personel tedarİk gÖrgÜl bİr araŞtirma tuğçe …
TRANSCRIPT
PERSONEL TEDARİK STRATEJİLERİNİN ÖRGÜT AÇISINDAN
DEĞERLENDİRİLMESİ: GÖRGÜL BİR ARAŞTIRMA
Tuğçe ŞİMŞEK
YÜKSEK LİSANS TEZİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
Eylül 2014
ETİK BEYAN
Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Tez Yazım Kurallarına uygun olarak hazırladığım bu tez çalışmasında;
• Tez içinde sunduğum verileri, bilgileri ve dokümanları akademik ve etik kurallar çerçevesinde elde ettiğimi,
• Tüm bilgi, belge, değerlendirme ve sonuçları bilimsel etik ve ahlak kurallarına uygun olarak sunduğumu,
• Tez çalışmasında yararlandığım eserlerin tümüne uygun atıfta bulunarak kaynak gösterdiğimi,
• Kullanılan verilerde herhangi bir değişiklik yapmadığımı,
• Bu tezde sunduğum çalışmanın özgün olduğunu,
bildirir, aksi bir durumda aleyhime doğabilecek tüm hak kayıplarını kabullendiğimi beyan ederim.
Tuğçe ŞİMŞEK 09.08.2014
iv
ÖZET
PERSONEL TEDARİKİ STRATEJİLERİNİN ÖRGÜT AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ: GÖRGÜL BİR ARAŞTIRMA
(Yüksek Lisans Tezi)
Tuğçe ŞİMŞEK
GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
Eylül 2014
ÖZET
Personel tedarik stratejilerinden iç kaynaklardan ve dış kaynaklardan personel tedariki stratejilerinin örgüt açısından değerlendirilmesi bir durum çalışması ile ortaya konulması amaçlanmıştır. Araştırma kapsamında 17 firmanın insan kaynakları yönetimi birimi yöneticisi ile görüşme yapılmıştır. Veri toplama tekniği olarak görüşme formu yaklaşımı kullanılmıştır. Elde edilen verilerin anlamlaştırılması açısından betimsel analiz ve sayısal analiz (içerik analizi) uygulanmıştır. İç ve dış kaynaklardan personel tedarikinde örgütün sağladığı faydalar ve maruz kaldığı sakıncalar; kendi aralarında korelasyon analizine tabi tutulmuştur. Yapılan analizler sonucunda örgütlerin üst kademe yöneticilerini ve kritik pozisyonlardaki personellerini istihdam ederken terfi ve iç transfer kullandıkları tespit edilmiştir. Orta ve alt kademe yöneticilerini ve diğer işgörelerini ise internet aracılığı ile tedarik etmektedir. İlişkisel analiz kullanılarak ulaşılan sonuçlardan bazıları; örgütün öz kaynaklarından yararlanmak istemesi personellerinin örgüt kültürünü bilmeleri ve personellerini tanımaları sayılabilir. Bunun yanı sıra hatalı terfi ve terfi için mücadelenin personelin moralini olumsuz yönde etkilediği görülebilir. Örgütlerin dış kaynaklardan personel tedarikine yönelmeleri; işlerde yavaşlamaya ve örgüte yeni katılan personelin işe alışma süresinin uzun olmasına neden olabilir.
Bilim Kodu: 1147 Anahtar Kelimeler: 1147 (Yönetim ve Strateji), İnsan Kaynakları Yönetimi, Personel Tedarik Stratejileri, İnsan Kaynakları Planlaması, İş Analizi Sayfa Adedi: 135 Danışman: Prof. Dr. Dursun BİNGÖL
v
ABSTRACT
AN ANALYSIS OF EMPLOYEE RECRUITMENT STRATEGY IN TERMS OF ORGANIZATION: AN EMPIRICAL STUDY
(Master Thesis)
Tuğçe ŞİMŞEK
GAZİ UNIVERSITY INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCES
September / 2014
ABSTRACT
The analysis of employee recruitment strategy in terms of organization of from internal sources and external sources were aimed to expose by a case study. Within the scope of the study, 17 company’s human resource management unit manager were interviewed. The interview form approach were used as data collection techiques. The descriptive analysis and quantitative (content) analysis were applied in terms of becoming meaningfull the obtained data. Among the benefits and drawbacks of organization in employee recruitment from internal and external sources were subjected to the correlation analysis. As a result of the analysis, while organizations are employing senior management and employees in critical positions, it is determined that promotion and internal transfer are used. They supply middle and lower level managers and other employees with the means of the internet. In some of the results achieved using the relational calculus, the desire of taking advantage of organization's own resources, the employees' knowledge of organizational culture and the recognition of their employee may be shown. In addition to this, it may be seen that erroneous promotion and the struggle for promotion affect adversely employe morale. Organization’s heading for employee recruitment from external sources may result the slowndown in businesses and the longer adjustment period of new employees.
Science Code : 1147 Key Words : 1147 (Management and Strategy), Human Resources Managemet, Strategy of Employee Recruitment, Human Resource Planning, Job analysis Page Number : 135 Supervisor : Prof. Dr. Dursun BİNGÖL
vii
TEŞEKKÜR
Yüksek lisans eğitimim sürecince, tezimin konusunun belirlenmesi ve yazılması aşamalarında desteğini benden esirgemeyen ve bilgilerini benimle paylaşan çok değerli danışmanım Sayın Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Hocama, araştırmamın gerçekleşmesinde firmalar ile irtibat kurmama vesile olan değerli Hocalarım Sayın Prof. Dr. Enver AYDOĞAN’ a, Sayın Prof. Dr. Hasan Kaval’ a ve Sayın Prof. Dr. İzzet GÜMÜŞ’ e, asistanlığım süresince deneyimlerini bana aktaran ve her konuda desteğini hissettiren değerli hocam Doç. Dr. Belgin AYDINTAN’ a, bu süre zarfında her türlü konuda benden yardımını ve sabrını esirgemeyen sevgili ve çok değerli eşim Ahmet Bahadır ŞİMŞEK’ e, hayatımın her anında yanımda olan şefkatlerini ve yardımlarını benden esirgemeyen anneme ve babama, her konuda destek olan sevgili arkadaşlarım ve değerli meslektaşlarım Arş. Gör. Aybegüm GÜNGÖRDÜ ve Arş. Gör. Burcu ZENGİN’ e, araştırma kapsamında benimle görüşmeyi kabul eden ve gizlilik istemlerinden dolayı isimlerine yer veremediğim firmalara teşekkürü bir borç bilirim.
viii
İÇİNDEKİLER
ÖZET ............................................................................................................................. iv
ABSTRACT ..................................................................................................................... v
TEŞEKKÜR ................................................................................................................... vii
İÇİNDEKİLER ............................................................................................................... viii
GİRİŞ.............................................................................................................................. 1
1 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI .......................................................................... 3
1.1 İnsan Kaynakları Planlamasının Amacı ......................................................... 4
1.2 İnsan Kaynakları Planlaması Süreci .............................................................. 7
1.3 İnsan Kaynakları Planlamasında İş Analizi .................................................... 8
1.3.1 İş Analizinin Tanımı, Önemi Ve Süreci ...................................................... 8
1.3.2 İş Analizi Veri Toplama Yöntemleri Ve Teknikleri ................................... 12
1.4 İnsan Kaynakları Planlaması ile Örgüt Stratejisinin İlişkisi ......................... 16
1.5 İnsan Kaynakları Planlaması ile Personel Tedariki İlişkisi ........................... 17
2 PERSONEL TEDARİKİ ............................................................................................. 19
2.1 Personel Tedariki ile Örgüt Stratejisi İlişkisi ............................................... 19
2.2 Personel Tedarik Sürecinin Amaçları .......................................................... 25
2.3 Personel Tedarik Süreci .............................................................................. 28
3 PERSONEL TEDARİK STRATEJİLERİ ........................................................................ 33
3.1 İç Kaynaklardan Personel Tedariki ............................................................. 33
3.1.1 İç Kaynaklardan Personel Tedarik Yöntemleri ........................................ 33
3.1.2 İç Kaynaklardan Personel Tedarik Kaynakları ......................................... 35
3.1.3 İç Kaynaklardan Personel Tedarikinin Yararları ...................................... 38
3.1.4 İç Kaynaklardan Personel Tedarikinin Sakıncaları .................................. 41
3.2 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki ........................................................... 42
ix
3.2.1 Dış Kaynaklardan Personel Tedarik Kaynakları ....................................... 44
3.2.2 Dış Kaynaklardan Personel Tedarik Yöntemleri...................................... 44
3.2.3 Dış Kaynaklardan Personel Tedarikinin Yararları .................................... 50
3.2.4 Dış Kaynaklardan Personel Tedarikinin Sakıncaları ................................ 51
4 PERSONEL TEDARİK STRATEJİLERİNİN ÖRGÜT AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ:
GÖRGÜL BİR ARAŞTIRMA ..................................................................................................... 53
4.1 Araştırma Hakkında .................................................................................... 53
4.1.1 Araştırmanın Amacı ve Önemi ................................................................ 53
4.1.2 Araştırmanın Varsayımları ...................................................................... 54
4.2 Araştırma Yöntemi ..................................................................................... 54
4.2.1 Araştırma Sorunsalı ................................................................................ 57
4.2.2 Araştırmanın Sınırlılıkları ........................................................................ 58
4.2.3 Güvenilirlik-Geçerlilik .............................................................................. 59
4.2.4 Araştırma Evreni ve Örneklemi ............................................................... 61
4.3 Kullanılan Ölçüm Aracı ............................................................................... 63
4.4 Verilerin Analizi ve Bulgular ....................................................................... 64
4.4.1 Tanımlayıcı Bulgular ................................................................................ 64
4.4.2 Betimsel Analiz ....................................................................................... 69
4.4.3 Sayısal Analiz ........................................................................................... 84
4.4.4 Betimsel ve Sayısal Analizlerinin Karşılaştırılması ................................ 102
SONUÇ ...................................................................................................................... 107
