pensiero critico in azienda · pensiero critico in azienda ... efficace comunicazione strutture...
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C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
Pensiero Critico in azienda
Carlo Crespellani Porcella
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani Carlo Crespellani Porcella
Organizzazione
Riunioni
(meeting)
Gestione dei
Conflitti
Negoziazione
efficace
Strutture
Organizzative e
Comunicazione
Comunicazione
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Organizzazione
Riunioni
(meeting)
Gestione dei
Conflitti
Negoziazione
efficace
Strutture
Organizzative e
Comunicazione
Comunicazione
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Manager
Leader
Coach
Mediatore
Coordinatore
Facilitatore
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Manager
Leader
Coach
Mediatore
Coordinatore
Facilitatore
Chi ti affianca nel lavoro e nella vita
senza entrare in merito alle questioni
di merito ,svolgendo una funzione
maieutica nell’esplicitare le tue
potenzialità, facendoti definire obiettivi
e i challenge e verificare i risultati.
Chi esplicita un idea e trascina una
comunità verso un obiettivo
Chi favorisce il corretto svolgimento
di un evento, dando a tutti gli spazi di
espressione, gestendo il tempo e
garantendo il giusto clima
Chi gestisce le attività (compiti,
eventi, monitoraggio) sincronizzando
le risorse e gestendo le criticità Chi gestisce risorse umane o/e
analizza, valuta, prende decisioni ,
delega e verifica lo svolgimento di
un’attività
Chi si fa carico di valutare e
gestire i conflitti
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Competenze
Una condizione fondamentale per il
successo di una organizzazione
aziendale è la sua capacità di
attingere alle competenze e le
conoscenze di tutti i suoi membri.
Le riunioni offrono spazio
strutturato in cui questo può
accadere.
Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Abilità Conoscenze
Sk
ill
Kn
ow
ho
w
Vita d’impresa
Meeting Lavoro di
gruppo Coordinamento
Celebrazioni
Lavoro individuale
quotidiano
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
In this lecture we will focus on how critical thinking abilities can improve business meetings.
In order to see how this can happen, we need to be clear about the nature of a meeting from the
perspective of reasoning.
Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Ci concentreremo su come le abilità
di pensiero critico in grado di
migliorare riunioni di lavoro.
Per vedere come questo può
accadere, dobbiamo essere chiari
sulla natura di un incontro dal
punto di vista del ragionamento.
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Organizzazione e
gestione di un meeting
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Individuali- interpersonali Gruppo
Collettivi Connettivi
Critical thingking: dove?
Informativa Celebrativa
Brainstorming
Dibattito
Incontri di coordinamento per la sicurezza
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Critical thinking: con quanti?
1 5 -10 100 20
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Gruppo
Le persone
Team
Persone consciute
Persone sconsciute
Virtual
Team
Meeting
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
Meeting
Preparazione To do
One time
To do
ricorsivo
Information - decisions
Il meeting è uno step di un processo
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Meeting
Preparazione To do
One time
To do
ricorsivo
Information - decisions
Il meeting è uno step di un processo
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Agenda
No agenda ? No meeting !!
George Clooney
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Pochi punti,
magari articolati
Con chi ?
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Punti:
Descrizione argomenti oppure obiettivi,
come decisioni, esplorazione soluzioni ecc.?
Orari:
durata,
inizio e
conclusione
Punti e Orari
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Chi e quanti
invitare ? Chi rappresentano,
chi non escludere
Tempi Comunicazione
conferme
Come invitare ? Avviso, notifica
A voce - E-mail -Whatsapp
Formale, informale
Collettivo
Individuale Occhio alle mailinglist in chiaro
Agenda- Argomenti: Obiettivi, problemi, questioni
da indirizzare e possibili
soluzioni
Otto key-points
Chi e come
informare? Chi deve sapere che
c’è la riunione Diretto, Cc, Bcc
Organizzazione , sicurezza ,
management
Logistica e supporti Accesso -Comfort
Connettività
Rinfresco
Riprese
Posti a sedere
PC - Videoproiettore
Whiteboard Flowchart
Carta – Penne …
Garantirsi le presenze
chiave e i loro
contributi Verificare presenza e
contributi delle persone
chiave
Chiedere conferma
e come ? A voce - E-mail / PEC -
Whatsapp…
R.S.V.P.
