perfecŢionarea procesului de comunicare În …...4 structura tezei de doctorat teza de doctorat cu...

UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIŞTE IOSUD – ŞCOALA DOCTORALĂ DE ŞTIINłE ECONOMICE

ŞI UMANISTE Domeniul: MANAGEMENT

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

PERFECŢIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAŢIILE ROMÂNEȘTI

IMPROVING THE COMMUNICATION PROCESS IN ROMANIAN ORGANIZATIONS

Conducătorul de doctorat: Prof.univ.dr. ION STEGĂROIU

Doctorand: jr. Onorel Petrișor BLIDARU

Târgoviște

2020

1

CUPRINS

Introducere ........................................................................................................................... 2

Actualitatea, oportunitatea, necesitatea şi utilitatea tezei de doctorat ............................... 2

Structura tezei de doctorat .................................................................................................. 4

Cuprinsul tezei de doctorat .................................................................................................. 5

Obiectivele generale şi obiectivele specifice ......................................................................... 6

Ipotezele cercetării ............................................................................................................... 7

Concluzii ............................................................................................................................... 8

ContribuŃii personale ......................................................................................................... 12

Bibliografie ......................................................................................................................... 14

Curriculum vitae ................................................................................................................ 22

CONTENT

Introduction ....................................................................................................................... 26

Actuality, opportunity, necessity and usefulness of the doctoral thesis ........................... 26

The structure of the doctoral thesis ................................................................................... 28

Table of contents ................................................................................................................ 29

General objectives and specific objectives ........................................................................ 30

Research hypotheses .......................................................................................................... 31

Conclusions ......................................................................................................................... 32

Personal contributions ....................................................................................................... 36

Curriculum vitae ................................................................................................................ 38

2

Introducere

Perioada dificilă prin care trec încă multe dintre firmele româneşti face ca preocuparea managerilor să se concretizeze mai mult asupra obŃinerii unui profit imediat şi mai puŃin asupra unor aspecte, cum ar influenŃa comunicării asupra productivităŃii muncii.

Sunt dese situaŃiile în care managerii, nu apreciază comunicarea ca fiind factorul cu atâta importanŃă încât să se poată aducă atingere performanŃei personalului.

Rezultatele obŃinute în activitatea profesională desfăşurată de membrii organizaŃiei sunt direct influenŃate de modul în care aceştia comunică între ei. Calitatea comunicării manageriale îşi pune amprenta asupra modului în care resursa umană este folosită şi, în particular, asupra productivităŃii muncii obŃinute de aceasta. Stilurile de comunicare ale indivizilor depind sunt formate în timp şi depind de educaŃia, deprinderile, convingerile şi scopurile personale ale acestora.

Succesul, performanŃa şi competitivitatea organizaŃiilor depind de conŃinutul şi calitatea managementului resurselor umane, aceasta pentru că avantajul competitiv al unei organizaŃii constă în valoarea membrilor săi.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăŃirea continuă a activităŃii tuturor angajaŃilor în scopul realizării obiectivelor organizaŃionale. În acest sens, acŃiunile manageriale trebuie să ia în considerare fiecare angajat ca o entitate distinctă, cu caracteristici personale specifice, Ńinând cont de faptul că resursele umane sunt valoroase, rare şi relativ de neînlocuit. Potrivit literaturii de specialitate, “managementul resurselor umane presupune o

abordare globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul

unei organizaŃii”. Oamenii reprezintă o resursă comună şi, în aceeaşi măsură, o resursă vitală a tuturor

organizaŃiilor, indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, resursa care asigură supravieŃuirea, dezvoltarea şi succesul competiŃional al acestora. InvestiŃia în oameni este calea cea mai sigură de a garanta competitivitatea şi viitorul organizaŃiei. În acest context, Naisbitt afirmă: „în noua societate informaŃională, capitalul uman a înlocuit capitalul

financiar ca resursă strategică.” Astfel, din perspectiva metodelor moderne, managementul organizaŃional şi implicit managementul resurselor umane, se înscriu în politica generală a organizaŃiei, obiectivul major fiind acela de suprapunere a intereselor individuale cu cele ale organizaŃiei. În acest context, noile sisteme de gestionare a resurselor umane îşi propun să clarifice locul, rolul şi sarcinile angajaŃilor, să stimuleze creativitatea şi să instituie un sistem de comunicare eficient care să răspundă nevoilor de participare a angajaŃilor dar, în acelaşi timp, ele vor crea premisele pentru motivarea angajaŃilor şi pentru recunoaşterea meritelor şi a realizărilor acestora.

Actualitatea, oportunitatea, necesitatea şi utilitatea tezei de doctorat

În prezent, comunicarea reprezintă principala dimensiune şi valoare a existenŃei noastre, devenind omniprezentă, rolul ei fiind acela de a facilita interacŃiunea dintre oameni, în mediul în care evoluează, prin conŃinutul mesajelor emise şi receptate urmărindu-se realizarea anumitor scopuri şi transmiterea anumitor semnificaŃii. Comunicarea presupune în primul rând deschidere spre interacŃiune socială, prin existenŃa unor semnale verbale sau nonverbale care sunt emise şi recepŃionate, conştient sau inconştient. Procesul de comunicare, prin intermediul modurilor de comportare înnăscute sau dobândite, comportă o serie de aspecte psihologico-lingvistice şi atitudinale care afectează eficacitatea sa. Orice atitudine pe care o abordăm comunică ceva despre noi şi determină,

3

conştient sau inconştient, o reacŃie de răspuns din partea celorlalŃi, putând fi factor declanşator şi susŃinător constant al procesului de evoluŃie socială. Ca domeniu principal al societăŃii, comunicarea organizaŃională a devenit o componentă importantă pentru fluidizarea mediului de afaceri. Între componentele universului organizaŃional există conexiuni informaŃionale, comunicarea fiind element indispensabil pentru funcŃionarea optimă a oricărei organizaŃii, indiferent de amploarea şi tipul activităŃilor desfăşurate. Comunicarea constituie premisa exercitării întregii activităŃi de management. Fiecare moment din activitatea organizaŃiei se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare şi corelare a eforturilor. Comunicarea reprezintă pe de o parte, o formă de manifestare a relaŃiilor şi a atitudinilor interpersonale. Ea, constituie o formă specifică de activitate, în procesul căreia se formează relaŃiile şi atitudinile umane, determinând calitatea acestora. Mai mult, ca formă de comunicare organizaŃională, comunicarea managerială reprezintă un avantaj strategic şi un factor de competitivitate al organizaŃiilor. În acest context, impactul pe care îl are procesul de comunicare asupra întregii activităŃi din cadrul organizaŃiei, precum şi în relaŃiile acesteia cu exteriorul este semnificativ. Comunicarea este liantul membrilor unei colectivităŃi, ea oferind posibilitatea cunoaşterii aspectelor afective, emoŃionale şi motivaŃionale (opinii, interese, convingeri şi atitudini) ale resurselor umane, a omogenizării relative a grupurilor sub aspect psihosocial, facilitând o funcŃionare facilă şi normală a întregii colectivităŃi, neŃinând cont de natura şi mărimea acesteia. Comunicarea organizaŃională este un subiect de studiu relativ nou, în ultimul timp, însă a primit valenŃe noi, dar şi o oarecare recunoaştere ca şi domeniu academic, fiind inclusă în programa de studiu a liceelor, universităŃilor şi nu în ultimul rând a şcolilor de business. În felul acesta se constată faptul că sfera comunicării organizaŃionale, depăşeşte cu mult, capacitatea managerului de a fi doar un bun orator şi de a avea excelente abilităŃi de comunicare interpersonală. Managementul şi comunicarea organizaŃională reprezintă o problemă prioritară şi de actualitate, îndeosebi ca urmare a disfuncŃionalităŃilor cu care se confruntă fiecare domeniu al societăŃii noastre. În viaŃa organizaŃională actuală, datorită intenselor transformări sociale, oamenii încearcă să îşi ascundă adevăratele sentimente şi trăiri, în comunicarea interpersonală, în special faŃă de manageri. Din această cauză, uneori, este dificil de identificat impactul real al mesajului transmis. Rezultatul poate fi doar un acord verbal, un zâmbet politicos, sau un consens aparent, emiŃătorul presupunând, în mod eronat, că aceste semne de feedback venite din partea destinatarului reprezintă un adevăr. Persoanele care dispun de bune abilităŃi de comunicare interpersonală pot determina şi verifica impactul real pe care l-au avut mesajul lor, putând determina, ulterior, dacă eventuala problemă derivă dintr-o comunicare dificilă sau datorită sistemului de bariere/filtrare al celorlalŃi. Comunicarea organizaŃională reprezintă legătura vitală între manageri şi subordonaŃi, care are influenŃe majore asupra relaŃiilor de muncă şi a performanŃelor obŃinute, este instrumentul care face posibilă transpunerea în practică a obiectivelor stabilite, fără de care practic nu ar putea exista grupurile de muncă, organizaŃiile, nici alte forme de asocieri umane. Fiecare moment din activitatea unei organizaŃii se bazează pe o informare interpersonală sau publică care trebuie să reprezinte o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare şi corelare a eforturilor organizaŃionale. În timp ce în spaŃiul public, informarea publică este legitimată ca prin norma democratismului social, în spaŃiul organizaŃional informarea publică se impune ca imperativ funcŃional.

4

Structura tezei de doctorat Teza de doctorat cu titlul „PerfecŃionarea procesului de comunicare în organizaŃiile româneşti” este structurată pe patru capitole, are parte de introducere şi se încheie cu capitolul de concluzii unde sunt prezentate contribuŃiile personale, respectiv contribuŃiile cu caracter de sinteză, cele cu caracter teoretic şi experimental şi cele caracter ştiinŃific, este argumentată utilitatea rezultatelor cercetării, sunt descrise limitele demersului ştiinŃific şi sunt trasate direcŃiile viitoare de cercetare. Capitolul 1 cu titlul „Stadiul actual al cunoaşterii în domeniu” începe cu prezentarea conceptului de comunicare, cum anume este percepută aceasta în interiorul organizaŃiilor. În continuarea capitolului procesul de comunicare este prezentat prin descrierea etapelor şi mecanismelor acestuia şi a formelor prin care acesta se manifestă. Comunicarea organizaŃională este un alt subiect tratat în interiorul acestui capitol, respectiv sunt prezentate componentele acesteia, tipologia există şi care sunt formele prin care comunicarea organizaŃională se exercită. Pentru că în procesul de comunicare apar, în suficient de multe cazuri, obstacole, acest aspect este analizat pe parcursul acestuia capitol, respectiv sunt analizaŃi factorii generali care stau la baza blocajelor de comunicare, sunt descrise obstacolele specifice ale comunicării organizaŃionale şi sunt prezentate efectele comunicării atât la nivel individual cât şi la nivel organizaŃional. Primul capitol se încheie cu prezentarea metodelor şi tehnicilor de perfecŃionare şi dezvoltare a comunicării organizaŃionale, punându-se accent pe regulile de bază privind o comunicarea eficientă la nivelul organizaŃiilor, pe feedback-ul folosit ca metodă de îmbunătăŃire a comunicării organizaŃionale, pe ascultarea activă ca modalitate de optimizare a comunicării, pentru ca în finală să fie analizată modalitatea de comunicare prin şedinŃă. Capitolul 2 al tezei de doctorat se intitulează „Cadrul conceptual, epistemologic şi metodologic” şi se bazează în principal pe descrierea celor 3 concepte care stau şi la baza chestionarului întocmit pentru partea de cercetare empirică a prezentului demers ştiinŃific, respectiv: comunicarea, managementul participativ şi leadershipul. Tot în cadrul acestui capitol sunt emise şi cele 9 ipoteze ale cercetării (câtre 3 ipoteze pentru fiecare temă majoră) şi este prezentată şi metodologia de cercetare avută în vedere, prin descrierea instrumentarului utilizat şi prin detalierea structurii şi dimensiunii eşantionului utilizat. Capitolul 3 cu titlul „Prezentarea rezultatelor cercetării empirice privind perfecŃionarea procesului de comunicare în organizaŃiile româneşti” începe cu descrierea cadrului metodologic utilizat, respectiv sunt descrise datele generale, sunt prezentate cele trei teme majore în jurul cărora se efectuează cercetarea empirică şi sunt descrise atât obiectivul general al lucrării cât şi obiectivele specifice. În continuarea capitolului, pentru fiecare temă majoră sunt analizate răspunsurile primite la întrebările chestionarului, folosindu-se tabelele şi graficele generate de programul folosit pentru interpretarea date, respectiv SPSS. Capitolul 4 are titlul „Prezentarea modelului de comunicare strategică integrată în organizaŃiile româneşti – Modelul CSI” şi are ca scop prezentarea unui model de comunicare strategică integrată la nivelul organizaŃiilor româneşti. În debutul capitolului sunt descrise perspectivele abordării cercetării în domeniul comunicării, iar apoi sunt descrise premisele care au stat la baza conceperii Modelului CSI. În partea a doua a capitolului este descris modul în care modelul poate ajuta la îmbunătăŃirea comunicării în organizaŃiile româneşti. Capitolul se încheie cu un ghid de bune practici privind comunicarea eficientă în organizaŃiile româneşti Teza de doctorat se încheie cu partea de concluzii, în care sunt prezentate contribuŃiile personale, respectiv contribuŃiile cu caracter de sinteză, cele cu caracter teoretic şi experimental şi cele caracter ştiinŃific, utilitatea rezultatelor cercetării, limitele demersului ştiinŃific, perspective de cercetare.

