pengaruh total quality management (tqm), gaya kepemimpinan...
TRANSCRIPT
PENGARUH Total Quality Management (TQM), GAYA KEPEMIMPINAN,
KEDISIPLINAN KERJA DAN FUNGSI MENTORING TERHADAP
KINERJA KARYAWAN PT. POS INDONESIA, KANTOR POS
YOGYAKARTA
SKRIPSI
Disusun Oleh:
KADEK TEJA CANDRAMA
141090304
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2011
i
SKRIPSI
Pengaruh Total Quality Management (TQM), Gaya Kepemimpinan,
Kedisiplinan Kerja dan, Fungsi Mentoring Terhadap Kinerja Karyawan PT.
Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta
Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan Kurikulum Dalam Memperoleh
Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran”
Yogyakarta
Disusun Oleh :
Kadek Teja Candrama
141090304
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2011
ii
HALAMAN PENGESAHAN
SKRIPSI
Pengaruh Total Quality Management (TQM), Gaya Kepemimpinan,
Kedisiplinan Kerja dan, Fungsi Mentoring Terhadap Kinerja Karyawan PT.
Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta
Disusun Oleh:
Kadek Teja Candrama
141020279
Telah Diterima dan disahkan
Yogyakarta, Juni 2011
Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II
Drs. Hery Sutanto, M.M. Drs. Djono Nurhadi, M.M.
iii
Skripsi Berjudul Pengaruh Total Quality Management (TQM), Gaya Kepemimpinan,
Kedisiplinan Kerja dan, Fungsi Mentoring Terhadap Kinerja Karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta
Disusun Oleh :
Kadek Teja Candrama 141090304
Telah dipertahankan di depan Dewan Penguji
Pada tanggal 28 juli 2011
Dan dinyatakan telah memenuhi syarat untuk diterima.
Susunan Dewan Penguji
Ketua Penguji Penguji
/ Dosen Pembimbing 1 Drs. Hery Sutanto, M.M. Drs. Karyono, M.M. Dosen Pembimbing 2 Penguji Drs. Djono Nurhadi, M.M. Drs. Ibrahim, M.M.
Mengetahui
UPN “Veteran” Yogyakarta Fakultas Ekonomi
Juruasan Manajemen Ketua
Dr. Heru Tri Sutiono, M.Si. NIP. 030 207 183
iv
MOTTO
“ Kesuksesan seseorang terletak bukan pada kenyataan bahwa ia tak
pernah jatuh dalam perjalanannya, melainkan terletak pada kenyataan
bahwa ia akan bangkit dan berdiri setelah ia terjatuh”.
Dan
“ Hal kecil membentuk kesempurnaan, namun kesempurnan bukanlah hal yang kecil “.
v
Halaman Persembahan
Karya kecil ini kupersembahkan untuk :
1. Ida Sang Hyang Widhi Wasa atau TYME
2. Bapak dan Ibuku tercinta atas motivasinya
3. Kakak ku tercinta Gede Sukranengrat
4. My little angel “ Kadek Desy Madya Wahyuni”
vi
Special Thank’s to
Ida Sang Hyang Widhi Wasa atas Asung Wara Nugrahanya Bapak dan Ibuku yang selalu mendukung, memotivasi, Doa dan segala pengorbanannya Beli Gede Sukra atas doa dan dukungannya My Little angel Kadek Desy Madya Wahyuni atas doa, dukungan, dan kesabarannya Dosen Pembimbing saya bapak Drs. Hery Sutanto, M.M. dan Drs. Djono Nurhadi, M.M.
terimakasih atas saran dan bimbingannya sehingga skripsi ini dapat terselesaikan Bapak Hargito selaku Manajer SDM, dan karyawan-karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor
Pos Yogyakarta terimakasih atas kerja samanya Terimakasi teman-teman dan anak kost hikmah : Mahesa, Kadek Widwan, Junior, Papi
Arip, Beng-beng, Komang Endi, Ferdy, Radian, Antok, cahaya atas dukungannya Komang Endi terimakasi atas dukungan dan pinjaman printernya Terimakasih untuk semua pihak yang tidak disebutkan namanya, makasi atas
dukungannya
vii
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Ida Sang Hyang Widhi Waca, Tuhan Yang Maha
Esa karena telah melimpahkan Asung Wara Nugraha-Nya sehingga penelitian dengan judul
“Pengaruh Total Quality Management (TQM), Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja, dan
Fungsi Mentoring Terhadap Kinerja Karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta”
dapat terselesaikan.
Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang
telah membantu, baik yang berupa materi, maupun spiritnya. Sehingga penulis dapat
menyelesaikan penelitian ini dengan baik. Oleh sebab itu penulis mengucapkan banyak terima
kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini, yaitu kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Didit Welly Udjianto, M.Si. selaku Rektor Universitas Pembangunan
Nasional “Veteran” Yogyakarta.
2. Bapak Drs. Herry Sutanto, M.M., selaku Dosen Pembimbing I. Terima kasih atas saran,
bimbingan dan pengertian yang telah diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi
dengan tepat waktu.
3. Bapak Drs. Djono Nurhadi, M.M., selaku Dosen Pembimbing II. Terima kasih atas segala
masukan dan pembelajaran yang tak ternilai yang telah diberikan.
4. Bapak Drs. Karyono, M.M., dan Bapak Drs. Ibrahim, M.M., selaku Dosen Penguji yang telah
memberikan masukan untuk perbaikan skripsi ini.
5. Segenap karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran”
Yogyakarta yang telah banyak memberikan bekal dan pengetahuan dan bantuan selama
penulis duduk di bangku kuliah.
viii
6. Kedua orang tuaku, terimakasih atas motivasi dan bantuannya.
7. Saudaraku terimakasih atas motivasi dan bantuannya.
8. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah memberikan bantuan
dalam menyelesaikan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna karena keterbatasan
kemampuan penulis. Penulis berharap agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi pihak-
pihak yang memerlukan.
Yogyakarta, Juni 2011
Kadek Teja Candrama
ix
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ........................................................................................... i
HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................. ii
HALAMAN PENGESAHAN PENDADARAN .................................................. ii
MOTTO ............................................................................................................... iii
HALAMAN PERSEMBAHAN .......................................................................... iv
KATA PENGANTAR ......................................................................................... vii
DAFTAR ISI ........................................................................................................ ix
DAFTAR TABEL ............................................................................................... xii
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xiii
DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xiv
ABSTRAK .......................................................................................................... xv
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang Masalah ...................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah ................................................................................ 8
1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................. 9
1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................... 9
BAB II LANDASAN TEORI .............................................................................. 11
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia ..................................................... 11
2.2. Total Quality Management ................................................................... 12
2.2.1. Definisi Total Quality Management ............................................. 12
2.3. Gaya Kepemimpinan ............................................................................ 15
2.3.1. Definisi Gaya Kepemimpinan......................................................... 15
2.3.2. Gaya-gaya Kepemimpinan .............................................................. 17
2.4. Kedisiplinan Kerja ............................................................................... 18
2.4.1. Definisi Kedisiplinan Kerja ............................................................ 19
2.5. Fungsi Mentoring .................................................................................. 26
2.5.1. Definisi Fungsi Mentoring .............................................................. 26
x
2.5.2. Fungsi dan Tanggung Jawab Mentor .............................................. 27
2.6. Kinerja Karyawan ................................................................................ 31
2.6.1. Definisi Kinerja Karyawan ............................................................ 31
2.7. Hubungan Antar Variabel ..................................................................... 33
2.7.1. Total Quality Management ............................................................ 33
2.7.2. Gaya Kepemimpinan ..................................................................... 34
2.7.3. Kedisiplinan Kerja ......................................................................... 35
2.7.4. Fungsi Mentoring ........................................................................... 35
2.8. Penelitian Sebelumnya ………………………………………………..36
2.9. Kerangka Pemikiran ............................................................................. 37
2.9. Hipotesis .............................................................................................. 38
BAB III METODE PENELITIAN ...................................................................... 39
3.1. Jenis Penelitian .................................................................................... 39
3.2. Populasi ……………………………………………………………….39
3.3. Sampel ................................................................................................. 39
3.4. Jenis Data yang Digunakan .................................................................. 40
3.4.1. Data Primer .................................................................................... 40
3.5. Teknik Pengambilan Data ................................................................... 40
3.6. Operasionalisasi Variabel .................................................................... 40
3.6.1. Identifikasi Variabel ....................................................................... 40
3.6.1.1. Variabel Bebas atau Variabel Independent .............................. 41
3.6.1.1.1. Total Quality Management ................................................ 41
3.6.1.1.2. Gaya Kepemimpinan ......................................................... 41
3.6.1.1.3. Kedisiplinan Kerja ............................................................. 42
3.6.1.1.4. Fungsi Mentoring ............................................................... 43
3.6.1.2. Variabel Terikat atau Variabel Dependent .............................. 43
3.6.1.2.1. Kinerja Karyawan .............................................................. 43
3.6.2. Skala Pengukuran Variabel ............................................................ 44
3.7. Uji Instrumen Data .............................................................................. 46
3.7.1. Uji Validitas ................................................................................... 46
3.7.2. Uji Reliabilitas ............................................................................... 47
xi
3.8. Teknik Analisis Data ........................................................................... 48
3.8.1. Uji Bersama-sama (Uji F) .............................................................. 49
3.8.2. Uji Parsial (Uji t) ............................................................................ 52
3.8.3. Koefisien Beta ................................................................................ 53
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ...................................... 54
4.1. Deskripsi Responden ........................................................................... 54
4.1.1. Karakteristik Berdasarkan Jenis Kelamin ...................................... 55
4.1.2. Karakteristik Berdasarkan Usia ..................................................... 55
4.1.3. Karakteristik Berdasarkan Tingkat Pendidikan ............................. 56
4.1.4. Karakteristik Berdasarkan Lama Bekerja ...................................... 57
4.2. Interpretasi Respon Responden ............................................................ 57
4.3. Uji Instrumen Penelitian ...................................................................... 65
4.3.1. Uji Validitas ................................................................................... 65
4.3.2. Uji Reliabilitas ............................................................................... 69
4.4. Hasil Analisis Data .............................................................................. 69
4.4.1. Uji F ............................................................................................... 72
4.4.2. Uji R2 .............................................................................................. 73
4.4.3. Uji t ................................................................................................ 73
4.4.4. Koefisien Beta ................................................................................ 74
4.5. Pembahasan .......................................................................................... 75
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 83 5.1. Kesimpulan .......................................................................................... 83
5.2. Saran .................................................................................................... 83
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1. Skala Pengukuran Variabel .............................................................. …………44
Tabel 3.2. Pengukuran Persepsi Responden dengan Skala Interval ................ …………45
Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ..................... …………55
Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ..................................... …………55
Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ............ …………56
Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ..................... …………57
Tabel 4.5. Tanggapan Responden Terhadap Total Quality Management ......... …………57
Tabel 4.6. Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Direktif ... …………59
Tabel 4.7. Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Suportif ... …………60
Tabel 4.8. Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Partisipatif …………61
Tabel 4.9. Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Berorientasi Prestas..62
Tabel 4.10. Tanggapan Responden Terhadap Kedisiplinan Kerja ...................... …………63
Tabel 4.11. Tanggapan Responden Terhadap Fungsi Mentoring ....................... …………64
Tabel 4.12. Tanggapan Responden Terhadap Kinerja Karyawan... ................... …………65
Tabel 4.13. Hasil Uji Validitas............................................................................ …………66
Tabel 4.14. Uji Reliabilitas ................................................................................. …………69
Tabel 4.15. Hasil Regresi Linier Berganda ........................................................ …………70
Tabel 4.16. Regresi Berganda Uji F .................................................................... …………72
Tabel 4.17. Regresi Berganda Uji T ................................................................... …………73
Tabel 4.18. Koefisien Beta .................................................................................. …………75
xiii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Kerangka Pemikiran ...................................................................... …………37
xiv
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran I. Kuesioner
Lampiran II. Data Responden
Lampiran III. Data rata-rata variabel
Lampiran IV. Frequency tabel
Lampiran V. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Lampiran VI. Regresi
Lampiran VII. F tabel dan t tabel
Lampiran VIII. Surat keterangan Riset
xv
ABSTRAK
Untuk dapat meningkatkan Kinerja Karyawan dalam sebuah organisasi atau perusahaan, maka dibutuhkan faktor-faktor yang dapat meningkatkan Kinerja itu sendiri. Adapun faktor-faktor tersebut adalah Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring berpengaruh secara bersama-sama, secara parsial terhadap Kinerja Karyawan, dan mengetahui antara Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring yang lebih berpengaruh dominan terhadap Kinerja Karyawan.
Dalam penelitian ini Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisipli nan Kerja, dan Fungsi Mentoring berpengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama dan secara parsial terhadap Kinerja Karyawan. Hal ini menyatakan bahwa ada pengaruh nyata dari Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring terhadap Kinerja Karyawan. Kemudian Fungsi Mentoring berpengaruh dominan terhadap Kinerja Karyawan.
Dari hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai masukan bagi pihak manajemen sebagai bahan pertimbangan dalam rangka peningkatan kinerja karyawan .
Kata Kunci: Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja, Fungsi
Mentoring, dan Kinerja Karyawan
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas yang perlu dan memiliki
peranan yang ideal dalam sebuah organisasi. Fokus utamanya adalah orang-orang atau
para karyawan. Tanpa mereka tidak akan ada kebutuhan-kebutuhan akan pengelolaan
sumber daya lainnya. Karena aktivitas-aktivitas sumber daya manusia ini melibatkan
orang-orang sebagai karyawan, maka karyawan merupakan salah satu unsur yang paling
dominan dan strategis dalam usaha pencapaian tujuan. Sehingga dalam suatu organisasi
aktivitas-aktivitas ini perlu untuk direncanakan dan dikelola secara efektif dan efisien
agar mencapai tujuan-tujuan dan hasil seperti yang dikehendaki.
Dalam era globalisasi yang serba modern memerlukan berbagai wawasan, ilmu
pengetahuan, dan teknologi dalam dunia usaha. Selain itu dibutuhkan juga sumber daya
manusisa yang berkualitas yang mampu bersaing dalam bidang produksi maupun jasa.
Kualitas sumber daya manusia dapat mempengaruhi persaingan dalam meningkatkan
usaha terhadap kemajuan suatu perusahaan. Masing-masing perusahaan berusaha dan
bersaing untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia sehingga dapat
memperlancar kegiatannya (Tjiptono dan Diana, 2003). dikutip oleh Hearudin (2008)
dalam http://abdulfatah.files.woedpress.com/2008/12/doc.
Lingkungan persaingan yang tajam dan bersifat global menuntut perusahaan
meningkatkan mutu dan keunggulan daya saing yang dipengaruhi empat faktor yaitu
2
mutu, fleksibilitas, kecepatan, dan biaya yang rendah. Sejak tahun 1980-an Total Quality
Management (TQM) dikembangkan sebagai salah satu alat untuk memperbaiki kinerja
melalui perbaikan kualitas pada seluruh aspek organisasi. Program Total Quality
Management (TQM) menitikberatkan pada kualitas secara total dalam organisasi.
Beberapa perusahaan yang telah menerapkan TQM, ada yang telah berhasil
meningkatkan kinerjanya, tetapi ada juga yang belum mempu meningkatkan kinerjanya
(Sim dan Killough, 1998), dikutip oleh Hearudin (2008) dalam
http://abdulfatah.files.woedpress.com/2008/12/doc. Hal ini disebabkan oleh penghapusan
berbagai macam pemborosan secara signifikan dapat meningkatkan profitabilitas
perusahaan. Disamping itu peran continuous improvement pada perusahaan secara terus
menerus dapat memperbaiki tingkat kinerja dan mengurangi tingkat kesalahan kerja.
Total Quality Management merupakan suatu pendekatan yang mencoba untuk
memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk,
jasa, manusia, peroses dan lingkungannya (Tjiptono dan Diana, 2003), dikutip oleh
Hearudin (2008) dalam http://abdulfatah.files.woedpress.com/2008/12/doc.
Manajemen yang efektif juga mengharuskan seseorang pemimpin untuk
menemukan cara terbaik dalam mengkaryakan para bawahannya untuk mencapai tujuan
perusahaan. Tetapi pemimpin terkadang sulit untuk mempengaruhi keperibadian
bawahannya jika kurang memahami kebutuhan para bawahannya tersebut, dengan
demikian keberhasilan seorang pemimpin memotivasi setiap bawahannya tergantung dari
bagaimana cara memahami keperibadian dan motif dari bawahannya.
3
Agar kebutuhan dan kepentingan setiap karyawan dapat diketahui, seorang
pemimpin perlu melakukan upaya untuk mempengaruhi tingkah laku bawahannya, baik
dengan pendekatan secara peribadi maupun dengan menggunakan gaya kepemimpinan
yang konsisten.
Gaya kepemimpinan Secara langsung maupun tidak langsung mempunyai
pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan atau pegawai.
Hal ini didukung oleh Sinungan (1987) dikutip oleh Antoni.SE, ME (2009), dalam
http://sinauonline.50webs.com/Artikel/lainnya.gayakepemimpinan.html yang menyatakan
bahwa gaya kepemimpinan yang termasuk di dalam lingkungan organisasi merupakan
faktor potensi dalam meningkatkan produktivitas kerja. Dewasa ini, banyak para ahli
yang menawarkan gaya Kepemimpinan yang dapat meningkatkan produktivitas kerja
karyawan, dimulai dari yang paling klasik yaitu teori sifat sampai kepada teori yang
modern yaitu teori situasional.