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Meeting
Preparazione To do
One time
To do
ricorsivo
Information - decisions
Il meeting è uno step di un processo
Durante
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione Quale stile imprimere all’incontro
Informale Non formale Formale Istituzionale
Recepimento
di informazioni
e valutazioni
non ufficiali
Recepimento e
trasferimento
di informazioni
e valutazioni
non ufficiali Condivisione
ufficiale
informazioni e
valutazioni
Presa delle
decisioni
organizzative
intersoggettivo gruppo collettivo
Persone già
conosciute
Condivisione
ufficiale
informazioni e
valutazioni di
interesse di tutti
Presa delle
decisioni
organizzative di
interesse di tutti
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione Quale tempi dare all’incontro
Introduzione Benvenuto Confronto Conclusioni
Creazione atmosfera e contesto corretto
Sviluppo dello sfondo condiviso
Condivisione
ufficiale
informazioni e
valutazioni
Presa delle
decisioni
organizzative e
del to do da
parte di tutti
Presentazione ospiti,
condivisione
logistica e tempi
Tempo
chiusura
inizio
break
Contributi
e
Confronto
Analisi scelte
decisioni
organizzative
Non ci sono
ricette
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Il raggruppamento logico
delle questioni, i problemi e
le domande relative agli
obiettivi;
La sequenza logica in cui
questi devono essere
affrontati.
Logica ?
Emotiva
Interesse
Dipende dal contesto
A partire
dal meno critico
dal più semplice
(veloce)
dal più
importante ...
Agenda come definire l’ordine dei punti
Non ci sono
ricette
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Un ordine del giorno ben
pensato può creare o
distruggere una riunione:
E 'importante e utile dare ai
partecipanti la possibilità di
criticare e di migliorare
l'ordine del giorno
O.d.G 1 O.d.G 2
Chi definisce l’ordine del giorno ?
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Feedback Avere riscontri (comprensione e interesse)
su quanto si sta dicendo
Interattività Recepire quanto gli altri ci stanno dicendo
Retroazione Modificare il nostro pensiero e la nostra
esposizione in funzione del feedback e
dell’interattività
Interattività
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Retroazione
Assente
Feedback
Interattività
Retroazione
Flussi
Ritmi
Coerenze
Attiva
Proattiva
Passiva
Di contatto
Di adesione
Di azione
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Socialmente, le riunioni
possono essere o
diventare molto tese.
I partecipanti possono
non conoscersi molto bene
(o affatto),
ci possono essere caratteri dirompenti (vedere allegato A
per una lista), le passioni possono scoppiare, etc.
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
E 'responsabilità condivisa (sia di
chi ha organizzato il meeting che di
tutti i partecipanti), garantire che le
interazioni sociali all'interno della
riunione siano costruttive.
Come?
Questo può sembrare come qualcosa che è più facile
a dirsi che a farsi, ma ci sono alcune cose che
l’organizzatore (o responsabile) o il facilitatore può
fare per aiutare:
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
• Atmosfera - Clima
• Timing
• Dialogo (avvicendamento
verbale, stile, prossemica)
• Interazioni costruttive
Creare il contesto giusto
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Rispettare e
far rispettare
l'ordine del giorno;
O.d.G 2
Spostare
l’ordine
Spostare ad
altro incontro
TIMING
Gestire l’Ordine del Giorno
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Facilitare l'intervento dei partecipanti
timidi ed essere preparati ad affrontare
quelli dominanti
Timidi
Dominanti
Creare chiare norme di
comportamento e
delicatamente farle rispettare;
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Distanza di visione
corretta per tutti i
partecipanti
Logistica e Supporti
Luce ambientale
non troppo scarsa ( o vogliamo che dormano?)
