Personalomsättning i säljande organisationer

- En kvalitativ studie om chefens roll utifrån

dimensioner av person-environment fit och role stress

Eric Daniels 890322

Mikael Persson 870820

2014

Kandidatuppsats, C, 15 hp

Företagsekonomi

Examensarbete i Företagsekonomi C

Fastighetsmäklarprogrammet

Programnamn

Handledare: Lars-Johan Åge, Jonas Molin & Jens Eklinder Frick

Examinator: Sarah Philipson

ABSTRACT

Titel: Personalomsättning i säljande organisationer - En kvalitativ studie om chefens roll utifrån

dimensioner av person-environment fit och role stress.

Nivå: C-uppsats i ämnet företagsekonomi

Författare: Eric Daniels & Mikael Persson

Handledare: Lars-Johan Åge, Jonas Molin & Jens Eklinder Frick

Datum: 2014 – maj

Syfte: Syftet med denna studie är att belysa chefens roll i förhållande till personalomsättning inom

en säljande organisation, utifrån dimensioner av person-environment fit och role stress.

Metod: Utifrån studiens syfte har en kvalitativ metod använts. Data har samlats in genom

semistrukturerade intervjuer. Materialet har analyserats och redovisats med hjälp av well-grounded

theory.

Resultat & slutsats: Denna studie visar på chefers förståelse för vikten av att personer de anställer

ska passa in i yrket och organisationen. De rekryterar främst efter personlighet och möjlighet att

passa in i gruppen. Chefernas synsätt skiljer sig gällande överbelastning och stress. Det är svårt med

gränsdragningen mellan privatliv och yrkesroll.

Förslag till fortsatt forskning: En intressant utgångspunkt för framtida forskning kan vara att

jämföra om chefers uppfattning av de dimensioner vi undersökt överensstämmer med hur de

anställda upplever dem.

Uppsatsens bidrag: Studien belyser dimensioner som påvisats ha samband med

personalomsättning. Vi bidrar med chefens roll utifrån dessa, till skillnad från tidigare forskning

som utgått från anställdas perspektiv.

Nyckelord: Personalomsättning, person-job fit, person-organization fit, role overload.

ABSTRACT

Title: Employee turnover in selling organizations – A qualitative study about dimensions of person-

environment fit and role stress from a manager’s perspective

Level: Final assignment for Bachelor Degree in Business Administration

Author: Eric Daniels & Mikael Persson

Supervisor: Lars-Johan Åge, Jonas Molin & Jens Eklinder Frick

Date: 2014 - May

Aim: The aim of this study is to highlight the manager’s role related to turnover within a selling

organization, by dimensions of person-environment fit and role stress.

Method: A qualitative method has been used, based on the aim of this study. Data has been

collected through semi structured interviews. The empirical data has been analyzed and presented

using the well-grounded theory.

Result & Conclusions: This study shows the managers understanding of the importance to hire

people which fit both the job and the organization. They mainly hire people based on their

personality and how they fit within the group. However, their vision is different regarding the role

overload and stress. Managers have a hard time to draw a line between the private life and work.

Suggestions for future research: An interesting starting-point for future research could be to

compare if the managers perception of our dimensions is consistent with the perceptions of the

employees.

Contribution of the thesis: This study highlights dimensions, which have a significant relation to

employee turnover. Our contribution is the manager’s perspective of these dimensions, compared to

prior research, which has the employee’s perspective.

Key words: Employee turnover, person-job fit, person-organization fit, role overload.

Innehållsförteckning

1. Inledning .......................................................................................................................................... 1

1.1 Bakgrund .................................................................................................................................... 1

1.2 Problematisering ........................................................................................................................ 2

1.3 Syfte ........................................................................................................................................... 5

1.4 Avgränsning ............................................................................................................................... 5

2. Teori ................................................................................................................................................. 6

2.1 Olika typer av personalomsättning ............................................................................................ 6

2.2 Chefens roll i personalomsättning.............................................................................................. 7

2.3 Person-environment fit ............................................................................................................... 8

2.3.1 Person-job fit ....................................................................................................................... 9

2.3.2 Person-organization fit ...................................................................................................... 10

2.4 Role stress ................................................................................................................................ 11

2.4.1 Role overload .................................................................................................................... 12

2.5 State-of-the-art ......................................................................................................................... 14

2.6 Modell ...................................................................................................................................... 17

2.7 Forskningsfrågor ...................................................................................................................... 19

3. Metod ............................................................................................................................................. 20

3.1 Undersökningsdesign ............................................................................................................... 20

3.2 Population och urval ................................................................................................................ 21

3.2.1 Population ......................................................................................................................... 21

3.2.2 Urval.................................................................................................................................. 22

3.3 Operationalisering .................................................................................................................... 23

3.4 Analysmetod ............................................................................................................................ 25

3.5 Kvalitetskriterier ...................................................................................................................... 25

4. Empiri............................................................................................................................................. 28

4.1 Hur tabellen avläses ................................................................................................................. 28

4.2 Globalt mönster ........................................................................................................................ 28

4.3 Lokala mönster ......................................................................................................................... 31

5. Analys ............................................................................................................................................ 37

5.1 Person-job fit ............................................................................................................................ 37

5.2 Person-organization fit ............................................................................................................. 39

5.3 Role overload ........................................................................................................................... 40

6. Slutsats ........................................................................................................................................... 43

Referenser

Bilagor

1

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Ett betydande problem för säljande organisationer är hög personalomsättning och det

forskningsområdet har varit betydelsefullt i över 35 år (DeConinck, 2011). Personalomsättning

definieras av Cron & DeCarlo (2006) som den hastighet med vilken säljare lämnar en organisation.

De menar att det kan ske genom exempelvis avskedsansökan, uppsägning, pensionsavgång eller

befordran. Säljare kan med andra ord lämna ett företag av olika anledningar, både frivilligt genom

att ta ett bättre arbete eller ofrivilligt genom avskedande på grund av sämre prestationer eller

nedskärningar (Darmon, 2008). Utifrån ett allmänintresse anser vi att det vore värdefullt att belysa

hur företagsledare arbetar i förhållande till personalomsättning och vilken roll de har i

sammanhanget. Vi är av uppfattningen att ur ett företagsekonomiskt perspektiv skulle det vara till

stor hjälp för företag att få kunskap om olika bakgrunder som kan påverka anställdas beslut om att

stanna kvar eller lämna organisationen. Det grundar vi på de kostnader som personalomsättningen

orsakar och som säljande organisationer antagligen vill undvika, vilket har varit främsta orsaken till

studier inom området i många år (DeConinck & Johnson, 2009). Personalomsättning kan nämligen

medföra kostnader för rekrytering, hantering och utbildning av nya säljare samt minska

försäljningsintäkterna (Deeter-Schmelz, Goebel & Kennedy, 2008). Av den anledningen vore det

därför värdefullt att veta om säljande organisationer kan förebygga att sina anställda slutar, i

synnerhet de duktiga som företaget vill behålla.

Darmon (2008) konstaterar att personalomsättningen medför ökade direkta kostnader. Detta

yttrande styrks av Brashear, Bellenger, Boles & Barksdale (2006) utifrån deras resonemang om hur

direkta kostnader för utveckling och utbildning av nya säljare fordrar en oerhörd investering i både

resurser och tid för ett företag. Att utbildning är en direkt kostnad för en organisation påpekas även

av Darmon (2008). Han menar att en nyrekryterad säljare är i behov av tid för att förstå sig på

arbetet och inom loppet av en upplärningsperiod är det troligt att antalet försäljningar sjunker

gentemot tidigare, vilket medför både minskade försäljningsintäkter och en kostnad på grund av

upplärning. I sammanhanget påtalar Tziner & Birati (1996) att en kostnad genom minskad

produktivitet uppstår fram till en nyanställd säljare kommer upp i en likvärdig nivå som personen

som lämnat. Darmon (2008) nämner även andra typer av direkta kostnader som en organisation kan

drabbas av när någon slutar, vilket exemplifieras med avgångsvederlag, rekryteringskostnader och

överskjutande personalkostnader. Den senare handlar om den situation som uppkommer när en ny

säljare rekryteras innan den som ska ersättas har gått hem, vilket leder till att dubbla löner betalas ut

för samma tjänst. DeConinck & Johnson (2009) konstaterar att direkta kostnader har stor inverkan

på företagens resurser med tanke på den höga personalomsättningen som existerar inom säljyrket.

2

Enligt en studie av Richardson (1999) framkommer det att personalomsättningen bland säljare är

dubbelt så hög i jämförelse med andra yrkesgrupper, vilket vi finner intressant utifrån aspekterna

hur företag förhåller sig till personalomsättning och vilka bakomliggande orsaker som existerar.

Däremot är det oroväckande i den meningen att personalomsättningen är hög, trots att detta medför

ekonomiska kostnader. I det sammanhanget kan nämnas att Griffeth & Hom (2001) påpekar att det

vid anställning och upplärning av nyrekryterade tillkommer direkta kostnader som kan utgöra 200

procent av dennes lön. Till detta ska tilläggas att Boles, Dudley, Onyemah, Rouziès & Weeks

(2012) resonerar kring huruvida indirekta kostnader som uppstår kan bli ännu högre än de direkta.

De påvisar som exempel på en indirekt kostnad att organisationer riskerar att mista kunder som

visar lojalitet till just säljaren som slutar. Det kan också ta tid innan en ny säljare blir etablerad på

en okänd marknad och presterar på en godkänd nivå, vilket renderar i att det uppkommer indirekta

kostnader till följd av personalomsättningen (DeConinck & Johnson, 2009). Det är konsekvenserna

av en hög personalomsättning som får oss intresserade av påverkande faktorer och hur företag

hanterar problemet i förebyggande syfte.

1.2 Problematisering

Föreställ dig att dina arbetskollegor slutar en efter en. Ledningen avsätter resurser på en

rekryteringsprocess och in kommer nya ansikten. Ersättarna presterar sämre och drar ner de totala

resultaten, vilket kan leda till att din bonus förändras. Tänk dig att ovanstående process upprepas

om och om igen. Det här kan vara ett tänkbart scenario vid personalomsättning. Att en nyanställd

kan orsaka sämre resultat kan ses utifrån Darmons (2008) resonemang om att det eventuellt finns en

differens i kompetens mellan en nyrekryterad- och en avgående säljare, vilket långsiktigt resulterar i

mer eller mindre skiftande försäljningsresultat. Med andra ord skulle en nyanställd säljare kunna

bidra med mer fördelaktiga kunskaper åt organisationen än den som ersätts, men situationen kan

givetvis även vara den omvända.

Personalomsättning kan även ha inverkan på ett företags kundbas. Darmon (2008) menar att en del

kunder kan visa mer lojalitet till en specifik säljare än företaget i sig, vilket kan orsaka en förlust av

just dessa kunder om den säljare de är lojal mot slutar. Han konstaterar att det dels kan vara till en

nackdel på grund av förlorade kunder och därmed eventuellt minskad försäljning, dels innebära en

fördel om den nya säljaren kan bidra med flertalet av sina egna tidigare lojala kunder som kan öka

försäljningen. Nackdelen i föregående mening styrks av Boles et al. (2012) utifrån deras uppfattning

om att ifall en säljare lämnar riskerar organisationen att förlora de kundrelationer som den specifike

personen byggt upp och vidareutvecklat. De framhåller att detta kan medföra minskade intäkter till

följd av tappade kunder och därigenom även en sänkning av lönsamheten. Den negativa effekten

3

byggs på av Stovel & Bontis (2002) som nämner hur frivillig personalomsättning ofta resulterar i att

anställda lämnar för konkurrerande företag, vilket medför en ännu mer kritisk situation eftersom

den personens kunskap då kan användas mot organisationen.

För att belysa komplexiteten i samband med personalomsättning vill vi lyfta fram en positiv

synvinkel på fenomenet. Tziner & Birati (1996) gör nämligen gällande att personalomsättning inte

alltid måste ses utifrån negativa aspekter. De anser att ett företag som uppmuntrar en ineffektiv

säljare till att sluta frivilligt eller avskedar denne, istället kan rekrytera en säljare som arbetar mer

effektivt. Det förhållningssättet stöds av DeConinck & Johnson (2009) i och med deras resonemang

om att trots avsevärda kostnader till följd av anställda som lämnar, kan det ibland ändå ha positiv

effekt på organisationen. Deras konkreta exempel gäller situationen då en lågpresterande säljare

ersätts med en som presterar på en högre nivå, vilket sannolikt gynnar företaget i längden.

Personalomsättning kan enligt Darmon (2008) också påverka sociala aspekter i en organisation.

Han anser att säljare som lämnar kan rendera i både negativ och positiv effekt på sociala aspekter

som exempelvis engagemang, arbetsbelastning och sammanhållning. Å ena sidan skulle de

kvarvarande efter att någon slutat kunna ges mer arbete och det kan ha negativ inverkan på deras

engagemang, vilket möjligtvis sänker produktiviteten. Å andra sidan skulle samma scenario kunna

öka sammanhållningen på arbetsplatsen om personen som slutar inte var speciellt uppskattad av

kollegor eller ledningen, vilket i sin tur även kan få de kvarvarandes produktivitet att öka. Tziner &

Birati (1996) framhäver en social aspekt som kan skapa merkostnader och syftar då till

socialiseringen med nyrekryterade. De nämner att den processen bland annat innefattar att som

anställd hämta in all betydelsefull information som behövs för att på ett lämpligt vis kunna utföra

sina arbetsuppgifter. Socialiseringen innebär att tid tas från de ordinarie arbetsuppgifterna för att

användas till att stötta den nya medarbetaren.

Vad som orsakar personalomsättning kan ha flertalet bakomliggande anledningar. En vanlig

anledning till att anställda slutar på sin arbetsplats är för att de inte uppskattar arbetsplatsen eller

arbetsuppgifterna (Mulki, Jaramillo & Locander, 2006a). Det finns även flera studier som påvisar

en stark koppling mellan den anställdes arbetstillfredställelse och intentionen att säga upp sig från

sin arbetsplats (Fields, Dingman, Roman & Blum, 2005; Griffeth, Hom & Gaertner, 2000;

Jaramillo, Mulki & Solomon, 2006). Jaramillo, Mulki & Marshall (2005) bekräftar detta indirekt

genom att presentera en empirisk studie som visar att de som presterar bättre med större sannolikhet

har en högre arbetstillfredsställelse, vilket leder till att de inte är lika benägna att lämna sin

arbetsplats. Det styrks även av Ingram & Lee (1990) som skriver att skickligare säljare lämnar

4

organisationer mer sällan än de mindre skickliga säljarna. Det här stämmer även med vad Pettijohn,

Pettijohn & Taylor (2007) kommer fram till i sin studie, dock tillägger de att detta borde vara

positivt för ledare, eftersom de förhoppningsvis vill behålla sina mest framgångsrika säljare.

Deeter-Schmelz, Goebel & Kennedy (2008) nämner att säljare och chefer inte alltid har samma

uppfattning om hur en bra försäljning ska gå tillväga. De framhåller att det kan leda till att

konflikter skapas, vilket missgynnar den tillit som finns i relationen. Om tillit saknas mellan säljare

och chef kan det få till följd att säljaren lämnar (Dirks & Ferrin, 2001; Brashear, Boles, Bellenger &

Brooks, 2003). Att säljare lämnar behöver emellertid inte endast ha sin grund i hur relationen

mellan anställd och chef fungerar. Enligt Gable, Hollon & Dangello (1992) kan nyrekryterades syn

på arbetets utformning influera huruvida individen bestämmer sig för att lämna arbetsplatsen,

särskilt om denne saknar erfarenhet inom försäljning. Den nyrekryterade kan i det fallet välja att

sluta om arbetet inte infriade dennes förhoppningar, trots att det inte är något fel på arbetsplatsen i

sig.

Att en person saknar erfarenhet av ett visst yrke tror vi kan leda till felaktiga föreställningar

huruvida personen känner att den passar in i sin omgivning. Det kan ses utifrån det som vissa

forskare kallar för person-environment fit, vilket uppstår när en organisations och en persons

egenskaper kompletterar eller liknar varandra (Cable & Edwards, 2004; Kristof-Brown,

Zimmerman & Johnsons, 2005). Begreppet person-environment fit har enligt Lauver & Kristof-

Brown (2001) mottagit ett växande intresse från forskare inom området management under senare

år, främst med anledning av dess många fördelar gällande medarbetares attityder och beteenden.

Det har medfört att person-environment fit fungerar som ett paraplybegrepp för olika dimensioner

av anpassning mellan individ och omgivning.

En annan tänkbar aspekt som kan påverka personalomsättningen är stress. Enligt Jaramillo,

Grisaffe, Chonko & Roberts (2009) leder stress ofta till att säljare väljer att sluta. Denna stress kan

skilja sig åt på ett individuellt plan, vilket gör det svårt som chef att påverka och kontrollera

stressnivån hos individer inom personalstyrkan. Det finns ett övergripande begrepp för olika

dimensioner av stress som benämns role stress (Abraham, 1997; Singh, 1998). Enligt Peterson,

Smith, Akande, Ayestaran, Bochner, Callan & Viedge (1995) är just role stress något som bör tas

på största allvar av chefer. Det grundar sig på betydelsen för chefen att motverka anställdas

upplevda stress på arbetsplatsen, vilket kan ske genom att vara beredd på att avsätta den tid som

behövs för att få kontakt med individen och sätta sig in i dennes situation.

5

Både person-environment fit och role stress är intressant i förhållande till personalomsättning,

eftersom de begreppen och dimensioner av dessa har effekt på anställdas benägenhet att lämna ett

företag. Enligt Lauver & Kristof-Brown (2001) indikerar en del studier att person-environment fit

kan relateras till en individs beteende och intention att lämna sin arbetsplats. Role stress och dess

dimensioner har i sin tur också bekräftats ha direkt påverkan på personalomsättning (Rahim &

Psenicka, 1996). En studie av Kim & Stoner (2008) påvisar att det finns ett indirekt samband mellan

role stress och intentionen att lämna. De tidigare studierna om personalomsättning som vi har tagit

del av har skett med utgångspunkt i de anställdas uppfattning. För att få ett annat perspektiv på

fenomenet vill vi istället belysa chefers synsätt. Vi vill därmed bygga vidare på tidigare forskning

om dimensioner av person-environment fit och role stress genom att bidra med hur chefer i säljande

organisationer arbetar kring dessa.

1.3 Syfte

Syftet med denna studie är att belysa hur chefen, utifrån dimensioner av person-environment fit och

role stress, påverkar personalomsättningen i säljande organisationer.

1.4 Avgränsning

Vi kommer inte undersöka anställdas uppfattning om personalomsättning, varken varför de lämnar

sina arbeten eller hur de upplever våra valda dimensioner. Hur personalomsättningen påverkar

företagen kommer inte att undersökas och inte heller vad den kostar.