5

Cuprinsul tezei de doctorat INTRODUCERE Actualitatea, oportunitatea, necesitatea şi utilitatea tezei de doctorat Structura tezei de doctorat CAPITOLUL 1. STADIUL ACTUAL AL CUNOAŞTERII ÎN DOMENIU 1.1. Delimitări conceptuale privind comunicarea 1.2. Procesul de comunicare 1.2.1. Etape şi mecanisme 1.2.2. Forme ale procesului de comunicare 1. 3. Conceptul de comunicare organizaŃională 1.4. Structura comunicării organizaŃionale 1.4.1. Componentele comunicării organizaŃională 1.4.2. FuncŃiile comunicării organizaŃionale 1.4.3. Tipologia comunicării organizaŃionale 1.4.4. Formele comunicării organizaŃionale 1.5. Obstacole ale comunicării 1.5.1. Factori generali ai blocajelor de comunicare 1.5.2.Obstacole specifice comunicării organizaŃionale 1.5.3. Efectele comunicării la nivel individual şi organizaŃional 1.6. Metode şi tehnici de perfecŃionare şi dezvoltare a comunicării organizaŃionale 1.6.1.Reguli de bază privind comunicarea eficientă 1.6.2. Feedback-ul - metodă de îmbunătăŃire a comunicării organizaŃionale 1.6.3. Ascultarea activă – modalitate de optimizare a comunicării CAPITOLUL 2. CADRUL CONCEPTUAL, EPISTEMOLOGIC ŞI

METODOLOGIC 2.1. Cadrul conceptual 2.1.1. Comunicarea - Rolul comunicării în organizaŃie 2.1.2. Managementul participativ – instrument managerial 2.1.3. Leadership 2.1.4. PerformanŃa organizaŃională 2.2. Cadrul epistemologic 2.3. Cadrul metodologic 2.3.1. Obiectivele generale şi obiectivele specifice 2.3.2. Ipotezele cercetării 2.3.3. Metodologia cercetării 2.3.3.1. Descrierea instrumentarului utilizat 2.3.3.2. Structura şi dimensiunea eşantionului CAPITOLUL 3. PREZENTAREA REZULTATELOR CERCETĂRII

EMPIRICE PRIVIND PERFECłIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAłIILE ROMÂNEŞTI

3.2. Managementul participativ 3.3. Leadership 3.4. Comunicare 3.5. Validarea ipotezelor cercetării

6

CAPITOLUL 4. PREZENTAREA MODELULUI DE COMUNICARE STRATEGICĂ INTEGRATĂ ÎN ORGANIZAłIILE ROMÂNEŞTI – MODELUL CSI

4.1. Fundamente teoretice ale elaborării modelului CSI 4.2. Descrierea modelului Comunicării Strategice Integrate (CSI) în organizaŃiile

româneşti 4.3. Ghid de bune practici privind comunicarea eficientă în organizaŃiile româneşti 4.3.1. Analiza scopului propus şi identificarea auditoriului 4.3.2. Documentarea cu privire la scopul comunicării 4.3.3. SusŃinerea propriilor idei în timpul comunicării 4.3.4. Alegerea modelului de prezentare a mesajului 4.3.5. Conceperea şi redactarea mesajului 4.3.6. ObŃinerea şi analiza feedback-ului CONCLUZII BIBLIOGRAFIE LISTA TABELE LISTA FIGURI LISTA GRAFICE ANEXE

Obiectivele generale şi obiectivele specifice Prezentul demers ştiinŃific este orientat spre obŃinerea unei imagini cât mai pertinente şi obiective cu privire la procesul de comunicare în organizaŃiile româneşti avânt în vedere trei dimensiuni fundamentale: managementul participativ, leadership-ul şi comunicarea. Având în vedere acest aspect, obiectivele generale şi cele specifice ale cercetării sunt următoarele: OG1. Identificarea gradului de implementare a managementului participativ în organizaŃiile româneşti.

OS1.1. Cunoaşterea preocupărilor de promovare a managementul

participativ.

OS1.2. Identificarea condiŃiilor propice implementării managementul

participativ.

OS1.3. ImportanŃa acordată managementul participativ ca instrumental

managerial.

OS1.4. Oportunitatea şi necesitatea promovării managementului participativ.

OS1.5. Identificarea soluŃiilor pentru implementarea managementul

participativ.

OS1.6. ImportanŃa respectării criteriilor de gen, vârstă sau competenŃe

profesionale în organizaŃie.

OG2. Cunoaşterea importanŃei stilului de leadership pentru organizaŃie OS2.1. Cunoaşterea gradului de preocupare a managerilor de se implica în

viaŃa organizaŃiei.

OS2.2. Identificarea abilităŃilor necesare pentru a ocupa poziŃia de manager.

OS2.3. Aprecierea capacităŃii liderilor de a mobiliza angajaŃii în rezolvarea

problemelor.

OS2.4. Cunoaşterea preocupărilor liderilor cu privire la crearea unui climat

favorabil în organizaŃie,

7

OS2.5. Aprecierea gradului de încurajare a angajaŃilor de a se implica în

luarea deciziilor.

OS10. Identificarea stilului de leadership practicat în organizaŃie.

OG3. Identificarea impactului comunicării asupra performanŃelor organizaŃiei. OS3.1. EvidenŃierea procedurilor de comunicare existente la nivelul

diferitelor componente ale structurii organizatorice.

OS3.2. Identificarea factorilor cauzatori de neînŃelegeri în cadrul organizaŃiei

OS3.3. Evaluarea tipurilor de comunicare utilizate în organizaŃie.

OS3.4. Identificarea barierelor de comunicare existe în organizaŃie.

OS3.5. Aprecierea gradului de utilizare a căilor şi mijloacelor de comunicare

în cadrul organizaŃiei.

Ipotezele cercetării

Subiectul ales pentru a fi cercetat, în cazul de faŃă, perfecŃionarea procesului de

comunicare în organizaŃiile româneşti, generează un set complex de direcŃii viitoare de investigaŃie, care la rândul lor trebuie să fie clar definite şi precizate, pentru ca în final, după ce au fost selecŃionate cele abordabile, să fie transformate în suportul concret al unei cercetări. Tot acest proces poate fi definit drept etapa de „formularea ipotezelor”, iar importanŃa lui este una specială în economia cercetări, datorită faptul că stabileşte „obiectivul”ce trebuie atins la finalul cercetării. Primul pas important în evoluŃia demersului ştiinŃific constă în enunŃarea ipotezei, iar pentru o cercetare ştiinŃifică de înaltă Ńinută academică, trebuie evitate două greşeli care apar frecvent, respectiv:

� formularea unui set de propoziŃii iniŃiale care nu întrunesc nici una din calităŃile impuse de o ipoteză;

� acumularea de date empirice cu ignorarea ipotezelor până în faza de analiză a rezultatelor, când acestea sunt elaborate în funcŃie de rezultatele prelucrărilor statistice.

Ipoteza nu trebuie catalogată doar ca un simplu artificiu formal al cercetării,ea este un instrument fundamental al acesteia. Pentru orientare în studiile ştiinŃifice un instrument puternic îl constituie ipotezele. Utilizarea acestora conduce la o claritate sporită şi o focalizare a investigaŃiei într-o direcŃie ce nu poate fi decât cea bună în măsură să aducă dovezi în sprijinul acesteia. Mai mult decât atât, ipoteza, prin şi conŃinutul şi natura ei, determină care este cea mai potrivită metodă statistică de a analiză a datelor, chiar dacă această alege nu poate fi făcută decât în ultimă instanŃă, după ce datele au fost recoltate şi supuse analizei primare. Pentru cercetarea empirică privind perfecŃionarea procesului de comunicare în organizaŃiile româneşti, am ales să formulăm pentru fiecare dintre cele trei teme majore ale cercetării câte 3 ipoteze care, în final, vor fi validate sau invalidate în funcŃie de răspunsurile primite.

� H1. Implementarea managementului de tip participativ duce la creşterea

satisfacŃiei profesionale a angajaŃilor şi la reducerea stresului ocupaŃional.

� H2. Promovarea şi extinderea managementului participativ asigura un climat

favorabil de comunicare. � H3. Managementul participativ, prin valorificarea resurselor ştiinŃifice şi de

experienŃă ale tuturor angajaŃilor contribuie la conturarea unei decizii din

mai multe puncte de vedere.

8

� H3. Rezultatele muncii unui manager sunt determinate, de fiecare dată, de

stilul său de muncă şi de relaŃiile sale cu subordonaŃi.

� H4. Stilul de conducere practicat de lider poate influenŃa performanŃa

organizaŃională.

� H6. Un lider eficient trebuie să ştiu unde se află subordonaŃii în aria

dezvoltării şi să-şi adapteze stilul de conducere în raport cu aceasta.

� H7. O comunicare eficace, are impact pozitiv asupra eficacităŃii şi eficienŃei

organizaŃionale, contribuind la obŃinerea unui comportament organizaŃional

adecvat .

� H8. Comunicarea internă în cazul organizaŃiilor din domeniul distribuŃiei

energiei se realizează preponderent informal.

� H9. Designul sistemului de comunicare interne din organizaŃii se află în

strânsă legătură cu mărimea şi de domeniul de activitate al acesteia.

Concluzii

În ultima perioadă, libertatea în gândire şi exprimare a condus spre dezvoltarea

activităŃilor de comunicare şi perceperea acestora într-o nouă viziune. Comunicarea a devenit, într-un timp relativ scurt, unul dintre motoarele economiei, dar şi o parte integrantă a ceea ce se doreşte a fi, astăzi, psiho-sociologia colectivităŃilor umane moderne. În acest context este nevoie de o nouă abordare a problemelor cu care se confruntă atât societatea modernă cât şi organizaŃiile. Mix-ul de comunicare şi, nu în ultimul rând, implicarea organizaŃiei în problematica socială a comunităŃii în care activează, sunt coordonatele esenŃiale prin care aceasta îşi consolidează propria identitate. Astfel, imaginea

organizaŃională se redefineşte prin intermediul comunicării şi culturii, atât a celei organizaŃionale, cât şi a celei umane.

Alături de motivaŃie şi competenŃele profesionale, comunicare este cheia eficienŃei unei organizaŃii. În majoritatea timpului, membrii unei organizaŃii, comunică între ei, folosind o formă sau alta de comunicare, indiferent de nivelul ierarhic pe care aceştia se află.

În ultima perioadă se constată depăşirea numărului angajaŃilor din producŃiei comparativ cu cel al angajaŃilor din birouri şi servicii, fapt ce impune o îmbunătăŃire a procesului de comunicare, datorită faptului că s-a generalizat munca în echipă care nu îşi poate dovedi eficienŃa dacă nu există colaborare între membrii echipei.

În acelaşi timp, schimbările tehnologice au produs schimbări şi în activitatea şi structura organizaŃiilor şi, ca atare, tehnologiile de comunicare au devenit şi ele din ce în ce mai importante pentru organizaŃiei.

La toate acestea se adaugă şi importanŃa crescută a rolului pe care managerii îl au în comunicarea organizaŃională, ei fiind cei care, pe de o parte procesează informaŃiile din interior şi exterior, iar pe de altă parte, tot ei sunt cei ce le comunică subordonaŃilor (calitatea de diseminator) sau celor din afara organizaŃiei (calitatea de purtător de cuvânt).

O comunicare succintă şi focusată pe publicul Ńintă, are ca obiectiv clarificarea punctelor de interes care acoperă o categorie nelimitată de probleme. Abordarea folosită de către organizaŃie pentru a-şi prezenta imaginea prin intermediul comunicării scrise reprezintă stilul de comunicare. Acest stil, reprezintă un set de linii directoare standardizate care utilizează terminologia adecvată pentru a da mesajelor şi materialelor elaborate caracteristica de aplicabilitate. Fiecare mesaj transmis trebuie să fie fixat pe nivelul tehnic al publicului vizat, evitând folosirea acronimelor şi definiŃiilor care ar putea să nu fie clare. Comunicarea se focusează, în general, pe folosirea unui mesaj pozitiv şi pe identificarea unei resurse care să clarifice nelămuririle.

9

Orientările generale ale planului de comunicare vizează: stabilirea unui mesaj clar, consistent şi uşor de recunoscut, formularea oricărei acŃiuni necesare de la începutul mesajului, includerea numelui organizaŃiei, informaŃiilor de contact, concluziei şi a unui link către site-ul organizaŃiei, direcŃionarea mesajului către audienŃă, informarea cu privire la activităŃile/serviciile organizaŃiei, folosirea tuturor canalelor de comunicare adecvate, asigurarea unei comunicări semnificative şi la timp precum şi evaluarea feedback-ului şi ajustarea procesului de comunicare. Mesajele urgente ale organizaŃiei trebuie transmise către angajaŃi în timp, mesajul trebuie să fie clar şi relevant, iar canalele de comunicare folosite trebuie să fie adecvate comunicării organizaŃionale în aşa fel încât mesajul să poată fi recepŃionat.

Fiecare mijloc de comunicare al organizaŃiei trebuie să încorporeze un feedback. Evaluarea feedback-ului primit din partea publicului trebuie să fie analizat. Pe lângă faptul că feedback-ul dă un plus de credibilitate, acesta se orientează spre lămurirea întrebărilor sau neclarităŃilor, el dând oportunitate angajaŃilor să răspundă prin a comunica sau a indica faptul că au înŃeles proiectele şi serviciile oferite de către organizaŃie, au înŃeles că proiectul trebuie să fie dezvoltat la timp, au înŃeles care este implicarea personală dorită din partea lor lăsând comunicarea deschisă pentru formularea de opinii şi/sau întrebări. Prin evaluarea feedback-ului, organizaŃia poate să comunice eficient mesajele dorite, să-şi atingă nevoile publicului vizat, ceea ce permite îmbunătăŃirea continuă a comunicării viitoare.

După cum se ştie, orice acŃiune care nu specifică bugetul ce-i este alocat, este sortită eşecului. Precizarea bugetului face ca acŃiunea să fie credibilă, poziŃionând-o ca o investiŃie a organizaŃiei, din această cauză planul de comunicare, va trebui să conŃină o variabilă bugetară care să integreze ansamblul tuturor costurilor asociate operaŃiunilor care urmează să se desfăşoare, indiferent de durata sa.