Luce ambientale
inferiore a quella
dello speaker
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Logistica e Supporti
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Logistica e Supporti
Dibattito
Presentazione
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Logistica e Supporti
Dibattito Meeting di gruppo
Collegamento remoto
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Il facilitatore ha la responsabilità di
guidare i partecipanti verso
interazioni in modo che siano
adeguate allo scopo.
Per esempio, se l'incontro è al punto
in cui sono richieste nuove idee, il
facilitatore può indirizzare l’evento
verso una sessione di brainstorming.
Interazioni efficienti
Brainstorming
Bisogno
di idee?
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Interazioni efficienti
Se vanno prese delle
decisioni, il facilitatore
deve fare in modo che
questo accada.
Se non c’è convergenza
dopo un certo tempo ci
sia una votazione.
D’accordo Contrario
D’accordo
Necessario Mai
Contrario
Votazioni palesi se non ci sono
controindicazioni e se non
riguardano scelte sulle persone
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Enormi sforzi per assicurare un
meeting di successo vanno in
malora a causa per la debole
gestione del tempo
E 'compito dell’organizzatore
tenere traccia della sequenza
temporale della riunione
e
garantire che ogni punto sia
discusso quanto richiesto
(e non di più) .
Efficiente gestione del tempo
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Gran parte del successo di una riunione
dipende da chi la guida
In una riunione,
si suppone che il
l’organizzatore o il
promotore agisca
da facilitatore.
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• Svolgere il ruolo guida nella
gestione della discussione;
• Avere un atteggiamento
equidistante nei confronti delle
varie opinioni espresse nel corso
della riunione;
• verificare spesso la
comprensione e sintetizzare i
punti trattati;
• favorire lo scambio piuttosto che
fornire informazioni o punti di vista
personali
Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione Il facilitatore
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
utilizzare domande chiave
per promuovere
discussioni;
Consentire ai
partecipanti timidi
e mettere a tacere le
figure dominanti;
Timidi
Dominanti Quali sono i
fattori che
determinano
questo fatto? discussione
key ask
Il facilitatore
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
la volontà di fornire
metainformazioni
rilevanti sul corso (es. le informazioni sul
corso della riunione
finora: 'progressi',
‘non stiamo andando da
nessuna parte', etc.)
la volontà di
riassumere
regolarmente;
OK. Siamo sulla
decisione da
prendere NO
1 2 3 4
Dobbiamo
affrontare
questo punto
Dobbiamo
concentrarci
su… …
End
Il facilitatore
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Incoraggiare
Apprezzare
Gestire e
risolvere i
conflitti
Il facilitatore
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Prendere e far
prendere decisioni
Condividerle
Definire
le azioni
conseguenti
Chi fa , che cosa, come, quando
Il facilitatore
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Il facilitatore: gestione dei conflitti Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Le riunioni possono
trasformarsi rapidamente in
tensioni se il facilitatore non
è abile a gestire i conflitti.
Quando negli incontri si
sviluppa un conflitto, il
facilitatore ha quattro
opzioni principali:
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Non intervenire, non fare niente:
Spesso, i conflitti sono davvero
micro-conflitti e ha poco senso
intervenire.
Questo è particolarmente vero in
contesti meno formali, in cui le
persone si conoscono bene e non
sono presi alla sprovvista da
capricci di qualcuno
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Dipende dal buon senso del
facilitatore, la conoscenza
dei partecipanti e la stima
dello sviluppo futuro (del
meeting e delle attività
collegate) per decidere se
non intervenire o se questo
potrebbe non essere il
miglior modo di agire
Intervenire Non intervenire
Quanto la questione è
chiave per il meeting e le
attività correlate?
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Impegnarsi nella prevenzione.
Di gran lunga, questo è il miglior
modo di agire.
A volte sono facilmente distinguibili
dei segnali che il conflitto possa
svilupparsi.
In questi casi la prevenzione è il
miglior modo di agire.