ARAŞTIRMACILARA ÖNERİLER .................................................................................. 110
KAYNAKLAR ............................................................................................................... 111
EKLER ........................................................................................................................ 121
x
ÇİZELGELER LİSTESİ
Çizelge 1.1 İş Analizinin Kullanım Amaçları .......................................................................... 10
Çizelge 2.1 Örgüt Stratejisi, Örgütsel İhtiyaçlar ve İKY Stratejisi Arasındaki İlişki ............... 20
Çizelge 2.2 Tedarik Süreci Aşamaları ................................................................................... 28
Çizelge 4.1 Nitel Araştırma Desenlerinin Karşılaştırılması ................................................... 56
Çizelge 4.2 Firmalar İle Yapılan Görüşmelere Ait Bilgiler ..................................................... 59
Çizelge 4.3 Nitel Veri Toplama Teknikleri ve Türleri ............................................................ 63
Çizelge 4.4. İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yöntemleri ................................................. 66
Çizelge 4.5. Firmaların Dış Kaynaklardan Tedarik Yöntemleri ............................................. 67
Çizelge 4.6 Yüzdelere Göre Önem Sırası .............................................................................. 85
Çizelge 4.7 Temaların Alanyazın İle İlişkilendirilmesi ........................................................... 86
Çizelge 4.8 Temalar ve Frekans Yüzdeleri ............................................................................ 88
Çizelge 4.9 İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları Kodlarının Oranları ...................... 90
Çizelge 4.10 İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yararlarının Korelasyon Tablosu .............. 91
Çizelge 4.11 İç Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları Kodlarının Yüzde Analizi ......... 95
Çizelge 4.12 İç Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncalarının Korelasyon Analizi ............. 96
Çizelge 4.13 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları Kodlarının Yüzde Analizi .......... 98
Çizelge 4.14 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararlarının Korelasyon Analizi .............. 98
Çizelge 4.15 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları Kodlarının Yüzde Analizi .... 100
Çizelge 4.16 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncalarının Korelasyon Analizi ......... 100
Çizelge 4.17 İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yararlarının Betimsel Analiz Ve İçerik Analizinin Karşılaştırmalı Çizelgesi ..................................................................................... 102
Çizelge 4.18 İç Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncalarının Betimsel Analiz Ve İçerik Analizinin Karşılaştırmalı Çizelgesi ..................................................................................... 103
Çizelge 4.19 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararlarının Betimsel Analiz Ve İçerik Analizinin Karşılaştırmalı Çizelgesi ..................................................................................... 104
Çizelge 4.20 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncalarının Betimsel Analiz Ve İçerik Analizinin Karşılaştırmalı Çizelgesi ..................................................................................... 105
xi
ŞEKİLLERİN LİSTESİ
Şekil 2.1 İnsan Kaynakları Faaliyetleri, Örgüt Strateji ve Çevre İlişkisi ................................. 24
Şekil 4.1 Araştırmada Kullanılan Yöntem ............................................................................. 55
Şekil 4.2 Büyüklüklerine Göre Firmalar ................................................................................ 62
Şekil 4.3 Sektörlerine Göre Firmalar .................................................................................... 62
Şekil 4.4 Personel Tedarik Yüzdeleri Ortalamaları ............................................................... 65
Şekil 4.5 Firmaların İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yöntemlerini Kullanım Yüzdeleri .. 67
Şekil 4.6 Firmaların Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yöntemlerini Kullanım Oranları .. 68
Şekil 4.7 Görüşme Verilerinin Betimsel Analizinde İzlenen Aşamalar ................................. 69
Şekil 4.8 Görüşme Verilerinin İçerik Analizinde İzlenen Aşamalar ...................................... 84
xii
1
GİRİŞ
Günümüzde insan kaynaklarına ilişkin uygulamalar; örgütlerin stratejik planlarına
daha fazla dâhil edilmeye başlanmıştır. Firmaların dinamik çevresel koşullara karşı kendini
hazırlamasını ve bu koşullara uygun olarak hareket etmesini sağlayan stratejik planlama,
üst yönetimin örgütsel amaçları belirleme ve onları gerçekleştirme süreci olarak ifade
edilmektedir. Örgütün belirlemiş olduğu stratejiler tüm alt birimleri tarafından da
kendilerine göre uyarlanmış bir şekilde uygulanması gereken stratejilerin de varlığını
ortaya koymaktadır. Özellikle örgütler için vazgeçilmez kaynak olan insan; tedariki, seçimi
ve yönetimi en zor olan kaynaklardan birisi olmaktadır. Bu bağlamda örgütün tüm
görevleri için iş analizi sonucu ulaşılan iş tanımları; insan kaynaklarının planlanmasının
doğru bir şekilde yürütülmesi için ilk adımlardan birisini oluşturmaktadır.
İş analizi; insan kaynakları planlaması, tedarik ve seçim, işe alıştırma, eğitim ve
geliştirme, performans değerlendirme, ücret yönetimi, iş değerleme, kariyer danışmanlığı,
iş güvenliği ve sendika ile ilişkiler alanlarında kullanılmaktadır. İş analizi sonucunda iş
tanımları ve iş gerekleri elde edilmektedir. Bu belgeler örgütün ihtiyaç duyduğu personeli
daha doğru bir şekilde tedarik etmesinde yardımcı olmaktadır. İnsan kaynakları
planlamasının ilk aşamasını oluşturan bilgilerin toplanması ve analiz edilmesi ile insan
kaynakları planlaması başlamaktadır. Doğru yapılmış bir insan kaynakları planlaması
çerçevesinde personel tedariki, boş pozisyona gerekli niteliklere sahip personelin
yerleştirilmesine imkân vermektedir. Aksi takdirde hatalı bir personelin seçimi örgüte hem
maliyet külfeti yaratacak hem de örgütün verimliliğini olumsuz yönde etkileyecektir. İnsan
kaynakları planlaması örgütler açısından üzerinde durulması gereken hassas bir süreci
ifade etmektedir. İnsan kaynakları planlaması, doğru amaç, doğru iş, doğru zaman, doğru
yetenek, bilgi, beceri esaslarına dayanmaktadır. Bu nedenledir ki insan kaynakları
planlaması personel tedarikinde önemli bir yer tutmaktadır.
İnsan kaynakları planlamasının ardından belirlenecek olan tedarik stratejisi;
örgütteki kademelere göre en uygun stratejinin seçilmesini gerektirmektedir. Stratejinin
uygulamaya konulmasında; örgütler, tedarik edecekleri personelleri hangi kaynaklardan
temin edileceğine karar vermekle işe başlamaktadır. İç kaynaklardan ve dış kaynaklardan
2
olmak üzere iki yöntemden birisini tercih edilmektedir. İç kaynaklardan personel
tedarikinin uygulanmasında personel envanterlerinden yararlanılmaktadır. Bu bilgiler
doğrultusunda boş pozisyonların doldurulmasında terfi, iç nakil veya rütbe indirimi (örgüt
tarafından çok sık tercih edilen bir politika değildir) politikaları kullanılmaktadır. Dış
kaynaklardan personel tedarikinin uygulanmasında ise personelin seçiminin yapılmasında
kullanılan yöntemleri arasında internet, yazılı basın ilanı, işkur, işletmeye bizzat
başvuranlar, özel danışmanlık firmaları yer almaktadır. Tedarik stratejisine uygun olan
yöntemin belirlenmesi gerekmektedir. Örgüt içinde bulunan üst kademe yönetim, orta
kademe yönetim, alt kademe yönetim, kritik pozisyonlar ve diğer personeller için en iyi
tedarik stratejinin belirlenip buna uygun yöntemle personellerin istihdam edilmesi
örgütler açısından yararlar sağlayacaktır. Her örgütün tedarik strateji olarak seçtiği iç veya
dış kaynaklardan personel tedariki örgüt için bazı yararlar sağlamakta ve sakıncalara
neden olmaktadır.
Çalışma kapsamında ilk bölümde insan kaynakları planlamasının tanımı, amacı ve
planlama sürecinden, daha sonra insan kaynakları planlamasında iş analizinin yerinden ve
iş analizi ile ilgili veri toplama yöntemleri ve analiz tekniklerinden bahsedilmiştir. İnsan
kaynakları planlaması ile örgüt stratejisi ilişkisine yer verilmiş ve insan kaynakları
planlaması ile personel tedariki ilişkisi belirtilmiştir. İkinci bölümde personel tedariki ile
örgüt strateji arasında ilişkiye değinilmesinin ardından tedarik süreci ve amaçları
irdelenmiştir. Üçüncü bölümde personel tedarik stratejileri detaylıca anlatılmıştır. İç ve dış
kaynaklardan personel tedarikinin kaynakları, yöntemleri, örgüte olan yararları ve
sakıncaları bu bölümde yer almaktadır. Son bölümde ise araştırma kapsamında iç ve dış
kaynaklardan personel tedarikinin örgütler açısından sağladığı yararlar ve neden olduğu
sakıncalar kapsamındaki etkileri bir durum çalışması ile incelenmiştir.
3
1 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
Bu bölümde, örgütlerin personel tedariki hedeflerine ulaşmalarında önemli rol
oynayan insan kaynağının planlanmasından ve insan kaynakları planlamasının en doğru
şekilde yapılabilmesinde gerekli olan iş analizi tekniğinden bahsedilmektedir.
Örgütlerin faaliyetlerini gerçekleştirebilmeleri için gerekli olan personelleri
ilgilendiren her çeşit iş ve işlem insan kaynakları planlaması kapsamında
değerlendirilebilir. Alanyazın incelendiğinde insan kaynakları planlaması ile çeşitli
tanımlamalara rastlanmaktadır.
İnsan kaynakları planlaması, gelecekteki iş ve çevresel talepleri öngörerek,
örgütlerin gerektirdiği personel ihtiyaçlarının karşılanması olarak tanımlanmaktadır
(Lengnıck-Hall ve Lengnıck-Hall, 1988).
İnsan kaynakları planlaması, dinamik, proaktif ve sistematik bir şekilde örgütün
bugünkü ve gelecekteki amaçlarını desteklemek için personellere rehberlik eden, onları
tanımlayan, geliştiren ve örgüt için personel ihtiyaçlarını öngörümleyen ve bu ihtiyaçları
karşılamak için gerekli adımlara karar veren devamlı bir süreçtir (Bhattacharyya, 2006:51;
Schuler, 1995:110).
İnsan kaynakları planlaması çeşitli üst yönetim kademelerini, orta yönetim
kademelerini ve diğer yönetim kademelerini içeren personelin dikkat ve özverisini
gerektiren bir stratejik ve yarı-yapılandırılmış ve / veya yapılandırılmamış egzersiz olarak
da tanımlanmaktadır (Mohanty ve Deshmukhb, 1997).
