantu perusahaan dalam
mengevaluasi sistim anggaran kinerja untuk meningkatkan efektivitasnya
sehingga dapat menghasilkan anggaran yang berkualitas.
2. Bagi Penulis
Dapat memperoleh manfaat berupa pengetahuan tentang penerapan teori
akuntansi, dan untuk memperkuat penelitian sebelumnya.
3. Bagi pembaca
Dapat digunakan sebagai tambahan informasi dan sebagai referensi atau
acuan untuk penelitian selanjutnya di bidang akuntansi terutama akuntansi
pada sektor swasta.
28
E. SISTEMATIKA PENULISAN
BAB I : PENDAHULUAN
Bab ini berisi mengenai latar belakang masalah, rumusan masalah,
tujuan penelitian, manfaat penelitian, sistematika penelitian.
BAB II : TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi landasan teori yang mencakup hal-hal yang
berhubungan dengan anggaran, partisipasi penyusunan anggaran,
kinerja manajerial, self efficacy, social desirability, dan
organizational commitment, kerangka pemikiran, dan hipotesis
BAB III : METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini berisi mengengai desain penelitian, populasi, sampel, dan
teknik sampling, sumber data dan metode pengumpulan data,
pengukuran variabel, serta analisis data.
BAB IV : ANALISIS DATA
Bab ini menguraikan pengolahan data, hasil analisis, interpretasi
dari hasil analisis dan pembahasan.
BAB V : PENUTUP
Bab ini berisi kesimpulan yang diperoleh dari hasil analisis data
penelitian, keterbatasan penelitian, dan saran-saran pengembangan
penelitian.
29
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Anggaran
1. Definisi dan Peran Anggaran
Anggaran secara umum dapat diartikan sebagai rencana keuangan
yang mencerminkan pilihan kebijaksanaan suatu periode di masa yang akan
datang. Menurut Supriyono (2000:340) anggaran adalah suatu rencana
terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif untuk
menunjukkan bagaimana sumber-sumber akan diperoleh dan digunakan
selama jangka waktu tertentu, umumnya satu tahun. Kegiatan penyusunan
anggaran ini dinamakan penganggaran.
Supomo dan Indriantoro (1998) menyatakan bahwa anggaran adalah
rencana keuangan yang berfungsi untuk menilai kinerja, memotivasi kinerja
para anggota organisasi, sebagai alat koordinasi dan komunikasi antara
atasan dan bawahan, dan sebagai alat untuk mendelegasikan wewenang
pimpinan kepada bawahan. Berbagai fungsi anggaran tersebut pada
dasarnya dapat dikelompokkan dalam konsep anggaran yang lebih luas,
yaitu sebagai fungsi fungsi perencanaan, dan fungsi pengendalian.
Perencanaan berarti melihat pada masa depan yang diwujudkan dengan
menentukan tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk
merealisasikan tujuan tertentu. Pengendalian berarti melihat ke belakang,
30
yaitu menilai apa yang telah dihasilkan dan membandingkan dengan
rencana yang telah disusun.
2. Kegunaan Anggaran
Anggaran yang dibuat dan digunakan sebuah organisasi umumnya
memiliki beberapa kegunaan, antara lain sebagai berikut:
a. Memperjelas rencana strategis
b. Membantu koordinasi kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi
c. Melimpahkan tanggung jawab kepada manajer untuk memberikan
otorisasi jumlah yang diinginkan untuk dikeluarkan dan
menginformasikan kinerja yang diharapkan
d. Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian
manajer
3. Keuntungan dan Keterbatasan Anggaran
Menurut Supriyono (1987:345) anggaran yang disusun dan digunakan
oleh suatu organisasi memiliki beberapa kemungkinan dan keterbatasan.
Keuntungannya adalah sebagai berikut:
a. Tersedianya suatu pendekatan disiplin untuk menyelesaikan masalah
b. Membantu manajemen membuat studi awal terhadap masalah-masalah
yang dihadapi oleh suatu organisasi dan membiasakan manajemen
31
untuk mempelajari dengan seksama masalah tersebut sebelum diambil
keputusan.
c. Menutup kemacetan potensial sebelum kemacetan tersebut terjadi.
d. Mendorong kesadaran terhadap pentingnya biaya dan memaksimalkan
pemanfaatan sumber-sumber perusahaan.
e. Membantu koordinasi dan mengintegrasikan penyusunan rencana
operasi berbagai segmen yang ada pada orang sehingga keputusan
akhir dapat terintegrasi dan komprehensif.
f. Memberikan kesempatan kepada orang untuk meninjau kembali
kebijaksanaan dan pedoman dasar yang sudah ditentukan.
g. Mendorong suatu standar prestasi yang tinggi dengan membangkitkan
semangat bersaing yang sehat, menimbulkan perasaan berguna dan
menyediakan insentif untuk pelaksanaan yang efektif.
h. Menyediakan tujuan dan sasaran yang merupakan alat pengukur atau
standar untuk mengukur prestasi.
Selain memiliki beberapa keuntungan, anggaran juga memiliki
beberapa keterbatasan, antara lain sebagai berikut:
a. Perencanaan dan anggaran didasarkan pada estimasi atau
proyeksi yang ketepatannya tergantung kepada kemampuan
estimasi. Ketidakpastian estimasi mengakibatkan manfaat
perencanaan tidak dapat dicapai.
32
b. Perencanaan dan anggaran didasarkan pada kondisi dan asumsi
tertentu. Jika kondisi dan asumsi yang mendasarinya berubah,
maka perencanaan dan anggaran harus dikoreksi.
c. Anggaran berfungsi sebagai alat manajemen hanya jika semua
pihak terutama manajer terus bekerja sama secara terkoordinasi
dan berusaha mencapai tujuan.
d. Perencanaan dan anggaran tidak dapat menggantikan fungsi
manajemen.
4. Fungsi Anggaran
Anggaran mempunyai beberapa macam fungsi yang dikemukakan oleh
Supriyono (1999:343) adalah sebagai berikut:
a. Fungsi Perencanaan
Langkah pertama dalam perencanaan adalah penentuan tujuan. Setelah
ditentukan strategi dan kebijaksanaan harus dirumuskan yang
kemudian dituangkan ke dalam anggaran periodik agar dapat dinilai
dan ditinjau kembali kemajuan yang dicapai.
b. Fungsi Koordinasi
Anggaran berfungsi sebagai alat mengkoordinasikan rencana dan
tindakan berbagai unit atau segmen yang ada di dalam organisasi agar
dapat bekerja secara selaras ke arah pencapaian tujuan.
33
c. Fungsi Komunikasi
Organisasi harus menentukan saluran komunikasi melalui dan
berbagai unit dalam organisasi tersebut. Komunikasi meliputi
penyampaian informasi yang berhubungan dengan tujuan, strategi,
kebijaksanaan, rencana, pelaksanaan, dan penyimpangan yang timbul.
d. Fungsi Motivasi
Anggaran berfungsi sebagai alat untuk memotivasi para pelaksana di
dalam melaksanakan tugas-tugas atau mencapai tujuan.
e. Fungsi Pengendalian dan Evaluasi
Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian kegiatan karena
anggaran yang sudah disetujui merupakan komitmen dari para
pelaksana yang ikut berperan serta di dalam penyusunan anggaran
tersebut. Adanya penyimpangan digunakan sebagai dasar evaluasi atau
penilaian prestasi dan umpan balik untuk perbaikan masa yang akan
datang.
f. Fungsi Pendidikan
Anggaran berfungsi sebagai alat untuk mendidik para manajer tentang
bagaimana bekerja secara terinci pada pusat pertanggungjawaban yang
dipimpin dan menghubungkan dengan pusat pertanggung jawaban lain
di dalam orang yang bersangkutan.
34
B. Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran
Menurut Brownell (1982) partisipasi anggaran sebagai suatu proses dalam
organisasi yang melibatkan para manajer dalam penentuan tujuan anggaran
yang menjadi tanggung jawabnya. Partisipasi banyak menguntungkan bagi
suatu organisasi, hal ini diperoleh dari hampir penelitian tentang partisipasi.
Sord dan Welsch (1995) mengemukakan bahwa tingkat partisipasi yang lebih
tinggi akan menghasilkan moral yang lebih baik dan inisiatif yang lebih tinggi
pula. Partisipasi telah ditunjukkan berpengaruh secara positif terhadap sikap
pegawai, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkan
kerja sama diantara manajer. Vroom dan Jago dalam Marsudi dan Ghozali
(2001) membedakan partisipasi menjadi dua, yaitu perasaan partisipasi dan
partisipasi sesungguhnya. Perasaan partisipasi diartikan sebagai seberapa luas
individu merasa bahwa dia telah mempengaruhi keputusan. Sedangkan
partisipasi sesungguhnya meliputi partisipasi legislated, yaitu penciptaan sistim
format untuk tujuan pembuatan keputusan khusus, dan partisipasi informal yaitu
partisipasi yang terjadi antara manajer dan bawahannya.
Menurut Kenis, Siegel dan Marconi dalam Muslimah, 1998:224
partisipasi anggaran menggambarkan keterlibatan manajer dalam menyusun
anggaran tersebut pada pusat pertanggungjawaban manajer yang bersangkutan.
Partisipasi anggaran juga merupakan pemberian pendapat, pertimbangan, dan
usulan dari bawahan dan juga pimpinan dalam penyiapan dan revisi anggaran
35
(1997:21). Dengan demikian dapat diartikan bahwa peran serta atau partisipasi
dalam organisasi sangat membantu terutama agar organisasi dalam menyusun
anggaran dapat lebih efektif, efisien, dan optimal. Anggaran yang mampu
memenuhi kebutuhan pengikut dan mampu mengikuti perubahan lingkungan di
sekitarnya.
Partisipasi secara luas pada dasarnya merupakan proses organisasional,
dimana para individu terlibat dan mempunyai pengaruh dalam pembuatan
keputusan yang secara langsung berpengaruh terhadap individu tersebut. Dalam
konteks yang lebih spesifik, partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan
suatu proses dimana para individu, yang kerjanya dievaluasi dan memperoleh
penghargaan berdasarkan pencapaian target anggaran (Brownell dalam Supomo
dan Indriantoro, 1998).
Partisipasi dalam penyusunan anggaran yang berhasil akan memberikan
manfaat antara lain sebagai berikut:
1. Meningkatkan kerja sama yang baik antar departemen
2. Mengurangi atau menghilangkan konflik dan ketegangan diantara anggota
organisasi
3. Meningkatkan kinerja atau prestasi manajer karena manajer atau bawahan
memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena merasa
ikut terlibat dalam penyusunan.
36
4. Menambah pemahaman tentang tugas, tanggung jawab dan strategi yang
akan dijalankan karena bawahan diberi kesempatan lebih untuk meminta
penjelasan dari atasan.
5. Memungkinkan adanya transfer informasi dari bawahan kepada atasan
sehingga dapat menggunakan informasi tersebut sebagai masukan untuk
menerapkan strategi yang lebih baik dan anggaran yang disusun lebih
relevan.
C. Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan
keefektifan (2005), yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah persepsi
kinerja individual para anggota organisasi dalam kegiatan manajerial, yaitu:
perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, pengawasan, pemilihan staf,
negosiasi, dan perwakilan. Dari beberapa penelitian dapat disimpulkan bahwa
partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran dapat meningkatkan kinerja
manajerial. Supomo dan Indrianto (1998) dalam Nur Fatkhur (2004)
menjelaskan tugas-tugas manajerial sebagai berikut:
1. Perencanaan
Perencanaan dalam hal ini adalah menentukan tujuan-tujuan, kebijakan,
arah dari tindakan/ pelaksanaan yang diambil. Termasuk juga skedul
pekerjaan, membuat anggaran, menyusun prosedur-prosedur, menentukan
tujuan, menyiapkan agenda dan membuat program.