Dari beberapa gaya yang di tawarkan para ahli tersebut, maka gaya
kepemimpinan situasionallah yang paling baru dan sering di gunakan pemimpin saat ini.
Gaya kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya yang sangat
cocok untuk diterapkan saat ini. Sedangkan untuk bawahan yang tergolong pada tingkat
kematangan yaitu bawahan yang tidak mampu tetapi berkemauan, maka gaya
kepemimpinan yang seperti ini masih diperlukan pengarahan kepada karyawan, juga
memberikan perilaku yang mendukung dari pimpinan terhadap karyawan. Dalam hal ini
pimpinan atau pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah (two way
communications), yaitu untuk membantu bawahan dalam meningkatkan motivasi
4
kerjanya. Selanjutnya, yang mampu tetapi tidak mau melaksanakan tugas atau tangung
jawabnya, Bawahan seperti ini sebenarnya memiliki kemampuan untuk melakukan
pekerjaan, akan tetapi kurang memiliki kemauan dalam melaksanakan tugas. Untuk
meningkatkan produktivitas kerjanya, dalam hal ini pemimpin harus aktif membuka
komunikasi dua arah dan mendengarkan apa yang diinginkan oleh bawahan. Sedangkan
gaya delegasi adalah gaya yang cocok diterapkan pada bawahan yang memiliki kemauan
juga kemampuan dalam bekerja. Dalam hal ini pemimpin tidak perlu banyak memberikan
dukungan maupun pengarahan, karena dianggap bawahan sudah mengetahui bagaimana,
kapan dan dimana mereka barus melaksanakan tugas atau tangung jawabnya. Dengan
penerapan gaya kepemimpinan situasional ini, maka bawahan atau pegawai merasa
diperhatikan oleh pemimpin, sehingga diharapkan produktivitas kerjanya akan
meningkat.Dikutip dari Antoni. SE,ME dalam http://sinauonline.50webs.com/ Artikel/
lainnya.gayakepemimpinan.html
Untuk mendorong karyawan berperilaku secara bijaksana di tempat kerja, maka
dibutuhkan kedisiplinan kerja. dimana menjadi bijaksana didefinisikan sebagai taat
kepada peraturan dan keputusan. Kedisiplinan karyawan adalah sifat seorang karyawan
yang secara sadar, mematuhi aturan dan peraturan organisasi tertentu. Hal itu sangat
mempengaruhi kinerja karyawan dan perusahaan. Kedisiplinan sepatutnya dipandang
sebagai bentuk latihan bagi karyawan dalam melaksanakan aturan-aturan perusahaan.
Semakin disiplin semakin tinggi produktivitas kerja karyawan dan kinerja perusahaan;
ceteris paribus.
5
Dalam kenyataannya tidak saja ada para karyawan yang tidak disiplin tetapi juga
hal yang sama terjadi pada manajer. Mengapa misalnya ada manajer menghindari
tindakan terhadap karyawan yang tidak disiplin. Permasalahannya terletak pada
pengabaian tehadap aturan perusahaan. Disini manajer jelas-jelas tidak disiplin. Selain itu
karena manajer merasa khawatir akan timbul keluhan-keluhan para karyawan dalam
bentuk protes terbuka, Dengan demikian manajer merasa khawatir akan kehilangan
persahabatan dengan karyawan akibat terjadinya pengenaan tindak hukuman. Dikutip
dari (Akhmad Sudrajat 2008) dalam http://akhmadsudrajat.wordpress.com
/2008/11/05/konsep-disiplin.kerja/.
Satu hal juga yang perlu diperhatikan adalah bentuk kedisiplinan khususnya yang
bersifat fisik. Hal itu tidak otomatis berpengaruh terhadap peningkatan produktivitas.
Bisa jadi seseorang memiliki kedisiplinan tinggi, misalnya rajin masuk kerja lalu diikuti
dengan kerja keras tetapi produktivitasnya relatif tidak tinggi karena tidak memiliki
kecerdasan yang memadai. Jadi kedisiplinan lebih ditempatkan dalam memenuhi aturan
kerja perusahaan saja. Dikutip dari (Akhmad Sudrajat 2008) dalam
http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/11/05/konsep-disiplin.kerja/.
Dalam sebuah perusahaan sangatlah penting adanya pendamping atau seorang
mentor yang membantu dan memandu pengembangan individu yang lain. Secara
individu, kegiatan mentoring tidak hanya fokus pada bagaimana memberi nasehat, tapi
juga pada kemauan untuk mendengarkan nasehat. Saling nasehat menasehati ini
diterapkan dalam kegiatan mentoring sehingga tercipta suasana saling belajar yang akan
memberikan perubahan ke titik yang lebih baik, dari tidak tahu menjadi tahu bahkan
6
masing-masing menjadi ahli dan lebih berpengalaman. dikutip dari (Mulyana 2008)
dalam http://usepmulyana.files.wordpress.com/2008/08/mentoring.pdf.
Perasaan yang mengerti dengan tujuan dan adanya kemampuan yang bersifat
penuh arti antara mentor dan mentee adalah kunci kepada sukses organisasi dan pribadi.
Mentoring bisa merupakan suatu alat efektif tentang adanya kebangkitan yang penuh arti,
yang akan menghasilkan kinerja karyawan yang tinggi dan tujuan organisasi. Ada dua
tipe kegiatan mentoring yakni yang bersifat alami dan yang direncanakan. Yang bersifat
alami seperti melalui persahabatan, pengajaran, pelatihan dan konseling. Sedangkan yang
direncanakan yakni melalui program-program terstruktur dimana mentor dan mentee itu
memilah dan memadukannya melalui proses-proses yang formal. Kegiatan mentoring
melibatkan seorang yang lebih bijaksana, lebih berpengalaman dalam menyampaikan
pengetahuan mereka kepada seseorang yang kurang berpengalaman. Seorang mentor
mengenal betul peran apa yang akan dimainkannya. Bukan seperti seorang Pelatih tetapi
menjadi model atau panutan dalam kegiatan mentoring sekaligus menyampaikan nasehat
ahlinya kepada mentee itu. Hal ini merupakan suatu hubungan yang diberikan secara
gratis dan di dalamnya terdapat dorongan, bimbingan, dukungan dan nasihat secara netral
untuk membantu mentor dan mentee dalam pengembangan organisasi dan pengembangan
pribadi. Bentuk mentoring berupa nasehat yang berhubungan dengan praktek di tempat
tugas termasuk panutan secara one-to-one, kelompok dan organisasi, dikutip dari
(Mulyana 2008) dalam http://usepmulyana.files.wordpress.com/2008/08/mentoring.pdf.
7
Semua organisasi atau perusahaan memiliki tujuan yang relatif sama yaitu ingin
memperoleh keuntungan dan kemajuan di dalam usahanya. Apalagi di era globalisasi ini
persaingan perusahaan khususnya di bidang jasa penitipan atau jasa kurir sudah semakin
ketat, dengan munculnya banyak perusahaan-peruashaan pesaing yang bergerak dibidang
yang sama. Maka dari itu eksistensi PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta tidak
lepas dari sumber daya manusia yang optimal dan manajemen yang handal. Mengingat
fenomena yang terjadi pada tahun 2003-2008 Dimana PT. Pos Indonesia mengalami
keterpurukan atau merugi. Kemudian pada tahun 2009-2010 PT. Pos Indonesia mulai
bangkit dari keterpurukannya dengan meningkatkan service atau pelayanan, hal tersebut
berkaitan dengan penerapan Total Quality Management (TQM) merupakan suatu
pendekatan yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui
perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, peroses dan lingkungannya (Tjiptono
dan Diana, 2003) merupakan salah satu yang diperlukan dalam perusahaan untuk
meningkatkan kinerja karyawan di dalam perusahaan. Dalam peningkatan kinerja
karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta, dimana karyawan dituntut untuk
melakukan tugasnya dengan baik, tetapi pada pelaksanaannya dilapangan para atasan
tidak memberikan dukungan – dukungan secara positif. Seperti tidak memberikan
motivasi, kurang mengerti akan keinginan bawahan serta kurang bijaksana dalam
pengambilan kepustusan dan tidak ada pendekatan terhadap karyawan sehingga
mengakibatkan kurangnya komunikasi antara atasan dengan bawahan. Fenomena yang
terjadi pada PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta, dimana terdapat karyawan dalam
menyelesaikan tugas tidak tepat waktu sehingga kurangnya tanggung jawab dalam
pelaksanaan tugasnya, sehingga terjadi penurunan pada tingkat kedisiplinan kerja.
8
Untuk bangkit dari keterpurukan sebuah organisasi atau perusahaan, dibutuhkan
seorang mentor dimana Secara individu, kegiatan mentoring tidak hanya fokus pada
bagaimana memberi nasehat, tapi juga pada kemauan untuk mendengarkan nasehat.
Saling nasehat menasehati ini diterapkan dalam kegiatan mentoring sehingga tercipta
suasana saling belajar yang akan memberikan perubahan ke titik yang lebih baik, dari
tidak tahu menjadi tahu bahkan masing-masing menjadi ahli dan lebih berpengalaman,
sehingga dapat memperbaiki kinerja karyawan (Eugene McKenna & Nic Beech, 1995)
Maka dari itu peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul
“Pengaruh Total Quality Management (TQM), Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja,
dan Fungsi Mentoring, terhadap Kinerja Karyawan pada PT.Pos Indonesia, Kantor Pos
Yogyakarta.
1.2. Rumusan Masalah
Rumusan penelitian ini adalah untuk mengetahui:
1. Apakah Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan,
Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring berpengaruh secara
bersama-sama terhadap Kinerja Karyawan PT. Pos Indonesia,
Kantor Pos Yogyakarta.?
2. Apakah Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan,
Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring berpengaruh secara
parsial terhadap Kinerja Karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor Pos
Yogyakarta.?
9
3. Variabel manakah diantara Total Quality Management, Gaya
Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring yang
berpengaruh dominan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Pos
Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dilakukan penelitian ini adalah untuk mengetahui:
1. Pengaruh Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan,
Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring berpengaruh secara
bersama-sama terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Pos Indonesia,
Kantor Pos Yogyakarta.
2. Pengaruh Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan,
Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring berpengaruh secara
parsial terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Pos Indonesia, Kantor
Pos Yogyakarta.
3. Variabel Total Quality Management, yang berpengaruh dominan
terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Pos Indonesia, Kantor Pos
Yogyakarta.
1.4. Manfaat Penelitian
1. Kontribusi Teori
Penelitian ini diharapkan mampu menjelaskan
fenomena masalah yang diteliti sehingga mampu memberikan
analisis komparatif (perbandingan) antara teori dengan fakta yang
diperoleh dari hasil penelitian.
10
2. Kontribusi Praktis
Penelitian ini diharapkan meberikan petunjuk bahwa
hasil riset dapat diterapkan pada praktek yang nyata atau paling
tidak dapat digunakan sebagai acuan dalam memperbaiki prektek
yang sudah ada.
3. Kontribusi Kebijakan
Penelitian ini diharapkan mampu menjelaskan
hubungan dan manfaat bagi regulator (peraturan) yang
mengeluarkan kebijakan terkait dengan penerapan sumberdaya
manusia untuk kepentingan pencapaian tujuan perusahaan.
11
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumberdaya manusia atau biasa disebut manajemen personalia
(sebagian yang lain menyebutnya manajemen kepegawaian) mempunyai beberapa
pengertian yang meskipun tidak berbeda dalam arti sesungguhnya, tetapi berbeda-beda
dalam pandangan banyak ahli. Manajemen personalia atau manajemen sumberdaya manusia
menurut Flippo (1997) seperti dikutip oleh Sigit Santoz (2009) dalam
http://www.scribd.com/mobile/documents/sdm adalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi,
integrasi, pemeliharaan dan pemisahan sumberdaya manusia dengan tujuan untuk mencapai
sasaran perseoranganm, organisasi dan masyarakat.
Heidjrachman dan Husnan (1995) seperti dikutip oleh Sigit Santoz (2009) dalam
http://www.scribd.com/mobile/documents/sdm mendefinisikan manajemen personalia atau
manajemen sumberdaya manusia sebagai perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan dari pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian dan
pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan perusahaan,
individu dan masyarakat. Sedangkan menurut Handoko (2000) seperti dikutip oleh Jevuska
(2007) dalam http://www.jevuska.com/topic/pengertian-sdm.html menyatakan bahwa
manajemen sumberdaya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan,
dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun
organisasi.
12
2.2. Total Quality Management (TQM)
2.2.1. Definisi Total Quality Management (TQM)
Ada beberapa macam pengertian Total Quality Management (TQM)
menurut para ahli sebagai berikut:
Menurut Hashmi (2004) seperti dikutip oleh Mitra Riset dalam
http://www.mitrariset.com/2009/11/tqm.html menyatakan bahwa, Total Quality
Management adalah filosofi manajemen yang mencoba mengintegrasikan semua
fungsi oganisasi (pemasaran, keuangan, desain, rekayasa, produksi, pelayanan
konsumen, dan sebagainya), terfokus untuk memenuhi keinginan konsumen dan
tujuan organisasi.
Crosby dalam Bhat dan Cozzolino, (1993: 106-107) seperti dikutip oleh
Mitra Riset (2009) dalam http://www.mitrariset.com/2009/11/tqm.html menyatakan
bahwa, Total Quality Management adalah strategi dan integrasi sistem manajemen
untuk meningkatkan kinerja karyawan, mengutamakan keterlibatan seluruh manajer
dan karyawan, serta menggunakan metode kuantitatif.
Menurut Tjiptono dan Diana, (2001: 4) seperti dikutip oleh Mitra Riset
(2009) dalam http://www.mitrariset.com2009/11//tqm.html menyatakan bahwa, Total
Quality Management merupakan pendekatan dalam menjalankan usaha yang
mencoba memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus
atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya.
13
Pengertian Total Quality Management secara mendetail menurut
Handoko, (1998) seperti dikutip oleh Eric Kurniadi (2009) dalam
http://erickurniadi.wordpress.com/pengertian-tqm adalah sebagai berikut:
1. Total : TQM merupakan strategi organisasional menyeluruh
yang melibatkan semua jenjang dan jajaran manajemen dan
karyawan, bukan hanya pengguna akhir dan pembeli eksternal
saja, tetapi juga pelanggan internal, pemasok, bahkan
personalia pendukung.
2. Kualitas : TQM lebih menekankan pelayanan kualitas, bukan
sekedar produk bebas cacat. Kualitas didefinisikan oleh
pelanggan, ekspektasi pelanggan bersifat individual, tergantung
pada latar belakang sosial ekonomis dan karakteristik
demografis
3. Manajemen : TQM merupakan pendekatan manajemen, bukan
pendekatan teknis pengendalian kualitas yang sempit.
Dari pengertian para ahli di atas, Total Quality Management secara garis
besar dapat diartikan sebagai strategi dan filosofi manajemen yang mencoba
mengintegrasikan semua fungsi organisasi yang melibatkan, seluruh manajer dan
karyawan untuk saling bekerja sama di dalam meningkatkan produk, jasa, manusia,
peroses, dan lingkungan sehingga dapat mengoptimalkan kinerja karyawan dari
perusahaan tersebut.
14
Total Quality Management, (Goetsch, 1997:264) dikutip oleh Haerudin
(2008) dalam http://abdulfatah.files.wordpress.com/2008/12/doc. merupakan sebuah
industri jasa yang dijalankan oleh perusahaan untuk memaksimumkan daya saingnya
dan meningkatnya kinerja karyawan melalui perbaikan yang terus menerus yang
terdiri antara lain difokuskan pada hubungan dengan pemasok, keterlibatan
pelanggan, pelatihan, komitmen manajemen puncak.
1. Hubungan dengan pemasok
Adalah menjalin hubungan baik dengan pemasok sehingga
kinerja perusahaan dapat ditingkatkan melalui hubungan
jangka panjang yang terjalin.
2. Keterlibatan pelanggan
Adalah melibatkan pelanggan dalam setiap aspek kegiatan
perusahaan, bertujuan agar tercapainya kepuasan pelanggan
dikarenakan dengan melibatkan pelanggan akan lebih
mudah untuk mencapai kinerja yang maksimal.
3. Pelatihan
Pelatihan dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan
yang akan meningkatkan kinerja perusahaan jika memiliki
karyawan yang terlatih.
4. Komitmen manajemen puncak
Manajemen puncak melibatkan diri dalam setiap aspek
kegiatan usaha untuk mencapai tujuan perusahaan.
15
2.3. Gaya Kepemimpinan
2.3.1. Definisi Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok
yaitu; pemimpin sebagai subjek, dan yang dipimpin sebagai objek. Dikutip dari (Geek
2006) dalam http://community.siutao.com/showthread.php/1684-leadership-teori-
kepemimpinan. Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau
mengatur, menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Dikutip dari
(Geek 2006) dalam http://community.siutao.com/showthread.php/1684-leadership-
teori-kepemimpinan. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun
spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi
pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di
dalam menjalankan kepemimpinannya. Dikutip dari (Geek 2006) dalam
http://community.siutao.com/showthread.php/1684-leadership-teori-kepemimpinan.
Oleh beberapa ahli, pengertian gaya kepemimpinan di uraikan sebagai berikut :
Menurut Kreiner seperti dikutip oleh Geek (2006) dalam
http://community.siutao.com/showthread.php/1684-leadership-teori-kepemimpinan ,
menyatakan bahwa leadership atau kepemimpinan adalah proses mempengaruhi
orang lain yang mana seorang pemimpin mengajak anak buahnya secara sukarela
berpartisipasi guna mencapai tujuan organisasi.