İnsan kaynakları planlaması örgütlerin amaçlarını, stratejik planlarını ve bunlar
doğrultusunda oluşturulmuş plan ve programları gerçekleştirmek için gelecekte ne kadar
sayıda ve hangi nitelikte personele ihtiyaç duyulacağını tahmin etmeye ve bu talebin
muhtemelen hangi dereceye kadar karşılanabileceğine yönelik bir girişim olarak
tanımlanabilmektedir (Bingöl, 2010:172).
4
İnsan kaynakları planlaması; örgütlerin ve personellerin hedeflerinin aynı doğrultuda
olması için örgütün şu anki durumunu inceleyip, gelecek durumu ile ilgili tahminde
bulanan ve ihtiyaç duyulan ve duyulacak olan personel ihtiyacını tespit etmeye çalışan bir
süreçtir.
İnsan kaynakları planlaması, örgütlerde çalışacak işgücünü, niteliksel ve sayısal
yönden belirli bir düzen dâhilinde ortaya koymaktadır. İnsan kaynakları planlamasının
yapılabilmesi hem işgücü arz ve talebini hem de piyasa koşullarını yakından takip edilmesi
gerekliliğini doğurmaktadır. Bu nedenle örgütlerin insan kaynakları planlamasına
başlamadan önce üzerinde durması gereken konuları Grundy (1997) dört aşamada ifade
etmektedir. Bunlar:
• Stratejik iş konularının incelenmesi
• Temel örgütsel konuların incelenmesi
• Mevcut örgütsel konumların analizi
• Tedarik ve personel gelişimi planlarıdır.
İnsan kaynakları yönetiminde; insan yönetiminin örgüt için stratejik bir rol oynadığı
yönünde ortak bir iddianın mevcudiyeti bilinmektedir (Alberga vd.,1997). Huselid ve
diğerleri 1997 yılında yaptıkları bir çalışmada insan kaynaklarının stratejik etkinliğinde
üzerinde durulması gereken bileşenlerin özetle; personellerin katılımı ve yetkilendirilmesi,
insan kaynakları planlaması-esneklik ve dağıtımı, önceden sorunu tanımlama / stratejik
çalışmalar, personel ve yönetici iletişimi ve insan kaynakları yönetiminin teknik etkinliği
olduğu ifade edilmektedir (Huselid vd., 1997). Etkin bir insan kaynakları yönetiminin
örgütte var olabilmesi için bu bileşenlerin özenle uygulamaya geçirilmesi gerekmektedir.
1.1 İnsan Kaynakları Planlamasının Amacı
Örgütler insan kaynakları planlamasını iş ortamının değişimini tahmin etmek ve
personel talep ve arzı arasındaki dinamik dengeyi belirlemek için yapmaktadır (Purwadi,
2012). Nkomo (1987) çalışmasında insan kaynakları planlamasına temel oluşturan gelecek
odaklı iki soru yönelttiğini belirtmektedir. Bunlardan ilki hangi özelliklere sahip
5
personellere gelecekte örgütü sevk ve idare etmesi için ihtiyaç duyulacak? Diğeri ise ne
tür insan kaynakları politikalarına ve programlarına; insan kaynaklarının ve örgütün
hedeflerine ulaşması için ihtiyaç duyulacak? Bu iki sorunun insan kaynakları planlamasına
yön verdiğini ifade etmektedir. Bu doğrultuda insan kaynakları planlamasının ana
amaçlarını ortaya konulmaktadır. En ideal sayıda personel istihdam etmek ve
personellerden mümkün olan en üst düzeyde yararlanmak insan kaynakları planlamasının
ana amaçlarından birini oluşturmaktadır.
Örgütler personel istihdamında ideal düzeyi dikkate almaları, gerekli pozisyonlarda
gerektiği kadar personeli çalıştırmaları açısından önem arz etmektedir. İhtiyaçtan fazla
sayıda istihdam edilen personel örgütün daha fazla işçilik giderine katlanmasına neden
olmaktadır. İhtiyaçtan az sayıda istihdam edilen personel ise üretimde aksamalara yol
açacak ve bu doğrultuda örgütün sağlıklı bir şekilde hayatını sürdürmesinin önünde engel
teşkil edecektir. İnsan kaynakları planlamasının amacı, işletmenin talep ettiği işgücü ile
ihtiyaç duyduğu işgücünü ve elde olan işgücünü sayı, nitelik, zaman ve yer boyutlarında
oranlayarak ideal değeri sağlamayı ve işletmenin amaçlarına katkıda bulunmayı
sağlamaktır (Acar, 2010).
İnsan kaynakları planlamasının ana amaçlarının yanı sıra sayabileceğimiz yan
amaçlar arasında; personellerin yüksek motivasyona ve performansa sahip olarak örgütte
kalmalarını sağlayacak eylemlerin planlanması, insan kaynaklarına yapılan yatırımların
yeterli ölçüde geri dönüşünün sağlanması ve örgütün çıkarlarını koruyacak şekilde
sektördeki, emek piyasasındaki, yasalardaki ve sosyo-ekonomik koşullardaki değişimleri
yakından takip ederek uyum için gerekli önlemlerin planlanması yer almaktadır
(Barutçugil, 2004:245).
İnsan kaynakları planlamasının başarılı bir şekilde yapılabilmesi örgütler açısından
büyük öneme sahiptir. İnsan kaynakları planlamasının yapılmasında etkili olan bazı
faktörler (Barutçugil, 2004:248):
• Örgütün büyüklüğü ve büyüme hızı,
• Örgütün imajı,
6
• Saygınlığı ve işin çekiciliği,
• Ülkedeki ekonomik koşullar,
• İstihdam düzeyini etkileyen güçler,
• Örgütün iç politikaları,
• Ücret ve çalışma koşulları,
• Örgütün işe alma, eğitim ve kariyer yönetimi ile ilgili yaklaşımları,
• Hükümetin yasal düzenlemeleri ve
• Örgütün geçmişteki işe alma deneyimlerinin başarı ve başarısızlığıdır.
İnsan kaynakları planlaması statik değil, dinamik bir yapıya sahip olmak zorunluluğu
bulunmaktadır (Purwadi, 2012). Bu dinamik yapı, örgütün hızla değişen iç ve dış çevre
şartlarına karşı esnek olması gerekliliğinden ileri gelmektedir.
İnsan kaynakları planlamasının var oluşunun gerekliliği şu şekilde
sıralanabilmektedir (Bingöl, 2010:173). Bunların ilki; insan kaynaklarındaki iç değişiklikler
ve kısıtlamalardır. Örgütler ellerinde bulundurdukları insan kaynağını en verimli şekilde
kullanmayı amaçlamaktadır. Bu nedenle personellerin örgüt içinde pozisyon değişikleri,
terfi veya nakil gibi yollarla mevcut personeli çalıştırmaya devam etmektedirler. Bunun
yanında ise örgütün içinde bulunduğu konjonktürel yapıya bağlı olarak insan kaynağında
kısıtlamalara da gitmektelerdir. İkinci neden ise mevcut personelin örgüte daha faydalı
hale gelmesini amaçlayarak onların eğitim ve geliştirilmesinin planlanması insan
kaynakları planlamasının içinde yer almak durumundadır. Üçüncü neden olarak boş
kadroların zamanında duyurulması örgütün hem zaman hem de para kaybetmesinin
önüne geçmektedir. Dördüncü neden; yeni personellerin tedariki ve işe alınmaları ve
işgücü maliyetlerini tahmin etme olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütler her ne kadar
teknolojik gelişmeleri takip etseler de ihtiyaç duyduğu insan kaynağının önemli olan rolü
yerini korumaktadır. Bu nedenle toplumda hızla değişen koşullara uyum sağlama,
teknolojik yeniliklere ve piyasa koşullarına yanıt verme konusunda hali hazırda ellerinde
bulunan personele ilave olarak daha nitelikli personellere de ihtiyaç duymaktadır. Beşinci
neden; yasal düzenlemelere, hukuk kurallarına ve hatta yargı kararlarına göre hareket
etme zorunluluğuna sahip olan örgütler bu kurallara uygun olarak zamanında planlama
7
yapmalıdır. Sayılan bu nedenlere ışığında insan kaynakları planlaması; örgütün atacağı her
adımı ilgilendiren bir yapıya ve sorumluluğa sahip olmaktadır. Bu nedenle insan kaynakları
planlaması belirli bir dönemde örgütte beklenen iş talebiyle içsel ve dışsal işgücü arzını
sistematik bir şekilde uyumlaştırma görevini yerine getirmek amacıyla oluşturulmalıdır.
1.2 İnsan Kaynakları Planlaması Süreci
Örgütler insan kaynakları planlamasında adım adım ilerlemek durumundadır.
Attıkları her adımın doğru olduğundan emin olmaları gerekmektedir. Aksi halde zaman
kaybı yaşayacaklardır. Bu durum dikkate alındığında; insan kaynakları planlama sürecinin
yedi aşamadan oluştuğu görülmektedir. Bunlar (Bingöl, 2010:179):
1. Bilgi toplama ve analiz (mevcut personellerin ve mevcut işlerin envanteri)
2. İşgücü talebini öngörümleme (örgüt çapında personel talebini ve her birimin
ihtiyaç duyduğu personel talebini): Örgüt içerisindeki personel devri ve
devamsızlıklar da personel talebini etkileyen değişkenler arasında yer almaktadır.
İşten ayrılmalar, emeklilik ve istifalar personel devrini ve bu doğrultuda da
personel talebini etkilemektedir. İnsan kaynakları planlaması en popüler olan
teknolojiyle uyumlu olmak durumundadır (Purwadi, 2012). Bu nedenle bu
teknolojilere hakim ve kullanabilen personellere ihtiyaç duyulmakta ve bunun
etkisiyle personel talebi değişiklik göstermektedir.
3. İşgücü arzını öngörümleme (yönetim, içsel ve dışsal faktörlerin analizi esasına
dayanarak işgücü arzını öngörümleyebilir)
4. Öngörümlenen arz ve talebi dengeleme (öngörümlenen arzın, plan yapılan
döneme ait işgücü ihtiyaçlarını karşılayabilecek durumda olup olmadığını belirlenir)
5. Bütçeye uyarlama
6. Üst yönetimin onayı, nihai İK planı ve uygulama
7. Kontrol ve değerlendirme (planlamanın değerlendirilmesindeki ölçüm kriterleri:
oluşturulmuş kadro ihtiyacını ile fiili durum, oluşturulmuş amaçlara karşı verimlilik
düzeyi, arzu edilen oranlara karşı fiili personel akışı, beklenen çıktılara karşı
program sonuçları, bütçelere karşı işgücü ve program maliyetleri )
8
İnsan kaynakları planlamasının aşamaları örgütler tarafından iyi anlaşılmalı ve doğru
bilgi kaynakları kullanılarak yürütülmelidir. Aksi takdirde yanlış yapılmış bir planlama örgüt
amaç ve hedeflerine uygun olmayacaktır.