6

2. Teori

2.1 Olika typer av personalomsättning

“The crucial issue in analyzing turnover . . . is not how many employees leave but rather the

performance and replaceability of those who leave versus those who stay” (Cascio, 1998:623)

Det finns olika typer av personalomsättning. Den frivilliga personalomsättningen handlar om

situationen när säljare lämnar sitt arbete av egen vilja, exempelvis på grund av att de erbjuds ett

bättre arbete någon annanstans, antingen som säljare eller inom en annan bransch (Darmon, 2008).

Han nämner också att säljare kan lämna till följd av en befordran till högre position internt eller

externt. Om anställda endast väljer att stanna i organisationen på grund av bristande alternativ,

kommer det enligt Stovel & Bontis (2002) att medföra en försämring av kvaliteten i

arbetsprestationen. Gardner, Wright & Moynihan (2011) resonerar kring att frivillig

personalomsättning är både ett individuellt- och ett samlat fenomen. De menar att individuella

känslor, uppfattningar, händelser och beteenden tillsammans resulterar i en individs självständiga

val att avsluta sin anställning.

Enligt Darmon (2008) finns det även ofrivillig personalomsättning som är situationen då någon blir

avskedad, vanligtvis på grund av dåliga prestationer eller om företaget skär ner på personal. För att

belysa skillnaden handlar att själv säga upp sig (frivillig personalomsättning) om en anställds beslut

att lämna en organisation, medan att bli avskedad (ofrivillig personalomsättning) speglar en

arbetsgivares beslut att avsluta anställningsförhållandet (Shaw, Delery, Jenkins & Gupta, 1998). I

enlighet med Darmon (2008) finns det också andra oundvikliga orsaker till personalomsättning som

exempelvis dödsfall, sjukdom eller pensionering. Shaw et al. (1998) nämner att i en organisation

med hög nivå av frivilliga uppsägningar finner de anställda, av olika skäl, det mer attraktivt att

lämna än att stanna. Vidare menar de att i en organisation med hög nivå av avskedanden är det

förmodligen felaktiga anställningsbeslut som åtgärdas genom uppsägning.

Darmon (2008) nämner att frivillig personalomsättning medför högre kostnader i form av förlorad

försäljning och övergivna försäljningsområden utöver kostnader i samband med rekrytering,

utbildning och hantering av nya säljare. Den frivilliga personalomsättningen har en genomträngande

effekt på hela organisationen, eftersom den skapar merkostnader samt hämmar förmågan att bevara

och förbättra goda relationer med kunder som genererar intäkter (Palmatier, Scheer & Steenkamp,

2007). I det sammanhanget framstår det som begripligt att Boles et al. (2012) påpekar att ett av de

mest bestående och invecklade problem som chefer möter är bibehållandet av sina talangfulla

säljare som de en gång anställt. Om företaget inte lyckas behålla dessa säljare kan det enligt Stovel

7

& Bontis (2002) innebära en ännu mer kritisk situation, eftersom den personens kunskap då kan

användas mot organisationen. Det grundar de på att frivillig personalomsättning kan resultera i att

anställda lämnar för konkurrerande företag.

2.2 Chefens roll i personalomsättning

Alltför stor personalomsättning är enligt Abbasi & Hollman (2000) det naturliga och oundvikliga

resultatet av bristfälligt ledarskap. De menar att organisationer misslyckas på grund av chefers

inkompetens, vilket kan vara bristande omdöme, dålig kommunikation, övermod och för snäv syn

på chefsrollen. Davis, Schoorman, Mayer & Tan (2000) anser att framgången i ett företag kan mätas

internt genom att se till företagets personalomsättning. Har ett företag låg personalomsättning anser

de att företaget arbetar på ett bra och effektivt sätt på den interna nivån, vilket på lång sikt kan

medföra ökade arbetsprestationer och bättre finansiella framgångar. Detta är enligt dem en

konsekvens av att de anställda har tilltro till sina chefer och att de känner sig mer uppskattade på

arbetsplatsen.

Enligt Deeter-Schmelz, Goebel & Kennedy (2008) finns det många åsikter från olika forskare om

vilka egenskaper som utgör en kompetent säljchef. De påpekar att det är grundläggande för en

säljchef att besitta rätt kompetens för att få den respekt och trovärdighet som ledarskapet kräver.

Det styrks av Ramaswami (1996) som anser att säljchefer måste ha lämplig kompetens för att skapa

tillit och bygga upp respekt gentemot sina anställda. Stovel & Bontis (2002) menar att det är upp till

chefen att förstå vad det är som motiverar de anställda att prestera väl på arbetsplatsen, eftersom det

kan motverka deras intentioner att lämna företaget. I enlighet med Abbasi & Hollman (2000)

förefaller erfarenhet, bakgrund och träning av chefer ha en signifikativ inverkan på problemet med

personalomsättning.

En chef kan behöva finnas till hands som stöd åt sin personal. Brashear et al. (2006) anser att

oberoende av vilken slags introducerande utbildning en nyanställd säljare får kan hon eller han

behöva ytterligare vägledning och stöd, framför allt i inledningen av sin karriär. Enligt en studie av

Deeter-Schmelz, Goebel & Kennedy (2008) uppskattar säljare att deras chef fungerar som ett stöd

genom försäljningsprocessen. En chef kan behöva övervaka och avsätta tid för en nyanställd då den

personen kan kräva mer resurser än den som avgått, vilket även kan avspeglas i olika lönekrav

(Darmon, 2008).

En chef kan påverka personalomsättning i en positiv bemärkelse genom att aktivt bemöta

personalens ekonomiska förväntningar, vilket kan innefatta exempelvis lön, bonus eller

8

pensionssparande. Abbasi & Hollman (2000) nämner hur ett undermåligt utformat belöningssystem

kan leda till personalomsättning ifall inte lön och förmåner är konkurrenskraftiga. Att investera i ett

bra förmånspaket för de anställda borde enligt Shaw et al. (1998) uppnå samma resultat som om de

vore högavlönade, vilket är att minska den frivilliga personalomsättningen. De menar att detta

gäller särskilt med tanke på att många förmåner förbättras i takt med att anställningstiden fortlöper.

Stovel & Bontis (2002) anser att chefer måste implementera strategier kring kunskapshantering för

att säkerställa att de pengar som investerats i upplärning och daglig drift av avdelningar inte är

bortkastade. Detta för att i största möjliga mån motverka att frivillig personalomsättning uppstår

inom företaget. Dock menar Abbasi & Hollman (2000) att personalomsättningen aldrig helt

kommer kunna elimineras även om chefer gör allt på rätt sätt, vilket förklaras med en ständig

förändring av personalstyrkan. De beskriver olika oundvikliga och förutsägbara förändringar som

exempelvis pension, medicinska orsaker, giftermål, studier eller förändrade karriärsmål. Det är

emellertid ingen ursäkt för chefer att ignorera problemet med personalomsättning, eftersom

problemet och dess negativa effekter varken minskar eller försvinner på egen hand (Abbasi &

Hollman, 2000).

2.3 Person-environment fit

Det finns en uppfattning om att organisationer vill välja personer som bäst möter kraven från

arbetet, kan anpassa sig till utbildning och förändrade arbetskrav samt förblir engagerade och lojala

(Caplan, 1987). Det kan ställas mot hans påpekande att arbetssökande i sin tur vill hitta

organisationer som kan utnyttja deras särskilda förmågor och uppfylla deras specifika behov. Hur

individer passar in i sin omgivning är intressant i förhållande till personalomsättning. Lauver &

Kristof-Brown (2001) nämner att under senare år har forskare på området management uttalat ett

växande intresse för begreppet person-environment fit, främst på grund av dess många fördelar

gällande medarbetares beteenden och attityder. Paradigmet för person-environment fit består av två

mångåriga traditioner av forskning (Muchinsky & Monahan, 1987). Cable & Edwards (2004)

nämner att den ena traditionen baseras på begreppet complementary fit, som uppstår när en persons

eller en organisations egenskaper tillhandahåller vad den andra parten vill ha. Den åsikten styrks

utifrån Kristof-Brown, Zimmerman & Johnsons (2005) resonemang angående att complementary fit

uppkommer när individers egenskaper fyller en lucka i den aktuella omgivningen, eller tvärtom.

Muchinsky & Monahan (1987) förklarar det som tillfällen när svagheter eller behov i omgivningen

uppvägs av styrkor hos individen, och vice versa. Med andra ord är de komplement till varandra.

9

Den andra traditionen av person-environment fit benämns som supplementary fit och föreligger när

en person och en organisation har liknande eller matchande egenskaper (Cable & Edwards, 2004).

Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson (2005) beskriver supplementary fit som den andra

betydande konceptualiseringen av person-environment fit, vilken existerar när individen och

omgivningen liknar varandra. Ett snarlikt synsätt har Kristof-Brown (2000) utifrån hennes

förklaring att supplementary fit inträffar när två enheter har liknande egenskaper och på grund av

denna likhet är kompatibla. Cable & Edwards (2004) menar att supplementary fit kan uppstå om ett

företag anställer en individ med egenskaper som replikerar vad som i stor utsträckning redan

innehas av den befintliga personalstyrkan.

Lauver & Kristof-Brown (2001) framhäver att flera studier indikerar att begreppet person-

environment fit påvisar ett samband med beteenden och intentioner att lämna sitt arbete. Mot

bakgrund av dessa effekter har forskare börjat skilja mellan specifika dimensioner som ingår under

paraplybegreppet person-environment fit. De vanligast studerade dimensionerna kallas för person-

job fit och person-organization fit (Sekiguchi, 2007; Lauver & Kristof-Brown, 2001). Kristof-

Brown (2000) nämner att när forskare studerar organisatoriska rekryteringsmetoder identifierar de

vanligtvis två dimensioner som kan vara viktiga att överväga vid anställningsbeslut, nämligen

person-job fit och person-organization fit. Utifrån litteraturen har det tidigare nämnda begreppet

complementary fit varit dominerande inom dimensionen person-job fit, medan supplementary fit har

varit i fokus inom exempelvis person-organization fit (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson,

2005). Enligt Kristof-Brown (2000) har de flesta studier om person-organization fit betonat en

underliggande relation som baseras på likhet, vilket kan härledas till supplementary fit. Studier har

visat att dimensionerna person-job fit och person-organization fit har inverkan på människors avsikt

att sluta på sitt arbete (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson, 2005; Lauver & Kristof-Brown,

2001).

2.3.1 Person-job fit

Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson (2005) definierar person-job fit som relationen mellan en

individs egenskaper och vad som karakteriserar de uppgifter som utförs på arbetsplatsen. Utifrån

Fournier, Tanner Jr, Chonko & Manolis (2010) är det underliggande antagandet för perspektivet på

person-job fit att en högre grad av anpassning mellan individen och dennes arbete ger ett mer

betydelsefullt resultat för den anställde. Lauver & Kristof-Brown (2001) menar att person-job fit är

relevant för en individs kompatibilitet med ett specifikt arbete. Uppfattningen av dimensionen

person-job fit utifrån Cable & DeRue (2002) avser främst bedömningen i överensstämmelse mellan

en anställds kompetens och kraven från ett visst arbete.

10

I enlighet med Edwards (1991) finns det två olika grundläggande konceptualiseringar inom person-

job fit. Den ena benämns demands-abilities fit och handlar om ifall en individs egenskaper och

kompetenser sammanfaller med vad ett specifikt arbete kräver. Den andra kallas ofta för needs-

supplies fit och inträffar när individens behov och önskemål uppfylls av arbetet den utför (Kristof-

Brown, Zimmerman & Johnson, 2005). Needs-supplies fit beskrivs av Cable & DeRue (2002) som

hur anställdas behov överensstämmer med de belöningar som de får i gengäld för deras insatser.

Sådana belöningar kan vara lön, förmåner eller utbildning. Utifrån en anställds perspektiv kan

needs-supplies fit vara väldigt viktig, eftersom att få tillgång till de belöningar företagen erbjuder

som incitament är en del av den grundläggande motivationen för människor när de ska ta sig in på

arbetsmarknaden och acceptera arbetserbjudanden (Cable & DeRue, 2002).

Flera studier har visat på en negativ relation mellan person-job fit och intentionen att lämna ett

företag (Edwards, 1991; Lauver & Kristof-Brown, 2001; Cable & DeRue, 2002). Med en negativ

relation menas exempelvis att den ena variabeln är låg medan den andra är hög, vilket kan

konkretiseras med att en individ som känner att den inte passar så bra i sin arbetsroll (låg person-job

fit) är mer benägen att sluta (hög intention att lämna). Lauver & Kristof-Brown (2001) påvisar en

unik inverkan från person-job fit på intentionen att lämna företaget, samt även på arbets-

tillfredsställelse. Även enligt en studie av Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson (2005) har

person-job fit en stark koppling till avsikten att sluta.

2.3.2 Person-organization fit

Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson (2005) beskriver person-organization fit som situationen

när det uppstår kompatibilitet mellan anställda och hela organisationen. De menar att tyngdpunkten

ligger på att organisationens karaktärsdrag sammanfaller med individens. Van Vianen, De Pater &

Van Dijk (2007) är inne på samma linje när de påpekar att genom person-organization fit associeras

en individs personlighet, värderingar och mål med dem i organisationen. Det konfirmeras av Lauver

& Kristof-Brown (2001) i och med att de nämner att person-organization fit avser hur en individs

mål och värderingar stämmer överens med organisationens. McCulloch & Turban (2007) påpekar

att person-organization fit fokuserar på hur personen passar in i en organisation och inte i ett

specifikt yrke. Ytterligare en förklaring av dimensionen person-organization fit har Cable & DeRue

(2002) i form av att de hänvisar det till en bedömning av överensstämmelse mellan en anställds

personliga värderingar och organisationens kultur.

En hög nivå av person-organization fit har visat sig minska anställdas avsikt att sluta och även det

slutgiltiga beslutet att lämna (O'Reilly, Chatman & Caldwell, 1991). Chatman (1991) redogör för att

11

när inträdet i en organisation skapar en låg nivå av person-organization fit är anställda mer benägna

att lämna densamma. En studie av Lauver & Kristof-Brown (2001) pekar på att person-organization

fit har en unik påverkan på avsikten att sluta. De framhåller även att person-organization fit har

större inverkan på detta än person-job fit. Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson (2005) bekräftar

både sambandet att person-organization fit kan relateras till personalomsättning och att person-

organization fit har större inverkan på beslutet att sluta än person-job fit. De resonerar kring att det

kan bero på att personer som har låg person-organization fit har svårare att stanna kvar inom

organisationen, medan de med låg person-job fit skulle kunna tänka sig att i första hand försöka

utveckla sin kompetens eller byta arbetsuppgifter internt innan de lämnar organisationen. Hierarkin

mellan ovanstående begrepp som förklarats inom person-environment fit visualiseras nedan (Figur

1). De begrepp som är markerade med fet stil motsvarar rubrikerna inom detta område.

Figur 1. Begreppshierarki, egen.

2.4 Role stress

Role stress är, som vi tidigare nämnt, det övergripande begreppet för de tre mer specifika

dimensionerna av stress; role ambiguity, role conflict och role overload (Abraham, 1997; Singh,

1998). Role conflict beskrivs enligt Jones, Chonko, Rangarajan & Roberts (2007) som en konflikt

mellan arbetsrollen och individen, där kraven mellan dessa är oförenliga. Denna dimension av role

stress anses av Menon & Akhilesh (1994) oftast innefatta arbeten som är mindre konkreta, där

tankegångarna tillsammans med beslutsfattandet är av en mer abstrakt karaktär. Rizzo, House &

Person-environment fit

Person-job fit

Demands-abilities fit Needs-supplies fit

Person-organization fit

Complementary fit Supplementary fit

12

Lirtzman (1970) menar att dimensionen role ambiguity infinner sig när den anställde inte har rätt

information om vilka förväntningar en organisation har på en viss arbetsuppgift eller yrkesroll.

Tidigare studier har även visat att role ambiguity är starkt relaterat till att anställda väljer att lämna

en organisation, men det har även funnits ett samband till exempelvis orolighet och lägre

arbetstillfredsställelse (Jackson & Schuler, 1985; Fisher & Gitelson, 1983). Dimensionen role

overload får en djupare genomgång nedan, eftersom den enligt forskning av Veloutsou &

Panigyrakis (2004) är det minst utforskade området av de tre tidigare nämnda dimensionerna inom

ramen för marknadsföring.

Enligt Bolino & Turnley (2005) har mycket forskning försökt förbättra förståelsen av vad stress på

arbetsplatsen innebär. De menar även att det har funnits en viss debatt kring en specifik definition,

men generellt sett så är de flesta överens om att det är en obehaglig känslomässig upplevelse som

kan associeras med bitar av skräck, rädsla, ångest, irritation, ilska, sorg och depression. Peterson et

al. (1995) anser att role stress är något som bör tas på största allvar av en chef. De menar att det är

viktigt för chefen att motverka anställdas upplevda stress på arbetsplatsen, vilket kan göras genom

att lägga ner den tid som krävs för att sätta sig in i deras situation. Kim & Stoner (2008) fick i sin

undersökning reda på att role stress är direkt sammankopplat med utbrändhet, men att sambandet

mellan role stress och intentionen att lämna företaget inte var speciellt anmärkningsvärt. Trots detta

så var utbrändheten starkt sammankopplat med att lämna organisationen, vilket ledde dem till

slutsatsen att utbrändhet fungerar som en brygga mellan role stress och intentionen att lämna.

2.4.1 Role overload

Role overload skiljer sig distinkt från de två andra dimensionerna inom role stress, som kopplas

samman med stressen inom yrkesrollen (Jones et al., 2007). Enligt Rizzo, House & Lirtzman (1970)

så är role overload en situation där den anställde känner att antalet arbetsuppgifter som förväntas av

denne är överväldigande i förhållande till arbetsförmågan, den utsatta tiden eller andra

begränsningar som förhindrar arbetsgången. Det beskrivs enligt Jones et al. (2007) som en konflikt

mellan individen och dennes yrkesroll. De menar att individen kan vara av uppfattningen att dennes

förmåga och resurser inte räcker till för att klara av vad som efterfrågas av yrkesrollen. Med andra

ord handlar role overload om mer än att bara ha för mycket att göra. Reilly (1982) beskriver tiden

som en avgörande faktor. Han menar att role overload är graden av hur tidspressad en person

känner sig att utföra dennes arbetsåtaganden och arbetsuppgifter inom det område i yrket som han

eller hon ansvarar för.

