pentru facultate

UNIVERSITATEA DIN PITESTI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

ADMINISTRAREA

INTREPRINDERII

CUPRINS

I. DESCRIEREA ORGANIZATIEI..............................................................................................................................3

II. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR.....................................................................................................5

III. EVALUAREA POSTURILOR...........................................................................................................................38

IV. EVALUAREA PERFORMANTELOR..............................................................................................................41

V. SALARIZAREA....................................................................................................................................................47

BIBLIOGRAFIE:..........................................................................................................................................................58

2

I. DESCRIEREA ORGANIZATIEI

Ecourile brand-ului

Kenvelo este o companie internaţională, de origine cehă, cu o extindere rapidă a tuturor

brand-urilor sport-wear în Europa Centrală, având ca manageri executivi pe Dahan şi Giorgio

Margutti. Istoria sa a început în 1989. Kenvelo operează cu 270 magazine din 19 ţări ale lumii.

Noua colecţie Kenvelo se lansează de 2 ori pe an şi reflectă ultimele tendinţe în modă ale

sezoanelor respective: colecţia primăvară / vară şi toamnă / iarnă. Colecţia de bază Kenvelo e

permanent îmbogăţită de noi elemente, precum lenjerie intimă, ceasuri sau parfumuri, bijuterii.

Evoluţia brand-ului are ca punct de pornire deschiderea în 1989 la Praga a unei

organizaţii care se intitulează „Himi’s jeans” al cărei logo era “YES”. În anul 1996, brand-ul se

schimbă în Kenvelo, în limba cehă “Kenvelo” însemnând “YES” (ken), “AND” (ve), “NO” (lo),

iar logo-ul rămâne neschimbat . Abia în 2001 se introduce un alt logo, care este menţinut şi

astăzi: “Kenvelo anywhere”. Produsele colecţiei pot fi recunoscute după următoarele sigle:

Kenvelo, KVL, K, Lamalo, B’Kriz Wear şi D&D. Din 2002, compania Kenvelo îşi lărgeşte aria

de activitate, deschizând la Bratislava un “Kenvelo Fashion Café”. În 2004, compania a fost

principalul dressmaker pentru echipele Jocurilor Olimpice de la Atena.

Domeniul de activitate

Reprezentanţa brand-ului în ţara noastră a determinat apariţia unei serii de organizaţii

care să promoveze produsele Kenvelo.

Dimensiune: în Iaşi, organizaţia se regăseşte sub numele de “S.C. Harvyn ro. S.R.L” ,

având 4 puncte de lucru, dintre care 2 sunt amplasate în interiorul unor complexuri comerciale.

Aceste puncte de lucru ale organizaţiei “S.C. Harvyn ro. S.R.L” au fost pus în funcţiune intr-o

perioada de aproximativ patru ani ( primul punct de lucru se deschide la începutul lunii februarie

2005, iar ultimul—in octombrie 2007), având ca domenii de activitate comercializarea de

produse textile şi accesorii. Firma are o dimensiune medie.

Descrierea activitatii: Societatea „S.C. Harvyn ro. S.R.L” are ca domeniu de

3

activitate desfacerea şi vânzarea produselor care se afla sub sigla „Kenvelo”. Produsele

comercializate sunt în mare parte produse textile (îmbrăcăminte atât pentru femei cât şi pentru

bărbaţi: haine, jeans, lenjerie), la care se adaugă accesoriile unisex: genţi, curele, şepci şi căciuli,

parfumuri etc. Indiferent de tipul de produs, se păstrează aceeaşi linie a îmbinării de stiluri:

sport-casual. Clienţi: Clienţii organizaţiei sunt în general persoane fizice, cu media de

vârstă de aproximativ 30 de ani şi cu o putere de cumpărare medie. Sunt în general oameni care

ţin la calitate şi la etichetă, dar care nu sunt dispuşi să plătească pentru aceasta oricât. De aceea,

reputaţia, programele promoţionale, diversitatea ofertei de produse, calitatea, dar în special

preţurile rezonabile în comparaţie cu alte brand-uri internaţionale apărute pe piaţa românească au

atras această categorie de clienţi de partea brand-ului „Kenvelo”. Acest lucru a determinat o

creştere semnificativă a pieţii produselor oferite de organizaţia internaţională, ducând pe plan

local la extinderea punctelor de desfacere şi comercializare aparţinând de „SC Harvyn ro SRL”.

Structură: din cei 31 de angajaţi ai organizaţiei “S.C. Narwyn ro. S.R.L” ai

departamentului vanzari, 9 aparţin punctului de lucru din Iulius Mall (1 manager de magazin, 3

casieri dintre care un casier cu rol de asistent-manager, 5 lucratori comerciali), 10 apartin

punctului de lucru din Carrefour (1 manager de magazin, 3 casieri dintre care un casier cu rol de

asistent-manager, 6 lucratori comerciali), 6 celui de pe Stefan cel Mare (1 manager de magazin, 2

casieri dintre care un casier cu rol de asistent-manager, 3 lucratori comerciali) si 5 pentru Podu

Ros (1 manager de magazin, 2 casieri dintre care un casier cu rol de asistent-manager, 2 lucratori

comerciali). Cei 5 manageri de magazin sunt coordonati de un director de vanzari. Directorul de

vanzari are relatii de colaborare cu directorii celorlalte departamente ( departamentul de

productie si cel al serviciilor functionale: finante-contabilitate, resurse umane, marketing, juridic

si logistica).Toate departamentele organizatiei Kenvelo sunt controlate de un director general in

colaborare cu directorul general adjunct.

*

Din structura organizationala a firmei sunt selectate cinci posturi:

--din departamentul vanzari: postul de manager magazin, casier, lucrator

comercial; --din departamentul logistica:postul de director logistica, sofer.

Se vor realiza analiza, descrierea, evaluarea posturilor si a

performantelor ca prim pas in vederea recrutarii si selectiei personalului pentru locurile vacante

din firma.

4

II. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

Obiectivele organizatiei pe termen lung care prezinta interes in lucrarea de fata sunt:

- Cresterea cu 10% a salariatilor din cadrul organizatiei pana in octombrie 2008.

- Cresterea motivarii salariatilor existenti, precum si a celor care vor intra in

organizatie in urma procesului de recrutare si selectie.

In procesul de recrutare si selectie din cadrul firmei Kenvelo, se au in vedere urmatoarele

etape: analiza posturilor, descrierea posturilor (cu realizarea fiselor de post), evaluarea acestora

(ierarhizarea posturilor), evaluarea performantelor, salarizarea. Toate aceste etape, in cadrul

carora se folosesc mai multe metode, ne ajuta in procesul de recrutare si selectie sa stabilim

cerintele posturilor, sa elaboram criteriile pe baza carora se va selectiona si angaja personalul, sa

realizam un sistem de salarizare adecvat, sa stabilim criteriile de performanta.

Prin analiza si descrierea fiselor de post, organizatia are o structura bine definita a

pozitiei personalului sau si a functiilor sale de rol in cadrul unitatii. Fisele de post, prin faptul ca

tin o evidenta clara a unitatilor elementare din cadrul organizatiei (adica a posturilor), sunt

esentiale in procesele de recrutare si selectie a personalului. Revizuirea si elaborarea fisei

postului este un proces anterior dispunerii noilor angajati pe posturile vacante din cadrul

organizatiei.

Fiind un proces laborios, care implica deopotriva analiza si sinteza, procesul de descriere

a postului se desfasoara pe mai multe etape. Intr-o prima faza, organizatia desemneaza un

responsabil al analizei de descriere. “Delegatul” (de obicei analistul de resurse umane), dupa

identificarea postului ce necesita revizuire (se apreciaza denumirea compartimentului si codul de

recunoastere al postului), incepe pregatirea activitatii de cercetare , stabilind metodele de

informare ce vor fi utilizate in program.

5

Cerintele analistului de resurse umane:

Programul de analiza si descriere a posturilor presupune un efort considerabil de pregatire

din partea tuturor celor angajati in procesul de selectie a informatiilor si elaborare propriu-zisa a

programului. Cel care este in special vizat in acest caz este specialistul in analiza posturilor.

Acesta trebuie sa posede urmatoarele cunostinte:

-- cunoasterea indeajuns de bine a organizatiei;

-- cunoasterea cadrului in care analiza urmeaza sa se desfasoare;

-- capacitatea de stabilire a raporturilor de colaborare cu subiectii intervievati;

-- cunoasterea si aplicarea corespunzatoare a tehnicilor de chestionare;

-- capacitati analitice;

-- capacitati de formare in scris si de redactare a materialelor;

-- spirit de integritate si obiectivism in analiza efectuata;

-- atentie orientata si pe chestiuni de detaliu;

-- identificarea persoanelor potrivite care ar putea servi drept subiecti in

completarea chestionarelor;

-- analizarea efectelor descrierii posturilor asupra performantelor si a

satisfactiei angajatilor pe post;

-- identificarea posturilor ce necesita redescriere.

