pengendalian untuk strategi yang terdiferensiasi
DESCRIPTION
Sistem Pengendalian Managemen, Robert Anthony dan Vijay Govindarajan.TRANSCRIPT
Pengendalian untuk Pengendalian untuk Strategi yang Strategi yang TerdiferensiasiTerdiferensiasi
Chapter 13Chapter 13
Struktur dan proses pengendalian manajemen
Faktor internal
Faktor eksternal
Ukuran
Teknologi
Lingkungan
Inter-dependensi
Strategi
C o n t i n g e n t T h e o r y
Strategi KorporatStrategi Korporat
Pengendalian dipengaruhi strategi karena:Pengendalian dipengaruhi strategi karena: Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan
dalam konteks strategis yang berbedadalam konteks strategis yang berbeda Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas,
faktor keberhasilan utama, keahlian, perspektif, faktor keberhasilan utama, keahlian, perspektif, dan perilaku yang tidak sama untuk bisa dan perilaku yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baikterlaksana dengan baik
Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk mempengaruhi perilakuuntuk mempengaruhi perilaku
Desain sistem pengendalian harus terus Desain sistem pengendalian harus terus menjawab pertanyaan apakah perilaku yang menjawab pertanyaan apakah perilaku yang dipengaruhinya konsisten dengan strategi.dipengaruhinya konsisten dengan strategi.
Single industry Unrelated div.
Posisi perusahaan di dalam kontinum ditentukan oleh:•Sejauh mana diversifikasi yang dimiliki oleh perusahaan•Jenis diversifikasi yang dipilih perusahaan
Struktur organisasi
Tipe pengendalian
Implikasi bagi struktur organisasiImplikasi bagi struktur organisasiIndustri-tunggalIndustri-tunggal
Terorganisir secara Terorganisir secara fungsionalfungsional
Kecuali bisnis waralaba Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit yang berbentuk unit bisnisbisnis
Tanggungjawab banyak Tanggungjawab banyak pada manajer seniorpada manajer senior
Lebih familiar dengan Lebih familiar dengan industri dan ahli di industri dan ahli di banyak bidangbanyak bidang
Antar unit bisnis banyak Antar unit bisnis banyak interdependensi interdependensi
Intervensi dari manajer Intervensi dari manajer atas lebih besaratas lebih besar
Industri tidak berhubungan, Industri tidak berhubungan, terdiferensiasiterdiferensiasi Unit bisnis otonomUnit bisnis otonom
Manajer tidak memiliki Manajer tidak memiliki pengetahuan dan keahlian pengetahuan dan keahlian untuk membuat untuk membuat keputusan dan ops keputusan dan ops strategis strategis
Tidak banyak Tidak banyak interdependensi antar unit interdependensi antar unit bisnisbisnis
Manajer senior fokus pada Manajer senior fokus pada manajemen portfoliomanajemen portfolio
Kebanyakan manajer Kebanyakan manajer senior ahli di bidang senior ahli di bidang keuangankeuangan
Jarang ada perpindahan Jarang ada perpindahan eksekutif antar unit bisniseksekutif antar unit bisnis
Ukuran staf tidak sebesar Ukuran staf tidak sebesar pada industri tunggalpada industri tunggal
Tidak ada budaya tunggal, Tidak ada budaya tunggal, kohesif, dan kuat seperti kohesif, dan kuat seperti pada industri tunggalpada industri tunggal
Industri Industri tunggaltunggal
Related Related diversifieddiversified
Unrelated Unrelated diversifieddiversified
Struktur orgnStruktur orgn FungsionalFungsional Unit bisnisUnit bisnis Holding compHolding comp
Familiriatis Familiriatis industri oleh mgt industri oleh mgt korpkorp
TinggiTinggi RendahRendah
Latbel fungsional Latbel fungsional mgtmgt
Pengalaman Pengalaman ops relevanops relevan
Umumnya, keuUmumnya, keu
Otoritas Otoritas pembuatan keptspembuatan kepts
Lebih Lebih tersentralisasitersentralisasi
Lebih Lebih terdesentralisasiterdesentralisasi
Ukuran staf korpUkuran staf korp TinggiTinggi RendahRendah
Ketergantungan Ketergantungan pada promosi pada promosi internalinternal
TinggiTinggi RendahRendah
Transfer lateralTransfer lateral TinggiTinggi RendahRendah
Budaya korpBudaya korp KuatKuat LemahLemah
Implikasi bagi pengendalian Implikasi bagi pengendalian manajemenmanajemen
Jika perusahaan menjadi semakin Jika perusahaan menjadi semakin terdiversifikasiterdiversifikasiManajer level korp tidak lagi punya Manajer level korp tidak lagi punya
pengetahuan atau pengalaman yang pengetahuan atau pengalaman yang signifikan tentang aktivitas beragam signifikan tentang aktivitas beragam unit bisnisunit bisnis
Lebih baik untuk mengubah Lebih baik untuk mengubah keseimbangan sistem pengendalian, keseimbangan sistem pengendalian, dari penekanan pada kerjasama kepada dari penekanan pada kerjasama kepada pendorongan semangat pendorongan semangat kewirausahawanan. kewirausahawanan.
