pengenalan gemba kaizen

36
Bab 2 Tinjauan Pustaka 2.1. Perkenalan Kaizen New Shorter Oxford English Dictionary merumuskan kaizen sebagai perbaikan berkesinambungan dari penerapan cara cara kerja, efesien pribadi dan sebagainya, sebagai filosofi bisnis. Dalam bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan berkesinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang, baik manajer dan karyawan, melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa. Filsafat berpandangan bahwa cara hidup kita, baik kehidupan kerja, kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga, hendaknya terfokus kepada upaya perbaikan terus menerus. Meskipun perbaikan dalam bersifat kecil dan berangsur, namun proses mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu, juga sebuah pendekatan yang beresiko rendah. 2.1.1. Konsep Utama Kaizen Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar tertentu dalam rangka mewujudkan strategi: Kaizen dan manajemen Proses versus hasil Siklus PDCA/SDCA Mengutamakan kualitas

Upload: budi-arief

Post on 01-Jul-2015

723 views

Category:

Documents


5 download

TRANSCRIPT

Page 1: Pengenalan Gemba Kaizen

Bab 2

Tinjauan Pustaka

2.1. Perkenalan Kaizen

New Shorter Oxford English Dictionary merumuskan kaizen sebagai perbaikan

berkesinambungan dari penerapan cara cara kerja, efesien pribadi dan sebagainya,

sebagai filosofi bisnis. Dalam bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan

berkesinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan

semua orang, baik manajer dan karyawan, melibatkan biaya dalam jumlah tak

seberapa. Filsafat berpandangan bahwa cara hidup kita, baik kehidupan kerja,

kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga, hendaknya terfokus kepada

upaya perbaikan terus menerus. Meskipun perbaikan dalam bersifat kecil dan

berangsur, namun proses mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu,

juga sebuah pendekatan yang beresiko rendah.

2.1.1. Konsep Utama Kaizen

Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar

tertentu dalam rangka mewujudkan strategi:

Kaizen dan manajemen

Proses versus hasil

Siklus PDCA/SDCA

Mengutamakan kualitas

Berbicara dengan data

Proses berikut adalah konsumen

Pada saat memperkenalkan kaizen, manajemen puncak harus menggariskan

kebijakan ini secara jelas dan teliti. Mereka kemudian harus pula menetapkan

jadwal penerapan dan menampilkan kepemimpinan dengan mempraktekan proses

kaizen diantara mereka.

Page 2: Pengenalan Gemba Kaizen

Kaizen dan manajemen

Jepang berpandangan terhadap Fungsi suatu pekerjaan, manajemen mempunyai

dua komponen utama yaitu: pemeliharaan dan penyempurnaan. Pemeliharaan

mengacu kepada kegiatan yang ditujukan kepada pemeliharaan standar teknologi,

manajerial dan operasi saat ini, atau pemeliharaan yang berkaitan dengan kegiatan

untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada dan

menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin. Penyempurnaan

mengacu kepada penyempurnaan standar saat ini.

Gambar 2.1. Pandangan Jepang terhadap Fungsi Tugas

Sumber: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

Menyempurnakan standar berarti menetapkan standar yang lebih tinggi. Setelah

hal ini tercapai, kini menjadi tugas pemeliharaan manajemen agar standar baru itu

diterapkan. Penyempurnaan berkesinambungan hanya dapat tercapai bila

karyawan berusaha untuk mencapai standar yang lebih tinggi. Pemeliharaan dan

penyempurnaan tidak dapat dipisahkan bagi manajer Jepang. Penyempurnaan

dapat dipecah menjadi kaizen dan pembaruan (Inovasi). Kaizen berarti

penyempurnaan kecil yang diperoleh sebagai hasil usaha yang berkesinambungan.

Pembaruan melibatkan penyempurnaan drastis sebagai hasil investasi besar

dengan teknologi dan peralatan baru.

.

6

Page 3: Pengenalan Gemba Kaizen

Gambar 2.2. Perbaikan dibagi Menjadi Inovasi dan Kaizen

Sumber: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

Proses Versus Hasil

Kaizen menekan pola pikir berorientasi proses, karena proses harus

disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang

direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Manajemen harus

mengenali dan memperbaiki kesalahan pada proses tersebut. Kaizen berfokus

kepada usaha manusia – suatu orientasi yang sangat berbeda dengan orientasi

hasil yang diterapkan di Barat.

Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam pencanangan

berbagai strategi kaizen: siklus PDCA (plan-do-check-act); siklus SDCA

(standardize-do-check-act), QCD (quality, cost, delivery), TQM (total quality

management), JIT (just-in-time) dan TPM (total productive maintenance). Elemen

yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan keterlibatan

penuh dari manajemen puncak. Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara

terbuka, konsisten dan langsung guna menjamin keberhasilan proses kaizen.

Siklus PDCA dan SDCA

Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan (karena kaizen

adalah cara hidup, maka selalu harus ada target perbaikan untuk semua bidang)

dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target tersebut. Lakukan (do)

berkaitan dengan penerapan dari rencana tersebut. Periksa (check) merujuk pada

penetapan apakah penerapan tersebut berada dalam jalur yang benar sesuai

rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (act)

7

Page 4: Pengenalan Gemba Kaizen

berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali

masalah yang sama atau menerapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.

Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan

dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan

selanjutnya.

Pada awalnya, setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Sebelum melakukan

siklus PDCA berikutnya, proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA.