Menurut Herse seperti dikutip oleh Geek (2006) dalam
http://community.situtao.com/showthread.php/1684-ledership-teori-kepemimpinan ,
menambahkan bahwa leadership atau kepemimpinan adalah usaha untuk
16
mempengaruhi individual lain atau kelompok. Seorang pemimpin harus memadukan
unsur kekuatan diri, wewenang yang dimiliki, ciri kepribadian dan kemampuan sosial
untuk bisa mempengaruhi perilaku orang lain.
Menurut Siagian (1999) seperti dikutip oleh Reza Maulana (2009) dalam
http://kolokiumkpmipb.wordpress.com/2009/05/01/pengaruh-gaya-kepemimpinan-
terhadap-kinerja-pegawai. menyatakan bahwa Gaya Kepemimpinan merupakan
suatu cara yang dimiliki oleh seseorang dalam mempengaruhi sekelompok orang atau
bawahan untuk bekerja sama dan berdaya upaya dengan penuh semangat dan
keyakinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Kerlinger dan Padhazur (2002), seperti dikutip oleh Reza Maulana (2009)
dalam http://kolokiumkpmipb.wordpress.com/2009/05/01/pengaruh-gaya-kepemimpi
nan-terhadap-kinerja-pegawai. menyatakan bahwa, faktor kepemimpinan
mempunyai peran yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja pegawai karena
kepemimpinan yang efektif memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua
pekerja dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Dari pengertian para ahli diatas maka Gaya Kepemimpinan secara garis
besar dapat diartikan sebagai cara mempengaruhi bawahannya, dengan cara dan gaya-
gaya kepemimpinan di dalam sebuah organisasi, agar kinerja karyawan dapat berjalan
dengan baik, sehingga tercapainya suatu tujuan organisasi.
17
2.3.2. Gaya-gaya Kepemimpinan
Menurut Robert J.Hoese (Miftah Toha,2004 : 42) seperti dikutip oleh Reza
Maulana (2009) dalam http://kolokiumkpmipb.wordpress.com/2009/05/01/pengaruh-
gaya-kepemimpinan-terhadap-kinerja-pegawai. menyatakan bahwa, terdapat empat
tipe atau gaya utama kepemimpinan, yaitu:
1. Kepemimpinan Direktif
Gaya ini mengharuskan bawahan untuk
senyatanya tahu apa yang diharapkan darinya dan
pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam
gaya ini tidak ada partisipasi dari bawahan.
2. Kepemimpinan Suportif
Gaya kepemimpinan ini mempunyai kesediaan
untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan
mempunyai perhatian yang murni terhadap para
bawahannya.
3. Kepemimpinan Partisipatif
Gaya kepemimpinan ini, pemimpin berusaha
meminta dan mempergunakan saran-saran, keputusan dari
para bawahan. Namun pengambilan keputusan tetap berada
pada pemimpin.
18
4. Kepemimpinan Berorientasi Prestasi
Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian
tujuan yang menantang para bawahannya untuk berprestasi.
Demikian pula pemimpin memberikan keyakinan kepada
mereka mampu melaksanakan tugas pekerjaan dan
mencapai secara baik.
2.4. Kedisiplinan Kerja
Disiplin sangat penting untuk pertumbuhan organisasi, digunakan terutama
untuk memotivasi karyawan agar dapat mendisiplinkan diri dalam melaksanakan
pekerjaan baik secara perorangan maupun kelompok. Disamping itu disiplin bermanfaat
mendidik karyawan untuk mematuhi dan menyenangi peraturan, prosedur, maupun
kebijakan yang ada, sehingga dapat menghasilkan kinerja yang baik, dikutip dari (Akhmad
Sudrajat 2008) dalam http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/11/05/konsep-disiplin-
kerja/.
Kurang pengetahuan tentang peraturan, prosedur, dan kebijakan yang ada
merupakan penyebab terbanyak tindakan indisipliner. Salah satu upaya untuk mengatasi
hal tersebut pihak pimpinan sebaiknya memberikan program orientasi kepada karyawan
yang baru pada hari pertama mereka bekerja, karena karyawan tidak dapat diharapkan
bekerja dengan baik dan patuh, apabila peraturan atau prosedur atau kebijakan yang ada
tidak diketahui, tidak jelas, atau tidak dijalankan sebagaimana mestinya. Selain
memberikan orientasi, pimpinan harus menjelaskan secara rinci peraturan peraturan yang
sering dilanggar, berikut rasional dan konsekwensinya. Demikian pula peraturan atau
19
prosedur atau kebijakan yang mengalami perubahan atau diperbaharui, sebaiknya
diinformasikan kepada staf melalui diskusi aktif, dikutip dari (Akhmad Sudrajat 2008)
dalam http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/11/05/konsep-disiplin-kerja/.
Tindakan disipliner sebaiknya dilakukan, apabila upaya pendidikan yang
diberikan telah gagal, karena tidak ada orang yang sempurna. Oleh sebab itu, setiap individu
diizinkan untuk melakukan kesalahan dan harus belajar dari kesalahan tersebut.
Tindakan indisipliner sebaiknya dilaksanakan dengan cara yang bijaksana sesuai dengan
prinsip dan prosedur yang berlaku menurut tingkat pelanggaran dan klasifikasinya,
dikutip dari (Akhmad Sudrajat 2008) dalam http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/11
/05/konsep-disiplin-kerja/.
2.4.1. Definisi Kedisiplinan Kerja
Disiplin berasal dari akar kata “disciple“ yang berarti belajar.
Dikutip dari (Heru Subekti 2008) dalam http://subektiheru.Blogspot.com/2008/
11/05/konsep-disiplin-kerja/ Disiplin merupakan arahan untuk melatih dan
membentuk seseorang melakukan sesuatu menjadi lebih baik. Disiplin adalah
suatu proses yang dapat menumbuhkan perasaan seseorang untuk mempertahankan
dan meningkatkan tujuan organisasi secara obyektif, melalui kepatuhannya
menjalankan peraturan organisasi. Ada beberapa macam pengertian Kedisiplinan
Kerja menurut para ahli sebagai berikut:
Menurut Wursanto (1988) seperti dikutip oleh Heru Subekti (2008) dalam
http://subektiheru.blogspot.com/2008/11/05/konsep-disiplin-kerja/. menyatakan bah-
wa kedisiplinan adalah keadaan yang menyebabkan atau memberikan dorongan
20
kepada pegawai untuk berbuat atau melakukan sesuatu kegiatan sesuai dengan
norma-norma atau aturan-aturan yang ditetapkan.
Menurut Simamora (1997) seperti dikutip oleh Mangkuprawira (2007)
dalam http://ronawajah.wordpress.com/2009/06/13/kedisiplinankaryawan/. menya-
takan bahwa, Disiplin juga diartikan sebagai prosedur yang mengoreksi atau
menghukum bawahan karena melanggar peraturan atau prosedur
Menurut Siagian (2000) seperti dikutip oleh Akhmad Sudrajat (2008)
dalam http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/11/05/konsep-disiplin-kerja/ me-
nyatakan bahwa Kedisplinan merupakan tindakan manajemen untuk mendorong para
anggota organisasi memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut. Dengan kata lain,
kedisiplinan pegawai adalah suatu bentuk pelatihan yang berusaha memperbaiki dan
membentuk pengetahuan, sikap dan perilaku karyawan sehingga para karyawan
tersebut secara sukarela bekerja secara kooperatif dengan para karyawan yang lain
untuk meningkatkan prestasi kerja.
Menurut Wayne Mondy dan Robert M. Noe (1990) seperti dikutip oleh
Akhmad Sudrajat (2008) dalam http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/11/05/
konsep-disiplin-kerja/. menyatakan bahwa, Disiplin adalah status pengendalian diri
seseorang karyawan, sebagai tanda ketertiban dan kerapian dalam melakukan
kerjasama dari sekelompok unit kerja di dalam suatu organisasi (someone status
selfcontrol as orderliness sign order and accuration in doing cooperation from a
group of unit work in a organization)
21
Jackclass (1991) seperti dikutip oleh Akhmad Sudrajat (2008) dalam
http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/11/05/konsep-disiplin-kerja/. menyatakan
bahwa, Disiplin dibedakan dalam dua kategori, yaitu self dicipline dan social
dicipline. Self dicipline merupakan disiplin pribadi karyawan yang tercermin dari
pribadinya dalam melakukan tugas kerja rutin yang harus dilaksanakan, sedangkan
social dicipline adalah pelaksanaan disiplin dalam organisasi secara keseluruhan.
Menurut Daniel M. Colyer (1991), seperti dikutip oleh Akhmad Sudrajat
(2008) dalam http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/11/05/konsep-disiplin-
kerja/. menyatakan bahwa, Disiplin pada umumnya termasuk dalam aspek
pengawasan yang sifatnya lebih keras dan tegas (hard and coherent). Dikatakan keras
karena ada sanksi dan dikatakan tegas karena adanya tindakan sanksi yang harus
dieksekusi bila terjadi pelanggaran.
Menurut Hasibuan (1997), seperti dikutip oleh Akhmad Sudrajat (2008)
dalam http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/11/05/konsepdisiplinkerja/ menya-
takan bahwa, Kedisiplinan merupakan kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati
semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku.
Dari pengertian para ahli diatas maka Kedisiplinan Kerja secara garis
besar dapat diartikan sebagai suatu kesadaran dan kesediaan dimana kesadaran
merupakan sikap seseorang yang secara sukarela mentaati semua peraturan dan sadar
akan tugas dan tanggung jawabnya, dan kesediaan adalah suatu sikap, tingkah laku
dan perbuatan seseorang yang sesuai dengan peraturan perusahaan baik secara tertulis
maupun tidak tertulis, sehingga dapat memaksimalkan kinerja karyawan.
22
Menurut Hasibuan (1997), seperti dikutip oleh Adhy (2009) dalam
http://hasriadiandi.blogspot.com/2009/01/indikatortingkatdisiplinkerja.html menyata-
kan bahwa, terdapat beberapa indikator-indikator yang mempengaruhi tingkat
Kedisplinan Karyawan pada suatu perusahaan :
1. Tujuan dan Kemampuan
Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan
secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan karyawan. Hal ini
berarti bahwa tujuan (pekerjaan) yang dibebankan kepada seseorang
karyawan harus sesuai dengan kemampuan karyawan bersangkutan.
Tetapi jika pekerjaan itu diluar kemampuannya atau pekerjaannya itu
jauh dibawah kemampuannya, maka kesungguhan dan kedisiplinan
karyawan akan rendah. Di sini letak pentingnya asas the right man in
the right place and the right man in the right job.
2. Teladan Pimpinan
Dalam menentukan disiplin kerja karyawan maka
pimpinan dijadikan teladan dan panutan oleh para bawahannya.
Pimpinan harus memberi contoh yang baik, berdisiplin baik, jujur, adil,
serta sesuai kata dengan perbuatan. Pimpinan jangan mengharapkan
kedisiplinan bawahannya baik, jika dia sendiri kurang berdisiplin.
Pimpinan harus menyadari bahwa perilakunya akan dicontoh dan
diteladani oleh para bawahannya. Hal inilah yang mengharuskan agar
23
pimpinan mempunyai kedisiplinan yang baik, supaya para bawahan pun
berdisiplin baik.
3. Balas Jasa
Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut mempengaruhi
kedisiplinan karyawan, karena akan memberikan kepuasan dan
kecintaan karyawan terhadap perusahan/pekerjaannya. Perusahaan
harus memberikan balas jasa yang sesuai. Kedisiplinan karyawan tidak
mungkin baik apabila balas jasa yang mereka terima kurang
memuaskan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya beserta
keluarganya. Karyawan sulit untuk berdisiplin baik jika selama
kebutuhan-kebutuhan primernya tidak terpenuhi dengan baik.
4. Keadilan
Keadilan mendorong terwujudnya kedisiplinan karyawan,
karena ego dan sifat manusia yang selalu merasa dirinya penting dan
minta diperlakukan sama manusia lainnya. Apabila keadilan yang
dijadikan dasar keebijaksanan dalam pemberian balas jasa (pengakuan)
atau hukuman, akan merangsang terciptanya kedisiplinan karyawan
yang baik. Pimpinan atau manajer yang cakap dalam kepemimpinannya
selalu bersikap adil terhadap semua bawahannya, karena dia menyadari
bahwa dengan keadilan yang baik akan menciptakan kedisiplinan yang
baik pula.
24
5. Waskat
Waskat (pengawasan melekat) harus dijadikan suatu
tindakan yang nyata dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan
perusahan, karena dengan waskat ini, berarti atasan harus aktif dan
langsung mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja, dan prestasi
bawahan. Hal ini berarti atasan harus selalu ada/hadir di tempat
pekerjaannya, supaya dia dapat mengawasi dan memberikan petunjuk,
jika ada bawahannya yang mengalami kesulitan dalam mengerjakan
pekerjaannya. Dengan waskat ini atasan secara langsung dapat
mengetehui kemampuan dan kedisiplinan setiap individu bawahannya.
Waskat bukan saja hanya mengawasi moral kerja dan kedisiplinan kerja
karyawan saja, tetapi harus berusaha mencari sistem-sistem kerja yang
lebih efektif untuk mewujudkan tujuan organisasi, karyawan, dan
masyarakat. Karena dengan sistem-sistem yang baik maka akan tercipta
internal kontrol yang dapat mengurangi kesalahan- kesalahan dan
mendukung kedisiplinan serta moral kerja dari karyawan. Jadi waskat
ini menuntut adanya kebersamaan aktif antara atasan dengan bawahan
dalam mencapai tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Dengan
kebersamaan yang aktif antara atasan dengan bawahan ini maka
terwujudlah kerja sama yang baik dan harmonis dalam perusahaan yang
mendukung terbinanya kedisiplinan karyawan yang baik.
25
6. Sanksi Hukuman
Sanksi hukuman berperan penting dalam memelihara
kedisiplinan karyawan. Karena dengan adanya sanksi hukuman yang
semakin berat, karyawan kakan semakin takut melanggar peraturan-
peraturan perusahaan, sikap dan perilaku yang indisipliner karyawan
akan berkurang. Berat ringannya sanksi hukuman yang akan diterapkan
ikut mempengaruhi baik buruknya kedisiplinan karyawan. Sanksi
hukuman harus ditetapkan berdasarkan pertimbangan logis, masuk akal
dan diinformasikan secara jelas kepada semua karyawan. Sanksi
hukuman jangan terlalu ringan ataupun terlalu berat, supaya hukuman
itu tetap mendidik karyawan untuk mengubah perilakunya. Sanksi
hukuman hendaknya cukup wajar untuk setiap tingkatan indisipliner,
bersifat mendidik dan menjadi alat motivasi untuk memelihara
kedisiplinan.
7. Ketegasan
Pimpinan harus berani tegas bertindak untuk menghukum
stiap karyawan yang indisipliner sesuai dengan saknsi huikuman yang
telah ditetapkan. Pimpinan yang berani bertindak tegas menerapkan
hukuman bagi karyawan indispliner akan disegani dan diakui
kepemimpinannya. Tetapi bila seorang pimpinan kurang tegas atau
tidak menghukum karyawan yang indisipliner, maka sulit dia untuk
26
memelihara kedisiplinan bawahannya, bahkan sikap indisipliner
karyawan tersebut akan semakin banyak.
8. Hubungan kemanusiaan
Hubungan kemanusiaan yang harmonis di antara sesam
karyawan ikut menciptakan kedisplinan yang baik pada suatu
perusahan. Hubungan-hubungan itu baik bersifat vertikal maupun
horizontal yang hendaknya horizontal. Pimpinan atau manajer harus
barusaha menciptakan suasana hubungan kemanusiaan yang serasi serta
mengikat, vertikal maupun horizontal. Jika tercipta human relationship
yang serasi, maka terwujud lingkungan dan suasana kerja yang nyaman.
Hal ini akan memotivasi kedisiplinan yang baik pada perusahaan.
2.5. Fungsi Mentoring
2.5.1. Definisi Fungsi Mentoring
Mentoring merupakan salah satu sarana yang di dalamnya terdapat proses
belajar. Orientasi dari mentoring itu adalah pembentukan karakter dan kepribadian
seseorang sebagai mentee (peserta mentoring) karena adanya seorang mentor dalam
suatu wadah atau organisasi. Ada beberapa pengertian mentoring oleh beberapa
ahli,sebagai berikut :
The Merriam-Webster, dikutip oleh Mulyana (2008) dalam
http://usepmulyana.files.wordpress.com/mentoring/2008/08/mentoring.pdf. mende-
finisikan mentor sebagai konselor atau pemandu yang dapat dipercaya.
27
Anesthesiology Departement of Cleveland MetroHealth System, dikutip oleh
Mulyana (2008) dalam http://usepmulyana.files.wordpress.com/2008/08/mentoring.p
df. Mendefenisikan mentor sebagai pembimbing sekaligus pelatih yang setia, dimana
mentor adalah pembinaan dari orang-orang yang dianggap sudah ahli atau lebih
senior, yang bertujuan untuk memindahkan atau mentransfer nilai-nilai hidup, konsep
pikir dan keahlian, untuk memunculkan para ‘successor’ atau penerus kesuksesan.