1.3 İnsan Kaynakları Planlamasında İş Analizi
Örgütsel büyüme kaçınılmaz bir şekilde personel sayılarında artışı ve dolayısıyla
tedarik ve seçimi içermektedir. Bunların başarılması insan kaynakları yönetiminin kuralcı
metinleri, detaylı iş analizleri ve zaman alıcı teknikler üzerine kurulmuş süreçlere bağlı
olmaktadır (Taylor, 2006). Örgütlerde uygulanan insan kaynakları planlarının son derece
titizlikle yapılmış olması örgütün faaliyeti sürdürebilmesi açısından önemlidir. Bununla
beraber iş analizi insan kaynakları yönetiminin temelini oluşturmaktadır (Sȋrbu ve Pintea;
2014). İnsan kaynakları planlamasının ilk adımını oluşturan bilgi toplama ve analiz,
örgütteki iş envanterlerinin dikkate alınmasıyla yapılabilmektedir. Bu envanterlerin lüzum
halinde kullanıma hazır olması örgütün detaylıca yapmış olduğu iş analizi sonucu ulaşılan
verilere bağlı olmaktadır. Örgütlerin düzenli olarak yaptıkları iş analizi, kendilerinin güçlü
yönlerini ve sınırlılıklarını bilmelerini ayrıca kendi becerilerini ve iş davranışlarını
iyileştirmeleri için zamanında düzeltici önlemler almaları sağlamaktadır (Suthar vd., 2014,
Clifford; 1994). Bu nedenle örgüt, insan kaynakları planlamasının başlangıcında iş analizi
sonucunda elde edilen bilgilere ihtiyaç duymaktadır.
Örgütün insan kaynakları planlaması yapabilmesi için hali hazırda örgütte bulunan
pozisyonların iş tanımlarına ve bu pozisyonlara yeni bir personel yerleştirme ihtiyacı
duyduğunda işin gereklerini bilmeye mecburdur. Aksi halde öngörümleyeceği işgücü talebi
boş pozisyonlar için yeterli niteliklere sahip olmayan personellerden oluşacaktır. Bu
bağlamda iş analizinin detaylıca incelenmesi doğru olacaktır.
1.3.1 İş Analizinin Tanımı, Önemi Ve Süreci
Teknolojinin gelişimi ve her alanda bilgisayarların yoğun olarak kullanılması, emek
yoğun üretimden otomasyona geçişin hızlanması, birçok alanda uzmanlaşmanın gerekli
hale gelmesi ve insan ihtiyaçlarındaki ve beklentilerindeki değişimin yeni bazı işlerin ve
9
meslek alanlarının ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Değişen dünya ve koşullarda işlerin
yeniden tasarlanması zorunlu hale gelmektedir. Bu bakımdan örgütlerin öncelikle yoğun
rekabet ortamında ayakta kalabilmesinin temel şartının değişikliklere uymak ve sürekli
olarak etkili çalışmalar gerçekleştirmek olduğunu anlamaları daha sonra ise eğitimin
başarısının sağlıklı ve tutarlı iş analizlerine bağlı olduğunu kavramaları zorunludur. Bunun
için her birimde gerçekleştirilen işler, gereklilikleri ve birbirleri ile ilişkileri bakımından
ortaya konması gerekmektedir. Bu ihtiyaçtan doğan iş analizi çalışmaları, örgütlerin
belirledikleri vizyonuna, misyonuna ve stratejilerine ulaşmalarında kritik rol oynayan
çalışmalardan biri haline gelmiştir.
İş analizi, herhangi bir insan kaynakları fonksiyonunun ayrılmaz bir parçasıdır. İş
analizi önemli ve yaygın insan kaynakları tekniğidir (Sȋrbu ve Pintea; 2014). İş analizi
bilgisinin insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarına uygulanabilen bir kaç yolu vardır. En
genel formu, iş analizi verilerinin insan kaynakları profesyonellerine veya yöneticilerine bir
referans noktası sağlamasıdır (McEntire, L. E. Vd.; 2006). İş analizi, işlerin içeriklerinin
çözümlenmesi yoluyla işin yapılmasını etkileyen tüm faktörlerin belirlenmesi ve işler
hakkında gerçek bir bilgi elde etme sürecidir (Meloun; 2008:23). Diğer bir ifade ile iş
analizi; bir örgütün işlerini gerçekleştirmesi için gerekli olan beceri, görev ve bilgiyi
belirleyen sistematik bir süreçtir
Günümüzün hızla değişen iş ortamında, iş analizi sistemine olan ihtiyaç son derece
kritiktir (Sȋrbu ve Pintea; 2014). İş analizinin personel tedariki ile ayrılmaz bir bütünlüğü
söz konusudur. Diğer insan kaynakları fonksiyonlarında önemini koruduğu gibi özellikle
personel tedarik sürecinde iş analizi verileri uygun nitelikli personelin seçimi açısından
büyük öneme sahiptir.
İş Analizinin Kullanım Amaçları
İş örgütlerinde önceden belirlenen amaçların gerçekleştirilebilmesi için çalışanlar ve
yerine getirdikleri işler, çeşitli fonksiyonlar adı altında gruplara ayrılırlar. Örgütün etkinliği
açısından bu fonksiyonel grupların özellikleri bilinmeli ve görevleri tanımlanmalıdır. Bu
amaçla her fonksiyonel birimde yerine getirilen işler ile onların birbirleriyle olan ilişkileri
belirlenmelidir. Bu nedenle, işlere ilişkin ayrıntı ve özelliklerini belirlemek amacıyla iş
10
analizi çalışmalarına ihtiyaç duyulmaktadır (Şimşek ve Öge, 2011:93). Çizelge 1.1’ de iş
analizinin kullanım amaçları gösterilmektedir.
Çizelge 1.1 İş Analizinin Kullanım Amaçları
Örgüt Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi Birimi
İş Ve Ekipmanların Tasarımı
Diğer Kullanım Alanları
İnsan Kaynakları Yönetimi Birimi
İş Değerleme Mühendislik Tasarımı Mesleki Rehberlik Ve Kariyer Rehberliği
İnsan Kaynakları Planlaması
Personel Tedariki İşyeri Tasarımı Geri Kazanımı Hakkında Profesyonel Tavsiyeler
Örgütteki Görevlerin Tanımlanması
Personel Seçimi Personel Dağılımı Personel Eğitimi Profesyonel Kıymet Takdiri Terfi Ve Transfer Kariyer Geliştirme Planlaması İş İlişkileri
İşin Optimizasyonu İş Güvenliği
İş Sınıflandırma Sistemleri Personel Üzerine Araştırma
Kaynak: Sȋrbu ve Pintea; 2014
Örgütler iş analizinden elde ettikleri verileri çeşitli amaçlarla kullanmaktadırlar. Elde
edilen bu veriler göreve yönelik olabileceği gibi personele yönelik de olmaktadır(Yüksel,
2000:81).
İş Analizi Süreci
İş analizi süreci, iki ana aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamalardan birincisi veri
toplama, ikincisi ise iş tanımları, iş şartnameleri ve iş standartlarının hazırlanmasıdır. İş
analizi sürecinde doğruluk, özen ve dikkat ilkelerine uyulması önem arz etmektedir İş
analizi sayesinde elde edinilmiş bu bilgiler üç ana grupta toplanmaktadır. Bunlar (Bingöl,
2010:87);
1. İşin İçeriği (İş Tanımları): Görev ve sorumluluklara ilişkin bilgileri ayrıntılı olarak
ortaya koyar. Her bir pozisyon veya görev için personellerin yapmaları gerekenler
ve işlerini ifa ederken ne dereceye kadar sorumlulukları dâhilinde işlem
yapabilecekleri açık bir şekilde ifade edilmektedir. İş hakkındaki bilgileri içeren bir
11
belge, iş ünvanı, görevler, kullanılan makineler ve malzemeler, denetim, iş koşulları
ve tehlikeler iş tanımlarında yer almaktadır (Barutçugil, 2004:253).
2. İş Gerekleri: Personellerin belirli bir durumda işin içeriğini ifa etmek için sahip
olmaları gereken biçimsel nitelikleri, bilgiyi, becerileri, yetenekleri ve kişilik
özelliklerini göstermektedir.
3. İşin Çevresi: Belirli iş hakkında durumsal ve destekleyici bilgiyi; işin amacını;
hatalardan kaynaklanan potansiyel sonuçlar; alınan veya sağlanan gözetimin
miktarı ve yakınlığı ve çalışma yeri, kültürel yapı, fiziksel gerekler ve çalışma
koşullarıdır.
İş Tanımları Ve İş Şartnameleri
İş analizleri ile toplanan bilgilerden yararlanılarak her bir işin kapsamına giren
faaliyetlerin, işlemlerin, sorumlulukların, görevlerin ve çalışma koşullarının yazılı olarak
ifadesine iş tanımı denilmektedir (Şimşek ve Öge, 2011:105). Ayrıca işin adı, işin bağlı
olduğu departman, işyeri ve işin kodu ve buna benzer bilgilere de yer verilmektedir
(Aldemir vd, 2004:87). Basım ve diğerleri 2008 yılında yapmış oldukları bir çalışmada iş
tanımlarının adayların olası görevlerini ve almaları gereken sorumlulukları ile ilgili bilgi
verdiğini ve adayların kendileri için uygun olan pozisyona yönelmelerini sağladığını
bildirmişlerdir. Bu vesile ile hem aday hem de örgüt zaman kaybının önüne geçmektedir.
Aynı zamanda iş tanımları adayların kariyerlerinde elde edebilecekleri fırsatlar hakkında
da ön bilgilendirme yapmaktadır. İş tanımı iş analizi bağlı olarak; kısa ve mümkün
olduğunca gerçekleri yansıtacak bir şekilde yazılmalıdır (Armstrong, 2009:446). İş analizi
sonucunda elde edilen bilgilere bağlı olarak oluşturulan diğer bir belge ise iş
şartnamesidir. İş şartnamesi, bir personelin belirli bir işi yapması için gerekli olan beşeri
nitelikleri belirten yazılı belgedir. Boşalmaların olacağı pozisyonlara ilişkin iş şartnameleri
tedarik sürecinin başlangıç noktası olarak ifade edilebilir (Bingöl, 2010:92). İş tanımı, sık
sık çalışma koşullarının tanımı da dahil olmak üzere pozisyon için gerekli olan görevleri
vurgulamaktadır. İş şartnameleri ise bu pozisyonu dolduracak olan personelin özelliklerine
odaklanmaktadır (Meloun; 2008:23).
