per eeg og niels højbjerg
TRANSCRIPT
Offentlig digitalisering16.-17. marts 2016
Disruption og digitalisering set med offentlige topchefers øjne
Niels Højbjerg, stadsdirektør, Aarhus kommunePer Gulløv Lundh Eeg, partner, Devoteam
Disruption og digitalisering set med offentlige topchefers øjne
17. marts 2016Stadsdirektør Niels HøjbergPartner Per Gulløv Lundh Eeg
Indhold
Velkomst og introduktion
3
Debat
4.
Den Digitale Hotline
3.
Samarbejder = nye
forretningsmodeller
2.
Disruption – en af
seks mega-trends
1.
MegatrendsNy Devoteam-analyse baseret på 50 interviews med topchefer og rundbordssamtale med 6 topchefer
4
Megatrend 1:Effektiviseringspresset er konstant – prioritering bliver legitimt, og innovation en nødvendighed
5
Det fortsatte, markante effektiviseringspres er det grundvilkår, som først og fremmest præger de offentlige toplederes dagsorden
Megatrenden rammer hele den offentlige sektor, samtidig med at kravene til servicekvaliteten øges
Det gør prioritering nødvendig og skaber et betydeligt behov for innovation og udvikling af nye løsninger
Kombinationen af fortsat effektiviseringspres med skærpede krav til servicekvalitet og stigende reformtempo skaber et betydeligt krydspres
Hertil kommer krydspresset mellem det voksende behov for innovation og de skærpede krav om leveranceduelighed og fejlfri leverancer
Prioritering indebærer også fokusering og fravalg, hvilket kan være en udfordring
Udfordringer
Alle oplever et dobbelt krav om effektivisering og innovation – samtidig med skærpede krav til leveranceduelighed og effekt
Der er også enighed om, at prioritering er en nødvendighed – men usikkerhed på den politiske opbakning
Meningerne er mere delte i forhold til de skærpede krav om bedre digitale services: Her-og-nu presset er måske ikke så markant, men forventningen er, at det kommer
Hvor stærk er megatrenden?
Megatrend 2:Borgere og virksomheder bliver ressourcer i udvikling og levering af offentlige serviceydelser
6
Co-creation: Borgerne deltager i udvikling og design af nye løsninger
Medleverance: Borgerne bliver aktive deltagere i serviceleverancen
De vigtigste tendenser
Alle er optagede af udviklingen af nye, konkrete løsninger, og der eksperimenteres i stor stil med nye måder at designe og levere service på
Der er ikke enighed om, hvor langt man politisk er klar til at gå for at involvere nye ressourcer som borgere, virksomheder og frivillige i forsøget på at levere mere service for færre penge
Hvor stærk er megatrenden?
Ud af krydspresset mellem effektiviseringskrav og forventninger om højere servicekvalitet opstår et skærpet behov for innovation og nye løsninger i den offentlige sektor
Toplederne eksperimenterer med nye former for innovation, der blandt andet involverer borgerne i både udviklingen og leveringen af de offentlige serviceydelser
Megatrend 3:Kravene til topledernes navigationsevne vokser
7
Ledelsesopgaven i den offentlige sektor præges af et stadig stærkere krydspres
Kombinationen af strammere central budgetstyring, detailreguleret implementering og øget opgavepres skærper kravene til de offentlige toplederes evne og kapacitet til prioritering og styring markant
Trenden medfører en efterspørgsel efter et alternativt styringsparadigme med større lokalt råderum
Krydspres mellem topstyrede budgetrammer, politisk detailstyring af opgaveløsning, ressourceknaphed og øget opgaveomfang med formindsket ledelsesrum som konsekvens
Udfordringer
Pres for større lokalt råderum og øget behov for intelligent brug af data til prioritering og styring
Forventning om større hands-on-topledelsesinvolvering i drift
Muligheder
Alle er enige om, at prioriteringspresset er markant og stigende
Der er ikke enighed om, hvorvidt top- og detailstyringen er hensigtsmæssig og nødvendig: Set fra Slotsholmen er den centrale styring nødvendig for at nå de mål, som regeringen og Folketinget sætter. Set fra de udførendes vinkel er den centrale styring virkelighedsfjern og ofte direkte inkompetent.
Hvor stærk er megatrenden?
Megatrend 4:Data som driver for effektivisering og forretningsudvikling
Data bliver en stadig vigtigere ressource for den offentlige sektor, og der er i stigende grad fokus på at anvende data og dataanalyser som styrings- og udviklingsredskab
Data anvendes både i forhold til indsatsen for at effektivisere og styrke kvaliteten i den offentlige serviceproduktion og til forventningsafstemning og dokumentation
Der mangler datakompetencer på tværs af den offentlige sektor
Datadrevet forretningsudvikling og forretningsunderstøttelse gør den opdelte organisering af forretningsudvikling, digitalisering og udnyttelse af data uhensigtsmæssig
Udfordringer
Brug af data kan styrke indsatsen for effektivisering og kvalitetsforbedring
Avanceret dataanvendelse kan skabe dynamik og innovation
Nye måder at organisere sig på kan medvirke til at sparke en øget, forretningsdrevet udnyttelse af data i gang
Muligheder
Stort set alle mener, at det øgede fokus på brug af data er en af de mest betydningsfulde tendenser, og at der ligger et stort potentiale her
Der er også enighed om, at trenden stiller nye krav til ledelsesrollen, og om at den offentlige sektor står over for en markant kompetenceudfordring på dette område
Hvor stærk er megatrenden?