Etape in activitatea de cercetare a analistului de RU

In analiza sa de descriere, analistului de resurse umane ii sunt necesare informatii

cu privire la specificarea postului. Ca metoda de cercetare, el recurge la chestionar. Au loc

intrevederi intre analistul postului de resurse umane si detinatorul postului de analizat. Analistul

solicita acestuia completarea unor fise/chestionare care prevad autoevaluarea sarcinilor de

munca. Analistul explica clar si pe intelesul angajatului importanta chestionarului si scopul

acestuia. Se specifica avantajele care decurg din descrierea postului (de exemplu, o fisa a

6

postului bine realizata va ajuta angajatul sa isi stabileasca mai bine responsabilitatile, modurile

de realizare a acestora si meritele ce decurg din respectarea prevederilor fisei de post). Se dau

instructiuni clare cu privire la completarea chestionarului si se clarifica eventualele nelamuriri

ale angajatului. Se fac observatii si au loc chiar interviuri menite completarii integrale si veridice

a informatiilor necesare. Chestionarul cuprinde informatii referitoare la: educatie si experienta,

relatii ierarhice, drepturi si indatoriri ale angajatului, conditii de munca.

Metoda de analiza a posturilor: chestionarul

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante tehnici de lucru din

managementul resurselor umane. Analiza posturilor este procesul de culegere, analizare si

stabilire a informatiilor despre continutul posturilor, cu scopul asigurarii unei baze pentru

descrierea fiecarui post si a datelor pentru recrutare, instruire, evaluarea posturilor si

managementul performantei1.

In ceea ce urmeaza vom descrie concret analiza posturilor punand in evidenta scopul

acesteia, modalitatea de realizare, precum si factorii care sunt luati in considerare.

DE CE COLECTAM INFORMATIILE? (cu ajutorul chestionarului).

Scopul analizei posturilor este strans legat de obiectivele organizatiei mentionate mai

sus. Informatiile obtinute vor folosi concret la realizarea fiselor de post.

CUM POT FI COLECTATE INFORMATIILE?

Consideram ca esenta analizei posturilor este aplicarea unor metode sistematice

de culegere a informatiilor despre posturi. In situatia data preferam sa utilizam

chestionarul dintre toate metodele deoarece permite obtinerea informatiilor necesare,

este o metoda mai exacta si permite implicarea angajatului.

1 Michael Armstrong – Managementul resurselor umane. Manual de practica, ed. Codecs, Bucuresti, 2003, pag. 289

7

CE INFORMATII SUNT NECESARE?

Analiza posturilor ne furnizeaza urmatoarele tipuri de informatii: scopul general

(de ce exista postul respectiv), relatiile ierarhice, continutul (natura si sfera de actiune

a postului), factorii de mediu (conditiile de mediu), abilitati particulare necesare. Toti

acesti factori si altii se vor regasi in structura chestionarului.

CINE VA FI IMPLICAT?

Chestionarul va fi dat titularului pe post si managerului de post. Seful ierarhic are

rolul de a completa casetele si de a evidentia neconcordante in completarea

chestionarului. Acesta va semna pe ultima pagina si va transmite chestionarul la

resurse umane.

CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI

ORGANIZATIA ……………………………… DATA ……/……./200….

DENUMIREA POSTULUI ………………………………………………………….

DEPARTAMENT/SECTIE/COMPARTIMENT …………………………………….

Acest chestionar este alcatuit pentru a obtine detalii in legatura cu postul dumneavoastra.

Informatiile obtinute vor fi folosite in special pentru a va ajuta pe viitor in activitatea pe care o

desfasurati, cat si in procesul de recrutare si selectie desfasurat pe viitor in cadrul firmei. Este

foarte important ca informatiile pe care le furnizati sa fie atat corecte, cat si complete.

Mentionam ca informatiile furnizate vor avea caracter confidential.

Daca intampinati orice fel de nelamuriri in completarea chestionarului, va rugam

adresati-va analistului de resurse umane.

8

EDUCATIE SI EXPERIENTA

1. Care sunt studiile de baza minime pentru ocuparea postului dumneavoastra?

a) 8 clase b) 10 clase c) scoala profesionala

d) liceu e) colegiu universitar f) facultate (nr. ani ………..)

2. Inainte de a fi angajat in cadrul firmei Kenvelo, ati mai lucrat in cadrul altei

organizatii pe un post similar/inrudit? Daca da, pentru ce perioada ati fost angajat

RELATII IERARHICE

1. Prin natura postului dumneavoastra, activitatile desfasurate sunt controlate de catre

(denumire post, departament) ………………………………………………………….

2. Mentionati posturile cu care luati contact in desfasurarea activitatilor. Oferiti

informatii pe scurt despre natura si scopul contactului.

CONTACT SCOPUL COMUNICARII FRECVENTA

RESPONSABILITATI

1. Care este obiectivul principal al postului dumneavoastra? (Explicati de ce exista

postul dumneavoastra punand in evidenta scopul sau principal).

9

2. Enumerati responsabilitatile pe care le aveti pentru a indeplini obiectivul principal al

postului dumneavoastra.

3. Mentionati frecventa activitatilor desfasurate.

4. Aveti responsabilitati lunare? Care?

5. Cate cazuri de nemultumiri ale clientilor au fost in ultimul an? Daca nu a fost nici un

caz, explicati de ce ar fi posibila aparitia unei reclamatii.

10

6. Ce influenta poate avea lipsa unei atentii normale in realizarea sarcinilor

dumneavoastra asupra altor operatii?

7. Indatoririle postului dumneavoastra cer sa munciti:

a) Independent

b) Ca parte componenta a unui grup/ echipe

c) Asistand pe altii

8. In cazul in care controlati munca altora, cati oameni sunt indrumati si ce procent din

timpul normal de lucru e necesar pentru indrumarea si pentru repartizarea lucrului

altor persoane?

CONDITII DE LUCRU

1. Prin natura postului dumneavoastra, sunteti expus unor riscuri de accidente? Ce

verificari/garantii stiti ca exista?

2. Care considerati ca sunt bolile profesionale care pot aparea?

11

3. Cum ati caracteriza mediul in care lucrati? (ex. zgomot, vibratii, noxe, umiditate).

4. Programul dumneavostra de lucru este fix sau flexibil? Intre ce ore se dasfasoara

programul?

5. Cat de frecvent efectuati ore sulimentare? Care considerati ca este motivul?

MASINI SI ECHIPAMENTE UTILIZATE

1. Ce masini, echipamente utilizati in desfasurarea activitatilor dumneavoastra?

Includeti echipamentele, masinile folosite atat frecvent, cat si ocazional.

2. Cate cazuri de pagube de echipament au fost produse, din vina operatorului, anul

trecut? Daca nu au fost cazuri, explicati in ce conditii e posibila aparitia acestor

pagube.

12

CARACTERISTICI PERSONALE

Ce caracteristici personale considerati ca va ajuta in desfasurarea activitatilor

dumneavoastra? (de ex. inteligenta, ambitie, rapiditate, atentie, incredre in sine,

creativitate, vivacitate).

Continutul chestionarului completat reflecta nivelul si gradul de responsabilitate cerute de

postul dumneavoastra.

Semnatura supervizorului/managerului …………………………………….

TERMINAREA PROCEDURII DE ANALIZA A POSTURILOR

Se vor lua in considerare raspunsurile impuse, explicatiile, opiniile managerilor care

rezulta din completarea chestionarului.

Dupa completarea chestionarului de catre titularul postului, analistul de resurse umane

inmaneaza si managerului de post acelasi chestionar spre completare. Managerii de post sunt

persoane care sunt avizate cu specificul postului de munca din subordinea lor. Acestia pot

furniza detalii referitoare la obiectivele postului, activitatile pe care detinatorul postului se

angajeaza sa le intreprinda, sau despre relatiile pe care acesta le are cu ceilalti angajati aflati pe

posturile ierarhice de legatura. Aceasta constituie o masura de confirmare a obiectivitatii datelor

metodei de analiza.

Tot in scopul corectitudinii informatiilor, analistul de resurse umane poate propune

observarea detinatorului postului de munca (Analistul de resurse umane sau managerul de post se

angajeaza a urmari cateva zile la rand evenimentele importante cu care se confrunta angajatul,

cat si a modului de lucru adoptat de catre acesta. Spre deosebire de chestionar, aceasta metoda a

observarii are un caracter mai obiectiv). In unele cazuri, analistul de resurse umane poate sa se

13

implice intr-o situatie de substituire a detinatorului de post pe o durata limitata de timp, prin care

analistului i se prezinta cu precizie situatiile cu care se confrunta de obicei detinatorul postului,

cat si cunostintele si abilitatile ce ii sunt necesare acestuia in rezolvarea situatiei /problemei

intampinate. Cele doua chestionare sunt comparate, in urma carei comparatii analistul stabileste

posibilitatea unor eventuale modificari. Ca urmare a obiectivitatii informatiilor obtinute, acesta

trimite chestionarul la departamentul de resurse umane unde se verifica corectitudinea

completarii chestionarului. Odata cu indeplinirea acestei masuri si a confirmarii integralitatii si

corectitudinii operatiunilor efectuate, departamentul de resurse umane emite descrierea ai analiza

postului. Numai dupa realizarea acestei etape se incep actiunile de recrutare si selectie a

personalului in vederea ocuparii postului vacant.