12
1.3.2 İş Analizi Veri Toplama Yöntemleri Ve Teknikleri
İş analizi veri toplama yöntemleri arasında gözlem yöntemi, görüşme yöntemi, soru
formu yöntemi, daha önceki iş tanımlarının incelenmesi, iş araçlarının incelenmesi ve işleri
bizzat ifa etme yer almaktadır. İş analizi teknikleri içerisinde fonksiyonel iş analizi, görev
envanteri, pozisyon analizi anketi ve kritik olay tekniği bulunmaktadır.
1.3.2.1 İş Analizi Veri Toplama Yöntemleri
Gözlem Yöntemi
Gözlem yönteminde iş analizcisi, belirli bir işin gerçekleştirilmesi için personelin
davranışları izlemekte veya doğrudan not etmekte ya da daha önceden hazırlanmış olan
kontrol listesini doldurmaktadır ( Can vd., 2001:56). Analist, kağıt üzerinde gördüğü iş ile
ilgili bilgileri işin yapıldığı yerde, sırada ve çalışma koşulları içinde incelemektedir (Aldemir
vd., 2004:76). Aynı zamanda analist işi gözlemlerken işin niteliğine dikkat etmesi
gerekmektedir. Gözlem tekniği sadece çalışmanın otomatik olarak denetlenebilir,
bedensel ve iş sürecinin kısa olduğunda kullanılmalıdır(Bingöl; 2010:95).
Gözlem tekniğinin bazı sınırlılıkları bulunmaktadır. Bunlardan ilki zaman alıcı bir iş
olması ve gözlemleme zamanında işlerin yoğunluğunun derecesinin analiste yanıltıcı
sonuçlar vermesidir. Bir diğer sınırlılık ise gözlemlenen bir personelin ustalıkla işini
yaparken ortaya koymuş olduğu bir becerinin dışarıdan kolay olarak algılanabilmesidir
(Tyson; 2006).
Görüşme Yöntemi
Görüşme yöntemi ile iş analisti personelden ifa ettiği görevleri hakkında bilgi alır.
Personel kendisini ve yaptığı işi kelimelerle özetleyebilir. Bu yöntemle, zihinsel ve
davranışsal faaliyetlerin her ikisinin birlikte açıklanması mümkün olmaktadır (Bingöl,
2010:96). Görüşme yöntemi personel ile yapılabileceği gibi personelin en yakın üstleri ve
varsa altları ile de yapılabilmektedir (Aldemir vd., 2004:79). Görüşme yöntemi gözlemde
13
elde edilen bilgileri aydınlatmak açısından da tercih edilmektedir. Analist görüşmeyi
sempatik bir şekilde ve hassasiyetle yürütmelidir (Tyson; 2006).
Soru Formu Yöntemi
Soru- Formu (Anket) Yöntemi veya personellerin yazılı açıklamaları, amaç ve sürece
göre görüşme yöntemine benzemektedir. Ancak bu yöntemin görüşme yönteminden
farkı, personelin hikâye şeklinde iş ile ilgili açıklamaları yazması ya da bir soru-formunu
doldurmasıdır (Bingöl, 2010:96). Bu teknik sayesinde işin olduğu durumun yanı sıra olması
gereken durumunu da göz önüne sermektedir. Bu teknik zaman tasarrufunu, kısa
zamanda çok sayıda bilgi elde etmeyi, uygulamanın personelleri bunaltıcı yönde
olamamasını ve personelin katılımını sağlamaktadır (Aldemir vd. 2004:77)
Daha Önceki İş Tanımlarının İncelenmesi
Bir iş hakkında bilgi elde etmenin başka bir yolu, önceki dönemlerde o iş hakkında
hazırlanmış iş tanımlarından yararlanmadır. Bu, çeşitli çalışmaların tekrarını önler ve son
çalışma için değerli bir temel oluşturabilir. Böylece önceden geliştirilmiş iş tanımları
işletmeler için yararlı olabilmektedir (Bingöl, 2010:97). Burada dikkat edilmesi gereken bir
husus ise zaman içerisinde işin içeriğinde oluşması muhtemel değişikliklerdir. İş
unvanlarının aynı kalmasına karşın geçmişte hazırlanmış olan iş tanımlarının geçerliliği
kaybolmuş olabilir.
İş Araçlarının İncelenmesi
Bazı durumlarda işin yapılması sırasında kullanılan malzemeleri incelemek suretiyle
belirli bir işin görevlerine ilişkin önemli bilgiler toparlamak mümkün olabilir. Bu yöntemin
sağladığı yarar oldukça sınırlıdır, fakat belli durumlarda tamamlayıcı değere sahip olabilir
(Bingöl, 2010:97).
İşleri Bizzat İfa Etme
İş analizcisinin iş hakkında bilgi elde etmesinin diğer bir yolu ise o işin görevlerinin
bizzat analizci tarafından yerine getirilmesidir (Bingöl, 2010:97). Bu yöntem zaman
14
açısından zorluklar yaratmaktadır. İşi yapan personelin uzmanlığının analizcide
bulunmaması işlerin daha karmaşık bir yapı ile tanımlanmasına neden olabilmektedir.
1.3.2.2 İş Analizi Teknikleri
İşler hakkında elde edilen veriler, iş analizi teknikleriyle amaca uygun bir şekilde
analiz edilerek iş tanımları ve iş şartnameleri geliştirilir. Birçok iş analizi tekniği
bulunmaktadır. Bunlar: Fonksiyonel iş analizi, görev envanteri, pozisyon analizi anketi,
kritik olay tekniğidir.
Fonksiyonel İş Analizi
Fonksiyonel iş analizi bir işin dört boyutu üzerine yoğunlaşmaktadır.
Bunlar(Barutçugil, 2004:252): Yapılan işler, kullanılan yöntemler ve makineler ve ortaya
çıkan ürünlerle ilgili iş boyutlarıdır. Bu dört boyuttan elde edilen bilgiler iş tanımında yer
almaktadır (Bingöl, 2010:100).
Fonksiyonel iş analizi pek çok insan kaynakları sisteminin temelini oluşturmaktadır.
Ancak bu teknik maliyetinin yüksekliği, çok fazla sözel tanıma dayanması ve yönetsel
işlerden ziyade bedensel işlere uygun olması gerekçesiyle eleştirilmektedir.
Görev Envanteri
Bu yöntem, çalışan ve yöneticilerin yardımıyla farklı işlerin bir parçası olan
görevlerin ve bunların tanımlarının bir listesinin oluşturulmasına dayanır. Burada amaç
tüm işlere uygulanabilir nitelik taşıyan, kapsamlı bir görev ifadeleri listesi çıkarmaktır
(Bingöl, 2010:101).
Pozisyon Analizi Anketi
Pozisyon Analizi Anketi; bir işi oluşturan görev bileşenlerini belirlemek için
personellerle yapılan mülakatları ve doldurulan anket formlarını kullanan kantitatif
15
(sayısal) bir yaklaşımdır. Bu yönetmede temelde altı boyut dikkate alınarak değerlendirme
yapılmaktadır. Bunlar (Barutçugil, 2004:253):
1. İşin yerine getirilmesi için kritik önem taşıyan bilgi kaynakları,
2. Bilgi işleme ve karar alma süreçleri,
3. İşin gerektirdiği fiziksel eylemler ve çabalar,
4. İşin gerektirdiği insanlar arası ilişkiler,
5. Fiziksel çalışma koşulları ve kişilerin bu koşullara verdiği tepkiler
6. İş programları ve iş sorumluluğu gibi diğer iş özellikleridir.
Bu altı boyutun bilinen en genel isimleri ise; bilgi girdisi, zihinsel işlemler (süreçler),
ilişkiler, çalışma şartları iş kapsamı ve diğer iş özellikleridir (Aldemir vd. 2004:82).
Kritik Olay Tekniği Kritik olay tekniği, yüksek ( veya düşük) iş performansı açısından kritik görülen
özellikli davranışlara odaklanır. Bu tekniğin amacı kritik iş görevlerini belirlemektir. Kritik
olay yöntemi önemli bir iş analizi tekniğidir; çünkü analizciye işin başarısı açısından kritik
değere sahip çalışan davranışlarına odaklanmayı öğretir (Bingöl, 2010:103). Bu teknik
çerçevesinde iş analizini yürüten kişi, bir işin önemli boyutlarını özet bir listeye
dönüştürmekte ve her boyut için zayıf, orta ve mükemmel performansını ifade eden
davranışı tanımlamaktadır (Barutçugil, 2004:254). Bu teknik özellikle seçim, başarım
değerleme, iş değerleme ve eğitim gibi gereksinimlerin saptanmasında yararlı olmaktadır
(Aldemir vd. 2004:83).
İş analizi yöntemleri arasından her örgüt kendi çalışma yapısına ve sektörüne uygun
olan bir yöntemi belirlemektedir. Uygulanan iş analizi sonucunda elde edilen veriler
doğrultusunda örgütler insan kaynakları planlamasına dahil olan personel tedariki, seçimi
ve yerleştirmesi hususunda uygun bir planlama yapmaktalardır.
İnsan kaynakları planlamasından elde edilen bilgiler tedarik programlarının
yürütülme etkinliğini göstermektedir. Programların niteliği, iş analizi sonuçlarına göre
saptanmaktadır. İş analizinin sonuçlanması ile örgüt insan kaynakları planlamasının
temelini oluşturacak yapıyı oluşturmuş olmaktadır.
16
1.4 İnsan Kaynakları Planlaması ile Örgüt Stratejisinin İlişkisi
Yöneticiler, örgüt stratejilerinin başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlamak amacıyla
genel örgüt girişimleri içine insan kaynakları uygulamalarını bütünleştirmelilerdir. İnsan
kaynakları planlaması, insan kaynakları programları ve politikaları ile stratejik örgüt
hedeflerini bağlayan bir yöntem olarak oldukça önemlidir (Nkomo, 1987). Personel
tedariki, geliştirilmesi, değerlendirilmesi, ödüllendirilmesi, organize edilmesi ve
personellerle iletişim gibi uygulamaların üzerinde yeterince durulmadığı takdirde, stratejik
planların başarılı bir şekilde uygulanma olasılığı büyük ölçüde azalmaktadır. İnsan
kaynakları planlaması örgüt stratejisi hayata geçmesi açısından oldukça önemlidir. Çünkü
hatalı insan kaynakları uygulamaları, örgütlerin son derece değerli olan kıt kaynaklarını
israf etmekte ve örgüt stratejilerinin başarısız olmasına neden olabilmektedir (Lam ve
Schaubroeck, 1998). Bu durum, insan kaynakları planlamasının, örgütlerin stratejik
planlarına önemli bir girdi olabileceğini düşündürmektedir.