Megatrend 5:Skærpet fokus på privacy og datasikkerhed
9
Datasikkerhed og beskyttelse af private data fylder mere og mere i de offentlige toplederes hverdag
Trusselsbilledet skærpes, og det samme gør efterspørgslen på privacy fra borgere og politikere
Potentiale i nye datasikkerhedsløsninger, eksempelvis Privacy by design
Muligheder
At finde løsninger på privacy, der ikke samtidig bliver en barriere for velfungerende digitalisering
Udfordringer
Langt størstedelen af de interviewede topledere har øget fokus på privacy og risikoen for kompromittering af persondata
Trenden bliver samtidig opfattet som meget enkeltsags- og politikerdrevet
Hvor stærk er megatrenden?
Megatrend 6:Disruption er ikke kun et fænomen i den private sektor
10
Er der disruption i den offentlige sektor? Er nogle myndigheder lukningstruede, fordi deres forretningsmodel er blevet disruptet? Kan andre myndigheder løse nye opgaver og dermed skabe disruption?
Svaret er ”både og”:
• Offentlige virksomheder lukker ikke, men jo, de bliver udfordrede og finder helt nye forretningsmodeller
• Samtidig er der et stort potentiale i at udnytte disruptive elementer til at foretage markante innovationsspring
Et civilsamfund, der tiltager i styrke, presser den offentlige sektor
Nye forretningsmodeller og nye modeller for vidensproduktion og påvirkning af den offentlige dagsorden skaber nye udfordringer
Udfordringer
Nye disruptive elementer, der opstår f.eks. som konsekvens af teknologiudviklingen, kan udnyttes til radikal innovation
Muligheder
Det offentlige, især kommunerne, finder nye forretningsmodeller
Proaktiv udnyttelse af disruptive elementer får større betydning for at håndtere det stigende innovationspres
Hvor stærk er megatrenden?
Topcheferne om disruption …
”I dag er der ikke nogen forretningsudvikling, der ikke er digital. Vi er nået til det punkt, hvor det er
teknologiudviklingen, der presser innovation og forretningsudvikling igennem.” Vicedirektør Flemming
Christiansen, Sundhedsdatastyrelsen
”I forhold til inddragelse af civilsamfundet kan man spørge sig selv, om vi overhovedet er i førersædet? Er det
ikke netop bare noget borgerne gør, fordi det giver mening for den enkelte?” Vicedirektør Marie Munk,
Moderniseringsstyrelsen
"Disruptionen i form af sociale medier, der konstant tilvejebringer nyheder og viden til politikerne betyder, at
embedsmændenes monopol på at formidle viden til politikerne for længst er brudt. Internationalt set
rejser lokale begivenheder nu via de sociale medier øjeblikkeligt over landegrænserne. Frikadelle-sagen fra
dagsinstitutionerne i Randers rammer de globale medier på 30 sekunder.” Direktør Lars Thuesen,
Udenrigsministeriet
”Disruption i sundhedssektoren er, når kombinationen af beslutningsstøtte og selvmonitorerings-værktøjer truer
med at gøre lægen overflødig.” Vicedirektør Flemming Christiansen, Sundhedsdatastyrelsen
"Hvis den offentlige sektor for alvor skal udvise kundenær-tilgang og dermed indtænke "disruptive-elementer"
forudsætter det, at vi som topledere bliver langt bedre til at tænke på tværs af siloer og sektorer i den offentlige
sektor. Vi skal ganske enkelt se på de samlede processer fra brugernes side frem for den klassiske ressort-
opdeling. Det vil være et enormt paradigmeskift for os." Direktør Peter Vesterheden, Arbejdstilsynet
11
… og digitalisering
”De store cloud-løsninger kan være tekniske mere sikre og mindre udsatte for hacking. Det er de små,
lokale datacentre, jeg kan være nervøs for.” Vicedir. Flemming Christiansen, Sundhedsdatastyrelsen
”Vi bør lægge nogle af opgaverne med at analysere og forstå data ud. Mange steder i den
offentlige sektor har vi ikke kompetencerne til at håndtere den opgave alene. Og det vil berige analyserne
at få eksterne øjne på materialet.” Dir. Charlotte Münter, Domstolsstyrelsen.
”Der er brug for at genoplive Det Digitale Værdibegreb. Det kan vi kun, hvis vi tager afsæt i, hvordan
de digitale løsninger skaber værdi for borgere og virksomheder, snarere end i vores egen værdikæde. Og
det kræver involvering.” Vicedirektør Marie Munk, Moderniseringsstyrelsen.