37
2. Investigasi
Mengumpulkan dan menyiapkan informasi, biasanya dalam bentuk
catatan-catatan, laporan-laporan dan rekening-rekening, melakukan
inventarisasi, melakukan pengukuran hasil, menyiapkan laporan
keuangan, menyiapkan catatan, melakukan penelitian, dan melakukan
analisis pekerjaan.
3. Koordinasi
Melakukan tukar menukar informasi dengan orang-orang di bagian yang
lain dengan tujuan untuk menghubungkan dan menyesuaikan program-
program, memberikan sasaran ke departemen lain, melancarkan hubungan
dengan manajer-manajer lain, mengatur pertemuan-pertemuan,
memberikan informasi terhadap atasan, berusaha mencari, kerjasama
dengan departemen lain.
4. Evaluasi
Melakukan penilaian dan pengharapan terhadap usulan, laporan atau
observasi tentang prestasi kerja. Menilai karyawan, menilai catatan-
catatan hasil pekerjaan, menilai laporan keuangan, melakukan
pemeriksaan terhadap produk, menyetujui permintaan-permintaan, menilai
usulan-usulan dan saran-saran.
5. Pengawasan
38
Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan, memberikan
nasihat kepada bawahan, melatih bawahan, menjelaskan tentang aturan-
aturan pekerjaan, penugasan, tindakan pendisiplinan, menangani keluhan-
keluhan dari bawahan.
6. Penilaian staf
Memelihara kondisi kerja dari satu atau beberapa unit yang dipimpin,
melalui rekruitmen tenaga kerja, melakukan wawancara pekerjaan,
pemilihan karyawan dan pemindahan.
7. Negosiasi
Melakukan pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk barang-
barang atau jasa, negosiasi pajak, menghubungkan para pemasok,
melakukan perundingan dengan wakil-wakil penjualan kepada agen-agen
atau konsumen.
8. Perwakilan
Melakukan kepentingan umum atas organisasi, melakukan pidato-pidato,
konsultasi untuk kontrak dengan individu atau kelompok-kelompok di luar
individu, pidato-pidato untuk umum, kampanye-kampanye masyarakat,
meluncurkan hal-hal baru, menghadiri konferensi-konferensi dan
pertemuan dengan klub bisnis.
Salah satu sasaran sumber daya manusia untuk menggunakan sistim
kinerja adalah untuk menentukan siapa yang akan dipromosikan,
ditransfer, atau diberhentikan. Kinerja bisa juga digunakan untuk
39
memotivasi dan meningkatkan kinerja tambahan. Perilaku yang semacam
ini akan memberikan kontribusi positif yang akan memotivasi individu
untuk terus meningkatkan kinerjanya. Adanya pengawasan baik dari
individu lain ataupun dari kelompok lain dinilai akan dapat memberikan
evaluasi kinerja karyawan. Anthony dan Kacmer (1995) dalam Suranto
(2004) mengkategorikan tujuh sumber potensial yang dapat dijadikan
penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
a. Pengawas (supervisor)
Secara umum banyak perusahaan yang menerapkan sistim pengawasan
kinerja melalui pengawas lanjutan atau supervisor yang memberikan
penilaian terhadap kinerja karyawan pada masing-masing departemen.
Untuk bisa mengevaluasi karyawan secara efektif pengawas seringkali
mengkomunikasikan berbagai hal dengan karyawan, tetapi kondisi
semacam ini memiliki kelemahan sehingga dimungkinkan penilaian
kinerja tidak dilakukan dengan objektif.
b. Rekan Kerja
Dalam situasi tertentu rekan kerja bisa mengevaluasi prestasi teman
sejawatnya, meskipun kadang-kadang tidak menyampaikan kinerja
yang sesungguhnya. Tetapi dari beberapa penelitian menunjukkan
hasil bahwa teman sejawat akan memberikan penilaian yang lebih
stabil setiap saat dan mungkin akan menjadi penailaian yang akurat
terhadap prestasi karyawan.
40
c. Karyawan itu sendiri
Bila suatu perbandingan evaluasi mengindikasikan suatu perbedaan,
informasi ini bisa digunakan pimpinan untuk memberikan umpan balik
bagi karyawan. Riset menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki
kesempatan untuk mengevaluasi dirinya sendiri akan cenderung
menaikkan penilaian terhadap prestasinya, tetapi evaluasi tersebut
membantu karyawan untuk bisa mengambangkan diri, karena
tanggung jawab dan rasa percaya diri karyawan bisa muncul jika
organisasi dapat menghargai karyawan tersebut. Keikutsertaan
karyawan di dalam menyusun anggaran sebagai salah satu hal yang
diduga meningkatkan prestasi atau kinerja mereka.
d. Bawahan
Bawahan merupakan sumber informasi yang bermanfaat ketika
menguji prestasi pengawas maupun manajer perusahaan. Hal ini akan
mendorong bawahan untuk terus terang bila informasinya berguna.
Informasi dari bawahan membantu tidak hanya untuk menentukan
seberapa baik seorang manajer berperan mengkomunikasikan,
merencanakan, mendelegasikan, dan mengkoordinasikan, tetapi juga
untuk mengidentifikasi bidang masalah umum di dalam suatu
departemen.
41
e. Komputer
Manajemen yang dibantu komputer meliputi pengguna komputer
untuk mengawasi dan menilai kinerja karyawan secara elektronik.
Dimungkinkan akan berhasil dalam hal kinerjanya, karena dari proses
pengawasan ini tingkat kedisiplinan karyawan akan terus terjaga.
f. Pelanggan
Dalam sebuah organisasi pelanggan merupakan pihak yang memiliki
posisi sempurna untuk mendapatkan umpan balik dari kinerja
karyawan, dan beberapa peneliti mengambil kesimpulan jika kinerja
dan kualitas layanan dari sebuah perusahaan dirasakan bagus maka
pelanggan akan menjadi loyal terhadap perusahaan tersebut.
g. Kerja itu sendiri
Karyawan pada semua tingkatan dalam organisasi mendapatkan
umpan alik dari pekerjaan yang mereka lakukan. Para karyawan yang
berhubungan dengan situasi kerja akan saling terkait dengan karyawan
lain atau hasil dari pekerjaan orang lain.
D. Self Efficacy
Self efficacy didefinisikan sebagai tingkat rasa percaya diri seseorang
bahwa dirinya mampu melaksanakan peran yang lebih luas dan lebih proaktif,
42
melebihi persyaratan teknis tradisional yang telah ditetapkan (Parker, dalam
Axtell dan Parker, 2003).
Self efficacy adalah kemampuan yang diyakini seseorang untuk
melaksanakan tugas dan perilaku ini telah terbukti menjadi determinan perilaku
proaktif, misalnya inovasi karyawan (Axtell et al., dalam Axtell dan Parker,
2003).
Hacket dan Betz (dalam Troutman et al., 2000) menyatakan bahwa self
efficacy sebagai sebuah variabel yang mempengaruhi perilaku pencapaian
prestasi, keputusan akademik dan karir, serta penyesuaian karir. Individu
dengan self efficacy yang tinggi lebih bersemangat dan tidak kenal menyerah
dalam usaha-usahanya dalam mencapai tujuan, meskipun berhadapan dengan
berbagai hambatan dan pengalaman kegagalan, sedangkan individu dengan self
efficacy yang rendah cenderung berdiam diri dan menyerah apabila berhadapan
dengan hambatan-hambatan.
Robbins (2001) mengatakan bahwa semakin tinggi self efficacy kita,
semakin kita percaya dengan kemampuan yang kita miliki untuk sukses dalam
suatu tugas. Lebih lanjut dikatakannya pula bahwa situasi berbeda, kita
menemukan bahwa orang-orang dengan self efficacy rendah maka usaha-usaha
mereka dalam menghadapi tantangan akan berkurang atau bahkan menyerah
sama sekali, sementara mereka dengan self efficacy tinggi akan berusaha lebih
keras untuk meraih kesempatan.
43
Matteson dan Ivancevich (1999) menjelaskan bahwa self efficacy
berhubungan dengan keyakinan individu mengenai kompetensi dan kemampuan
lebih lanjut. Secara khusus dijelaskan pula bahwa self efficacy menunjuk pada
keyakinan individu dengan tingkat self efficacy tinggi yakin terhadap kapabilitas
kerja mereka. Faktor terpenting dalam perkembangan self efficacy kebanyakan
berupa pengalaman masa lalu. Jika pada suatu periode kita dapat menyelesaikan
suatu tugas dan berhasil dalam kerja maka kita cenderung akan membangun
rasa percaya diri dan keyakinan yang tinggi akan kemampuan kita dalam
menyelesaikan tugas secara sukses dan sebaliknya apabila kita berulang kali
gagal untuk melaksanakan suatu tugas dengan baik, kita cenderung memiliki
self efficacy yang lemah.
Self efficacy merupakan keyakinan individu terhadap kemampuan yang
dimilikinya untuk memobilisasi motivasi, sumber daya kognitif (cognitive
resources), dan tindakan yang diperlukan atas situasi-situasi yang dihadapi
(Bandura, 1986). Self efficacy diturunkan dari teori kognitif sosial yang pertama
kali dikemukakan oleh Bandura (1986). Proses kognitif ini berkaitan dengan
kemampuan berfikir yang ada pada diri seseorang. Bandura (1986)
membedakan pengharapan-pengharapan kognitif akan self efficacy menjadi dua,
yaitu outcome expectancy dan efficacy expectancy
1. Outcome expectancy, adalah perkiraan seseorang bahwa perilaku tertentu
akan menuju pada hasil tertentu. Jika seseorang melakukan sesuatu yang
positif maka akan membawanya kepada hasil yang positif.
44
2. Efficacy expectancy, adalah keyakinan seseorang akan kemampuannya
untuk mengambil tindakan yang mengarah pada kesuksesan
Bandura (1994) mendefinisikan keyakinan mengenai self efficacy
menentukan bagaimana seseorang merasakan sesuatu, berfikir, memotivasi diri
mereka sendiri dan juga perilaku mereka. Lebih lanjut Bandura (1994)
mengungkapkan bahwa individu dengan self efficacy tinggi bersikap positif,
berorientasi kesuksesan dan berorientasi tujuan. Selain itu jika mereka
membutuhkan bantuan dalam penentuan tujuannya, maka mencari bantuan
nyata bukan dukungan emosional ataupun penentraman hati.
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa self efficacy
adalah suatu keyakinan atau kemantapan atau pengharapan tentang sejauh mana
individu memperkirakan kemampuan yang ada pada dirinya untuk
melaksanakan tugas tertentu. Self efficacy merupakan hasil dari proses kognitif
yang menekankan pada komponen kepercayaan diri yang dimiliki seseorang
untuk menghadapi situasi yang akan datang. Keyakinan atau kemantapan-
kemantapan yang telah terbentuk dalam diri individu akan memberikan
landasan untuk berusaha secara tekun, ulet dan berani menghadapi
permasalahan individu yang mempunyai penilaian diri yang tinggi lebih aktif
dalam menyelesaikan tugas daripada individu yang penilaian dirinya rendah.
Menurut Bandura (1986), pengetahuan individu akan self efficacy-nya
terlepas bahwa hal itu tepat atau tidak dipengaruhi empat faktor, yang dapat
dijelaskan sebagai berikut:
45
1. Hasil yang dicapai dari kinerja sebelumnya dimana keberhasilan yang
deicapai akan meningkatkan penilaian akan self efficacy-nya.