Bir örgütün insan kaynakları fonksiyonu, örgüt stratejisine uygun personel tedariki
ve seçimi, performans değerlendirmesi, ücretlendirme, eğitimi ve geliştirilmesi
faaliyetlerini içeren temel bir politika sağlayabilmektedir. Slocum ve arkadaşları (2014)
personel tedariki, seçimi, eğitimi ve geliştirilmesi gibi insan kaynakları uygulamalarının
insan sermayesinin geliştirilmesine katkı sağladığını tespit etmişlerdir. Örgütün stratejik
hedefleri doğrultusunda politika üreten ve personellerin eylemlerini kontrol eden insan
kaynakları fonksiyonu; firmanın rekabetçi konumuna önemli bir katkı sağlamaktadır.
İnsan kaynakları planlamasının yapılabilmesi için planlayıcının örgüt stratejisini
temel alması gerekmektedir. Bu bağlamda örgütsel stratejilere uyumlu ve etkinliği
sağlanmış bir insan kaynakları planlamasında bazı özelliklerin bulunması gerekir. Bunlar
(Akgemci, 2008:235):
• İnsan kaynakları planlaması ile örgütün stratejik hedefleri ile uyum içinde olması
• Örgütsel strateji ve politikaların insan kaynakları departmanı üzerindeki etkilerinin
açıkça ifade edilmesi
• İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili tüm konuların açıkça belirlenmesi
17
• Etkin bir insan kaynakları planlaması için örgütün stratejik hedefleri ile insan
kaynakları departmanının hedefleri arasında bütünleşme sağlanması
• Stratejik planlama sürecine insan kaynakları departmanının katılımının sağlanması
İnsan kaynakları planlama süreci, firmaların stratejik planlamalarına paralel olarak
ele alınması gereken ve personel arz-talebi gibi dışsal faktörlerle ilişkisi olan bir süreçtir
(Mohanty ve Deshmukhb, 1997). Örgüt stratejilerinin gerçekleşmesi için insan kaynakları
planlaması dış ve iç çevredeki değişimlere karşı esnek bir yapıda olmalıdır.
1.5 İnsan Kaynakları Planlaması ile Personel Tedariki İlişkisi
İnsan kaynakları planlaması, personel tedarik stratejisinin belirlenmesinde örgütün
insan kaynağı ihtiyacını doğru bir şekilde ortaya koymaktadır. İnsan kaynağı ihtiyacı
örgütün her birimi için farklılık gösterebilmektedir. Birimlerin stratejik hedefleri
doğrultusunda insan kaynakları ihtiyaçları belirlenmektedir. Örneğin; üretim birimi
örgütün stratejik hedefleri ile uyumlu bir şekilde belirlediği stratejik hedefine ulaşması için
alınan yeni makinelerin kullanımını bilen bir personele olan ihtiyacını insan kaynakları
yönetimi birimine bildirmesi gerekmektedir. Örgütler; tüm birimleriyle uyum halinde
stratejik hedefleri doğrultusunda hareket etmektedir.
Örgütler devamlılıklarını koruyabilme hususunda insan kaynağına ihtiyaç
duymaktadır. Çünkü insan kaynakları küresel ekonomik kalkınmanın bugünkü bağlamında
hem ulusal hem de uluslararası düzeyde temel rekabet unsurunu temsil etmektedir
(Iatagana vd., 2010). Geliştirme, planlama ve yetkinlik bazlı stratejilerin uygulanmasında
insan kaynaklarının önemi araştırmacılar tarafından vurgulanmıştır (Tabassi vd., 2012).
İnsan kaynakları planlaması insan kaynaklarının yeterlilik düzeylerini artırmak için kritik
öneme sahiptir (Pournader vd., 2014). Örgütsel bağlamda ise insan kaynakları daha iyi bir
yönetime ihtiyaç duymaktadır (Huemann, 2010) .
Personel ihtiyacı beraberinde örgüt bünyesine dahil edilecek personelin tedarik
edilmesini getirmektedir. Bu görevi üstlenen insan kaynakları yönetimi birimleri; örgütün
belirlediği stratejiye uygun olarak oluşturdukları insan kaynakları planlamasına göre
personelin tedarikini ve yerleştirilmesini sağlamaktadır. Bir personele ihtiyaç
18
duyulduğunda iyi planlanmamış bir tedarik işlemi, sadece boş kadronun doldurulması ile
sonuçlanır. Doğru yapılmış bir insan kaynakları planlaması sonucunda ise personel
tedariki, boş pozisyona gerekli niteliklere sahip personelin yerleştirilmesine imkân
vermektedir. Aksi takdirde yanlış bir personelin seçimi örgüte hem maliyet külfeti
yaratacak hem de örgütün verimliliğini olumsuz yönde etkileyecektir.
Personel sayısı firmaların işgörme kapasitesini tanımlayan bir ölçüm aracı olarak
kullanılabilir. Firmalar talepteki değişimlere personel sayılarını değiştirerek dolayısıyla
işgörme kapasitelerini değiştirerek karşılık verebilirler. Talep değişimlerine bağlı olarak
firma bünyesinde fazla personel olabileceği gibi personel eksikliğide yaşanabilir. İnsan
kaynakları planlaması yakın gelecekte ihtiyaç fazlası istihdamı ve istihdam eksikliğini
önlemek için yapılmalıdır (Purwadi, 2012).
19
2 PERSONEL TEDARİKİ
Bu bölümde, personel tedariki, örgüt ile ilişkisi, personel tedarik süreci ve aşamaları
ele alınarak tedarik süreci detaylıca incelenmiştir.
Personel tedariki, şimdiki ve gelecekteki işgücü ihtiyacını karşılamak için yeterli
sayıda ve nitelikli adayları araştırıp bulma, başvuruda bulunmalarını sağlama ve bir
adaylar havuzu oluşturma olarak tanımlanmaktadır. Personel tedarikinde örgütlerin insan
kaynakları yönetimi birimleri; tedarik ihtiyaçlarını belirlemekte, tedarik sürecini
planlamakta ve yürütmekte ve denetimler yoluyla tüm tedarik faaliyetlerini
değerlendirmektedir (Mathis ve Jackson, 1999:259). İnsan kaynakları yönetiminin
stratejik hedefleri olan bağlılık, esneklik, kalite ve çekiciliği gerçekleştirmenin başlangıç
noktası da tedarik sürecidir (Bingöl,2010:200). Başka bir ifade ile personel tedariki,
kuruluşa potansiyel adayları çekme işlemidir (Van Der Wagen, 2007:123). Örgüt içerisinde
bulunan farklı görev ve pozisyonların, her görevin gereklerine uygun ve geliştirilebilecek
personellerce doldurulabilmesi için tedarik süreci örgütler açısından önem arz etmektedir.
2.1 Personel Tedariki ile Örgüt Stratejisi İlişkisi
Bir örgütün vizyonunu gerçekleştirebilmesi ve hedeflerine ulaşabilmesi için her
şeyden önce uygun nitelikler taşıyan, gerekli bilgi ve becerilerle donanmış ve uygun tutum
geliştirmiş yeterli sayıda yöneticiye ve çalışana sahip olması gerekmektedir (Barutçugil,
2004:260).
Modern ve post-modern örgüt yapılarında, faaliyet ve süreçlerde etkinlik ve
verimliliğin artırabilmesi için insan kaynağıyla ilgili konuların da stratejik açıdan
değerlendirilmesini gerektirmektedir. Örgütsel ve yönetsel süreçlerdeki değişimlerin
ışığında personellere karşı olan bakış açıları ve tutumlar değişiklik göstermeye
başlamaktadır. İnsan kaynakları ile ilgili planlamalar önceki dönemlerde kısa vadeli
hedefler doğrultusunda yapılmakta iken günümüzde ise insan kaynaklarının planlanması
uzun vadeli olarak gerçekleştirilmeye başlanmıştır (Akgemci, 2008:233). Bu bağlamda
örgütlerin insan kaynakları planlamaları uzun vadeli olarak ele alınmalı, örgütlerin
20
vizyonuna, misyonuna ve etik değerlerine bağlı olarak ilerlemelidir. Özetle örgüt
stratejileri ile insan kaynakları stratejileri uyum içerisinde belirlenmelidir. İnsan
kaynaklarının stratejik yönetiminde dört tip uyumdan söz edilmektedir. Bunlar (Azmi,
2011):
• İnsan Kaynakları Yönetimi ve kurumsal strateji arasındaki uyum (İnsan Kaynakları
Yönetimi - Strateji Uyumu);
• İnsan Kaynakları rolleri ve pozisyon arasındaki uyum (İnsan Kaynakları roller - Pozisyon
Uyumu);
• İnsan Kaynakları Yönetimi fonksiyonlarının birbirleriyle uyumu (İnsan Kaynakları
Yönetimi – İç Fonksiyonel Uyum) ve
• İnsan Kaynakları Yönetimi ve diğer fonksiyonel alanlar arasındaki uyum (İnsan
Kaynakları Yönetimi – Çapraz Fonksiyonel Uyum)
Bir çok araştırmacı insan kaynakları yönetimi stratejileri ile örgüt stratejileri
arasındaki ilişkinin geliştirilmesi gerektiğini belirtmiştir (Dyer, 1984; Schuler ve Jackson,
1987; Hannon vd., 1995). İnsan kaynakları yönetimi stratejisinin ve örgüt stratejinin
eşgüdümlü şekilde ilerleme mecburiyeti bulunmaktadır. Her iki stratejinin birbirleriyle
koordineli bir şekilde yürütülmesi de örgütsel ihtiyaçları doğurmaktadır. Çizelge 2.1’ de
örgüt stratejisi, örgütsel ihtiyaçlar ve İKY stratejisi arasında bir ilişkiye yer verilmektedir.