Jadi siklus SDCA menerapkan standarisasi guna mencapai kestabilan proses,

sedangkan PDCA menerapkan perubahan guna meningkatkannya. SDCA

berkaitan dengan fungsi pemeliharaan, sedang PDCA merujuk pada fungsi

perbaikan.

Mengutamakan Kualitas

Tujuan utama dari kualitas, biaya dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan

kualitas pada prioritas tertinggi. Tidak jadi soal bagaimana menariknya harga dan

penyerahan yang ditawarkan pada konsumen, perusahaan tidak akan mampu

bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai. Praktek

mengutamakan kualitas membutuhkan komitmen manajemen karena manajer

seringkali berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi

berkenaan dengan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya. Dalam hal ini,

mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas, tetapi juga

kehidupan bisnisnya.

Berbicara Dengan Data

Kaizen adalah proses pemecahan masalah, agar suatu masalah dapat dipahami

secara benar dan dipecahkan. Masalah tersebut harus dikenali untuk kemudian

data yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mencoba menyelesaikan masalah

tanpa data adalah pemecahan masalah berdasarkan perasaan – suatu pendekatan

yang tidak ilmiah dan tidak objektif. Mengumpulkan data tentang keadaaan saat

ini membantu anda memahami kearah mana fokus harus diarahkan. Hal ini

menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan.

8

Page 5: Pengenalan Gemba Kaizen

Proses Berikut Adalah Konsumen

Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal.

Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tak pernah

meneruskan produk cacat ataupun informasi yang salah kepada proses berikutnya.

Bila semua orang didalam perusahaan mempraktekan aksioma ini, konsumen

yang sesungguhnya – konsumen eksternal dipasar – dapat dipastikan akan

menerima produk atau jasa layanan berkualitas tinggi sebagai akibatnya.

2.1.2. Sistem Utama Kaizen

Berikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting guna

mencapai sukses strategi kaizen:

Total Quality Control / Total Quality Management (TQC/TQM)

Sistem produksi Just-In-Time (sistem produksi Toyota)

Total Productive Maintenance

Penjabaran kebijakan perusahaan (policy deployment)

Sistem Saran (suggestion system)

Kegiatan kelompok kecil (small group activities)

Total Quality Control / Total Quality Management

Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control (TQC) yang

pada awal pertumbuhannya menekan pengendalian pada proses untuk mencapai

kualitas. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek

manajemen dan sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM),

istilah yang lebih dikenal secara internasional.

Huruf T pada TQC/TQM menekan total, berarti melibatkan semua orang dalam

organisasi, dari manajemen puncak, manajemen madya, supervisor dan para

pekerja langsung. Lebih lanjut pengertiannya diperluas kearah pemasok, agen

penjualan dan penjual. Huruf T ini juga mengacu pada kepemimpinan dan kinerja

manajemen puncak (top management), suatu faktor yang sangat esensial untuk

penerapan TQC/TQM yang berhasil.

9

Page 6: Pengenalan Gemba Kaizen

Huruf C merujuk pada pengendalian (control) atau pengendalian proses. Dalam

TQC/TQM, proses kunci harus dikenali, dikendalikan dan diperbaiki secara

berkesinambungan agar hasilnya meningkat. Peran manajemen dalam TQC/TQM

adalah menerapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan

hasilnya guna memperbaiki proses tersebut dan bukan mengecam proses

berdasarkan hasil yang dicapai.

Sistem Produksi Just-In-Time

Just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai

tambah, mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung

fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen. Sistem produksi ini didukung

oleh konsep seperti pacu kerja (takt time – waktu yang dibutuhkan untuk

menghasilkan satu unit secara harmonis) diatas siklus kerja (cycle time), aliran

proses satu unit (one-piece-flow), sistem produksi tarik (pull production), jidohka

(otonomasi), tata letak sel produksi berbentuk U dan pengurangan waktu set up.

Untuk mewujudkan gagasan ideal sistem produksi Just-in-time, serangkaian

kegiatan kaizen harus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan

berbagai kegiatan tak bernilai tambah yang ada di gemba. Just-in-time secara

dramatis akan mengurangi biaya, menyelesaikan produk pada saat yang tepat

secara mencolok dapat memperbesar tingkat keuntungan perusahaan.

Total Productive Maintenance

TQM menekankan peningkatan kinerja manajemen dan kualitan, sedangkan TPM

berfokus kepada peningkatan kualitas peralatan. TPM bertujuan untuk

memaksimalkan efesiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan

preventif (penjagaan) guna memperpanjang usia peralatan. Seperti halnya TQM

yang melibatkan semua orang didalam perusahaan, TPM juga melibatkan semua

orang didalam perusahaan. 5S ata 5R dianggap sebagai kegiatan pendahuluan pra

TPM. Namun, diluar itu kegiatan 5R dapat menghasilkan pencapaian yang tinggi

meskipun terpisah dari TPM.

10

Page 7: Pengenalan Gemba Kaizen

Penjabaran Kebijakan Perusahaan

Meskipun strategi kaizen ditujukan pada kegiatan menciptakan perbaikan,

dampaknya akan menjadi terbatas bila semua orang melakukannya hanya demi

kaizen semata, tanpa suatu tujuan yang lebih nyata. Manajemen harus menetapkan

sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua

kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai tujuan tersebut.

Kaizen yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya membutuhkan

pemantauan yang ketat dan terperici.