Odata cu centralizarea datelor esentiale referitoare la post, departamentul de

resurse umane:

- sorteaza datele esentiale impartite pe domenii de responsabilitate inrudite;

- formuleaza partile initiale ale fisei de descriere (aici sunt incluse informatii privind

denumirea postului, pozitia acestuia, relatiile cu alte posturi s.a.);

- formuleaza principalele responsabilitati ale postului;

- schiteaza o prima varianta de formulare a scopului general al postului;

- completeaza restul fisei de descriere.

Dupa intocmirea unei variante a fisei de post, departamentul de resurse umane trimite

documentul atat detinatorului de post, cat si managerului de post pentru analize si observatii.

Acesta din urma poate interveni in cazul subincarcarii/supraincarcarii cu sarcini a postului. Odata

cu operarea de modificari (acolo unde este cazul), departamentul de resurse umane redacteaza

varianta finale a fisei de post.2

2 Cf., Paul Marinescu, Managementul institutiilor publice, cap.V: Motivarea si definirea posturilor in institutia publica (web site)

14

Analiza orientata pe post

Analiza de descriere a postului este compusa din:

a) identificarea postului

b) specificarea postului

a) In identificarea postului, analistul de resurse umane colecteaza toate informatiile cu

privire la denumirea si localizarea postului in structura organizationala, rolul postului,

indatoririle si responsabilitatile aferente, conditiile de munca, echipamentele sau instrumentele

de lucru folosite in contextul obtinerii unui randament optim, sarcini de munca, cerinte medicale,

solicitari fizice si psihice. Toate aceste elemente caracterizeaza postul, acestea fiind

independente de persoana care va ocupa postul.

b) La specificarea postului, analistul de resurse umane ofera o imagine ideala a

angajatului pe post; aceasta etapa in elaborarea descrierii postului da detalii cu privire la

caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea face fata cerintelor locului de munca si a obtine

performante. Specificarea postului exprima cerinte referitoare la educatia, trasaturile de

personalitate, abilitatile necesare angajatului de a se incadra pe post. Cunostintele dau informatii

cu privire la studiile efectuate, experienta in munca, cunostinte necesare pentru realizarea

sarcinilor pe care postul de munca le poate prevedea. Cat priveste abilitatile/deprinderile, acestea

se refera la capacitatea de adaptare si de focalizare a potentialului de asimilare de noi cunostinte

(de invatare) la situatiile pe care le impune cadrul de munca. Toate informatiile ce tin de

specificare vizeaza mai degraba omul care trebuie sa ocupe postul, dacat postul in sine, asa cum

prevedea identificarea postului.

Profilul ocupational

In urma strangerii si selectiei informatiilor prevazute in identificarea si specificarea

postului, analistul de resurse umane realizeaza profilul ocupational. Acesta reprezinta

documentul ce reuneste continuturile celor doua etape si de aceea este considerat ca document de

15

referinta in procesul de analiza si descriere a posturilor.3

Structura profilului occupational se face pe urmatoarele compartimente:

1. Descrierea ocupatiei, continutul muncii;

2. Obiectivul principal;

3. Pozitionarea in structura organizatorica (relatii ierarhice, relatii functionale)

4. Sarcini si atributii;

5. Cerinte educationale si experienta (pregatirea necesara, experienta);

6. Competentele postului de munca (cunostinte, cerinte aptitudinale, abilitati si

deprinderi, alte particularitati);

7. Conditiile materiale de munca;

8. Responsabilitati;

9. Mediu de activitate (program de lucru, caracteristicile muncii,

particularitatile mediului fizic).

Pe baza profilului ocupational, analistul de resurse

umane stabileste gradul de compatibilitate dintre angajat si postul pe care acesta il ocupa. Odata

ce informatiile din compartimentele/capitolele profilului ocupational sunt stabilite, analistul de

resurse umane realizeaza o prima varianta a fisei de descriere a postului. Acesta transmite apoi

documentul persoanei care ocupa postul respectiv si managerului de post pentru analiza si

observatii. In cazul in care se impun anumite modificari, analistul de resurse umane trebuie sa

execute operarea acestora. Daca se constata ca documentul este bine intocmit, acesta se da spre

redactarea variantei finale.

Redactarea fisei de post

Avantaje ale procesului de analiza si descriere a postului:

Programul de analiza si descriere a posturilor constituie o suma de beneficii atat pentru

organizatie, cat si pentru angajat, dupa cum urmeaza:

Beneficiile organizatiei:

3 Cf., www teraplast.ro , Metodologie pentru proiectarea , reproiectarea si analiza posturilor in cadrul companiilor excelente

16

--identificarea, evidentierea si clarificarea posturilor vacante;

--furnizarea fisei de post necesare personalului de recrutare si selectie a organizatiei;

--pe baza analizei si descrierii se pot stabili indicatorii de performanta pentru

fiecare post; --este o conditie initiala obligatorie pentru incercarea de evaluare analitica

a posturilor; --faciliteaza analiza structurilor organizatorice prin delimitarea clara a

posturilor; --poate determina necesarul de instruire.

Beneficiile angajatilor:

--sunt informati in ceea ce priveste principalele responsabilitati pe care trebuie sa si le

asume;

--cunoasterea propriei pozitii in organizatie, a pozitiilor ierarhice si posibilitatile de

evolutie in cadrul acesteia;

--cunoasterea modalitatii de evaluare a propriilor performante;

--asigurarea unei baze justificate pentru posibilele solicitari de modificare/imbunatatire a

postului detinut;

--posibilitatea de stabilire a propriilor obiective.

In continuare prezentam cele cinci fise de post obtinute in urma analizei si descrierii a

cinci posturi in cadrul firmei Kenvelo:

17

FISA POSTULUI

Denumirea postului: Casier

Cod C.O.R: 421101

Departamentul: Vanzari

Obiectivul principal al postului de munca:

o Evidenta incasarilor si platilor

Structura postului in structura organizatorica:

pozitia postului in organigrama:

o nivel ierarhic superior: Manager de post

o nivel iererahic inferior: nu este cazul

relatii functionale:

o manager de post, lucrator comercial

Sarcini si atributii ale postului de munca:

o Intocmeste corect si la zi chitantele pentru sumele incasate de la clienti la vanzarea cu

plata pe loc, conform facturilor intocmite

o Incaseaza sumele de bani de la clienti, prin numarare faptica, in prezenta acestora

o Preda personalului din vanzari care au sarcina si au aprobare pentru aceasta

(managerul de post) chitantiere, preluand cotorul celui anterior

o La primirea chitantierelor le verifica fila cu fila, urmarind cursivitatea numerelor si

semneaza pe ultimul exemplar

o Primeste de la predatori si verifica numerarul, monetarele si chitantele, pe baza

borderoului monetar, care foloseste la justificarea modului de utilizare a chitantelor

o Intocmeste zilnic Registrul de casa fara corecturi, stersaturi sau taieturi iar daca se fac

din greseala, suma gresit trecuta se bareaza cu o linie si semneaza de catre casierul

care a efectuat corectura

18

o Preda zilnic in contabilitate primul exemplar din Registrul de casa, pentru operarea

incasarilor in programul de contabilitate impreuna cu exemplarul 1 al borderourilor-

monetar si documentele de casa

o Respecta plafonul de casa, plafonul de plati/zi si incasarea maxima client/zi, conform

legislatiei in vigoare

o Tine evidenta cec-urilor predate la banca in registrul intern de evidenta a cec-urilor de

incasat, pe care il preda la Serviciul Financiar la sfarsitul lunii, impreuna cu borderoul

de depunere a cec-urilor

o Elibereaza numerar din casierie numai pe baza unei Dispozitii de plata semnata de

managerul de magazin

Specificatii privind titularul postului:

cerinte educationale si experienta:

-pregatirea necesara postului de munca:

o nivel de studii: minin 12 clasa (de preferat, scoala cu profil economic)

-experienta:

o nu este obligatorie, au prioritate persoanele cu experienta in domeniu sau cu studii

superioare de scurta durata.

competentele postului de munca:

-cunostinte:

o utilizarea instrumentelor specifice muncii de birou: casa, fax, copiator, imprimanta,

calculator, telefon mobil

o cunostinte in domeniul contabilitatii primare

o cunostinte de operare pe calculator (Word, Excel, navigare Web)