Ascolto
Bisogno
Bisogno
Strategia A
Strategia B
Espolorazione
altre soluzioni
brainstorming
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Ascolto
• Non avere fretta ad arrivare alle conclusioni;
• Quel che vedi dipende dal tuo punto di vista. Per
vedere il tuo punto di vista devi cambiare
posizione;
• Per comprendere quel che un altro sta dicendo devi
assumere che abbia ragione e chiedergli di
aiutarti a vedere le cose e gli eventi dalla sua
prospettiva;
• Le emozioni non ti informano su cosa vedi ma come
guardi;
• Un buon ascoltatore è un esploratore di mondi
possibili;
• Facciamoci aiutare dai paradossi. Affrontare il
dissenso come occasione per esercitarsi in un campo
che ci appassiona: la gestione dei conflitti;
• Per diventare esperto nell’arte dei ascoltare devi
adottare una metodologia umoristica;
E quando hai imparato ad ascoltare, l’umorismo
viene da sè.
Fonte Marianella Sclavi Vedi https://democraziadeliberativa.com/2015/10/11/alcune-piccole-regole-dellascolto/
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Organizzazione
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Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Questo può essere fatto
applicando i comportamenti
desiderati, sottolineando la
necessità di comportarsi in un
certo modo, mettendo in guardia
per quanto riguarda la possibilità
di sviluppare il conflitto,
richiedendo che i partecipanti si
astengano dal generare
un’escalation.
Comunque di dare il loro prezioso
contributo
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Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
I conflitti possono spesso essere
incanalati verso scopi
costruttivi.
Un acceso dibattito può essere
vista come l'opportunità di
• chiarire le posizioni,
• rispondere alle obiezioni,
• identificare i punti di
accordo
Ascolto
Bisogno
Bisogno
Strategia A
Strategia B
Espolorazione
altre soluzioni
brainstorming
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Organizzazione
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Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Spetta al facilitatore di incanalare
l'energia negativa sprecata nei
conflitti verso questi obiettivi
costruttivi.
Per esempio, un disaccordo
veemente tra due partecipanti può
essere l'occasione per loro di
fornire un ampio supporto per i
loro rispettivi punti di vista.
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Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Azione diretta. L'azione diretta viene in molte forme:
• Arrestare la riunione
(evento indesiderabile che testimonia il
suo fallimento)
• Intervenire sul comportamento
(dire cose come 'gridare non aiuta')
• Ribadire le regole comportamentali
di base della riunione.
gridare non aiuta !!
Le regole
dell’incontro
sono queste:
-
.
.
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Organizzazione
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Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Ci sono personaggi
dirompenti che i
facilitatori devono saper
riconoscere al fine di
trattare con loro in
modo efficace.
Chi sono ?
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Una persona si manifesta ostile
quando respinge a priori e senza
argomenti il punto discusso nella
riunione o le opinioni di altri
partecipanti.
Il modo migliore per trattare con lui /
lei è di chiedergli/le le motivazioni
delle sue posizioni:
Perché pensa che l'incontro sia
inutile?
Coinvolgere gli altri partecipanti
Gli altri partecipanti sono d'accordo?
Facilitatore
Ostile Altri partecipanti
Perchè? Che ne
pensate voi?
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
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Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Quali motivi ci sono per respingere
le proposte di qualcun altro?
Un comportamento
apparentemente ostile può essere
semplicemente il segno di un
carattere difficile, e non
necessariamente l'espressione di
un atteggiamento ostile.
C’è sempre qualche margine di
manovra e di ironia per le
stranezze e i caratteri spigolosi.
Ostilità
Protagonismo
Carattere
Bastian
contrario
Scarsa
argomentazione
Polemica
Lungaggine
Fuori tema
Ringraziare ma
non entrare in
merito
Gestione ridotta
del tempo
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
2) Colui che sa tutto: ci
sono pochi incontri in cui
manca l'esperto universale
con opinioni forti su tutto.
Anche in questo caso, il
modo migliore per trattare
con tali tipi è quello di
chiedere non solo le
opinioni, ma le opinioni
ragionate (argomentate)
Il sapientino
Io so che la luna gira intorno alla
terra e so anche che , … e so che
Sai dirci qual’e il
ragionamento e gli argomenti
alla base delle tue
affermazioni?
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
… massimo esperto al mondo
Se questo dovesse fallire, aiuta
a ricordare con delicatezza di
modi che non si è, infatti, un
esperto su tutto.