Pertama-tama manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang, yang

dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan. Manajemen puncak

juga harus memiliki rencana untuk menjabarkan dan mewujudkan strategi itu,

diturunkan melalui jenjang organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga

kerja ditempat kerja. Dengan terjabarnya strategi ketingkat yang makin bawah,

rencana ini akan memuat makin banyak rencana tindakan maupun kegiatan nyata

secara spesifik. Kaizen tanpa target seperti suatu perjalanan tanpa tujuan. Kaizen

sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target dan manajemen

harus menentukan target.

Sistem Saran

Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu untuk kaizen secara perorangan dan

menekan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi

karyawan. Manajer Jepang memandang peran utama dari sistem saran sebagai

sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen, yaitu dengan memberdayakan

karyawan mereka dalam mengajukan saran. Menbudayakan pola pikir kaizen dan

disiplin diri dikalangan karyawan adalah sasaran utama dari sistem saran ini.

Kegiatan Kelompok Kecil

11

Page 8: Pengenalan Gemba Kaizen

Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil – informal, sukarela,

kelompok antar unit dalam perusahaan yang terorganisir untuk melakukan tugas

spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal adalah gugus

kendali mutu. Dirancang tidak hanya menangani masalah kualitas, namun juga

masalah biaya, keselamatan kerja dan produktivitas. Gugus kendali mutu telah

memainkan peran penting dalam meningkatkan kualitas produk dan produktivitas

di Jepang.

2.1.3. Sasaran Akhir Dari Strategi Kaizen

Karena kaizen berkaitan dengan perbaikan, kita harus memahami aspek bisnis apa

yang paling penting untuk diperbaiki. Kualitas (Q) dalam QCD tidak hanya

berkaitan dengan kualitas produk jadi atau jasa layanan, namun juga kualitas dari

proses yang menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut. Biaya (C)

berkaitan dengan biaya keseluruhan, sejak merancang, memproduksi, menjual dan

memelihara produk atau jasa layanan tersebut. Penyerahan (D) adalah

menyerahkan produk atau jasa layanan secara tepat jumlah dan tepat waktu. Bila

tiga kondisi yang dirumuskan dalam QCD itu terpenuhi, maka konsumen

terpuaskan.

Kegiatan QCD merupakan jembatan antar fungsi atau antar departemen dalam

organisasi. Oleh karena itu kerja sama silang fungsi sangat penting, seperti juga

kerja sama dengan pemasok atau dengan agen penjualan. Manajemen puncak

bertanggung jawab untuk melakukan penilaian terhadap posisi QCD perusahaan,

yang tercermin di pasar setiap saat. Mereka juga harus menetapkan prioritas dari

perbaikan QCD dalam kebijakannya.

2.2. Gemba Kaizen

Dalam bahasa Jepang, gemba berarti tempat yang sebenarnya – tempat dimana

kejadian terjadi. Semua bisnis memiliki tiga kegiatan utama yang berkaitan

langsung dengan kegiatan menghasilkan keuntungan: mengembangkan,

memproduksi dan menjual.tanpa kegiatan ini, perusahaan tak akan ada. Oleh

karena itu, dalam pengertian umum gemba berarti tempat tiga kegiatan utama ini

12

Page 9: Pengenalan Gemba Kaizen

terjadi, atau dalam konteks yang lebih khusus gemba sering kali diartikan tempat

dimana produk atau jasa layanan dibuat.

Dua kegiatan utama yang terjadi di gemba sehari-hari yang berkaitan dengan

manajemen sumber daya adalah pemeliharaan dan kaizen. Yang pertama merujuk

pada kegiatan mematuhi standar dan menjaga keadaan yang ada, sedang yang

terakhir berkaitan dengan meningkatkan standar tersebut. Bangunan gemba

menggambarkan pandangan global dari kegiatan-kegiatan yang terjadi di gemba

guna mencapai sasaran QCD. Sebuah perusahaan yang memproduksi produk atau

jasa layanan berkualitas dengan harga yang wajar dan menyerahkan kepada

konsumen pada saat yang tepat akan memberikan kepuasan bagi konsumen

sehingga mereka akan selalu loyal.

Gambar 2.3. Bangunan Manajemen Gemba

Sumber: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

a. Standarisasi

Dalam mewujudkan QCD perusahaan harus mengelola berbagai sumber daya

secara tepat dari hari ke hari. Sumber daya ini mencakup tenaga kerja, informasi,

peralatan dan material. Pengelolaan harian dari berbagai sumber daya ini

membutuhkan standar. Setiap kali terjadi masalah atau ketidakwajaran, manajer

harus bertindak menyelidikinya, dan menemukan penyebab utamanya serta

mengubah standar yang ada atau menerapkan standar baru guna mencegah

13

Page 10: Pengenalan Gemba Kaizen

terjadinya masalah berulang. Standar menjadi bagian yang tak terpisahkan dari

gemba kaizen dan merupakan dasar dari perbaikan sehari-hari.

Bila diterapkan dengan benar, kaizen dapat meningkatkan kualitas, mengurangi

biaya secara tajam dan memenuhi tepat waktu penyerahan kepada konsumen

tanpa investasi yang besar maupun terobosan teknologi baru. Tiga kegiatan utama

kaizen yang paling mendasar – standarisasi , 5R atau pemeliharaan tempat kerja

yang mencakup berbagai kegiatan pemeliharaan, serta penghapusan muda

(pemborosan). Tiga kegiatan ini tidak boleh diabaikan dalam membangun sarana

QCD yang berhasil, ramping dan efisien.