-abilitati si deprinderi:

o responsabilitate personala

o capacitatea de planificare si organizare

o capacitatea de a se descurca in conditii de stres

o rezistenta la sarcini repetitive

19

o profil etic

-cerinte aptitudinale:

o Exprimare verbala

o Rationament matematic si numeric

o Capacitatea de a grupa informatii

o Atentie, concentrare

o Rapiditate

o Aspect fizic placut

o Disponibilitate catre client

Conditiile materiale de munca:

o instrumente specifice muncii de birou: casa, fax, copiator, imprimanta, calculator,

telefon mobil

Responsabilitati:

o Raspunde de tinerea corecta si la zi a evidentei primare privind activitatile de incasari

si plati prin casierie

o Raspunde de depunerea integrala a numeralului incasat in fiecare zi la banca, in

contul unitatii

o Raspunde de exactitatea calculelor din documentele intocmite

o Are obligatia de a permite efectuarea controlului si a pune la dispozitia organului de

control a tuturor documenetelor contabile

o Respecta conditiile conducerii in ceea ce priveste conditiile de livrare

o Raspunde material si disciplinar pentru pagubele produse daca prin fapta si in legaura

cu munca a cauzat pagube materiale societatii

o Respecta cu strictete procedurile de lucru

o Are obligatia sa raporteze in scris conducerii direct si in timp util orice nereguli pe

care le observa in modul de executare a sarcinilor ce revin oricarui angajat al

societatii, indiferent de functia pe care o detine, daca din cauza acestor nereguli s-ar

putea crea prejudicii firmei

Conditiile de munca:

20

programul de lucru:

o norma intreaga: o tura (10:00-18:00, 14:00-22:00) cu posibilitati de prelungire

carecteristicile muncii:

o lucru in picioare pentru perioade lungi de timp

o pozitii dificile, munca in conditii de temperature scazuta

particularitatile mediului fizic al muncii:

o iluminare cu neon

o ventilatie mare

o umiditate moderata

Salarizare:

o Negociabil la incheierea contractului de munca

o Salarizarea este in conformitate cu normele interne ale organizatiei

o Salariul de baza este remuneratia primita pentru realizarea de standarde superioare de

calitate a tuturor sarcinilor ce-i revin

o Conform Codului Muncii nivelul de salarizare este confidential; orice abatere va fi

sanctionata conform Regulamentului Intern

Posibilitati de promovare:

o Transferal pe o pozitie ierarhica superioara sau in cadrul unui alt department este

conditionat de nevoile organizatiei si/dar si de achizitia de noi abilitati/deprinderi din

domeniul respectiv

21

FISA POSTULUI

Denumirea postului: Lucrator comercial

Cod C.O.R: 522006

Departamentul: vanzari


o Indruma clienti



o la nivel superior: Manager magazin

o la nivel inferior: nu este cazul


o casieri, manager de magazin


o Asigura necesarul de marfa la raft

o Ordoneaza rafturile pe categorii si tipuri de produse

o Expune marfa intr-o maniera estetica si usor accesibila clientilor

o Asigura incarcarea rafturilor cu marfa in functie de vanzare

o Compara, sorteaza si verifica marfa

o Adapteaza etichetele si afisele in functie de cerintele curente

o Inlocuieste etichetele deteriorate

o Lipeste etichetele cu pretul corespunzator pe produsul ambalat

o Asigura igiena rafturilor

o Inlatura produsele care sunt deteriorate si care pot afecta igiena raionului

o Supravegheaza rafturile pentru a interveni promt in cazul unui incident

o Ofera informatii clientilor despre marfa expusa si despre promotiile curente

o Raspunde solicitarilor clientilor

22

o Ofera ajutor clientilor

o Informeaza clientii de schimbarile care au avut loc in privinta produselor




o nivel de studii: minim 12 clase

-experienta:

o nu este obligatorie

o au prioritate persoanele cu experienta in domeniul comercial


-cunostinte:

o cunoasterea unei limbi de circulatie internationala


o coordonare manuala buna

o abilitati de comunicare

o capacitate de a lua decizii

o implicare in activitate

o capacitatea de a se descurca in conditii de stress

o rezistenta la sarcini repetitive

o rezistenta la oboseala

o capacitate de a munci in echipa

o autocontrol mediu


o perceptie vizuala

o atentie: concentrare, mobilitate, distributivitate, selectivitate

o rapiditate

o spirit practice

23

o memorie vizuala buna

o aspect fizic placut

o motivatie

-alte particularitati individuale:

o rezitenta la stres

o amabilitate


o Utilaje de transport a marfii

o Produse de curatenie si intretinerea locatiei

Responsabilitati:

o Raspunde de asigurarea volumului de marfa corespunzator in rafturi

o Raspunde de raportarea pierderilor de orice fel (rebuturi, furturi)

o Raspunde de conditiile de igiena a marfii

o Raspunde de informarea clientilor

o Asigura satisfacerea cerintelor clientului

o Raspunde de supravegherea raioanelor

o Informeaza superiorii cu privire la vanzarile din raioane

o Identifica produsele care nu se vand si raporteaza managerului de magazine pentru

masuri adecvate

o Informeaza superiorii cu privire la lipsa stocurilor de produse


programul de lucru:

o norma intreaga: o tura(10:00-18:00, 14:00-22:00)

carecteristicile muncii:

o lucrul in picioare pe perioade lungi de timp

o transport material greu

o pozitii dificile

o munca in conditii de temperature scazuta


24

o iluminare cu neon

o ventilatie mare

o umiditate moderata

Salarizare:








o Transferul pe o pozitie ierarhica superioara sau in cadrul unui alt department este


domeniul respectiv

25

FISA POSTULUI

Denumirea postului: Sofer

Cod C.O.R: 832201

Departamentul: logistica


o Transportul marfii



o postul imediat superior: Director logistica

o postul imediat inferior: nu este cazul


o director logistica


o Este obligat sa se prezinte la serviciu la ora fixata in program, odihnit, in tinuta

corespunzatoare si sa respecte programul stabilit

o Participa la pregatirea programului si la instructajele NTS si PSI

o Cunoaste si respecta prevederile legale cu privire la circulatia pe drumurile publice in

trafic intern si international de marfuri

o Nu paraseste locul de munca decat in cazuri deosebite si numai cu aprobarea

superiorului

o Nu va conduce autovehicolul in stare de ebrietate sau obosit

o I se interzice transportul marfurilor in afara de cele trecute in documentele de

transport

o Respecta cu strictete itinerariul si instructiunile primite de la superiori

o Atat la plecare cat si la sosirea din cursa, verifica starea tehnica a autovehicolului

intocmind un process verbal de constatare pe care il semneaza si prezinta biroului

auto

27

o La sosirea din cursa preda superiorului Foaia de Parcurs completata corespunzator,

insotita de decontul justificativ de cheltuieli si diagrama tahograf

o La incheierea unei curse verifica confirmarea primirii transportului de catre

beneficiarul trecut in documentele de transport prin aplicarea stampilei si semnaturii

acestuia in rubrica special destinata

o In timpul operatiunii de incarcare a compartimentelor pentru marfa soferul este

obligat sa supravegheze dispunerea corecta a marfii astfel incat aceasta sa nu

depaseasca sarcina maxima admisibila pe axele masinii

o Inainte de plecarea in cursa soferul se obliga sa verifice concordanta dintre

documentele de trasnsport (CMR si carnet TIR), documentele marfii, tipul marfii si

specificatiile din comanda de transport primite de la birou

o Soferul nu are voie sa ia in cabina persoane straine, este interzis sa treaca frontiera

romana si cea straina a persoanelor necunoscute




o minim 12 clase

-experienta:

o experienta de cel putin 3 ani in conducerea de autovehicule in trafic international de

marfa


-cunostinte:

o scoala de conducatori auto de categoria B + C + E

o cunostinte minime despre mecanica auto


o rezistenta la oboseala


o capacitate de integrare in medii noi de lucru

28

o capacitate de organizare si planificare


o atentie, concentare

o memorie vizuala buna

o persoana de incredere

o atentie distributiva


o Instrumente specifice activitatii: masina de serviciu pentru transport marfa, telefon

mobil

Responsabilitati:

o Integritatea autovehicolului pe care il are in primire

o Integritatea marfurilor transportate

o Cheltuirea judicioasa a sumelor primite ca avans de deplasare

o Intretinerea autovehicolului prin: efectuarea la timp a reviziilor, schimburilor de ulei

si filter, gresarea elementelor ce necesita aceasta operatiune

o Exploatarea autovehicolului in conformitate cu instructiunile prevazute in cartea

tehnica a acestuia

o Raspunderea personala in fata organelor in drept (politie, vama) de marfurile

transportate si netrecute in documentele de transport

o Soferul raspunde in fata legii pentru pagubele cauzate firmei din vina sa si va avea

contractul de munca desfacut potrivit art. 130 litera i din Codul Muncii


programul de lucru:

o flexibil, in functie de necesitate

caracteristicile muncii:

o active, presupunind deplasari pe distante mari


o munca de teren (zgomot, intemperii meteo, noxe, vibratii)

Salarizare:


29









domeniul respectiv

30

FISA POSTULUI

Denumirea postului: Director de logistica

Cod C.O.R:

Departamentul: Logistica


o Activitati de planificare, aprovizionare cu materiale, depozitare, distributie si

transport



o postul imdeiat superior: Director general

o postul imediat inferior: Coordonator transport


o director economic, director resurse umane, director vanzari si marketing, director

tehnic


o Organizeaza si ia masuri pentru asigurarea completa si la timp a societatii cu bunuri

materiale si servicii de transport folosind judicios fondurile financiare puse la

dispozitie si mijloacele de transport existente

o Planifica, indruma si controleaza activitatea de aprovizionare, receptie, distributie si

consum a materialelor necesare societatii urmarind legalitatea documentelor intocmite

o Verifica si raspunde de fundamentarea necesarului de aprovizionat avand la baza

referatele intocmite la nivelul departamentelor care solicita achizitionari de bunuri

materiale

o Organizeaza centralizarea cererilor de material si stabileste prioritatile si programul

de aprovizionare

o Organizeaza activitatea de prospectare a pietei pentru materialele ce urmeaza a se

achizitiona

31

o Controleaza lunar modul cum este tinuta evidenta operativa la gestiunile din cadrul

departamentului logistica

o Planifica si organizeaza executarea transporturilor de marfa

o Verifica cum se organizeaza si se executa intretinerea si repararea autovehiculelor

o Propune si fundamenteaza analize economico-financiare ce au drept scop

rentabilizarea departamentului logistica

o Elaboreaza si gestioneaza eficient bugetul de venituri si cheltuieli al departamentului

o Organizeaza pregatirea personalului din departamentul logistica si vegheaza la

mentinerea unor relatii corecte de munca bazate pe respectarea legislatiei in vigoare

precum si pe respectul angajatului fata de sine si fata de societate




o de baza: studii superioare in domeniul economic de activitate

o de specialitate: logistica

o cursuri speciale: curs coordinator activitate de transport, management organizational,

operare calculator, cunoasterea unei limbi straine


-cunostinte:

o cunostinte de logistica, inginerie tehnica, constructii, management

o cunostinte de legislatie auto, legislatie financiara

o cunostinte de operare calculator


o rezistenta la sarcini repetitive si stres

o sociabilitate

o mentinerea unei atmosfere colegiale si a unei bune relatii de munca

o volum solid de cunostinte teoretice si practice

o eficienta profesionala (capacitate de mobilizare crescuta pentru finalizarea cat mai

operativa a tuturor sarcinilor si atributiilor)

32

o receptivitate la solicitarile profesionale

o echilibru emotional

o profil etic


o capacitatea de a intelege mesajul verbal scris

o memorie dezvoltata, capacitate de a retine informatii

o rationament numeric

o atentie concentrata si distributiva

o usurinta in exprimare


o motivatie crescuta pentru rentabilizarea muncii si dezvoltarea activitatii in obiectul

condus


o Instrumente specifice activitatii: calculator, telefon mobil, imprimanta, fax

o Autoturism de serviciu

Responsabilitati:

o Atitudine prompta si amiabila pentru satisfacerea solicitarilor venite din partea

departamentelor cu care colaboreaza, dar si a potentialilor clienti

o Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare

o Realizarea la standarde de calitate si la termen a obiectivelor stabilite la nivelul

departamentului logistica

o Respecta normele interne stipulate in R.I., Contract Colectiv de Munca, Contract

Individual de Munca, precum si confidentialitatea informatiilor cu care intra in

contact si care sunt esentiale pentru organizatie

o Mentine relatii colegiale si colaboreaza cu ceilalti angajati ai firmei

o Mentine relatii corecte si impartiale cu subordonatii si da dovada de politete in

relatiile cu clientii


programul de lucru:

33

o 8 ore/zi, conform normelor interne ale organizatiei; probabilitate ridicata de

prelungire in functie de necesitatile organizatiei


o munca individuala si de grup


o atat de birou cat si munca de teren (zgomot, intemperii meteorologice, noxe, vibratii;

deplasari pe distante mari)

Salarizare:








o In sfera de activitate actuala nu exista



domeniul respectiv.

34

FISA POSTULUI

Denumirea postului: Manager de magazin

Cod C.O.R: 244104

Departamentul: vanzari


o Promovarea imaginii organizatiei

o Studiul pietei si al concurentei



o postul imediat superior: Manager general

o postul imediat inferior: Casier si lucrator comercial


o manager general, managerii departamentelor vecine, casier, lucrator comercial


o Informarea clientilor si a potentialilor clienti despre activitatea organizatiei, direct sau

prin mass-media

o Analiza ofertelor publicitare si identificarea celor mai avantajoase forme de

promovare

o identificarea modului de structurare a pietei: clienti actuali, clienti potentiali

o proiectarea de chestionare pentru studiul pietei

o documentarea continua despre produsele oferite de concurenta

o participa la realizarea, dezvoltarea fortei de vanzare; este responsabil de evaluarea,

analiza si instruirea fortei de vanzari

o urmareste si gestioneaza bugetul de vanzari; participa la stabilirea target-urilor de

vanzari

o gestioneza modul de realizare si utilizare a bazei de date a firmei

o intretine relatiile cu clientii firmei: analiza satisfactiei acesto

36




o de baza: studii superioare de profil economic

o de specialitate: marketing

o cursuri speciale: management organizational, operare PC – Office, limba straina

-experienta:

o management si marketing


-cunostinte:

o cunostinte de operare pe calculator: Microsoft Office (Word, Excel), navigare Web

o cunoasterea unei limbi de circulatie internationala

o cunostinte din domeniul economic, management, marketing,

o abilitati de negociere, vanzari


o capacitate persuasiva


o capacitate de planificare si organizare

o eficenta personala, capacitate de integrare in mediile de lucru

o spirit de echipa

o echilibru emotional

o profil etic


o capacitate de sinteza si analiza

o judecata rapida

o creativitate

o exprimare verbala elevata

37

o originalitate

o rationament matematic si numeric

o capacitate de a grupa sau categoriza lucruri, informatii


o dorinta de dezvolatre personala si profesionala


o Instrumente specifice muncii de birou (calculator, imprimanta, fax, copiator, telefon

mobil)

o Chestionare, materiale documentare

o Pliante, cataloage publicitare, materiale publicitare

Responsabilitati:

o Optimizarea relatiei firma-client

o Utilizarea responsabila a aparaturii din dotare, fara abuzuri

o Constiinciozitate, vis-à-vis de sarcinile pe care le are de indeplinit

o Pastreaza confidentialitatea rezultatelor obtinute si a informatiilor pe care le detine

privitor la problematica organizatiei (clienti, strategii de promovare a produselor,

rezultatele studiilor de piata)

o Respectarea normelor de securitate impuse de organizatie

o Coordonarea echipei de vanzari

o Mentine relatii corecte cu subordonatii


programul de lucru:

o flexibil, nenormat in ore de munca pe zi, in functie de obectivele indeplinite


o individuala cat si de echipa


o munca de birou

o munca de teren

Salarizare:

38










domeniul respectiv.

39

III. EVALUAREA POSTURILOR

In urma analizei si descrierii posturilor enumerate in paginile precedente, ajungem la

procedeele de evaluare a posturilor, pentru a determina complexitatea fiecarui post, in

comparatie cu celelalte din organizatie. De asemenea, o evaluare cat mai precisa a acestor posturi

va ajuta ulterior la o evaluare corecta a performantelor angajatilor care activeaza pe aceste

posturi, pentru a realiza o recompensare si o motivare superioara pentru fiecare actor implicat in

sistem.

Primul pas in realizarea acestui tip de evaluare il reprezinta identificarea factorilor de

dificultate intalniti in termeni generali la toate posturile si stabilirea nivelului acestora pentru

fiecare post analizat. Principalii factori care pot fi considerati general valabili, si pot fi intalniti la

fiecare post, cu oarecare diferente o data ce intram in detalii, sunt: cerinte educationale,

cunostinte si experienta; responsabilitate; efort fizic si intelectual; conditiile de munca.

Pentru a realiza o evaluare a posturilor cat mai aproape de realitate si care sa reflecte cat

mai bine diferentierea dintre cerintele detaliate pentru fiecare post in parte, se recomanda

folosirea a doua sau mai multe metode de evaluare a posturilor, in functie de marimea si

complexitatea organizatiei in cadrul careia isi desfasoara activitatea analistii de resurse umane.

Pentru organizatia aflata in analiza in acest proiect si pentru cele cinci posturi luate in

discutie, vom recurge la doua metode de evaluare, si anume: metoda ierarhizarii posturilor si

metoda compararii factorilor.

Metoda ierarhizarii posturilor

40

Fiind o unitate cu numar mic de angajati, am preferat aceasta metoda rapida si simpla,

desi este considerata subiectiva pentru organizatii mai complexe. Prin aceasta metoda vom

ordona posturile de la cel mai simplu la cel mai complex, conform tabelului urmator:

Comparatia directa intre posturi

Posturi care se compara

Posturi cu care se compara

Punc

taj

Iera

rhiz

are

Lucr

ator

com

erci

al

Casi

er

Man

ager

de

mag

azin

Sofe

r

Dire

ctor

Log

istic

a

Lucrator comercial 2 0 0 2 0 4 IVCasier 2 2 0 2 0 6 IIIManager de magazin 2 2 2 2 0 8 IISofer 0 0 0 2 0 2 VDirector de logistica 2 2 2 2 2 10 I

Din aceasta analiza reiese ca cel mai complex post este cel de director de logistica, iar cel

mai simplu este cel de sofer. Este o analiza simpla, usor de inteles si de aplicat, fiind considerata

o baza buna pentru a analiza viitoare mai fundamentala.