Dari pengertian diatas, secara garis besar Mentoring dapat diartikan
sebagai kegiatan yang dilakukan secara terprogram akan membantu ke arah
pengembangan dan pencapaian tujuan suatu organisasi. Hubungan-hubungan yang
dibangun antara mentor dan mentee akan membuat suatu organisasi itu berkinerja
tinggi.
2.5.2. Fungsi dan Tanggung Jawab Mentor
Terdapat beberapa fungsi dan tanggung jawab sebagai seorang mentor
menurut (Saydam 2006), dikutip oleh Mulyana (2008), dalam http://usepmulyana
.files.wordpress.com/2008/08/mentoring.pdf. adalah sebagai berikut :
1. Dalam program yang Spesifik
Dimana seorang mentor bekerja sama dengan baik kepada mentee
dalam menciptakan rencana-rencana serta adanya penilaian
tentang perkembangan karier dari karyawan itu sendiri.
2. Dalam bisnis yang spesifik
Dimana seorang mentor mampu mendorong, membimbing,
membantu dan mengevaluasi perencanaan untuk pertumbuhan
28
dan perkembangan organisasi.
3. Untuk nasehat umum
Dimana seorang mentor memberikan dukungan, nasehat,
mentransfer pengalaman dan pengetahuan terhadap mentee di
dalam meningkatkan kinerjanya
4.Untuk dukungan emosional
Seorang mentor bersikap proaktif, mendukung, dapat memainkan
peran seperti (teman,guru, orang tua) terhadap mentee, saling
menghormati, sehingga terjalin suatu ikatan emosional yang baik.
2.5.3. Syarat-syarat untuk bisa kita jadikan sebagai Mentor :
Terdapat beberapa syarat-syarat untuk memilih seseorang yang bias kita
jadikan sebagai mentor, dikutip dari http://usepmulyana.files. wordpress. com/ ment
oring/2008/08/mentoring.pdf. sebagai berikut:
1. Bisa dipercaya
Sangat mutlak, karena tidak mungkin kita membicarakan
mengenai pekerjaan kita kepada orang yang tidak bisa dipercaya,
yang akan terjadi bukanlah pemecahan masalah justru sebaliknya.
2. Memiliki ” Respect ”
Mentor dalam hal ini harus telah mencapai suatu keberhasilan
tertentu yang membuat kita ” Respect ”. Sebagai contoh, kalau
kita seorang marketing, mentor kita idealnya juga orang maketing
yang berprestasi lebih baik dari kita.
29
3. Memiliki ” Knowledge ” yang lebih baik
Kita memerlukan mentor yang bisa memberikan pendapat, ide
dan solusi. Mentor ini harus memiliki knowledge yang luas
bahkan juga pengetahuan lain-lain diluar dari bidang kita karena
hal ini juga akan memicu munculnya ide-ide segar, kreativitas dan
otomatis meningkatkan knowledge kita juga.
4. Memiliki ” Skill ” yang lebih baik
Bagaimana mentor mengajarkan kepada kita atau memberikan
pendapat dan solusi kalau ” Skill ” atau keahlian yang dimiliki
sama atau bahkan lebih buruk dari kita?, yang terjadi bukan ia
yang menjadi mentor justru kita yang menjadi mentor, lebih parah
lagi adalah timbulnya persetujuan terhadap masalah yang kita
hadapi yang bersifat negatif.
5. Memiliki Semangat Tinggi (self-motivated)
Semangat sangat penting dan bersifat menular seperti virus. Kalau
mentor kita memiliki semangat tinggi otomatis akan
membangkitkan semangat kita.
6. Memiliki Sikap Mental Positif (SMP)
Positive Thinker penting yang akan menghasilkan Positive
Attitude, itulah yang dimaksud dengan Sikap Mental Positif
(SMP). Jadi Mentor mutlak harus memiliki SMP agar ia bisa
melihat secara jelas atau jernih (crystal clear) dan obyektif
terhadap aktifitas yang kita lakukan sehingga bisa memberikan
30
coaching dengan tepat. Orang-orang yang memiliki SMP selalu
optimis bahwa segala sesuatu akan menjadi lebih baik, bisa
melihat adanya solusi dalam setiap masalah.
7. Memiliki Sikap Empathy
Sering kali kita salah kaprah dalam membedakan yang mana
Simpathy dan mana Empathy. Simpathy merupakan sikap
persetujuan terhadap suatu hal (sebagian besar masalah) tanpa ada
solusi, contoh apabila ada teman kita mengeluh soal pekerjaannya
yang membuat ia tertekan dan sikap kita menyetujui bahwa
memang demikian adanya dan ikut larut secara emosional.
Sedangkan Empathy lebih kepada pemahaman kita terhadap
masalah yang dihadapi oleh orang lain dan berusaha memberikan
suatu saran menuju jalan keluar / solusi serta tidak menjadikan
suatu masalah yang dihadapi sebagai suatu tantangan bukan
hambatan.
8. Peduli (caring)
Seseorang bisa kita jadikan sebagai mentor kalau ia memiliki
kepedulian terhadap orang lain (people oriented). Karena ia harus
mau banyak mendengar dan berbagi kepada orang lain. Rata-rata
para pemimpin dunia adalah orang-orang yang people oriented
dimana mereka juga mempunyai mental melayani bukan
sebaliknya, sehingga para pemimpin dunia banyak dijadikan
mentor oleh orang-orang yang sukses.
31
9. Decision Maker
Seorang mentor dituntut untuk bisa mengambil suatu keputusan
terhadap suatu solusi yang disarankan kepada kita. Mentor tidak
seharusnya memiliki sikap raguragu, ia harus tegas dalam
pengambilan keputusan dan hal ini akan sangat membantu kita.
2.6. Kinerja Karyawan
2.6.1. Definisi Kinerja Karyawan
Kinerja atau performance adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai wewenang dan tanggung
jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan yang legal, tidak melanggar
hukum dan sesuai dengan moral dan etika (Prawirosentana,1999). Sedangkan
pengertian yang lain kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas
perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang
dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaat sumber-sumber
daya yang dimiliki.
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2001).
Kinerja adalah fungi interaksi antara kemampuan dan motivasi (Robins,
1996). Disamping motivasi, juga perlu dipertimbangkan kemampuan (kecerdasan dan
ketrampilan) untuk menjelaskan dan menilai kinerja pegawai. Kesempatan berkinerja
32
perlu lebih diperkuatkan meskipun seorang pegawai mungkin bersedia dan mampu.
Hal ini untuk menghindari adanya kendala dari kinerja.
Kinerja individu dinilai secara rutin lewat proses evaluasi hasil kerja
(Gibson, 1987). Penilaian kinerja memungkinkan untuk bersama-sama antara atasan
dan bawahan dalam menyusun suatu rencana untuk memperbaiki hasil yang telah
dicapai (Dessler, 1997). Penilaian kinerja (performance appraisal) memainkan
peranan yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja di tempat kerja. Pegawai
menginginkan umpan balik berkenaan dengan prestasi mereka. Jika kinerja tidak
sesuai standar, maka penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau kembali
kemajuan pegawai dan menyusun rencana peningkatan kinerja. Menurut (Arthur &
Bohlander, 2004) indikator dalam variabel kinerja adalah:
1. Overall quality adalah persepsi karyawan terhadap kualitas hasil
kerja secara keseluruhan. Persepsi kualitas merupakan gambaran
keseluruhan terhadap persepsi input dan output pada suatu proses.
Input berupa segala sumberdaya yang digunakan untuk melakukan
suatu proses sedangkan output merupakan hasil (outcome) dari
suatu proses.
2. Reliability adalah persepsi karyawan terhadap kualitas kerja yang
telah diperoleh karyawan tersebut akurat/sesuai dengan informasi
yang ada dan dapat dipercaya. Reliability merupakan konsistensi
hasil perbandingan input terhadap output. Semakin stabil hasil
yang diperoleh maka semakin konsistens.
33
3. Employee quality adalah persepsi terhadap kualitas tenaga kerja
menyangkut kesesuaian kemampuan dan kapabilitas setelah
melaksanakan pekerjaannya. Kualitas pekerja merupakan tingkat
kemampuan, kapasitas dan kapabilitas dari karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaannya.
2.7. Hubungan Antar Variabel
2.7.1. Total Quality Management (TQM) Terhadap Kinerja Karyawan
Sejak tahun 1980-an Total Quality Management (TQM) dikembangkan
sebagai salah satu alat untuk memperbaiki kinerja melalui perbaikan kualitas pada
seluruh aspek organisasi. Program Total Quality Management (TQM)
menitikberatkan pada kualitas secara total dalam organisasi. Beberapa perusahaan
yang telah menerapkan TQM, ada yang telah berhasil meningkatkan kinerjanya,
tetapi ada juga yang belum mempu meningkatkan kinerjanya (Sim dan Killough,
1998), dikutip oleh Hearudin dalam http://abdulfatah.files.woedpress.com/2008
/12/doc. Hal ini disebabkan oleh penghapusan berbagai macam pemborosan secara
signifikan dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan. Disamping itu peran
continuous improvement pada perusahaan secara terus menerus dapat memperbaiki
tingkat kinerja dan mengurangi tingkat kesalahan kerja. Total Quality Management
merupakan suatu pendekatan yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing
organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, peroses dan
lingkungannya (Tjiptono dan Diana, 2003). dikutip oleh Hearudin dalam
http://abdulfatah.files.woedpress.com/2008/12/doc.
34
2.7.2. Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Gaya Kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seseorang
dalam mempengaruhi sekelompok orang atau bawahan untuk bekerja sama dan
berdaya upaya dengan penuh semangat dan keyakinan untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun
berbagai kelompok dalam suatu organisasi tertentu, sangat tergantung pada efektivitas
kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Dapat dikatakan
bahwa gaya kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan
yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut dalam
menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para
karyawan (Siagian, 1999), seperti dikutip oleh Reza Maulana (2009) dalam
http://kolokiumkpmipb.wordpress.com/2009/05/01/pengaruh-gaya-kepemimpinan-
terhadap-kinerja-pegawai.
Pemimpin yang terdapat pada organisasi harus memiliki kelebihan-
kelebihan dibandingkan dengan bawahannya, yaitu karyawan yang terdapat di
organisasi yang bersangkutan, sehingga dapat menunjukkan kepada bawahannya
untuk bergerak, bergiat, berdaya upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan
yang telah ditetapkan. Akan tetapi hanya mengerahkan seluruh karyawan saja tidak
cukup, sehingga perlu adanya suatu dorongan agar para karyawan mempunyai minat
yang besar terhadap pekerjaanya. Atas dasar inilah selama perhatian pemimpin
diarahkan kepada bawahannya, maka kinerja karyawannya akan tinggi.
35
2.7.3. Kedisiplinan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat dominan dalam suatu
perusahaan, oleh karena itu tenaga kerja yang ada perlu dipelihara dan dikembangkan
kualitasnya sehingga mampu mencapai apa yang menjadi tuntutan perusahaan. Salah satu
cara yang tepat adalah dengan adanya disiplin kerja sebagai acuan bagi karyawan untuk
meningkatkan prestasi atau kinerja karyawan diperusahaan. Menurut Daniel M. Colyer
(1991), seperti dikutip oleh Akhmad Sudrajat (2008) dalam http://akhmadsudrajat.
wordpress.com/2008/11/05/konsep-disiplin-kerja/. menyatakan bahwa, Disiplin pada
umumnya termasuk dalam aspek pengawasan yang sifatnya lebih keras dan tegas (hard and
coherent). Dikatakan keras karena ada sanksi dan dikatakan tegas karena adanya tindakan
sanksi yang harus dieksekusi bila terjadi pelanggaran. Maka dari itu, disiplin bermanfaat
mendidik karyawan untuk mematuhi peraturan, prosedur, maupun kebijakan yang ada,
sehingga dapat menghasilkan kinerja yang baik, dikutip dari (Akhmad Sudrajat 2008) dalam
http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/11/05/konsep-disiplin-kerja/.
2.7.4. Fungsi Mentoring Terhadap Kinerja Karyawan
Di dalam suatu perusahaan terdapat salah satu cara untuk meningkatkan
kualitas para anggota yaitu dengan melakukan pementoran, Mentoring merupakan
proses pembentukan dan pemeliharaan hubungan antara pihak mentor dan yunior
(Kreitner dan Kinicki, 2001), dikutip oleh Mulyana (2008), dalam
http://usepmulyana.files.wordpress.com2008/08/mentoring.pdf. Mentoring adalah
hubungan yang saling mendukung antara seorang yunior dengan seniornya yang
menawarkan dukungan, arahan, dan bantuan secara konkrit ketika si yunior melalui
36
periode-periode sulit, yaitu memperoleh tugas-tugas penting atau memperbaiki
masalah-masalah yang sudah ada, sehingga dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
Mentoring memiliki arti penting dalam peningkatan kinerja karena memberikan
kontribusi terhadap rasa kebersamaan, saling terikat, dan kerja sama. (Kreitner dan
Kinicki, 2001)
2.8. Penelitian Sebelumnya
Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh :
1. Haerudin 2008 dengan judul Pengaruh Implementasi Total Quality
Management (TQM) Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Hari Terang
Industry-Surabaya.
2. Rani Mariam 2009 dengan judul Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya
Organisasi, dan Kedisiplinan Kerja terhadap Kinerja Pegawai pada PT.
Pos Indonesia (Persero) Semarang.
3. Eko Fitriadi 2003 dengan judul Pengaruh Aspek Kepemimpinan dan
Mentoring terhadap Kinerja Pegawai Bappeda Sleman di Daerah Istimewa
Yogyakarta.
Persamaan penelitian saat ini dengen penelitian sebelumnya adalah
menggunakan variabel Total Quality Management (X1), Gaya Kepemimpinan (X2),
Kedisiplinan Kerja (X3), Fungsi Mentoring (X4) terhadap Kinerja Karyawan (Y).
37
2.9. Kerangka Pemikiran
Kerangka berfikir merupakan model konseptual tentang bagaimana teori
berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasikan sebagai masalah yang
penting (Sekaran, 1992). Kerangka berpikir dalam suatu kerangka penelitian perlu
dikemukakan apabila dalam penelitian tersebut berkenaan dengan dua variabel atau lebih.
Kriteria utama kerangka pemikiran agar bisa meyakinkan adalah alur-alur pemikiran yang
logis dalam pembangunan suatu kerangka berpikir yang membuahkan kesimpulan yang
berupa hipotesis. Dari beberapa uraian di atas dapat disimpulkan bahwa kerangka berpikir
merupakan sintesa tentang hubungan antar variabel yang disusun dari berbagai teori yang
telah didiskripsikan.
Gambar 1.1 Kerangka Pemikiran
Sumber: Sabihaini, Widhy T.A.,Herlina D.K.(2007) Metodologi Penelitian Bisnis
Total QualityManagement
(X1)
Gaya Kepemimpinan
(X2)
Kedisiplinan Kerja
(X3)
Fungsi Mentoring
(X4)
Kinerja Karyawan
(Y)
38
2.10. Hipotesis
1. Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan
Kerja, dan Fungsi Mentoring berpengaruh secara bersama-sama
terhadap Kinerja Karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor Pos
Yogyakarta.
2. Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan
Kerja, dan Fungsi Mentoring berpengaruh secara parsial terhadap
Kinerja Karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta.
3. Variabel Total Quality Management yang dominan terhadap Kinerja
Karyawan pada PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta.
39
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Jenis Penelitian
Penelitian ini dirancang sebagai suatu penelitian empiris untuk menguji hipotesis,
dan didesain sebagai penelitian cross sectional, yaitu suatu penelitian yang dilakukan
dengan pengumpulan informasi (data) dari sampel tertentu yang hanya dilakukan satu kali,
dan dikumpulkan dari sampel yang berbeda serta pada waktu yang berbeda (Santoso dan
Tjiptono, 2001). Penelitian ini dilakukan terhadap karyawan PT Pos Indonesia, Kantor Pos
Yogyakarta.
3.2. Populasi
Populasi adalah kumpulan dari objek yang akan diteliti (Sugiyono, 20005), dalam
penelitian ini adalah karyawan tetap pada PT Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta.
3.3. Sampel
Sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi
tersebut (Sugiyono, 2005). Besarnya sampel adalah karyawan yang bertugas pagi, sebanyak
50 orang dari 90 karyawan.
Teknik penentuan sampel yang dilakukan pada penelitian ini bersifat tidak acak
(non-random sampling) yaitu purposive sampling. Pada jenis ini anggota sampel ditentukan
berdasarkan ciri tertentu yang dianggap mempunyai hubungan erat dengan ciri populasi
(Sugiyono, 2005). Alasan peneliti menggunakan purposive sampling karena sampel yang
diambil bias representative sesuai dengan kriteria yang telah di tentukan oleh peneliti.
Dimana ciri sampel pada penelitian ini adalah karyawan PT Pos Indonesia, Kantor Pos
40
Yogyakrta yang telah memiliki masa kerja minimal selama 2 tahun. Berdasarkan data yang
diperoleh dari manajemen PT Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta diketahui bahwa
jumlah karyawan tetap yang telah bekerja selama 2 tahun atau lebih sebanyak 82 orang.
3.4. Jenis Data yang Digunakan
3.4.1. Data Primer
Data Primer merupakan sumber data yang diperoleh secara langsung dari
sumber asli (tidak melalui media perantara), data primer secara khusus dikumpulkan
oleh peneliti untuk menjawab pertanyaan peneliti (Sugiyono, 2005). Data primer
dalam penelitian ini adalah dengan membagikan kuisioner untuk mengetahui
tanggapan (persepsi) mengenai Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan,
Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring terhadap Kinerja Karyawan.