Keberhasilan itu juga dapat mengurangi kegagalan, khususnya apabila
kegagalan tersebut timbul dari awal suatu peristiwa.
2. Keterlibatan individu dalam peristiwa yang dialami oleh orang lain,
dimana hal tersebut membuat individu cenderung merasa bahwa dirinya
dapat melakukannya sendiri. Terlebih lagi apabila individu merasa ia
memiliki kemampuan yang sama atau lebih dari orang lain. Hal ini
kemudian akan meningkatkan motivasi individu untuk mencapai suatu
prestasi.
3. Persuasi verbal yang dialami individu yang berisi nasihat dan bimbingan
yang realistis dapat membuat individu merasa semakin yakin bahwa ia
memiliki kemampuan yang dapat membantunya untuk mencapai tujuan
yang diinginkan. Cara seperti ini sering digunakan untuk meningkatkan
self efficacy seseorang.
4. Situasi psikologis dimana seseorang harus menilai kemampuan, kekuatan,
dan ketentraman terhadap kegagalan atau keberhasilan masing-masing
individu. Individu mungkin akan lebih berhasil apabila dihadapkan pada
situasi yang penuh tekanan karena itu merupakan kekuatannya.
Sebaliknya, ia gagal pada situasi yang kurang tekanan karena pada situasi
sebelumnya yang penuh dengan tekanan, ia berhasil melaksanakan suatu
tugas dengan baik.
46
Self efficacy dimiliki seseorang berbeda-beda dapat dilihat berdasarkan
beberapa aspek yang mempunyai implikasi penting pada perilaku. Menurut
Bandura (1986), pengharapan self efficacy seseorang akan bervariasi dalam
berbagai aspek yang mempunyai implikasi-implikasi penting bagi kinerja
seseorang, adapun aspek-aspek self efficacy tersebut dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1. Magnitude
Aspek pertama ini berkaitan dengan tingkat kesulitan suatu tugas yang
dilakukan. Apabila tugas-tugas yang dibebankan kepada individu disusun
menurut tingkat kesulitannya yaitu rendah, menengah, dan tinggi maka
individu akan melakukan tindakan-tindakan yang dirasa mampu untuk
melaksanakan. Selain itu individu cenderung untuk menghindari tugas-
tugas atau situasi yang diperkirakan di luar batas kemampuan yang
dimiliki.
2. Generality
Aspek kedua ini berhubungan dengan luas bidang tugas atau tingkah laku.
Beberapa pengalaman berangsur-angsur akan menimbulkan penguasaan
terhadap pengharapan pada bidang tugas atau tingkah laku yang khusus,
sedangkan pengalaman lain membangkitkan keyakinan tertentu.
3. Strength
Aspek ketiga ini berkaitan dengan tingkat kekuatan atau kemantapan
seseorang terhadap keyakinannya. Tingkat self efficacy yang lebih rendah
47
mudah digoyahkan oleh pengalaman-pengalaman yang memperlemahnya,
sedangkan individu yang memiliki self efficacy kuat akan tekun dalam
meningkatkan usahanya, meskipun dijumpai pengalaman-pengalaman
yang memperlemahnya.
Berdasarkan pendapat Bandura (1986) di atas, maka aspek-aspek tersebut
dapat dijadikan acuan untuk mengukur self efficacy pada individu. Apabila
individu mempunyai keyakinan yang di dalamnya mencakup aspek-aspek di
atas, maka dapat dikatakan bahwa individu mempunyai self efficacy yang tinggi.
Pelaksanaan pekerjaan tidak sekedar menuntut pengetahuan khusus dan
kecakapan teknis dari seseorang. Dalam hal ini tingginya perasaan self efficacy
dibutuhkan untuk mengerahkan keteguhan berusaha yang diperlukan untuk satu
kesuksesan kerja (Kanfer dan Hulin dalam Bandura, 1986). Lebih lanjut
Bandura (1986) mengemukakan ciri-ciri perilaku individu yang mempunyai self
efficacy tinggi, yaitu:
a. Aktif dalam menyeleksi kemungkinan-kemungkinan/ peluang yang baik
b. Selalu menentukan tujuan melalui penetapan standar, dengan perencanaan,
persiapan dan pelaksanaan terhadap segala bentuk kegiatannya
c. Berusaha keras dan teguh
d. Belajar dengan pengalaman terdahulu
e. Selalu membayangkan kesuksesan dan stres rendah
48
Sedangkan ciri-ciri perilaku individu yang mempunyai self efficacy rendah,
yaitu:
a. Pasif
b. Menghindari tugas-tugas yang sulit
c. Membangun aspirasi yang lemah dan komitmen yang rendah
d. Fokusnya hanya pada kekurangan pribadi
e. Tidak berusaha atau usahanya rendah
f. Menjadi tidak bersemangat karena kegagalan pengalaman masa lalu
sehingga menjadi orang yang kurang bersemangat
g. Menyalahkan pengalamannya itu pada ketidakmampuan atau nasib buruk
h. Selalu cemas, stres dan depresi
i. Selalu membuat alasan atas kegagalannya tersebut
E. Komitmen Organisasi
1. Definisi Komitmen Organisasi
Wiener dalam Danang (2005) mendefinisikan komitmen organisasi
sebagai suatu dorongan dari dalam individu untuk berbuat sesuatu agar
dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai dengan tujuan dan lebih
mengutamakan kepentingan organisasi. Komitmen ini bisa timbul
disebabkan karena individu memiliki ikatan emosional dengan orang yang
meliputi dukungan moral dan menerima nilai yang ada di dalam organisasi
serta tekad dari dalam untuk mengabdi kepada orang. Jadi, komitmen
49
organisasi mempunyai pengaruh terhadap perilaku, cara kerja, dan motivasi
para manajer dan bawahannya untuk mencapai kinerja organisasional.
Komitmen organisasi menurut Reilly dalam Danang (2006) sebagai
batas psikologis individual atas organisasi, termasuk pengertian terhadap
keterlibatan pekerjaan, loyalitas dan kepercayaan dalam nilai-nilai
organisasi.
Greenberg dan Baron (2003) mengukur komitmen sebagai tingkat
dimana seorang individu mengidentifikasikan komitmen dan terlibat dengan
organisasinya atau keanggotaan untuk tinggal. Sementara menurut Robbins
(1996) komitmen didefinisikan sebagai suatu sikap yang menggambarkan
individu terhadap organisasi dengan cara melibatkan diri secara total ke
dalam organisasi tersebut. Lebih lanjut, dengan mendasarkan pada beberapa
definisi di atas dapat disimpulkan bahwa komitmen merupakan kemampuan
atau dorongan psikologis atau ikatan emosional individu untuk
mengidentifikasi, melibatkan, menyesuaikan diri dan mengabdi secara loyal
dengan tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.
2. Jenis-Jenis Komitmen Organisasi
Jenis-jenis komitmen organisasi menurut Greenberg dan Baron (2003)
mengungkapkan bahwa para ilmuwan telah membedakan komitmen
organisasional dalam tiga sisi sebagai berikut:
a. Komitmen Organisasi
50
Komitmen afektif adalah kekuatan dan keinginan karyawan untuk
terus bekerja bagi suatu organisasi karena mereka setuju dengan tujuan
dan nilai-nilai organisasi. Karyawan yang komitmen afektifnya tinggi,
ingin tinggal dalam organisasinya karena percaya bahwa organisasinya
akan membantu dan mau menolongnya
b. Komitmen continuance
Komitmen continuance adalah kekuatan yang muncul dari keinginan
karyawan untuk terus bekerja bagi suatu organisasi, karena dia
membutuhkannya dan tidak bisa meninggalkan organisasi.
c. Komitmen normatif
Komitmen normatif merupkan suatu kekuatan yang muncul sebagai
akibat perasaan wajib tinggal karena tekanan-tekanan karyawan yang
lain.
3. Faktor-faktor Penentu Komitmen Organisasi
Banyak penelitian telah menguji beberapa cara untuk meningkatkan
komitmen organisasi sehingga dapat menyimpulkan adanya faktor yang
menjadi penentu komitmen organisasi. Berdasarkan identifikasi riset Aisan
Employee Report (Susatyo dalam Suranto, 2004) terdapat lima faktor kunci
komitmen organisasi, sebagai berikut:
a. Fairness at work
51
Fairness at work berkaitan dengan apakah karyawan diperlakukan
secara adil oleh perusahaan, seperti keadilan dalam implementasi
peraturan, gaji dan bonus sesuai dengan kontribusi karyawan.
b. Trusted in the job
Trusted in the job berkaitan dengan apakah karyawan dipercaya dalam
pekerjaannya. Indikator tingkat kepercayaan ini adalah kepercayaan
menggunakan aset perusahaan untuk tujuan tepat, didorong untuk
mencoba cara dan metode yang baru dalam melakukan pekerjaan,
mengatur waktu sendiri dalam bekerja, diberi keleluasaan di dalam
mengambil keputusan, diberikan kepercayaan untuk mengetahui
informasi terbatas perusahaan.
c. Availability of the right resources
Availability of the right resources berkenaan dengan apakah diberikan
sumber daya yang memadai untuk bisa bekerja, pelatihan dan peluang
pengembangan diri, ketersediaan waktu yang cukup untuk
menyelesaikan pekerjaan, dan jumlah yang memadai untuk
menyelesaikan pekerjaan.
d. Genuine care and concern for employees
Genuine care and concerm for employees berkaitan dengan apakah
perusahaan memperlihatkan perhatian dan kepedulian yang tulus
terhadap kondisi karyawan. Hal ini menyangkut kepedulian terhadap
perasaan karyawan dalam bekerja di perusahaan, tunjangan keluarga,
52
memikirkan karier jangka panjang karyawan, umpan balik mengenai
kinerja dan perusahaan membantu bila keadaan mendesak.
e. Having well-define job
Having well-define job berkaitan dengan apakah karyawan memiliki
pekerjaan yang terdefinisi dengan jelas. Indikatornya menyangkut
deskripsi kerja yang jelas, target jangka pendek yang jelas, tidak ada
perintah yang simpang siur, hasil yang diharapkan atasan harus jelas.
Mitland (2003) menyatakan kondisi yang berbeda, bahwa faktor kunci
komitmen organisasi karyawan akan selalu berkaitan dengan tiga hal, yaitu
(1) kualitas kepemimpinan perusahaan atau instansi, (2) kesempatan
pengembangan diri yang disediakan perusahaan atau instansi, dan (3)
kecukupan pemberdayaan untuk membawa efektivitas pekerjaan mereka.
Northcraft & Neale dalam Suranto (2004) menyatakan bahwa sejumlah
faktor yang meningkatkan komitmen organisasi terbentuk dari tiga elemen
berikut ini:
1) Faktor personal
Faktor-faktor personal meliputi harapan terhadap pekerja, karakteristik
personal, dan faktor pemilihan pekerjaan. Northcraft dan Neale
menyatakan bahwa ketiga faktor ini menentukan seberapa kuat initial
commitment yang terbentuk pada seorang karyawan.
2) Faktor organisasional
53
Faktor-faktor organisasional meliputi pengalaman pertama dalam
bekerja, keleluasaan dalam bekerja, supervisi dan konsistensi tujuan
yang pada akhirnya akan membentuk rasa tanggung jawab karyawan.
3) Faktor nonorganisasional
Faktor nonorganisasional yang turut menentukan tingkat komitmen
adalah ketersediaan pekerjaan alternatif. Semakin banyak alternatif
pekerjaan maka akan semakin rendah komitmen organisasi seseorang.