Pentru a avea o viziune mai clara asupra ierarhizarii posturilor in aceasta unitate a

organizatiei, vom recurge si la cea de a doua metoda, „metoda rangurilor”, sau „metoda

preordonarii”.

Metoda compararii factorilor

Pentru realizarea acestei metode vom lua in calcul fiecare din factorii enumerati mai sus,

in termenii lor generali si vom stabili gradul de dificultate al fiecaruia, pentru fiecare post in

parte. Fiind o metoda ceva mai complexa, care ia in calcul mai multe aspecte, este considerata

41

mai sigura, desi subiectiva si rigida in acelasi timp. Din aceste motive am preferat sa luam cele

doua metoda impreuna, pentru a obtine un rezultat final cat mai realist.

Compararea factorilor de dificultate a posturilor

Posturi

Factori

Sum

a po

nder

ata

a ra

ngur

ilor

Iera

rhiz

are

Cerinte educationale, cunostinte si experienta

Responsa- bilitate

Efort fizic si intelectual

Conditiile de munca

A 1 2 3 4 5 6Lucrator comercial 4 4 2 2 3,4 IVCasier 3 3 3 3 3 IIIManager de magazin 2 2 4 4 2,6 IISofer 5 5 1 1 3,8 VDirector de logistica 1 1 5 5 2,2 ICoeficient de ponderare 0,5 0,2 1,15 0,15

Asumand cate un rang si cate un coeficient de ponderare fiecarui factor de dificultate, am

obtinut in final suma ponderata a rangurilor si un clasament general, dupa urmatoarele calcule:

4*0,50 + 4*0.20 + 2*0.15 + 2*0.15 = 3.40

3*0.50 + 3*0.20 + 3*0.15 + 3*0.15 = 3.00

2*0.50 + 2*0.20 + 4*0.15 + 4*0.15 = 2.60

5*0.50 + 5*0.20 + 1*.015 + 1*0.15 = 3.80

1*0.50 + 1*0.20 + 5*0.15 + 5*0.15 = 2.20

Clasificarea astfel obtinuta ne intareste ierarhizarea rezultata in urma aplicarii primei

metode si ne indreptateste astfel sa consideram ca evaluarea a fost realizata corect, in proportie

de peste 70 %, si ca aceste concluzii vor ajuta la o mai buna evaluare a performantelor

ocupantilor celor cinci posturi luate in calcul.

42

IV. EVALUAREA PERFORMANTELOR

Evaluarea performantelor, numita si clasificarea angajatilor sau evaluarea rezultatelor,

consta in aprecierea gradului in care angajatii isi indeplinesc responsabilitatile de serviciu.

Obiectivele evaluarii constau in aceea de a asigura legatura dintre recompensa pe care un

salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind:

productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Mai este folosita pentru mentinerea unui

post, demitere sau transfer.

Obiectivele evaluării performanţei au în vedere:

- sistemul de recompensare;

- dezvoltarea angajatilor;

- perfectionarea selectiei;

- îmbunătăţirea performanţei;

- motivarea angajaţilor;

- planificarea de personal.

Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul

de viitor. Printre acestea putem mentiona:

- caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);

- competenta;

- caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);

- interesul pentru resursele alocate postului;

- orientarea catre excelenta;

- preocuparea pentru interesul general al firmei;

- adaptabilitatea la post;

- capacitatea de decizie;

43

- capacitatea de inovare;

- spiritul de echipa;

- delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;

- comunicarea, etc.

Criteriile se compara cu standardele de performanta, care reprezinta nivelul dorit al

performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine (indicatorii folositi

fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de

realizare ş.a).

Pentru a evalua performantele angajatilor se folosesc o serie de metode, cum ar fi

metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele

descriptive, sau metodele bazate pe comportament.

Pot fi folosite metode de masurare obiectiva a rezultatelor muncii (cantitativ si calitativ)

si de evaluare a comportamentului organizational (absenteism, incidente)

Evaluarea performanţelor angajaţilor se face o dată pe an, iar pentru angajaţii noi cu

perioadă de probă evaluarea se face la sfârşitul perioadei de probă.

Deşi în mod normal, evaluarea se face o dată pe an, superiorul poate iniţia o evaluare a

rezultatelor oricând crede că poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea

angajatului. De menţionat ar fi că atât în mod conştient cât şi inconştient, un superior evaluează

performanţele angajaţilor zilnic.

► Evaluarea lucrătorilor comerciali

La evaluarea lucrătorilor comerciali de la firma Kenvelo, este utilizată metoda cunoscută

sub numele de „evaluarea prin rezultate sau planificarea şi evaluarea muncii” (MBO –

managementul prin obiective)

Prin intermediul acestei metode se precizează obiectivele ce trebuie atinse intr-o anumită

perioadă şi performanţele care ar trebui realizate.

Important de ştiut pentru lucrătorii comerciali este targetul de magazin, care se stabileşte

lunar de către superiori, pentru fiecare punct de lucru. Cunoscând obiectivul ce trebuie atins,

44

lucrătorul ştie clar şi precis ceea ce are de realizat, şi fiind stimulat prin diferite bonusuri

rezultate din atingerea obiectivelor de vânzări, motivaţia şi performanţele sale cresc.

Performanţa lucrătorilor comerciali se măsoară în funcţie de gradul în care duc la bun

sfârşit îndeplinirea targeturilor lunare ale magazinului.

La salariul de bază, în funcţie de performanţa fiecăruia privind realizarea obiectivelor de

vânzări, se mai adaugă diferite bonusuri după cum urmează:

▪ Targetul de magazin

Performanţa lucrătorilor se măsoară în funcţie de gradul de îndeplinire al acestui obiectiv.

Spre exemplu, dacă acest target presupune ca vânzările din luna respectivă să fie de 1,5

mld şi acesta a fost 100% realizat, lucrătorii comerciali primesc la salariul de bază (815 ron brut)

un bonus de 4 milioane pentru performanţa realizată.

Valoarea bonusului diferă cu fiecare 10% in plus sau în minus faţă de targetul de 100%

stabilit. Astfel: pentru îndeplinirea targetului 110% bonusul e de 4,5 mil. Pentru 120%: 5,5 mil.

130% 6,5 mil ş.a.m.d. La un plus de 50% faţă de procentul iniţial de 100%, salariul unui

vânzător poate ajunge la suma de 17-18 mil, în funcţie de mărimea targetului din luna respectivă.

Cu cât performanţa vânzătorilor este mai mare, cu atât recompensa este şi ea mai mare,

deoarece realizările au depăşit nivelul aşteptat al performanţei stabilite iniţial.

▪ Targetul la blugi

Dacă de exemplu, e stabilit ca obiectiv o vânzare de 50 blugi pe lună, iar acest target a

fost atins, bonusul din vânzări obţinut se împarte în mod egal între toţi lucrătorii comerciali.

Dacă în schimb targetul nu este atins, bonusul acordat este egal cu 0, deci nici un vânzător nu va

primi vreo recompensă.

▪ Bonusuri de carduri

Performanţele în vânzări sunt măsurabile şi recompensate şi prin acest tip de bonus.

Cardul pe care îl oferă firma Kenvelo clienţilor se numeşte Kenvelo Club Card şi poate fi

achizionat contra sumei de 25 RON fiind valabil pe viaţă. Cu acest card, clientul are reducere de

10% oricând, la orice produs, şi o reducere de 20% la orice produs, atunci când e ziua de naştere

a acestuia.

În momentul în care un client achiziţioneaza un astfel de card, acesta trebuie să

completeze un formular pe care va fi trecut şi numărul ce corespunde lucrătorului comercial care

a determinat clientul să cumpere cardul.

45

Bonusul pentru fiecare card vândut este de 2,5 Ron / card.

Suma totală provenită din bonusul obţinut de pe urma cardurilor se împarte între primii

doi lucrători comerciali care au realizat cele mai multe vânzări de carduri în decursul lunii

respective.

▪ Topul vânzărilor

La sfârşitul lunii, sunt contorizare performanţele fiecarui lucrător comercial.

Se verifică care au fost vânzările realizate de către fiecare lucrător în parte, iar primul

clasat in topul vânzărilor primeşte un bonus de 1% din totalul sumei pe care a obţinut-o din

vânzări în luna respecivă. Astefl dacă primul clasat a realizat vânzări de 450 mil, bonusul este de

1% x 450 mil = 4,5 mil.

La sfârşitul lunii, cel mai bun vânzător are un câştig mediu de 14-15 mil, ceilalţi

situându-se în jurul sumei de 11 mil (diferenţa fiind data de acel 1% obţinut din bonusul petru

vânzările din acea lună).

►Evaluare director de logistică

Printre criteriile de performanţă luate în considerare în evaluarea performanţelor acestuia

putem menţiona:

- caracteristicile personale;

- competenţa;

- caracteristicle profesionale

- preocuparea pentru interesul general al firmei;

- capacitatea de decizie;

- spiritul de echpă;

- orientarea spre excelenţă;

Fişa de evaluare a acestuia este întocmită de către şeful ierarhic (directorul general) şi

trebuie să conţină:

Numele şi prenumele persoanei evaluate;

Funcţia deţiută: director logistic

Gradul de realizare al obiectivelor generale şi specifice, pondere şi total.