3.5. Teknik Pengambilan Data
Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan
kuesioner. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dikumpulkan dengan cara
memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk
dijawabnya (Sugiyono, 2005), yaitu Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan,
Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring dan Kinerja karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor
Pos Yogyakarta.
3.6. Operasionalisasi Variabel
3.6.1.Identifikasi Variabel
Penelitian ini digunakan untuk mengetahui faktor pengaruh Pada Total
Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja, Fungsi Mentoring
41
dan Kinerja Karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta. Penelitian ini ada
dua jenis variabel yang digunakan yaitu:
3.6.1.1. Variabel Bebas atau Variabel Independent (X)
Menurut Sugiyono (2005) variabel bebas adalah variabel
yang mempengaruhi atau menjadi sebab perubahan atau tumbuhnya variabel
dependent (terikat) dalam penelitian. Dalam penelitian ini ada empat faktor
variabel bebas (X) seperti berikut:
3.6.1.1.1. Total Quality Management (X1)
Total Quality Management, (Goetsch, 1997:264) dikutip oleh
Haerudin dalam http://abdulfatah.files.wordpress.com/2008/12/doc.
Merupakan sebuah industri jasa yang dijalankan oleh perusahaan untuk
memaksimumkan daya saingnnya dan meningkatnya kinerja karyawan
melalui perbaikan yang terus menerus indikatornya antara lain
difokuskan pada:
1. Hubungan dengan pemasok
2. Keterlibatan pelanggan
3. Pelatihan
4. Komitmen manajemen puncak
3.6.1.1.2. Gaya Kepemimpinan (X2)
Menurut Robert J.Hoese (Miftah Toha,2004 : 42) seperti
dikutip oleh Reza Maulana (2009) dalam http://kolokiumkpmipb.
42
wordpress.com/2009/05/01/pengaruh-gaya-kepemimpinan-terhadap-kin
erja-pegawai ada empat tipe atau gaya utama kepemimpinan, sebagai
indikator yaitu :
1. Kepemimpinan Direktif
2. Kepemimpinan Suportif
3. Kepemimpinan Partisipatif
4. Kepemimpinan Berorientasi Prestasi
3.6.1.1.3. Kedisiplinan Kerja (X3)
Menurut Hasibuan (1997), seperti dikutip oleh Adhy (2009)
dalam http://hasriadiandi.blogspot.com/2009/01/indikatortingkatdisip
linkerja.html. menyatakan bahwa, terdapat beberapa indikator-indikator
yang mempengaruhi tingkat Kedisplinan Karyawan pada suatu
perusahaan :
1. Tujuan dan Kemampuan
2. Teladan Pimpinan
3. Balas Jasa
4. Keadilan
5. Waskat
6. Sanksi Hukuman
7. Ketegasan
43
8. Hubungan kemanusiaan
3.6.1.1.4. Fungsi Mentoring (X4)
Adapun indikator-indikator fungsi mentoring dalam sebuah
perusahaan menurut (Saydam 2006), dikutip oleh Mulyana (2008),dalam
http://usepmulyana.files.wordpress.com/2008/08/mentoring.pdf. adalah
sebagai berikut :
1. Dalam program yang spesifik.
2. Dalam bisnis yang spesifik.
3. Untuk nasehat umum.
4. Untuk dukungan emosional.
3.6.1.2. Variabel Terikat atau Variabel Dependent (Y)
Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau
yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas (Sugiyono,2005). Variabel
terikat (Y) disini yaitu:
3.6.1.2.1. Kinerja Karyawan (Y)
Menurut Mangkunegara, (2001) Kinerja Pergawai adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya. Menurut (Arthur & Bohlander, 2004) Kinerja
pegawai diukur dengan menggunakan indikator:
44
1. Overall quality.
2. Reliability.
3. Employee quality.
3.6.2. Skala Pengukuran Variabel
Pengukuran variabel yang akan diteliti yaitu skala interval. Skala interval
adalah ukuran yang tidak semata-mata menunjukkan urutan (rangking) obyek
penelitian berdasarkan suatu atribut, tetapi juga memberikan informasi tentang jarak
perbedaan (interval) antara tingkatan obyek yang satu dengan tingkatan obyek yang
lain (Sugiyono, 2005:96). Untuk mengukur tanggapan atau sikap responden tersebut,
maka peneliti menggunakan skala likert. Dalam skala likert (Cooper dan Emory,
1997:151) dikutip oleh Yuni Nugraha (2009) dalam http://yuninugraha. blogdetik.
com /2009/10/18/metodelogi-penelitian/ umumnya berisi lima bagian skala terhadap
pernyataan-pernyataan (statements) yang diajukan oleh peneliti dalam kuesioner.
Adapun skor tiap jawaban dari setiap pertanyaan atau pernyataan mempunyai gradasi
dari sangat negatif sampai sangat positif seperti pada tabel 3.1 sebagai berikut:
Tabel 3.1
Skala Pengukuran Variabel
Sangat Tidak Setuju STS 1
Tidak Setuju S 2
Cukup Setuju CS 3
Setuju S 4
Sangat Setuju SS 5
45
Sedangkan pengukuran persepsi responden digunakan interval sebagai berikut:
Interval = Nilai Maksimal – Nilai Minimal
Kelas Interval
Tabel 3.4
Pengukuran Persepsi Responden dengan Skala Interval
Interval Interptetasi
1,00 – 1,79 : Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan kerja, Fungsi Mentoring, dan Kinerja Karyawan Sangat Rendah
1,80 – 2,59 : Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan kerja, Fungsi Mentoring, dan Kinerja Karyawan Rendah
2,60 – 3,39 : Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan kerja, Fungsi Mentoring, dan Kinerja Karyawan Sedang
3,40 – 4,39 : Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan kerja, Fungsi Mentoring, dan Kinerja Karyawan Tinggi
4,40 – 5,00 : Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan kerja, Fungsi Mentoring, dan Kinerja Karyawan Sangat Tinggi
Interval = 5 – 1
= 0.8 5
46
3.7. Uji Instrumen Data
Digunakan untuk mengetahui ketepatan dan konsistensi dari kuesioner yang
digunakan tujuannya adalah untuk mengetahui seberapa baik indikator dalam mengukur
variabelnya. Uji instrumen data terdiri dari:
3.7.1. Uji Validitas
Uji Validitas yaitu sejauh mana ketepatan dan akurasi suatu alat ukur
dalam melakukan fungsi ukurnya (Hair, et. al., 1998). Validitas digunakan untuk
mengetahui kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang sesungguhnya
terjadi pada proyek yang diteliti, sehingga dapat diperoleh data yang valid. Instrumen
dikatakan valid bila mampu mengukur apa yang seharusnya diukur dan mampu
mengungkap data yang diteliti secara tepat. Maka pendekatan yang digunakan untuk
mengukur validitas dalam penelitian ini adalah validitas konstruksi (construct
validity) dengan teknik korelasi product moment. Rumusan korelasi product moment
menurut Sugiyono (2005), dapat dilihat sebagai berikut:
( )( )( ){ } ( ){ }∑ ∑∑ ∑
∑∑ ∑−−
−=
2222 yynxxn
yxxynrxy
Keterangan:
rxy : Koefisien Korelasi
N : Jumlah Responden
47
X : Nilai Per Butir
Y : Total Nilai Kuesioner Masing-Masing Responden
Menurut Hair, et, al., (1998) syarat suatu instrumen dapat dikatakan valid
jika nilai rxy>0.3 bahwa item yang mempunyai korelasi positif dengan kriterium (skor
total) serta korelasi yang tinggi, menunjukkan bahwa item tersebut mempunyai
validitas yang tinggi pula. Biasanya syarat minimum untuk dianggap memenuhi
syarat adalah kalau rxy>0.3 maka jika harga rxy<0.3 dapat dikatakan instrumen
tersebut tidak valid (Hair, et. al., 1998).
3.7.2. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk menunjukkan ukuran kestabilan dan
konsistensi dari konsep ukuran instrumen atau alat ukur (Hair, et. al., 1998) sehingga
nilai yang diukur tidak berubah dalam nilai tertentu. Data yang reliabel dalam
instrumen penelitian berarti data tersebut dapat dipercaya. Dalam penelitian ini,
pengujian reliabilitas instrumen dilakukan dengan mengunakan pendekatan
reliabilitas konsistensi internal. Konsep reliabilitas menurut pendekatan ini adalah
konsistensi diantara butir-butir pernyataan dalam suatu instrumen. Berdasarkan Hair,
et. al., (1998), untuk mengukur reliabilitas konsistensi internal peneliti dapat
menggunakan teknik cronbach alpha, maka dalam penelitian ini pengujian reabilitas
instrumen dilakukan dengan menggunakan rumus cronbach alpha. Suatu variabel
dianggap reliabel jika nilai alpha diatas 0.6 (Hair, et. al., 1998). Rumusnya dapat
dilihat sebagai berikut:
48
( ) ⎥⎥⎦
⎤
⎢⎢⎣
⎡−⎥
⎦
⎤⎢⎣
⎡−
= ∑2
1
2
11 11 σ
σ b
kkr
Keterangan:
11r : Reliabilitas Instrumen
K : Banyaknya Butir Pertanyaan
∑ 2bσ : Jumlah Varians Butir
∑ 21σ : Varians Total
3.8. Teknik Analisis Data
Analisis Kualitatif yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis statisik
deskriptif. Analisis statistik deskriptif adalah yang berbentuk uraian dari hasil penelitian
yang didukung oleh teori dan data yang telah ditabulasi kemudian diikhtisarkan. Analisis ini
digunakan untuk memperkuat analisis kuantitatif dengan meninterprestasikan hasil-hasil
yang diperoleh dari analisis kuantitatif (Sugiyono, 2005).
Metode analisis kuantitatif yaitu metode analisis yang menggunakan bantuan
statistik dalam memecahkan masalah. Penelitian ini menggunakan analisis Regresi Linier
Berganda. Model ini dipilih untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel-variabel Total
Quality Management (X1), Gaya Kepemimpinan (X2), Kedisiplinan Kerja (X3), dan Fungsi
Mentoring (X4) terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebagai variabel terikat. Adapun formula dari
model regresi linier berganda adalah sebagai berikut:
49
Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + e
Keterangan:
Y = Kinerja Karyawan
a = Konstanta (Intercept)
b1,2,3,4 = Koefisien Regresi (Slope)
X1 = Total Quality Management
X2 = Gaya Kepemimpinan
X3 = Kedisiplinan Kerja
X4 = Fungsi Mentoring
e = Suku kesalahan, berdistribusi normal dengan rata-rata 0.
Untuk tujuan perhitungan diasumsikan 0
(Algifari, 2000:62)
3.8.1. Uji Bersama-sama (Uji F)
Uji F dilakukan untuk melihat pengaruh variabel independen terhadap
variabel dependen secara keseluruhan (Sugiyono, 2005). Untuk pengujian F ini,
digunakan hipotesa sebagai berikut:
1. Ho: b1 = b2 = b3 = b4 = 0, artinya variabel bebas (X1, X2, X3, dan X4)
secara bersama-sama tidak berpengaruh terhadap variabel terikat
(Y).
50
( ) ( )1-k-n/R-1k/RF 2
2
hitung =
2. Ha: b1 ≠ b2 ≠ b3 ≠ b4 ≠ 0, artinya variabel bebas (X1, X2, X3, dan X4)
secara bersama-sama berpengaruh terhadap variabel terikat (Y).
Pengujian uji F dilakukan dengan membandingkan Fhitung (Fh) dengan
Ftabel (Ft) pada derajat signifikan 95% (α=0.05). Apabila hasil perhitungan
menunjukkan:
1. Jika p>0.05, maka Ho diterima dan Ha ditolak, artinya variabel-
variabel bebas yang terdiri dari: Total Quality Management, Gaya
Kepemimpinan, Kedisiplinan kerja, Fungsi Mentoring tidak
berpengaruh secara bersama-sama terhadap Kinerja Karyawan.
2. Jika p<0.05, maka Ho ditolak dan Ha diterima, artinya variabel-
variabel bebas yang terdiri dari: Total Quality Management, Gaya
Kepemimpinan, Kedisiplinan kerja, Fungsi Mentoring berpengaruh
secara bersama-sama terhadap Kinerja Karyawan.
Nilai F hitung dapat diperoleh dengan rumus:
Dimana:
Fh = Nilai F hitung
R 2 = koefisien korelasi ganda
k = jumlah variabel independen bebas
51
Y)
( )( )∑
∑−= 2
22
Y-YY-Y1R)
n = jumlah anggota sampel
(Sugiyono, 2005)
Selanjutnya untuk melihat kemampuan variabel bebas dalam menerangkan
variabel terikat dapat diketahui dari besarnya koefisien determinasi ganda (R2).
Formulasinya sebagai berikut:
Dimana:
R2 = besarnya koefisien dterminasi
Y = nilai variabel Y
Y = nilai rata-rata variabel Y
∑ = notasi jumlah
= nilai taksiran variabel Y
(Algifari, 2000)
Jika R2 diperoleh dari perhitungan semakin besar atau mendekati satu,
maka dapat dikatakan bahwa sumbangan dari variabel bebas semakin kuat
menerangkan variansi variabel terikat. Sebaliknya jika semakin kecil atau mendekati
nol, maka dapat dikatakan sumbangan dari variabel bebas semakin kecil untuk
52
menerangkan variansi variabel terikat. Secara umum dapat dikatakan bahwa besarnya
koefisien determinasi berganda (R2) berada diantara 0 dan 1 atau 0 < R2 < 1.
3.8.2. Uji t (Parsial)
Uji t berfungsi untuk mengetahui apakah variabel independen secara
parsial (individual) mempengaruhi variabel dependen. Dalam penelitian ini, uji t
digunakan untuk membuktikan hipotesis, apakah variabel Total Quality Management,
Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring berpengaruh secara
parsial (individual) terhadap kinerja karyawan.
3.7.2.1. Menyusun hipotesis nihil dan hipotesis alternatif
1. Ho : b1 = b2 = b3 = b4 = 0 artinya tidak ada pengaruh secara signifikan
secara parsial antara variabel bebas (X1, X2, X3, dan X4) terhadap
variabel terikat (Y).
2. Ha : b1 ≠ b2 ≠ b3 ≠ b4 ≠ 0 artinya ada pengaruh yang signifikan secara
parsial antara variabel bebas (X1, X2, X3, dan X4) terhadap variabel
terikat (Y)
3.7.2.2. Menghitung thitung dengan persamaan sebagai berikut (Sugiyono 2005):
Dimana :
bi = koefisen variabel
thitung =
Sbibi
53
Sbi = standar error koefisien variabel
3.7.2.3. Menghitung tingkat probabilitas pada thitung ]
Jika tingkat probabilitas < 5% maka Ho ditolak, artinya ada
pengaruh yang signifikan secara parsial dari variabel bebas (X1, X2, X3, dan
X4) terhadap variabel terikat (Y).
Jika tingkat probabilitas > 5% maka Ho diterima, artinya tidak ada
pengaruh yang signifikan secara parsial dari variabel bebas (X1, X2, X3, dan
X4) terhadap variabel terikat (Y).
3.8.3. Koefisien Beta
Selanjutnya cari koefisien beta (β) dari masing-masing variabel bebas. Hal
tersebut berguna untuk mengetahui seberapa besar kontribusi variabel bebas secara
mandiri terhadap variabel terikat. Semakin besar koefisien beta (β) suatu variabel
bebas, menunjukkan semakin dominan variabel bebas tersebut terhadap variabel
terikat.
54
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Dalam bab ini akan dibahas mengenai karakteristik responden, hasil pengolahan
data berupa informasi mengenai Pengaruh Total Quality Management (X1), Gaya Kepemimpinan
(X2), Kedisiplinan Kerja (X3), dan Fungsi Mentoring (X4), terhadap Kinerja Karyawan (Y) pada
PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta. Dalam prosesnya kuisioner disebarkan sebanyak 50,
hanya 48 kuisioner yang dinyatakan layak untuk dilakukan analisis data, sedangkan 2 kuisioner
tidak kembali.
4.1. Diskripsi Responden
Analisis deskripsi responden digunakan untuk menjelaskan gambaran tentang
karakteristik sampel yang akan diteliti (responden) yang dilakukan pengolahan terhadap
data kasar melalui perhitungan statistik deskriptif mengenai jumlah dan presentase jenis
kelamin, usia, pendidikan terakhir, dan lama bekerja.
4.1.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Berdasarkan jenis kelamin responden, terdiri atas dua kategori, yaitu
kategori laki-laki dan perempuan. Hasil analisis data berdasarkan karakteristik
responden ditunjukkan pada tabel 4.1 berikut:
55
Tabel 4.1
Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Laki-laki 19 39.6 39.6 39.6
Perempuan 29 60.4 60.4 100.0
Total 48 100.0 100.0
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Hasil analisis deskriptif pada karakteristik jenis kelamin dapat diketahui
bahwa mayoritas responden pada penelitian ini adalah perempuan yaitu sebanyak 29
orang (60,4%), dan sisanya yaitu sebanyak 19 orang (39,6%) adalah laki-laki.