F. Keinginan Sosial (Social Desirability)
a. Pengertian Keinginan Sosial (Social Desirability)
Peresponan keinginan sosial (socially desirable responding) atau
secara singkat disebut keinginan sosial adalah tendensi individu-individu
untuk menyajikan sesuatu yang menguntungkan dirinya sendiri dalam
mematuhi norma-norma dan standar-standar sosial yang ada (Zerbe dan
Paulhus, 1987). Keinginan sosial (social desirability) merupakan keinginan
untuk mendapatkan persetujuan dan penerimaan sosial yang dapat dicapai
dengan melakukan sesuatu yang dapat diterima oleh suatu komunitas.
Secara definitif keinginan sosial (social desirability) dirumuskan
sebagai upaya responden menyamakan responnya dengan karakteristik
masyarakat (enhance some social characteristics) dan menghindari respon
yang tidak diharapkan oleh masyarakat (minimize the presence of some
socially undesirable characteristics).
54
Salah satu cara yang sering digunakan untuk mengetahui ciri
kepribadian dan peresponan terhadap keinginan sosial (social desirability)
adalah dengan menggunakan Skala Crowne dan Marlowe (CM) yaitu
berupa item pertanyaan yang dapat diterima atau mungkin tidak dapat
diterima. Dalam penelitian ini menggunakan sepuluh (10) butir pertanyaan
yang berkaitan dengan peresponan terhadap keinginan sosial.
G. Kerangka Teori
Dasar teori untuk menjawab pertanyaan mengenai hubungan partisipasi
penyusunan anggaran dan kinerja manajerial pada dasarnya berakar dari tiga
teori, yaitu ekonomi, psikologi, dan sosiologi (Shields dan Shields, 1998). Di
bawah ini akan dibahas secara ringkas mengenai perspektif-perspektif teoritis
tersebut.
a. Teori Ekonomi
Literatur ekonomi mengasumsikan bahwa bawahan mengetahui
lebih banyak informasi mengenai tugas dan lingkungan tugasnya daripada
atasannya. Partisipasi penganggaran dapat digunakan oleh atasan
memperoleh informasi, mengurangi ketidakpastian mengenai tugas dan
lingkungan tugas bawahannya (Christensen, 1982; Baiman dan Evans,
1983; Penno, 1984; Kirby et al., 1991). Konsekuensinya, atasan berusaha
memperoleh informasi dari bawahannya melalui partisipasi penganggaran
yaitu dengan cara mendesain dan menawarkan pada bawahannya kontrak
55
insentif guna mewujudkan keselarasan tujuan yang lebih efisien yang
dapat memotivasi bawahan untuk mencapai anggaran. Dengan kata lain,
teori ekonomi berkaitan erat dengan teori keagenan (agency theory). Teori
keagenan adalah teori yang menjelaskan bagaimana kontrak-kontrak dan
insentif secara tertulis disusun untuk memotivasi individu-individu
mencapai keselarasan tujuan (Anthony dan Govindarajan, 2003).
Hubungan antara partisipasi penganggaran dan kinerja manajer
berhubungan dengan teori keagenan internal, dalam hal ini, atasan
bertindak sebagai prinsipal dan manajer bawah bertindak sebagai agen.
b. Teori Psikologi
Riset partisipasi anggaran juga berdasar pada teori psikologi (Becker
dan Green, 1962; Ronen dan Livingstone, 1975; Hopwood, 1976;
Brownell, 1982a; Young, 1988; Murray, 1990). Berdasar teori ini, riset
partisipasi anggaran berhubungan dengan motivasi (Locke dan Schweiger,
1979; Locke dan Latham, 1990). Teori motivasi menunjukkan bahwa
partisipasi bawahan dapat meningkatkan kepercayaan, sense of control,
dan keterlibatan ego dalam organisasi, yang selanjutnya secara bersama-
sama menyebabkan kurangnya resistensi (perlawanan) bawahan terhadap
perubahan anggaran, lebih dapat menerima anggaran, serta berkomitmen
terhadap keputusan anggaran sehingga dapat menyebabkan peningkatan
kinerja. Dengan kata lain, motivasi berhubungan dengan partisipasi,
komitmen organisasi dan kinerja manajerial.
56
c. Teori Sosiologi
Teori sosiologi yang mendasari riset partisipasi anggaran mengacu pada
teori kontijensi organisasi. Govindarajan dalam Riyadi (2000)
mengelompokkan teori kontijensi menjadi empat yaitu kultural,
organisasional, personal dan interpersonal (Hopwood, Brownell, Otley
dan Wilkinson, dan Fisher dalam Sumarno, 2005).
Penelitian yang menguji hubungan partisipasi anggaran dengan
kinerja manajerial seperti dikatakan sebelumnya hasilnya belum konsisten.
Milani dan Brownell dalam Supomo dan Indriantoro (1998) menamukan
hubungan yang tidak signifikan antara partisipasi dengan kinerja
manajerial. hubungan partisipasi dengan kinerja manajerial menjadi tidak
jelas. Govindarajan dalam Riyadi (2000) serta Supomo dan Indriantoro
(1998) mengemukakan bahwa untuk menyelesaikan perbedaan dari
berbagai hasil penelitian tersebut dilakukan dengan menggunakan
pendekatan kontijensi.
Pendekatan ini secara sistematis mengidentifikasi berbagai kondisi
atau faktor yang dapat mempengaruhi hubungan antara partisipasi
penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial, sehingga hubungan
menjadi kuat dan jelas. Brownell dalam Riyadi (2000) mengungkapkan
bahwa penggunaan kerangka kontijensi ini memungkinkan adanya
variabel-variabel lain yang bertindak sebagai moderating atau variabel
intervening yang mempengaruhi hubungan antara partisipasi anggaran
57
dengan kinerja manajerial. Faktor moderating adalah variabel yang
mempengaruhi hubungan antara variabel independen dengan dependen.
pengaruhnya dapat memperkuat atau memperlemah hubungan diantara
kedua variabel tersebut, sedangkan faktor intervening adalah variabel yang
dipengaruhi oleh suatu variabel dan mempengaruhi variabel lainnya.
penelitian ini menggunakan variabel intervening yaitu self efficacy, social
desirability, dan organizational commitment.
Model kerangka kerja teoritis dalam penelitian ini menggunakan self
efficacy, social desirability, dan organizational commitment yang
mewakilkan hubungan interpersonal sebagai variabel intervening yang
ditunjukkan oleh gambar II.1 berikut ini.
Gambar II. 1
H. Pengembangan Hipotesis
a. Partisipasi Anggaran dan Self Efficacy
Self efficacy adalah suatu keyakinan atau kemantapan atau
pengharapan tentang sejauh mana individu memperkirakan kemampuan
Budgetary Participation
Self Efficacy
Social Desirability
Organizational Commitment
Managerial Performance
58
yang ada pada dirinya untuk melaksanakan tugas tertentu. Self efficacy
merupakan hasil dari proses kognitif yang menekankan pada komponen
kepercayaan diri yang dimiliki seseorang untuk menghadapi situasi yang
akan datang. Keyakinan atau kemantapan-kemantapan yang telah
terbentuk dalam diri individu akan memberikan landasan untuk berusaha
secara tekun, ulet dan berani menghadapi permasalahan individu yang
mempunyai penilaian diri yang tinggi lebih aktif dalam menyelesaikan
tugas.
Feng-Yu Ni, Chin-Chun Su, Shao-Hsi Chung, dan Kuo-Chih Cheng
(2007) telah melakukan penelitian untuk menguji pengaruh partisipasi
anggaran dengan self efficacy. Hasil penelitian mereka menunjukkan
bahwa tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara partisipasi anggaran
dan self efficacy, dan hal tersebut bertentangan dengan hipotesis pertama
yang mereka ajukan. Berdasarkan uraian tentang pengertian di atas, maka
penulis mengajukan hipotesis sebagai berikut:
1H : Partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh positif dan signifikan
terhadap self efficacy
b. Partisipasi Anggaran dan Social Desirability
Nouri et al., (1995) meneliti keinginan sosial sebagai salah satu
variabel yang mempengaruhi hubungan partisipasi penganggaran dan
59
kinerja manajer. Keinginan sosial adalah tendensi individu-individu untuk
menyajikan sesuatu yang menguntungkan dirinya sendiri dalam mematuhi
norma-norma dan standar-standar sosial yang ada (Zerbe dan Paulhus,
1987, p. 250). Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa keinginan
sosial secara positif dan signifikan merupakan variabel yang dapat
mempengaruhi hubungan partisipasi penganggaran dan kinerja manajer.
Penelitian ini ingin mengetahui apakah keinginan sosial sebagai
salah satu variabel intervening mempunyai pengaruh terhadap hubungan
antara partisipasi penganggaran dengtan kinerja manajer di perusahaan
manufaktur yang ada di wilayah Eks Karesidenan Surakarta. Berdasar
gagasan tersebut maka dapat disusun hipotesis sebagai berikut:
2H : Partisipasi anggaran berpengaruh positif dan signifikan terhadap
keinginan sosial (social desirability).
c. Partisipasi Anggaran dan Organizational Commitment
Komitmen organisasi (organizational commitment) adalah ikatan
keterkaitan individu dengan organisasi (Mathieu dan Zajac, 1990)
sehingga individu tersebut ”merasa memiliki” organisasinya.
Komitmen organisasi yang kuat akan mendorong individu berusaha
keras mencapai tujuan organisasi (Angel dan Perry, 1981; Porter et al.,
1974). Partisipasi anggaran akan menimbulkan adanya kecukupan
60
anggaran dan kemudian mempengaruhi kinerja (Nouri dan Parker, 1998).
Penulis ingin meneliti apakah komitmen organisasi sebagai salah satu
variabel intervening mempunyai pengaruh terhadap partisipasi anggaran
dengan kinerja manajerial pada perusahaan manufaktur di Eks
Karesidenan Surakarta. Berdasarkan gagasan tersebut dapat disusun
hipotesis sebagai berikut:
3H : Partisipasi anggaran berpengaruh positif dan signifikan terhadap
komitmen organisasi
d. Self Efficacy dan Keinginan Sosial (Social Desirability)
Keyakinan seseorang dengan kemampuan yang dimilikinya dapat
memotivasi seorang manajer untuk melakukan keinginan-keinginan
sosialnya dalam lingkungan organisasi berdasarkan norma-norma dan
standar-standar sosial yang ada guna meningkatkan kemampuannya dalam
memimpin sebuah organisasi (Zerbe dan Paulhus, 1987, p. 250). Self
efficacy dapat menyebabkan keyakinan individu terhadap kemampuan
yang dimilikinya untuk memobilisasi motivasi, sumber daya kognitif
(cognitive resources), dan tindakan yang diperlukan atas situasi-situasi
yang dihadapi termasuk lingkungan sosial dalam organisasinya.
Berdasarkan uraian tersebut, maka dapat disusun hipotesis sebagai
berikut:
61
4H : Self efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap keinginan
sosial (social desirability)
e. Self Efficacy dan Komitmen Organisasi
Self efficacy merupakan keyakinan individu terhadap kemampuan
yang dimilikinya untuk memobilisasi motivasi, sumber daya kognitif
(cognitive resources), dan tindakan yang diperlukan atas situasi-situasi
yang dihadapi. Sikap-sikap yang positif terhadap organisasi yang
dilakukan oleh seorang manajer merupakan bukti loyalitas seseorang
terhadap suatu organisasi dan memberikan prestasi yang terbaik untuk
mewujudkan tujuan organisasinya. Dengan memiliki self efficacy yang
tinggi berarti seseorang memiliki komitmen terhadap organisasi yang
tinggi juga untuk keberhasilan organisasinya. Berdasarkan uraian tersebut
dapat disusun hipotesis sebagai berikut:
5H : Self efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen
organisasi
f. Social Desirability dan Organizational Commitment
Keinginan sosial (social desirability) merupakan keinginan untuk
mendapatkan persetujuan dan penerimaan sosial yang dapat dicapai
dengan melakukan sesuatu yang dapat diterima oleh suatu komunitas.