Standarisasi di gemba seringkali diterjemahkan kebutuhan teknologikal dan

teknikal yang telah ditetapkan oleh staft rekayasa teknik kedalam standar

operasional harian yang dipahami oleh tenaga kerja. Proses penerjemahan tersebut

tidak membutuhkan teknologi maupun kecanggihan apa-apa. Yang dibutuhkan

hanyalah rencana yang jelas dari manajemen untuk dijabarkan dalam tahapan

yang logis.

Standar terbagi menjadi dua, diantaranya standar manajerial yang dibutuhkan

untuk mengelola karyawan dalam konteks administrasi, didalamnya tercakup

aturan administrasi, pedoman dan kebijakan bagi karyawan, uraian tugas,

prosedur mempersiapkan bon pengeluaran dan sebagainya. Standar yang lain

disebut standar operasional yang berkaitan erat dengan cara karyawan

melaksanakan tugasnya dalam rangka mewujudkan QCD. Bila standar manajerial

berkaitan dengan keperluan internal dalam mengelola karyawan, standar

operasional berkaitan dengan permintaan atau tutuntan eksternal terhadap QCD

guna memuaskan konsumen.

Ciri-ciri pokok standar:

14

Page 11: Pengenalan Gemba Kaizen

1. Merupakan cara yang terbaik, termudah dan paling aman dalam

melaksanakan tugas.

2. Memberikan cara terbaik dalam melestarikan pengetahuan dan

penguasaan kemampuan.

3. Sebagai cara untuk mengukur kinerja.

4. Menunjukan kaitan antara sebab dan akibat.

5. Menjadi dasar untuk memelihara dan memperbaiki proses.

6. Memberikan arah sasaran tugas dan petunjuk sasaran latihan.

7. Merupakan dasar untuk pelatihan.

8. Dasar untuk audit dan diagnosis.

9. Standar sebagai sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan

dan memperkecil variabelitas.

b. 5S dan Pemeliharaan Tempat Kerja

5S merupakan lima langkah penataan dan pemeliharaan tempat kerja

dikembangkan melalui upaya intensif dalam bidang manufaktur. Masaaki Imai

menyampaikan konsepnya tentang Kaizen 5S sebagai berikut:

1. Seiri (Ringkas)

Merupakan suatu seni membuang, ‘Thea art of throwing things away”. Seiri

merupakan kegiatan memilah mana yang kita perlukan, yang sering kita perlukan,

dan yang sebenarnya tidak kita perlukan. Hal ini muncul Seiring dengan adanya

budaya menyimpan barang, penyimpanan barang-barang ini termasuk pula barang

yang sebenarnya tidak diperlukan. Kerugian-kerugian yang mungkin muncul

akibat penumpukan barang yang sebenarnya tidak diperlukan antara lain:

a. Waktu pencarian suatu barang menjadi semakin lama.

b. Memungkinkan untuk menjadi sumber penyebab kecelakaan kerja.

c. Perasaan jenuh karena ruangan yang terlalu padat.

Seiri adalah seni “membuang”. Membuang bukan saja barang-barang yang sudah

ada, tetapi juga membuang benda-benda yang akan ada. Maksudnya, berusaha

15

Page 12: Pengenalan Gemba Kaizen

lebih selektif untuk memilih barang-barang yang disimpan saat ini dan akan

disimpan (dalam artian sempit: akan dibeli) nantinya.

2. Seiton (Rapi)

Seiton berarti penataan dan penyimpanan. Sebagian orang merasa bahwa penataan

merupakan suatu hal yang mudah, dan memang seharusnya demikian. Tapi sejauh

mana penataan yang baik telah kita jalankan masih merupakan pertanyaan. Suatu

penataan yang baik adalah penataan yang mengacu pada efisiensi, kualitas, dan

keselamatan.

a. Efisiensi

Cara penyimpanan barang harus hemat (tempat, biaya, dan mudah dalam hal

pengambilan (storage) dan pengembalian (retrieval)).

b. Keselamatan

Cara penyimpanan dilakukan sedemikian rupa untuk mencegah timbulnya cidera,

seperti sakit punggung, dan tergelincir.

c. Kualitas

Seiton harus dilakukan dengan memperhatikan kualitas. Barang-barang yang

disimpan harus selalu berada dalam kondisi siap: tidak berkarat, kusam, dimakan

rayap, dan sebagainya.

3. Seiso (Resik)

Seiso berarti pembersihan. Dengan pembersihan kita sekaligus “memeriksa”

Cleaning is inspection. Kegiatan membersihkan dipercaya sebagai pembawa

semangat dan gairah baru bagi manusia. Ada 3 mekanisme dimana kegiatan ini

akan memberikan hasil “mengejutkan” di tempat kerja.

a. Macro Level

Membersihkan segala sesuatu yang kotor dan membereskan sebab-sebab

munculnya kotoran tersebut. Dilakukan bersama-sama dan dalam skala besar-

besaran.

16

Page 13: Pengenalan Gemba Kaizen

b. Individual Level

Membersihkan tempat kerja yang lebih spesifik sesuai tempat kerja masing-

masing. Misalnya operator bubut membersihkan mesin bubut yang menjadi

tanggung jawabnya. Bersifat personal dan dilakukan sebagai bagian pekerjaan

sehari-hari.

c. Micro Level

Operator mulai melakukan kegiatan “membersihkan”nya dengan lebih teliti

sampai ke komponen-komponen yang lebih spesifik dari mesinnya. Setelah

melakukan pembersihan secara lebih mendetail, pekerja mulai berpikir tentang

cara mempertahankan kebersihan. Ia mulai menyelidiki sumber-sumber debu,

kontaminan, geram, dan mencari cara untuk mengeliminasinya.