4.1.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Berdasarkan usia, responden terdiri dari 3 kategori, yaitu: 20-34 tahun, 35-
49 tahun, dan lebih dari 49 tahun. Data karakteristik responden berdasarkan usia
dapat ditunjukkan pada tabel 4.2 berikut:
Tabel 4.2
Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 20 - 34 tahun 28 58.3 58.3 58.3
35 - 49 tahun 17 35.4 35.4 93.8
> 49 tahun 3 6.3 6.3 100.0
Total 48 100.0 100.0
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
56
Hasil analisis deskriptif pada karakteristik usia dapat diketahui bahwa
mayoritas responden dalam penelitian ini berusia antara 20 sampai 34 tahun yaitu
sebanyak 28 orang (58,3%,), 17 orang (35,4%) responden berusia antara 35 sampai
49 tahun dan sisanya sebanyak 3 orang (6,3%) berusia lebih dari 49 tahun.
4.1.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Berdasarkan tingkat pendidikan, terdiri dari 3 kategori, yaitu: tingkat
pendidikan SLTA, Diploma, dan Sarjana. Data karakteristik responden berdasarkan
tingkat pendidikan dapat ditunjukkan pada tabel 4.3 berikut:
Tabel 4.3
Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid SLTA 11 22.9 22.9 22.9
Diploma 15 31.3 31.3 54.2
Sarjana 22 45.8 45.8 100.0
Total 48 100.0 100.0
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Hasil analisis deskriptif pada karakteristik tingkat pendidikan dapat
diketahui bahwa mayoritas responden dalam penelitian ini berpendidikan terakhir
Sarjana yaitu sebanyak 22 orang (45,8%,), sebanyak 15 orang (31,3%) responden
berpendidikan Diploma dan sisanya yakni sebanyak 11 orang (22,9%) berpendidikan
SLTA.
57
4.1.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Berdasarkan lama bekerja responden terdiri dari 3 kategori, yaitu: 2-5
tahun, 6-10 tahun dan diatas 10 tahun. Data karakteristik responden berdasarkan lama
bekerja dapat ditunjukkan pada tabel 4.4 berikut:
Tabel 4.4
Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 2- 5 tahun 16 33.3 33.3 33.3
6 - 10 tahun 15 31.3 31.3 64.6
> 10 tahun 17 35.4 35.4 100.0
Total 48 100.0 100.0
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Hasil analisis deskriptif pada karakteristik lama bekerja dapat diketahui
bahwa mayoritas responden dalam penelitian ini memiliki lama bekerja lebih dari 10
tahun yaitu sebanyak 17 orang (35,4%), sebanyak 15 orang (31,3%) responden
memiliki lama bekerja antara 6 sampai 10 tahun, dan sebanyak 16 orang (33,3%)
responden memiliki lama bekerja 2 sampai 5 tahun.
4.2. Interpretasi Respon Responden
Berikut ini akan dibahas mengenai analisis berdasarkan persepsi responden
terhadap variabel Total Quality Management (X1), Kepuasan Gaya Kepemimpinan (X2),
Kedisiplinan Kerja (X3), dan Fungsi Mentoring (X4), terhadap Kinerja Karyawan (Y) pada
PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta. Berdasarkan hasil kuesioner yang diukur dengan
58
menggunakan skala likert, maka diperoleh nilai rata-rata (mean) dari jumlah keseluruhan
indikator dibagi dengan jumlah keseluruhan responden untuk masing-masing variabel. Dari
hasil analisis diperoleh hasil sebagai berikut:
Tabel 4.5
Tanggapan Responden Terhadap Total Quality Management (X1)
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Berdasarkan tabel 4.5 di atas dapat dilihat bahwa dari 48 responden yang
diambil sebagai sampel, mayoritas menyatakan setuju yaitu sebesar 50,0%. Dengan
nilai rata-rata 3,93, mengacu pada interval kelas yang telah ditentukan maka skor
tersebut terletak pada rentang skor tinggi (3,40 – 4,39), hal ini berarti bahwa rata-rata
pengaruh Total Quality Management (X1) pada karyawan PT.Pos Indonesia,Kantor
Pos Yogyakarta tinggi. Hal tersebut menunjukkan bahwa karyawan telah
memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk,
jasa, manusia, proses dan lingkungannya.
Jawaban Nilai Frekuensi Persentase
STS 1 2 4.2
TS 2 2 4.2
CS 3 3 6.3
S 4 24 50.0
SS 5 17 35.4
Total 48 100.0
Rata-rata 3,93
59
Tabel 4.6
Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Direktif (X2,1)
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Berdasarkan tabel 4.6 di atas dapat dilihat bahwa dari 48 responden yang
diambil sebagai sampel, mayoritas menyatakan cukup setuju yaitu sebesar 43.8%.
Dengan nilai rata-rata 3,41, mengacu pada interval kelas yang telah ditentukan maka
skor tersebut terletak pada rentang skor tinggi (3,40 – 4,39), hal ini berarti bahwa
rata-rata pengaruh Gaya Kepemimpinan Direktif (X2,1) pada karyawan PT.Pos
Indonesia,Kantor Pos Yogyakarta tinggi. Hal tersebut menunjukkan bahwa, gaya dan
efektivitas kepemimpinannya baik.
Jawaban Nilai Frekuensi Persentase
STS 1 0 0
TS 2 2 4.2
CS 3 21 43.8
S 4 20 41.7
SS 5 5 10.4
Total 48 100.0
Rata-rata 3,41
60
Tabel 4.7
Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Suportif (X2,2)
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Berdasarkan tabel 4.7 di atas dapat dilihat bahwa dari 48 responden yang
diambil sebagai sampel, mayoritas menyatakan setuju yaitu sebesar 43.8%. Dengan
nilai rata-rata 3,94 mengacu pada interval kelas yang telah ditentukan maka skor
tersebut terletak pada rentang skor tinggi (3,40 – 4,39), hal ini berarti bahwa rata-rata
pengaruh Gaya Kepemimpinan Suportif (X2,2) pada karyawan PT.Pos Indonesia,
Kantor Pos Yogyakarta tinggi. Hal tersebut menunjukkan bahwa, gaya dan efektivitas
kepemimpinannya baik.
Jawaban Nilai Frekuensi Persentase
STS 1 0 0
TS 2 2 4.2
CS 3 5 10.4
S 4 21 43.8
SS 5 20 41.7
Total 48 100.0
Rata-rata 3,94
61
Tabel 4.8
Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X2,3)
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Berdasarkan tabel 4.8 di atas dapat dilihat bahwa dari 48 responden yang
diambil sebagai sampel, mayoritas menyatakan setuju yaitu sebesar 54.2%. Dengan
nilai rata-rata 3,78 mengacu pada interval kelas yang telah ditentukan maka skor
tersebut terletak pada rentang skor tinggi (3,40 – 4,39), hal ini berarti bahwa rata-rata
pengaruh Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X2,3) pada karyawan PT.Pos Indonesia,
Kantor Pos Yogyakarta tinggi. Hal tersebut menunjukkan bahwa, gaya dan efektivitas
kepemimpinannya baik.
Jawaban Nilai Frekuensi Persentase
STS 1 1 2.1
TS 2 2 4.2
CS 3 8 16.7
S 4 26 54.2
SS 5 11 22.9
Total 48 100.0
Rata-rata 3,78
62
Tabel 4.9
Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Berorientasi Prestasi (X2,4)
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Berdasarkan tabel 4.9 di atas dapat dilihat bahwa dari 48 responden yang
diambil sebagai sampel, mayoritas menyatakan setuju yaitu sebesar 64.4%. Dengan
nilai rata-rata 3,83 mengacu pada interval kelas yang telah ditentukan maka skor
tersebut terletak pada rentang skor tinggi (3,40 – 4,39), hal ini berarti bahwa rata-rata
pengaruh Gaya Kepemimpinan Berorientasi Prestasi (X2,4) pada karyawan PT.Pos
Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta tinggi. Hal tersebut menunjukkan bahwa, gaya dan
efektivitas kepemimpinannya baik. Dari ke empat Gaya Kepemimpinan diatas, maka
Gaya Kepemimpinan Suportif yang paling disukai, dengan rata-rata 3,94.
Jawaban Nilai Frekuensi Persentase
STS 1 0 0
TS 2 3 6.3
CS 3 4 8.3
S 4 31 64.6
SS 5 10 20.8
Total 48 100.0
Rata-rata 3,83
63
Tabel 4.10
Tanggapan Responden Terhadap Kedisiplinan Kerja (X3)
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Berdasarkan tabel 4.10 di atas dapat dilihat bahwa dari 48 responden yang
diambil sebagai sampel, mayoritas menyatakan setuju yaitu sebesar 50,0%. Dengan
nilai rata-rata 3,98, mengacu pada interval kelas yang telah ditentukan maka skor
tersebut terletak pada rentang skor tinggi (3,40 – 4,39), hal ini berarti bahwa rata-rata
pengaruh Kedisiplinan Kerja (X3) pada karyawan PT.Pos Indonesia,Kantor Pos
Yogyakarta tinggi. Hal tersebut menunjukkan bahwa tingkat kesadaran dan kesediaan
seseorang mentaati semua peraturan dan norma-norma sosial yang berlaku dalam
organisasi tersebut sudah baik.
Jawaban Nilai Frekuensi Persentase
STS 1 0 0
TS 2 1 2.1
CS 3 3 6.3
S 4 24 50.0
SS 5 20 41.7
Total 48 100.0
Rata-rata 3,98
64
Tabel 4.11
Tanggapan Responden Terhadap Fungsi Mentoring (X4)
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Berdasarkan tabel 4.11 di atas dapat dilihat bahwa dari 48 responden yang
diambil sebagai sampel, mayoritas menyatakan setuju yaitu sebesar 75,0%. Dengan
nilai rata-rata 3,94, mengacu pada interval kelas yang telah ditentukan maka skor
tersebut terletak pada rentang skor tinggi (3,40 – 4,39), hal ini berarti bahwa rata-rata
pengaruh Fungsi Mentoring (X4) pada karyawan PT.Pos Indonesia,Kantor Pos
Yogyakarta tinggi. Hal tersebut menunjukkan bahwa peran mentor kepada mente
dalam proses pengembangan dan pencapaian tujuan suatu organisasi sangat baik,
karena hubungan-hubungan baik yang dibangun antara mentor dan mentee
akanmembuat suatu organisasi itu berkinerja tinggi.
Jawaban Nilai Frekuensi Persentase
STS 1 2 4.2
TS 2 0 0
CS 3 1 2.1
S 4 36 75.0
SS 5 9 18.8
Total 48 100.0
Rata-rata 3,94
65
Tabel 4.12
Tanggapan Responden Terhadap Kinerja Karyawan (Y)
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Berdasarkan tabel 4.12 di atas dapat dilihat bahwa dari 48 responden yang
diambil sebagai sampel, mayoritas menyatakan setuju yaitu sebesar 68.8%. Dengan
nilai rata-rata 4,01, mengacu pada interval kelas yang telah ditentukan maka skor
tersebut terletak pada rentang skor tinggi (3,40 – 4,39), hal ini berarti bahwa Kinerja
Karyawan (Y) pada PT.Pos Indonesia,Kantor Pos Yogyakarta tinggi. Hal tersebut
menunjukkan bahwa karyawan memiliki kualitas secara keseluruhan, konsistensi, dan
kualitas karyawan yang baik.
4.3. Uji Instrumen Penelitian
4.3.1. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengetahui kesamaan antara data yang
dikumpul dengan data yang sesungguhnya terjadi pada obyek yang diteliti, sehingga
dapat diperoleh hasil yang valid. Instrumen yang valid berarti alat ukur yang
Jawaban Nilai Frekuensi Persentase
STS 1 0 0
TS 2 0 0
CS 3 2 4.2
S 4 33 68.8
SS 5 13 27.1
Total 48 100.0
Rata-rata 4,01
66
digunakan untuk mendapatkan data (mengukur) ini valid. Valid berarti instrument
tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur (Sugiyono,
2005). Dari analisis diperoleh hasil seperti pada tabel 4.13 sebagai berikut:
Tabel 4.13
Hasil Uji Validitas
No Variabel rxy rkritis Keterangan
1 TQM (X1):
TQM.1 0.863** 0.3 Valid
TQM.2 0.873** 0.3 Valid
TQM.3 0.664** 0.3 Valid
TQM.4 0.899** 0.3 Valid
TQM.5 0.897** 0.3 Valid
TQM.6 0.888** 0.3 Valid
TQM.7 0.905** 0.3 Valid
TQM.8 0.829** 0.3 Valid
TQM.9 0.923** 0.3 Valid
TQM.10 0.888** 0.3 Valid
TQM.11 0.911** 0.3 Valid
TQM.12 0.874** 0.3 Valid
TQM.13 0.873** 0.3 Valid
TQM.14 0.839** 0.3 Valid
2 GK (X2):
GK.1 0.527** 0.3 Valid
GK.2 0.567** 0.3 Valid
GK.3 0.720** 0.3 Valid
GK.4 0.512** 0.3 Valid
67
GK.5 0.619** 0.3 Valid
GK,6 0.820** 0.3 Valid
GK.7 0.745** 0.3 Valid
GK.8 0.835** 0.3 Valid
GK.9 0.721** 0.3 Valid
GK.10 0.809** 0.3 Valid
GK.11 0.925** 0.3 Valid
GK.12 0.775** 0.3 Valid
GK.13 0.754** 0.3 Valid
GK.14 0.680** 0.3 Valid
GK.15 0.739** 0.3 Valid
GK.16 0.929** 0.3 Valid
GK.17 0.841** 0.3 Valid
GK.18 0.824** 0.3 Valid
GK.19 0.775** 0.3 Valid
3 KD (X3):
KD.1 0.762** 0.3 Valid
KD.2 0.836** 0.3 Valid
KD.3 0.807** 0.3 Valid
KD.4 0.793** 0.3 Valid
KD.5 0.802** 0.3 Valid
KD.6 0.626** 0.3 Valid
KD.7 0.826** 0.3 Valid
KD.8 0.783** 0.3 Valid
KD.9 0.817** 0.3 Valid
KD.10 0.830** 0.3 Valid
68
4 FM (X4)
FM.1 0.861** 0.3 Valid
FM.2 0.867** 0.3 Valid
FM.3 0.881** 0.3 Valid
FM.4 0.936** 0.3 Valid
FM.5 0.944** 0.3 Valid
FM.6 0.822** 0.3 Valid
FM.7 0.891** 0.3 Valid
FM.8 0.932** 0.3 Valid
FM.9 0.919** 0.3 Valid
5 KJ (Y)
KJ.1 0.715** 0.3 Valid
KJ.2 0.777** 0.3 Valid
KJ.3 0.616** 0.3 Valid
KJ.4 0.853** 0.3 Valid
KJ.5 0.787** 0.3 Valid
KJ.6 0.751** 0.3 Valid
KJ.7 0.838** 0.3 Valid
KJ.8 0.632** 0.3 Valid
KJ.9 0.826** 0.3 Valid
KJ.10 0.827** 0.3 Valid
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Berdasarkan hasil di atas keseluruhan indikator dari variabel yang diteliti
dinyatakan valid dengan nilai koefeisien korelasi pearson product momment (rxy) >
0.3 dengan tingkat signifikansi kurang dari 5% (p<0.05), sehingga seluruh indikator
variabel dinyatakan valid.
69
4.3.2. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah untuk mengukur sejauh mana suatu alat pengukuran
dapat memberikan hasil yang reliabel bila dilakukan dalam waktu yang berbeda pada
obyek yang sama (Sugiyono, 2005). Dari analisis diperoleh hasil seperti pada tabel
4.14 sebagai berikut:
Tabel 4.14
Hasil Uji Reliabilitas
No Variabel ralpha rkritis Keterangan
1 TQM (X1) 0.974 0.6 Reliabel
2 GK (X2) 0.946 0.6 Reliabel
3 KD (X3) 0.928 0.6 Reliabel
4 FM (X4) 0.968 0.6 Reliabel
5 KJ (Y) 0.915 0.6 Reliabel
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Berdasarkan hasil di atas keseluruhan variabel yang diteliti dinyatakan
reliabel dengan nilai koefisien korelasi alpha cronbach (ralpha) > 0.6 maka dapat
disimpulkan seluruh variabel dinyatakan reliabel.
4.4. Hasil Analisis Data
Penelitian ini menggunakan Analisis Regresi Linier Berganda (Multiple Regression
Analysis) yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh variabel Total Quality Management
(X1), Gaya Kepemimpinan (X2), Kedisiplinan Kerja (X3), dan Fungsi Mentoring (X4)
terhadap Kinerja Karyawan (Y). Berdasarkan analisis regresi linier berganda diperoleh hasil
sebagai berikut:
70
Tabel 4.15
Hasil Regresi Linier Berganda:
Pengaruh Total Quality Management (X1), Gaya Kepemimpinan (X2), Kedisiplinan Kerja (X3), dan Fungsi Mentoring (X4) terhadap Kinerja Karyawan (Y) PT. Pos Indonesia,
Kantor Pos Yogyakarta
Variabel Koef.
Regresi
Koef.