62
Social desirability merupakan suatu keinginan individu untuk
menyajikan sesuatu yang menguntungkan dirinya sendiri dalam mematuhi
norma-norma dan standar-standar sosial yang ada. Dengan memiliki
keinginan sosial terhadap lingkungan organisasi maka seorang individu
memiliki ikatan emosional yang meliputi dukungan moral dan menerima
nilai yang ada di dalam organisasi serta tekad dari dalam untuk mengabdi
kepada suatu organisasi. Dengan sikap tersebut berarti seseorang akan
memiliki komitmen yang tinggi dalam mewujudkan tujuan organisasi.
Berdasarkan hal tersebut maka dapat disusun hipotesis sebagai berikut:
6H : Keinginan sosial (social desirability) berpengaruh positif dan
signifikan terhadap komitmen organisasi
g. Self Efficacy dan Kinerja Manajerial
Self efficacy penting karena memiliki pengaruh yang kuat terhadap
aspek motivasi, tingkah laku, dan afeksi seseorang dalam menjalankan
suatu tugas (Pervin, 1996). Individu yang memiliki self efficacy tinggi
dalam situasi tertentu akan menampilkan tingkah laku, motivasi, dan
afeksi yang berbeda dengan individu yang memiliki self efficacy rendah.
Maksudnya adalah individu yang memiliki self efficacy tinggi memiliki
motivasi yang tinggi pula terhadap suatu tugas, sehingga akan berusaha
semaksimal mungkin untuk menyelesaikan tugas tersebut dengan baik.
63
Berdasrkan penelitian terhadap 21.616 manajer ditemukan hubungan
positif yang signifikan antara self efficacy dengan kinerja manajerial
(Stajkovie dan Luthans dalam Kreitner dan Kinicki, 2001), dimana
semakin tinggi tingkat self efficacy, maka semakin tinggi pula kinerja
individu dan berlaku sebaliknya. Berdasarkan uraian di atas dapat disusun
hipotesis sebagai berikut:
7H : Self efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
manajerial
h. Social Desirability dan Kinerja Manajerial
Nouri et al., (1995) meneliti keinginan sosial sebagai variabel
pemoderatan yang mempengaruhi hubungan partisipasi penganggaran dan
kinerja. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa keinginan sosial
secara positif dan signifikan merupakan variabel pemoderatan hubungan
partisipasi penganggaran dan kinerja manajer.
Studi ini meneliti apakah keinginan sosial sebagai salah satu variabel
intervening mempunyai pengaruh terhadap hubungan antara partisipasi
penganggaran dengan kinerja manajerial di perusahaan manufaktur se Eks
Karesidenan Surakarta. Berdasarkan gagasan tersebut dapat disusun
hipotesis sebagai berikut:
8H : Keinginan sosial (social desirability) berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap kinerja manajerial.
64
i. Komitmen Organisasi dan Kinerja Manajerial
Komitmen organisasi (organizational commitment) adalah ikatan
keterkaitan individu dengan organisasi (Mathieu dan Zajac, 1990)
sehingga individu tersebut merasa memiliki organisasinya. Bentuk
komitmen organisasi yang diduga mempunyai hubungan yang kuat
dengan kinerja manajerial adalah komitmen affective (Mathieu dan Zajac,
1990; Rendall, 1990). Komitmen affective disifati oleh: (a) kepercayaan
yang kuat terhadap dan keterimaan tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi,
dan (b) keinginan untuk melaksanakan usaha-usaha dengan baik yang
dipertimbangkan dapat bermanfaat bagi kepentingan organisasi (Porter et
al., 1974; Angle dan Perry, 1981).
Studi ini meneliti apakah komitmen organisasi sebagai salah satu
variabel intervening mempunyai pengaruh terhadap partisipasi anggaran
dengan kinerja manajerial pada perusahaan manufaktur se Eks
Karesidenan Surakarta. Berdasarkan gagasan tersebut dapat disusun
hipotesis sebagai berikut:
9H : Komitmen organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan
terhadap kinerja manajerial.
10H : Terdapat pengaruh kuat dengan menggunakan variabel intervening
daripada pengaruh secara langsung..
66
A. Desain Penelitian
Penelitian ini merupakan survey lapangan (field research) yang dilakukan
dengan mengambil sampel dari suatu populasi dalam lingkungan yang sebenarnya
(Sekaran, 2000:187). Menurut Suparmoko (1999:20) dalam Alfa (2005) survey
adalah pengumpulan informasi tentang sekelompok manusia, dimana suatu
hubungan langsung dengan obyek yang dipelajari seperti individu, organisasi,
masyarakat, dan sebagainya diadakan melalui suatu cara yang sistematis seperti
pengisian daftar pertanyaan, wawancara dan lain sebagainya.
B. Populasi dan Sampel
Populasi adalah kelompok keseluruhan orang, atau sesuatu yang ingin
diselidiki oleh peneliti (Sularso, 2003/ 2004). Mantra dan Kastro, dalam
Singarimbun dan Effendi (1995:152) mendefinisikan populasi sebagai suatu
jumlah keseluruhan dari unit analisis yang ciri-cirinya dapat diduga. Nawawi
(1995:144) menyatakan bahwa populasi yang secara kuantitatif jumlahnya cukup
besar sering tidak mungkin dijangkau seluruhnya, tidak saja karena biayanya akan
sangat besar dan waktu yang lama tetapi juga hasilnya hasilnya belum tentu
obyektif. Keadaan seperti ini mengharuskan dari sejumlah populasi ditetapkan
sejumlah sampel yang menjadi sumber data sesungguhnya. Populasi dalam
penelitian ini adalah perusahaan manufaktur yang berada di wilayah Eks
Karesidenan Surakarta.
67
Nawawi (1995:141) menyatakan bahwa sampel adalah bagian dari populasi
yang menjadi sumber data sebenarnya dalam suatu penelitian. Arikunto
(1986:104) menganggap sampel sebagai bagian atau wakil dari populasi yang
diteliti. Hadi (1983) dalam Haryanti dan Nasir (2002) menjelaskan bahwa
sebenarnya tidak ada suatu ketetapan yang mutlak tentang berapa besar suatu
sampel harus diambil dari populasi, tidak adanya ketetapan yang mutlak itu tidak
perlu menimbulkan keragu-raguan seorang penyelidik.
Sampel dalam penelitian ini adalah perusahaan manufaktur skala menengah
dan perusahaan besar di wiliyah Eks Karesidenan Surakarta yang ditujukan
kepada manajer fungsional atau kepala bagian setingkat manajer pda perusahaan
tersebut. Dalam penelitian ini menggunakan 207 sampel.
Data penelitian dikumpulkan dengan menyebarkan daftar pertanyaan
(kuesioner) yang diantar langsung oleh peneliti ke perusahaan dan ada sebagian
yang melalui jasa pos untuk diisi oleh bagian administrasi, produksi, pemasaran,
personalia dan pihak-pihak yang terlibat di dalam menyusun anggaran suatu
perusahaan.
C. Sumber Data dan Metode Pengumpulan Data
Sumber data berupa pendapat atau persepsi manajer atau kabag setingkat
manajer yang diharapkan mempunyai peran dalam penyusunan anggaran,
memiliki komitmen terhadap organisasi, memiliki dan menyebarkan informasi
yang relevan terhadap tugas, serta mengetahui kinerja manajerial yang telah
68
dicapai. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah dengan survey yaitu
mengambil sekelompok sampel tertentu dari suatu populasi dengan menggunakan
kuesioner sebagai alat pengumpulan data (Ritonga dan Abdurahman dalam
Haryanti dan Nasir, 2002). Survey dilakukan dengan membagikan kuesioner
kepada responden secara langsung dan responden diminta untuk mengisi
pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner tersebut. Agar responden mencakup
sebagian besar manajer departemen fungsional, peneliti mengirimkan 4 - 5 buah
kuesioner untuk satu perusahaan manufaktur, sesuai dengan penelitian yang
dilakukan oleh Riyadi (2000) yakni dengan membagi departemen fungsional
menjadi 5, yaitu (1) HRD, (2) keuangan, (3) pemasaran, (4) produksi, dan (5)
lain-lain.
D. Pengukuran Variabel
Variabel-variabel yang diukur dalam kuesioner mencakup: (1) partisipasi
penganggaran, (2) self efficacy, (3) keinginan sosial (social desirability), (4)
komitmen organisasi (organizational commitment), dan (5) kinerja manajerial.
Partisipasi Anggaran
Instrumen yang digunakan untuk mengukur partisipasi anggaran terdiri dari enam
item pertanyaan yang dikembangkan oleh Milani (1975). Instrumen ini telah
banyak digunakan oleh peneliti terdahulu dengan tingkat validitas dan reliabilitas
yang memuaskan (Brownell, 1982; Dunk, 1993; Nouri dan Parker, 1998).
Responden diminta untuk memberikan penilaian dengan memilih salah satu dari
69
tujuh poin skala likert. Alternatif jawaban 1 (satu) berarti sama sekali tidak
terlibat dalam partisipasi anggaran sedangkan alternatif jawaban 5 (lima) berarti
selalu terlibat dalam partisipasi anggaran.
Self Efficacy
Instrumen yang digunakan untuk mengukur keyakinan individu (self efficacy)
terdiri dari 8 (delapan) butir pertanyaan dari The New General Self Efficacy Scale
(NGSE) yang dikembangkan dan divalidasi oleh Chen et al., (2001). Skor
penilaian jawaban mencakup lima poin skala likert, yaitu skor 1 (sangat tidak
setuju), skor 2 (tidak setuju), skor 3 (ragu-ragu), skor 4 (setuju), skor 5 (sangat
setuju).
Keinginan Sosial (Social Desirability)
Keinginan sosial diukur dengan menggunakan kuesioner yang diadopsi dari
Crone dan Marlowe (1964). Para responden diminta untuk mengevaluasi
keinginan sosialnya dengan menggunakan sepuluh butir pertanyaan mengenai
keinginan sosial. Alternatif jawaban dengan rentang nilai satu (terendah) sampai
dengan lima (tertinggi). Alternatif jawaban dengan nilai satu berarti sangat rendah
dan nilai lima berarti sangat tinggi keinginan sosialnya.
Komitmen Organisasi (Organizational Commitment)
Komitmen organisasi diukur dengan menggunakan instrumen daftar pertanyaan
yang disusun oleh Mowday et al., (1979). Daftar pertanyaan tersebut terdiri atas
sembilan butir pertanyaan dengan menggunakan skala likert dengan rentang nilai
satu (terendah) sampai dengan lima (tertinggi)
70
Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial akan dinilai berdasarkan prestasi. Prestasi merupakan suatu
faktor yang dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Prestasi dalam penelitian
ini adalah pencapaian manajer secara individual dalam melaksanakan tugas-tugas
manajerial. Tugas-tugas manajerial meliputi perencanaan, investigasi, koordinasi,
evaluasi, supervisi, pemilihan staf, negosiasi, perwakilan, dan kinerja secara
menyeluruh. Pengukuran variabel ini menggunakan instrument yang diajukan
Mahoney (1963) dan dikembangkan oleh Sumarno (2005). Responden menjawab
sembilan pertanyaan yang berkaitan dengan tugas manajerial. Skala 1-3 kinerja di
bawah rata-rata, skala 4-6 kinerja rata-rata, dan skala 7-9 di atas rata-rata.