Industri Industri tunggaltunggal
Related Related diversifieddiversified
Unrelated Unrelated diversifieddiversified
Perencanaan Perencanaan strategisstrategis
Vertikal dan Vertikal dan horizontalhorizontal
Hanya vertikalHanya vertikal
PenganggaranPenganggaran::
Kontrol mgr UB Kontrol mgr UB thdp rumusan thdp rumusan anggarananggaran
RendahRendah TinggiTinggi
Nilai penting Nilai penting rapat anggaranrapat anggaran
RendahRendah TinggiTinggi
Penetapan HT:Penetapan HT:
Nilai penting HTNilai penting HT TinggiTinggi RendahRendah
Fleksibilitas Fleksibilitas sumbersumber
Terbatas Terbatas Harga pasar Harga pasar wajarwajar
Kompensasi Kompensasi insentif:insentif:
Kriteria bonusKriteria bonus Kriteria keu dan Kriteria keu dan non-keu non-keu
Terutama keuTerutama keu
Pendekatan Pendekatan penentuan penentuan bonusbonus
Terutama Terutama subyektifsubyektif
Terutama Terutama berbasis-rumusberbasis-rumus
Basis bonusBasis bonus Berdasarkan Berdasarkan kinerja UB dan kinerja UB dan korpkorp
Berdasarkan Berdasarkan kinerja UBkinerja UB
Perencanaan strategisPerencanaan strategis
Konglomerat:Konglomerat:UB menyusun rencana strategis UB menyusun rencana strategis
serahkan ke manajemen senior untuk serahkan ke manajemen senior untuk dikaji dan disetujuidikaji dan disetujui
Industri tunggal dan terdiversifikasi-Industri tunggal dan terdiversifikasi-terhubung:terhubung:Vertikal dan horizontalVertikal dan horizontal
Secara horizontal bisa dalam bentuk…Secara horizontal bisa dalam bentuk…
1.1. Satu grup eksekutif mengembangkan Satu grup eksekutif mengembangkan rencana strategis bagi grup secara rencana strategis bagi grup secara keseluruhan, yang mencari sinergi antar keseluruhan, yang mencari sinergi antar UB di dalam grupUB di dalam grup
2.2. Rencana strategis UB individual mungkin Rencana strategis UB individual mungkin memiliki bagian yang interdependen dgn memiliki bagian yang interdependen dgn UB lain UB lain para manajer mencari kaitan para manajer mencari kaitan dan bgm memanfaatkannya.dan bgm memanfaatkannya.
3.3. Korp meminta rencana strategis bersama Korp meminta rencana strategis bersama bagi UB yang interdependenbagi UB yang interdependen
4.4. Rencana strategis satu UB disebarkan ke Rencana strategis satu UB disebarkan ke manajer UB untuk dikritik dan dikajimanajer UB untuk dikritik dan dikaji
Penganggaran Penganggaran Di industri tunggalDi industri tunggal
CEO sangat paham/dekat dengan ops persh.CEO sangat paham/dekat dengan ops persh. Manajer korp dengan UB sangat sering Manajer korp dengan UB sangat sering
berhubunganberhubungan Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk
tujuan pengendalian bisa berkurang karena tujuan pengendalian bisa berkurang karena hubungan tsbhubungan tsb
Di konglomeratDi konglomerat CEO hampir tidak mungkin menggunakan CEO hampir tidak mungkin menggunakan
interaksi interpersonal sebagai alat pengendalianinteraksi interpersonal sebagai alat pengendalian Sistem penganggaran formal dibutuhkanSistem penganggaran formal dibutuhkan
Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk pembuatan anggaranpembuatan anggaran
Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi manajer korp.manajer korp.