46

Gradul de îndeplinire al criteriilor de performanţă, evaluarea făcându-se acordând note de la 1 la

10,

Nr

crt.Criterii Pondere Nota

1Capacitatea de a planifica şi de a administra eficient

activitatea de logistică25 9

2

Capacitatea de a indruma si controleaza activitatea de

aprovizionare, receptie, distributie si consum a materialelor

necesare societatii

20 10

3Capacitatea de a organiza activitatea de prospectare a pietei

pentru materialele ce urmeaza a se achizitiona15 9

4Capacitatea de a elaboreaza si gestioneaza eficient bugetul de

venituri si cheltuieli al departamentului15 8

5

Capacitatea de e propune si fundamenta analize economico-

financiare ce au drept scop rentabilizarea departamentului

logistica

10 8

6

Capacitatea de control, de preveniore si de depistare a

deficientelor si luarea masurilor pentru corectarea operativa a

acestora.

10 8

7 Respectarea regulamentelor interne si a normelor de conduita 5 10

Total 100

Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total

Recomandările evaluatorului;

Semnătra evaluatorului Data evaluării

Semnatura persoanei evaluate Data luării la cunoştinţă

► Evaluare manager magazin

47

Evaluarea performanţelor managerului de magazin se realizeazǎ tot prin intermediul unei

fişe de evaluare întocmite şi completate de cǎtre şeful ierarhic superior: managerul general.

Ca şi în cazul directorului de logisticǎ, fişa trebuie sǎ conţinǎ:

Numele şi prenumele persoanei evaluate;

Funcţia deţiută: manager magazin;

Gradul de realizare al obiectivelor generale şi specifice, pondere şi total.

Gradul de îndeplinire al criteriilor de performanţă considerate cel mai importante, evaluarea

făcându-se acordând note de la 1 la 10:

Nr

crt.Criterii Pondere Nota

1 Capacitatea de a optimizarea relatia firma-client 20 9

2

Capacitatea de a pastra confidentialitatea rezultatelor

obtinute si a informatiilor pe care le detine privitor la

problematica organizatiei (clienti, strategii de promovare a

produselor, rezultatele studiilor de piata)

10 9

3 Capacitatea de a coordona echipa de vanzari 15 9

4 Capacitatea de a mentine relatii corecte cu subordonatii 10 8

5Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale si

financiare alocate10 8

6Capacitatea de a urmari si gestiona bugetul de vanzari si de

a participa la stabilirea target-urilor de vanzari20 8

7 Respectarea regulamentelor interne si a normelor de conduita 5 10

Total 100

Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total

Recomandările evaluatorului;

Semnătra evaluatorului Data evaluării

Semnatura persoanei evaluate Data luării la cunoştinţă

48

V. SALARIZAREA

Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care se

influenteaza eficienta activitatii unei firme. Trecerea de la economia centralizata la economia de

piata necesita schimbari esentiale si in domeniul recompensarii resurselor umane.

In tara noastra are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din tarile cu

economie de piata, pe fondul existentei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru si a unor

mentalitati din vechiul sistem.

Asadar, fiecare firma isi stabileste raporturile cu angajatii pe baza de negocieri directe,

dar continua, cu mici exceptii, sa foloseasca si vechile grile de salarizare specific sistemului

centralizat. Mentinerea unor monopluri in sectoare importante (minerit, energie, transporturi

feroviare) creaza inechitati in sistemul de salarizare, defavorizand si alte sectoare, cum ar fi cel

bugetar. Liberalizarea preturilor, in contextul functionarii defectuase a mecanismelor de piata, a

dus la cresteri salariale necorelate cu rezultatul activitatii. Pe de alta parte, nivelul scazut al

productivitatii genereaza si intretine inechitati in sistemul de salarizare datorita faptului ca se

urmareste in primul rand, asigurarea subzistentei familiei angajatului si nu recompensarea

performantelor.

Potrivit “Declaratiei universale a dreptului omului” adoptata la 10 decembrie 1948 de

Adunarea generala a O.N.U., “Orice persoana are dreptul la munca, la libera alegere a ocupatiei

sale, la conditiile de munca echitabile si satisfacatoare si de protectie impotriva somajului”. Toti

au dreptul fara nici o discriminare la un salariu egal pentru o munca egala.4

In Romania, Guvernul stabileste, in comisia mixta cu sindicatele si cu patronatul,

contractul colectiv de munca la nivel national in care sunt mentionate si elementele de

recompensare ale angajatilor, alinierea salariilor la ritmul inflatiei si unele categorii de

recompense indirecte. Insa, indiferent de regimul de proprietate, toate firmele sunt obligate sa

respecte salariul minim pe economie stabilit prin lege.

Aceasta necesita elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care sa asigure o diversificare a

formelor de recompensare indirecta si care sa vizeze indeosebi angajatii cu salarii mici, tinerii si

persoanele care au ajuns la varsta pensionarii. Aceste categorii sociale se confrunta cu cele mai

4 Rotaru Anton, Prodan Adriana : Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, editia 3-a, Iasi, 2005.

49

mari dificultati materiale, iar riscul pierderii locului de munca, pentru cei care nu au ajuns la

varsta pensionarii este cel mai ridicat.

In cadrul oricarei firme, deci implicit si in cadrul firmei Kenvelo la elaborarea sistemului

de salarizare trebuie respectate urmatoarele principii:

1. Formarea salariilor este supusa mecanismelor pietei si politici agentului economic.

Aceasta inseamna ca salariul rezulta din raportul care se formeaza pe piata muncii intre cererea si

oferta de forta de munca. Dar concurenta perfecta nu se regaseste in practica economico-sociala,

iar pe langa cererea si oferta de forta de munca, la stabilirea salariilor participa si statul,

organizatiile sindicale, existand diverse mecanisme de stabilire a salariilor, de diferentiere a lor

pe ramuri, profesii, meserii, de adaptare a lor la conjunctura economica.

2. Principiul negocierii salariului. Negocierea este considerata una din elementele

esentiale ale politicii salariale in special si a politicii sociale in general. Negocierea este procesul

de realizare a unor conversatii, contracte sau acorduri intre cei numiti generic ,, parteneri

sociali”. Principiul fundamental al stabilirii salariilor este cel al negocierii colective sau

individuale intre reprezentantii agentilor economici si reprezentantii salariatilor. In decursul

negocierilor se vor avea in vedere posibilitatile financiare reale a unitatii si bineanteles

respectarea prevedrilor legale cu privire la contractele colective de munca.

3. Principiul fixarii salariului minim. Salariul minim reprezinta un element al constructiei

unui sistem de salarizare, iar dimensiunea lui este un element modelator al numeroaselor

echilibre economio-sociale. ,, Orice om care munceste are dreptul la o retributie echitabila si

satisfacatoare care sa ii asigure atat lui, cat si familiei sale, o existenta conforma cu demnitatea

umana si completata la nevoie, prin alte mijloace de protectie sociala”, art.23(3) din Declaratia

Universala a Drepturilor Omului.

Salariul minim in Romania se stabileste prin Hotarare de Guvern. Salariul minim are

urmatoarele functii :

de protejare a salariatilor, a celor care sunt cu un nivel de remunerare redus si cei care

sunt expusi in cea mai mare masura pe piata muncii .

asigurarea de salarii ,,echitabile” ce vizeaza unele categorii de salariati care nu apartin in

mod necesar clasei cu salarizarea cea mai scazuta, dar unde au aparut discrepante intre

salarii.

50

4. La munca egala salarii egale. Acest principiu reprezinta punctul de plecare pentru

determinarea salariilor, iar idea de baza este eliminarea discriminarii. Acest principiu este

prevazut in Declaratia Universala a Drepturilor Omului adoptata de Adunarea Generala a O.N.U.

in 1948. El este prevazut si in Constitutia Romaniei, art.38 al. 4 ,,egalitatea salarizarii pentru o

munca egala, dintre barbati si femei”. Deasemenea si in legea salarizarii nr.14/1991 se precizeaza

ca la stabilirea salariului nu poate fii facute ,,discriminari pe criterii de: sex, politica, etnie, varsta

sau de stare materiala”.

5. Principiul salarizarii dupa cantitatea muncii. Remunerarea in functie de cantitatea

muncii are in vedere cantitatea de produse sau lucrari realizate intr-o perioada de timp. Aceasta

cantitate este determinata de marimea normei de munca si de randamentul individual sau

colectiv.

6. Principiul in functie de calificarea profesionala. Calificarea reprezinta un mijloc direct

pentru a plati in plus sau in minus o categorie de calificare. Acest sistem are avantajul simplitatii

deoarece da posibilitatea de a avea o concordanta intre calificarea profesionala si lucrarile

realizate, insa pentru a masura cantitatea muncii trebuie evaluata exact sarcina de munca si se

impune fundamentarea sarcinii de munca prin normarea muncii.

7. Principiul salarizarii dupa calitatea muncii. Aplicarea acestui principiu se reflecta in

sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru salarizare pe perioade indelungate a

unor produse de calitate superioara.