E. Analisis Data
1. Uji Validitas
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui apakah masing-masing
pertanyaan akan dapat menjawab sesuai yang dimaksud (Sekaran, 2000). Uji
validitas dilakukan dengan analisis faktor yang dimaksudkan untuk
memastikan bahwa masing-masing pertanyaan akan diklasifikasikan pada
variabel-variabel yang telah ditentukan (construct validity). Construct
Validity ditunjukkan oleh koefisien korelasi antar skor yang diperoleh setiap
pertanyaan dengan skor keseluruhan (Singarimbun dan Effendi dalam Dewi,
71
2006). Pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner dikatakan valid bila
xyr (koefisien korelasi) > tabelr tabel (critical value) dan sebaliknya.
2. Uji Reliabilitas
Uji Reliabilitas bertujuan untuk mengtetahui tingkat konsistensi hasil
pengukuran terhadap dua kali atau lebih gejala yang sama (Sekaran,2000).
Untuk mengukur reliabilitas ini digunakan pendekatan konsistensi internal
(internal consistency reability) dinyatakan dalam cronbach’s alpha yang
mencerminkan koefisien reliabilitas dari seluruh item pertanyaan yang sedang
diuji.
3. Analisis Jalur (Path Analysis)
Analisis jalur (Path Analysis) dimaksudkan menunjukkan akibat
langsung dan tidak langsung seperangkat variabel bebas terhadap variabel
terikatnya (Siregar, 2004:257). Li (1975:100) menjelaskan tentang langkah-
langkah yang harus ditempuh dalam analisis jalur (path) yaitu pertama
menstandarisasi seluruh data penelitian. Variabel dalam penelitian ini adalah
partisipasi anggaran (X1), self efficacy (X2), social desirability (X3),
organizational commitment (X4), dan kinerja manajerial (X5). Kedua
membuat diagram jalur yang menggambarkan pola hubungan atau pengaruh
antar variabel yang terdapat dalam kerangka kerja teoritis. Telah dikemukakan
72
bahwa pola hubungan atau pengaruh antar variabel dalam penelitian ini adalah
pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial dimana self
efficacy, social desirability, dan organizational commitment sebagai variabel
antara. ”r” merupakan simbol koefisien korelasi sedangkan simbol ”ρ”
menunjukkan pengaruh langsung di dalam penelitian ini.
Gambar III.I Diagram Jalur
Ketiga dilakukan analisis regresi untuk mengestimasi koefisien path
(ρ ). Dalam analisis ini hubungan antar variabel ditentukan dengan
serangkaian koefisien path yang koefisiennya ekuivalen dengan standarisasi
koefisien beta yang diperoleh dari persamaan regresi yang hasilnya juga sama
dengan koefisien korelasi dari dua variabel yang diukur. Untuk mengetahui
keeratan hubungan antar variabel di dalam analisis jalur ini digunakan analisis
korelasi. Sedangkan untuk mengetahui pengaruh langsung dan tidak langsung
dari variabel yang diamati dari gambar III.1 di atas dapat diperoleh dari
kombinasi persamaan antara korelasi zero order dengan koefisien path yang
mengacu pada penelitian yang telah dilakukan oleh Kren (1992:519) yang
X1
X2
X3
X4
X5
r12
r13
r14
r52
r53
r54
73
dirumuskan sebagai berikut ini: 15r =
1252 r ρ + 1353 r ρ +
1454 r ρ +
b4bRρ
BAB IV
ANALISIS DATA
A. Pelaksanaan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah self efficacy, social
desirability dan organizational commitment dapat berperan sebagai variable
intervening pada hubungan partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial.
Penelitian ini mengambil sample perusahaan manufaktur se Eks Karesidenan
Surakarta.
Instrumen yang digunakan untuk pengumpulan data dalam penelitian ini
adalah kuesioner. Langkah pertama yang dilakukan dalam penelitian ini adalah
merancang kuesioner. Langkah selanjutnya adalah membuat surat pengantar
untuk dapat melakukan penelitian.
Penyebaran kuesioner dilaksanakan mulai tanggal 1 Juni 2009 sampai
dengan 31 Juni 2009. peneliti mengirimkan 4 sampai dengan 5 buah kuesioner
untuk tiap-tiap perusahaan manufaktur yang ditujukan kepada manajer fungsional
yaitu bagian personalia, keuangan/ administrasi, produksi, pemasaran, dan baian-
bagian lain yang terlibat dalam menyusun anggaran. Peneliti membagikan
74
kuesioner dengan cara mendatangi langsung perusahaan yang dituju dan
membagikan kuesioner tersebut pada masing-masing manajer fungsional serta
mengirimkannya lewat jasa pos.
Data primer yang diperoleh dalam penelitian ini dianalisis untuk
mendapatkan jawaban yang dinyatakan sebelumnya. Pada bagian sebelumnya,
telah diterangkan berbagai metode pengujian yang akan dilakukan. Bab ini akan
menjelaskan berbagai hasil analisis data beserta intepretasinya. Selain pengujian
hipotesis, peneliti juga melakukan analisis untuk memberikan diskripsi yang
cukup mengenai responden. Untuk itu, gambaran responden ini akan dibahas
terlebih dahulu. Distribusi kuesioner dari masing-masing perusahaan manufaktur
dapat dilihat pada tabel IV.1.
Tabel IV.1
Distribusi Kuesioner
Kuesioner Disebar
Kuesioner Kembali
Tingkat Pengembalian
Kuesioner Tidak Lengkap
Kuesioner Dianalisis
300
234
78 %
27
207
Sumber: data primer yang telah diolah
B. Karakteristik Responden
Karakteristik responden yang telah berpartisipasi dalam penelitian ini adalah
seperti yang terlihat pada tabel-tabel berikut:
75
Tabel IV.2
Jenis Kelamin Responden
Jenis Kelamin Jumlah Persentase
Pria 137 66,2 %
Wanita 70 33,8 %
Total 207 100 %
Sumber: data primer yang diolah
Tabel IV. 3
Lama Bekerja
Lama Bekerja Jumlah Persentase
< 1 tahun 0 0 %
1 – 2 tahun 2 0,96 %
2 – 3 tahun 35 16,9 %
> 3 tahun 170 81,73 %
Total 207 100 %
Sumber: data primer yang diolah
Tabel IV. 4
Usia Responden
Usia Responden Jumlah Persentase
25 – 30 23 11,1 %
30 – 40 152 73,4 %
41 – 50 26 12,5 %
> 50 6 2,84 %
Sumber: data primer yang diolah
Tabel IV. 5
Pendidikan Terakhir
76
Pendidikan Terakhir Jumlah Persentase
D3/ Akademi 55 26,44 %
S1 117 56,73 %
S2/ S3/ Pasca Sarjana 35 16,83 %
Total 207 100 %
Sumber: data primer yang diolah
C. Pengujian Validitas dan Reliabilitas
Agar data yang diperoleh dari penyebaran kuesioner tersebut valid dan
reliabel, maka perlu dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap setiap butir
pertanyaan pada kuesioner.
1. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu
kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan dalam kuesioner
tersebut mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh
kuesioner tersebut (Ghozali, 2005). Uji validitas digunakan untuk
mengkorelasikan masing-masing butir pertanyaan dengan skor total butir
pertanyaan. Formula yang digunakan dalam uji validitas adalah uji korelasi
product of freedom (df) = n – 2, dalam hal ini n menyatakan jumlah sample
yaitu sebanyak 207. dengan menggunakan taraf signifikansi sebesar 5 %,
dan diperoleh nilai korelasi ( hitungr ) yang lebih besar dari tabelr maka item
pertanyaan tersebut dianggap valid dan dapat digunakan sebagai instrument
pengukur dalam penelitian ini, dan jika diperoleh hitungr yang lebih kecil dari
77
tabelr , maka item pertanyaan tersebut dianggap tidak valid, sehingga tidak
dapat digunakan sebagai instrument pengukur dalam penelitian ini.
Tabel IV. 6
Hasil Uji Validitas Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran
Butir r hitung r tabel Kesimpulan
1 0,919 0,115 Valid
2 0,884 0,115 Valid
3 0,808 0,115 Valid
4 0,578 0,115 Valid
5 0,837 0,115 Valid
6 0,812 0,115 Valid
Sumber: data primer yang diolah
Hasil pengujian validitas terhadap variabel partisipasi dalam
penyusunan anggaran pada tabel IV. 6 menunjukkan nilai hitungr pada
masing-masing butir pertanyaan lebih besar dari nilai tabelr yaitu sebesar
0,115. dengan kondisi tersebut di atas maka semua butir pertanyaan (1 – 6)
dalam variabel partisipasi penyusunan anggaran dapat dikatakan valid.
Tabel IV. 7
Hasil Uji Validitas Self Efficacy
Butir r hitung r tabel Kesimpulan
1 0,682 0,115 Valid
2 0,860 0,115 Valid
3 0,571 0,115 Valid
4 0,264 0,115 Valid
5 0,358 0,115 Valid
78
6 0,611 0,115 Valid
7 0,681 0,115 Valid
Sumber: data primer yang diolah
Hasil pengujian validitas terhadap variabel self efficacy pada tabel
IV.7 menunjukkan nilai hitungr pada masing-masing butir pertanyaan lebih
besar dari nilai tabelr , sehingga dengan kondisi tersebut semua butir
pertanyaan (1 – 7) dalam variabel self efficacy dapat dikatakan valid.
Tabel IV. 8
Hasil Uji Validitas Social Desirability
Butir r hitung r tabel Kesimpulan
1 0,444 0,115 Valid
2 0,345 0,115 Valid
3 0,591 0,115 Valid
4 0,535 0,115 Valid
5 0,644 0,115 Valid
6 0,396 0,115 Valid
7 0,475 0,115 Valid
8 0,505 0,115 Valid
9 0,352 0,115 Valid
10 0,530 0,115 Valid
Sumber: data primer yang diolah
79
Hasil pengujian validitas terhadap variabel social desirability pada
tabel IV. 8 menunjukkan nilai hitungr pada masing-masing butir pertanyaan
lebih besar dari nilai tabelr yaitu sebesar 0,115. dengan kondisi tersebut maka
semua butir pertanyaan (1 – 10) dalam variabel social desirability dapat
dikatakan valid.
Tabel IV. 9
Hasil Uji Validitas Komitmen Organisasi (Organization Commitment)
Butir r hitung r tabel Kesimpulan
1 0,379 0,115 Valid 2 0,621 0,115 Valid 3 0,570 0,115 Valid 4 0,765 0,115 Valid 5 0,554 0,115 Valid 6 0,380 0,115 Valid 7 0,608 0,115 Valid 8 0,532 0,115 Valid 9 0,337 0,115 Valid
Sumber: data primer yang diolah
Hasil pengujian validitas terhadap komitmen organisasi pada tabel
IV.9 menunjukkan nilai hitungr pada masing-masing butir pertanyaan lebih
besar dari nilai tabelr yaitu sebesar 0,115. dengan kondisi tersebut maka
semua butir pertanyaan (1 – 9) dalam variabel komitmen organisasi dapat
dikatakan valid.