Dari 3 tahap ini, tempat kerja akan berubah menjadi lebih menyenangkan dan itu

adalah hasil kerjanya sendiri. Kebanggaan akan tempat kerjanya pun akan

bertambah. Pekerja yang bangga atas pekerjaannya adalah aset perusahaan yang

tak ternilai.

4. Seiketsu (Rawat)

Seiketsu berarti pemantapan. Membakukan dan mempertahankan hasil 3S

sebelumnya, dapat dikatakan mempertahankan keadaan yang sudah ringkas, rapih

dan resik. Membakukan berarti berusaha menciptakan suatu mekanisme dimana

ketidakberesan-ketidakberesan baru yang akan mengancam kondisi 3S

sebelumnya dapat diidentifikasi dengan segera.

5. Shitsuke(Rajin)

Shitsuke berarti pembiasaan atau disiplin pribadi. Semua kegiatan 4S diatas tidak

akan mungkin bertahan lama, bahkan mungkin tidak akan terlaksana, tanpa

membuat semua orang yang melakukannya berulang-ulang, secara benar dan

mempertahankan 3S yang pertama, maka shitsuke memastikan bahwa semua

orang selalu menggunakan “alat” tersebut dengan benar.

17

Page 14: Pengenalan Gemba Kaizen

c. Pemborosan (Muda)

Muda dalam bahasa jepang berarti pemborosan, pemborosan diartikan sebagai

segala sesuatu yang tidak mempunyai atau tidak memberi nilai tambah. Taichi

Ohno mengelompokan pemborosan di gemba ke dalam tujuh jenis yaitu:

1. Pemborosan Produksi Berlebih

Pemborosan pada produksi merupakan dampak dari seseorang yang selalu

khawatir terhadap berbagai masalah yang dihadapi seperti gangguan mesin, cacat

produksi, atau ketidakhadiran karyawan, sehingga mereka memaksakan diri untuk

berproduksi lebih banyak agar selalu berada disisi yang aman. Pemborosan jenis

ini merupakan akibat dari upaya mendahului jadwal produksi. Dalam sistem

produksi Tepat Waktu, mendahului jadwal produksi lebih buruk dari pada

terlambat produksi. Produksi yang berlebih berasal dari asumsi dan pandangan

yang salah yaitu:

Berproduksilah sebanyak yang anda mampu lakukan, abaikan kecepatan

produksi yang mampu diikuti oleh berikutnya.

Berikan kebebasan kepada operator untuk bekerja secara borongan.

Biarkan setiap jalur kerja untuk meningkatkan produktivitasnya masing-

masing.

Tingkatkan kecepatan output mengimbangi “lulus inspeksi langsung” yang

kurang karena tingkat cacat yang dihasilkan. (lulus inspeksi langsung adalah

persentase dari produk yang dapat diselesaikan tanpa pengerjaan ulang).

Manfaatkan mesin untuk memproduksi lebih dari yang diperlukan, karena

kapasitas yang dimiliki memang lebih.

Terapkan penggunaan mesin yang mahal agar depresiasi tinggi dan memaksa

untuk menaikan tingkat pemanfaatannya.

2. Pemborosan Persediaan

Produk jadi, setengah jadi, atau komponen yang berstatus persediaan merupakan

pemborosan. Dengan kelebihan barang persediaan tidak ada nilai tambah yang

tercipta bahkan terjadi penurunan kualitas diakibatkan bertambahnya waktu

(adanya kadaluarsa). Bila pemborosan persediaan tidak ada, berbagai pemborosan

18

Page 15: Pengenalan Gemba Kaizen

lainnya dapat dihindari. Persediaan seringkali dipandang sebagai tingkat

permukaan air kolam yang menyembunyikan berbagai masalah yang tersembunyi

dibawahnya, seperti: kualitas, gangguan mesin, absensi dan lain-lain. Tingkat

persediaan yang rendah memberikan petunjuk penting dan terfokus bagi kita

dalam merumuskan masalah yang harus ditangani dan juga hal ini memberikan

dorongan untuk segera menangani begitu sasaran ynag dituju oleh sistem produksi

Just In Time.

3. Pemborosan Pengerjaan Ulang Karena Cacat

Hasil produksi yang cacat dapat mengganggu produksi dan membutuhkan

pengerjaan ulang yang mahal, hal ini merupakan pemborosan sumber daya

maupun upaya yang telah ditanamkan. Produk cacat dapat mengakibatkan

kerusakan pada mesin atau peralatan yang terdapat pada proses berikutnya.

Permasalahan terjadinya cacat bisa ditanggulangi dengan menerapkan motto

“benar sejak awal”.

4. Pemborosan Gerak Kerja

Gerakan kerja seseorang yang tidak berkaitan langsung dengan nilai tambah

adalah tidak produktif dan merupakan pemborosan. Gerakan-gerakan yang tidak

memberi nilai tambah antara lain: mengambil benda kerja, membawanya dan

menggunakannya, preposisi, berjalan dan sebagainya. Dalam mengenali

pemborosan gerakan kerja, kita harus mengamati cara operator menggunakan

tangan dan kakinya, dari pengamatan itu dapat dipikirkan penataan dari komponen

serta dikembangkan peralatan dan jig yang tepat juga.