13

Jones et al. (2007) beskriver vidare hur användningen och medvetenheten om role overload ökade

under 1990-talet, dess betydelse blev allt mer tydlig. I och med den ökade användningen så ökade

också problemen för anställda att behärska den stress som uppkommer i växlingen mellan olika

roller som exempelvis anställd, make, maka och förälder. Bolino & Turnley (2005) menar att stress

är sammankopplat med huruvida de anställda klarar av att hantera situationer där role overload är

överväldigande. En större påfrestning på arbetsbelastningen ökar alltså risken för att stress uppstår

för den anställde.

Welbourne, Johnson & Erez (1998) har föreslagit att individer i olika organisationer har två stycken

viktiga yrkesroller, den ena handlar om själva förhållandet den anställde har till arbetsrollen och den

andra är förhållandet sett till medlemsrollen i organisationen. De menar på att arbetsrollen är den

mer formella rollen där arbetstagaren måste ta ansvar och uppfylla de skyldigheter som arbetsrollen

kräver. I kontrast med detta anser de att medlemsrollen omfattar huruvida den anställde anses vara

en god tillgång inom organisationen. Welbourne, Johnson & Erez (1998) visade genom sin

empiriska studie hur dessa två roller särskiljer sig. I den forskning som genomförts av Perlow

(1998) visar han hur de anställda allt som oftast känner en stor stress i att vara fullt engagerad i båda

rollerna. Följden av att en anställd framgångsrikt uppfyller båda dessa roller leder enligt Allen &

Rush (1998) med största sannolikhet till att de förbättrar sin prestationsförmåga. Dessa personer blir

även oftare omtalade och befordrade än de anställda som antingen väljer att inte uppfylla båda

rollerna eller inte klarar av det.

Bolino & Turnley (2005) beskriver hur role overload kan påverkas av den anställdes roll i

organisationen. Genom att den anställde vill uppfylla sin roll på bästa sätt och framstå som en

ambitiös medarbetare så tar den anställda eget initiativ. Detta initiativ tas exempelvis genom att ta

med arbetet hem, arbeta övertid, arbeta på lediga dagar, delta i arbetsrelaterade tillställningar på

fritiden och så vidare. Den anställda gör detta trots att tidsbristen till att slutföra det som krävs inom

arbetsrollen redan är överväldigande. Bolino & Turnley (2005) menar därmed att sambandet mellan

eget initiativ och role overload bör ses som positivt, vilket betyder att ett större eget initiativ

innebär en större överbelastning och vice versa. Annan forskning har även visat att det

organisatoriska engagemanget samt en högre frånvaro varit starkt sammankopplat med de som

upplevt en för stor del av role overload (Mulki, Jaramillo & Locander, 2006b).

Fournier et al. (2010) nämner att tidigare studier har identifierat att role overload kan kopplas

samman direkt med personalomsättning. En studie av Jones et al. (2007) fann ett positivt samband

mellan role overload och intentionen att lämna en organisation. Sambandet mellan dessa faktorer

14

förändrades även i takt med hur lång arbetslivserfarenhet den anställde hade. Det gav således ett

starkare samband om den anställde var oerfaren och ett svagare samband vid längre erfarenhet. Det

kan därmed sägas att benägenheten att lämna ett företag minskar i takt med att den anställde har

varit på arbetsplatsen under en längre period. Även Rahim & Psenicka (1996) fann att sambandet

mellan role overload och att lämna företaget var positivt relaterat. De kunde också konstatera att

alla dimensioner av role stress hade en direkt påverkan på personalomsättning. I en studie

genomförd av Hang-Yue, Foley & Loi (2005) så utgick de från hypoteser varav en skulle visa att

role overload var positivt sammanlänkat med att anställda lämnar organisationen, vilken också

fastställdes. Deras undersökning visade dock att role overload hade den svagaste kopplingen till att

lämna, utan istället var det role conflict och role ambiguity som visade en starkare koppling. Det ska

då tilläggas att skillnaden mellan de olika faktorerna var mer eller mindre marginell, vilket gör att

betydelsen av förändringen förblir oförändrad. Hierarkin mellan ovanstående begrepp som

förklarats inom role stress visualiseras nedan (Figur 2). De begrepp som är markerade med fet stil

motsvarar rubrikerna inom detta område.

Figur 2. Begreppshierarki, egen.

2.5 State-of-the-art

Vi har använt oss av state-of-the-art som är ett tillvägagångssätt för att orientera sig bland

vetenskapliga artiklar och se i vilken utsträckning dessa är accepterade av forskningsfronten. Det

första steget i att få en artikel vetenskapligt godkänd är att den måste vara peer-reviewed. Det

betyder att artikeln måste godkännas av två andra forskare innan den blir publicerad i en

vetenskaplig journal. Nästa steg blir att kontrollera acceptansen bland andra forskare. Det kan ske

genom att se till antalet citeringar av ursprungsartikeln, men även om teorin i den artikeln är väl

empiriskt validerad av andra forskningsstudier. För att se hur väl validerad en viss teori är ska

Role stress

Role ambiguity Role conflict Role overload

15

sammanfattningen läsas från ett urval av de artiklar som har citerat teorin i fråga, vilket görs för att

avgöra om de har baserat sin empiriska forskning på ursprungsartikeln. En dominerande teori är en

artikel med över 500 citeringar och av dessa ska minst tio procent vara studier som validerar teorin.

Den måste alltså vara både väl accepterad och väl validerad. Växande teorier har vanligtvis mellan

200-300 citeringar och några få valideringar. Föreslagna teorier är lågt citerade och har en

begränsad validitet (Philipson, 2014).

Vi har valt att utgå från våra specifika teorier och samlat de referenser vi använt under respektive

kategori. Personalomsättning och påverkansfaktorer fungerar som grundläggande fenomen med

olika kategorier. De aktuella referenserna under varje kategori har granskats i form av antalet

citeringar och graden av validering. Antalet citeringar stämdes av med Google scholar medan

graden av validering avgjordes genom att läsa sammanfattningen hos vetenskapliga artiklar som

hade citerat vår referens, för att se om de använt den teorin i sin egen forskning. På så vis har vi

kunnat avgöra huruvida teorins styrka är dominerande, växande eller föreslagen. Nedan redovisas

vår state-of-the-art för den teori som ingår i vår studie i tabellform:

Fenomen

Personalomsättning Referenser Citeringar Validitet

Teorins

styrka

Ofrivillig och

frivillig

personalomsättning

Shaw et al. (1998) 520 Väl Dominerande

- - Några få Växande

Stovel & Bontis (2002) 127 Begränsad Föreslagen

Gardner, Wright & Moynihan

(2011) 40

Darmon (2008) 12

Utvärderad som: Dominerande och föreslagen

Chefens roll i

personalomsättning

- - Väl Dominerande

Abbasi & Hollman (2000) 309 Några få Växande

Davis et al. (2000) 394

Stovel & Bontis (2002) 127 Begränsad Föreslagen

Ramaswami (1996) 123

Brashear et al. (2006) 39

Deeter-Schmelz, Goebel &

Kennedy (2008) 36

Utvärderad som: Växande och föreslagen

16

Fenomen

Påverkansfaktorer Referenser Citeringar Validitet

Teorins

styrka

Person-

environment fit

Kristof-Brown, Zimmerman &

Johnson (2005) 1399 Väl Dominerande

Lauver & Kristof-Brown (2001) 352

Kristof-Brown (2000) 310

Muchinsky & Monahan (1987) 476 Några få Växande

Cable & Edwards (2004) 326

Caplan (1987) 295

Sekiguchi (2007) 56 Begränsad Föreslagen

Utvärderad som: Dominerande, växande och föreslagen

Person-job fit

Kristof-Brown, Zimmerman &

Johnson (2005) 1399 Väl Dominerande

Edwards (1991) 802

Cable & DeRue (2002) 580

Lauver & Kristof-Brown (2001) 352

- - Några få Växande

Fournier et al. (2010) 14 Begränsad Föreslagen

Utvärderad som: Dominerande och föreslagen

Person-

organization fit

O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991) 2934 Väl Dominerande

Chatman (1991) 1800

Kristof-Brown, Zimmerman &

Johnson (2005) 1399

Cable & DeRue (2002) 580

Lauver & Kristof-Brown (2001) 352

- - Några få Växande

McCulloch & Turban (2007) 70 Begränsad Föreslagen

Van Vianen, De Pater & Van Dijk

(2007) 40

Utvärderad som: Dominerande och föreslagen

Role stress

Rizzo, House & Lirtzman (1970) 3249 Väl Dominerande

Jackson & Schuler (1985) 1404

Fisher & Gitelson (1983) 614

Singh (1998) 336 Några få Växande

17

Peterson et al. (1995) 303

Bolino & Turnley (2005) 249

Kim & Stoner (2008) 103 Begränsad Föreslagen

Jones et al. (2007) 78

Menon & Akhilesh (1994) 36

Abraham (1997) 15

Utvärderad som: Dominerande, växande och föreslagen

Role overload

Rizzo, House & Lirtzman (1970) 3249 Väl Dominerande

Allen & Rush (1998) 406 Några få Växande

Perlow (1998) 392

Welbourne, Johnson & Erez (1998) 322

Bolino & Turnley (2005) 249

Reilly (1982) 255 Begränsad Föreslagen

Rahim & Psenicka (1996) 89

Hang-Yue, Foley & Loi (2005) 85

Jones et al. (2007) 78

Mulki, Jaramillo & Locander (2006b) 73

Fournier et al. (2010) 14

Utvärderad som: Dominerande, växande och föreslagen

Tabell 1. State-of-the-art, egen.

Efter denna genomgång av våra vetenskapliga artiklar har vi skapat oss en bättre uppfattning om

deras acceptans i forskningsvärlden. En intressant observation från vår sida är att vi inte har någon

dominerande teori om chefens roll i personalomsättning. Det verkar som att vilken roll en chef

innehar i förhållande till omsättning av personal inte är ett väl utforskat område, vilket vi även lagt

märke till då tidigare studier genomförts med anställda som respondenter. Vår reflektion av person-

job fit och person-organization fit är att dessa teorier har stark förankring bland forskare, eftersom

att majoriteten av artiklarna inom dessa områden är dominerande. Flera studier har kopplat dessa

dimensioner till personalomsättning utifrån anställdas perspektiv, men möjligheten finns att belysa

chefsrollen i sammanhanget för att få en annan synvinkel på teorierna. Role overload är främst en

växande teori, men under det senaste årtiondet har flertalet föreslagna teorier presenterats.

2.6 Modell

För att knyta ihop vår teorigenomgång presenterar vi nedan vår egen undersökningsmodell, vilken

även grundar sig på det syfte som vi ställt upp. Denna studie har som syfte att belysa chefens roll i

18

personalomsättning, därav den aspektens centrala placering i modellen. Att just chefens roll har en

central position har en utgångspunkt i resonemanget från Boles et al. (2012) angående att

bibehållandet av talangfull personal är det mest invecklade och bestående problem som chefer ställs

inför. En annan anledning till valet att utgå från chefers synvinkel grundar sig i att de tidigare

studierna vi tagit del av enbart undersökt anställdas perspektiv. Chefens roll vill vi belysa utifrån

olika dimensioner av person-environment fit och role stress, vilket förklarar placeringen av dessa i

utkanten med pilar in mot mitten.

De dimensioner av person-environment fit som ingår i den här modellen har valts mot bakgrund av

att de vanligast studerade är person-job fit och person-organization fit (Sekiguchi, 2007; Lauver &

Kristof-Brown, 2001). Enligt Kristof-Brown (2000) identifieras även dessa två dimensioner ofta i

forskningsstudier om organisatoriska rekryteringsmetoder, eftersom de kan vara av betydelse vid

övervägandet av anställningsbeslut. Det huvudsakliga argumentet för att dessa utgör en del av vår

modell har dock sin grund i att tidigare studier påvisat att de har inverkan på anställdas intention att

sluta på sin arbetsplats (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson, 2005; Lauver & Kristof-Brown,

2001). Paraplybegreppet person-environment fit kommer inte behandlas i denna undersökning och

är därmed överstruket i modellen. Vi har valt att bara undersöka role overload från de olika

dimensionerna av role stress och det baseras främst på att denna enligt Veloutsou & Panigyrakis

(2004) är mindre utforskad än de andra inom området för marknadsföring. Därutöver har flera

studier funnit ett samband mellan role overload och intentionen att lämna en organisation (Hang-

Yue, Foley & Loi, 2005; Jones et al., 2007; Rahim & Psenicka, 1996). Övriga dimensioner av role

stress kommer inte ingå och är därmed överstrukna precis som huvudbegreppet, eftersom det inte

behandlas i sin helhet.

19

Figur 3. Undersökningsmodell, egen.

2.7 Forskningsfrågor

Utifrån vår egen undersökningsmodell har vi formulerat två stycken forskningsfrågor:

1 Hur resonerar chefer angående person-job fit och person-organization fit?

2 Hur resonerar chefer gällande role overload?

Chefens roll i personalomsättning

Person-environment fit

- Person-job fit

- Person-organization fit

Role stress

- Role ambiguity

- Role conflict

- Role overload

20

3. Metod

3.1 Undersökningsdesign

Vi ville få en djupare och mer detaljerad bild av ett specifikt fenomen, vilket möjliggjordes genom

valet av semistrukturerade intervjuer. Anledningen till att strukturera intervjuer på det viset var för

att ge friheten till intervjupersonerna att utforma svaren på sitt sätt, men med möjlighet att styra

samtalet utifrån vad som var av intresse för oss. Detta är vad Bryman & Bell (2013) benämner som

en flexibel intervjuprocess. Intervjuerna blir i någon mening även flexibla när de genomförs med

hjälp av en intervjuguide, eftersom denna bara fungerar som ett stöd (Silverman, 2010). Han menar

att ett avvikande från intervjuguiden snarare uppmuntras än att det ses som ett problem. Trost

(2005) tar upp hur den som blir intervjuad till större del bör tillåtas styra ordningsföljden i ett

samtal, men att en lista över frågeområden sammanställs i förväg. Vi valde att utforma en

intervjuguide som vi kunde ha som stöd under våra intervjuer. Dock kände vi oss inte styrda av den

utan lät samtalen med respondenterna flyta på mer som en normal dialog. Vi hade så pass öppna

frågor att vi fick användbara svar utan att behöva styra samtalen, fast samtidigt ledde det till att

vissa respondenter ibland svävade iväg från ämnet. Det medförde nackdelen att vi fick transkribera

mycket mer data som mest var utfyllnad, vilket senare hanterades genom att vi endast plockade ut

nyckelord i vår analysmetod. Alla frågor ställdes, men vi var flexibla både i ordningsföljden och i

själva utförandet av intervjuerna. Poängen för oss var att få ut så mycket information som möjligt

utan att behöva ha en given struktur.

Valet av semistrukturerade intervjuer får till följd att vi hamnar inom kvalitativ metod och det

passar in på syftet med denna uppsats, som inte är att lösa problemet med personalomsättning utan

att belysa hur chefer resonerar kring olika dimensioner. Bryman & Bell (2013) beskriver hur den

kvalitativa forskningen föredrar att fokusera på hur enskilda individer tolkar och uppfattar sin egen

sociala verklighet. Silverman (2010) menar på att det är av större intresse att ta reda på ”hur”

snarare än ”hur många” gällande kvalitativ metod i jämförelse med en kvantitativ metod. Våra

forskningsfrågor är utformade med syftet att belysa ”hur” ledare resonerar kring olika dimensioner

av personalomsättning och exempelvis inte ”hur många” som slutar på grund av de olika

dimensionerna. Trost (2005) påpekar att det syfte som framtagits för ens forskningsprojekt måste ha

avgörande betydelse för valet av metod, vilket ytterligare stärker just vårt val av semistrukturerade

intervjuer.

För att komma i kontakt med våra respondenter inledde vi med att skicka ut en förfrågan per mail.

Det var ett informativt mail om vilka vi var, vad vi ville och vad vi hade för syfte med vår studie.

Därefter bokades intervjuer med dem som var intresserade av att ställa upp. Alla våra intervjuer

21

genomfördes sedan på plats hos respektive intervjuobjekts arbetsplats. Tanken med att träffa

respondenterna i deras vanliga arbetsmiljö istället för på ett café eller liknande var med

förhoppningen att där skulle de känna sig mer bekväma. Vi tycker att det upplägget fungerade väl,

eftersom intervjupersonerna verkade avslappnade och tillmötesgående. En annan fördel med

intervjuer på deras kontor var att vi upplevde dem som mer tillgängliga där, främst på grund av

tidsbrist från deras sida att mötas någon annanstans. Tidsbristen märkte vi av redan från början

eftersom vi hade en del problem med att komma i kontakt med tillfrågade kontorschefer. Att

intervjuerna genomfördes på plats hos respektive respondent gav också ytterligare en dimension av

förståelse, eftersom vi kunde ta del av deras kroppsspråk och få en mer personlig kontakt. Alla

intervjuer vi utförde var också anonyma, vilket vi meddelade i förväg. Valet av anonymitet

grundade vi på en förhoppning om mer ärliga och detaljerade svar.

De intervjuer vi har genomfört har även spelats in för att möjliggöra en enklare transkribering. För

att säkerställa intervjuobjektens medvetenhet om inspelningarna frågade vi innan intervjuerna om

det var okej, vilket de flesta godkände. Inspelningarna gav oss möjligheten att vid behov gå tillbaka

och lyssna på svaren upprepande gånger, vilket underlättar en noggrann analys av vad

intervjupersonerna har sagt (Bryman & Bell, 2013; Silverman, 2010). De påpekar dock att

respondenternas svar kan hämmas av att de blir inspelade. Vi kände inte att våra respondenter

hämmades av inspelningsutrustningen, dock är det givetvis svårt för oss att veta om de utelämnade

information på grund av att de blev inspelade.

3.2 Population och urval

3.2.1 Population

Populationen för denna studie är kontorschefer på fastighetsmäklarföretag som är aktiva på den

svenska bostadsmarknaden. Valet av just fastighetsmäklarbranschen grundar sig på att den består av

säljande organisationer, vilka vi har som syfte att undersöka. Säljande organisationer har, som

tidigare nämnts, en personalomsättning som är dubbelt så hög gentemot andra organisationer

(Richardson, 1999). Det kan jämföras med fastighetsmäklarbranschen som enligt statistik från

Mäklarsamfundet (2013) har en hög rotation på anställda varje år. Det exemplifieras med att år

2012 var det 6 724 registrerade fastighetsmäklare i Sverige och under året tillkom det 661 nya

mäklare, medan 707 lämnade yrket. I och med det här anser vi att fastighetsmäklarbranschen

motsvarar vår utgångspunkt i säljande organisationer som berörs av personalomsättning.