łinând cont de faptul că a evalua înseamnă a măsura, pentru această etapă, trebuie identificaŃi şi utilizaŃi câŃiva indicatori specifici (numărul de membri activi ai organizaŃiei, teste de determinare a gradului de conştientizare, numărul de vizualizări ale web-site-ului organizaŃiei, cercetare cu privire la opinia publică, monitorizarea feedback-ului mass-media etc.). Pentru a fi eficientă, evaluarea va trebui să respecte cinci criterii: consistenŃă (măsurarea să fie exhaustivă şi să nu se limiteze la câŃiva indicatori), credibilitate (rezultatele trebuie să reflecte realitatea), context (obiectivul cercetării trebuie să fie clar specificat), continuitate (rezultatele se interpretează în raport cu o tendinŃă) şi claritate (complexitatea instrumentelor de măsurare trebuie să ducă la rezultate simple).

Succesul acestui plan este bazat pe următoarele asumpŃii: organizaŃia să fie deschisă la o comunicare onestă, organizaŃia să comunice în mod consistent şi informativ mesajele care transmit identitatea, organizaŃia balansează nevoile publicului cu nevoile sale, leadership-ul şi structurile organizaŃionale să participe în cadrul procesului de comunicare utilizând canalele şi liniile directoare trasate prin planul de comunicare.

În concluzie, putem spune că planul de comunicare internă trebuie să fie precis, strategic şi pragmatic, destinat în esenŃă orientării acŃiunii de producere de mesaje, clarificării obiectivelor organizaŃionale, diferenŃierii Ńintelor şi repartiŃiei mijloacelor, el serveşte la identificarea unui sistem de comunicare în interiorul organizaŃiei.

Fără îndoială, o strategie de comunicare internă va fi testată cel mai mult în perioadele de criză şi de tranziŃie. Cu toate acestea, strategia reprezintă doar jumătate din ecuaŃie. Până când organizaŃia nu va suprapune componenta strategică şi măsurabilă la funcŃia de comunicare internă nu va putea obŃine rezultatele dorite şi nu va reuşi să ridice activităŃile de comunicare internă de la o abordare doar informaŃională la una care să influenŃeze şi să antreneze angajaŃii pentru a obŃine rezultatele strategice dorite.

În urma cercetării empirice întreprinse, au fost validate următoarele ipoteze:

10

� H1. Implementarea managementului de tip participativ duce la creşterea

satisfacŃiei profesionale a angajaŃilor şi la reducerea stresului ocupaŃional.

� H3. Managementul participativ, prin valorificarea resurselor ştiinŃifice şi de

experienŃă ale tuturor angajaŃilor contribuie la conturarea unei decizii din

mai multe puncte de vedere.

� H3. Rezultatele muncii unui manager sunt determinate, de fiecare dată, de

stilul său de muncă şi de relaŃiile sale cu subordonaŃi.

� H4. Stilul de conducere practicat de lider poate influenŃa performanŃa

organizaŃională.

� H6. Un lider eficient trebuie să ştiu unde se află subordonaŃii în aria

dezvoltării şi să-şi adapteze stilul de conducere în raport cu aceasta.

� H7. O comunicare eficace, are impact pozitiv asupra eficacităŃii şi eficienŃei

organizaŃionale, contribuind la obŃinerea unui comportament organizaŃional

adecvat .

� H8. Comunicarea internă în cazul organizaŃiilor din domeniul distribuŃiei

energiei se realizează preponderent informal.

� H9. Designul sistemului de comunicare interne din organizaŃii se află în

strânsă legătură cu mărimea şi de domeniul de activitate al acesteia.

O singură ipoteză dintre cele nouă formulate pentru tema de cercetare, a fost parŃial validată, respectiv, H2. Promovarea şi extinderea managementului participativ asigura un

climat favorabil de comunicare. Principalele avantaje ale implementării modelului comunicării strategi integrate CSI,

sunt următoarele: �� prin integrarea top managementului misiunea organizaŃiei este

comunicată, în mod constant, către nivelurile inferioare ale organizaŃiei;

�� conştientizarea comunicării contribuie, în mare măsura, la cultura sistemului deschis al organizaŃiei şi la angajamentul de a fi o organizaŃie care învăŃa continuu;

�� în modelul nu este vorba doar despre execuŃia şi punerea în aplicare a strategiilor organizaŃiei, ci şi despre înŃelegerea chestiunilor de afaceri cu care organizaŃia se confrunta;

�� diversele domenii specializate în comunicare trebuie să lucreze împreuna în selectarea instrumentelor care promit cel mai înalt grad de eficacitate pentru ca sinergiile să fie create astfel încât efectul total de

comunicare să poată fi mai mare decât suma parŃilor sale; �� nu are în vedere doar consecvenŃa în ceea ce priveşte abordarea “o

singura voce, o privire” (“one-voice, one-look”), ci integrează cu adevărat tot ceea ce face şi nu face organizaŃia;

�� funcŃionalitatea încrucişata a proceselor din organizaŃie este o condiŃie prealabila, astfel încât toate departamentele din organizaŃie să poată coopera între ele în planificarea şi monitorizarea relaŃiilor;

�� organizaŃia are o opinie mai amplă în ceea ce priveşte mediul şi utilizatorii finali, luând în considerare toate părŃile interesate care au un interes legitim în ceea ce priveşte succesul organizaŃiei, şi nu numai clienŃii;

�� părŃile interesate sunt din ce în ce mai implicate în modul în care produsul sau serviciul este proiectat, asamblat, promovat şi livrat;

�� se susŃine ideea ca organizaŃia funcŃionează într-un sistem deschis;

11

Principalele concluzii desprinse din ghidul de bune practici privind comunicarea eficientă în organizaŃiile româneşti sunt:

�� Este esenŃială cunoaşterea cu exactitate a celor pentru care urmează să se conceapă mesajul (indiferent de forma acestuia, scrisă sau verbală) din dorinŃa de a se încerca o anticiparea a aşteptărilor acestora. Cunoscând aceste lucruri, se poate concepe cu o foarte mare precizie conŃinutul comunicării şi se pot introduce informaŃiile cele mai pertinente pentru respectivul mesaj.

�� Conceperea unui rezumat ajută la structurarea mesajului. �� Inserarea introducerii sau a unui cuprins ajută în mod evident cititorii

în structurarea informaŃiei pe care aceştia o primesc. �� Chiar dacă în mare majoritate comunicările sunt esenŃiale, nu trebuie

neglijat faptul că ele ar putea fi făcute cu foarte mare succes cu mai puŃine cuvinte, mai puŃine pagini sau într-un interval de timp cât mai scurt.

�� Trebuie făcută o analiză a scopului general al comunicării în scopul identificării obiectivului specific ale acesteia. În situaŃia în care obiectivul specific nu poate fi rezumat la o propoziŃie sau frază, atunci scopul general al comunicări nu poate fi atins.

�� Analizând scopul comunicării şi auditorul acesteia se realizează un prim pas pentru o comunicare eficientă în cadrul organizaŃiilor, prin atragerea evidentă a interlocutorului de partea celui care urmează să emită mesajul.

�� Sarcinile de documentare trebuie să fie precizate cu claritate odată cu scopul şi obiectivul comunicării, iar în acest sens este necesar a se face apel la un plan care să fie în măsură să menŃină atenŃia asupra diverselor probleme pentru care este necesară informarea atât de la oameni, cât şi din alte surse.

�� Este recomandat a se evita luarea în considerare doar a acelor date şi evenimente care sunt în favoarea celui în cauză, evitându-se pe cât posibil subiectivismul. O viziune întunecată de subiectivism nu poate fi în măsură niciodată să evalueze corect orice alt argument contrar adus în discuŃie.

�� În procesul de comunicare din cadrul organizaŃiilor româneşti, coerenŃa mesajelor transmise poate fi afectată, neintenŃionat, de gândirea incompletă sau aşa numitele „scăpări de logică”.

�� Dacă ceea ce urmează să fie transmis nu este bine structurat, nefiind în măsură să conducă interlocutorul de la un capăt la altul, este indicat să se renunŃe la respectivul mesaj.

�� În munca de organizare a materialului nu există „absolut”, fiecare individ având propriile metode mentale prin care poate atinge acest obiectiv.

�� Un scris fără valoare este un rezultat al celor care scriu utilizând diateza pasivă.

�� Un ton politicos, demn, amabil, curtenitor, binevoitor trebuie, în mod evident, încurajat şi cultivat. Manifestările care produc iritare, agitaŃie, nelinişte, supărare, bruscare sau senzaŃia de superioritate a celuilalt vor reduce eficienŃa comunicării.

12

�� Există o serie întreagă de mijloace de tranziŃie care sunt în măsură să asigure legăturile logice între punctele cheie ale comunicării şi conştiinŃa cititorului.

�� Este recomandat să se Ńină cont de următoarea întrebare, atunci când se redactează mesajul: Se poate comunica ideea printr-o modalitate mai

simplă? �� Principala modalitate prin care se poate asigura obiectivitatea

feedback-ului este acceptarea oricărei critici adusă lucrării în cauză.

ContribuŃii personale

Cercetarea pe care am realizat-o a avut ca elemente de originalitate următoarele:

ContribuŃii cu caracter de sinteză: �� Maniera interdisciplinară de abordare a conceptului de comunicare,

pornindu-se de la stadiul actual al cunoaşterii în domeniu, respectiv de la un ansamblul congruent de elemente teoretice provenind de la autori recunoscuŃi în domeniu, menit să poziŃioneze problematica fundamentală care delimitează şi structurează sfera comunicării organizaŃionale.

�� Analiza critică a elementelor conceptuale utilizate în realizarea demersului ştiinŃific;

�� Logica şi structurarea demersului ştiinŃific, din perspectiva realizării obiectivului fundamental al tezei de doctorat, respectiv de la simplu la complex şi de la general la particular;

ContribuŃii cu caracter teoretic şi experimental: �� Studiul exploratoriu privind comunicarea şi formele procesului de

comunicare; �� Analiza critică a structurii comunicării organizaŃionale; �� Descrierea posibilităŃilor de optimizare a comunicării organizaŃionale; �� Prezentarea analitică a factorilor generator de ai blocajelor de

comunicare; �� Descrierea relaŃiilor publice ca bază a strategiei de comunicare

organizaŃională; �� Abordarea teoretică a rolului comunicării în organizaŃie; �� Descrierea instrumentarului managerial folosit în managementul

participativ; �� Detalierea conceptului de leadership şi importanŃa acestuia în procesul

de comunicare; �� Analiza detaliată a performanŃei organizaŃionale �� Efectuarea unei cercetări empirice privind perfecŃionarea procesului de

comunicare în organizaŃiile româneşti. ContribuŃii cu caracter ştiinŃific:

�� Elaborarea rapoartelor intermediare din cadrul programului de cercetare doctorală, după cum urmează:

• Referat nr. 1: ImportanŃa comunicării într-o organizaŃie • Referat nr. 2: Cadrul conceptual, epistemologic şi

metodologic al demersului ştiinŃific

13

• Referat nr.3:Cercetare empirică privind perfecŃionarea

procesului de comunicare în organizaŃiile româneşti �� Finalizarea tezei de doctorat cu titlul « PerfecŃionarea procesului de

comunicare în organizaŃiile româneşti»

Utilitatea rezultatelor cercetării Utilitatea ştiinŃifică, didactică şi aplicativă a rezultatelor cercetării întreprinse este

evidenŃiată sub următoarele aspecte: �� Din punct de vedere ştiinŃific, se aduce un aport semnificativ în

domeniul cunoaşterii fundamentale, prin dezvoltarea cercetărilor privind procesul de comunicare în organizaŃiile româneşti.

�� Din punct de vedere didactic, menŃionăm atât utilitatea cercetării în

extenso, cât şi a concluziilor ce pot servi drept punct de pornire în elaborarea unor capitole în cadrul cursurilor facultăŃilor cu profil economic, cu precăderea specializarea management.

�� Din punct de vedere aplicativ, studiu empiric realizat permite fundamentarea ştiinŃifică a cunoştinŃelor acumulate din experienŃă şi îmbogăŃirea literaturii de specialitate în domeniu şi în special a celei autohtone.

Limitele demersului ştiinŃific Una dintre cele mai importante limite este constituită de caracterul formal al

chestionarelor, ce a creat o oarecare distanŃă dintre cercetător şi subiecŃii investigaŃi. De asemenea, o altă limită este gradul de subiectivitate al răspunsurilor acestora, cu

posibilitatea de distorsionare a rezultatelor. Perspective de cercetare Profunzimea şi gradul de actualitate al lucrării ne determină a formula o serie de

direcŃii viitoare de aprofundare şi perfecŃionare. Fără a consideră că am epuizat toate aspectele, se va avea în vedere următoarele:

�� Extinderea cercetării empirice la nivel naŃional şi apoi efectuarea unei analize comparative pe regiuni de dezvoltare;

�� Analiza performanŃei şi excelenŃei manageriale prin dezvoltarea abilităŃilor de comunicare

�� Impactul utilizării tehnologiilor inteligente în procesul de comunicare din organizaŃiilor româneşti;

�� Comunicarea organizaŃională şi managementul situaŃiilor de criză; �� Eficacitatea fluxurilor de comunicare sub impactul globalizării; �� Analiza impactului stilului de conducere asupra procesului de

comunicare; �� Obstacole in comunicarea manageriala �� Abordarea culturală a comunicării; �� Comunicarea internă şi capitalul social; �� RelaŃiile publice şi relaŃiile cu mass-media; �� Rolul PR-ului în conducerea organizaŃiei; �� Comunicarea în contextul schimbării organizaŃionale; �� Studierea dimensiunii psihologice a comunicării; �� Comunicarea organizaŃională - premisă a eficienŃei şi eficacităŃii

organizaŃionale;

14

�� ImportanŃa comunicării manageriale în exercitarea funcŃiilor managementului;

Din punct de vedere ştiinŃific, teza de doctorat aduce un aport semnificativ în domeniul cunoaşterii fundamentale, prin dezvoltarea cercetărilor privind dimensiunile comunicării organizaŃionale interne, determinante a eficienŃei şi eficacităŃii organizaŃionale.