Tabel IV. 10 Hasil Uji Validitas Kinerja Manajerial
80
Butir r hitung r tabel Kesimpulan
1 0,596 0,115 Valid 2 0,448 0,115 Valid 3 0,471 0,115 Valid 4 0,665 0,115 Valid 5 0,666 0,115 Valid 6 0,593 0,115 Valid 7 0,424 0,115 Valid 8 0,560 0,115 Valid 9 0,268 0,115 Valid
Sumber: data primer yang diolah
Hasil pengujian validitas terhadap variabel kinerja manajerial pada
Tabel IV. 8 menunjukkan nilai hitungr pada masing-masing butir pertanyaan
lebih besar dari nilai tabelr yaitu sebesar 0,115. dengan kondisi tersebut maka
semua butir pertanyaan (1 – 9) dalam variabel kinerja manajerial dapat
dikatakan valid.
2. Uji Reliabilitas
Pengujian ini dilakukan untuk melihat apakah hasil pengukuran dapat
konsisten, yaitu apakah alat ukur yang dapat diterapkan pada obyek yang
sama berulang dan menghasilkan ukuran yang mendekati ukuran
sebelumnya, jika memang demikian maka alat tersebut dikatakan reliable
(Ghozali, 2005). Uji ini dilakukan dengan menghitung cronbach’s alpha
dari masing-masing instrument dalam satu variabel. Instrumnen yang
81
dipakai dalam variabel dikatakan handal jika cronbach’s alpha lebih dari
0,60 (Sekaran, 2000). Berikut ini hasil pengujian reliabilitas secara lengkap.
Tabel IV. 11
Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach’s Alpha Kesimpulan
Partisipasi Anggaran 0,8953 Reliabel Self Efficacy 0,6130 Reliabel Social Desirability 0,6026 Reliabel Organizational Commitment 0,6071 Reliabel Kinerja Manajerial 0,6741 Reliabel
Sumber: data primer yang diolah
Dari tabel IV. 11 tersebut di atas dapat diketahui bahwa kelima
variabel menunjukkan nilai cronbach’s alpha lebih besar dari 0,60, hal ini
berarti bahwa konstruk dan instrumen yang digunakan dalam penelitian ini
cukup handal atau dapat dipercaya.
D. Pengujian Hipotesis
Untuk mengetahui hasil uji hipotesis 1 sampai dengan 9 keseluruhan
variabel yang diteliti harus distandarisasi dahulu, buatkan diagram jalur yang
menggambarkan pola hubungan atau pengaruh antar variabel yang diteliti dalam
kerangka kerja teoritis, dan dihitung dengan menggunakan analisis regresi untuk
mengestimasi koefisien path yang nilainya ekuivalen dengan hasil perhitungan
korelasi. Hasil yang dapat diamati dari perhitungan analisis korelasi antar variabel
82
yang diteliti yang nilainya ekuivalen dengan standarisasi koefisien beta dari
analisis regresi dapat dilihat dari tabel IV. 12 dan tabel IV. 13 berikut ini.
Tabel IV. 12
Hasil Uji Regresi Linear
Pengaruh Antar Variabel β Sig Nilai t Nilai F
Self Efficacy 0,258 0,023 2,284 17,522
Social Desirability 0,496 0,005 2,818 17,522
Komitmen Organisasi 0,510 0,000 4,192 17,522
Sumber: data primer yang diolah
Dari hasil olah data yang tersaji dalam tabel IV. 12 di atas dapat diketahui
bahwa nilai koefisien regresi dari partisipasi anggaran ( 1X ) adalah sebesar 0,152,
tingkat probabilitasnya sebesar 0,029. Hipotesis pertama ( 1H ) akan diterima jika
tabelhitung tt > , dan nilai probabilitasnya di bawah 0,05. hasil olah data dalam
penelitian ini menunjukkan bahwa nilai tabelhitung tt > (2,284 > 1,652), dan
probabilitasnya di bawah 0,05, sehingga hipotesis pertama diterima karena
memenuhi syarat yang telah ditentukan atau dapat diartikan terdapat pengaruh
yang signifikan dari variabel partisipasi anggaran terhadap self efficacy. Hipotesis
ini sesuai dengan yang diajukan oleh penulis sebelumnya.
Hasil uji regresi antara partisipasi penyusunan anggaran terhadap social
desirability menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar 0,142, tingkat
probabilitasnya sebesar 0,005, nilai hitungt sebesar 2,818. hipotesis kedua ( 2H )
akan diterima jika tabelhitung tt > , dan nilai probabilitasnya di bawah 0,05. Hasil
83
olah data dalam penelitian ini menunjukkan bahwa nilai tabelhitung tt > (2,818 >
1,652) dan tingkat probabilitasnya di bawah 0,05, sehingga partisipasi
penyusunan anggaran berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap social
desirability.
Dari tabel IV. 12 di atas didapatkan data koefisien regresi partisipasi
anggaran terhadap komitmen organisasi sebesar 0,306, tingkat probabilitasnya
0,000, hitungt sebesar 4,192. Hipotesis ketiga ( 3H ) akan diterima jika tabelhitung tt >
dan tingkat probabilitasnya kurang dari 0,05. Hasil olah data dalam penelitian ini
menunjukkan bahwa nilai (4,192 > 1,652) dan probabilitasnya berada di bawah
0,05. Kondisi ini menunjukkan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran
berpengaruh terhadap komitmen organisasi dan hipotesis ketiga ( 3H ) diterima.
Hasil uji regresi dari variabel social desirability dengan komitmen
organisasi menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar 0,125, tingkat
probabilitasnya adalah 0,073, dan nilai hitungt sebesar 2,818. Hipotesis kelima
( 5H ) akan diterima jika tabelhitung tt > dan nilai probabilitasnya di bawah 0,05.
Hasil olah data dalam penelitian ini menunjukkan bahwa tabelhitung tt > (2,818 >
1,652) dan nilai probabilitasnya berada di atas 0,05. Hal ini berarti variabel self
efficacy berpengaruh terhadap social desirability, namun besarnya pengaruh
tersebut tidak signifikan.
84
Hasil uji regresi dari variabel self efficacy dengan komitmen organisasi
menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar 0,426, tingkat probabilitasnya adalah
0,000 dan nilai hitungt sebesar 2,284. Hipotesis keenam ( 6H ) akan diterima jika
tabelhitung tt > dan nilai probabilitasnya di bawah 0,05. Hasil olah data dalam
penelitian ini menunjukkan bahwa tabelhitung tt > (2,284 > 1,652) dan nilai
probabilitasnya berada di atas 0,05. Hal ini berarti variabel self efficacy
berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
Hasil uji regresi dari variabel self efficacy dengan kinerja manajerial
menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar 0,258, tingkat probabilitasnya adalah
0,023, dan nilai hitungt sebesar 2,284. Hipotesis ke delapan ( 8H ) akan diterima
jika tabelhitung tt > dan nilai probabilitasnya di bawah 0,05. Hasil olah data dalam
penelitian ini menunjukkan bahwa tabelhitung tt > (2,284 > 1,652) dan nilai
probabilitasnya berada di bawah 0,05. Hal ini berarti terdapat pengaruh yang
positif dan signifikan antara variabel self efficacy dengan kinerja manajerial.
Hasil uji regresi dari variabel komitmen organisasi dengan kinerja
manajerial menunjukkan nilai koefisien regresi sebesar 0,510, tingkat
probabilitasnya adalah 0,000 dan nilai hitungt sebesar 4,192. Hipotesis ke sembilan
( 9H ) akan diterima jika tabelhitung tt > dan nilai probabilitasnya di bawah 0,05.
Hasil olah data dalam penelitian ini menunjukkan bahwa tabelhitung tt > (4,192 >
1,652) dan nilai probabilitasnya berada di bawah 0,05. Hal ini berarti terdapat
85
pengaruh yang positif dan signifikan antara variabel komitmen organisasi dengan
kinerja manajerial.
Bagan V. 1
Pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial melalui variabel
self efficacy sebesar 1252rρ = 0,152 x 0,258 = 0,039; Pengaruh partisipasi
anggaran terhadap kinerja manajerial melalui variabel social desirability sebesar
1353rρ = 0,142 x 0,496 = 0,070; Pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja
manajerial melalui variabel komitmen organisasi sebesar 1454rρ = 0,306 x 0,510 =
0,156. Berdasarkan dari hasil olah data dapat dilihat bahwa pengaruh langsung
partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial adalah sebesar 0,142 x 0,496 =
0,070, sedangkan untuk melihat besarnya pengaruh tidak langsung melalui
variabel intervening adalah (0,152 x 0,258) + (0,142 x 0,496) + (0,306 x 0,510) =
0,039 + 0,07 + 0,156 = 0,265. Berdasarkan perhitungan tersebut maka hipotesis
Budgetary Participation
Social Desirability
Managerial Performance
Self Efficacy
Organizational Commitment
0,15
0,142
0,306
0,192
0,125
0,258
0,426
0,496
0,510
86
ke sepuluh ( 10H ) terbukti bahwa dengan adanya variabel intervening akan
memberikan pengaruh yang lebih besar bila dibandingkan dengan pengaruhnya
secara langsung.
87
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
1. Berdasarkan fakta empiris dari uji hipotesis pertama dalam penelitian ini
dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan antara partisipasi anggaran dengan variabel self efficacy.
2. Berdasarkan fakta empiris dari uji hipotesis kedua dalam penelitian ini
dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan antara partisipasi anggaran dengan variabel social desirability.
3. Berdasarkan fakta empiris dari uji hipotesis ketiga dalam penelitian ini
dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan antara partisipasi anggaran dengan variabel komitmen
organisasi.
4. Berdasarkan fakta empiris dari uji hipotesis keempat dalam penelitian ini
dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan antara social desirability dengan variabel self efficacy.
5. Berdasarkan fakta empiris dari uji hipotesis kelima dalam penelitian ini
dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan antara social desirability dengan variabel komitmen organisasi,
namun besarnya pengaruh tersebut tidak signifikan, karena besarnya
probabilitasnya di atas 0,05.
88
6. Berdasarkan fakta empiris dari uji hipotesis keenam dalam penelitian ini
dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan antara self efficacy dengan variabel komitmen organisasi.
7. Berdasarkan fakta empiris dari uji hipotesis ketujuh dalam penelitian ini
dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan antara self efficacy dengan kinerja manajerial.
8. Berdasarkan fakta empiris dari uji hipotesis kedelapan dalam penelitian ini
dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan antara social desirability dengan variabel kinerja manajerial.
9. Berdasarkan fakta empiris dari uji hipotesis kesembilan dalam penelitian
ini dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan antara komitmen organisasi dengan kinerja manajerial.
10. Berdasarkan fakta empiris dari uji hipotesis kesepuluh dalam penelitian ini
dapat ditarik kesimpulan bahwa dengan menggunakan variabel
intervening akan memiliki pengaruh lebih besar daripada dengan
menggunakan pengaruh secara langsung. Pengaruh secara langsung
menunjukkan angka sebesar 0,176 sedangkan dengan menggunakan
intervening diperoleh angka sebesar 0,265.
B. Keterbatasan
89
1. Hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisasikan untuk seluruh organisasi
atau perusahaan karena penelitian ini dibatasi hanya pada manajer tingkat
menengah perusahaan manufaktur saja.
2. Hasil penelitian ini diolah berdasarkan data survey pendapat yang
dimungkinkan mengandung unsur subjektivitas yang tinggi sehingga tidak
dapat digeneralisir untuk semua manajer.
3. Hasil penelitian ini mungkin saja berbeda jika dilakukan pada perusahaan
lain, misalnya saja perusahaan jasa.
C. Saran
Dalam penelitian selanjutnya peneliti menyarankan untuk memperluas
populasi penelitian yang tidak hanya memusatkan perhatian pada satu jenis
perusahaan saja, dan menggunakan variabel-variabel lain yang diduga
berpengaruh terhadap kinerja manajerial seperti sistem penghargaan, gaya
kepemimpinan atau variabel lainnya yang relevan sehingga hasil penelitian
selanjutnya diharapkan dapat memberikan kontribusi yang lebih berarti dalam
memberikan pemahaman dan kemampuan terhadap perencanaan sistem
pengendalian manajemen khususnya dalam bidang penganggaran.