Valet av just kontorschefer grundar sig på att vi är av uppfattningen att de bättre kan svara på hur

respektive kontor förhåller sig till de olika dimensioner vi ställer frågor om. Vårt syfte utgår från

22

chefens roll i personalomsättning, vilket får det att kännas naturligt att intervjua just en person som

innehar chefsposition. Enligt Mäklarsamfundet (2013) existerar det cirka 2 790 verksamma företag i

fastighetsmäklarbranschen. Således finns det åtminstone lika många kontorschefer, men det har vi

tyvärr inte lyckats hitta någon tillgänglig statistik över. I vilket fall är det fler än vad vi hade tid och

resurser till att intervjua, vilket medförde att vi gjorde ett urval.

3.2.2 Urval

Vi har valt att intervjua tio kontorschefer från olika fastighetsmäklarkontor i Dalarna och

Gästrikland, vilket har sin grund i både tillgängligheten och tidsaspekten. Tillgängligheten grundar

sig på att vi har geografiskt närmare till kontor i dessa områden, vilket underlättar besök för

intervjuerna. Tidsaspekten handlar om att en för stor geografisk spridning mellan de valda kontoren

hade resulterat i att vi fått svårare att inom rimlig tidsram genomföra tillräckligt många intervjuer.

Valet av intervjupersoner grundar sig alltså på ett bekvämlighetsurval, vilket enligt Bryman & Bell

(2013) är när forskarens urval sker bland lättillgängliga personer. Vi intervjuade enbart

kontorschefer och inte anställda på respektive kontor, vilket gör att en kontrollvariabel är att

säkerställa att varje respondent innehar chefsposition. Några andra kontrollvariabler blir att chefen

ska vara verksam inom en säljande organisation och vara ansvarig för rekryteringen. Det senare

grundar sig på att vissa frågor angående två av våra dimensioner berör chefens syn kring

rekryteringsprocessen.

Vissa av cheferna är verksamma på samma ort eller inom samma fastighetsmäklarkedja, men ingen

arbetar på samma kontor. Med andra ord täcker vi av flera företag med kontor på olika orter. Att vi

bara intervjuar en person på varje kontor och i det här fallet chefen, kan förstås leda till att vi får en

förfinad bild av sanningen. Vi är medvetna om att Bryman & Bell (2013) påpekar att det är oklokt

att förlita sig på intervjuer med endast en individ i olika organisationer, eftersom den personen kan

spegla verkligheten på ett mer gynnsamt sätt utifrån dennes egen roll. De beskriver dock även

fördelar som består av att kunna studera flera organisationer, samtidigt som det kräver mindre tid

och resurser. Vi motiverar vårt val av att endast intervjua kontorschefer genom att då får vi direkt

kontakt med den person som vi tror är bäst lämpad för att ge utförliga svar på våra frågor.

Vi har ingen statistik över hur fördelningen mellan kvinnor och män ser ut bland kontorschefer i

fastighetsmäklarbranschen, men enligt Mäklarsamfundet (2013) var 43 procent kvinnor och 57

procent män av det totala antalet fastighetsmäklare under år 2012. Vår generella uppfattning är dock

att antalet män i chefsposition är mer övervägande än könsfördelningen totalt. Vi har intervjuat nio

manliga och bara en kvinnlig kontorschef, vilket gör att vi är medvetna om att vårt urval antagligen

23

inte är representativt för hela populationen. Dock påvisar Bryman & Bell (2013) att valet av

respondenter inte är lika beroende av representativitet vid en kvalitativ studie som vid en kvantitativ

sådan. Från början hade vi även med ålder som en urvalsaspekt, men inte heller där fann vi någon

statistik som bekräftade den aktuella fördelningen bland kontorschefer. Vi valde därmed att

exkludera den jämförelsen.

3.3 Operationalisering

För att operationalisera våra teoretiska begrepp har vi utarbetat en intervjuguide med frågor som är

utformade på ett sätt som möjliggör förståelse av en person utan teoretisk kunskap inom ämnet.

Tanken med att omformulera teoretiska begrepp var för att vi inte ville gå miste om värdefull

information i intervjuer på grund av tolkningssvårigheter. Vi har inte funnit någon etablerad

frågemall som riktar sig mot chefer gällande våra teorier. Därmed är alla våra frågor både anpassade

och omformulerade för att på ett bättre sätt stämma överens med en chefs synvinkel, vilket även

speglar vår syftesformulering. De fenomen som vi valt frågor inom är samma som dimensionerna i

vår undersökningsmodell.

Frågor om person-job fit har valts med utgångspunkt i enkätfrågor från tidigare studier som

undersökt detta fenomen bland anställda (Cable & DeRue, 2002; Lauver & Kristof-Brown, 2001).

Vi har inkluderat frågor om både egenskaper och personlighet, eftersom det har fastställts att båda

är av betydelse för person-job fit (Edwards, 1991). Inspirationen till våra frågor om person-

organization fit har plockats från intervjumallar i tidigare empiriska undersökningar inom området

(Cable & Judge, 1996; Lauver & Kristof-Brown, 2001; Cable & DeRue, 2002). Vi har även valt

intervjufrågor angående rekrytering utifrån dimensionerna person-job fit och person-organization

fit. Bakgrunden till det valet är att dessa kan vara betydelsefulla att ta med i beräkningen vid beslut

om anställning, vilket ofta identifierats i vetenskapliga studier gällande rekryteringsmetoder i

organisationer (Kristof-Brown, 2000). Vårt val av rekryteringsperspektivet på vissa frågor baseras

på vår tro att chefer har större möjlighet att påverka utgången i det skeendet i jämförelse med när

någon redan blivit anställd. Våra frågor som gör gällande role overload är uttagna från tidigare

studiers enkätfrågor inom fenomenet (Kim & Stoner, 2008; Bolino & Turnley, 2005; Abraham,

1997; Jones et al., 2007). Efter en övergripande observation ansåg vi att vissa frågor var mer

intressanta och enklare kunde överföras till en chefsintervju.

Nedan redovisas en sammanställning (Tabell 2) av de frågor som vi använt oss av i vår under-

sökning. I tabellen presenteras intervjufrågorna inom de olika fenomenen; person-job fit, person-

24

organization fit och role overload. I kolumnen för teorikoppling preciseras från vilka referenser

respektive fenomens frågor har inhämtats.

Nr Intervjufråga Fenomen Teorikoppling

- Namn, vilket företag, antal år som chef

- Kontrollfrågor, ingen

teorikoppling

Q1 Hur resonerar du vid rekrytering av ny

personal, angående hur en person passar

som mäklare?

Person-job

fit

Lauver & Kristof-Brown (2001);

Edwards (1991); Cable &

DeRue (2002)

Q2 Vad gör du för att dina anställda ska

uppleva att deras egenskaper passar in på

vad yrket kräver?

Q3 Om du märker att en anställds egenskaper

inte verkar passa för yrket, hur hanterar du

detta?

Q4 Hur tillmötesgår du anställdas önskemål

angående arbetets utformning?

Q5 Hur resonerar du vid rekrytering av ny

personal angående hur de passar in i

organisationen?

Person-

organization

fit

Lauver & Kristof-Brown (2001);

Cable & Judge (1996); Cable &

DeRue (2002)

Q6 Vad är din syn på att anställdas mål och

värderingar ska stämma överens med

organisationens?

Q7 Hur arbetar du med att få din personal att

känna sig delaktiga i organisationen?

Q8 Om du märker att en anställd inte verkar

passa in i organisationen, hur hanterar du

detta?

Q9 Hur ser du på dina anställdas arbetstider?

(övertid) hur kontrollerar du dessa?

Role

overload

Abraham (1997); Bolino &

Turnley (2005); Kim & Stoner

(2008); Jones et al. (2007) Q10 Vad är din syn på att dina anställda tar åt sig

mycket jobb?

Q11 Hur hanterar du situationer där anställda

upplever att tiden inte räcker till?

25

Q12 Hur ser du på gränsdragningen mellan

privatliv och yrkesrollen? Är det någonting

du diskuterar med dina anställda?

Q13 Om du märker att någon av dina anställda

verkar överbelastad, hur hanterar du den

situationen?

Tabell 2. Intervjuguide, egen.

3.4 Analysmetod

För att analysera vårt empiriska material har vi valt att använda well-grounded theory som är en

strukturerad analysmetod av Philipson (2013). Det grundar vi på att Bryman & Bell (2013)

beskriver hur ett stort problem för kvalitativ forskning är att hantera den mängd information som

frambringas, vilket får oss att vilja använda en tydligt strukturerad metod för vår dataanalys. Första

steget i well-grounded theory är enligt Philipson (2013) att transkribera intervjuerna i sin helhet för

att sedan klistra in dessa i en tabell. Från intervjuerna valdes nyckelord som för sig själva

sammanfattar svaren. Från de valda nyckelorden av varje respondents svar skapades sedan rubriker

som beskrev sambandet mellan liknande svar, vilket blev ett första steg i att observera mönster.

Rubriker som sedan stämmer överens med samtliga respondenter eller sticker ut mot övriga

raderades. Därefter försökte vi finna globala mönster bland alla respondenter och frågor genom en

omflyttning av respondentordningen. Nästa steg blev att hitta lokala mönster, vilket gjordes bland

alla respondenter men med färre antal frågor. De mönster vi fann markerades och infogades i

empirikapitlet där vi sedan beskriver vad vi ser.

I analyskapitlet är vårt empiriska datamaterial ställt mot tidigare forskning som tagits upp i

teorikapitlet. Vi har analyserat materialet utifrån de olika dimensionerna som vår

undersökningsmodell baseras på. Dimensionerna person-job fit, person-organization fit och role

overload analyserades under självständiga rubriker där chefens roll ingår under varje, eftersom

deras svar ligger till grund för vårt empiriska material. Den fördel vi har noterat med denna

metodapparat är att nyckelord plockats utifrån respondenternas egen utsago och inte tagits från

teorin. En nackdel kan vara att vår egen uppfattning av respondenternas svar skulle kunna ha en

inverkan på placeringen av dennes nyckelord under en viss rubrik.

3.5 Kvalitetskriterier

Validitet och reliabilitet är enligt Bryman & Bell (2013) två olika kriterier för att bedöma

trovärdigheten i kvaliteten på en studie. De menar att innebörden av dessa begrepp måste anpassas

26

till den kvalitativa forskningen, vilket vi försökt anamma i vår studie. Som vi tidigare nämnt så är vi

medvetna om att det urval vi genomfört inte kan generaliseras i för stor utsträckning till den

population vår undersökning syftar till. Hur kontorschefer resonerar kring våra intervjufrågor i den

delen av landet vår studie genomfördes, kan förstås skilja sig mot någon annanstans i Sverige. Olika

orter har skilda förutsättningar sett till exempelvis storlek, befolkning, läge och popularitet. Vårt

begränsade urval till en viss region grundar sig främst på tidsbrist och en fråga om kostnad.

Konsekvensen blir dock att vår undersökning saknar en högre grad av extern validitet, vilket enligt

Bryman & Bell (2013) beskriver i vilken utsträckning en undersökning kan generaliseras till en

annan kontext.

När det gäller reliabilitet handlar det inom kvalitativ forskning att tydligt visa hur undersökningen

genomförts (Bryman & Bell, 2013). De tar upp begreppet extern reliabilitet som motsvarar hur väl

en kvalitativ studie kan replikeras. Med det i åtanke har vi exempelvis tagit fram en intervjuguide

som beskriver varifrån frågorna inhämtats och använt en konkret analysmetod, vilket underlättar ett

försök till att upprepa vår undersökning. En vanlig kritik mot kvalitativ forskning anser Bryman &

Bell (2013) är bristande transparens. De menar att det kan vara svårt att fastslå hur en kvalitativ

forskare konkret genomfört sin empiriska studie. För att inte utsättas för den kritiken har vi i största

möjliga mån försökt visa öppenhet i vårt tillvägagångssätt. Exempelvis har vi i vår studie haft som

mål att förklara hur vi har gjort och inte hur det teoretiskt ska genomföras. Bryman & Bell (2013)

tar även upp ett exempel på bristande transparens i form av att dataanalysen vid kvalitativ forskning

sällan är väldokumenterad gällande genomförandet. Vi har valt en given analysmetod och försökt

förklara den steg för steg, vilket på så vis ger läsaren en god inblick i hur analysen gått tillväga. En

liknande uppfattning har Trost (2005) som påpekar att forskare bör presentera många av sina beslut

som tagits under arbetets gång så att läsaren kan följa med i processen och därmed förstå tolkningar

och analyser.

Vi har haft en ambition att våra teoretiska utgångspunkter ska reflekteras i de intervjufrågor vi

konstruerat, vilket grundlades genom att formulera frågor utifrån tidigare studier. Samtidigt ville vi

inte ha för teoretiska begrepp i våra frågor, eftersom det kunde försämra förståelsen av frågornas

innebörd hos respondenterna. Trots att vi korrigerade formuleringen av vissa frågor för att bli mer

vardagliga, fick vi ändå lov att förklara vissa frågor för att få ut ett användbart svar. Det kan ses

utifrån det Bryman & Bell (2013) benämner som att ge en rättvis bild av respondenternas

uppfattningar och åsikter. De menar att det kan vara ett kvalitetskriterium på äkthet eller

autenticitet. Att vi förklarade vissa frågor kan ha gjort att vi ledde in någon respondent i ett visst

tankesätt, fast vi egentligen ville ha deras egen tolkning av frågan. Genom att tydliggöra frågans

27

mening fick vi mer utförliga svar som bättre svarade upp mot våra teorier, vilket kan anses vara

positivt i det sammanhanget.

Den samlade effekten av alla våra metodval tycker vi är bidragandet till en djupare och fylligare

empirisk studie, där vi samtidigt kan hitta mönster genom vår analysmetod. Valet av

semistrukturerade intervjuer har gett öppna svar och utformningen av en intervjuguide överförde de

teoretiska utgångspunkterna till mer öppna frågor, men ändå inom det område vi ville undersöka.

Det vi framförallt kan vara kritiska mot är vår urvalsmetod, eftersom ett bekvämlighetsurval inte

ger någon större möjlighet att generalisera resultaten. Om vi haft mer tid och resurser hade urvalet

kunnat genomföras med annan metod, vilket sannolikt stärkt hela undersökningens generaliser-

barhet. En annan intervjumetod hade kunnat ge mer specifika svar och fler likheter bland

respondenterna. Om vi använt oss av en annan analysmetod hade vi kanske uppmärksammat andra

mönster som vi nu gått miste om.

28

4. Empiri

4.1 Hur tabellen avläses

För att presentera vårt empiriska material har vi valt att sammanställa intervjusvaren i en tabell

utifrån den analysmetod som vi använt oss av. I den metoden har vi plockat ut nyckelord från varje

respondents svar, vilka sedan sorterats under gemensamma rubriker för de med liknande innebörd.

Nyckelorden har sedan ersatts med gula celler för att lättare kunna identifiera och presentera

mönster. De ersatta nyckelorden finns tillgängliga i Bilaga 2 för den som är intresserad. Tabellens

vänstra kolumn innehåller frågorna från vår intervjuguide. Den andra kolumnen från vänster består

av nämnda rubriker som sammanfattar nyckelord som hör ihop. De resterande tio kolumnerna

tillhör varje enskild respondent, vilka har numrerats från R1-R10. Att de inte återfinns i

nummerordning beror på att kolumnerna är omflyttade för att mönster skulle kunna upptäckas.

Anledningen till att alla respondenterna inte har en gul tillhörande cell inom varje fråga innebär att i

sådana fall har respondentens nyckelord sorterats bort på grund av ett udda eller med de andra

gemensamt svar.

4.2 Globalt mönster

I tabellen nedan har vi funnit ett globalt mönster, vilket är markerat med en oval figur. Vi anser att

respondenterna R10, R3, R2, R8 och R7 har svarat liknande under flertalet frågor och dessa

benämns hädanefter som grupp ett. Bland övriga respondenter har vi inte kunnat urskilja något

tydligt samband utan deras svar spretar åt olika håll. Under följande del kommer vi mestadels att

beröra de respondenter som återfinns inom det globala mönstret, men nämner även övriga

respondenter vid intressanta iakttagelser.

Vi kan inte förklara hur de olika respondenterna inom grupp ett hänger ihop. De arbetar alla på

skilda orter. Vi såg inte heller någon direkt koppling i antal år som chef, eftersom de hade varit

verksamma i allt från ett halvår till tio år. Vad det gäller en koppling mellan samma företag i

mönstret var bara två av de fem respondenterna kontorschefer inom samma franchiseorganisation.

Tre av de fem cheferna i det aktuella mönstret är dock i någorlunda samma åldersspann, det vill

säga inom sex år. Det skulle förstås kunna ha en viss inverkan på att dessa i viss mån har liknande

svar, men om så är fallet har vi svårt att uttala oss om. Trots vår oförmåga att finna ett tydligt skäl

till det globala mönstret kommer vi redovisa varför vi ser det mönster vi gör.

29

Tabell 3. Globalt mönster, egen.

30

Vid rekrytering av personal angående hur de passar som fastighetsmäklare har grupp ett åsikten att

betyg och cv inte är av så stor betydelse, utan det är personligheten som det fokuseras på. En

genomförd utbildning krävs för registrering, vilket gör att det viktiga istället blir att lära känna

personen. Respondenterna inom detta mönster är ganska överens om att rekryteringen styrs mycket

av om rätt känsla för personen uppstår. De tillfrågade cheferna i grupp ett anser i stor utsträckning

att bästa sättet för att få just deras anställda att uppleva att deras egenskaper passar som

fastighetsmäklare, främst handlar om en individuell coachning. Några resonerar även kring att det

är en individuell process, där den anställde succesivt växer in i rollen. De menar att med tiden

passar nya fastighetsmäklares egenskaper bättre in på yrket genom utbildningar, säljträningar och

lärandet av tekniker från de erfarna medarbetarna. Cheferna inom denna grupp är delvis även inne

på att det är viktigt att de anställda ser dem som en förebild.

I ovalen ser vi även ett tydligt mönster vad det gäller de anställdas önskemål angående arbetets

utformning. Vi kan se att inom grupp ett finns uppfattningen att anställdas frihet är stor så länge de

uppfyller sin budget. De är även överens om att arbetet har grundläggande arbetssätt, men som får

sin personliga utformning. Det som skiljer denna grupp från övriga respondenter är deras syn på att

de anställda inte behöver vara på kontoret under arbetstid, medan övriga anser att det är fördelaktigt

att befinna sig på kontoret. En respondent uttryckte specifikt att fastighetsmäklarna hade

obligatoriska arbetstider.

När det gäller rekrytering angående hur någon passar in i organisationen svarar grupp ett att den

potentiella arbetstagaren ska passa in i gruppen. De framhäver att det är viktigt att skapa en

lagkänsla på kontoret och naturligtvis måste då vederbörande vara kompatibel med övrig personal.