Bibliografie

1. Abric, J.C., (2002), Psihologia comunicării. Teorii si metode, Iaşi, Editura Polirom 2. Achim, R., (2010), Responsabilitatea socială. CSR - de la vorbe la fapte, Tribuna

Economică, nr.12 3. Agabrian, M., (2008), Strategii de comunicare eficientă, Bucureşti, Institutul

European 4. Albu, N., Albu C., (2005), SoluŃii practice de eficientizare a activităŃilor şi decreştere

a performanŃei organizaŃionale, CECCAR Publishing, Bucharest 5. Alkhafaji, A. F. (2001), Corporate transformation and restructuring: A strategic

approach, Quorum Books, Westport, CT. 6. Altman, S., Valenzi, E., Hodgetts, E., (1985), Organizational Behavior:Theory and

Practice, Academic Press, Inc., Orlando, San Diego 7. Amado, G., Guittet, A., (2001), Organizarea grupurilor. Comunicarea în interiorul

grupurilor, în Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori), Dinamica

grupurilor, Texte de bază, Bucureşti, Polirom 8. Andronic, B.C., (2000), PerformanŃa firmei. Abordare transdisciplinară în analiza

microeconomică, Polirom Publishing, Iaşi 9. Antonoaie, G.I., (2014), ExcelenŃă în relaŃiile cu clienŃii, premisă pentru o

organizaŃie de succes 10. Argenti, P. (2007). Corporate communication (4th ed.). Boston: McGraw-Hill/Irwin. 11. Argenti, P. A., R. A. Howell, K. A. Beck. (2005), The strategic communication

imperative. MIT Sloan Management Review 46.3: 83–89. 12. Argyris, C., (1957), Personality and Organization, New York: Harper & Row 13. Argyrous, G. (2000), Statistics for social and health research, Sage Publications,

London. 14. Armstrong, M., (2006), Managementul resurselor umane – Manual de practici,

Editura Codecs 15. Arsith, M., (2008), Comunicarea informală în organizaŃii, Revista Acta Universitatis

Danubius, Vol.2, No.1 16. Bantaş, A., (1996), DicŃionar englez-român, Bucureşti, Editura Teora 17. Barton, L. (2001), Crisis in Organisation, 2 nd Edition, Ohio, South Western

Publishing, 18. Bass, M.B., Reggio, E.R, (2006), Transformational leadership, 2nd Edition, New

Jersey, Lawrence Erlbaum Associates Inc. Publishers 19. Baughman, P., Williams, L., Oatis, T., Bell, R. L. (2007), Effective managerial

communications for the technical core. International Journal of Business and Public Administration, 4 (1), 1-16.

20. Baxter, L. A., Babbie, E. (2004), The basics of communication research, Wadsworth/Thomson Learning, Belmont, CA.

21. Beer, M., Nohria, N. (2000), Breaking the code of change, Harvard Business School Press, Boston, MA.

22. Bell, C.R., (2010), Manageri şi mentori, Editura Curtea Veche, Bucureşti

15

23. Bell, H.A., (2007), Gestionarea conflictelor în organizaŃii. Tehnici de neutralizare a

agresivităŃii verbale, Iaşi, Editura Polirom 24. Bell, R. L, Bodie, N. D. (2012), Delegation, authority and responsibility: Removing

the rhetorical obstructions in the way of an old paradigm. Journal of Leadership, Accountability and Ethics, 9 (2), 94108.

25. Bell, R. L. (2012), Communicating strategy at the technical core. Supervision, 73 (10), 3-7.

26. Beninger, R.J., (2009), Communication and the Control Revolution, OAH Magazine of History, Vol.6, No.4, Communication în History: The Key to Understanding, Spring

27. Bennis, W. (2000), Leadership of change, in Breaking the code of change, eds M. Bee, N. Nohria, Harvard Business School Press, Boston, MA, pp. 113-121.

28. Boboc, I., (2003), Comportament organizaŃional şi managerial. Fundamente

psihologice şi politologice, Vol.1 şi Vol.2, Bucureşti, Editura Economică 29. Bogathy, Z., (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaŃională, Editura

Polirom Iaşi 30. Bovee, L.C., Thill, V.J., (1992), Business Communication Today, New York,

McGraw Hill Book Company 31. Bowen, S. A. (2006). Autonomy in communication: Inclusion in strategic

management and ethical decision-making, a comparative case analysis. Journal of Communication Management, 10, 330–352.

32. Bowen, S. A. (2009), What communication professionals tell us regarding dominant

coalition access and gaining membership. Journal of Applied Communication Research, 37, 427–452.

33. Brody, N., (1988), Personality: în Search of Individuality, San Diego, Academic Press

34. Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., Miles, M., (2003), Managementul

schimbării organizaŃionale, EdiŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti 35. Burnes, B. (1996), Managing change: A strategic approach to organizational

dynamics, Pitman Publishing, London. 36. Cabin, P., Dortier, J.F. (coordonatori), (2010), Comunicarea: Perspective actuale,

Iaşi, Editura Polirom 37. Cabin, P., Dortier, J.F. (coordonatori), (2012), Comunicarea, Editura Polirom, Iaşi 38. Cândea, R., Cândea, D., (1996), Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti 39. Cauc, I., Manu, B., Pârlea, D., Goran, L., (2004), Metodologia cercetării sociologice,

Bucureşti, Editura FundaŃiei România de mâine 40. Chelcea, S., (2000), Sociologia opiniei publice, Bucureşti, Editura Comunicare.ro 41. Chelcea, S., (2001), Tehnici de cercetare sociologică, Bucureşti, Editura SNSPA 42. Chelcea, S., (2004), IniŃiere în cercetarea sociologică. Bucureşti, Editura

Comunicare.ro 43. Cherry, C., (1974), Pragmatic aspects of Human Communication, Boston, Reidel

Publishing Company 44. Chiciudean, I., David, G., (2011), Managementul comunicării în situaŃii de criză,

Bucureşti, Editura Comunicare.ro 45. Chirică, S., (1996), Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie,

Casa de Editură şi ConsultanŃă”Studiul organizării”, Cluj-Napoca 46. Chiru, I., (2009), Comunicare interpersonală, ediŃia a Il-a, Bucureşti, Editura Tritonic 47. Cilliers, P. (1998), Complexity and postmodernism: Understanding complex systems,

Routledge, London.

16

48. Cismaru, D.M., (2008), Comunicarea internă în organizaŃii, Bucureşti, Editura Tritonic

49. Clipa, C., (2008), Comportament organizaŃional, Iaşi, Editura UniversităŃii „Alexandru Ioan Cuza”

50. Cole, G., (2002), Personnel and Human Resource, Ithaca, Cornell University, Editor Continuum

51. Coman, A., (2008), Tehnici de comunicare. Proceduri şi mecanisme psihosociale, Bucureşti, Editura C.H. Beck

52. Coman, C., (2001), RelaŃiile publice. Principii şi strategii, Iaşi, Editura Polirom 53. Cooper, D. R., Schindler, P. S. (2001), Business research methods, 7th edn, McGraw-

Hill Irwin, Boston. 54. Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., (2003), Managementul organizaŃiei, Editura

All Beck, Bucureşti 55. Cornescu. V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., (2003), Management, Bucureşti,

Editura UniversităŃii Bucureşti 56. Cova, B. (1996), The postmodern explained to managers: Implications for marketing,

Business Horizons, vol. 39, no. 6, pp. 15-23. 57. Cummings, T. G. (1997), Organization development and change, 6th edn. 58. Cummings, T. G., Worley, C. G. (2001), Organization development and change, 7th

edn, SouthWestern College Publishing, Ohio. 59. Cushman, D. P., King, S. S. (1995), Communicating organizational change: A

management perspective, State University of New York Press, Albany. 60. Cutlip, M., Scott, A., Broom, G., (1994), Effective Public Relations, Prentice

Hall,New Jersey 61. Dagenais, B., (2003), Campania de relaŃii publice, Editura Polirom, Iaşi 62. Daniels, A., (2007), Managementul performanŃei, strategii de obŃinere a rezultatelor

maxime la angajaŃi, Bucureşti, Editura Polirom 63. D'Aprix, R. (1996), Communicating for change, Jossey-Bass Publishing, San

Francisco. 64. De Vito, J., (2009), Human Communication: The Basic Course, 11th Edition, New

York, Pearson Publishing 65. Deacon, D., Pickering, M., Golding, P., Murdock, G., (2007), Researching

communications: A practical guide to methods în media and cultural analysis, London, Hodder Arnold

66. Deetz, S. (1995), Transforming communication, transforming business: Building

responsive and responsible workplaces, Hampton Press, Inc., Cresskill, NJ. 67. Deneş, C., (2009), Comunicare şi relaŃii publice, Sibiu, Editura UniversităŃii „Lucian

Blaga” 68. Digman, L. A. (1990), Strategic management: Concepts, decisions, cases, 2nd edn,

BPI/Irwin, Homewood, IL. 69. Dijmărescu, I., ( 1993). Management, Academia Romana de Management, vol. 1-4. 70. Dinu, M., (2004), Fundamentele comunicării interpersonale, Bucureşti, Editura All 71. Dinu, M., (2007), Comunicarea. Repere fundamentale, Bucureşti, Editura Orizonturi 72. Donald, C., (2001), Leadership Manual, Editura Economică, Bucureşti 73. Drăgan, I., (2007), Comunicarea. Paradigme şi teorii, Vol. I, Bucureşti, Editura Rao 74. DuBrin, A.J., (1995), Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Ηoughton

Mifflin 75. Duck, S., (2000), RelaŃiile interpersonale. A gândi, a simŃi, a interacŃiona, Iaşi,

Editura Polirom

17

76. Duncan, T., Caywood, C. (1996), The concept, process and evolution of integrated

marketing communications în Thorson, E. & Moore, J. eds. Integrated

communications: Synergy of persuasive voices. Hillside: Erlbaum 77. Duncan, T., Everett, S.E. (1993), Client perceptions of integrated marketing

communications. Journal of Advertising Research, 33(3): 30-39. 78. Dygert, B.C., Jacobs A.R., (2006), Managementul culturii organizaŃionale – Paşi spre

succes, ColecŃia „Carieră, Succes, PerformanŃă”, Editura Polirom, Iaşi 79. Einwiller, S., Will, M. (2002), Towards an integrated approach to corporate

branding – an empirical study. Corporate Communications: An International Journal, 7(2):100-109.

80. Ferguson, S. D. (1999), Communication planning: An integrated approach, Sage, London.

81. Ferguson, S.D., (1999), Communication Planning: An Integrated Approach, Sage Publications, Thousand Oaks, California.

82. Freeman, R. E. (1984), Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.

83. Fulk, H. K., Bell, R. L., Bodie, N. D. (2011), Team management by objectives:

Enhancing developing teams' performance. Journal of Management Policy and Practice, 12 (3), 17-26.

84. Fulk, H. K., Mancuso, L. C., Bell, R. L. (2013), Three guidelines to improve the

communication process between IT professionals and their clients. Supervision, 74 (7), 3-7.

85. Gamble, T.K., (1993), Communication works, Mc Grow-Hill, New York 86. Genus, A. (1998), The management of change: Perspectives and practice,

International Thomson Business Press, London. 87. Giddens, A.A., (2010), Sociologie, EdiŃia a 5-a, Bucureşti, Editura All 88. Goleman, D., Boyatzis, R., McΚee, A., (2005), InteligenŃa emoŃională în leadership,

Bucureşti, Editura Curtea veche 89. Graetz, F., Rimmer, M., Lawrence, A., Smith, A. (2002), Managing organisational

change, John Wiley & Sons (Australia), Milton, Qld. 90. Graur, E., (2001), Tehnici de comunicare, Cluj-Napoca, Editura Mediamira 91. Gregory, A., (2009), Planificarea şi managementul campaniilor de relaŃii publice,

Iaşi, Editura Polirom 92. Griffin, E. (2003), A first look at communication theory, McGraw-Hill, New York. 93. Grunig, E.J., (1992), Dozier M. David şi colab., Excellence în Public Relations and

Communication Management, London, Routledge 94. Grunig, E.J., Hunt, T., (1984), Managing Public Relations, Holt Rinehart and

Winston, Philadelphia 95. Grunig, J. E. (1992), Excellence in public relations and communication management,

Lawrence Erlbaum Associates, Hillside, NJ. 96. Grunig, J. E. (1992), Excellence in public relations and communication management.

Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates 97. Hallahan, K., D. Holtzhausen, B. van Ruler, D. Vercic, K. Sriramesh. (2007),

Defining strategic communication. International Journal of Strategic

Communication 1:3–35.