5. Pemborosan Proses

Kadang-kadang teknologi yang kurang tepat atau rancangan produk yang kurang

baik berakibat pada pemborosan yang terjadi pada pemrosesan. Pemborosan pada

pemrosesan pada banyak kasus umumnya diakibatkan karena kegagalan dalam

melakukan sinkronisasi proses.

19

Page 16: Pengenalan Gemba Kaizen

6. Pemborosan Waktu Tunggu

Pemborosan waktu tunggu terjadi bila terdapat operator yang tidak bekerja

(menganggur) atau saat operator menunda bekerja sebagai teknik mengatasi

berbagai keadaan, seperti jalur kerja yang tidak seimbang, komponen yang belum

tersedia, atau gangguan mesin.

7. Pemborosan Transportasi

Transportasi adalah kegiatan penting dalam operasi di gemba, namun

sesungguhnya memindahkan material maupun benda kerja sama sekali tidak

menciptakan nilai tambah pada barang tersebut.

Tiga Dosa

Istilah muda, mura, muri (di Indonesia dialih konsepkan menjadi tiga dosa) di

Jepang sering kali digunakan bersama dan dikaitkan dengan pemborosan. Seperti

juga pemborosan yang merupakan lembar periksa praktis dalam memulai kaizen,

istilah mura dan muri digunakan juga sebagai sarana kemudahan mengingat

(reminder) di gemba. Mura berarti ketimpangan, keragaman, atau

ketidakteraturan, sedangkan muri berarti keterpaksaan, kesulitan, lewat ambang

batas. Keadaan timpang, beragam, maupun terpaksa merupakan indikasi masalah.

Lebih jauh lagi, ketimpangan dan keterpaksaan selalu mengandung pemborosan

yang perlu dihapuskan.

d. Manajemen Visual

Sistem visual adalah sistem pembagian informasi yang menghubungkan tugas

yang harus dilaksanakan dengan informasi yang dibutuhkan untuk

mengerjakannya dan dalam waktu yang cepat. Sistem visual akhir-akhir ini

dipandang sebagai cara efektif menerapkan kaizen. Saat ini kaizen diterapkan

dalam produksi, mutu, keamanan dan sebagainya.

Display adalah alat petunjuk yang memberikan informasi kepada manusia melalui

indera manusia. Visual display adalah display yang memberikan informasi pada

manusia melalui proses indera penglihatan oleh mata. Visual display dibagi lagi

20

Page 17: Pengenalan Gemba Kaizen

menjadi dua yaitu, display statis dan display dinamis. Yang dimaksud dengan

display statis adalah display yang memberikan informasi yang tetap sama dari

waktu ke waktu, tidak ada perubahan dalam nilai maupun pengertian. Sementara

display dinamis adalah display yang memberikan informasi yang berubah nilainya

atau pengertiannya dari waktu ke waktu. Visual display dinamis biasanya

digunakan untuk memberikan informasi mengenai nilai suatu keadaan pada suatu

waktu tertentu, misalnya nilai suhu ruangan pada suatu waktu tertentu yang

berubah-ubah sesuai dengan keadaan saat itu.

e. Kegiatan Kelompok Kecil (Gugus Kendali Mutu)

Kegiatan kelompok kecil merupakan kegiatan informal, sukarela, dan merupakan

kelompok antar unit dalam perusahaan yang diorganisir untuk melakukan tugas

spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal dari kegiatan

kecil ini adalah gugus kendali mutu. Kegiatan ini tidak hanya menangani masalah

kualitas, namun juga masalah biaya, keselamatan kerja, dan produktivitas.

Kegiatan ini dianggap sebagai kegiatan kaizen secara berkelompok.

Upaya untuk meningkatkan mutu dan produktivitas serta kinerja suatu satuan

kerja baik dunia usaha maupun birokrasi perlu dilaksanakan terus menerus

sedemikian sehingga dapat berfungsi dan mencapai tujuannya secara optimal.

Sejak dahulu, terutama di Eropa dan Amerika Serikat dikembangkan konsep

manajemen dan organisasi yang bertujuan meningkatkan kinerja organisasi.

Antara lain dapat dikemukakan adalah konsep Max Weber tentang Birokrasi,

Konsep Taylor tentang Manajemen ilmiah, Fayol dengan 14 prinsip-prinsip, serta

konsep perilaku manusia yang mengutamakan motivasi dan pendekatan

demokrasi.

Konsep serta prinsip organisasi dan manajemen ini, telah mampu meningkatkan

efisiensi dan efektivitas organisasi baik pada perusahaan, pemerintahan dan

organisasi sosial. Total Quality Control (Pengendalian Mutu Terpadu) diprakarsai

oleh Dr. J.M. Juran dan Dr. E.W. Deming dan dikembangkan di Jepang oleh

Kaoru Ishitawa dengan menerapkan Quality Control Circle (QCC) atau gugus

21

Page 18: Pengenalan Gemba Kaizen

Kendali Mutu (GKM). GKM adalah salah satu konsep baru untuk meningkatkan

mutu dan produktivitas kerja industri/jasa. Terbukti bahwa salah satu faktor

keberhasilan industrialisasi di Jepang adalah penerapan GKM secara efektif.

Karena keberhasilan ini, sejumlah negara industri maju dan sedang berkembang

termasuk Indonesia, menerapkan GKM diperusahaan-perusahaan industri guna

meningkatkan mutu, produktivitas dan daya saing.