(β) thitung
Tk
Sign. Ket
Konstanta 0.861
Total Quality Management (X1)
0.138 0.237 2.471 0.018 Signifikan
Gaya Kepemimpinan (X2) 0.205 0.239 2.298 0.027 Signifikan
Kedisiplinan Kerja (X3) 0.219 0.261 2.450 0.018 Signifikan
Fungsi Mentoring (X4) 0.246 0.315 2.952 0.005 Signifikan
R2 = 0.787
Adj. R2= 0.768
Fhitung = 39.829
Signifikansi = 0.000a
N = 48
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas diperoleh persamaan regresi pengaruh Total Quality Management
(X1), Gaya Kepemimpinan (X2), Kedisiplinan Kerja (X3), dan Fungsi Mentoring (X4)
terhadap Kinerja Karyawan (Y) adalah sebagai berikut:
Y = a + b1 X1 + b2 X2 + b3 X3 + b4 X4
Y = 0.861 + 0.138 X1 + 0.205 X2 + 0.219 X3 + 0.246 X4
Berdasarkan persamaan di atas menunjukan bahwa pengaruh Total Quality Management
(X1), Gaya Kepemimpinan (X2), Kedisiplinan Kerja (X3) dan Fungsi Mentoring (X4),
terhadap Kinerja Karyawan (Y) adalah sebagai berikut:
71
1. Konstanta a= 0.861
Berdasarkan hasil analisis di atas bahwa nilai konstanta (intercept, titik potong
awal) sebesar 0.861. Artinya, apabila variabel Total Quality Management (X1),
Gaya Kepemimpinan (X2), Kedisiplinan Kerja (X3) dan Fungsi Mentoring (X4)
tidak mengalami perubahan (dianggap kosntan) maka nilai Kinerja Karyawan (Y)
sebesar 0.861.
2. Pengaruh Total Quality Management (X1) terhadap Kinerja Karyawan
(Y) b1=0.138
Berdasarkan hasil analisis di atas bahwa variabel Total Quality Management (X1)
berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y) dengan nilai koefisien
sebesar 0.138 dengan tingkat signifikansi 0.018 (p<0.05). Hal ini menunjukkan
bahwa semakin baik Total Quality Management (X1), maka semakin baik pula
Kinerja Karyawan (Y).
3. Gaya Kepemimpinan (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y) b2= 0.205
Berdasarkan hasil analisis di atas bahwa variabel Gaya Kepemimpinan (X2)
berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y) dengan nilai koefisien
sebesar 0.205 dengan tingkat signifikansi 0.027 (p<0.05). Hal ini menunjukkan
bahwa semakin baik Gaya Kepemimpinan (X2), maka semakin baik pula Kinerja
Karyawan (Y).
4. Kedisiplinan Kerja (X3) terhadap Kinerja Karyawan (Y) ) b3= 0.219
Berdasarkan hasil analisis di atas bahwa variabel Kedisiplinan Kerja (X3)
berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y) dengan nilai koefisien
sebesar 0.219 dengan tingkat signifikansi 0.018 (p<0.05). Hal ini menunjukkan
72
bahwa semakin baik Kedisiplinan Kerja (X3), maka semakin baik pula Kinerja
Karyawan (Y).
5. Fungsi Mentoring (X4) terhadap Kinerja Karyawan (Y) b4= 0.246
Berdasarkan hasil analisis di atas bahwa variabel Fungsi Mentoring (X4)
berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y) dengan nilai koefisien
sebesar 0.246 dengan tingkat signifikansi 0.005 (p<0.05). Hal ini menunjukkan
bahwa semakin baik Fungsi Mentoring (X4), maka semakin baik pula Kinerja
Karyawan (Y).
4.4.1. Uji F
Tabel 4.16 Regresi Berganda
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Pengujian ini digunakan uji F, yaitu dengan membandingkan nilai
probabilitas (sig-F), dengan taraf signifikasi 0,05, dan perbandingan antara fhitung
dengan ftabel. Jika nilai P < 0,05 maka Ho ditolak, dan Ha diterima, sebaliknya jika P
> 0,05 maka Ho diterima, dan Ha ditolak. Kemudian jika fhitung < ftabel maka Ho
ditolak, dan Ha diterima, begitu sebaliknya jika fhitung > ftabel maka Ho diterima, dan
Ha ditolak.
Hasil uji f, nilai fhitung 39.829 lebih besar dari ftabel 2,59 dengan nilai
signifikan 0,00 lebih kecil dari 0,05 sehingga signifikan dan hipotesa diterima. Hal
yang menyebutkan terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara variabel
Total Quality Management (X1), Gaya Kepemimpinan (X2), Kedisiplinan Karyawan
Fhitung Ftabel Sig. 39.829 2.59 0.00
73
(X3) dan Fungsi Mentoring (X4) secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja
karyawan (Y).
4.4.2. Uji R2
Koefisien determinasi (R2) berada diantara 0 dan 1 atau 0< R2 < 1. R2
sebesar 0,787. Dengan nilai koefisien determinasi sebesar 0,787, maka dapat diartikan
bahwa 78,7% variabel kinerja karyawan (Y) dapat dijelaskan oleh variabel Total
Quality Management (X1), Gaya Kepemimpinan (X2), Kedisiplinan Karyawan (X3)
dan Fungsi Mentoring (X4).
4.4.3. Uji t
Tabel 4.17 Regresi Berganda
Model thitung ttabel Sig.
Total Quality Management
(X1) 2.471 2.015 0.018
Gaya Kepemimpinan
(X2) 2.298 2.015 0.027
Kedisiplinan Kerja (X3)
2.450 2.015 0.018
Fungsi Mentoring (X4)
2.952 2.015 0.005
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2011
Menurut tabel 4.17 hasil perhitungan diperoleh bahwa thitung variabel
bebas lebih besar dari pada ttabel dengan taraf signifikan 5% sebesar 2,471. Jadi harga
thitung > ttabel (2.015), sehingga Ha diterima dan Ho ditolak, dari analisis tersebut dapat
disimpulkan bahwa menerima Ha yang menyebutkan terdapat pengaruh parsial yang
positif dan signifikan antara Total Quality Management (X1) terhadap kinerja
karyawan (Y).
74
Hasil perhitungan diperoleh bahwa thitung variabel bebas lebih besar
dari pada ttabel dengan taraf signifikan 5% sebesar 2,298. Jadi harga thitung > ttabel
(2.015), sehingga Ha diterima dan Ho ditolak, dari analisis tersebut dapat disimpulkan
bahwa menerima Ha yang menyebutkan terdapat pengaruh parsial yang positif dan
signifikan antara Gaya Kepemimpinan (X2) terhadap kinerja karyawan (Y).
Hasil perhitungan diperoleh bahwa thitung variabel bebas lebih besar
dari pada ttabel dengan taraf signifikan 5% sebesar 2,450. Jadi harga thitung > ttabel
(2.015), sehingga Ha diterima dan Ho ditolak, dari analisis tersebut dapat disimpulkan
bahwa menerima Ha yang menyebutkan terdapat pengaruh parsial yang positif dan
signifikan antara Kedisiplinan Kerja (X3) terhadap kinerja karyawan (Y).
Hasil perhitungan diperoleh bahwa thitung variabel bebas lebih besar
dari pada ttabel dengan taraf signifikan 5% sebesar 2,952. Jadi harga thitung > ttabel
(2.015), sehingga Ha diterima dan Ho ditolak, dari analisis tersebut dapat disimpulkan
bahwa menerima Ha yang menyebutkan terdapat pengaruh parsial yang positif dan
signifikan antara Fungsi Mentoring (X2) terhadap kinerja karyawan (Y).
4.4.4. Koefisien Beta (β)
Koefisien Beta (β) atau standardized coefficient dalam penelitian ini
digunakan untuk pengatahui manakah diantara variabel Total Quality Management
(X1), Gaya Kepemimpinan (X2), Kedisiplinan Kerja (X3) dan Fungsi Mentoring (X4),
yang berpengaruh dominan terhadap Kinerja Karyawan (Y). Dari analisis dengan
menggunakan nilai standard coefficient/beta (β) diperoleh hasil sebagai berikut:
75
Tabel 4.18
Koefisien Beta
Variabel Koefisien Beta Keterangan
Total Quality Management (X1)
0.237 -
Gaya Kepemimpinan (X2) 0.239 -
Kedisiplinan Kerja (X3) 0.261 -
Fungsi Mentoring (X4) 0.315 Dominan
Sumber : Data Primer yang Diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas maka dapat diketahui bahwa Fungsi
Mentoring (X4) adalah variabel yang dominan berpengaruh terhadap Kinerja
Karyawan (Y). Artinya, bahwa tingkat kinerja karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor
Pos Yogyakarta secara dominan dipengaruhi oleh variabel Fungsi Mentoring (X4)
yang diukur melalui: program yang spesifik, bisnis yang spesifik, nasehat umum,
dukungan emosional. Jadi hipotesis nomer 3 tidak terbukti.
4.5. Pembahasan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Total Quality Management
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan dengan nilai koefisien
sebesar 0.138 dengan tingkat signifikansi 0.018 (p<0.05). Hal ini menunjukkan
bahwa semakin baik penerapan Total Quality Management, maka semakin baik pula
Kinerja Karyawan. Kondisi ini menunjukkan bahwa di dalam Total Quality
Management, kualitas di dalam sebuah organisasi atau perusahaan, tidak hanya
berkaitan dengan kualitas produk, namun didefinisikan lebih luas yang mencakup
semua aspek organisasi, tidak hanya mutu produk tetapi juga mutu peroses, mutu
pelayanan, maupun mutu hasil kegiatan lain yang ada didalam organisasi.
76
Sedangkan peningkatan mutu tersebut harus ditingkatkan secara terus
menerus (continuouse improvement). Ini berarti bahwa program peningkatan mutu
tersebut dipandang sebagai suatu tujuan jangka panjang yang hendak di capai.
Karena di dalam Total Quality Management mutu ditentukan atas dasar keinginan
konsumen, sedangkan keinginan konsumen itu sendiri akan berubah-ubah, maka
suatu organisasi yang menerapkan program Total Quality Management ini berarti
juga telah melakukan antisipasi terhadap adanya perubahan-perubahan keinginan
konsumen, dimana dalam era globalisasi ini perubahan tersebut akan semakin besar.
Adapun pengaruh dari banyaknya perusahaan-perusahaan pesaing
yang bergerak dibidang jasa penitipan atau jasa kurir tersebut, akan memberikan
stimulan bagi para manajer untuk selalu menerapkan Total Quality Management
secara berkesinambungan, dimana mengingat PT. Pos Indonesia, Kantor Pos
Yogyakarta sebelumnya pernah memonopoli pasar atau menguasai pasar yg bergerak
dibidang jasa. Menurut Tjiptono dan Diana, (2001: 4) seperti dikutip oleh Mitra Riset
(2009) dalam http://www.mitrariset.com2009/11//tqm.html menyatakan bahwa, Total
Quality Management merupakan pendekatan dalam menjalankan usaha yang
mencoba memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus
atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya.
Maka dari itu Total Quality Management sebagai strategi dan filosofi
manajemen yang mencoba mengintegrasikan semua fungsi organisasi yang
melibatkan, seluruh manajer dan karyawan untuk saling bekerja sama dimana
melibatkan; Hubungan dengan pemasok, Keterlibatan pelanggan, Pelatihan,
77
Komitmen manajemen puncak dapat, mengoptimalkan kinerja karyawan PT. Pos
Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta.
Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Kinerja Karyawan dengan nilai koefisien sebesar 0.205 dengan tingkat signifikansi
0.027 (p<0.05). Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik Gaya Kepemimpinan yang
diterapkan, maka semakin baik pula Kinerja Karyawan. Berbicara tentang gaya
kepemimpinan, pentingnya kemampuan seorang pemimpin dalam mendiagnosa
kemampuan tidak boleh terlalu ditekan, karena keinginan dan kemampuan bawahan
bervariasi sehingga pemimpin juga harus memiliki sensitivitas dan kemampuan
mendiagnosa dalam mengenal dan menghargai perbedaan-perbedaan. Tanpa
kemampuan mendiagnosa, para pemimpin dapat dikatakan tidak efektif meskipun
mereka dapat mengadaptasi gaya kepemimpinan untuk memenuhi kebutuhan
lingkungannya. Kemampuan ini tidak akan bisa berbuat apapun dari dirinya sendiri,
bawahan menjadi penting bagi seorang pemimpin jika pemimpin tersebut mampu
mengadaptasi kepemimpinannya sesuai dengan hasil analisanya. Kondisi ini
merangsang munculnya suatu model kepemimpinan yang disebut dengan
kepemimpinan situasional. Maka dari itu terdapat empat gaya kepemimpinan di
dalam kepemimpinan situasional yaitu; Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif,
Partisipatif, dan Berorientasi Prestasi.
Pemimpin tidak akan pernah ada tanpa bawahan dan bawahan juga
tidak akan ada tanpa pemimpin, kedua komponen dalam organisasi ini merupakan
sinergi dalam suatu perusahaan. kondisi ini menunjukkan bahwa Kemampuan
pimpinan untuk menumbuhkan rasa percaya diri para karyawan melalui aturan atau
78
tingkah laku; Kemampuan pimpinan untuk menumbuhkan rasa percaya diri para
karyawan saat melakukan pekerjaan; Kemampuan pimpinan dalam memberikan
semangat kepada para karyawan dalam mencapai tujuan; Kesediaan pimpinan untuk
membantu dan memotivasi para karyawan; Kemampuan pimpinan secara bersama-
sama memecahkan masalah yang dihadapi karyawan; Kesediaan pimpinan dalam
memberikan petunjuk kepada para karyawan; Kesediaan pimpinan untuk
mempraktekkan penyelesaian pekerjaan yang baik kepada karyawan; Perhatian dan
dukungan moral pimpinan kepada karyawan; Kemampuan pimpinan dalam
memperlakukan dan menghargai para karyawan dengan baik secara nyata akan
meningkatkan kualitas kehidupan kerja karyawan.
Menurut Kreiner seperti dikutip oleh Geek (2006) dalam
http://community.siutao.com/showthread.php/1684-leadership-teori-kepemimpinan.
menyatakan bahwa leadership atau kepemimpinan adalah proses mempengaruhi
orang lain yang mana seorang pemimpin mengajak anak buahnya secara sukarela
berpartisipasi guna mencapai tujuan organisasi. Kemampuan pimpinan dengan
menggunakan empat indikator Gaya kepemimpinan menurut penelitian, berpengaruh
positif terhadap kinerja karyawan pada PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta.
Kedisiplinan Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Kinerja Karyawan dengan nilai koefisien sebesar 0.219 dengan tingkat signifikansi
0.018 (p<0.05). Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat kedisiplinan
Kerja, maka semakin tinggi pula tingkat Kinerja Karyawan. Kondisi ini menyatakan
bahwa disiplin sangat penting untuk pertumbuhan organisasi, digunakan terutama
untuk memotivasi karyawan agar dapat mendisiplinkan diri dalam melaksanakan
79
pekerjaan baik secara perorangan maupun kelompok. Disamping itu disiplin
bermanfaat mendidik karyawan untuk mematuhi dan menyenangi peraturan,
prosedur, maupun kebijakan yang ada, sehingga dapat menghasilkan kinerja yang
baik, dikutip dari (Akhmad Sudrajat 2008) dalam http://akhmadsudrajat. wordpress.
com/2008/11/05/konsep-disiplin-kerja/.
Didalam perusahaan atau organisasi, sangatlah penting arti disiplin
tersebut. Karena dengan disiplin, tugas atau tanggung jawab dari karyawan dapat
terselesaikan tepat pada waktunya. Pada pelaksanaannya terkadang tindakan
indisipliner kerap terjadi, disinilah karyawan diberikan sangsi sesuai dengan
prosedur, dan diharapkan dengan sangsi yang diberikan agar karyawan dapat belajar
dari kesalahan, dan tidak akan mengulangi lagi. Menurut Simamora (1997) seperti
dikutip oleh Mangkuprawir (2007) dalam http://ronawajah.wordpress.com/2009/06/
13/kedisiplinankaryawan/. menyatakan bahwa, Disiplin juga diartikan sebagai
prosedur yang mengoreksi atau menghukum bawahan karena melanggar peraturan
atau prosedur. Jadi tingkat kedisiplinan kerja pada karyawan PT. Pos Indonesia,
Kantor Pos Yogyakarta dalam penelitian ini termasuk tinggi dan berpengaruh positif
terhadap kinerja karyawan.
Fungsi Mentoring berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja
Karyawan dengan nilai koefisien sebesar 0.246 dengan tingkat signifikansi 0.005
(p<0.05). Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik penerapan Fungsi Mentoring,
maka semakin baik pula tingkat Kinerja Karyawan. Mentoring merupakan salah satu
sarana yang di dalamnya terdapat proses belajar. Orientasi dari mentoring itu adalah
80
pembentukan karakter dan kepribadian seseorang sebagai mentee (peserta
mentoring). Dimana mentor adalah pembinaan dari orang-orang yang dianggap sudah
ahli atau lebih senior, yang bertujuan untuk memindahkan atau mentransfer nilai-nilai
hidup, konsep pikir dan keahlian, untuk memunculkan para ‘successor’ atau penerus
kesuksesan. Hal ini yang harus di pertahankan didalam sebuah organisasi atau
perusahaan, dengan adanya mentor yang baik akan menciptakan sumber daya
manusia yang baik juga, dimana penilaian kinerja karyawan yang baik, justru
memiliki sumber daya manausia yang baik juga. Seorang mentor memiliki peranan
penting bagi mentee, apabila salah dalam memilih seorang mentor, maka dampaknya
akan berpengaruh terhadap mentee. Maka dari itu seorang mentor harus Bisa
dipercaya, memiliki respect, memiliki knowledge yang lebih baik, memiliki skill atau
keahlian yang lebih baik, memiliki semangat tinggi, memiliki sikap mental positif,
memiliki sikap empathy, memiliki kepedulian, dan tegas dalam mengambil
keputusan. Hal tersebut dibutuhkan agar mentee bias mempercayai, meneladani dan
menerapkannya dalam sebuah organisasi atau perusahaan.