Att det är viktigt att personen som ska rekryteras har samma mål och värderingar som

organisationen är samtliga respondenter i grupp ett eniga om. Vid en närmare granskning av hur

cheferna i denna grupp arbetar med att få sina anställda att känna sig delaktiga framkommer det att

gemensamma beslut är en stor del i det. De menar också att det är viktigt att alla får säga sitt, bland

annat genom att ge synpunkter och lämna förslag.

De flesta respondenterna inom vårt globala mönster anser att det är viktigt att först och främst

diskutera med en anställd om den inte verkar passa in i organisationen. Vidare är flertalet av dessa

respondenter inne på att denna situation vanligtvis hanteras genom att inte förlänga en

provanställning. Med andra ord menar de att eftersom i stort sett alla nya fastighetsmäklare inleder

sina sex första månader med en provanställning, får chefer en viss tid på sig att avgöra om den

personen kommer att passa in i organisationen på lång sikt. Vissa poängterar vikten av att ge

31

personer en chans, vilket kan ses både under den inledande fasen av en anställning och utifrån

aspekten att ge en andra chans vid anpassningsproblem.

Alla respondenter utom en är av uppfattningen att anställdas arbetstider innefattar stor frihet så

länge de tar eget ansvar. De menar att i fastighetsmäklaryrket är det okej att arbeta hur mycket eller

hur lite som helst, bara de sköter sig och uppnår förväntat resultat. I och med denna frihet under

ansvar så finns det ingen anledning för cheferna till att kontrollera arbetstiderna. Det som skiljer sig

mellan grupp ett och övriga är att bland de andra respondenterna finns det dem som förespråkar mer

bestämda tider.

Av de respondenterna som befinner sig i grupp ett så anser fyra av fem att det är viktigt att arbetet

fördelas ut när anställda tar åt sig mycket jobb. Vissa menar dock att antalet uppdrag som en

fastighetsmäklare mäktar med styrs av kvaliteten på utförandet, så länge arbetet utförs på ett bra sätt

ser cheferna inga hinder till att ta åt sig mycket jobb. Dock påtalar mer än hälften i grupp ett att en

del fastighetsmäklare är bättre än andra på att hantera en stor arbetsmängd. Både vad det gäller hur

chefer hanterar situationer där anställda känner att deras tid inte räcker till och när de märker om

någon anställd verkar överbelastad är respondenterna i grupp ett av samma uppfattning. De säger att

det hanteras genom att de avlastar den berörda personen. Det kan ske genom att chefen själv hjälper

till och tar över arbetsuppgifter, men även att övriga medarbetare gör det.

Respondenternas syn på gränsdragningen mellan privatlivet och yrkesrollen är i grupp ett intressant

ur två aspekter. För det första så framhäver flera att det inte finns någon gränsdragning, utan som

fastighetsmäklare är du mer eller mindre alltid tillgänglig. För det andra antyder flera att det borde

finnas en gränsdragning för att kunna vara ledig, när du är ledig. Att så skilda uppfattningar finns

inom samma grupp skulle kunna förklaras med att flertalet chefer antydde att de ville ha en

gränsdragning, men att de inte levde upp till det själva.

4.3 Lokala mönster

Det lokala mönstret som vi presenterar nedan är en mer detaljerad översikt på färre antal frågor. Vi

har flyttat om respondenterna på nytt för att finna samband som vi inte kunde urskilja i det globala

mönstret.

32

Tabell 4. Lokalt mönster, egen.

I vårt första lokala mönster, som ovan har markerats med siffran 1, har vi upptäckt ett samband

mellan respondenterna R6, R2, R5, R9 och R8. De är eniga om att alla individer inte kan passa som

fastighetsmäklare, vilket övriga respondenter inte diskuterar alls. Detta resonemang har de gällande

deras hantering av en situation där en anställd inte verkar passa i yrkesrollen som fastighetsmäklare.

En respondent menar bland annat att det är svårt att göra om en person som inte har de egenskaper

som yrket kräver. Inom mönstret nämner några chefer att de arbetar med förebyggande åtgärder för

33

att undvika situationer där anställda känner att de inte passar som fastighetsmäklare. De arbetar

förebyggande genom att vara noggrann i sin rekrytering, erbjuda provanställning eller inleda

anställningen med praktik. Om det trots de förebyggande åtgärderna visar sig att det inte fungerar

för någon i fastighetsmäklarrollen är de delvis överens om att den anställde måste lämna.

Tabell 5. Lokalt mönster, egen.

I Tabell 5 har vi markerat ut två stycken ovala figurer som markerats med 2 respektive 3. I det andra

(2) mönstret ser vi att de flesta respondenterna framhäver vikten av att en person ska passa in i

gruppen i samband med rekrytering. De resonerar kring att trots att fastighetsmäklaryrket är väldigt

individuellt är en lagkänsla och gemenskap på kontoret betydande. Flertalet av dessa chefer påpekar

34

även värdet av att de fastighetsmäklare som anställs måste besitta rätt egenskaper. Dessa egenskaper

kan vara att de ska kunna bjuda på sig själv eller att personen ska vara social och ärlig.

Det tredje (3) lokala mönster som vi funnit handlar om hur chefer arbetar med att få sin personal

delaktig i organisationen. Vi kan konstatera att flertalet är av den uppfattningen att beslut som tas

inom organisationen ska ske gemensamt. En respondent betonar vikten av ett demokratiskt synsätt,

medan en annan framhäver att alla ska få vara med och tycka i beslutsprocessen. Majoriteten av

respondenterna inom mönstret har den synen att alla ska få säga sitt, vilket bland annat kan ske

genom att chefen bollar idéer med sina anställda. En del i det gemensamma beslutet kan, som några

av respondenterna belyser, även vara att det ska finnas en öppenhet i företaget där de anställda och

chefen vet lika mycket om vad som händer i företaget.

35

Tabell 6. Lokalt mönster, egen.

36

I ovanstående tabell 6 har vi observerat två lokala mönster som även här har markerats med ovala

figurer. I det fjärde (4) mönstret har vi lokaliserat två respondenter som särskiljer sig gentemot

resterande, angående deras syn på hur de hanterar situationer där anställda upplever att tiden inte

räcker till. De är av uppfattningen att det är svårt att styra sina anställda till att inte ta mer uppdrag

än vad de känner att det finns tid för. Vidare anser de att deras anställda får lov att jobba mer vid

den situationen, eftersom det inte finns några genvägar för att klara av arbetsmängden. Dessa

respondenter, likt flertalet andra, menar att det inte finns någon gränsdragning mellan privatliv och

yrkesroll. Det som blir intressant i detta mönster är vad kombinationen mellan att jobba mer och

inte ha någon gränsdragning leder till. Till skillnad från det globala har vi i det femte (5) mönstret

lagt märke till ett mer utkristalliserat mönster genom en omförflyttning av respondenterna. Här är

majoriteten av cheferna överens om att det ska finnas en gränsdragning mellan arbete och det

privata. Hälften av dessa påpekar att de i samtal med sin personal diskuterar hur det ser ut med

balansen i livet. Samtidigt är flertalet respondenter eniga om att det alltid ska återkopplas till kund

oavsett varför du inte är tillgänglig.

37

5. Analys

5.1 Person-job fit

I vårt empiriska material hittade vi i det globala mönstret respondenter som var av liknande

uppfattning i flertalet frågor, denna grupp benämner vi fortsatt som grupp ett. Inledningsvis var det

sju av tio respondenter som framhävde att det inte var så viktigt med betyg och cv vid rekrytering,

gällande hur en individ passar för yrkesrollen. Det grundläggande är bara att en fastighetsmäklar-

utbildning har genomförts, eftersom det krävs för att kunna bli registrerad. Denna uppfattning var i

majoritet bland cheferna i grupp ett, medan en annan respondent uttryckte det som så att bara för att

någon är fastighetsmäklare i teorin behöver inte denne klara av det i praktiken. Alla respondenter

var överens om att det viktigaste vid rekrytering var personligheten, dock varierade synen på vilka

specifika egenskaper som var mest väsentliga. Den eniga åsikten om personlighetens betydelse

behandlades inte i empirin, eftersom detta var en gemensam uppfattning för alla respondenter och

därmed inget mönster. De flesta poängterade hur centralt det är att besitta social kompetens för att

kunna bemöta människor, vilket kan sägas vara något som utmärker en fastighetsmäklares vardag.

Att en individs kompetens ska sammanfalla med kraven som ställs på ett specifikt arbete är även

vad Edwards (1991) benämner som demands-abilities fit. Det sambandet är våra respondenter

medvetna om utan att använda det teoretiska begreppet. Vi tror det beror på att

fastighetsmäklaryrket främst handlar om personlighet, eftersom det krävs att de anställda klarar av

att hantera de kontinuerliga kundmötena som yrket innebär. Hur väl en persons egenskaper passar

för att bemöta människor anser vi sedan kommer avgöra antalet potentiella kunder som väljer en

viss fastighetsmäklare. Chefers fokus på personlighet vid rekryteringen tror vi därför förklaras av

deras kunskap om att då en persons egenskaper inte fungerar i det sociala kundmötet kommer denne

inte tjäna tillräckligt med pengar, vilket ökar risken för att denne slutar och det drabbar även

företaget.

Majoriteten i grupp ett ansåg att det mest grundläggande för att rekrytera en person angående hur de

passar som fastighetsmäklare är att lära känna personen och att rekryteringsprocessen till stor del

handlar om en känsla, en känsla som stärker valet av en specifik individ. Det som Kristof-Brown,

Zimmerman & Johnson (2005) nämner som person-job fit handlar om att en individs egenskaper

ska stämma överens med vad som karakteriserar arbetsuppgifterna, vilket vi kan koppla till den

känsla som cheferna talar om. När de resonerar kring att få den rätta känslan för en person handlar

det om att den potentielle arbetstagaren har de egenskaper som chefen vet är nödvändiga för att

klara sig i yrket. Att chefer vill lära känna den arbetssökande bättre innan anställning tycker vi kan

förklaras utifrån beskrivningen av Fournier et al. (2010) om att en högre nivå av anpassning mellan

individen och dennes arbete skapar ett bättre resultat för den anställde. Får chefen träffa den

38

potentielle arbetstagaren fler gånger så är vår uppfattning att chefen kan få en bättre känsla för om

personen i fråga kommer att passa som fastighetsmäklare eller inte, vilket även några respondenter

påpekat som syftet med upprepade träffar och en inledande praktik.

När det gäller hur chefer tillmötesgår anställdas önskemål om hur arbetets utformning är alla

respondenter i grupp ett eniga om att yrket har stor frihet under ansvar. Många menar att

fastighetsmäklare kan anpassa sina arbetstider och sitt arbetssätt efter behov, eftersom de själva är

ansvariga för att resultat uppnås. Det är lite av grundidén med provisionsbaserad lön och den

aspekten tycker vi överensstämmer med det som av Cable & DeRue (2002) kallas för needs-

supplies fit. De anser att detta begrepp är situationen då anställdas behov stämmer överens med vad

deras insatser belönas med, vilket kan ske i form av lön, förmåner eller utbildning. Anledningen till

att cheferna är så pass eniga om arbetets utformning tror vi beror på upplägget med provisionslön,

eftersom den per automatik ger lön efter anställdas arbetsinsatser. En chef kan därmed tillmötesgå

anställdas önskemål oftare för att det ändå är upp till individen att resultat uppnås. Från vårt

intervjumaterial är det en respondent som sticker ut jämfört med övriga gällande förmåner på

arbetsplatsen. Den chefen påpekar att dennes anställda har förmåner som fri träning, fria luncher, fri

parkering, sjukförsäkring och pensionsavsättningar som täcker många av de anställdas behov. En

investering i ett fördelaktigt förmånspaket till sin personal kan enligt Shaw et al. (1998) ge samma

resultat som om de vore högavlönade, vilket minskar den frivilliga personalomsättningen. Det kan

förstås vara ett rent sammanträffande, men på kontoret där chefen uppgav att de hade flertalet

förmåner har ingen slutat på tio år, bortsett från en pensionsavgång.

Alla respondenter inom vårt första lokala mönster var eniga om att alla personer inte passar som

fastighetsmäklare, till skillnad från resterande respondenter. Några av dessa ansåg även att om det

inte fungerar efter en provanställningsperiod är det bättre att personen lämnar företaget, vilket de

antagligen känner själv. Det binder vi samman med flera forskningsstudier som visar att en individ

är mer benägen att sluta när den känner att den inte passar så bra i sin yrkesroll (Edwards, 1991;

Lauver & Kristof-Brown, 2001; Cable & DeRue, 2002). Vi tror att förklaringen till chefers syn på

att alla inte passar för fastighetsmäklaryrket kan ha sin grund i att oavsett var du arbetar med måste

du klara av dina arbetsuppgifter, annars får du inte arbeta kvar. Ett konkret exempel är att en

brevbärare som ständigt lägger breven i fel brevlåda eller en kassörska som konstant slår in

felaktiga priser troligtvis inte heller anses passa in på yrket och därmed får lämna sin arbetsplats.

För att hantera en anställd som inte verkar passa in i yrkesrollen resonerar tre av fem respondenter i

vårt första lokala mönster att de hela tiden måste arbeta proaktiv för att undvika en sådan situation.

De förebyggande åtgärderna består av att låta de anställda både göra praktik och provanställning

39

innan de rekryteras av företaget. Det här mönstret tycker vi förklaras genom att chefer redan i

förväg vill ha bättre koll på individens funktionalitet i yrket för att säkerställa att denne ska bli kvar

på lång sikt. Enligt Brashear et al. (2006) är det viktigt med en bra introduktion för inledningen av

en nyanställds karriär, oavsett hur den är utformad. De menar att det är chefens roll att fungerar som

ett vägledande stöd, vilket våra respondenter verkar införstådda med.

5.2 Person-organization fit

Sju av respondenterna i vårt andra lokala mönster framhäver att en förutsättning vid nyanställningar

är att personen ska passa in gruppen. De anser att det är viktigt att skapa en lagkänsla och

samhörighet på kontoret, vilket endast sker om de anställer rätt person som är kompatibel med

resterande del av organisationen. Vi kopplar det till vad Cable & Edwards (2004) benämner som

supplementary fit, vilket uppkommer när ett företag rekryterar en person med egenskaper som

replikerar vad som den befintliga personalstyrkan i stor utsträckning redan besitter. Enligt Kristof-

Brown, Zimmerman & Johnson (2005) betyder person-organization fit att det finns kompatibilitet

mellan anställda och organisationen i sin helhet Det är intressant att våra respondenter lägger stort

fokus på att anställda ska passa in i gruppen, trots att fastighetsmäklaryrket är så pass självständigt.

Den logiska förklaringen bakom detta kan vara att oavsett hur individuella arbetsuppgifterna är

inom ett yrke så behövs det en enad grupp som arbetar mot samma mål. Om flera personer spretar

åt olika håll blir det svårare att hålla en fungerande arbetsplats där de anställda trivs och kan få hjälp

av varandra. Fem av våra respondenter framhåller även att de bara anställer fastighetsmäklare som

har rätt egenskaper utefter vad organisationen söker. Det kan relateras till vad Kristof-Brown,

Zimmerman & Johnson (2005) benämner som det centrala inom person-organization fit, nämligen

att individens karaktärsdrag överensstämmer med organisationens.

När det gäller hur våra respondenter ser på att anställdas mål och värderingar ska stämma överens

med organisationens så är alla i grupp ett inom det globala mönstret av uppfattningen att det är

viktigt ur chefssynpunkt. Enligt Van Vianen, De Pater & Van Dijk (2007) handlar person-

organization fit just om att en individs personlighet, värderingar och mål associeras med

organisationens. En respondent uttrycker detta specifikt som att om du anställer en person så tycker

du indirekt om dennes värderingar. En annan respondent menar på att det i anställningsprocessen

kan vara svårt att veta om den arbetssökandes mål och värderingar stämmer överens med

organisationens. Därmed får chefen lita på att det som personen säger stämmer med verkligheten,

annars framkommer olikheter med tiden. Detta kan härledas till Cable & DeRue (2002) som menar

att det handlar om en bedömning av överensstämmelsen i värderingar mellan individen och

organisationen. En förklaring till att majoriteten av våra respondenter anser det viktigt med liknande

40

mål kan ha sin grund i att inom deras bransch ställs det ofta upp individuella budgetmål, som sedan

även ska sammanfalla med företagets mål i stort. Denna överensstämmelse förutsätter att individ

och organisation har liknande synsätt.

Sju av nio respondenter inom det tredje lokala mönstret påtalar att gemensamma beslut är en stor

del för att få sin personal att känna sig delaktig, eftersom att alla ska känna att det här har vi faktiskt

bestämt tillsammans. En majoritet av dessa anser att det är väldigt viktigt med bra kommunikation

på kontoret och att alla därigenom får vara med och tycka till. Vi kan jämföra det med vad Abbasi

& Hollman (2000) påtalar som en anledning till allt för stor personalomsättning, nämligen

bristfälligt ledarskap. De anser att om chefer exempelvis har kommunikationsproblem och för snäv

syn på chefsrollen leder det till att organisationer förlorar personal, eftersom de inte tillåts vara

delaktiga. I någon mening verkar de flesta av våra respondenter ha förståelse för betydelsen av en

öppen och bra kommunikation för att behålla sin personal. Vi finner det som mest logiskt att vikten

av delaktighet grundar sig i dagens allmänna uppfattning att alla ska få säga sitt och värna om sina

rättigheter, mer än tidigare.

Lauver & Kristof-Brown (2001) har i sin studie bevisat att person-organization fit har påverkan på

avsikten att sluta, vilket gör att vi finner det någorlunda intressant att fyra respondenter svarade att

fastighetsmäklarbranschen är självsanerande när en person inte passar in i organisationen. Det kan

förklaras utifrån att med provisionsbaserad lön räcker det inte bara att passa in i organisationen och

befinna sig på arbetsplatsen utan personen måste även få det att fungera yrkesmässigt, eftersom

lönen baseras på insatsen i arbetet. En person kan därmed sluta trots att denne passar in i själva

organisationen. Några respondenter menar just att den berörda personen ofta själv är införstådd med

att denne inte passar in och den enda utvägen blir att lämna självmant. Kristof-Brown, Zimmerman

& Johnson (2005) för ett resonemang om att personer som har svårt att passa in i organisationen i

större utsträckning säger upp sig än de som inte passar in i yrkesrollen. De framhäver att en

missanpassning i yrkesrollen kan korrigeras genom en kompetensförstärkning eller förändrade

arbetsuppgifter, medan en missanpassning i organisationen är svårare att bemöta. Sju av tio

respondenter försöker ändå att bemöta den svårlösta situationen genom att diskutera problemet och i

möjligaste mån försöka hitta en lösning i samsyn med vederbörande.