GKM adalah sekelompok kecil karyawan yang terdiri dari 3 – 8 orang dari unit

kerja yang sama, yang dengan sukarela secara berkala dan berkesinambungan

mengadakan pertemuan untuk melakukan kegiatan pengendalian mutu di tempat

kerjanya dengan menggunakan alat kendali mutu dan proses pemecahan masalah.

GKM merupakan bagian integral dari PMT dalam suatu organisasi. Tujuan GKM

ini adalah untuk mendayagunakan seluruh asset yang dimiliki perusahaan atau

instansi terutama sumber daya manusianya secara lebih baik, guna meningkatkan

mutu dalam arti luas.  Objek perbaikan (tema) GKM sangat luas meliputi bahan,

proses, produk, lingkungan dan lain-lain. Tema perbaikan atau objek dapat berasal

dari anggota gugus, fasilitator, ketua GKM atau pimpinan perusahaan atau

organisasi. Penerapan GKM secara konsisten pada perusahaan akan sangat

bermanfaat bagi semua pihak, antara lain:

Perbaikan mutu dan peningkatan nilai tambah

Peningkatan produktivitas sekaligus penurunan biaya

Peningkatan kemampuan menyelesaikan pekerjaan sesuai target

Peningkatan moral kerja dengan mengubah tingkah laku

Peningkatan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan

Peningkatan keterampilan dan keselamatan kerja

Peningkatan kepuasan kerja

Pengembangan tim (gugus kendali mutu)

f. Sistem Saran

Sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen, yaitu dengan

memberdayakan karyawan dalam mengajukan saran, betapapun kecil arti saran

tersebut. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri dikalangan karyawan

22

Page 19: Pengenalan Gemba Kaizen

adalah sasaran utama sistem saran. Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu

untuk kaizen secara perorangan dan menekan peningkatan moral serta

memperbesar manfaat positif dari partisipasi karyawan. Manajer Jepang

memandang peran utama dari sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat

terhadap kaizen.

g. Displin Pribadi dan Peningkatan Moral

Disiplin pribadi adalah batu pertama yang terdapat pada bangunan gemba,

karyawan yang memiliki disiplin pribadi yang baik dapat diandalkan untuk

mengikuti dan mematuhi standar kerja yang berlaku dalam mengusahakan sasaran

QCD (Imai, 1998). Dalam pelaksanaan kaizen peran serta karyawan sangat

dibutuhkan karena merekalah yang melakukan proses produksi. Peningkatan

moral dan perbaikan disiplin pribadi karyawan sangat diperlukan untuk

mendukung kelancaran produksi.

h. Kerja Sama Tim

Kerja sama tim merupakan salah satu unsur fundamental dalam TQM, tim

merupakan sekelompok orang yang memiliki tujuan bersama. Tidak semua

kumpulan orang dapat dikatakan tim. Untuk dapat dianggap sebagai tim maka

sekumpulan orang tertentu harus memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Ada kesepakatan terhadap misi tim

Agar suatu kelompok dapat menjadi tim dan supaya tim tersebut dapat bekerja

dengan efektif, semua anggotanya harus memahami dan menyepakati misinya.

2. Semua anggota menaati peraturan tim yang berlaku

Semua tim harus mempunyai peraturan yang berlaku, sehingga dapat membentuk

kerangka usaha pencapaian misi. Suatu kelompok atau grup dapat menjadi tim

manakala ada kesepakatan terhadap misi dan ketaatan terhadap peraturan yang

berlaku.

23

Page 20: Pengenalan Gemba Kaizen

3. Ada pembagian tanggung jawab dan wewenang yang adil

Keberadaan tim tidak meniadakan struktur dan wewenang, tim dapat berjalan

dengan baik apabila tanggung jawab dan wewenang dibagi dan setiap anggota

diperlakukan secara adil.

4. Orang beradaptasi terhadap perubahan

Dalam TQM, perubahan bukan saja tak terelakan tetapi juga diperlukan sekali.

Sayangnya, orang umumnya menolak perubahan. Oleh karena itu setiap anggota

tim harus dapat saling membantu dalam beradaptasi terhadap perubahan secara

positif.

2.3. Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram)

Disebut juga “Grafik Tulang Ikan”, yaitu diagram yang menunjukkan sebab

akibat yang berguna untuk mencari atau menganalisa sebab-sebab timbulnya

masalah sehingga memudahkan cara mengatasinya. Penggunaan Analisis Sebab

Akibat:

Untuk mengenal penyebab yang penting

Untuk memahami semua akibat dan penyebab

Untuk membandingkan prosedur kerja

Untuk menemukan pemecahan yang tepat

Untuk memecahkan hal apa yang harus dilakukan

Untuk mengembangakan proses

Langkah-langkah membuat diagram Sebab Akibat

Langkah 1: Gambarlah sebuah garis horizontal dengan suatu tanda panah pada

ujung sebelah kanan dan suatu kotak didepannya. Akibat atau masalah yang ingin

Dianalisis ditempatkan dalam kotak  AKIBAT 

Langkah 2: Tulislah penyebab utama (manusia, bahan, mesin dan metode) dalam

kotak yang ditempatkan sejajar dan agak jauh dari garis panah utama. Hubungan

kotak tersebut dengan garis panah yang miring ke arah garis panah utama.

24

Page 21: Pengenalan Gemba Kaizen

Kadang-kadang mungkin, atau mungkin diperlukan untuk menambahkan lebih

dari empat macam penyebab utama. 