Çizelge 2.1 Örgüt Stratejisi, Örgütsel İhtiyaçlar ve İKY Stratejisi Arasındaki İlişki
Örgüt Stratejisi Örgütsel İhtiyaçlar İnsan Kaynakları Stratejisi
Savunmacı Strateji Güç Verici Strateji
Dar Ürün Pazarları İstikrarın Sürdürülebilmesi (İçsel Odaklanma)
Azami Katılım Ve Etkili Yönetici Üzerine Kurulu Strateji
Verimlilik Oryantasyonu
Sınırlı Çevre Gözlemi Gizli Potansiyele Sahip Çalışanların Kazanılması
Merkezi Kontrol Sistemi Yetenek, Bilgi Ve Becerilerin Zamanla Geliştirilmesi
Standartlaşmış Çalışma Usulleri
Analizci Strateji Kolaylaştırıcı Strateji
Yeni Pazar Takibi Esneklik Yeni Bilgiye Ve Yeni Bilgi Yaratmaya Dayalı Strateji
İdari Farklılaşma Kendini Motive Eden Personel Alımı
Yoğun Ve Kapsamlı Planlama Yetenek, Bilgi Ve Becerisini Kendi Kendine Geliştirmeye Destek Ve Teşvik
Düşük Maliyetli Eşsiz Ürünler Sunma
Doğru Yerleştirme Ve Esnek Takım Yapıları Arasında Koordinasyon
21
Öncü Strateji Yararlanıcı/İstifade Edici Strateji
Yeni Pazarlar İçin Sürekli Arama
Değişimin Sabit Durumu Yüksek Beceri Kullanımı Ve Asgari Bağlılığa Dayalı Strateji
Dışsal Oryantasyon Dağınık Kontrol Sistemi Kullanıma Hazır Yetenek İstidamı
Ürün/Pazar Yenilikçileri
Yapısal Biçimselleşmenin Düşük Derecesi
Belirli Görevlere Yetenek, Bilgi Ve Becerileri Eşleştirmek İçin Personel Hareketliliği
Hızlı Kaynak Dağılımı
Kaynak: Bird ve Beechler; 1995.
Bird ve Beechler 1995 yılında yaptıkları çalışmada örgüt stratejisi, örgütsel ihtiyaçlar
ve insan kaynakları stratejisi arasındaki ilişkiye yer vermişlerdir. Örgüt stratejilerine bağlı
olarak örgüt ihtiyaçlarını ve bunlara bağlı olarak ise uygulanacak insan kaynakları
stratejileri bildirilmektelerdir.
Savunmacı örgüt stratejisini belirleyen örgütler dar ürün pazarlarına hitap ederken,
verimlilik oryantasyonunu dikkate almaktadır. Bu strateji bağlamında örgütün içsel
odaklanması ile istikrarın sürdürülmesi, sınırlı bir çevre analizi, merkezi kontrol sistemi
ve standartlaşmış çalışma usulleri benimsenmektedir. Savunmacı stratejiler; yaratılan
veya oluşturulan pazarın olgunlaşmasını bekleyen işletmeler, genellikle yeni bir
oluşum yaratmak yerine, oluşmuş pazarlarda verimlilik sağlayarak rekabet etmeye
devam etmektedir. Bu nedenle ortalamanın üzerinde getiriyi, yenilikçi veya proaktif
davranışlar sonucu değil, oluşmuş pazarlarda verimlilik çalışmaları ile elde etmek
niyetindedirler. Bu stratejilerde belirsizlik daha azdır ve doğal olarak, öncü stratejilere
göre daha az riskli stratejilerdir (Ülgen ve Mirze; 2004:277).
Bu stratejiler ışığında insan kaynakları stratejilerinde güç verici strateji
uygulanmaktadır. Güç verici strateji ise azami katılım ve yetenekli yönetici üzerine
kurulu stratejidir (Campbell ve Burton, 2013:127-128) . Gizli potansiyele sahip
çalışanların kazanılması ve yetenek, bilgi ve becerilerin zamanla geliştirilmesini
hedeflemektedir. Savunmacı stratejiyi uygulayan örgütlerin insan kaynakları
yönetimi birimleri tarafından güç verici stratejiyi kendi birimlerinde kullanmaları
yönetim kademelerinde uygulayacakları tedarik stratejinin özenle seçilmesini
gerektirmektedir. Etkili bir yöneticinin öncülüğünde gerçekleştirilecek stratejide
personellerin de eğitilebilirliğinin önemi vurgulanmaktadır. Bu strateji personelin
22
yetenek, bilgi ve becerilerini zamanla geliştirmesini ve personelin üstün
performans göstermesini teşvik etmektedir.
Öncü stratejiler; örgütlerin kendi araştırma ve geliştirme faaliyetleri sonucunda ortaya
çıkardıkları mal ve hizmetler için yeni bir pazar oluşturmasını gerektiren stratejiler
olarak tanımlanmaktadır. Bu örgütler öncü olup, yeni bir pazarı yaratıp bu pazara ilk
giren örgütlerdir. Yeni pazarlar için sürekli arayış içinde olmaları, dışsal oryantasyona
önem vermeleri, ürün/pazar yenilikçileri olmaları bu stratejinin temelini
oluşturmaktadır. Sürekli ürün-piyasa yeniliği yakından dış olayları izlemek için kapasite
gerektiren, bu dinamik etkiye bir tepkiyi yansıtmaktadır. Ayrıca, yeni ürünler
geliştirmek ve yeni pazarlara girmek için yetenek yaratıcılık ve fikir üretimi
gerektirmektedir.
Öncü stratejiye bağlı olarak insan kaynaklarında istifade edici strateji
uygulanmaktadır. İstifade edici / yararlanıcı strateji insan kaynaklarında yüksek
beceriye sahip, asgari bağlılığa dayalı bir strateji olmaktadır. Bu strateji bağlamında
kullanıma hazır yetenek istihdamı yapılmaktadır (Campbell ve Burton, 2013:127-
128). Belirli görevlerde kişi-iş uyumunu sağlamak için personel hareketliliğini
uygulamaktadır. Öncü stratejinin uygulandığı örgütlerde bu stratejinin gereklerini
karşılayabilmesi açısından yararlanıcı strateji de insan kaynakları yönetimi birimleri
tarafından uygulanmaktadır. Kullanıma hazır yetenek istihdamını ve personel
hareketliliğini baz alan strateji iç kaynaklardan personel tedariki stratejisinin
dikkatli bir şekilde uygulamaya konulmasının gerekliliğini yansıtmaktadır.
Analizci stratejiler; öncü ve savunmacı stratejileri birlikte uyum içinde bütünleştirerek
uygulayan işletmeler, daha önceden pazarı yaratılmış ve olgunlaşmış olan mal ve
hizmetler çizgisinde geliştirdikleri ürünleri de pazara sokarak, mevcut mal ve
hizmetlerde çeşitlendirmelerle rekabet etmeye çalışmaktadır (Ülgen ve Mirze;
2004:277). Bu strateji bağlamında örgütte esneklik ihtiyaç göstermektedir. Bunun yanı
sıra idari yapıda farklılaşma, yoğun ve kapsamlı planlama ve düşük maliyetli eşsiz
ürünler sunma gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Buna bağlı olarak ortaya çıkan insan
23
kaynakları strateji ise kolaylaştırıcı strateji olarak ifade edilmektedir. Kolaylaştırıcı
strateji; yeni bilgiye ve yeni bilgi yaratmaya dayalı stratejidir. İnsan kaynakları birimleri
örgüt için kendi kendini motive edebilecek personelleri tercih etmektedir. Aynı
zamanda örgüt; personeli yetenek, bilgi ve becerisini kendi kendine geliştirmesi için
desteklemekte ve teşvik etmektedir. Doğru pozisyona doğru personelin yerleştirilmesi
ve esnek takım yapıları arasında koordinasyon önemli hale gelmektedir.
Analizci stratejiyi uygulayan örgütler ise insan kaynakları yönetimi birimlerinde
kolaylaştırıcı stratejiyi takip etmektedir. Kolaylaştırıcı strateji temelinde yeni bilgi
yaratacak, kendini motive edebilecek, kendi kendini bilgi, yetenek ve beceri
konusunda geliştirebilecek personellere ihtiyaç duymaktadır(Campbell ve Burton,
2013:127-128). Aynı zamanda doğru pozisyona doğru personelin yerleştirilmesine
önem veren strateji örgütün de tercih edeceği tedarik stratejilerini etkilemektedir.
Stratejik olarak önemli olan personel ve personellerin yönetimi; hem insan
kaynakları stratejisinin hem de örgüt stratejinin oluşturulmasına ve yürütülmesine dâhil
edilmesi gerekmektedir (Kaufman ve Miller, 2011). Bu vesile ile insan kaynakları
faaliyetleri, örgütlerin stratejik bağlamında ve çevresi içinde var olmaktadır. Uygun olan
strateji ve çevre ile insan kaynakları faaliyetleri; örgütsel anlamda yöneticiler açısından
rekabet avantajı sağlamaktadır (Hitt vd; 2005:527). Şekil 2.1’ de insan kaynakları
faaliyetlerinin (planlama, iş analizi, tedarik, seçim,eğitim ve geliştirme, iş tasarımı,
performans değerlendirme,...) örgüt strateji ve çevre ile etkileşimi gösterilmektedir.
24
Şekil 2.1 İnsan Kaynakları Faaliyetleri, Örgüt Strateji ve Çevre İlişkisi
Kaynak: Hitt vd, 2005:527
Örgütlerde üretim faktörü benzer nitelikte olduğunda, yatırımlar ve fiziksel alt
yapılar birbirine benzer olduğunda; farkı yaratan örgütün sahip olduğu nadir, katma değer
yaratan ve ikame edilmesi zor insan kaynağıdır. Bu nedenle personellerinin sahip olduğu
yetenekler ve kapasiteleri örgütü diğer örgütlerden ayıran ve rekabet avantajı sağlayan bir
nokta haline gelmektedir. Örgütler kurumsal ve rekabetçi stratejileri doğrultusunda
ayakta kalmaya çalışırken insan kaynakları faaliyetleri de seçilen stratejilerle uyum içinde
olmak durumdadır ( Ülgen ve Mirze; 2004:293).
Örgütlerin strateji geliştirme süreçlerinde vizyon, misyon ve etik değerleri
izleyecekleri stratejilerini büyük ölçüde etkilemektedir. Örgütler açısından vizyon;
gelecekte olmasını arzuladıkları durumun bir ifadesi olarak tanımlanmaktadır ve bu
bağlamda örgüt stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanmasında yol gösterici olmaktadır.