5.3 Role overload

I det globala mönstret kan vi i grupp ett se att samtliga respondenter är eniga om att de anställdas

arbetstider är helt fria så länge de tar eget ansvar för att uppnå det som förväntas av dem. Hur

individen ser på frihet under ansvar anser vi kan ställas mot vad Bolino & Turnley (2005) påtalar

41

om att role overload påverkas av hur den anställde ser på sin roll i organisationen. De menar att

många gånger vill den anställde framstå som en ambitiös medarbetare och känna att den uppfyller

sin roll på bästa sätt, vilket kan göras genom att arbeta på lediga dagar, ta med arbetsuppgifter hem

eller delta på arbetsrelaterade evenemang. De flesta av våra respondenter anser att ta eget initiativ

och arbeta på obekväma arbetstider är något som ingår i fastighetsmäklaryrket. Rent konkret

konstaterar en chef att de enligt anställningsavtalet ska ha en snittarbetstid på 40 timmar i veckan,

men att det är en sanning med modifikation. Ett större eget initiativ leder enligt Bolino & Turnley

(2005) till en större överbelastning, vilket vi ser utifrån några respondenters åsikt att trots det fria

fastighetsmäklaryrket måste individen ta stort eget ansvar. En förklaring till det mönstret skulle

kunna vara att utan tillräckligt antal arbetstimmar blir det heller ingen lön.

Enligt Rizzo, House & Lirtzman (1970) innebär role overload att en anställd upplever att mängden

arbetsuppgifter överstiger arbetsförmågan. Det kan relateras till att tre av fem respondenter i grupp

ett anser att det är bra att deras anställda tar åt sig mycket arbete så länge det utförs med kvalitet. Vi

tycker det binds samman genom att när kvalitet inte längre kan upprätthållas beror det antagligen på

en för stor mängd arbetsuppgifter i förhållande till individens förmåga. En försämrad kvalitet i

utförandet av tjänsten påverkar hela organisationen genom att varumärket kan få ett sämre rykte,

vilket kan vara motivet bakom chefernas uttalande. Majoriteten av grupp ett påpekar att vissa av

deras fastighetsmäklare klarar bättre än andra att ta åt sig mycket arbete, eftersom dessa är mer

stresståliga. Ett konkret exempel kommer från en respondent som antyder att vissa personer till och

med blir effektivare vid hög arbetsmängd. Att vissa är stresståligare kan vi knyta an till huruvida

personer klarar hanteringen av tillståndet när role overload upplevs som överväldigande, vilket

Bolino & Turnley (2005) kopplar samman med stress. Fyra av fem respondenter i grupp ett verkar

medvetna om stressens betydelse, eftersom de framhäver att de försöker fördela ut arbetsmängden

när personalen tar på sig för mycket arbete.

I det globala mönstret fann vi att grupp ett var eniga att om en anställd upplever att tiden inte räcker

till, hanteras det genom att vederbörande avlastas. Hur de avlastar skiljer genom att antingen själv

hjälpa till eller fördela ut arbetsuppgifter på kollegor. Reilly (1982) menar att det är tiden som är en

avgörande faktor för graden av hur pressad en individ känner sig att hinna med sina arbetsuppgifter

inom sitt ansvarsområde. Det kan ses som ganska självklart att om någon inte klarar av sitt arbete

inom rimliga tidsramar måste de få avlastning, men ändå noterbart att cheferna i grupp ett påpekat

detta. Vi har dock två respondenter som sticker ut en aning, vilket vi markerat i vårt fjärde lokala

mönster. Dessa menar att när tiden inte räcker till behöver de som berörs lägga ner mer arbete,

eftersom det inte finns några genvägar för att hinna med den arbetsmängd som krävs. Vi har inte

42

funnit någon teori som stärker dessa chefers åsikter, utan vi anser istället att det motsätter Rizzo,

House & Lirtzman (1970) som menar att role overload kan uppstå när en individ känner att vad

som måste göras inom utsatt tid är överväldigande. Dessa chefer uppmuntrar snarare till role

overload än försöker motverka det.

I det femte lokala mönstret framhåller majoriteten av respondenterna att det ska finnas en

gränsdragning mellan det privata och yrkesrollen. Det är enligt dem viktigt att vara ledig och ha ett

socialt umgänge, eftersom det inte går att vara tillgänglig jämt. Det kan ställas mot att sex av tio

respondenter anser att det inte alls finns någon gränsdragning mellan arbets- och privatlivet. Dessa

chefer påstår att fastighetsmäklare bör vara tillgängliga jämt, då det snarare är en livsstil än ett yrke.

Just den här gränsdragningen mellan olika roller kan vi koppla till det Jones et al. (2007) framhäver

som skiftningen en person gör mellan exempelvis yrkes- och föräldrarollen, vilket skapar

svårigheter för individens hantering av role overload. Det intressanta är att våra respondenter svarat

i varierande kombinationer mellan om gränsdragningen ska finnas eller inte och att den är svår.

Vissa har svarat att det är viktigt att dra en gräns mellan det privata och arbetet, samtidigt som de

påpekat att det inte existerar någon sådan gräns. Vi har ingen teori som förklarar detta fenomen,

men vi har två möjliga förklaringar. Den första utgår från några chefer som framhåller att en

fastighetsmäklare måste vara tillgänglig, fast samtidigt ha ett socialt liv vid sidan om. Vi tycker det

genererar en diffus gräns mellan rollerna, vilket lyser igenom i deras svar. En annan förklaring kan

ses utifrån att flera respondenter konstaterade att det borde finnas en gränsdragning, men att de

själva inte hade någon. Fyra av sju respondenter i det femte lokala mönstret berättade att de

diskuterar med sina anställda om hur det ser ut med balansen i livet. Vi kan tänka oss att det kan

skapa en splittrad uppfattning hos de anställda när chefen sänder ut dubbla budskap.

Alla respondenter utom en tycker det är bra att avlasta en person om de märker att denne är

överbelastad. Det kan ske genom att antingen chefen själv eller någon kollega tar över en visning

eller ett uppdrag. Att chefer är medvetna om problemet med att någon känner sig överbelastad

tycker vi är positivt, eftersom flera studier visar ett samband mellan role overload och personers

benägenhet att lämna sin arbetsplats (Hang-Yue, Foley & Loi, 2005; Jones et al., 2007; Fournier et

al., 2010). Tre respondenter påtalar att de kontrollerar sina anställdas arbetsstrukturer vid behov,

eftersom det kan vara den som är felaktig och behöver ändras för att minska överbelastningen. Ett

ostrukturerat arbetssätt kan skapa onödig stress och chefens behjälplighet kan underlätta, vilket

stämmer överens med den åsikten Peterson et al. (1995) har om att en chef behöver avsätta den tid

som krävs för att kunna sätta sig in i en anställds situation och därmed motverka den individens

upplevda stress i arbetet.

43

6. Slutsats

Syftet med denna studie var att belysa chefens roll i förhållande till personalomsättning inom en

säljande organisation, utifrån dimensioner av person-environment fit och role stress. Med

utgångspunkt i de dimensioner av person-environment fit som ingår i vår undersökningsmodell och

är en forskningsfråga, det vill säga person-job fit och person-organization fit, har vi genom vår

analys sett att chefer är införstådda med betydelsen av individers behov att passa in i yrket och i

organisationen. När det gäller den andra forskningsfrågan som rör dimensionen role overload inom

role stress kan vi konstatera att chefens roll är mer diffus, eftersom det finns både självklara och

otydliga uppfattningar.

Mer specifikt angående person-job fit är cheferna helt eniga om vikten av att egenskaperna hos en

anställd måste passa in på vad som efterfrågas av yrket. Det skiljer sig dock mellan respondenterna

angående vilka egenskaper de enskilt föredrar. Vi finner det intressant att många chefer inte fäster

någon större uppmärksamhet vid betyg eller cv, men samtidigt visar det på att de vet vilken typ av

person som passar för yrket. Det handlar mer om personliga egenskaper i praktiken än i teorin. Våra

resultat angående chefens roll inom personalomsättning utifrån person-job fit tyder på att chefer är

medvetna om att deras rekryteringsprocess kan säkerställa att de anställer en person som passar för

vad yrket kräver, vilket främst görs genom praktik och provanställning. Majoriteten av cheferna

erbjuder även friare arbetstider och arbetssätt, vilket kan tillfredsställa personalens önskemål. Det vi

vill belysa är att chefens roll utifrån person-job fit bör vara att fortsätta rekrytera efter personlighet,

samt ge alla möjligheten att få en bra introduktion och känna att de passar in. Vi kan däremot inte

uttala oss om det minskar personalomsättningen, men vår teorigenomgång påvisar att personer som

upplever att de inte passar för yrket är mer benägna att lämna sin arbetsplats.

I vår analys har chefens roll utifrån person-organization fit visat sig handla mycket om att få

individen att passa in med resten av gruppen, vilket är intressant då yrket mestadels är individuellt

utformat. Vår uppfattning av detta är att chefer söker rätt egenskaper som stämmer överens med vad

befintliga medarbetare innehar, eftersom dessa redan fungerar både i gruppen och individuellt. Då

kan en enad och sammansvetsad grupp fungera som stöd, vilket kan stärka en individ under

perioder av sämre resultat och motgångar. Våra resultat tyder på att gemensamma beslut och

delaktighet i organisationen är en viktig del enligt många respondenter. Det tillsammans med att

skapa grupptillhörighet och känslan att vara en del av organisationen anser vi bör vara chefens roll

utifrån person-organization fit, trots att yrket bygger på individuella prestationer. I förhållande till

personalomsättning kan vi bara påpeka att trivs inte en anställd i organisationen eller bland kollegor

blir det enligt teorin också svårt att motivera sig till att stanna kvar på arbetsplatsen.

44

Utifrån dimensionen role overload har vi i vår analys uppmärksammat att chefens roll till stor del

innebär att avlasta de anställda vid hög arbetsbelastning. Samtidigt påpekar flera chefer att det är

bra att anställda tar åt sig mycket arbete, men med tillägget att kvaliteten inte får försummas. Våra

resultat tyder även på att det finns en väldig stor frihet i yrket, men många chefer framhåller ändå

vikten av att vara tillgänglig eller åtminstone återkoppla. Det skapar en svår gränsdragning mellan

yrkesrollen och den privata, vilket vår analys utkristalliserat. Vi kan tänka oss att det vore

fördelaktigt för chefer att mer bestämt förespråka det ena eller det andra, för att inte skapa

missuppfattningar bland personalen om vad som förväntas. En intressant iakttagelse i vår analys var

att två chefer menade att om tiden inte räcker till behöver den anställde arbeta mer. Det tycker vi

motsätter vad teorin säger, eftersom dessa chefer snarare främjar överbelastning än motarbetar den.

Vi menar istället att chefer utifrån role overload bör fortsätta avlasta personer vid behov, men måste

bli tydligare mot sin personal att arbetet kräver struktur trots friheten i yrket. Annars kan det nog lätt

bli för mycket arbete och risken för överbelastning ökar, vilket i sin tur kan leda till att individen

väljer att lämna arbetsplatsen.

Vi är medvetna om att vår studie inte kan generaliseras över alla säljande organisationer, eftersom

vi endast intervjuat kontorschefer i fastighetsmäklarbranschen. Framtida forskning kan därmed

undersöka en annan säljande organisation och även utökas till fler respondenter med en större

geografisk spridning. Vi har fått känslan av att chefer kan sända ut dubbla budskap, eftersom vad

som sägs i teorin inte alltid behöver vara detsamma i praktiken. Därför kan en annan intressant

utgångspunkt för framtida forskning vara att jämföra om chefers uppfattning av de dimensioner vi

undersökt överensstämmer med hur de anställda upplever dem.

Referenser

Abbasi, S.M. & Hollman, K.W. (2000). Turnover: The real bottom line. Public Personnel

Management, 29(3), pp. 333-342.

Abraham, R. (1997). Thinking styles as moderators of role stressor-job satisfaction relationships.

Leadership & Organization Development Journal, 18(5), pp. 236-243.

Allen, T.D. & Rush, M.C. (1998). The effects of organizational citizenship behavior on

performance judgments: A field study and a laboratory experiment. Journal of Applied

Psychology, 83(2), pp. 247-260.

Boles, J.S., Dudley, G.W., Onyemah, V., Rouziès, D. & Weeks, W.A. (2012). Sales force turnover

and retention: A research agenda. Journal of Personal Selling and Sales Management, 32(1), pp.

131-140.

Bolino, M.C. & Turnley, W.H. (2005). The personal costs of citizenship behavior: the relationship

between individual initiative and role overload, job stress, and work-family conflict. Journal of

Applied Psychology, 90(4), pp. 740-748.

Brashear, T.G., Bellenger, D.N., Boles, J.S. & Barksdale Jr, H.C. (2006). An exploratory study of

the relative effectiveness of different types of sales force mentors. Journal of personal selling

and sales management, 26(1), pp. 7-18.

Brashear, T.G., Boles, J.S., Bellenger, D.N. & Brooks, C.M. (2003). An empirical test of trust-

building processes and outcomes in sales manager–salesperson relationships. Journal of the

Academy of Marketing Science, 31(2), pp. 189-200.

Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Uppl. 2:1. Stockholm:

Liber AB.

Cable, D.M. & DeRue, D.S. (2002). The convergent and discriminant validity of subjective fit

perceptions. Journal of applied psychology, 87(5), pp. 875-884.

Cable, D.M. & Edwards, J.R. (2004). Complementary and supplementary fit: A theoretical and

empirical integration. Journal of applied psychology, 89(5), pp. 822-834.

Cable, D.M. & Judge, T.A. (1996). Person–organization fit, job choice decisions, and

organizational entry. Organizational behavior and human decision processes, 67(3), pp. 294-

311.

Caplan, R.D. (1987). Person-environment fit theory and organizations: Commensurate dimensions,

time perspectives, and mechanisms. Journal of Vocational behavior, 31(3), pp. 248-267.

Cascio, W.F. (1998). Managing human resources: Productivity, quality of work life, profits. 5th ed.

New York: McGraw-Hill.

Chatman, J.A. (1991). Matching People and Organizations: Selection and Socialization in Public

Accounting Firms. Administrative Science Quarterly, 36(3), pp. 459-484.

Cron, W.L. & DeCarlo, T.E. (2006). Dalrymple’s Sales Management: Concepts and Cases. New

York: John Wiley & Sons.

Darmon, R.Y. (2008). The concept of salesperson replacement value: A sales force turnover

management tool. Journal of Personal Selling and Sales Management, 28(3), pp. 211-232.

Davis, J.H., Schoorman, F.D., Mayer, R.C. & Tan, H.H. (2000). The trusted general manager and

business unit performance: Empirical evidence of a competitive advantage. Strategic

Management Journal, 21(5), pp. 563-576.

DeConinck, J.B. & Johnson, J.T. (2009). The effects of perceived supervisor support, perceived

organizational support, and organizational justice on turnover among salespeople. Journal of

Personal Selling and Sales Management, 29(4), pp. 333-351.

DeConinck, J.B. (2011). The effects of leader–member exchange and organizational identification

on performance and turnover among salespeople. Journal of Personal Selling & Sales

Management, 31(1), pp. 21-34.

Deeter-Schmelz, D.R., Goebel, D.J. & Kennedy, K.N. (2008). What are the characteristics of an

effective sales manager? An exploratory study comparing salesperson and sales manager

perspectives. Journal of Personal Selling and Sales Management, 28(1), pp. 7-20.

Dirks, K.T. & Ferrin, D.L. (2001). The role of trust in organizational settings. Organization science,

12(4), pp. 450-467.

Edwards, J.R. (1991). Person-job fit: A conceptual integration, literature review, and

methodological critique. New York: John Wiley & Sons.

Fields, D., Dingman, M.E., Roman, P.M. & Blum, T.C. (2005). Exploring predictors of alternative

job changes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78(1), pp. 63-82.

Fisher, C.D. & Gitelson, R. (1983). A meta-analysis of the correlates of role conflict and ambiguity.

Journal of applied psychology, 68(2), pp. 320-333.

Fournier, C., Tanner Jr, J.F., Chonko, L.B. & Manolis, C. (2010). The moderating role of ethical

climate on salesperson propensity to leave. Journal of Personal Selling & Sales Management,

30(1), pp. 7-22.

Gable, M., Hollon, C. & Dangello, F. (1992). Increasing the utility of the application blank:

relationship between job application information and subsequent performance and turnover of

salespeople. The Journal of Personal Selling and Sales Management, 12(3), pp. 39-55.

Gardner, T.M., Wright, P.M. & Moynihan, L.M. (2011). The impact of motivation, empowerment,

and skill‐enhancing practices on aggregate voluntary turnover: the mediating effect of collective

affective commitment. Personnel psychology, 64(2), pp. 315-350.

Griffeth, R.W. & Hom, P.W. (2001). Retaining valued employees. Thousand Oaks: Sage.

Griffeth, R.W., Hom, P.W. & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of

employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium.

Journal of management, 26(3), pp. 463-488.

Hang-Yue, N., Foley, S. & Loi, R. (2005). Work role stressors and turnover intentions: a study of

professional clergy in Hong Kong. The International Journal of Human Resource Management,

16(11), pp. 2133-2146.

Ingram, T.N. & Lee, K.S. (1990). Sales force commitment and turnover. Industrial Marketing

Management, 19(2), pp. 149-154.

Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role

ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision

Processes, 36(1), pp. 16-78.

Jaramillo, F., Grisaffe, D.B., Chonko, L.B. & Roberts, J. A. (2009). Examining the impact of

servant leadership on salesperson's turnover intention. Journal of Personal Selling and Sales

Management, 29(4), pp. 351-366.

Jaramillo, F., Mulki, J.P. & Marshall, G.W. (2005). A meta-analysis of the relationship between

organizational commitment and salesperson job performance: 25 years of research. Journal of

Business Research, 58(6), pp. 705-714.

Jaramillo, F., Mulki, J.P. & Solomon, P. (2006). The role of ethical climate on salesperson's role

stress, job attitudes, turnover intention, and job performance. Journal of Personal Selling and

Sales Management, 26(3), pp. 271-282.

Jones, E., Chonko, L., Rangarajan, D. & Roberts, J. (2007). The role of overload on job attitudes,

turnover intentions, and salesperson performance. Journal of Business Research, 60(7), pp. 663-

671.

Kim, H. & Stoner, M. (2008). Burnout and turnover intention among social workers: Effects of role

stress, job autonomy and social support. Administration in Social Work, 32(3), pp. 5-25.

Kristof-Brown, A.L. (2000). Perceived applicant fit: Distinguishing between recruiters' perceptions

of person job and person organization fit. Personnel Psychology, 53(3), pp. 643-671.