Per questo, il facilitatore
potrebbe mostrare di essere
esso stesso estremamente
interessato al parere del
'nostro vero esperto in
queste cose’
Io so che la luna gira intorno alla
terra e so anche che il sole gira
intorno a qualcosa e so che …
Sono molto interessato a
sentire anche il parere del
nostro esperto in queste
questioni…
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
Il logorroico…lungo…
Il logorroico: questo è un
personaggio che non ha paura di
esprimere le proprie opinioni, ma
ha problemi nel non fermarsi.
I facilitatori possono affrontare tali
situazioni offrendosi per
riassumere il loro punto di
vista, o chiedendo loro di farlo
molto brevemente, o invitando altri
a contribuire.
Il logorroico:
questo è un
personaggio che
non ha paura di
esprimere le
proprie opinioni,
ma ha problemi
nel non
fermarsi.
I facilitatori
possono
affrontare tali tipi
offrendosi per
riassumere il
loro punto di
vista, o
chiedendo loro di
farlo molto
brevemente, o
invitando altri a
contribuire. Il
dominatore:
questo è un
personaggio che
non ha paura di
esprimere le
proprie opinioni,
ma ha problemi
nel non
fermarsi.
I facilitatori
possono
affrontare tali tipi
offrendosi per
riassumere il
loro punto di
vista, o
chiedendo loro di
farlo molto
brevemente, o
invitando altri a
contribuire.
Quindi in sintesi…
dici tu o sintetizzo
io…
Jole, vuoi
dire anche
tu la tua?
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Chiaccherone/i informale/i
Il chiaccherone informale:
questo è il partecipante che
mantiene digressioni con i suoi vicini.
Uno si occupa di tali partecipanti
forzando il silenzio
(ad esempio smettendo di
parlare e mettendo in chiaro che
ci si aspetta il silenzio)
o facendo notare che il loro
contributo dovrebbe avere la
possibilità di essere esaminato da tutti i partecipanti, e, quindi,
dovrebbe essere realizzato in pubblico.
Sono d’accordo con te .
Poi non so perché il
moderatore non ha
introdotto l’argomento,
forse lo deve fare tra
poco.
Sarò pure il
chiaccherone informale:
e ci tengo a antenere
digressioni con i miei
vicini.
Raccontate
a tutti
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ll disturbatore
ll disturbatore: questo è il partecipante
che arriva in ritardo, lascia presto, riceve
telefonate nel corso della riunione, si agita
si alza e crea ansia a tutti ecc.
L'unico modo efficace per affrontare
tali partecipanti è di utilizzare
una battuta ironica per segnalargli il
disagio di tutti, senza metterlo in
imbarazzo.
Se persiste sottolineare che è opportuno
che si adegui alle regole rispettate da
tutti.
Pronto, mi senti? Sono in una riunione, ti
avevo chiamato per dirti se domani ci
vediamo e se hai fatto quella commissione
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Non contributore
Infine, vi è il non contributore:
Non parla e magari è un po’ distratto
non disturba ma crea un senso di
apatia
E’ giusto che sia incentivato
a dire la sua,
mettendolo però a suo agio
Ci si occupa di lui sorridendogli e
chiedendogli un suo contributo. Sei silenzioso, chissà che
stai pensando….
Ce lo dici, siamo curiosi
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Negoziazione
Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Un'altra situazione di business
che richiede distintive capacità
di pensiero critico è la
negoziazione.
Il nostro obiettivo è di guidare
l'utente attraverso alcune
tecniche che vi aiuteranno a
impegnarsi con successo nella
negoziazione.
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Negotiation Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
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Una negoziazione NON è una partita a scacchi
Non è una sequenza prestabilita di operazioni
E’ un progressivo adattamento
su un disegno condiviso
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Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
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Negotiation
Molte trattative falliscono
perché i partecipanti
hanno un'idea sbagliata di
ciò che è la negoziazione.