8. Principiul salarizarii in functie de conditiile de munca. Conceperea oricarui sistem de

salarizare trebuie sa tina seama de conditiile in care se desfasoara munca, acordandu-se salarii

mai mari celor care isi desfasoara activitatea in conditii de munca grele, diferenta de salarizare

reprezentand cheltuieli mai mari strict necesare refacerii sau reproducerii fortei de munca.

9. Principiul liberalizarii salariilor. Fiecare societate comerciala sau regie autonoma are

potrivit legii salarizarii, deplina libertate de a-si stabili propriul sistem de salarizare in raport cu

forma de organizare, modul de finantare si caracterul societatii.

10. Caracterul confidential al salariilor. Conform acestui principiu salariile de baza,

adaosurile si sporurile sunt confidential. Confidentialitatea totala poate reduce motivarea

angajatilor, desi elimina tensiunile interpersonale care pot aparea in cazul unor diferentieri,

scutind managerii de explicatii. In multe cazuri sunt practicate sisteme combinate de ,,plati

deschise” si ,,plati confidentiale”. De exemplu, in afara salariului platit la termene fixe, cunoscut

51

ca si salariul deschis, managerul poate efectua la diferite intervale de timp, plati confidentiale,

diferentiate pe salariti, sub forma de stimulente individuale.

11. Pricipiul asigurarii corelatiei dintre cresterea productivitatii si cresterea salariilor.

Aceasta este o corelatie specifica si se exprima sub forma de indici, comparatia facandu-se in

timp, pornind de la nivelul anului de baza pana la cel de plan.

Iw = W1 / W0

Is = S1 / S0

Unde:

Iw - indicele productivitatii;

W1- productivitatea in anul de referinta;

W0- productivitatea in anul de baza ;

Is - indicele salariului mediu;

S1 - salar mediu an de referinta;

S0 - salariu mediu de baza.

Corelatia de situatie favorabila, cand Iw > Is, inseamna ca firma produce indeajuns ca din

veniturile obtinute sa asigure plata salariilor angajatilor.

Potrivit unui clasic al economiei politice, Adam Smith, acum “cuantumul obisnuit al

salariului depinde de contractul facut intre cele doua parti, ale caror interese nu sunt catusi de

putin identice. Muncitorii vor sa obtina cat mai mult, iar patronii sa dea cat mai putin. Cei dintai

sunt dispusi sa se uneasca pentru a urca salariul, iar cei din urma pentru a-l cobori. De regula

triumfa patronii. Si ei isi impum conditiile lor”. Cam asa s-ar caracteriza relatiile din ziua de

astazi intre patron si salariati.

In orice societate comerciala, elementul de baza al sistemului de salarizare il constituie

salariul de baza sau salariul de incadrare. Salariul personalului este format din:

Salar de baza;

Premii ;

Sporuri;

Alte drepturi legate de salarizare.

In cadrul societatii KENVELO salariile de baza pentru muncitorii calificati se stabilesc

prin negocieri, tinand seama de conditiile concrete de munca, forma de salarizare si de

52

posibilitatile firmei, incercand in acest sens sa respecte corelatiile dintre salarii si productivitate

muncii.

Calcularea salariilor aferente posturilor prezentate in acest proiect se face dupa cum

urmeaza:

1. CASIER : 750 RON

Spor vechime - 5%

Spor fidelitate - 25%

Spor ore suplimentare - 10%

Spor pentru utilizarea unei limbi straine - 10%

Total sporuri: 50%

Total venituri incasate: 750 × 1,50 = 1 125 RON

Venitul care se supune impozitarii: 1 125 – 250 = 875 RON

CASS – 6,5%

CAS – 9,5%

Fond somaj – 0,5%

Impozit pe salariu - 16%

875 × 0,16 = 140,00 (CASS, CAS)

875 × 0,16 = 140,00 (impozit pe venit)

750 × 0,05 = 37,50 (fond somaj)

Total: 140,00 + 140,00 + 37,50 = 317,50 RON

VENIT NET: 1 125 – 317,50 = 807,50 RON

KENVELO

CASS – 5,5%

CAS – 19,5%

53

Fond accidente munca: 0,4%

Somaj: 1%

Comisioane pentru intretinere carte munca: 0,25%

Fond contributii medicale: 0,85%

Total: 27,5%

1 125 × 1,275 = 1 434,37

Efort financiar Kenvelo: 1262,25 : 807,50 = 1,78

78 % reprezinta efortul finaciar suportat de angajator din cauza fiscalitatii.

2. SOFER : 600 RON

Spor vechime - 5%


Spor risc - 10%

Spor noapte - 25%

Total sporuri: 65%

Total venituri incasate: 600 × 1,65 = 990 RON

Venitul care se supune impozitarii: 990 – 250 = 740 RON

CASS – 6,5%

CAS – 9,5%

Fond somaj – 0,5%

Impozit pe venit - 16%

740 × 0,16 = 118,40 (CASS, CAS)

740 × 0,16 = 118,40 (impozit pe venit)

600 × 0,05 = 30 (fond somaj)

Total: 118,40 + 118,40 + 30 = 266,80

54

VENIT NET: 990 – 266,80 = 723,20

KENVELO

CASS – 5,5%

CAS – 19,5%


Somaj: 1%



Total: 27,5%

990 × 1,275 = 1262,25

Efort financiar Kenvelo: 1262,25 : 723,20 = 1,75

75% reprezinta efortul finaciar suportat de angajator din cauza fiscalitatii.

3. LUCRATOR COMERCIAL : 600 RON

Spor vechime - 5%




Total sporuri: 50 %

Total venituri incasate: 600 × 1,50 = 900 RON

Venitul care se supune impozitarii: 900 – 250 = 650 RON

CASS – 6,5%

CAS – 9,5%

Fond somaj – 0,5%

Impozit pe venit - 16%

55

650 × 0,16 = 104,00 (CASS, CAS)

650 × 0,16 = 104,00 (impozit pe venit)

600 × 0,05 = 30 (fond somaj)

Total: 104,00 + 104,00 + 30 = 238,00 RON

VENIT NET: 900 – 238,00 = 662,00 RON

KENVELO

CASS – 5,5%

CAS – 19,5%


Somaj: 1%



Total: 27,5%

900 × 1,275 = 1 147,50

Efort financiar Kenvelo: 1 147,50 : 622,00 = 1,73

73% reprezinta efortul finaciar suportat de angajator din cauza fiscalitatii.

4. MANAGER DE MAGAZIN : 1 000 RON

Spor vechime - 10%




Spor pentru obiective speciale- 15%

Total sporuri: 75%

56


Venitul care se supune impozitarii: 1 750 – 250 = 1 500 RON

CASS – 6,5%

CAS – 9,5%

Fond somaj – 0,5%


1 500 × 0,16 = 240,00 (CASS, CAS)

1 500 × 0,16 = 240,00 (impozit pe venit)

1 000 × 0,05 = 50,00 (fond somaj)

Total: 240,00 + 240,00 + 50,00 = 530,00 RON

VENIT NET: 1 750 – 530,00 = 1 220,00 RON

KENVELO

CASS – 5,5%

CAS – 19,5%


Somaj: 1%



Total: 27,5%

1 750 × 1,275 = 2 231,25

Efort financiar Kenvelo: 2 231,25: 1 220,00 = 1,83


57

5. DIRECTOR LOGISTICA : 1 080 RON

Spor vechime - 10%




Spor pentru obiective speciale- 15%

Spor de delegat – 15%

Total sporuri: 90%


Venitul care se supune impozitarii: 2 052 – 250 = 1 802 RON

CASS – 6,5%

CAS – 9,5%

Fond somaj – 0,5%


1 802 × 0,16 = 288,32 (CASS, CAS)

1 802 × 0,16 = 288,32 (impozit pe venit)

1 080 × 0,05 = 54,00 (fond somaj)

Total: 288,32 + 288,32 + 54,00 = 630,64 RON

VENIT NET: 2 052 – 630,64 = 1 421,36 RON

KENVELO

CASS – 5,5%

CAS – 19,5%


58

Somaj: 1%



Total: 27,5%

2 052 × 1,275 = 2 616,30

Efort financiar Kenvelo:2 616,30 : 1 421,36 = 1,84


59

BIBLIOGRAFIE:

Panaite Nica, Florea Nelu – Managementul recompenselor, Suport de curs, 2007-

2008, Master Managementul Resurselor Umane, Facultatea de Economie si

Administrarea Afacerilor, Uviversitatea “Al. I. Cuza”;

Rotaru Anton, Prodan Adriana - Managementul resurselor umane, Editura

Sedcom Libris, editia 3-a, Iasi, 2005;

Michael Armstrong – Managementul resurselor umane. Manual de practica, Ed.

Codecs, Bucuresti, 2003;

Paul Marinescu, Managementul institutiilor publice, cap.V: Motivarea si definirea posturilor in institutia publica (web site);

www teraplast.ro , Metodologie pentru proiectarea , reproiectarea si analiza posturilor in cadrul companiilor excelente.

60

pentru facultate

Documents