Kristof‐Brown, A.L., Zimmerman, R.D. & Johnson, E.C. (2005). Consequences of individuals' fit at

work: A meta‐analysis of person–job, person–organization, person–group, and person–

supervisor fit. Personnel psychology, 58(2), pp. 281-342.

Lauver, K.J. & Kristof-Brown, A. (2001). Distinguishing between employees' perceptions of

person–job and person–organization fit. Journal of Vocational Behavior, 59(3), pp. 454-470.

McCulloch, M.C. & Turban, D.B. (2007). Using Person–Organization Fit to Select Employees for

High‐Turnover Jobs. International Journal of Selection and Assessment, 15(1), pp. 63-71.

Menon, N. & Akhilesh, K.B. (1994). Functionally dependent stress among managers: a new

perspective. Journal of Managerial Psychology, 9(3), pp. 13-22.

Muchinsky, P.M. & Monahan, C.J. (1987). What is person-environment congruence?

Supplementary versus complementary models of fit. Journal of Vocational Behavior, 31(3), pp.

268-277.

Mulki, J.P., Jaramillo, F. & Locander, W.B. (2006a). Effects of ethical climate and supervisory trust

on salesperson's job attitudes and intentions to quit. Journal of Personal Selling and Sales

Management, 26(1), pp. 19-26.

Mulki, J.P., Jaramillo, F. & Locander, W.B. (2006b). Emotional exhaustion and organizational

deviance: Can the right job and a leader's style make a difference? Journal of Business Research,

59(12), pp. 1222-1230.

Mäklarsamfundet. (2014-05-02). Fastighetsmäklare - Fakta & nyckeltal 2013. Hämtad från:

http://www.maklarsamfundet.se/sites/default/files/Analyser_rapporter/pdf/branschrapport_2013.

pdf, 2014-05-02.

O'Reilly, C.A., Chatman, J. & Caldwell, D.F. (1991). People and organizational culture: A profile

comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of management journal,

34(3), pp. 487-516.

Palmatier, R.W., Scheer, L.K. & Steenkamp, J.B.E. (2007). Customer loyalty to whom? Managing

the benefits and risks of salesperson-owned loyalty. Journal of marketing research, 44(2), pp.

185-199.

Perlow, L.A. (1998). Boundary control: The social ordering of work and family time in a high-tech

corporation. Administrative Science Quarterly, pp. 328-357.

Peterson, M.F., Smith, P.B., Akande, A., Ayestaran, S., Bochner, S., Callan, V. & Viedge, C.

(1995). Role conflict, ambiguity, and overload: A 21-nation study. Academy of Management

Journal, 38(2), pp. 429-452.

Pettijohn, C.E., Pettijohn, L.S. & Taylor, A.J. (2007). Does salesperson perception of the

importance of sales skills improve sales performance, customer orientation, job satisfaction, and

organizational commitment, and reduce turnover? Journal of Personal Selling and Sales

Management, 27(1), pp. 75-88.

Philipson, S. (2013), "Pattern-finding in qualitative data - a 17 steps procedure of making

data analyzable", pp. 1789-1805, in Vrontis, D., Weber, Y. & Tsoukatos, E. (eds) Proceedings

from the 6th Annual Conference of the EuroMed Academy of Business. Confronting

Contemporary Business Challenges through Management Innovation, Estoril, 23-24 September

2013, EuroMed Press.

Philipson, S. (2014-05-01). State of the art: A crash course to understanding the ’frontiers of

science’. Hämtad från: https://lms.hig.se/bbcswebdav/pid-220491-dt-content-rid-

1672352_1/courses/VT14_EXARB/State-of-the-art%287%29.pdf, 2014-05-01.

Rahim, M.A. & Psenicka, C. (1996). A structural equations model of stress, locus of control, social

support, psychiatric symptoms, and propensity to leave a job. The Journal of Social Psychology,

136(1), pp. 69-84.

Ramaswami, S.N. (1996). Marketing controls and dysfunctional employee behaviors: a test of

traditional and contingency theory postulates. The Journal of Marketing, 60(2) pp. 105-120.

Reilly, M.D. (1982). Working wives and convenience consumption. Journal of consumer research,

pp. 407-418.

Richardson, R. (1999). Measuring the impact of turnover on sales. The Journal of Personal Selling

and Sales Management, 19(4), pp. 53-66.

Rizzo, J.R., House, R.J. & Lirtzman, S.I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex

organizations. Administrative Science Quarterly, 15, pp. 150-163.

Sekiguchi, T. (2007). A contingency perspective of the importance of PJ fit and PO fit in employee

selection. Journal of Managerial Psychology, 22(2), pp. 118-131.

Shaw, J.D., Delery, J.E., Jenkins, G.D. & Gupta, N. (1998). An organization-level analysis of

voluntary and involuntary turnover. Academy of Management Journal, 41(5), pp. 511-525.

Silverman, D. (2010). Doing qualitative research. 3rd ed. London: SAGE Publications Ltd.

Singh, J. (1998). Striking a balance in boundary-spanning positions: An investigation of some

unconventional influences of role stressors and job characteristics on job outcomes of

salespeople. Journal of marketing, 62(3), pp. 69-86.

Stovel, M. & Bontis, N. (2002). Voluntary turnover: knowledge management – friend or foe?

Journal of intellectual Capital, 3(3), pp. 303-322.

Trost, J. (2005). Kvalitativa intervjuer. Uppl. 3. Lund: Studentlitteratur.

Tziner, A. & Birati, A. (1996). Assessing employee turnover costs: A revised approach. Human

Resource Management Review, 6(2), pp. 113-122.

Van Vianen, A.E., De Pater, I.E. & Van Dijk, F. (2007). Work value fit and turnover intention:

same-source or different-source fit. Journal of managerial psychology, 22(2), pp. 188-202.

Veloutsou, C.A. & Panigyrakis, G.G. (2004). Consumer brand managers' job stress, job satisfaction,

perceived performance and intention to leave. Journal of Marketing Management, 20(1-2), pp.

105-131.

Welbourne, T.M., Johnson, D.E. & Erez, A. (1998). The role-based performance scale: Validity

analysis of a theory-based measure. Academy of management journal, 41(5), pp. 540-555.

Bilagor

Bilaga 1 - Intervjuguide

Namn:

Företag:

Antal år som chef:

Person-job fit

1. Hur resonerar du vid rekrytering av ny personal, angående hur en person passar som mäklare?

2. Vad gör du för att dina anställda ska uppleva att deras egenskaper passar in på vad yrket kräver?

3. Om du märker att en anställds egenskaper inte verkar passa för yrket, hur hanterar du detta?

4. Hur tillmötesgår du anställdas önskemål angående arbetets utformning?

Person-org fit

5. Hur resonerar du vid rekrytering av ny personal angående hur de passar in i organisationen?

6. Vad är din syn på att anställdas mål och värderingar ska stämma överens med organisationens?

7. Hur arbetar du med att få din personal att känna sig delaktiga i organisationen?

8. Om du märker att en anställd inte verkar passa in i organisationen, hur hanterar du detta?

Role overload

9. Hur ser du på dina anställdas arbetstider? Hur kontrollerar du dessa?

10. Vad är din syn på att dina anställda tar åt sig mycket jobb?

11. Hur hanterar du situationer där anställda upplever att tiden inte räcker till?

12. Hur ser du på gränsdragningen mellan privatliv och yrkesrollen? Är det någonting du diskuterar

med dina anställda?

13. Om du märker att någon av dina anställda verkar överbelastad, hur hanterar du den situationen?

Bilaga 2 – Tabell med nyckelord och rubriker

Respo

ndent

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10

Q1

Hur

resone

rar du

vid

rekryt

ering

av ny

person

al,

angåe

nde

hur en

person

passar

som

mäkla

re?

Rekryt

erings

hjälp

/rekryterin

gshjälp av

huvudkont

oret

Geno

mförd

utbildn

ing

oavsett

betyg

/ansvars

biten att

ha gått

mäklarli

njen

/ betyg till

viss del

/ cv:n tror

jag jätte

lite på/

inte

lika

impon

erad

av

långa

cv:n

och

betyg,/

utan att

bry mig

om några

betyg/

/genomf

örd

utbildnin

g/ inte

betygen

noggrant

/

/mäklarl

injen

Person

liga

egensk

aper

/personl

iga

planet/d

in

person

viktigar

e än

snygga

kläder

och fint

hårfäste/

öppenhe

t och

lätt att

ta

människ

or inga

krusidul

ler/

rätt typ av

människa och

hjärtat på rätt

ställe/ gilla

människor/

bra med

människor/

en

åldersbland

ning är bra,

personen

som gäller

är du

duktig så

spelar det

ingen roll

hur

gammal/

Man

måste

vara

tolerant

och

flexibel/h

ar

arbetslivs

erfarenhe

t, vet hur

man

bemöter

människo

r/

/social

männi

ska/

känsla

för

servic

e/socia

l

förmå

ga/ord

ning

och

reda/p

ersone

n det

viktiga

. Hur

man

hanter

ar

kunder

/

viktigt

hur man

är som

person/vi

ktigt

skapa

långsikti

ga

relationer

/mer

personlig

a, hur du

hanterar

människ

or/

/persone

n/social

kompete

ns

/

hantera

människ

or

/gilla

och

sälja/so

cialt

utåtrikta

d,

kunna

ta

folk/anp

assa

sig/

/det

personliga/

utåtriktad/

med ett

sälj/ ett

eget driv/

inte

blyga/ödm

jukhet/my

cket

sälj/den

här

personen

förtroende

för/lära sig

mycket

fakta

Lära

känna

person

en

/anställer

sällan utan

haft praktik/

får träffas

och lära

känna

viktigt

kring

rekrytering

/

/

intervjue

r så träffa

någon

för en

fika eller

käkat/

/träffa de

flera

gånger

/ praktik

här/

Rekryt

era på

känsla

/känsla /en känsla/

ingen

direkt

strategi/

/magkäns

la/

/form av

känsla/

Kontro

llera

varför

mäklar

e

varför

man vill

bli

mäklare,

inget rätt

eller fel/

veta vad

det

innebär

att vara

mäklare

Cv

viktigt

/ dåligt

cv träffar

inte ens

personen/

Märks

direkt

märkersn

abbt

person

passa

som

mäklare/

Kaxig

inte

bäst

/inte

kaxiga

mäklarna

är bäst

Q2

Vad

gör du

för att

dina

anställ

da ska

upple

va att

deras

egens

kaper

passar

in på

vad

yrket

Vill ha

speciel

l sort

/berättar

hur jag

vill se på

det/ en

speciell

sort för

att passa

in/

Visar

sig

efter

ett tag

tar ju ett

tag

innan

ser

nyanstäl

lda

fungerar

/

/kommer

visa sig

först

efter ett

tag/

kräver

?

En bra

introd

uktion

/ följa med

runt på

praktiken, får

en väldigt

klar bild av

mäklarrollen/

introduktions

kurs/

/ge bra

introduk

tion/

Succes

iv

proces

s

mer

långsikti

g

process/

börjar jobba

följa med

cheferna ut i

början,

succesivt över

på att jobba

själva/säljutbi

ldningar/säljtr

äningar/

lära sig

tekniker

från olika

mäklarna

vad göra

och inte

göra/

Succesi

vt

anpassa

sig/

Coach

a

individ

uellt

coachar efter

mötena/Vissa

mer

coachning än

andra coacha

individuellt/

använda

ledaregens

kaper på en

nyanställd

andra

behövt

otroligt lite

styrning/

individu

ellt,

utveckl

as/

utnyttja

deras bästa

förmåga/V

issa

uppdrag

passar

bättre/

Vara

en

förebil

d

/föreg

å som

ett gott

exemp

el/

flocke

n

följer

ledare

n/vara

engag

erad/b

ry sig

om

person

alen

och

försök

a lösa

frågest

ällning

/

förtroend

e

ingivand

e/

förebild

anställd

a/

/vara en

bra chef/

ar/

Lite

chef

/alla sköter

otroligt

mycket

själv/är

väldigt lite

chef/varje

individ är

sig själv

och jobbar

utefter/

Jobba

och

trivas

tillsam

mans

bygga

upp en

trivsel/

försöka

hitta folk

som

komplett

erar

varandra/

trivas

ihop så

blir det

roligare/

Hjälpa

varandr

a i

grupp/

jobba i

team/delak

tiga/

Q3

Om

du

märke

r att

en

anställ

ds

egens

kaper

inte

verkar

passa

för

yrket,

hur

hanter

ar du

detta?

Jobba

som

med

kund

/Precis

som med

sina

kunder/

Dialog

med

den

anställ

de

/ta en

dialog

med

dem

inom

specifik

a

området

/viktigt att

ta tag i det

så fort som

möjligt

/ta en

diskussi

on

/personliga

samtal/

fråga vad

de känner

Stödja

nde

aktivit

eter

/ jobbar

med

coachnin

g/stötta

den och

få den på

rätt

spår/uppf

öljningss

amtal/

lär jag

ju

coacha

/

/Hjälpa

personen

på

banan/sät

ta in dem

i

utbildnin

gar/vad,

extra

hjälp

/

försöker

hjälpa

persone

n/

/jag

tycker,

kompetens

förstärkas

kunskap

beteende

är

svårare/titt

a om

felaktiga

med/För

del, stöd

från

organisat

ionen

rutiner/

stärkt dem

i

otrygghete

n till

människor

/

Alla

passar

inte

som

mäklar

e

/Alla kan inte

bli mäklare/

/svårt

att

göra

om en

person

/

/löser sig

egentlige

n per

automati

k någon

inte

klarar av

yrket/inte

klarar av

stressen

då slutar

man

själv/

/passar

man

inte, så

passar

man

inte/

Går inte

det,

slussas

vidare

annat

jobb/

Föreby

ggand

e

åtgärd

er

/provanställni

ng i 6

månader/

praktik 10

veckor/

utförlig

uppföljning/s

å bra

introduktion

som

möjligt/får

verktyg att bli

en bra

mäklare

/

noggrann

i

rekryteri

ng/

/har

anställ

t,

anting

en

jobbat

eller

varit

här på

prakti

k eller

assiste

nt

jobbar

proaktiv

t/

Syns

inte

direkt

/ du ser

ju inte

det

direkt/

Inte

lätt få

någon

sitta

still

få han

att sitta

är inte

lätt/

Inte ge

upp

ger inte

upp, hitta

probleme

t/förståel

se svårt

ta sig in

på

marknad

en/

Lämna

om det

inte

funger

ar

/ 8.5 månad

här inte känns

rätt inte

fortsätta

/känner det

själv/prova

nställning i

6 mån så

kommer

man veta

om man

passar eller

inte annars

säga inget

för dig/

provisionsl

ön så mår

man inte

bra om

man inte

säljer/

inte

bara

accept

era att

man

har

dem

här,

inte nå

bra för

varum

ärket

alla är

ambas

sadöre

r/

/bedömni

ng att

inte

kommer

att funka

i längden

bättre att

den

slutar

Q4

Hur

tillmöt

esgår

du

anställ

das

önske

mål

angåe

nde

arbete

ts

utfor

mning

?

Telefo

ner

/bygger

kring

telefone

r

Grundl

äggan

de

arbetss

ätt

mall hur

hantera ett

kundmöte/gru

ndmallar men

sin personliga

touch/

koncept

vi följer

arbetssätt

det ska

man

följa,

men hur

kan

skilja/ino

m ramen

för lag

göra som

man vill/

klar

struktu

r

En del

behöver

tydligare

ramar/utr

ymme att

hitta sitt

sätt att

jobba

direktiv

från hk

om

arbetsätt

/

inte helt

fritt, har

försäljning

smetod/ku

nderna

känna

mäklarna

jobbar

samma

Vara

på

kontor

et

under

arbetst

/Vi

öppnar

kl. 9 och

stänger

kl. 5/ser

stora

/Man

jobbar

här

och

hemm

a!//me

/förvänta

r mig de

som

jobbar

ska bidra

till

id fördelar

med att

vara här

hit

kunderna

ringer/

llan

830

och

1700

obligat

oriska

arbetst

ider/jo

bbar i

ett

kollekt

iv,

mån

om att

alla

drar in

pengar

/

företaget

s

utvecklin

g/fler

arbetsup

pgifter

än bara

mäkleri/ä

r du inte

på

arbetspla

tsen så

hjälper

du inte

till/

Frihet

om

budget

uppfyl

ls

/flexibel

t/spelar

ingen

roll hur

mycket

du

jobbar

bara du

utför det

du ska/

/stor

frihet/Bara de

uppfyller

budgeten

årsvisfritt

jobb/

/helt fri

bara man

säljer

/jobba

hemifrån

så länge

man

håller sin

budget

/möjligas

te mån/

fritt

arbete/fri

het under

ansvar

/frihet/

eget

ansvar/

uppfylla

målen

viktigas

t/

/väldigt

fritt/anp

assa sig

efter

kunder/

/ eget

ansvar,

arbetstider

/budget

fylla/lyhör

d/

Extra

förmå

ner

fri träning,

fria

luncher,

fria

parkeringar

i garaget,

sjukförsäkr

ing,

pensionsav

sätter/svårt

att få några

extra

förmåner

har ju

redan så

mycket/

Behov

att

/Leverer

ar inte,

ändra

riktlinj

er

titta var

det

brister/

/Sker

inte

leveranse

n ok tid

andra

riktlinjer/

Arbets

tider

löser

sig

själv

/löser sig

själv, ny

och

behöver få

in objekt

måste vara

här annars

inte in

några

objekt/

Q5

Hur

resone

rar du

vid

rekryt

ering

av ny

person

al

angåe

nde

hur de

passar

in i

organi

sation

en?