Ci sono precise condizioni
perché si possa parlare di
negoziazione
Negoziazione
NO Negoziazione
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Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
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Several parties experience some form of incompatibility of interests;
2) Each party must rely on the cooperation of the other in order to achieve their goals;
3) Both parties acknowledge that they must adjust their goals so as to accommodate the goals of the other party
Negoziazione
Obiettivo A
Obiettivo B Obiettivo C
1. Le diverse parti sperimentano
una certa incompatibilità di
interessi;
2. Ciascuna parte deve poter
contare sulla collaborazione
degli altri, al fine di
raggiungere i propri obiettivi;
3. Ogni parte riconosce che deve
regolare i propri obiettivi in
modo da accogliere gli obiettivi
della controparte
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Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
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Several parties experience some form of incompatibility of interests;
2) Each party must rely on the cooperation of the other in order to achieve their goals;
3) Both parties acknowledge that they must adjust their goals so as to accommodate the goals of the other party
Negoziazione
Obiettivo A
Obiettivo B
4) Entrambe le parti sono in grado
e interessati a comunicare;
5) Ciascuna parte ritiene che sia
possibile influenzare la posizione
del altro (preferibilmente tramite
argomento motivato);
6) Ciascuna parte ha un certo
grado di potere / influenza sopra
l'altro;
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Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
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Se queste condizioni sono
soddisfatte, allora ci si trova in una
situazione di negoziazione.
Come si può affrontare una
situazione del genere?
Di seguito sono le strategie
dominanti schierati in situazioni di
negoziazione:
:
Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
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Organizzazione
Riunioni Gestione dei
Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Concessione Unilaterale
E’ forse fuorviante chiamare
'concessione unilaterale' una
tecnica di negoziazione, in quanto
è più di una delle tecniche di
interruzione di una trattativa!
Ovviamente, l'essenza di questa
tecnica è che una parte cede a
tutte le esigenze degli altri .
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There are, nonetheless, situations in which such a technique may prove useful.
For instance, if one anticipates that there will be further need for negotiating on more important issues, then one may, as a
gesture of goodwill, grant all the claims of the other party
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Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Concessione
Unilaterale
Esistono, tuttavia, situazioni in cui
tale tecnica può risultare utile.
Per esempio, se si prevede che
ci sarà più bisogno di negoziare
su questioni più importanti,
allora si può, come gesto di
buona volontà, concedere tutte le
pretese della controparte
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Conflitti
Negoziazione efficace
Strutture Organizzative e
Comunicazione
Concessione
Unilaterale
Tuttavia può essere una strategia
pericolosa ed essere
controproducente Può infatti essere
interpretato come debolezza.
Così nella vita reale la concessione
unilaterale è una decisione strategica
che va assunta solo da coloro che
sono riconosciuti abbastanza forti in
grado di permettersi tale generosità.
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2) Competition.
The standard view of negotiation is that it in it one tries to get more than the other party.
If one approaches a negotiation as a competition, then one sees oneself as entitled to speak of winners or
losers.
La competizione
L’idea comune di negoziazione è
che in essa si cerca di ottenere di
più rispetto alla controparte.
Se si approccia una negoziazione
come fosse una competizione, si
ha un setting mentale che porta a
parlare di vincitori e di vinti.
La competizione
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2) Competition.
However, this is not the best frame of mind to
approach a negotiation.
Thinking of negotiation as an agonistic situation
can:
Tuttavia, questo non è il
migliore d'animo avvicinarsi
una negoziazione.
Pensando alla negoziazione
come una situazione
agonistica succede che :
• si genera un’atmosfera conflittuale quindi
dirompente.
• accecati dalla competizione si perdono di vista i
guadagni che sono possibili solo attraverso la
cooperazione genuina
La competizione
meglio pensare ai negoziati
come sforzi cooperativi.
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3) Snatching.
Whereas a competitive approach to negotiation attempts to defeat the other part,snatchingis the
strategy whereby one party attempts to get as much as possible from the negotiation.
Considerando che un
approccio
competitivo per la
negoziazione tenta di
sconfiggere dall'altra,
Lo scippo
lo scippo è la strategia con cui una parte tenta di
ottenere il più possibile dalla negoziazione
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3) Snatching (individual gain).