Penetapan harga transferPenetapan harga transfer
Transfer barang dan jasa antar UBTransfer barang dan jasa antar UB FFITIT > F > FRDRD
KonglomeratKonglomerat Fleksibilitas pencarian sumber daya lebih tinggiFleksibilitas pencarian sumber daya lebih tinggi Berdasarkan harga pasar wajar Berdasarkan harga pasar wajar
Industri tunggal atau terdiversifikasi Industri tunggal atau terdiversifikasi berhubunganberhubungan Sinergi sangat pentingSinergi sangat penting UB tidak bebas membuat kepts sumber daya UB tidak bebas membuat kepts sumber daya
sendirisendiri
Kompensasi insentifKompensasi insentifPenggunaan formula:Penggunaan formula:
Konglomerat Konglomerat karena manajer senior karena manajer senior tidak familiar dgn apa yang terjadi di tidak familiar dgn apa yang terjadi di beragam bisnisberagam bisnis
Industri tunggal & terdiversifikasi-Industri tunggal & terdiversifikasi-berhubungan berhubungan cenderung cenderung menggunakan faktor yang subyektif.menggunakan faktor yang subyektif.Kinerja satu unit bisa terpengaruh oleh Kinerja satu unit bisa terpengaruh oleh
kepts & tindakan di unit lainkepts & tindakan di unit lain
Ukuran profitabilitas…Ukuran profitabilitas…
Terdiversifikasi, tidak berhubungan:Terdiversifikasi, tidak berhubungan:Bonus insentif: atas profitabilitas unit Bonus insentif: atas profitabilitas unit
tsb; bukan profitabilitas persh.tsb; bukan profitabilitas persh. Industri tunggal & terdiversifikasi, Industri tunggal & terdiversifikasi,
berhubungan:berhubungan:Bonus insentif: atas kinerja unit tsb & Bonus insentif: atas kinerja unit tsb &
kinerja unit orgn yang lebih besar (ex. kinerja unit orgn yang lebih besar (ex. grup produk atau orgn scr keseluruhan)grup produk atau orgn scr keseluruhan)
Bahaya jika bonus insentif antar unit Bahaya jika bonus insentif antar unit berbeda jika unit interdependen berbeda jika unit interdependen konflikkonflik
Strategi Unit BisnisStrategi Unit Bisnis
Perusahaan yang terdiversifikasi memecah Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri diri unit-unit bisnis unit-unit bisnis strategi yang strategi yang berbeda-beda di setiap unit bisnisberbeda-beda di setiap unit bisnis
CEO multibisnis CEO multibisnis tidak menggunakan tidak menggunakan pendekatan yang terstandarisasi dan pendekatan yang terstandarisasi dan seragam untuk mengendalikan unit-unit seragam untuk mengendalikan unit-unit bisnis bisnis pendekatan berbeda untuk setiap pendekatan berbeda untuk setiap unit bisnisunit bisnis
Strategi UB tergantung pada:Strategi UB tergantung pada: MisinyaMisinya Keunggulan kompetitifnyaKeunggulan kompetitifnya
Misi Unit Bisnis Misi Unit Bisnis Misi:Misi:
Build? atau, Hold? atau, Harvest?Build? atau, Hold? atau, Harvest?Pure build? vs. Pure harvest?Pure build? vs. Pure harvest?
Kesesuaian kontrol-misi penting karena:Kesesuaian kontrol-misi penting karena:Misi mempengaruhi ketidakpastian yang Misi mempengaruhi ketidakpastian yang
dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang maupun pendekmaupun pendek
MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM dalam menghadapi ketidakpastian dan dalam menghadapi ketidakpastian dan membuat pilihan jangka pendek vs. panjang.membuat pilihan jangka pendek vs. panjang.