Proces

s för

att

hitta

rätt

/ ganska

lång

process/s

äker på

att hitta

rätt/

Ska

passa

in i

gruppe

n

/männis

kor som

passar

in i

gänget/k

ollega

och

vänskap

/

/ska vara en i

gänget/ha

roligt/

passar in i

gruppen/

/ska

passa just

hos mig/

/bra

teamkäns

la

/måste

passa in

hos oss

/passar

teamet

viktigt/vikt

igt alla ska

trivas,

prestera

bättre/

Bland

ning

av kön

och

ålder

/blandnin

g av

mäklare,

en

dynamisk

åldersbla

ndning/

blandnin

g tjejer

och killar

/en

blandn

ing i

en

grupp

/

blandni

ng tjejer

och

killar

Bered

d på

ställa in sig

på jobba

Man

måste

att

arbeta

mycket/ge

och ta, i

början ge/

vara

beredd

att jobba/

Rätt

egensk

aper

/bjuda på sig

själv/

/trevlig

person och

social

ärlig och

vurmar

om sina

kunder/

egenskap

jag

värderar

högst är

väldigt

lyhörd/

ödmjuk/

säljande

förtroen

deingiv

ande/

Egen

person

lighet

/egen

person

lighet

och

karakt

är/

Lära

känna

under

praktik

en

/praktike

n är

väldigt

bra att

lära

känna ett

företag/

Transp

arent

organi

sation

/transpa

rent

organis

ation/

Geme

nsamt

beslut

i

grupp

/gemens

amt

beslut

inom

gruppen

/

En

känsla

/konkret

svårt

sätta

ord/känsl

or

Q6

Hur

ser du

på att

anställ

das

mål

och

värder

Växa i

rollen

/växa i

sina roller

Viktigt

med

samma

/anställe

r du en

så

tycker

du om

deras

värderin

/liknande vad

mäklaren har

som mål

kontra vad

företaget har

som mål,

hand i hand

/viktigt

samma

värderingar

som vi

/vill att

det ska

stämma

överens

men

svårt/

viktigt/pr

atar

värderin

gar lita

att det

stämmer/

/viktigt

att följa

mål och

värderin

gar/

/stämm

er

överens

mål

kontoret

i paritet

enskilde

/samma

mål,

värderinga

r som

företag

ingar

ska

stämm

a

övere

ns

med

organi

sation

ens?

gar/ /

Inga

egoiste

r

/inte ha

armbågar,

kör över

kollegor/

/inte

köra

sitt

egna

race/

/inget

revir/jättes

tor familj

Tävlin

gsinrik

tad

/tävlingsinrikt

ad eftersom

man har ju

provisionslön/

Rekryt

eringss

töd

/ett cv för

att utläsa

vad

personen

har för

ambition

snivåer/

genomar

betade

mallar

intervjue

rna/hjälp

ifrån

organisat

ionen

som

helhet/st

äller rätt

frågor få

fram

egenskap

erna/

hjälp

expert

ställer

rätt

frågor/

intervju

mallar

som

stöd/

Sträva

efter

nöjd

kund

/sträva

framåt

och ha

nöjda

kunder

Rätta

sig

efter

befintl

ig

person

al

Rätta

in sig i

ledet/

Företa

g

Studenter

bryr sig

spelar

ingen

roll

inte om

vilket

företag

de

hamnar

på/

Känsla känsla/

Budge

t

tillsam

mans

/gemens

amt titta

på/egen

budget

Syn på

anställ

da

/inte

robotar

utan

människor

Q7

Hur

arbeta

r du

med

att få

din

person

al att

känna

sig

delakt

iga i

organi

sation

en?

Hjälpa

varand

ra ökar

gruppd

ynami

k

aktivitet

er ökad

gruppdy

namik/h

jälpa

varandr

a/

Geme

nsam

ma

beslut

alla får vara

med och

tycka/

/demokra

tiskt

synsätt/lå

ter

personale

n

bestämm

a ganska

mycket/i

de beslut

som rör

dem, vill

jag ha

samsyn

/känner

att det

här har vi

faktiskt

bestämt

tillsamm

ans/styra

in det

mot det

håll man

vill men

ta

besluten

gemensa

mt om

hur vi

ska jobba

och

varför/

Alla

beslut

egentlige

n/ inga

beslut

utan

medarbet

are/vikti

gt

anställda

delaktiga

/

/involve

rade i

beslut/

/oerhört

viktigt/

gemens

amma

beslut/

enad

grupp

/beslut

tillsamman

s/

Öppen

het i

företag

et

/Öppenh

et/

/Våra

anställda

vet lika

mycket om

transpare

nt

ledningss

ätt/

/Öppet,

redovisar

allting

det här som

vi

själva/inga

hemlighete

r/Alla vet

hur mycket

alla tjänar/

Alla

får

säga

sitt

vi bollar nya

saker och

idéer med

våra anställda

först/uppföljn

ingssamtalen,

morgonmöte,

säljträning då

delar vi

erfarenheter/

frågar

alltid om

de tror på

det som vi

gör/

direkt

från

skolbänk

ensvårare

att ha

synpunkt

er

/alla

säga

sitt/

/Delaktigh

et i

allting/syn

punkter,

förslag

Gener

ös

generosi

tet/

Slutgil

tigt

beslut

av

chef

jag som

slutgiltigt

bestämmer/

jag

bestämm

er i

slutändan

/

Ser jag

att det

inte

funkar

så

måste

jag gå

in/

Budge

tbeslut

chef

budget

sköter vi

Frihet

under

ansvar

/frihet

under

ansvar

/

/ inte

fråga så

mycket

bara inte

går emot

kedjans

intention

er/

/ta eget

ansvar/a

nsvara

för vissa

projekt/

Q8

Om

du

märke

r att

en

anställ

d inte

Flytta

folk

/flytta om

folk/

Diskut

era

med

anställ

d

/prata

med

vederbö

rande/

vara

saklig

/ ta det och

ta det i tid/

/möte

och fick

dennes

syn på

problema

tiken och

/vi har

tagit

en

dialog

/kommu

nicera

kring

lösninge

n/gemen

samt

/prata

med

anställd

e/gemen

samt

överens,

/ta upp

med den

berör/

varför det

känns så

här/ ge

verkar

passa

in i

organi

sation

en,

hur

hanter

ar du

detta?

och

berätta

jag

min/sams

yn och vi

hade

diskussio

ner/

beslut/fö

rsöka se

probleme

t/

vad är

bäst/

motiv,

positivt/rät

t för dem

Ge

person

en en

chans

/idag så

måste

man se

över vad

som ska

göras

för att

det ska

passa/

Att man gett

personen en

chans/coacha

en sån de

första 6

månader/

få en andra

chans/prov

anställning

ar/

Inte

förlän

ga

provan

ställni

ng

inte känns

bra då efter 6

månader så

får man gå

skilda vägar/

kommer

på det

inom 6

mån

ingen som

passar inte

fortsätta

provanställ

ningen/

Självs

aneran

de

bransc

h

/försvunnit

och bytt

jobb tror

jag är de

själva och

inte

cheferna/så

lt för lite,

inte deras

grej/

Går du

utanfö

r

ramen

och

inte

tillbak

a så

finns

det

ingen

annan

väg än

att

sluta/e

tt eget

intress

e/

/självsan

erande/k

änner

inget för

mig då

blir man

inte kvar/

trivs man

inte, inga

bra

resultat,

inte kvar

heller/

känner

personen

det själv

Ej

stött

på

proble

met

/färsk

inte stött

på

probleme

t

/inte

ställts

inför

Slussa

vidare

/ hjälpa

persone

till

annat

yrke

n

slussas

vidare

annat

yrke/

Säga

upp

anställ

da

det är

folk

som

har

slutat

här

som

inte

har

tagit

upp att

de vill

sluta,

det

hanter

as/

Åtgärd

splan

åtgärdsp

lan/

Alla är

ambas

sadöre

r

ambassadö

r, skada

allihopa/

Q9

Hur

ser du

på

dina

anställ

das

arbetst

ider?

Hur

kontro

llerar

du

dessa?

Färre

timma

r med

tiden

/

generer

a

följdaff

ärer

jobba

färre

timmar/

Stor

frihet

under

ansvar

/Frihet

under

ansvar/j

obba

hur

/stor frihet/jag

kontrollerar

kundmöten,

försäljningar

och nöjda

/snittarbetst

id 40

timmar i

veckan,

sanning

/de får

sköta sig

själva så

länge de

sköter

/jobbar

du inte

de

timmarna

som

/Inte

mäklarna

/

levererar

och

/fria

tider/

pratar

inte om

det/

/väldigt

individu

ellt/upp

nå

resultat/

/eget

ansvar/inte

stämpelklo

cka/göra

saker, gör

mycket

de vill,

hur lite

de vill,

bara de

sköter

det de

ska göra

kunder/ med

modifikatio

n/

sitt/ krävs har

du heller

ingen lön

uppfyller

målen

jobba

mycket

eller

lite/mäte

r

kundnöj

dhet,

mera tid

kunderna

nöjda/int

e

levererar

kolla på

arbetstid

erna

jobbar

mer för

att få in,

löser

sig/

dräglig

tillvaro

det/ge och

ta/

Årstid

sberoe

nde

under

sommarhal

våret då

man ska

vara här för

att tjäna

pengar/

/vinterhal

våret så

är det

mycket

mindre

jobb/på

sommare

n kanske

det är 70-

80

timmar

Mer

bestäm

da

tider

/mini

mi-

tiderna

som

gäller/

jobbar

de

hemm

a

också/

inte

jobba

hemifr

ån ska

du

jobba,

ska du

jobba

/9-17

vara här

så

mycket

som

möjligt

under

den

tiden/hel

a tiden

finns

andra

arbetsup

pgifter

att

göra/kan

inte bara

låta

här till

kl. 17/

anställda

göra hur

som

helst/

Koll

på

arbetst

ider

/bra koll

på hur de

jobbar

Bra

struktu

r

bra struktur

blir man

effektivare/os

trukturerad

mäklare är

inte bra/

Mobil

tar

mycke

t tid

/tjuv

idag

mobiltel

efonen/

Q10

Hur

ser du

på att

dina

anställ

da tar

åt sig

mycke

t

jobb?

Nöjda

medar

betare

/se till att

man har

tillräckligt

att göra

känner sig

nöjda

Bra så

länge

kvalite

t finns

/det är

väl

positivt

/vi vill ju

ha folk

som vill

jobba/

/kvalitén

viktig/

/Bra,

svår

gräns/

/bra/

nöjd

kund /

Vissa

klarar

det

bättre

än

andra

/stresståliga är

bra när det är

mycket att

göra blir

effektiv/

inte ta

jobb inte

mäktar

med/

vissa

klarar

bättre

andra/

Känner

att

klarar

av

leverera

resultat/

Fördel

a ut

arbete

/fördela

det/få

persone

n i

insikt att

den inte

mäktar

med/öd

mjuk

och

släppa

iväg ett

inte är så

stresståliga,

avlasta en

sådan person/

/man kan

inte ha hur

mycket

som helst

då skvalpar

det över på

de andra/

/Det är

bra

men

sprida

ut

det/för

dela/

hjälpa

till att

styra om/

inte tid,

tacka

nej

slussa

kollega

/

/hjälpa till

om,

problem/m

ånga

personer,

hjälpa

någon

annan/

case/

Inte ta

från

kolleg

or

inte köra

över

kollegor

inte ha

intern

konkurr

ens/

Svårt

säga

nej

säljare

har jätte

svårt för

att

släppa

iväg/

kan i det

här yrket

jobba hur

mycket

som

helst/

jobbar på

provisions

anställning

/

Ojämn

arbets

belastn

ing

vissa

tider

på året

har

alla

mycke

t att

göra/s

äljcyk

eln

inte att

göra

så

mycke

t åt/

/mest att

göra

under

sommare

n/semest

er har

man

kanske

halv

styrka

Strukt

ur i

arbete

skräddarcoac

hning utefter

hur

stresståliga de

är/

/säga det

att de får

tidsmässi

gt arbeta

mindre

eller

strukturer

a upp

tillvaron/

/hitta

någon

slags

balans,

jobba

smart,

inte låta

kunderna

styra/förs

öka

undvika

att man

bränner

ut sig/

Bekräf

telsebe

hov

får jag

bekräfte

lse gör

jag ett

bra

jobb, ett

bra jobb

får jag

stålar/

Kunde

r

ställer

krav

folk

ställer

alldeles

för höga

krav på

oss

mäklare/

alltid ska

finnas

tillgängli

ga

Q11

Hur

hanter

ar du

situati

oner

där

anställ

da

upple

ver att

tiden

inte

räcker

till?

Ej

jobbrel

aterat

finnas

naturliga

orsaker

behöver

inte bara

vara

jobbrelat

erat/

Jobba

mer

/jobba

mer

eller ta

visninga

r på

olämpli

ga tider/

/tiden

kanske

inte

räcker

till

men

det

finns

inga

genvä

gar

Varier

ande

arbets

belastn

ing

för lite

så

gnäller

de

också,

inte

för att

de

tjänar

för lite

pengar

/marknad

en är

väldig

varierad

över

året/ojäm

nt i

arbetsbel

astning/b

ehöva

vara fler

/varierar

över

året/

mäklare

måste

inställd

på olika

arbetsti

der/

/sommaren

jobba

mest/

utan

det är

för

långa

dagar/

på

kontoret

för att

dela upp

det/missn

öje på

vintern

så kan

man inte

anställa

massa

fler

heller/

Avlast

a

person

en

/avlastar

jag/hur kan vi

hjälpa den här

mäklaren/en

balans i livet/

/försöker

hjälpas

åt/det

gäller att

ge och

ta/otroligt

mycket

hjälp från

assistentern

a/

/bara

att

fördel

a ut/

/fördela

om/hjälp

as åt/ta

lite

visningar

eller ta

över en

försäljni

ng/

för

mycket,

avlasta/

/avlasta

persone

n/

kollegiala

hjälper

varandra/

Svårt

att

styra

De

uppdrag

de får,

tar de

själv/

svårt

att

styra,

inte gå

och

säga

att du

inte

får ta

det/

Strukt

urera

upp

tiden

tittar på den

mäklarens

struktur/mind

re stressad om

de har en bra

struktur/

jobbar

för

ostruktur

erat/försö

ker man

hitta

lösningar

/

/vad gör

att tiden

inte

räcker

till

Svårt

att se

själv

kanske

är

svårt

att

avgöra

själv,s

vårt att

se

symto

men/

Berätt

ar för

mig

/i

personals

amtalen

som jag

har med

var och

en/

/berätta för

mig/inte

problem

här

Q12

Hur

ser du

på

gränsd

ragnin

gen

mella

n

privatl

iv och

yrkesr

ollen?

Är det

någon

ting

du

diskut

erar

med

dina

anställ

da?

Ingen

gränsd

ragnin

g

/Finns

det en

gränsdra

gning?/

borde ha

en

gränsdra

gning

men det

är ju

ingen

gränsdra

gning/d

et jag är

i det

privata,

det är

jag i

mitt

jobb

också/

viktig

egenskap att

vara

tillgänglig/

jag

försöker

svara

jämt!/inte

samla på

mig en

massa

samtal/jag

försöker

svara om

det ringer

oavsett tid/

mäklar

e är en

livsstil

/ska

man

tjäna x

antal

miljon

er

lägga

ner 6

dagar i

vecka

n/

mäklare

livsstil/

underlät

tar att

tillgängl

ig sälja

bra/

/”en

fastighets

mäklare

stänger

aldrig”/sva

ra jämt

mobilen

Ska

finnas

en

gränsd

ragnin

g

/viktigt med

socialt

umgänge,

familj, träning

och hälsa

Vi vill att

man ska ha

både ett

privatliv

och ett

jobb/

skönt att

vara

ledig när

man är

ledig/

/viktig

gränsdra

gning

/väldigt

tydlig/d

istans

mellan

privatli

v och

yrket/de

t

fungera

r idag,

Ingen

kan

tillgängl

/skiljer på

privatliv

och

yrkesroll

ig

jämt/må

ste ha

ett

privatli

v/

Diskut

erar

med

anställ

da

/uppföljningss

amtal hur det

går med

balansen i

livet/ pratar vi

om några

gånger per år/

/pratar

om det i

utvecklin

gssamtal

/utveckli

ngssamta

l, fråga

”hur

känns

balansen

mellan

privatliv

och

arbetsliv

”/Proble

mlöser vi

öppen

dialog/

/diskute

rar

ibland

Återko

ppla

till

kund

hela tiden

återkopplar/

/viktigaste

att höra av

sig, inte

låter

säljaren gå

i

ovetskap/ri

nger man

tillbaka

dagen

efter/

/tydlig

mot

kund

Diskut

erar

inte

med

de

anställ

da

/svårt

att

prata

med

mina

anställ

da

efterso

m jag

är så

dålig

på att

följa

det

själv

/diskuterar

inte med

anställda/

Svår

gränsd

ragnin

g

gränsdra

gningen

är

svår/viss

a vill

vara

mäklare

24

timmar

om

dygnet.

Andra

vill

inte/Jag

har alltid

telefonen

på, vissa

har inte

telefonen

på jämt,

vilket jag

tycker är

bra vissa

stressade

över det

/10

missade

samtal

och 15

mail,

stressad

över det

istället/

/ dålig

själv/s

vår

balans

/ när

man

har

lagom

att,

säga

Nej

efterso

m det

är

bekant

a som

vill ha

just

mig/B

alans

mellan

privat

och

yrket

svårt/

/Alla är

vi

individer

, olika

stressniv

åer/olika

privatliv

och

förutsättn

ingar

finns

ingen bra

generell

lösning/

/klurig

fråga/

Gener

ationsf

råga

en

generatio

nsfråga,

er

generatio

n tänker

annorlun

da/

Brinna

för

jobbet

utgångsp

unkten

känna att

de

brinner

jobbet &

roligt

Q13

Om

du

märke

r att

någon

av

dina

anställ

da

verkar

överb

elasta

d, hur

hanter

ar du

den

situati

onen?

Anstäl

lda vill

jobba

mycke

t

problemet

är ju åt

överbelastn

ingshållet/g

ladare om

man har för

mycket än

för lite/

svårt

att

styra

dom

och

säga

att

”nej

du får

inte

jobba”

Avlast

ar vid

behov

/avlastar om

det behövs/

/hjälpa

till/inte

skicka

några

objekt på

den

personen/

ibland

har jag

hoppat in

själv och

hjälpt till/

låter jag

bli att

dela ut

till den

personen

som

verkar

överbelas

tad./ bra

på att

prata

med

varandra,

skicka

över till

varandra/

/lyfta

över

och då

tar de

inga

mer

intag/s

tyra

över

på

andra/

alla

medve

tna

och

ger

inte

henne

några

fler

intag/i

nga

proble

m/

ber

varandra

om

hjälp/kän

ner att

det här

hjälps vi

åt

med/aldri

g

starkare

än den

svagaste

länken/

/vad jag

kan göra

för att

avlasta/

gruppdy

namiken

avlastar

varandra/

/hjälpa

den/

flytta

över

arbete/

/lasta av

den

persone

n/hjälpa

/

fördela

ut/jag ser

om

stressade/ö

ppet, talar

de om/

Ändra

struktu

r

frigöra

mycket

sådant

här

(mobile

n), tar

tid och

kraft)/gå

tillbaka

/går igenom

mäklarens

struktur

se över

struktur/

till

basic/sa

mtala

om det,

vad är

det man

kan göra

bättre/

Anstäl

ldas

ansvar

/kommer

de till

mig/

/inget jag

märker

om de

inte

säger till/

Tufft

yrke

tufft

yrke/

Ett

kall

ett kall,

inte säga,

jag har

inte tid/

Flexib

el

arbets

mängd

Alla

måste

vara

flexibla/

lågsäsong

så blir det

åt andra

hållet/bättr

e om det

var lite mer

utslaget/