98. Hargie, O., Tourish, D., (2009), Auditing Organizational Communication, New Үork, Taylor&Francis Publishing Ηouse

99. Harris, E.T., Nelson, D.M, (2009), Applied Organizational Communication. Theory

and Practice in a Global Environment, Third Edition, New York, Taylor & Francis Group

18

100. Harrison, J. S. (2003), Strategic management of resources and relationships, John Wiley & Sons, New York.

101. Hill, C. W. L., Jones, G. R. (2004), Strategic management theory: An integrated

approach, Houghton Mifflin Company, Boston. 102. Hill, N., (2002), Puterea de convingere, Bucureşti, Editura Curtea Veche 103. Hitt, M.A., Middlemist, R.D., Mathis, R.L., (1989), Management. Concepts and

Effective Practice, West Publishing Company, N. Y. 104. Howard, M.C., (1993), Contemporary Cultural Anthropology, fourth edition, Harper

Collins College Publishers 105. Iacob, D., (2006), Managementul organizaŃiilor: Comunicare organizaŃională,

Bucureşti, Curs Şcoala NaŃională de ŞtiinŃe Politice şi Administrative 106. Iacob, D., Cismaru, D.M., (2003), RelaŃii publice. EficienŃă prin comunicare,

Editura Comunicare.ro, Bucureşti 107. Iacob, D., Cismaru, D.M., (2008), Comunicare managerială şi relaŃii publice,

Bucureşti, Editura Comunicare.ro 108. Jex, S.M, (2002), Organizational Psychology. A Scientist-Practitionner Approach,

John Wiley & Sons, Inc.,New York 109. John, R. E., (2002), Influencing People, London, Essential Managers Series 110. Johnson, B., Christensen, L., (2008), Educational research: Quantitative,

qualitative, and mixed approaches, Thousand Oaks, Sage Publications, 111. Jolivet, B., Johnson, C., Bell, R.L. (2007), Communication consultancy as buffer in

the downsizing environment. Competition Forum, 5 (1), 87-96. 112. Keane, J., (1992), The Media and Democracy, Polit Press, Cambridge 113. Keith, D., (1992), Management Communication and the Grapevine, în People:

Managing Your Most Important Asset, SUA 114. Kets de Vries, M., (2003), Leadership – Arta şi măiestria de a conduce, Bucureşti,

Editura Codecs 115. Langton, N., Robbins, P.S., (2006), Fundamentals of Organizational Behavior,

Third Canadian Edition Publisher, Ontario, Pearson Education Canada 116. LevinŃa, E., (2006), Impactul leadershipului transformaŃional şi tranzacŃional

asupra performanŃei de grup percepute, Editura Lumen, Iaşi 117. Levi-Strauss, C.L, (1958), Anthropologie structurale, Plon, Paris 118. Littlejohn, S. W. (2002), Theories of human communication, 7th edn,

Wadsworth/Thomson Learning, Belmont, CA. 119. Manolescu, A., (2009), Managementul resurselor umane, Editura Economică 120. Marcus, S., (1997), Empatie şi personalitate, Bucureşti, Editura Atos 121. Mattelart, A., Mattelart, M., (2001), Istoria teoriilor comunicării, Iaşi, Editura

Polirom 122. McCormick, J.T., (1967), Psychologie industrielle, PUF, Paris 123. McLuhan, M., (1975), Galaxia Gutenberg, traducere de L. şi P. Năvodaru, Editura

Politica, Bucureşti 124. Miege, B., (2000), Societatea cucerită de comunicare, Iaşi, Editura Polirom 125. Mielu, Z., (2004), Tratat de psihologie organizaŃional-managerială,vol.1, Editura

Polirom, Iaşi 126. Miles, R. H. (2000), Accelerated organizational transformation: Balancing scope

and involvement, in Breaking the code of change, eds M. Beer, N. Nohria, Harvard Business School Press, Boston, MA.

127. Mintzberg, H. (1983), Power in and around organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

19

128. Mintzberg, H. (1987), The strategy concept I: five Ps for strategy, California Management Review, vol. 30, no. 1, pp. 11-24.

129. Mintzberg, H., (1973), The Nature of Managerial Work, New Үork, Publisher Ηarper & Row

130. Mintzberg, H., Quinn, J. B. (1996), The strategy process: Concepts, contexts and

cases, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. 131. Moscovici, S., (1989), Des représentations collectives aux représentations sociales,

en Denis Jodelet, Folies et représentations sociales, Paris, PUF 132. Mumby, D. K. (1997), Modernism, postmodernism, and communication studies: A

rereading of an ongoing debate, Communication Theory, vol. 7, no. 1, pp. 1-28. 133. Mureşan, A., (2005), Cunoaşterea şi conducerea grupurilor sociale, Cluj-Napoca,

Editura Accent 134. Myers, G.D., (1990), Social psychology, New York, McGraw-Hill Publishing

Company 135. Naisbitt, J., (1989), MegatendinŃe. Zece noi direcŃii care ne transformă viaŃa,

Bucureşti, Editura Politică 136. Nicolescu, O., (2001), Sistemul informaŃional-managerial al organizaŃiei, Bucureşti,

Editura Economică 137. Nicolescu, O., Verboncu, I., (1999), Management, EdiŃia a III-a revizuită, Bucureşti,

Editura Economică 138. Niculescu, M., Lavalette G., (1999), Strategii de creştere, Economic Publishing

Ηouse, Bucharest 139. Novac, C., (2007), Evaluarea în Managementul Resurselor Umane, Note de Curs,

Bucureşti, Editura SNSPA 140. O’Sullivan, Hartley, T., Saunders, J., Montgomery, D., Fiske, M., (2001), Concepte

fundamentale din ştiinŃele comunicării şi studiile culturale, Editura Polirom, Iaşi 141. Ohmae, K. (1998), The art of strategic thinking - Analysis: The starting point, in

Readings in Strategy and Strategic Planning, ed. H. Costin, Dryden Press, Orlando, FL.

142. Olivesi, S., (2005), Comunicarea managerială. O critică a noilor forme de putere în

organizaŃii, Bucureşti, Editura Tritonic 143. Opariuc, D.C., (2009), Statistică aplicată în ŞtiinŃele Socio-Umane. NoŃiuni de bază

- Statistici univariate, Cluj-Napoca, Editura ASCR 144. Opariuc, D.C., (2011), Statistică aplicată în ŞtiinŃele Socio-umane. Analiza

asocierilor şi a diferenŃelor statistice, Cluj-Napoca, Editura ASCR 145. Osgood, E.C., (1987), A Vocabulary for Talking about Communication, London,

Penguin Books 146. Pah, I., (2011), Statistică aplicată în ştiinŃele sociale, Cluj-Napoca, Editura Presa

Universitară Clujeană 147. Pânişoară, I.O., (2008), Comunicarea eficientă, EdiŃia a III-a, Iaşi, Editura Polirom 148. Park. R., (1967), On Social Control and Collective Behavior, Chicago, University of

Chicago Press 149. Păuş, V.A., (2006), Comunicare şi resurse umane, Bucureşti, Editura Polirom 150. Pearce, J. A., Robinson, R. B. (1982), Strategic management: Strategy formulation

and implementation, Irwin, Homewood, IL. 151. Petrescu, I., Seghete, G., (1994), Fundamentele practicii manageriale, Editura

Maiko, Bucureşti 152. Petrescu, M., Stegăroiu, I., Năbârjoiu, N., Duică, A., Popa, E., (2010),

Managementul schimbării şi riscului, Târgovişte, Editura Bibliotheca 153. Popescu, A., (2009), MotivaŃia resurselor umane, Editura Aldine, Sibiu

20

154. Popescu, C., (2004), Structura organizaŃiilor, Târgovişte, Editura Bibliotheca 155. Popescu, D.M., (2006), Management. Concepte, principii, metode, probleme, studii

de caz, jocuri de roluri, Bucureşti, Editura Economică 156. Popescu, D.M., (2010), Comunicare şi negociere în afaceri, Târgovişte, Editura

Bibliotheca 157. Popescu, I., (2011), Motivarea în muncă, Editura Economică, Bucureşti 158. Pricopie, R., (2005), RelaŃiile publice, un nou model explicativ - manuscris, Editura

Tritonic, Bucureşti 159. Prutianu, Ş., (1998), Comunicare şi negociere în afaceri, Iaşi, Editura Polirom 160. Prutianu, Ş., (2005), Antrenamentul abilităŃilor de comunicare - Limbaje ascunse,

Iaşi, Editura Polirom 161. Quinn, J. B. (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism, R. D. Irwin,

Homewood, IL. 162. Reinard, J. C. (1998), Introduction to communication research, McGraw-Hill,

Boston, MA. 163. Robbins, S. P. & Barnwell, N. (2002), Organization theory: Concepts and cases,

Pearson Education Australia, Frenchs Forest, NSW. 164. Roebuck, D. B., Bell, R. L., Raina, R., Lee, C. C. (2015), The effects of home

country, gender, and position on listening behaviors. Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, 19, 99-125.

165. Rogers, C., (1961), On Becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston 166. Rotaru, A., Prodan, A., (1998), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom

Libris, Iaşi 167. Rus, F.C., (2002), Introducere în ştiinŃa comunicării şi a relaŃiilor publice, Iaşi,

Institutul European 168. Rus, F.C., (2007), Comunicarea interpersonală, Factor determinant în campaniile

comunicării publice şi al celor de PR, Transylvanian Review of Administrative Sciences, Vol.19

169. Sanchez, P. (1997), Transformation communication: The communicator's guide to

organization change, IABC, New York. 170. Sanchez, R. & Aime, H. (2004), The new strategic management, John Wiley &

Sons, New York. 171. Sapriel, C., (2003), Effective crisis management:Tools and best practice for the new

millennium, Journal of Communication Management,.Vol.7, Issue 4 172. Senior, B. (1997), Organizational change, Pitman Publishing, London. 173. Sherif, M., Hovland, C., (1961), Social Judgement, New Haven, Yale University

Press 174. Skinner, B.F., (1989), Recent issues în the analysis of behavior, Columbus, Ohaio,

Publisher Merrill Pub. Co. 175. Southam, G., (1994), Unusual Approach Builds a Winner; Company Owner Rejects

Traditional Management Teachings, The Edmonton Journal, November 30 176. Stacey, R. D. (2003), Strategic management and organisational dynamics: The

challenge of complexity, Prentice Hall, Harlow, England. 177. Stacks, D. W., Michaelson, D. (2009), Exploring the comparative communications

effectiveness of advertising and public relations: A replication and extension of prior

experiments. Public Relations Journal, 3, 1–22. 178. Stanciu, Ş., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stănescu, D., (2003), Managementul

Resurselor Umane, Bucureşti, Editura Comunicare.ro 179. Staw, M.B., (1980), The Consequences of Turnover, Journal of Occupational

Behavior 1

21

180. Stegăroiu I., Vagu, P. (2006), Lideriatul - de la teorie la practică, Editura Bibliotheca, Târgoviste

181. Stegăroiu I., Vagu, P. (2007), Motivarea în muncă, Editura Bibliotheca, Târgoviste 182. Stegăroiu, I. (2008), Economie industrială – o abordare epistemologică, Editura

Bibliotheca, Târgoviste 183. Stegăroiu, I., Vagu, P. (1998) , Management general – Şcolile de management,

Editura Macarie, Târgovişte 184. Steyn, B. (2003). From strategy to corporate communication strategy: A

conceptualization. Journal of Communication Management 8.2: 168–183. Zerfass, A., and S. Huck. (2007), Innovation, communication, and leadership: New

developments in strategic communication. International Journal of Strategic Communication 1.2: 107–122.

185. Stroh, U., Jaatinen, M. (2001), New approaches to communication management for

transformation and change in organisations, Journal of Communication Management, vol. 6, no. 2, pp. 148-165.

186. Terence, M., William, S., (1976), Organization Theory, Washington, Hardcover Publication

187. Thibeaux, S., Tillotson, G., Falls, T., Bell, R. L. (2006). The imposition of diversity:

The imposition of diversity training through top down management communication. Journal of Diversity Management, 1 (2), 1-12.

188. Tibble, S. (1997), Developing Communications Strategy, Journal of Communication Management, Vol. 1, No. 4, pp. 356-361. Verwey, S. & Du Plooy-Cilliers, F. (2003), Strategic

189. Tran, V., Stănciugelu, I., (2003),Teoria comunicării, Bucureşti, Editura SNSPA 190. Tudorel, N., GherghiŃă, I., GherghiŃă, D., (2006), Comunicarea organizaŃională şi

managementul situaŃiilor de criză, Editura Mira, Bucureşti 191. Van Riel, C. B. M. (1995), Principles of corporate communication, Prentice-Hall,

London. 192. Vasile, D. (2000), Tehnici de negociere şi comunicare, Editura Expert, Bucureşti 193. Vlăsceanu, M., (2003), OrganizaŃii şi comportament organizaŃional, Iaşi, Editura

Polirom 194. Voicu, C., Sandu, F., (2001), Managementul organizaŃional în domeniul ordinii

publice, vol. II, Bucureşti, Editura Ministerului de Interne 195. Vroom, H.V., (1964), Work and Motivation, New York, Wiley Publishing House 196. Waldt, De la Rey van der. (2004), Towards Corporate Communication Excellence in

a Changing 28 Environment, Problems and Perspectives in Management, v.3, pp. 135 - 143.