Misi yang berbeda butuh MCS yang berbedaMisi yang berbeda butuh MCS yang berbeda
Misi dan ketidakpastianMisi dan ketidakpastian
Tahap pertumbuhan Tahap pertumbuhan dari PLCdari PLC
Tujuan: meningkatkan Tujuan: meningkatkan pangsa pasar pangsa pasar konflik konflik dengan kompetitor dengan kompetitor lebih tinggi lebih tinggi ketidakpastian tinggiketidakpastian tinggi
Manajer lebih Manajer lebih dependen thdp pihak dependen thdp pihak eksternal eksternal ketidakpastian tinggiketidakpastian tinggi
Biasanya pada industri Biasanya pada industri baru dan sedang baru dan sedang tumbuh tumbuh pengalaman pengalaman manajer masih sedikitmanajer masih sedikit
Tahap Tahap dewasa/penurunan dewasa/penurunan dari PLCdari PLC
Konflik dengan Konflik dengan kompetitor lebih kompetitor lebih rendah rendah ketidakpastian lebih ketidakpastian lebih rendahrendah
Manajer lebih Manajer lebih independen thdp independen thdp pihak eksternalpihak eksternal
Industrinya telah Industrinya telah maju, pengalaman maju, pengalaman sudah cukup sudah cukup
Build Build HarvestHarvest
Misi dan rentang waktuMisi dan rentang waktuStrategi Build Strategi Build
Tujuan mendapatkan kepemimpinan Tujuan mendapatkan kepemimpinan pasar:pasar:Pemotongan hargaPemotongan hargaPengeluaran kos R&D yang tinggiPengeluaran kos R&D yang tinggiBiaya pengembangan pasar Biaya pengembangan pasar
Konsekuensi: Konsekuensi: Laba jangka pendek: rendahLaba jangka pendek: rendahLaba jangka panjang: (mungkin bisa) tinggiLaba jangka panjang: (mungkin bisa) tinggi
Strategi Harvest:Strategi Harvest:Konsentrasi pada pemaksimalan laba Konsentrasi pada pemaksimalan laba
jangka pendek.jangka pendek.
BuildBuild HoldHold HarvestHarvestNilai penting Nilai penting perencanaan perencanaan strategisstrategis
Relatif tinggiRelatif tinggi Relatif rendahRelatif rendah
Formalisasi Formalisasi kept belanja kept belanja modalmodal
Tidak formal: Tidak formal: analisis DCF; analisis DCF; payback lebih payback lebih panjangpanjang
Lebih formal: Lebih formal: analisis DCF; analisis DCF; payback lebih payback lebih pendekpendek
Kriteria evaluasi Kriteria evaluasi BMBM
Lebih Lebih ditekankan ditekankan pada data non-pada data non-keukeu
Lebih Lebih ditekankan ditekankan pada data keupada data keu
Tingkat Tingkat diskontodiskonto
Relatif rendahRelatif rendah Relatif tinggiRelatif tinggi
Analisis Analisis investasi modalinvestasi modal
Lebih subyektif Lebih subyektif dan kualitatifdan kualitatif
Lebih obyektif Lebih obyektif dan kuantitatifdan kuantitatif
Batas Batas persetujuan persetujuan proyek di level proyek di level UBUB
Relatif tinggiRelatif tinggi Relatif rendahRelatif rendah
Perencanaan strategisPerencanaan strategis Dibutuhkan saat lingkungan tidak Dibutuhkan saat lingkungan tidak
stabil/tidak stabilstabil/tidak stabil Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan
sama-sekali atau hanya rencana kasar sama-sekali atau hanya rencana kasar sudah memadaisudah memadai
Harvest:Harvest: Industri sudah matang, tidak ada peluang Industri sudah matang, tidak ada peluang
investasi yang baru investasi yang baru pengembalian hrs tinggi pengembalian hrs tinggi penggunaan ukuran kuantitatif lebih penggunaan ukuran kuantitatif lebih meyakinkanmeyakinkan
Build:Build: Industri baru Industri baru tingkat diskonto rendah tingkat diskonto rendah
ketidakpastian masih tinggi ketidakpastian masih tinggi analisis keu analisis keu tidak handal.tidak handal.