It is open to the same pitfalls as the competitive approach, but, unlike it, it is feasible for
parties that are at a serious disadvantage.
Thus snatching also has the disadvantage that it may cue the other part to one’s weakness.
E 'aperto alle stesse insidie
dell'approccio competitivo,
ma, a differenza di esso, è
fattibile per le parti che si
trovano in un grave
svantaggio.
Scippo (come guadagno individuale).
Questo strappo ha anche lo
svantaggio che può aggiungersi
alla propria debolezza
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La cooperazione
è l'approccio
ideale per la
negoziazione.
La cooperazione
Ha il potere di appianare le
tensioni e di incanalare l'attenzione
dalla competitività inutile a risultati
veramente raggiungibili
Hai idea che questa non sia una buona strategia?
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Le principali caratteristiche di
negoziazione cooperativa sono:
-accettare, come obiettivo, la
migliore disposizione possibile
per entrambe le parti;
-le parti non si oppongono l'uno
all'altro: il vero nemico è il
problema;
-il tentativo di costruire fiducia e
rispetto reciproci;
La cooperazione
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Le principali caratteristiche di
negoziazione cooperativa sono:
- evitare posizioni profondamente
radicali;
- essere aperti alla ricerca di modi
alternativi di soddisfare le
esigenze di ciascuna delle parti;
- essere governati dalla ragione,
piuttosto che l'emozione negativa;
La cooperazione
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La negoziazione cooperativa
Ora che abbiamo stabilito che la
cooperazione è la strategia che
offre le maggiori prospettive di
una trattativa di successo,
guardiamo nelle tattiche di
negoziazione in modo
cooperativo.
Il fare e il non fare sono
relativamente semplici Tattiche cooperative
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1) Make sure there’s plenty of room to negotiate.
Negotiating is not unlike carving a statue from a block of stone. Unless there’s enough to chip away, there’s no way to
get the statue.
La negoziazione cooperativa
Assicurarsi che ci siano gli spazi
di negoziazione.
La negoziazione non è dissimile
ad un intaglio di una statua da
un blocco di pietra.
A meno che non ci sia
abbastanza poco ottenere la
statua.
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1) Make sure there’s plenty of room to negotiate.
Negotiating is not unlike carving a statue from a block of stone. Unless there’s enough to chip away, there’s no way to
get the statue.
La negoziazione cooperativa
Così pure nei negoziati ci deve
essere spazio sufficiente per fare
concessioni.
Questo è solitamente fatto iniziando
con le richieste che superano il
risultato atteso della trattativa.
Risultato atteso
Richiesta
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1) Make sure there’s plenty of room to negotiate.
Negotiating is not unlike carving a statue from a block of stone. Unless there’s enough to chip away, there’s no way to
get the statue.
La negoziazione cooperativa
Così pure nei negoziati ci deve
essere spazio sufficiente per fare
concessioni.
Questo è solitamente fatto iniziando
con le richieste che superano il
risultato atteso della trattativa.
Risultato atteso
Richiesta
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
1) Make sure there’s plenty of room to negotiate.
Negotiating is not unlike carving a statue from a block of stone. Unless there’s enough to chip away, there’s no way to
get the statue.
La negoziazione cooperativa
Il vostro obiettivo è come un
salame.
E’ stupido, ma è una versione
divertente di una tattica detta
del salame e che spesso
funziona.
Poche sono le occasioni in cui
una parte può garantire i suoi
obiettivi in una negoziazione in
una volta sola.
.
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
Il modo migliore per farlo è
suddividendo l'obiettivo in
risultati parziali che,
quando messi insieme
sono nei fatti il vostro
obiettivo.
Vanno evitate mosse tattiche aggressive come lanciare degli
ultimatum o minacciando l'altra parte.
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Vanno evitate le mosse che
suggeriscono debolezza,
come:
• concessioni di ampio peso
senza dare un corrispondente
significato
• se si è il primo a fare una
concessione, accettando di
farla senza chiedere
un’adeguata contropartita
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
Ogni richiesta / concessione
deve essere giudicata in base
a meriti.