197. Warren, B., Nanus, B., (2000), Liderii, Bucureşti, Editura Business Tech International Press

198. Wheatley, M. J. (1994), Leadership and the new science: Learning about

organization from an orderly universe, Berrett-Koehler, San Francisco. 199. Wilson, L. (2005). Strategic program planning for effective public relations

campaigns. Dubuque, IA: Kendall/Hunt. 200. ***, Agence Canadienne de Developpement International, (1995), Leadership

efficace- techniques de gestion interpersonnelle et de coaching pour mener et gerer

le changement, P. J. Pritchard, Convivium, Hull, Quebec

Curriculum vitae Europass

InformaŃii personale

Nume / Prenume BLIDARU GH. ONOREL PETRIAdresă(e) Târgovi

Telefon(oane)

E-mail(uri) onorelb

NaŃionalitate(-tăŃi) ROMÂN

Data naşterii 29 IUNIE 1971

Sex MASCULIN

Locul de muncă vizat / Domeniul ocupaŃional

AGENTIA DE FURNIZARE A ENERGIEI ELECTRICE JURIDIC

ExperienŃa profesională

Perioada FuncŃia sau postul

ocupat ActivităŃi şi responsabilităŃi

principale Numele şi adresa

angajatorului Tipul activităŃii sau sectorul

de activitate

2015 – prezent CONSILIER JURIDIC DEFINITIV REPREZENTARE JURIDICĂ SOCIETATEA DENORD SAENERGETIC

Perioada 2010 – 2015

FuncŃia sau postul ocupat CONSILIER JURIDIC

ActivităŃi şi responsabilităŃi principale

REPREZENTARE JURIDIC

Numele şi adresa angajatorului SC ELECTRICA FURNIZARE SA

Tipul activităŃii sau sectorul de activitate

ENERGETIC


Curriculum vitae

BLIDARU GH. ONOREL PETRIȘOR

Târgoviște, str. Hotin nr. 5, bl. C5A, sc. A, ap. 14, jud. Dâmbovi

Mobil: 0721187337

[email protected]

NĂ

29 IUNIE 1971

MASCULIN

AGENTIA DE FURNIZARE A ENERGIEI ELECTRICE - TARGOVISTEJURIDIC

prezent

CONSILIER JURIDIC DEFINITIV

ZENTARE JURIDICĂ

SOCIETATEA DE DISTRIBUȚIE A ENERGIEI ELECTRICENORD SA ENERGETIC

2015

CONSILIER JURIDIC DEFINITIV

REPREZENTARE JURIDICĂ

SC ELECTRICA FURNIZARE SA

ENERGETIC

2009

22

14, jud. Dâmbovița, România

0721187337

TARGOVISTE

A ENERGIEI ELECTRICE MUNTENIA

23

FuncŃia sau postul ocupat DIRECTOR EXECUTIV - CONSILIER JURIDIC


REPREZENTARE JURIDICĂ, COORDONARE ACTIVITATE SOCIETATE

Numele şi adresa angajatorului SC CONTAS SERV SRL


PRESTĂRI SERVICII


FuncŃia sau postul ocupat INSPECTOR DE SPECIALITATE – CONSILIER JURIDIC PRINCIPAL


FUNCȚIONAR PUBLIC

Numele şi adresa angajatorului PRIMĂRIA MUNICIPIULUI TÂRGOVIȘTE


ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

Perioada

1990 – 1995

FuncŃia sau postul ocupat ÎNVĂȚĂTOR SUPLINITOR


INVĂȚĂMÂNTUL PRIMAR

Numele şi adresa angajatorului ȘCOLA GENERALĂ GURA BĂRBULEȚULUI, DEALU FRUMOS


ÎNVĂȚĂMÂNT

EducaŃie şi formare

Perioada

Calificarea / diploma obŃinută

Disciplinele principale

studiate/ competenŃe profesionale dobândite

Numele şi tipul

instituŃiei de învăŃământ / furnizorului de formare

Nivelul în clasificarea naŃională

sau internaŃională

2016 – 2019 DOCTORAT MANAGEMENT – TEZA „PERFECTIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE IN ORGANIZATIILE ROMANESTI” UNIVERSITATEA VALAHIA – TÂRGOVIȘTE IOSUD – SCOALA DOCTORALĂ DE ȘTIINȚE SOCIALE ȘI UMANISTE

Perioada 2006 - 2007 STUDII POSTUNIVERSITARE „MANAGEMENTUL INFORMAȚIILOR”

Calificarea / diploma obŃinută DIPLOMĂ STUDII POSTUNIVERSITARE

Disciplinele principale studiate / competenŃe profesionale dobândite

INFORMAȚIA – TRANSMITERE ȘI PERCEPȚIE

Numele şi tipul instituŃiei de învăŃământ / furnizorului de formare

UNIVERSITATEA VALAHIA – TÂRGOVIȘTE

24

Nivelul în clasificarea naŃională sau internaŃională

STUDII POSTUNIVERSITARE

Perioada 2003-2004 – MASTERAT „ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ EUROPEANĂ”

Calificarea / diploma obŃinută DIPLOMĂ MASTERAT


Legislație europeană și posibilitățile adaptării ei în vederea atingerii standardelor europene a administrație publice din România.


UNIVERSITATEA VALAHIA – TÂRGOVIȘTE


STUDII MASTERAT

Perioada 1992-1996 – FACULTATEA DE DREPT

Calificarea / diploma obŃinută DIPLOMĂ DE LICENȚĂ


DREPT CIVIL, PENAL, PROCEDURA CIVILĂ SI PENALĂ, DREPT ADMINISTRATIV, MEDIU, MEDICINA LEGALĂ ...



UNIVERSITATEA ROMÂNĂ DE ȘTIINȚE ȘI ARTE „GHEORGHE CRISTEA” BUCUREȘTI

LICENȚIAT ÎN ȘTIINTE JURIDICE

Alte instruiri/calificari

În perioada 1996 – 2019 am participat la numeroase programe de perfecționare in domeniile administrației publice, energetic s.a.: - CERTIFICAT – MANAGEMENTUL ALEGERILOR – aprilie 2000; - CERTIFICAT – FUNDAMENTAREA DECIZIEI ADMINISTRATIVE –

aprilie 2003; - CERTIFICAT – TRANSPARENTA COMUNICARII CU CETATENII –

septembrie 2003; - CERTIFICAT – ACHIZITII PUBLICE – iulie 2007; - CERTIFICAT – CONSILIERUL JURIDIC IN CONTEXTUL ADERARII

ROMANIEI LA UNIUNEA EUROPEANA – august 2005; - CERTIFICAT – CADRUL LEGAL PRIVIND ACHIZITIILE PUBLICE –

decembrie 2005; - CERTIFICAT – managementul functiei publice in perspectiva aderarii

la uniunea europeana – septembrie 2006; - CERTIFICAT – HAS COMPLETED THE AJA REGISTRARS INTERNAL

AUDITOR COURSE – mai 2008; - CERTIFICAT – CODUL FISCAL SI CODUL DE PROCEDURA FISCALA –

august 2010; - CERTIFICAT – NOUL COD DE PROCEDURA CIVILA – octombrie 2012; - CERTIFICAT – EXPERT ACHIZITII PUBLICE – septembrie 2013;

- ATESTAT DE DETECTIV PARTICULAR eliberat de MAI – IPJ Dambovita nr. 00294/09.12.2013;

- CERTIFICAT – Legea nr. 677/2001 – august 2014; - CERTIFICAT – COMPETENTE ANTEPRENORIALE – octombri 2018; - CERTIFICAT – FORMATOR – dembrie 2018; - CERTIFICAT – OPERARE, INTRODUCERE, PRELUCRARE SI

VALIDARE DATE. MOD DE INTRODUCERE A DATELOR – martie 2019.

25

Aptitudini şi competenŃe personale

Limba(i) maternă(e) ROMÂNA

Limba(i) străină(e) cunoscută(e) ENGLEZA

Autoevaluare ÎnŃelegere Vorbire Scriere Nivel european (*) Ascultare Citire Participare la

conversaŃie Discurs oral Exprimare

scrisă

ENGLEZA A2 A2 A2 A2 A2

FRANCEZA A2 A2 A2 A2 A2

(*) Nivelul Cadrului European Comun de ReferinŃă Pentru Limbi Străine

CompetenŃe şi abilităŃi sociale Foarte bună capacitate de comunicare obtinută în urma activităților desfăsurate, spirit de echipa, inițiativă în realizarea unor servicii de calitate, adaptabil la medii noi de lucru.

CompetenŃe şi aptitudini organizatorice

Experiență în logistică, bun organizator și coordonator.

CompetenŃe şi aptitudini tehnice O foarte bună cunostere a proceselor de implementare in cadrul societatilor a manualului calitatii (am facut parte din echipa de implementare a Manualului Calitatii la Primaria mun. Târgoviște și am realizat implementarea Manualului Calității in cadrul SC CONTAS SERV SRL, printre putinele societati la acea data in mun Targoviste);

CompetenŃe şi aptitudini de utilizare a calculatorului

Buna stapanire a instrumentelor Microsoft Office (Word, Excel, Power Point)

CompetenŃe şi aptitudini artistice Muzica – particip la diferite evenimete culturale, artistice; Sport – practicant arte marțiale – SHITO RYU – Lectura

Permis(e) de conducere

DA – CATEGORIA B

26

Introduction The difficult period that many of the Romanian companies go through makes the

concern of managers to focus more on getting an immediate profit and less on some aspects, such as the influence of communication on labour productivity.

There are often situations in which managers do not value communication as the very important factor that it can affect the performance of the staff.

The results obtained in the professional activity carried out by the members of the organization are directly influenced by the way they communicate with each other. The quality of the managerial communication puts its mark on the way in which the human resource is used and, especially on the productivity of the work obtained by it. The communication styles of individuals depend on their formation over time and depend on their education, skills, beliefs and personal goals.

The success, performance and competitiveness of organizations depend on the content and quality of human resources management, because the competitive advantage of an organization lies in the value of its members.

Human resources management involves the continuous improvement of the activity of all employees in order to achieve the organizational objectives. In this respect, management actions must consider each employee as a distinct entity, with specific personal characteristics, taking into account that human resources are valuable, rare and relatively irreplaceable. According to the specialized literature, "the management of human resources implies a global, interdisciplinary and professional approach to personnel issues within an organization".

People represent a common resource and, to the same extent, a vital resource of all organizations, regardless of the field in which they operate, the resource that ensures their survival, development and competitive success. Investing in people is the surest way to guarantee the competitiveness and future of the organization. In this context, Naisbitt states: "In the new information society, human capital has replaced financial capital as a strategic resource." Thus, from the perspective of modern methods, organizational management and implicitly human resources management, are part of the general policy of the organization, the major objective being that of overlapping individual interests with those of the organization. In this context, the new human resource management systems aim to clarify the place, role and tasks of the employees, stimulate creativity and establish an effective communication system that responds to the employee participation needs but at the same time, they will create the premises for motivating the employees and for recognizing their merits and achievements.

Actuality, opportunity, necessity and usefulness of the doctoral thesis At present, communication represents the main dimension and value of our existence,

becoming ubiquitous, its role being to facilitate the interaction between people, in the environment in which it evolves, through the content of the messages emitted and received, pursuing certain goals and transmitting certain meanings.

Communication implies, first of all, openness to social interaction, by the existence of verbal or nonverbal signals that are emitted and received, consciously or unconsciously. The communication process, through innate or acquired modes of behavior, involves a series of psychological-linguistic and attitudinal aspects that affect its effectiveness. Any attitude we approach communicates something about us and determines, consciously or unconsciously, a

27

response from others, which can be a constant trigger and supporter of the process of social evolution.

As the main area of society, organizational communication has become an important component for the fluidization of the business environment. There are informational connections between the components of the organizational universe, communication being an indispensable element for the optimal functioning of any organization, regardless of the extent and type of the activities carried out. Communication is the premise of the entire management activity.

Each moment of the activity of the organization is based on an effective communication, as a way of focusing and correlating the efforts. Communication is, on the one hand, a form of manifestation of relationships and interpersonal attitudes. It is a specific form of activity, in the process of which human relations and attitudes are formed, determining their quality.

Moreover, as a form of organizational communication, managerial communication represents a strategic advantage and a factor of competitiveness of organizations. In this context, the impact that the communication process has on the whole activity within the organization, as well as in its relations with the outside, is significant.

Communication is the binder of the members of a collectivity, offering the possibility to know the affective, emotional and motivational aspects (opinions, interests, beliefs and attitudes) of the human resources, of the relative homogenization of the groups in psychosocial aspect, facilitating an easy and normal functioning of the whole community, without account of its nature and size.

Organizational communication is a relatively new subject of study, lately, but it has received new values, but also some recognition as an academic field, being included in the study program of high schools, universities and not least of business schools. In this way it is noted that the sphere of organizational communication, far exceeds, the manager's ability to be just a good speaker and to have excellent interpersonal communication skills.

Organizational management and communication represent a priority and topical issue, especially as a result of the dysfunctionalities that each area of our society faces.

In today's organizational life, due to the intense social transformations, people try to hide their true feelings and feelings, in interpersonal communication, especially towards managers. Because of this, it is sometimes difficult to identify the actual impact of the message being transmitted. The result can only be a verbal agreement, a polite smile, or an apparent consensus, the transmitter mistakenly assuming that these feedback signals from the recipient represent a truth. People who have good interpersonal communication skills can determine and verify the real impact that their message has had and can subsequently determine if any problem arises from difficult communication or due to the barriers / filtering system of others.

Organizational communication is the vital link between managers and subordinates, which has major influences on the labour relations and the obtained performances, it is the instrument that makes possible the transposition in practice of the set objectives, without which practically there could not be working groups, organizations, nor other forms of human associations. Each moment of the activity of an organization is based on an interpersonal or public information that must represent an effective communication, as a way of focusing and correlating the organizational efforts.

While in the public space, public information is legitimized as by the norm of social democratism, in the organizational space public information is imposed as a functional imperative.

28

The structure of the doctoral thesis The doctoral thesis entitled "Improving the communication process in the Romanian

organizations" is structured in four chapters, has an introduction part and ends with the chapter of conclusions where the personal contributions are presented, respectively the contributions of a synthetic nature, those with a theoretical and experimental characterand those of a scientific nature, the usefulness of the research results is argued, the limits of the scientific approach are described and the future directions of research are outlined.

Chapter 1 with the title "The current state of knowledge in the field" begins with the presentation of the concept of communication, how it is perceived within organizations. In the continuation of the chapter the communication process is presented by describing its stages and mechanisms and the forms by which it manifests itself. Organizational communication is another topic dealt with within this chapter, respectively its components are presented, the typology exists and what are the forms by which organizational communication is exercised. Because in the communication process, in many cases, obstacles appear, this aspect is analyzed during this chapter, respectively the general factors underlying the communication bottlenecks are analyzed, the specific obstacles of the organizational communication are described and the effects of the communication are presented, both individually and organizationally. The first chapter ends with the presentation of the methods and techniques for improving and developing the organizational communication, focusing on the basic rules regarding an effective communication at the level of the organizations, on the feedback used as a method of improving the organizational communication, on the active listening as way of optimizing the communication, so that in the end the way of communication through the meeting will be analyzed.