12
Krydspres og digitale løsninger
13
EFFEKTIVISERINGSERVICEPRES
DISRUPTION FRAOMGIVELSERNE OG FRA TEKNOLOGI
FORANDRINGSTEMPOKOMPETENCER
LEDELSESUDFORDRINGER
INNOVATION
• Brug co-creation
• Bliv datadrevet
• Udnyt de disruptive elementer proaktivt
• Prioritér
• Bi-modal og agil
Samarbejder om it og digitaliseringAnalyse for KL og Finansministeriet af 10+ kommunale samarbejder
14
Kommunerne opfinder disse år masser af nye forretningsmodellerDet primære formål kan være drift og support, anskaffelse, implementering eller forretnings-drevne samarbejder. Den formelle organisering kan være § 60-selskab, forening eller aftale (ad hoc organisering).
15
FORENING
FORMEL ORGANISERING
§ 60-SELSKAB
AFTALE
FO
RR
ET
NIN
GS
DR
EV
NE
SA
MA
RB
EJD
ER
DR
IFT
OG
SU
PP
OR
T
AN
SK
AF
FE
LS
E
IMP
LE
ME
NT
ER
ING
FO
RM
ÅL
Nogle kombinationer er mere oplagte end andreAlle de kommunale samarbejder er udtryk for nye forretningsmodeller
16
FORMEL ORGANISERING
FO
RR
ET
NIN
GS
DR
EV
NE
SA
MA
RB
EJ
DE
R
DR
IFT
OG
SU
PP
OR
T
AN
SK
AF
FE
LS
E
IMP
LE
ME
NT
ER
ING
FO
RM
ÅL
§ 60-SELSKAB
FORENING AFTALE
DEN DIGITALE HOTLINE
STADSDIREKTØR NIELS HØJBERG, AARHUS KOMMUNE
KOMMUNAL ”CROWDFUNDING”
(VI SPYTTER ALLE I KASSEN – ‘IN KIND’)
KOMMUNAL ”CROWDSOURCING”
(NETVÆRK AF LOKALE MEDARBEJDER SOM
LØSER DEN FÆLLES OPGAVE)
HISTORIK
6. feb. – 11. marts
2014
Selvbetjening.nu
18 kommuner laver
guides.
3. marts 2014
Den Digitale Hotline
60 timer ugentligt
70 medarbejdere
April 2014
Automatisk ’tryk
selv’
Fokus på omstilling
fra kommunerne.
Maj 2014
Region
Midtjylland
6. dec. 2014
Mandat til udvidet
åbningstider fra
regionens
kommunaldirektører
3. juli 2013
Borgere i 19 kommuner (Midtjyll.)
19 medarbejdere fra 8 kommuner
18:30 – 22:00
6. dec. 2012
7 kommuner
18:30 – 22:00
19 medarbejdere
25. marts 2015
DDH servicerer
30 kommuner
(Nord- & Midtjyl.)
1. sept. 2015
Ny bemanding
30 kommuner
Ny vagtplan
1. sep. 2016
52 kommuner!
(22 kommuner i
Syddanmark)
Primo 2016
Nye områder
gennem
eksperimenter –
pas, kørekort,
parkering,
jobcentret.
SKAT
KOMMUNALDIREKTØRER
|
REPRÆSENTANTSKAB(PT. 30 MIDT- OG NORDJYSKE KOMMUNER)
|
STYREGRUPPE(AARHUS, SILKEBORG, SYDDJURS, HORSENS, HERNING, MORSØ,
THISTED, HOLSTEBRO, SAMSØ, HJØRRING OG VESTHIMMERLAND )
|
PROJEKTLEDELSE(AARHUS, RANDERS OG SYDDJURS)
|
3 ARBEJDSGRUPPER(TEKNIK, MEDARBEJDER OG SERVICE, KOMMUNIKATION OG
MARKEDSFØRING)
EN MEDARBEJDER I DEN DIGITALE HOTLINE…
• KENDER TIL BETJENING PÅ MANGE KANALER
• ER OMSTILLINGSPARAT
• ARBEJDER ALSIDIGT PÅ ET HØJT FAGLIGT
NIVEAU
• FORSTÅR SAMMENHÆNGE OG KENDER BORGERENS
PERSPEKTIV
• KAN VEJLEDE I KOMPLEKSE SITUATIONER
• HAR GODE DIGITALISERINGSKOMPETENCER
INCITAMENTER
BORGER
HELHEDSORIENTERET BETJENING
HØJ TILGÆNGELIGHED (ÅBNINGSTIDER OG SVARTIDER)
LOKAL FORANKRING (BORGERSERVICE – TÆT PÅ DIG)
MEDARBEJDERNE
KOMPETENCEUDVIKLING
VIRTUELT KOLLEGA SKAB
BEST PRACTICE KULTUR