Langkah 3: Tulislah penyebab kecil pada diagram tersebut di sekitar penyebab

utama, yang penyebab kecil tersebut mempunyai pengaruh terhadap penyebab

utama. Hubungkan penyebab kecil tersebut dengan sebuah garis panah dari

penyebab utama yang bersangkutan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada

gambar 2.4.

Gambar 2.4. Diagram sebab akibat (fishbone diagram)

2.4. Visual Display

Display adalah alat petunjuk yang memberikan informasi kepada manusia melalui

indera manusia (indera penglihatan). Visual display dibagi menjadi dua yaitu,

display statis dan display dinamis. Yang dimaksud display statis adalah display

yang memberikan informasi yang tetap sama dari waktu ke waktu, tidak ada

perubahan dalam nilai maupun pengertian. Sementara display dinamis adalah

display yang memberikan informasi yang berubah nilainya atau pengertiannya

dari waktu ke waktu. Visual display dinamis biasanya digunakan untuk

memberikan informasi mengenai nilai suatu keadaan pada suatu waktu tertentu,

25

Page 22: Pengenalan Gemba Kaizen

misalnya nilai suhu ruangan pada suatu waktu tertentu yang berubah-ubah sesuai

dengan keadaaan saat itu (Sanders, 1993).

Oleh sebab itu, perancangan display harus mempunyai visibility, legibility dan

readability yang baik. Visibility berhubungan dengan kualitas dari karakter atau

simbol yang membuatnya dapat dilihat dengan baik dari kondisi lingkungannya.

Legibility berhubungan dengan atribut dari masing-masing abjad sehingga dapat

dibedakan antara yang satu dengan yang lain. Sedangkan readability berhubungan

dengan kualitas yang membuat isi informasi dapat dikenali dengan baik.

Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi ukuran huruf yang akan

digunakan pada perancangan display, yaitu:

1. Tebal huruf atau angka

Berhubungan dengan perbandingan antara tebal dengan tinggi huruf atau angka.

Tebal huruf ini bergantung pada warna latar belakang dengan tingkat

pencahayaan. Berikut ini adalah beberapa ketentuan yang dapat digunakan

sebagai patokan dalam menentukan tebal huruf atau angka:

Untuk pencahayaan yang baik, rasio yang digunakan jika warna huruf hitam

dengan latar belakang putih adalah 1:6 sampai 1:8, sedangkan rasio yang

digunakan jika warna huruf putih dengan latar belakang hitam adalah 1:8

sampai 1:10.

Jika pencahayaan dikurangi, semakin tebal huruf maka semakin mudah dibaca.

Untuk pencahayaan atau kontras dengan latar belakang yang kurang baik, huruf

atau angka tersebut harus dicetak tebal dengan rasio tebal dengan tingginya

lebih kecil, misalnya 1:5.

Untuk huruf atau warna yang sangat cerah, rasio harus dikurangi menjadi 1:2

sampai 1:20.

Untuk huruf hitam dengan warna latar belakang yang sangat cerah, maka

digunakan yang tebal.

2. Perbandingan lebar dengan tinggi huruf atau angka

Rasio atau perbandingan antara lebar dengan tinggi huruf atau angka digunakan

untuk menghitung lebar dan tinggi dari masing-masing huruf atau angka. Rasio

26

Page 23: Pengenalan Gemba Kaizen

yang paling umum digunakan antara lebar dengan tinggi huruf atau angka adalah

3:5.

3. Jenis huruf atau angka

Ada lebih dari 30.000 jenis huruf atau angka ini dibagi menjadi empat bagian

besar yaitu Roman, Gothic, Script dan Black Letter.

Untuk pembacaan dari jarak yang cukup jauh, maka digunakan persamaan yang

dikembangkan oleh The National Bureau of Standards (Sanders, 1993). Untuk

menentukan tebal huruf yang dibaca pada jarak yang bervariasi oleh orang-orang

dengan nilai snellen acuity yang berbeda pula. Persamaan tersebut dapat dilihat

pada rumus berikut:

WS = 1,45 x 10-5 x S x d ………………………............(Persamaan 2.1)

HL = ………………………………………............(Persamaan 2.2)

W = ……………………………………...........(Persamaan 2.3)

Dimana:

WS = tebal huruf atau angka

S = nilai penyebut dari snellen acuity yang digunakan

d = jarak pembacaan

HL = tinggi huruf atau angka

R = rasio antara tebal dengan tinggi huruf atau angka

W = lebar huruf atau angka

Untuk pembacaan jarak dekat yang kurang dari 5000 mm, maka digunakan

persamaan 2.4 Persamaan-persamaan diatas sebenarnya masih dapat digunakan,

tetapi jarak pembacaannya dekat maka dimensi atau ukuran huruf yang dihasilkan

kurang baik karena hurufnya bisa menjadi terlalu tipis sehingga sulit untuk dibaca.

Untuk menggunakan persamaan 2.4 tetap harus menggunakan persamaan 2.1 dan

2.2 untuk mendapatkan nilai WS (dalam mm) dan nilai HL. Kemudian HL tersebut

dibagi dengan 0,35 yang mempunyai nilai yang sama dengan 1 points (pt) dalam

program Microsoft, sehingga akhirnya didapat ukuran huruf yang digunakan

dalam satuan pt.

27

Page 24: Pengenalan Gemba Kaizen

pt = …………………...…………………………...........(Persamaan

2.4)

28