90
DAFTAR PUSTAKA
Fahrianta, R.W. dan I. Ghozali. 2002. Pengaruh Tidak Langsung Sistem Penganggaran Terhadap Kinerja Manajerial: Motivasi Sebagai Variabel Intervening. Jurnal Riset Akuntansi, Manajemen dan Ekonomi. Vol II (1). Februari: 77 - 113.
Ghozali, Imam. 2005. ”Analisis Multivariat SPSS” Semarang: BPUNDIP. Ghozali, Imam & A. Setya Marsudi. 2001. “Pengaruh Partisipasi Penganggaran,
Job Relevant Information (JRI) dan Volantilitas Lingkungan Terhadap Kinerja Manajerial pada Perusahaan Manufaktur di Indonesia. JAAI, Vol. 5, No. 2 Desember P 101 - 125.
Hariyanti, Widi & Mohamad Nasir. 2002. ”Pengaruh Partisipasi Anggaran
Terhadap Kinerja Manajerial: Peran Kecukupan Anggaran dan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Intervening” Simposium Nasional Akuntansi V, September P 685 - 700.
Kenis, Izzettin. 1979. ”Effects of Budgetary Goal Characteristics on Managerial Attitudes and Performance” The Accounting Review: Vol. 1, No. 4, Oktober, 707 - 721.
Riyadi, Slamet. 2000. ”Motivasi dan Pelimpahan Wewenang Sebagai Variabel
Moderating dalam Hubungan Antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial” Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol. 3, Juli, 135 150.
Robert N, Anthony & Vijay Govindarajan. 1998. “Management Control System”
Irwin Mc Graw - Hill, New York.
Rosidi. 2000. ”Partisipasi dalam Penganggaran dan Prestasi Manajer: Pengaruh Komitmen Organisasi dan Informasi Job-Relevant” Jurnal Ekonomi & Manajemen, Vol. 1, No. 1, Juni 1 - 14.
Supriyono R.A. 2004. ”Pengaruh Variabel Intervening Kecukupan Anggaran dan Komitmen Organisasi Terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial”. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia. Vol. 19. pp 282 - 298.
91
Timothy P. Johnson, A. Validation of The Crowne-Marlowe Social Desirability Scale, Survey Research Laboratory, Univ. Of Illnois at Chicago.
Wentzel, K. 2002. The Influence of Fairness Perceptions and Goal Commitment on Managers Performance in a Budget Setting. Behavioral Research In Accounting. Vol 14. 247-271.
Yuwono, Ivan. 1999. “Pengaruh Komitmen Organisasi dan Ketidakpastian
Lingkungan Terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran dengan Senjangan Anggaran” Jurnal Bisnis dan Ajuntansi Vol. 1, No. 1, Hal 37 – 55.
92
LAMPIRAN Uji Validitas Partisipasi Correlations
Correlations
.849**
.000
207
.705** .688**
.000 .000
207 207
.501** .458** .413**
.000 .000 .000
207 207 207
.686** .614** .579** .280**
.000 .000 .000 .000
207 207 207 207
.668** .606** .518** .225** .927**
.000 .000 .000 .001 .000
207 207 207 207 207
.919** .884** .808** .578** .837** .812**
.000 .000 .000 .000 .000 .000
207 207 207 207 207 207
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
P1
P2
P3
P4
P5
P6
Partisipasi
P1 P2 P3 P4 P5 P6
Partisipasi
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Reliability R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. P1 3.0435 1.1795 207.0 2. P2 2.7681 1.2125 207.0 3. P3 2.8502 1.0296 207.0 4. P4 2.3575 .9018 207.0 5. P5 3.4541 .9119 207.0 6. P6 3.3575 1.0648 207.0
93
Reliability Coefficients N of Cases = 207.0 N of Items = 6 Alpha = .8953 Uji Validitas Kinerja Correlations
Correlations
.410**
.000
207
.122 -.135
.079 .052
207 207
.531** .526** .204**
.000 .000 .003
207 207 207
.283** .043 .390** .186**
.000 .541 .000 .007
207 207 207 207
.124 .325** .027 .231** .515**
.075 .000 .695 .001 .000
207 207 207 207 207
.201** -.295** .363** .001 .326** -.068
.004 .000 .000 .991 .000 .327
207 207 207 207 207 207
-.126 -.109 .318** .209** .373** .596** .399**
.070 .117 .000 .002 .000 .000 .000
207 207 207 207 207 207 207
.090 .323** .020 .155* .032 .005 .017 .008
.198 .000 .779 .025 .650 .946 .812 .904
207 207 207 207 207 207 207 207
.596** .448** .471** .665** .668** .593** .424** .560** .268**
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
207 207 207 207 207 207 207 207 207
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
K1
K2
K3
K4
K5
K6
K7
K8
K9
Kinerja
K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9Kiner
ja
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Reliability R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. K1 3.1449 1.1483 207.0
94
2. K2 2.7150 1.0976 207.0 3. K3 3.5700 .8942 207.0 4. K4 3.2222 1.1099 207.0 5. K5 2.9903 .9754 207.0 6. K6 2.4203 1.0713 207.0 7. K7 2.7778 1.1696 207.0 8. K8 2.9662 .9723 207.0 9. K9 3.8551 .5815 207.0 Reliability Coefficients N of Cases = 207.0 N of Items = 9 Alpha = .6741 Uji Validitas Komitmen Organisasi
Correlations
.103
.138
207
-.019 .552**
.787 .000
207 207
.199** .627** .381**
.004 .000 .000
207 207 207
.152* .112 .218** .220**
.028 .107 .002 .001
207 207 207 207
.234** .006 .009 .239** .129
.001 .937 .903 .001 .064
207 207 207 207 207
.126 .303** .148* .563** .230** .345**
.070 .000 .034 .000 .001 .000
207 207 207 207 207 207
.387** .067 .083 .268** .416** .360** .299**
.000 .337 .237 .000 .000 .000 .000
207 207 207 207 207 207 207
.184** -.143* -.217** .041 .349** .099 -.023 .369**
.008 .040 .002 .559 .000 .154 .741 .000
207 207 207 207 207 207 207 207
.379** .621** .570** .765** .554** .380** .608** .532** .337**
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
207 207 207 207 207 207 207 207 207
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
KO1
KO2
KO3
KO4
KO5
KO6
KO7
KO8
KO9
Komitmen
KO1 KO2 KO3 KO4 KO5 KO6 KO7 KO8 KO9Komitmen
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Reliability
95
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. KO1 4.0870 .4089 207.0 2. KO2 3.7778 .5736 207.0 3. KO3 3.1981 .9826 207.0 4. KO4 3.6908 .6317 207.0 5. KO5 3.8937 .4604 207.0 6. KO6 3.9614 .3391 207.0 7. KO7 3.8164 .6863 207.0 8. KO8 4.0290 .1682 207.0 9. KO9 3.1353 .8764 207.0 Reliability Coefficients N of Cases = 207.0 N of Items = 9 Alpha = .6071 Uji Validitas Self Efficase
96
Correlations
.775**
.000
207
.224** .445**
.001 .000
207 207
-.161* .121 -.019
.020 .083 .781
207 207 207
-.005 .199** .292** .343**
.941 .004 .000 .000
207 207 207 207
.414** .429** .350** -.405** .173*
.000 .000 .000 .000 .013
207 207 207 207 207
.509** .521** .084 .146* -.205** .475**
.000 .000 .228 .036 .003 .000
207 207 207 207 207 207
.682** .860** .571** .264** .358** .611** .681**
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
207 207 207 207 207 207 207
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
Self Efficase
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
SelfEffica
se
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Reliability R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. S1 3.5652 .7532 207.0 2. S2 3.7440 .6735 207.0 3. S3 2.8019 .7532 207.0 4. S4 3.2899 1.0349 207.0 5. S5 4.0193 .3262 207.0 6. S6 3.1014 .9973 207.0 7. S7 3.0676 .6721 207.0 Reliability Coefficients
97
N of Cases = 207.0 N of Items = 7 Alpha = .6130 Uji Validitas Social Desirability Correlations
Correlations
-.222**
.001
207
.356** -.033
.000 .640
207 207
.080 .069 .279**
.254 .323 .000
207 207 207
.137* .153* .474** .475**
.048 .027 .000 .000
207 207 207 207
.030 .167* .250** .096 .306**
.673 .016 .000 .170 .000
207 207 207 207 207
.571** -.202** .262** .143* .218** -.018
.000 .003 .000 .040 .002 .798
207 207 207 207 207 207
-.025 .158* .222** .416** .357** .108 .018
.722 .023 .001 .000 .000 .120 .793
207 207 207 207 207 207 207
.162* .083 .126 .065 -.064 .090 .210** .086
.020 .237 .071 .349 .360 .197 .002 .219
207 207 207 207 207 207 207 207
.140* .170* .175* .128 .197** .019 .201** .037 .160*
.044 .014 .012 .065 .004 .783 .004 .596 .022
207 207 207 207 207 207 207 207 207
.444** .345** .591** .535** .644** .396** .475** .505** .352** .530**
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
207 207 207 207 207 207 207 207 207 207
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
SD1
SD2
SD3
SD4
SD5
SD6
SD7
SD8
SD9
SD10
Social Desirability
SD1 SD2 SD3 SD4 SD5 SD6 SD7 SD8 SD9SD1
0
Social
Desirabilit
y
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
98
Social Desirability Reliability R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. SD1 3.8164 .4123 207.0 2. SD2 3.3430 .4759 207.0 3. SD3 3.9710 .2942 207.0 4. SD4 4.0000 .2956 207.0 5. SD5 3.9903 .3114 207.0 6. SD6 3.8647 .3428 207.0 7. SD7 3.9130 .3444 207.0 8. SD8 3.9758 .4344 207.0 9. SD9 3.9855 .2508 207.0 10. SD10 3.7391 .5116 207.0 Reliability Coefficients N of Cases = 207.0 N of Items = 10 Alpha = .6026
99
Regression
Variables Entered/Removedb
Komitmen,SocialDesirability, SelfEfficase
a
. Enter
Model1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Kinerjab.
Model Summary
.454a .206 .194 4.326Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), Komitmen, Social Desirability,Self Efficase
a.
ANOVAb
983.633 3 327.878 17.522 .000a
3798.696 203 18.713
4782.329 206
Regression
Residual
Total
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), Komitmen, Social Desirability, Self Efficasea.
Dependent Variable: Kinerjab.
100
Coefficientsa
-14.710 7.261 -2.026 .044
.258 .113 .160 2.284 .023
.496 .176 .180 2.818 .005
.510 .122 .290 4.192 .000
(Constant)
Self Efficase
Social Desirability
Komitmen
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Kinerjaa.
Coefficients
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) Partisipasi Anggaran Self Efficacy Social Desirability Komitmen
-14.710 .176 .258 .496 .510
7.261 .109 .113 .176 .122
.102
.160
.180
.290
-2.026 2.124 2.284 2.818 4.194
.044
.015
.023
.005
.000 a. Dependent Variable: Kinerja
Correlations
101
Correlations
.152*
.029
207
.142* .192**
.042 .005
207 207
.306** .426** .125
.000 .000 .073
207 207 207
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Partisipasi
Self Efficase
Social Desirability
Komitmen
Partisipasi Self EfficaseSocial
Desirability Komitmen
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.