La negoziazione non è una
gara a punti
Ogni richiesta dell'altra parte
dovrebbe essere giudicata
indipendentemente.
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
Quello che potrebbe essere
un problema importante per
una parte può anche essere
un dettaglio insignificante per
l'altro.
I negoziatori devono avere
come chiaro possibile un'idea
su questo e dovrebbero
essere pronti a “sfruttare” o
meglio valorizzare questa
asimmetria.
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
La questione non è il prezzo ma il
premio.
A volte vale la pena di ricordare a tutti
l'obiettivo della trattativa:
risultato desiderato e dei benefici
previsti.
Quando si chiede una concessione
dall’altra parte, assicurarsi di
sottolineare come il risultato potrebbe
beneficiare anche la parte che lo
concede.
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
Fare delle concessioni per salvare la
faccia del nostro interlocutore.
Stato e l'aspetto sono importanti
quando si tratta di l'esito di una
trattativa.
Siate pronti a fare concessioni che
permetteranno l'altra parte di emergere
intatto o addirittura rafforzato, per
quanto la percezione del pubblico è
interessato.
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Happy negotiating!
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In relazione ai modelli di
riferimento per la
comunicazione
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Il modello comunicativo
di Roman Jakobson
Romàn Jakobsòn Mosca, 1896 – Boston, 1982)
linguista e semiologo russo naturalizzato statunitense.
È considerato uno dei principali iniziatori della scuola del formalismo e dello strutturalismo.
A lui si deve lo studio della teoria della comunicazione linguistica.
La sua teoria si basa sulle sei funzioni comunicative che si associano alla dimensione dei
processi comunicativi.
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Mutamento di modello linguistico
Condivisione
Intersoggettività
Mittente Destinatario
Messaggio
Codice
Contesto
Canale
Non condividono
• Gli obiettivi di fondo • Il modo di usare il codice • il senso da assegnare alle
parole • motivazioni
Mittente e Destinatario pur condividendo il codice:
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Il cubo della motivazione
Potere
Interesse
Danaro
Controllo
Politica
Piacere
Edonismo - Desiderio - Brama
(conoscere, sapere, cibo, sesso)
Estetica – Bello
Bene - Male
Soddisfazione
Invidia
Orgoglio
Visibilità - onore - successo
Credibilità – dignità
Libertà
Qual’è il sistema di attese del nostro/i interlocutore/i?
Amore
Attrazione sessuale
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Juri Lotman
Kolmogorov
Codici creativi La comunicazione
è un lavoro di
traduzione
e non di
trasferimento
CAP 5 – Linguaggi e Processi linguistici
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La condivisione alla base della comunicazione
IO
TU Condivisione
Comunicazione
La comunicazione alla base della condivisione
CAP 5 – Linguaggi e Processi linguistici
C. CRESPELLANI Viale Ca’ Granda 2 20162 Milano © Studio Crespellani
Bibliografia
• Ugo Volli
Il nuovo libro della comunicazione. Che cosa significa
comunicare:idee,tecnologie,strumenti, modelli
Il Saggiatore Tascabili 20072010
• Parisio di Giovanni
Psicologia della Comunicazione,
Zanichelli , 2007 2011
• Carlo Crespellani Porcella
L’interruttore di Kandinsky, il salto comunicativo tra
linguaggio, visione e mondo digitale
Alfredo Guida Editore 2001
• Francesco Paoli, Carlo Crespellani Porcella e
Giuseppe Sergioli
Impariamo a ragionare, Il pensiero critico sil
lavoro e nella vita contemporanea CUEC 2009
Ragionare nel Quotidiano Mimesis
• Conrad H. Waddington
Strumenti per pensare – un approccio globale ai
sistemi complessi
Biblioteca della EST Ediz Scientifiche Mondadori 1977
• Consiglio Nazionale Ingegneri
Circ.n. 626/XVIII Sess. 10/11/2015
Ogg. Linee guida per lo svolgimento
dell’incarico di coordinatore per la
sicurezza in fase di esecuzione
• Appunti di Bogdan Dicher
• Brainstorming sui temi sicurezza
con Alessandro Pedemonte