Secara individu, kegiatan mentoring tidak hanya fokus pada
bagaimana memberi nasehat, tapi juga pada kemauan untuk mendengarkan nasehat.
Saling nasehat menasehati ini diterapkan dalam kegiatan mentoring sehingga tercipta
suasana saling belajar yang akan memberikan perubahan ke titik yang lebih baik. Dari
tidak tahu menjadi tahu bahkan masing-masing menjadi ahli dan lebih
berpengalaman. Perasaan yang mengerti dengan tujuan dan adanya kemampuan yang
bersifat penuh arti antara mentor dan mentee adalah kunci kepada sukses organisasi
81
dan pribadi. Mentoring bisa merupakan suatu alat efektif tentang adanya kebangkitan
yang penuh arti, yang akan menghasilkan motivasi tinggi dan tujuan organisasi.
Ada dua tipe kegiatan mentoring yakni yang bersifat alami dan yang
direncanakan. Yang bersifat alami seperti melalui persahabatan, pengajaran, pelatihan
dan konseling. Sedangkan yang direncanakan yakni melalui program-program
terstruktur dimana mentor dan mentee itu memilah dan memadukannya melalui
proses-proses yang formal. Kegiatan mentoring melibatkan seorang yang lebih
bijaksana, lebih berpengalaman dalam menyampaikan pengetahuan mereka kepada
seseorang yang kurang berpengalaman. Seorang mentor mengenal betul peran apa
yang akan dimainkannya. Bukan seperti seorang Pelatih tetapi menjadi model atau
panutan dalam kegiatan mentoring sekaligus menyampaikan nasehat ahlinya kepada
mentee itu. Hal ini merupakan suatu hubungan yang diberikan secara gratis dan di
dalamnya terdapat dorongan, bimbingan, dukungan dan nasihat secara netral untuk
membantu mentor dan mentee dalam pengembangan organisasi dan pengembangan
pribadi.
Adapun fungsi mentoring yaitu dalam program yang spesifik, dimana
seorang mentor bekerja sama dengan baik kepada mentee dalam menciptakan
rencana-rencana bagi pengembangan pribadi, profesionalisme, secara berkala. Dalam
bisnis yang spesifik, dimana seorang mentor mampu mendorong, membimbing,
membantu mengevaluasi perencanaan untuk pertumbuhan dan perkembangan
organisasi. Untuk nasehat umum, dimana seorang mentor memberikan dukungan,
nasehat, mentransfer pengalaman dan pengetahuan terhadap mentee di dalam
meningkatkan kinerjanya. Untuk dukungan emosional, seorang mentor bersikap
82
proaktif, mendukung, memainkan peran seperti (teman,guru, orang tua) terhadap
mentee.
Fungsi mentoring disini dinyatakan lebih dominan dibandingkan Total
Quality Management (seperti pada hipotesis no 3 yang dinyatakan tidak terbukti)
pada PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta, dikarenakan fungsi mentoring disini
berperan lebih dominan pada saat perusahaan bangkit dari keterpurukan. Dimana
fungsi mentoring yang diukur melalui ; program yang spesifik, bisnis yang spesifik,
nasehat umum, dan dukungan emosional lebih memberikan semangat dan perbaikan
dari individu atau karyawan itu sendiri, sehingga dapat meningkatkan kinerja. Total
Quality Management juga melakukan perubahan secara terus menerus, baik dari
produk maupun manusianya, untuk membantu meningkatkan hal tersebut khususnya
pembenahan pada manusianya maka dibutuhkan seorang mentor.
Fungsi-fungsi mentoring tersebut sangatlah baik untuk menstimulasi
karyawan, mengingat tanggung jawab sebuah organisasi atau perusahaan dalam hal
ini adalah PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta, yang memiliki tugas dan
tanggung jawab yang besar, dimana tanggung jawab itu adalah bersaing secara sehat
dengan perusahaan-perusahaan pesaing untuk mempertahankan eksistensi dan tujuan
PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta, yaitu menjadi perusahaan jasa pelayanan
penitipan atau jasa kurir yang lebih baik kedepannya, dimana tingginya Fungsi
Mentoring di perusahaan ini berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan.
83
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis data mengenai pengaruh Total Quality Management,
Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring, terhadap Kinerja
Karyawan pada PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta, dapat disimpulkan sebagai
berikut:
1. Variabel Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan
Kerja, dan Fungsi Mentoring berpengaruh positif dan signifikan secara
bersama-sama terhadap Kinerja Karyawan.
2. Variabel Total Quality Management, Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan
Kerja, dan Fungsi Mentoring berpengaruh positif dan signifikan secara parsial
terhadap Kinerja Karyawan.
3. Variabel Fungsi Mentoring berpengaruh dominan terhadap Kinerja Karyawan.
5.2. Saran
Berdasarkan hasil analisis data mengenai pengaruh Total Quality Management,
Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja, dan Fungsi Mentoring, terhadap Kinerja
Karyawan pada PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta, maka dapat disarankan sebagai
berikut:
1. Variabel Total Quality Management berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kinerja Karyawan. berdasarkan hal tersebut maka penting bagi PT.
84
Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta sebagai perusahaan yang bergerak
dibidang jasa pelayanan, maka perlu diperhatikan bahwa Total Quality
Management sangat penting untuk dilaksanakan, mengingat di dalam Total
Quality Management selalu melakukan perbaikan secara terus menerus untuk
memberikan kepuasan kepada pelanggan, diamana kualitas tidak hanya
berkaitan dengan kualitas produk, namun mencakup semua aspek organisasi
tidak hanya mutu produk tetapi juga mutu proses, mutu pelayanan, maupun
mutu hasil kegiatan lain yang ada didalam organisasi. PT. Pos Indonesia,
Kantor Pos Yogyakarta harus meningkatkan pelayanan di bidang front office,
dalam artian karyawan front office tentu harus mengedepankan penampilan,
sikap dan product knowledge-nya untuk mendukung kenyamanan para
konsumen, dan selalu meningkatkan ketepatan waktu dalam pengiriman
barang sesuai dengan prosedur yang berlaku, sehingga konsumen akan
percaya kepada perusahaan jasa tersebut.
2. Variabel Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Kinerja Karyawan. berdasarkan hal tersebut maka penting bagi PT. Pos
Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta khususnya para pemimpin agar selalu
menerapkan dan memiliki kemampuan untuk bersahabat, mempunyai
perhatian terhadap bawahan, selalu meminta dan mempergunakan saran-saran
atau ikut melibatkan bawahan dalam mengambil keputusan walaupun
keputusan tetap berada pada tangan pemimpin, dan pemimpin selalu
memberikan keyakinan kepada bawahannya untuk selalu merasa mampu
didalam melaksanakan tugasnya. Sehingga bawahan mengerti akan tugas dan
85
tanggung jawabnya tanpa harus di komando terlebih dahulu. Pemimpin juga
bisa mengadakan gathering untuk para karyawannya dimana dalam gathering
juga melibatkan anggota keluarga, sehingga dengan pertemuan yang mengikut
sertakan keluarga, maka dapat terjalin rasa kekeluargaan antara atasan dengan
bawahan.
3. Variabel Kedisiplinan Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Kinerja Karyawan. berdasarkan hal tersebut maka penting bagi PT. Pos
Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta untuk selalu menerapkan tindakan disiplin,
karena dengan disiplin sangat bermanfaat untuk mendidik karyawan dalam
mematuhi peraturan, prosedur, maupun kebijakan yang ada, sehingga akan
menghasilkan kinerja karyawan yang baik. Untuk meningkatkan disiplin
karyawan, maka atasan harus mempunyai disiplin yang tinggi, karena akan
menjadi contoh bagi bawahannya. Kemudian pentingnya pemberian reward
atau penghargaan kepada karyawan yang memiliki disiplin tinggi, dimana
penghargaan tersebut dapat dilihat oleh para pelanggan dengan cara
memasang di bagian front office dengan mencantumkan foto dan nama dari
karyawan tersebut. Sehingga, selain memberi motivasi bagi karyawan lain,
dapat juga memberi nilai positif bagi para pelanggan yang melihat
penghargaan tersebut, sehingga para pelanggan bisa menilai kinerja dari
karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta.
4. Variabel Fungsi Mentoring berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Kinerja Karyawan, dan sebagai variabel yg dominan, maka berdasarkan hal
tersebut penting bagi PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta, untuk selalu
86
melakukan kegiatan yang terprogram didalam pengembangan dan pencapaian
suatu organisasi dengan cara memilih mentor yang tepat seperti; Bisa
dipercaya, memiliki respect, memiliki knowledge yang lebih baik, memiliki
skill atau keahlian yang lebih baik, memiliki semangat tinggi, memiliki sikap
mental positif, memiliki sikap empathy, memiliki kepedulian, dan tegas dalam
mengambil keputusan. Maka dari itu pemilihan mentor yang tepat pada PT.
Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta, akan berdampak positif terhadap
mentee. Mentee disini adalah karyawan dari PT. Pos Indonesia, Kantor Pos
Yogyakarta.
Kepada Yth. Bapak/Ibu/Sdr Karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor Pos
Yogyakarta Di Yogyakarta
Dengan Hormat,
Bersama surat ini saya mahasiswa Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi, Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Yogyakarta.
Nama : Kadek Teja Candrama
No. Mahasiswa : 141090304
Jurusan : Manajemen
Fakultas : Ekonomi
Universitas : UPN “Veteran” Yogyakarta
Bermaksud mengadakan penelitian sebagai syarat tugas akhir dengan judul: “Pengaruh
Total Quality Management (TQM), Gaya Kepemimpinan, Kedisiplinan Kerja dan, Fungsi
Mentoring Terhadap Kinerja Karyawan PT. Pos Indonesia, Kantor Pos Yogyakarta”.
Sehubungan dengan hal tersebut, saya mohon Bapak/Ibu/Sdr berkenan untuk mengisi
daftar pertanyaan sebagai sumber informasi yang akan saya gunakan dalam penelitian.
Data yang saya peroleh semata-mata hanya untuk keperluan penulisan tugas akhir.
Atas perhatian Bapak/Ibu/Sdr, saya ucapkan terimakasih.
Hormat Saya,
Kuesioner
A. Karakteristik Responden Petunjuk Pengisian:
Berilah tanda silang [X] pada jawaban yang sesuai:
Berilah tanda silang (X) atau ceklist (√) pada salah satu kotak yang tersedia di bawah ini sesuai dengan keadaan Bapak / Ibu
1. Jenis Kelamin : □ Laki-laki □ Perempuan
2. Usia : □ < 20 th □ 20 – 34 th □ 35 – 49 th □ > 49 th
3. Pendidikan Terakhir : □ SLTA □ Diploma □ Sarjana
4. Lama Bekerja : □ 2 – 5 th □ 6 – 10 th □ > 10 th
B. Daftar Pertanyaan Petunjuk Pengisian:
Berilah tanda silang (X) pada angka yang paling sesuai dengan penilian anda terhadap pernyataan-pernyataan berikut ini, dengan pedoman:
Skor Keterangan Notasi
1 = Sangat Tidak Setuju STS
2 = Tidak Setuju TS
3 = Cukup Setuju CS
4 = Setuju S
5 = Sangat Setuju SS
No Pernyataan Pilihan Jawaban
A Total Quality Managemet
a.1 Hubungan dengan pemasok STS TS CS S SS
1 Hubungan jangka panjang dengan pemasok sangat dibutuhkan
2 Perusahaan meminta penilaian kualitas dari pemasok
3 Pemasok ikut serta dalam pengembangan produk
4 Kualitas merupakan kriteria utama dalam pemilihan pemasok
a.2 Keterlibatan Pelanggan STS TS CS S SS
1 Perusahaan peduli terhadap kebutuhan pelanggan
2 Aktivitas perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan
3 Kepuasan pelanggan adalah alat ukur dari kualitas perusahaan
4 Perusahaan memerlukan input dari pelanggan mengenai pekerjaan yang dilakukan untuk memuaskan pelanggan
a.3 Pelatihan STS TS CS S SS
1 Perusahaan memberikan pelatihan kepada karyawan sesuai bidang pekerjaan secara periodik.
2 Perusahaan memberikan pelatihan manajemen kepada karyawan untuk mampu dalam membuat keputusan.
a.4 Komitmen Manajemen Puncak STS TS CS S SS
1 Manajemen puncak mendukung pemikiran stratejik jangka panjang perusahaan.
2 Manajemen puncak menghasilkan kesepakatan tentang masa depan perusahaan
3 Perusahaan mendukung partisipasi dari seluruh stakeholder.
4 Manajemen puncak bertanggung jawab terhadap kualitas perusahaan
No Pernyataan Pilihan Jawaban
B Gaya Kepemimpinan
b.1 Kepemimpinan Direktif STS TS CS S SS
1 Manajer saudara menetapkan keputusan (perintah kerja) sendiri dan tidak mengikut sertakan bawahan.
2 Manajer saudara menetapkan tanggung jawab bagi setiap pelaksanaan tugas.
3 Manajer saudara memberikan pengawasan yang sangat ketat terhada pelaksanaan tugas.
4 Manajer saudara memberikan instruksi secara ketat tentang cara kerja kepada bawahan
5 Manajer saudara menggunakan imbalan dan hukuman untuk mengontrol prilaku karyawan.
b.2 Kepemimpinan Partisipatif STS TS CS S SS
1 Manajer saudara mengikut sertakan karyawan dalam merumuskan pelaksanaan tujuan kerja.
2 Manajer saudara selalu mengajak karyawannya untuk menyelesaikan dan mencari jalan terbaik dalam mengatasi perbedaan/kesulitan.
3 Manajer saudara selalu menggunaka peran serta karyawan sebagai alat komunikasi.
4 Manajer saudara lebih meperhatikan kerjasama kelompok dari pada individu.
5 Manajer saudara bersedia menanggung keberhasilan dan kegagalan dengan bawahannya.
No Pernyataan Pilihan Jawaban
b.3 Kepemimpinan Suportif STS TS CS S SS
1 Manajer saudara memberi perhatian dengan menunjukkan hal-hal yang menarik minat karyawan.
2 Manajer saudara bersahabat dan mudah ditemui apabila karyawan mendapat kesulitan dalam pekerjaannya
3 Manajer saudara selalu berusaha membuat keselarasan dan kekompakan kerja dengan karyawan.
4 Manajer saudara menggunakan imbalan sebagai alat pendorong semangat kerja karyawan.
b.4 Kepemimpinan Orientasi-prestasi STS TS CS S SS
1 Manajer saudara memberikan kepercayaan penuh untuk melaksanakan tugas dengan baik.
2 Manajer saudara menetapkan target prestasipada karyawan dalam bekerja.
3 Manajer saudara memberikan suatu pekerjaan yang menarik dan menantang pada karyawan.
4 Manajer saudara memberikan fasilitas pada karyawan untuk kelancaran tugasnya.
5 Manajer saudara memberikan kesempatan yang luas kepada karyawan untuk lebih berprestasi.
No Pernyataan Pilihan Jawaban
C Kedisiplinan Kerja STS TS CS S SS
1 Saya mampu melaksanakan pekerjaan dengan sungguh-sungguh dan bertanggung jawab.
2 Manajer selalu bersikap adil kepada semua karyawan.
3
Manajer selalu mengawasi dan memberikan petunjuk saat melaksanakan pekerjaan.
4 Manajer saya patut dijadikan teladan dan panutan
5 Manajer saya mampu memberikan contoh yang baik pada bawahannya
6 Saya menerima balas jasa yang sesuai dengan pekerjaan saya
7 Manajer selalu memberikan sangsi hukuman kepada yang melanggar peraturan-peraturan perusahaan
8 Manajer bertindak tegas dalam memberikan sangsi hukuman tanpa pandang bulu
9 Manajer mampu membangun hubungan yang harmonis dengan bawahan
10 Manajer dan bawahan mampu menciptakan suasana kerja yang nyaman
No Pernyataan Pilihan Jawaban
D Fungsi mentoring STS TS CS S SS
1 Saya setuju dengan sikap mentor dan nilai-nilai mengenai karier saya.
2 Saya selalu menghargai dan menghormati mentor.
3 Mentor saya mampu mendengarkan keluhan dan dapat memberikan masukan dengan baik.
4 Mentor saya memiliki skill atau keahlian yang lebih baik
5 Mentor saya selalu memberikan saya semangat
6 Mentor saya memiliki sikap mental yang positif
7 Mentor saya mampu memberikan solusi,dan tegas dalam mengambil keputusan
8 Mentor saya mampu memberikan dukungan dan nasehat
9 Mentor saya mampu memainkan peran sebagai teman, guru, orangtua atau fasilitator
No Pernyataan Pilihan Jawaban
E Kinerja Karyawan STS TS CS S SS
1 Kualitas yang dihasilkan karyawan secara keseluruhan sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan
2 Kualitas kerja yang dihasilkan karyawan memiliki hasil yang konsisten
3 Karyawan memiliki kemampuan dan kapabilitas dalam melaksanakan pekerjaannya
4 Karyawan mengerti dengan tugas-tugas yang diberikan dari pihak manajemen
5 Karyawan mampu melakukan tugas-tugas yang diberikan dari pihak manajemen
6 Karyawan mampu melakukan ketepatan kerja
7 Karyawan mampu mendapatkan kesesuaian dengan bobot kerja yang diberikan
8 Karyawan mampu melakukan pekerjaan tanpa ada kesalahan
9 Karyawan selalu menerima masukan dan saran dari rekan kerja atas pekerjaan yang ditugaskan
10 karyawan selalu bekerja dengan perasaan senang