Chapter 2 of the doctoral thesis is entitled "The conceptual, epistemological and methodological framework" and is based mainly on the description of the 3 concepts that are at the base of the questionnaire prepared for the empirical research part of the present scientific approach, namely: communication, participatory management and leadership. Also in this chapter the 9 research hypotheses are issued (3 hypotheses for each major topic) and the research methodology considered is presented, by describing the used instrumentation and by detailing the structure and size of theused sample.

Chapter 3 with the title "Presentation of the results of the empirical research regarding the improvement of the communication process in the Romanian organizations" begins with the description of the methodological framework used, respectively the general data are described, the three major topics are presented around which the empirical research is carried out and the general objective is described both of the paper as well as the specific objectives. In the continuation of the chapter, for each major topic, the answers received to the questionnaire questions are analyzed, using the tables and graphs generated by the program used for the interpretation of data, respectively SPSS. The chapter ends with the presentation of the degree of validity of the 9 hypotheses launched on this scientific approach.

Chapter 4 is entitled "Presentation of the strategic communication model integrated in the Romanian organizations - the CSI Model" and aims to present an integrated strategic communication model at the level of the Romanian organizations. At the beginning of the chapter, the perspectives of the research approach in the field of communication are described, and then the premises that were the basis for designing the CIS Model are described. The second part of the chapter describes how the model can help improve communication in Romanian organizations. The chapter ends with a guide to good practices on effective communication in Romanian organizations.

29

The doctoral thesis ends with the part of conclusions, in which the personal contributions are presented, respectively the contributions with a synthetic character, those with a theoretical and experimental character and those with a scientific character, the usefulness of the research results, the limits of the scientific approach, research perspectives.

Table of contents

INTRODUCTION Actuality, opportunity, necessity and usefulness of the doctoral thesis The structure of the doctoral thesis CHAPTER 1. THE CURRENT STATE OF KNOWLEDGE IN THE FIELD 1.1. Conceptual delimitations regarding communication 1.2. The communication process 1.2.1. Stages and mechanisms 1.2.2. Forms of the communication process 1. 3. The concept of organizational communication 1.4. Structure of organizational communication 1.4.1. The components of organizational communication 1.4.2. Functions of organizational communication 1.4.3. The typology of organizational communication 1.4.4. Forms of organizational communication 1.5. Obstacles to communication 1.5.1. General factors of communication blockages 1.5.2.Organizational communication specific obstacles 1.5.3. The effects of communication at the individual and organizational level 1.6. Methods and techniques for improving and developing communication organizational 1.6.1.Basic rules for effective communication 1.6.2. Feedback - a method of improving organizational communication 1.6.3. Active listening - a way to optimize communication CHAPTER 2. THE CONCEPTUAL, EPISTEMOLOGICAL AND

METHODOLOGICAL FRAMEWORK 2.1. The conceptual framework 2.1.1. Communication - The role of communication in the organization 2.1.2. Participatory management - managerial tool 2.1.3. Leadership 2.1.4. Organizational performance 2.2. The epistemological framework 2.3. Methodological framework 2.3.1. General objectives and specific objectives 2.3.2. Research hypotheses 2.3.3. Research methodology 2.3.3.1. Description of the instrumentation used 2.3.3.2. Structure and size of the sample

30

CHAPTER 3. PRESENTATION OF THE RESULTS OF THE EMPIRICAL RESEARCH REGARDING THE IMPROVEMENT OF THE COMMUNICATION PROCESS IN THE ROMANIAN ORGANIZATIONS

3.2. Participatory management 3.3. Leadership 3.4. Communication 3.5. Validation of research hypotheses CHAPTER 4. PRESENTATION OF THE STRATEGIC COMMUNICATION

MODEL INTEGRATED IN THE ROMANIAN ORGANIZATIONS - THE CSI MODEL

4.1. Theoretical foundations of developing the CIS model 4.2. Description of the Integrated Strategic Communication (CSI) model in the

Romanian organizations 4.3. Guide to good practices on effective communication in Romanian organizations 4.3.1. Analysis of the proposed purpose and identification of the auditor 4.3.2. Documentation on the purpose of the communication 4.3.3. Supporting your ideas during communication 4.3.4. Choosing the message presentation model 4.3.5. Design and draft the message 4.3.6. Obtaining and analyzing feedback CONCLUSIONS BIBLIOGRAPHY LIST OF TABLES LIST OF FIGURES LIST OF GRAPHICS ANNEXES

General objectives and specific objectives

The present scientific approach is oriented towards obtaining the most relevant and objective image regarding the communication process in the Romanian organizations, taking into account three fundamental dimensions: participatory management, leadership and communication. Thus, the general and specific objectives of the research are as follows: GO1. Identification of the degree of implementation of participatory management in Romanian organizations.

SO1.1. Knowing the concerns of promoting participatory management.

SO1.2. Identifying the conditions conducive to the implementation of

participatory management.

SO1.3. The importance given to participatory management as a management

tool.

SO1.4. Opportunity and need to promote participatory management.

SO1.5. Identifying solutions for implementing participatory management.

SO1.6. The importance of respecting the criteria of gender, age or

professional skills in the organization.

31

GO2. Understanding the importance of leadership style for the organization SO2.1. Knowing the degree of concern of the managers is involved in the life

of the organization.

SO2.2. Identify the skills needed to hold the position of manager.

SO2.3. Appreciation of leaders' ability to mobilize employees to solve

problems.

SO2.4. Knowing the leaders' concerns about creating a favorable climate in

the organization,

SO2.5. Appreciation of the degree of encouragement of employees to get

involved in decision making.

SO10. Identification of the leadership style practiced in the organization. GO3. Identifying the impact of communication on the organization's

performance. SO3.1. Highlighting the communication procedures existing at the level of the

different components of the organizational structure.

SO3.2. Identification of the factors that cause misunderstandings within the

organization

SO3.3. Evaluation of the types of communication used in the organization.

SO3.4. The identification of communication barriers exists in the organization.

SO3.5. Assessment of the degree of use of the means and means of

communication within the organization.

Research hypotheses

The topic chosen to be investigated, in this case, the improvement of the

communication process in the Romanian organizations, generates a complex set of future directions of investigation, which in turn must be clearly defined and specified, because in the end, after they have the affordable ones were selected, to be transformed into the concrete support of a research. This whole process can be defined as the "hypothesis formulation" stage, and its importance is special in the research economy, because it sets the "objective" to be reached at the end of the research. The first important step in the evolution of the scientific approach is to state the hypothesis, and for a scientific research of high academic standing, two frequently occurring mistakes should be avoided, respectively:

� formulating a set of initial sentences that do not meet any of the qualities required by a hypothesis;

� accumulation of empirical data, ignoring hypotheses until the analysis phase of the results, when they are elaborated according to the results of the statistical processing.

The hypothesis should not only be categorized as a mere formal artefact of research, it is a fundamental instrument of it. For the guidance in scientific studies, a strong instrument is the hypothesis. Their use leads to greater clarity and a focus of the investigation in a direction that can only be the best one able to provide evidence to support it. Moreover, the hypothesis, through its content and nature, determines which is the most appropriate statistical method for analysing data, even if this choice can only be made after the last instance, after the data has been collected and subjected to primaryanalysis. For the empirical research regarding the improvement of the communication process in the Romanian organizations, we have chosen to formulate for each of the three major

32

themes of the research, 3 hypotheses, which will ultimately be validated or invalidated depending on the answers received.

� H1. The implementation of participatory management leads to increased

professional satisfaction of employees and to reduce occupational stress.

� H2. The promotion and expansion of participatory management ensures a

favourable communication climate.

� H3. Participatory management, by capitalizing on the scientific and

experience resources of all employees, contributes to shaping a decision from

several points of view.

� H3. The results of the work of a manager are determined, each time, by his

style of work and his relations with subordinates.

� H4. Leadership style of leadership can influence organizational performance.

� H6. An effective leader must know where the subordinates are in the

development area and adapt their leadership style to that.

� H7. Effective communication has a positive impact on organizational

effectiveness and efficiency, contributing to obtaining adequate organizational

behaviour.

� H8. Internal communication in the case of organizations in the field of energy

distribution is mainly performed informally.

� H9. The design of the internal communication system in organizations is

closely related to its size and scope.

Conclusions Lately, freedom of thought and expression has led to the development of

communication activities and their perception in a new vision. Communication has become, in a relatively short time, one of the engines of the economy, but also an integral part of what is meant to be, today, the psycho-sociology of modern human collectivities. In this context, a new approach to the problems facing both modern society and organizations is needed. The mix of communication and, last but not least, the organization's involvement in the social issues of the community in which it operates, are the essential coordinates through which it consolidates its own identity. Thus, the organizational image is redefined through communication and culture, both organizational and human.

Along with motivation and professional skills, communication is the key to the efficiency of an organization. Most of the time, the members of an organization communicate with each other, using one form or another of communication, regardless of the hierarchical level they are in.

In the last period it is noted that the number of employees in the production exceeds that of the employees in offices and services, which requires an improvement of the communication process, due to the fact that the teamwork has become generalized, which cannot prove its efficiency if there is no collabouration between the members. team.

At the same time, technological changes have also produced changes in the activity and structure of organizations and, as such, communication technologies have also become more and more important for the organization.

To this is added the increased importance of the role that managers have in organizational communication, they being the ones who, on the one hand, process the inside and outside information, and on the other hand, they are the ones who communicate to the subordinates (disseminator quality) or those outside the organization (spokesperson quality).

33

A brief communication and focused on the target audience, aims to clarify points of interest covering an unlimited category of problems. The approach used by the organization to present its image through written communication is the style of communication. This style represents a set of standardized guidelines that use the appropriate terminology to give the developed messages and materials the applicability feature. Eachtransmitted message must be fixed on the technical level of the target audience, avoiding the use of acronyms and definitions that may not be clear. Communication generally focuses on using a positive message and identifying a resource that clarifies the concerns.

The general guidelines of the communication plan are: establishing a clear, consistent and easily recognizable message, formulating any necessary action from the beginning of the message, including the name of the organization, contact information, conclusion and a link to the organization's website, directing the message to audience, informing about the activities / services of the organization, using all the appropriate communication channels, ensuring a meaningful and timely communication as well as evaluating the feedback and adjusting the communication process. The urgent messages of the organization must be transmitted to the employees in time, the message must be clear and relevant, and the communication channels used must be adequate to the organizational communication in such a way that the message can be received.

Each means of communication of the organization must incorporate feedback. The evaluation of the feedback received from the public must be analyzed. In addition to the fact that feedback gives added credibility, it is oriented towards clarifying questions or uncertainties, giving employees the opportunity to respond by communicating or indicating that they understood the projects and services offered by the organization, understood that the project they need to be developed in time, they understand what is the personal involvement they want from them, leaving the communication open to formulate opinions and / or questions. By evaluating the feedback, the organization can effectively communicate the desired messages, meet the needs of the target audience, which allows the continuous improvement of future communication.

As is known, any action that does not specify the budget allocated to it is doomed to failure. Specifying the budget makes the action credible, positioning it as an investment of the organization, because of this the communication plan will have to contain a budgetary variable that integrates all the costs associated with the operations to be carried out, regardless of its duration. .

Considering the fact that evaluating means measuring, for this stage, you need to identify and use a few specific indicators (number of active members of the organization, tests to determine the degree of awareness, number of views of the website of the organization, research regarding public opinion, monitoring of media feedback, etc.). To be effective, the evaluation will have to meet five criteria: consistency (the measurement should be exhaustive and not limited to several indicators), credibility (the results should reflect the reality), context (the research objective must be clearly specified), continuity (the results are interpreted in relation to a tendency) and clarity (the complexity of the measuring instruments must lead to simple results).

The success of this plan is based on the following assumptions: the organization is open to honest communication, the organization consistently and informally communicates the messages that convey the identity, the organization balances the needs of the public with its needs, the leadership and organizational structures to participate in the process communication using the channels and guidelines outlined in the communication plan.

In conclusion, we can say that the internal communication plan must be precise, strategic and pragmatic, aimed essentially at orientating the action of producing messages,

34

clarifying the organizational objectives, differentiating the targets and distributing the means, it serves to identify a communication system within the organization .

Undoubtedly, an internal communication strategy will be tested most in times of crisis and transition. However, strategy accounts for only half of the equation. Until the organization will superimpose the strategic and measurable component to the internal communication function, it will not be able to achieve the desired results and will not be able to lift the internal communication activities from a merely informational approach to one that influences and trains the employees to obtain the desired strategic results.

Following the empirical research undertaken, the following hypotheses were validated:

H1. The implementation of participatory management leads to increased professional satisfaction of employees and to reduce occupational stress.

H3. Participatory management, by capitalizing on the scientific and experience resources of all employees, contributes to shaping a decision from several points of view.

H3. The results of the work of a manager are determined, each time, by his style of work and his relations with subordinates.

H4. Leadership style of leadership can influence organizational performance. H6. An effective leader must know where the subordinates are in the development

area and adapt their leadership style to that. H7. Effective communication has a positive impact on organizational effectiveness

and efficiency, contributing to obtaining adequate organizational behavior. H8. Internal communication in the case of organizations in the field of energy

distribution is mainly carried out informally. H9. The design of the internal communication system in organizations is closely

related to its size and scope. Only one hypothesis among the nine formulated for the research topic was partially

validated, respectively, H2. The promotion and expansion of participatory management ensures a favorable communication climate.