PenganggaranPenganggaranMisi UB berbeda Misi UB berbeda desain sistem desain sistem
anggaran juga bedaanggaran juga bedaSeberapa penting “pencapaian” Seberapa penting “pencapaian”
anggaran?anggaran?Jika ketidakpastian tinggi Jika ketidakpastian tinggi apakah apakah
variansi yg tidak menguntungkan = variansi yg tidak menguntungkan = kinerja yang buruk?kinerja yang buruk?
Build Build HoldHold HarvestHarvestPeran anggaranPeran anggaran Cenderung jangka Cenderung jangka
pendekpendekCenderung jangka Cenderung jangka panjangpanjang
Pengaruh mgr UB dlm Pengaruh mgr UB dlm penyusunan anggaranpenyusunan anggaran
Relatif tinggiRelatif tinggi Relatif rendahRelatif rendah
Revisi anggaran dlm Revisi anggaran dlm tahun angrntahun angrn
Relatif mudahRelatif mudah Relatif sulitRelatif sulit
Frek pelaporan Frek pelaporan informal dan kontak informal dan kontak dgn atasandgn atasan
Lebih sering ttg Lebih sering ttg isu kebijakan; isu kebijakan; kurang ttg isu opskurang ttg isu ops
Kurang ttg isu Kurang ttg isu kebijakan; sering kebijakan; sering ttg isu opsttg isu ops
Frek umpan-balik dr Frek umpan-balik dr atasan atas kinerja atasan atas kinerja aktual vs. aktual vs. teranggarkan teranggarkan
Tidak seringTidak sering Lebih seringLebih sering
Limit kontrol yg Limit kontrol yg digunakan utk digunakan utk evaluasi periodik vs. evaluasi periodik vs. anggarananggaran
Relatif tinggiRelatif tinggi Relatif rendahRelatif rendah
Nilai pencapaian Nilai pencapaian anggarananggaran
Relatif rendahRelatif rendah Relatif tinggiRelatif tinggi
Kontrol output vs. Kontrol output vs. perilakuperilaku
Kontrol perilakuKontrol perilaku Kontrol outputKontrol output
Sistem kompensasi insentif Sistem kompensasi insentif
Berapa besar bonus relatif terhadap Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer?gaji dasar manajer?
Apa ukuran kinerja yang akan Apa ukuran kinerja yang akan digunakan untuk menentukan bonus? digunakan untuk menentukan bonus? Bgm jika digunakan lebih daripada Bgm jika digunakan lebih daripada satu ukuran?satu ukuran?
Bagaimana porsi pengukuran Bagaimana porsi pengukuran subyektif?subyektif?
Seberapa sering pemberian award?Seberapa sering pemberian award?
BuildBuild Hold Hold HarvestHarvest
% % kompensasi kompensasi sebagai sebagai bonusbonus
Relatif tinggiRelatif tinggi Relatif Relatif rendahrendah
Kriteria Kriteria bonusbonus
Penekanan Penekanan pada kriteria pada kriteria non-keunon-keu
Penekanan Penekanan pada kriteria pada kriteria keukeu
Pendekatan Pendekatan penentuan penentuan bonusbonus
Lebih Lebih subyektifsubyektif
Berbasis Berbasis formulaformula
Frekuensi Frekuensi pembayaran pembayaran bonusbonus
Tidak seringTidak sering Lebih seringLebih sering
Berapa besar bonus relatif terhadap Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer?gaji dasar manajer?
Semakin berisiko sebuah strategi Semakin berisiko sebuah strategi makin besar proporsi kompensasi makin besar proporsi kompensasi berbasis pada bonus daripada berbasis pada bonus daripada berbasis pada gajiberbasis pada gajiManajer di strategi BUILD lebih Manajer di strategi BUILD lebih
cenderung dikompensasi berdasarkan cenderung dikompensasi berdasarkan bonus daripada manajer di strategi bonus daripada manajer di strategi HARVESTHARVEST
Apa ukuran kinerja yang akan Apa ukuran kinerja yang akan digunakan?digunakan?
Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptimasi kinerja sesuai kriteriamengoptimasi kinerja sesuai kriteria
Kriteria memiliki fokus jangka pendekKriteria memiliki fokus jangka pendek Insentif bonus: kriteria jangka pendek Insentif bonus: kriteria jangka pendek fokus fokus
manajer: jangka pendekmanajer: jangka pendek Kriteria lain berfokus jangka panjangKriteria lain berfokus jangka panjang
Insentif bonus: kriteria jangka panjang Insentif bonus: kriteria jangka panjang fokus fokus manajer: jangka panjangmanajer: jangka panjang
Apakah bijak hanya menggunakan satu Apakah bijak hanya menggunakan satu kriteria saja?kriteria saja?
Bagaimana porsi pengukuran subyektif?Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
Kinerja dengan kriteria jangka Kinerja dengan kriteria jangka panjang lebih sulit diukur secara panjang lebih sulit diukur secara obyektif dibandingkan dengan obyektif dibandingkan dengan kinerja dengan kriteria jangka kinerja dengan kriteria jangka pendek.pendek.
Manajer BUILD: konsentrasi jangka Manajer BUILD: konsentrasi jangka panjangpanjang
Manajer HARVEST: konsentrasi Manajer HARVEST: konsentrasi jangka pendek jangka pendek
Seberapa sering pemberian award?Seberapa sering pemberian award?
Frekuensi pemberian award Frekuensi pemberian award horizon waktu manajerhorizon waktu manajerMakin sering Makin sering makin pendek jarak makin pendek jarak
antar award antar award makin pendek horizon makin pendek horizon waktu manajer waktu manajer pandangan jangka pandangan jangka pendek.pendek.
Vice versa, makin jarang Vice versa, makin jarang … …
Keunggulan kompetitifKeunggulan kompetitifStrategi: Diferensiasi produk atau kos Strategi: Diferensiasi produk atau kos
rendah?rendah? Jika diferensiasi dipilih:Jika diferensiasi dipilih:
Inovasi produk penting Inovasi produk penting ketakpastian tinggi ketakpastian tinggi Set produk lebih luas untuk menciptakan Set produk lebih luas untuk menciptakan
keunikankeunikan Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk
dan keberhasilan hanya karena harga yang dan keberhasilan hanya karena harga yang lebih rendah. Produk diferensiasi: keberhasilan lebih rendah. Produk diferensiasi: keberhasilan ditentukan dari persepsi keunggulan produk ditentukan dari persepsi keunggulan produk dibandingkan dengan produk laindibandingkan dengan produk lain
Gaya manajemen puncakGaya manajemen puncakGaya CEO Gaya CEO proses pengendalian proses pengendalian
manajemenmanajemenGaya manajer UB Gaya manajer UB proses proses
pengendalian manajemen UBpengendalian manajemen UBGaya manajer dept fungsional Gaya manajer dept fungsional
proses pengendalian manajer di area proses pengendalian manajer di area fungsionalnyafungsionalnya
Perbedaan gaya manajemenPerbedaan gaya manajemen
Gaya manajemen dipengaruhi olehGaya manajemen dipengaruhi olehLatar belakang: usia, pendidikan formal, Latar belakang: usia, pendidikan formal,
pengalaman. pengalaman. Personalitas: preferensi risiko, toleransi Personalitas: preferensi risiko, toleransi
terhadap ambiguitasterhadap ambiguitas
Implikasi bagi pengendalian manajemenImplikasi bagi pengendalian manajemen
Dua CEO ketika menangani laporan yang Dua CEO ketika menangani laporan yang samasama Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UBBisa bertindak berbeda untuk mengelola UB
Gaya Gaya proses kontrol manajemen proses kontrol manajemen jalan sistem kontroljalan sistem kontrol
Kontrol personal vs. impersonalKontrol personal vs. impersonal Number-oriented vs. people orientedNumber-oriented vs. people oriented Seberapa rinci? Grafik atau tabel?Seberapa rinci? Grafik atau tabel?
Kontrol ketat vs. longgarKontrol ketat vs. longgar Semakin tinggi level, kendali akan semakin Semakin tinggi level, kendali akan semakin
longgar terhadap detaillonggar terhadap detail