The main advantages of implementing the CSI integrated communication model are the following:

• by integrating the top management, the mission of the organization is constantly communicated to the lower levels of the organization;

• the awareness of the communication contributes, to a large extent, to the culture of the open system of the organization and to the commitment to be an organization that continuously learns;

• The model is not only about the execution and implementation of the organization's strategies, but also about understanding the business issues that the organization is facing;

• the various fields specialized in communication must work together in selecting the tools that promise the highest degree of efficiency so that synergies are created so that the total effect of communication can be greater than the sum of its parts;

• it does not only consider consistency in the approach of "one voice, one look" ("one-voice, one-look"), but it truly integrates everything that the organization does and does not do;

• the cross-functionality of the processes within the organization is a prerequisite, so that all departments within the organization can cooperate with each other in planning and monitoring relationships;

35

• the organization has a broader opinion regarding the environment and end users, taking into account all the stakeholders who have a legitimate interest in the success of the organization, and not only the clients;

• stakeholders are increasingly involved in the way the product or service is designed, assembled, promoted and delivered;

• supports the idea that the organization works in an open system; • The main conclusions drawn from the guide of good practices regarding

effective communication in Romanian organizations are: • It is essential to know accurately those for whom the message is to be

conceived (regardless of its form, written or verbal) of the desire to try to anticipate their expectations. Knowing these things, one can conceive with great precision the content of the communication and can enter the information most relevant to the respective message.

• Designing a summary helps to structure the message. • Inserting the introduction or a content clearly helps the readers in structuring

the information they receive. • Although the majority of communications is essential, it should not be

neglected that they could be done very successfully with fewer words, fewer pages or in a shorter period of time.

• An analysis of the general purpose of the communication should be made in order to identify its specific objective. In case the specific objective cannot be summarized in a sentence or phrase, then the general purpose of the communication cannot be achieved.

• Analyzing the purpose of the communication and its auditor, a first step is taken for an effective communication within the organizations, by clearly attracting the interlocutor from the one to deliver the message.

• Documentation tasks should be clearly specified with the purpose and objective of the communication, and in this sense it is necessary to call for a plan that will be able to maintain the attention on the various issues for which information is needed from both people. , as well as from other sources.

• It is recommended to avoid considering only those data and events that are in favor of the person concerned, avoiding subjectivism as much as possible. A dark vision of subjectivism can never be able to properly evaluate any other contrary argument brought up.

• In the communication process within the Romanian organizations, the coherence of the transmitted messages can be, unintentionally, affected by the incomplete thinking or the so-called "logic leaks".

• If what is to be transmitted is not well structured, being unable to lead the interlocutor from one end to the other, it is advisable to abandon the respective message.

• In the work of organizing the material there is no "absolute", each individual having his own mental methods by which he can achieve this objective.

• A worthless writing is a result of those who write using passive diathesis. • A polite, dignified, kind, courteous, benevolent tone must obviously be

encouraged and cultivated. Manifestations that cause irritation, agitation, anxiety, annoyance, suddenness or a feeling of superiority of the other will reduce the efficiency of communication.

• There are a whole host of transitional means that are able to secure the logical links between key points of communication and the reader's consciousness. It

36

is advisable to consider the following question when writing the message: Can the idea be communicated in a simpler way?

• The main way by which the objectivity of the feedback can be assured is the acceptance of any criticism made to the work in question.

Personal contributions The research I conducted had as elements of originality the following: Synthetic contributions:

� The interdisciplinary way of approaching the concept of communication, starting from the current state of knowledge in the field, respectively from a congruent set of theoretical elements coming from recognized authors in the field, meant to position the fundamental problem that delimits and structures the sphere of organizational communication.

� Critical analysis of the conceptual elements used in the scientific approach; � The logic and structure of the scientific approach, from the perspective of

achieving the fundamental objective of the doctoral thesis, from simple to complex and from general to particular;

Theoretical and experimental contributions: � Exploratory study on communication and forms of communication process; � Critical analysis of the structure of organizational communication; � Description of the possibilities of optimizing the organizational

communication; � Analytical presentation of the generating communication blockages; � Description of public relations as the basis of the organizational

communication strategy; � Theoretical approach to the role of communication in the organization; � Description of the managerial tools used in participatory management; � Detailing the concept of leadership and its importance in the communication

process; � Detailed analysis of organizational performance � Conducting an empirical research regarding the improvement of the

communication process in the Romanian organizations. Scientific contributions: Elaboration of the intermediate reports within the doctoral research program, as

follows: � Report no. 1: The importance of communication in an organization � Report no. 2: The conceptual, epistemological and methodological framework

of the scientific approach � Report no.3: Empirical research regarding the improvement of the

communication process in the Romanian organizations � Completion of the doctoral thesis with the title «Improving the communication

process in the Romanian organizations»

37

Usefulness of research results The scientific, didactic and applicative usefulness of the research results is highlighted

under the following aspects: � From a scientific point of view, a significant contribution is made in the field

of fundamental knowledge, by developing researches regarding the communication process in the Romanian organizations.

� From a didactic point of view, we mention both the usefulness of the research in extenso, as well as the conclusions that can serve as a starting point in the elaboration of some chapters within the courses of the faculties with economic profile, especially the management specialization.

� From an applicative point of view, an empirical study carried out allows the scientific foundation of the knowledge accumulated from the experience and the enrichment of the specialized literature in the field and especially of the native one.

The limits of the scientific approach One of the most important limits is the formal character of the questionnaires, which

created a certain distance between the researcher and the investigated subjects. Also, another limitation is the degree of subjectivity of their answers, with the

possibility of distorting the results. Research perspectives The depth and the actuality of the work determines us to formulate a series of future

directions of deepening and improvement. Without considering that I have exhausted all aspects, the following will be considered:

� Extending empirical research at national level and then performing a comparative analysis on development regions;

� Analysis of managerial performance and excellence through the development of communication skills

� The impact of using intelligent technologies in the communication process from the Romanian organizations;

� Organizational communication and crisis management; � Effectiveness of communication flows under the impact of globalization; � Analysis of the impact of the leadership style on the communication process; � Obstacles to managerial communication � Cultural approach to communication; � Internal communication and social capital; � Public relations and media relations; � The role of PR in managing the organization; � Communication in the context of organizational change; � Studying the psychological dimension of communication; � Organizational communication - a premise of organizational efficiency and

effectiveness; � The importance of managerial communication in the exercise of management

functions; From a scientific point of view, the doctoral thesis makes a significant contribution in

the field of fundamental knowledge, by developing research on the dimensions of internal organizational communication, determinants of organizational efficiency and effectiveness.

Curriculum vitae Europass

Personal Information

Surname/ First name BLIDARU GH. ONOREL PETRI

Address TârgoviDâmbovi

Phone Mobile:

E-mail(s) [email protected]

Nationality ROMÂNĂ

Date of birth 29 JUNE 1971

Sex MALE

The targeted job Occupational field

AGENCY FOR THE SUPPLY OF ELECTRICITY TARGOVISTELEGAL DEPARTMENT

Work experience Period Occupation or position held Main activities and responsibilities Name and address of employee Type of business or sector

2015 FINAL LEGAL ADVISORLEGAL REPRESENTATIONSOCIETATEA DE DISTRIBUMUNTENIA NORD SA(ELECTRICITY DISTRIBUTION COMPANY)POWER SUPPLY

Period 2010

Occupation or position held FINAL LEGAL ADVISOR

Main activities and responsibilities

LEGAL REPRESENTATION

Name and address of employee


Curriculum vitae

BLIDARU GH. ONOREL PETRIȘOR

Târgoviște, 5 Hotin street, bl. C5A, ent. A, ap. 14, Dâmbovița county, Romania

Mobile: 0721187337

[email protected]

ROMÂNĂ

29 JUNE 1971

MALE

AGENCY FOR THE SUPPLY OF ELECTRICITY –TARGOVISTE LEGAL DEPARTMENT

2015 – PRESENT FINAL LEGAL ADVISOR LEGAL REPRESENTATION SOCIETATEA DE DISTRIBUȚIE A ENERGIEI ELECTRICE MUNTENIA NORD SA (ELECTRICITY DISTRIBUTION COMPANY) POWER SUPPLY

2010 – 2015

FINAL LEGAL ADVISOR

LEGAL REPRESENTATION


38

–

ȚIE A ENERGIEI ELECTRICE

39

Type of business or sector POWER SUPLLY

Period 2007 – 2009

Occupation or position held EXECUTIVE DIRECTOR - LEGAL ADVISOR


LEGAL REPRESENTATION, COORDINATION OF COMPANY ACTIVITY


SC CONTAS SERV SRL

Type of business or sector PROVIDING SERVICES

Period 1996 – 2007

Occupation or position held SPECIALIZED INSPECTOR - PRINCIPAL LEGAL ADVISER


PUBLIC SERVANT


TARGOVISTE CITY HALL

Type of business or sector PUBLIC ADMINISTRATION

Period

1990 – 1995

Occupation or position held SUBSTITUTE TEACHER


PRIMARY EDUCATION


GURA BĂRBULEȚULUI GENERAL SCHOOL, DEALU FRUMOS

Type of business or sector EDUCATION

Education and Training Period Obtained qualification / diploma The main studied disciplines / acquired professional competences Name and type of educational institution Level in national or international classification

2016 – 2019 School of doctorate MANAGEMENT - THESIS "IMPROVING THE COMMUNICATION PROCESS IN ROMANIAN ORGANIZATIONS" VALAHIA UNIVERSITY – TÂRGOVIȘTE IOSUD – DOCTORAL SCHOOL OF SOCIAL SCIENCES AND HUMANITIES

Period 2006 - 2007 POSTGRADUATE STUDIES "INFORMATION MANAGEMENT"

Obtained qualification / diploma

POSTGRADUATE DIPLOMA

40

The main studied disciplines / acquired professional competences

INFORMATION - TRANSMISSION AND PERCEPTION

Name and type of educational institution

VALAHIA UNIVERSITY – TÂRGOVIȘTE

Level in national or international classification

POSTGRADUATE STUDIES

Period 2003-2004 – MASTER "EUROPEAN PUBLIC ADMINISTRATION"


MASTER’S DEGREE


European legislation and the possibilities of adapting it in order to meet the European standards of public administration in Romania.

Name and type of educational institution

VALAHIA UNIVERSITY – TÂRGOVIȘTE

Level in national or international classification

MASTERS STUDIES

Period 1992-1996 – LAW FACULTY


BACHELOR'S DEGREE


CIVIL LAW, CRIMINAL LAW, CIVIL AND CRIMINAL PROCEDURE, ADMINISTRATIVE LAW, ENVIRONMENT, LEGAL MEDICINE

Name and type of educational institution Level in national or international classification

ROMANIAN UNIVERSITY OF SCIENCES AND ARTS „GHEORGHE CRISTEA” BUCHAREST DEGREE IN LEGAL SCIENCES

41

Other training / qualifications

In the period 1996 – 2019, I participated in numerous improvement programs in the fields of public administration, energetic a.o. CERTIFICATE - ELECTION MANAGEMENT - APRIL 2000; CERTIFICATE - SUBSTANTIATION OF THE ADMINISTRATIVE DECISION - APRIL 2003; CERTIFICATE - TRANSPARENCY OF COMMUNICATION WITH CITIZENS - SEPTEMBER 2003; CERTIFICATE - PUBLIC PROCUREMENT - JULY 2007; CERTIFICATE - LEGAL ADVISER IN THE CONTEXT OF ROMANIA'S ACCESSION TO THE EUROPEAN UNION - AUGUST 2005; CERTIFICATE - THE LEGAL FRAMEWORK FOR PUBLIC PROCUREMENT - DECEMBER 2005; CERTIFICATE - MANAGEMENT OF THE CIVIL SERVICE WITH A VIEW TO JOINING THE EUROPEAN UNION - SEPTEMBER 2006; CERTIFICATE - HAS COMPLETED THE AJA REGISTRARS INTERNAL AUDITOR COURSE - MAY 2008; CERTIFICATE - FISCAL CODE AND FISCAL PROCEDURE CODE - AUGUST 2010; CERTIFICATE - THE NEW CODE OF CIVIL PROCEDURE - OCTOBER 2012; CERTIFICATE - PUBLIC PROCUREMENT EXPERT - SEPTEMBER 2013;

ATTESTED BY A PRIVATE DETECTIVE RELEASED BY MAI - IPJ DAMBOVITA NO. 00 294 / 12.09.2013; CERTIFICATE - LAW NO. 677/2001 - AUGUST 2014; CERTIFICATE - COMPETENT ENTREPRENEURIAL - OCTOBER 2018; CERTIFICATE - TRAINER - DECEMBER 2018; CERTIFICATE - OPERATION, INTRODUCTION, PROCESSING AND VALIDATION OF DATA. DATA ENTRY MODE - MARCH 2019.

Personal skills and competences

Native language Romanian

Foreign language

English

Self assessment Understanding Speaking Writing

European Level (*) Listening Reading Participation in the conversation

Oral interactions

written expression

ENGLISH A2 A2 A2 A2 A2 A2

FRENCH A2 A2 A2 A2 A2 A2

(*)Level of the Common European Framework of Reference for Languages

42

Social skills and competences

Very good communication ability obtained from the activities carried out, team spirit, initiative in achieving quality services, adaptable to new working environments.

Organisational skills and competences

Experience in logistics, good organizer and coordinator.

Technical skills and competences

A very good knowledge of the processes of implementation within the companies of the quality manual (I was part of the implementation team of the Quality Manual at Târgoviște City Hall and I implemented the Quality Manual within SC CONTAS SERV SRL, among the few companies at that time in Targoviste Municipality);

Competences and skills of using the computer

Good command of Microsoft Office tools (Word, Excel, Power Point)

Artistic skills and competences

Music - I participate in different cultural, artistic events; Sport - martial arts practitioner - SHITO RYU - Reading

Driving licence

CATEGORY B

perfecŢionarea procesului de comunicare În …...4 structura tezei de doctorat teza de doctorat cu...

Documents