Bir örgütün misyonu ise diğer örgütlerden işlerini ayırt eden, operasyon ölçeklerini
tanımlayan, örgütün felsefesini ve yansımalarını somutlaştıran amaçlara dayanan bir ifade
olarak tanımlanmaktadır. Örgütün etik değerleri; örgütte yerleşik değerleri ve inançları
içerisine almakta ve örgüt kültürünü oluşturmaktadır. Örgütte bir kültürün oluşabilmesi
oldukça güçtür, bunun olabilmesi en başta liderin ve üst yöneticilerin bir vizyona ve
misyona sahip olmasına, evrensel değerleri tanımasına ve bu değerlere önem vermesine
bağlıdır (Akgemci, 2008:21-27).
İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetleri
Çevre
Dış çevre
İç çevre
Örgüt Stratejisi
Rekabet Avantajı
25
Örgütlerin açıkça ve resmen belirlenmiş misyon ve vizyonları olmadığında; kendileri
için uygun olacak misyon ve vizyonları gerçekleştirmek amacıyla belirleyecekleri stratejiler
içinde İKY stratejileri yer almıyorsa ve İKY üst yönetimde temsil edilmiyorsa bu tür
örgütlerdeki İK faaliyetleri klasik personel yönetimi yaklaşımının bir göstergesi olarak
kalmaya devam etmektedir.
Örgütler belirli bir amacı gerçekleştirmek için çeşitli kaynakların bir araya getirilmesi
sonucu kurulan ve çevresiyle bilgi, enerji ve materyal alışverişinde bulunarak hem içinde
yer aldığı çevresini etkileyen hem de ondan etkilenen birer açık sistemlerdir (Koçel;
2010:252). Açık sistemler birbirleriyle ve çevre ile etkileşimde bulunan daha küçük alt
sistemler tarafından oluşturulmuştur. İnsan Kaynakları Yönetimi de örgütün bir alt sistemi
olarak kabul edilmektedir. İKY hem içinde yer aldığı örgüt ile hem diğer alt sistemler ile
hem de örgütün içinde bulunduğu çevre ile sürekli bir etkileşimde olacaktır. İKY çevresel
faktörlerden etkilenecek ve onları da etkileyecektir (Sadullah; 2010:17).
Örgütlerin belirlemiş oldukları vizyon ve misyonu örgütün tüm birimlerini
etkilemektedir. Bu birimler arasında bulunan insan kaynakları yönetimi birimi ise aynı
şekilde bu etki altında faaliyeti sürdürmektedir. Özellikle insan kaynağının tedarikinde
örgütün vizyonuna bağlı olarak yapılan planlamalarda tedarik işleminin gerçekleştirilmesi
söz konusudur. Gelecek dönemlere ait örgüt vizyonu içerisinde; boşalacak pozisyonların
örgüt dışı ya da örgüt içi kaynaklardan tedarik edilmesi hususunda kararlar alınarak buna
uygun planlamalar yapılmaktadır. Örgütün sahip olduğu misyonu da örgüte katılacak
personelin nereden ve hangi yolla seçileceğini; örgütün felsefesine bağlı olarak
etkilemektedir. Bunun yanı sıra örgütün kültürü personel tedarikinde içe dönük ya da dışa
dönük olarak kendini göstermektedir.
2.2 Personel Tedarik Sürecinin Amaçları
Personel tedarikinin öncelikli olan amacı açık iş pozisyonlarının doldurulmasıdır
(Breaugh, 2013). Örgüt personel tedarik sürecinde bu amaca hizmet etmektedir. Örgüt
mümkün olan en kısa sürede gerekli pozisyon veya göreve uygun niteliklere sahip
personelin tedarikini gerçekleştirmesi gerekmektedir (Şimşek ve Öge,2011:123). Bu
26
bağlamda personel tedarik işlevi ve süreci örgütler için dikkatle yerine getirilmesi gereken
bir görev niteliği taşımaktadır.
Personel tedarik işlevi, temel olarak çeşitli insan kaynaklarının belirlenmesi ve analiz
edilmesi yoluyla açık işlerin gereklerine uygun aday personel kitlesinin yaratılmasını
hedeflemektedir. Personel tedarik sürecinin amaçları arasında şunlar yer almaktadır (Can
vd, 2001:112):
1. İnsan kaynakları planlaması ve iş analizi faaliyetleriyle ilişkili olarak örgütün mevcut ve
gelecekteki personel tedarik gereksinimlerini belirlemek. Bu ihtiyaçların belirlenmesi
örgütün gelecekte personel tedariki sırasında daha az zaman harcamasını sağlayacak
ve maliyetleri asgari düzeyde tutmasını sağlayacaktır.
2. En az maliyetle aday personel birikimi yaratmak. Tedarik süreci faaliyetleri sırasında
örgütün o an için ihtiyaç duyduğu personelin tedarikinin yanı sıra; kendisine
oluşturduğu aday havuzu sayesinde; gelecekte de bu havuzdan yararlanmasına imkan
sağlayacaktır.
3. Örgütsel gereksinimler açısından niteliksiz veya aşırı nitelikli aday sayısını azaltarak
seçim sürecinin etkililiğini artırmak. Örgütün tedarik edeceği personel her anlamda
örgüte uyumlu olmak zorundadır. Aksi halde örgütün personelin beklentilerini
karşılaması, personelin de örgütün beklentilerini karşılaması söz konusu olmayacaktır.
Bu durum dikkate alındığında örgüte uygun personelin seçimi önem arz etmektedir.
Yüksek vasıflara sahip bir personelin beklentileri örgüt tarafından karşılanamayabilir.
Bu durumun aksi de söz konusu olmaktadır.
4. Sağlanan ve seçilen personelin kısa bir süre sonra örgütten ayrılma olasılığını
azaltmak. Örgüt için personel devir hızının yüksek olması maliyetleri artırıcı bir unsur
olmaktadır. Bu nedenle tedarik edilecek personelin iyi seçilmesi ve devamında örgüte
tutundurulması açısından örgüt tedarik sürecinde önlemler almak durumdadır.
5. Kısa ve uzun dönemde bireysel ve örgütsel etkililiği artırmak. İyi planlanmış bir tedarik
süreci hem kısa dönemde hem de uzun dönemde örgütün etkili bir şekilde faaliyetini
sürdürmesini sağlamaktadır.
27
6. Personel kaynaklarını ve personel sağlama tekniklerini takip etmek ve değerlendirmek.
Tedarik süreci güncelliğini koruduğu ölçüde örgüte avantaj sağlamaktadır. Bu durum
dikkate alındığında insan kaynakları ve personel sağlama teknikleri sadece örgüt içi
ihtiyaçlara göre değil aynı zamanda çevresel unsurlar da dikkate alınarak revize
edilmesi gerekmektedir.
7. Yasal ve örgütsel yükümlülüklerin yerine getirilmesini sağlamak. Örgütlerin büyük bir
çoğunluğu açık sisteme sahip olduğundan dışarı ile olan bağlantıları onların hayatta
kalmaları için önem arz etmektedir. Bu bağlamda örgütler yasal sorumlulukları yerine
getirmeli ve yasalara uygun bir şekilde çalışmaya devam etmelidir.
8. Personel tedarik süreci, insan kaynakları planlamasına dayalı ve bölüm yöneticileriyle
işbirliği yapılarak kısa ve uzun dönemli olarak, unvan ve hiyerarşik düzeye göre aday
personel gereksiniminin belirlenmesinde rol almaktadır. Ayrıca işgücü piyasası ile ilgili
bilgilerin toplanması, etkili personel tedarik materyallerinin geliştirilmesi, nitelikli
personel adaylarının bulunması, kaydedilmesi, personel seçimi aşamasında elenseler
bile bu adaylarla ilişkilerin sürdürülmesi ve personel bulma sürecinin etkililiğinin
değerlendirilmesi etkinliklerini içermektedir (Can vd, 2001:112).
9. Personel tedarik sürecinde; örgüt içerisinde doğan personel ihtiyacının
karşılanmasında ve bu sürecin yönetilmesinde iş şartnamelerinden (İş şartnamesi, bir
personelin belirli bir işi yapması için gerekli olan beşeri nitelikleri belirten yazılı
belgedir.) ve personel istek formlarından yararlanılabilmektedir.
10. Belirli bir boş pozisyon için boş kadronun olduğu birim amiri tarafından özel bir
personel-istek formu kullanılmaktadır. İş şartnamesindeki bilgilere ek olarak başlama
tarihi ve ücret haddi; işin sürekli mi tam gün mü ya da yarım gün mü olduğu belirtilir.
Bu form bir üst kademe yöneticisinin onayı alındıktan sonra insan kaynakları birimine
iletilmektedir. Örgütün iyi bir insan kaynakları planlamasının bulunduğu durumlarda
personel istek formlarının uygulanılırlığı; yalnızca boş pozisyonun bulunduğu yerin
birim yöneticisi tarafından insan kaynakları yöneticisine hatırlatılması ile sınırlı
kalmaktadır. İyi bir insan kaynakları planlaması ihtiyaç duyulacak personelin
öngörümlemektedir.
11. İş şartnameleri ve iş istek formları doğrultusunda firmalar tedarik edecekleri
personelleri belirlemeyi başlamış olmaktadırlar. Bu bağlı olarak firma tedarik işlevini
28
hangi çevreden yapması gerektiği kararına varmalıdır. Bu bağlamda firmaların tedarik
çevrelerini inceleyip kendilerine en uygun stratejiyi belirlemeleri gerekmektedir.
2.3 Personel Tedarik Süreci
Personel tedariki örgütlerin faaliyetlerini sürdürebilmeleri açısından en doğru
kararın verilmesini gerektiren bir uygulamadır. İnsan kaynağı yönetilmesi, seçilmesi ve
yerleştirilmesi zor olan beşeri bir sermayedir. Değişen ülke ve dünya koşullarında sürekli
olarak revize edilmesi gerekmektedir. En uygun ve doğru kararın verilmesi örgütlerin ve
personellerin verimliliği ve üretkenliğini artı yönde etkilemektedir. Personelin tedarik
sürecinde dikkate alınması gereken unsurların en başında seçilecek olanın insan olması
yer almaktadır. Bunun yanı sıra ise tedarik işleminin örgütlerce nasıl en verimli ve az
maliyetli yürütülebileceği konusu ise örgütlerin üzerinde durduğu konular arasında yer
almaktadır. Her örgüt kendi sektörüne, örgüt büyüklüğüne, stratejisine ve kültürüne
uygun olarak tedarik süreç modeli belirleyebilmektedir. Genel olarak takip edilmesi
gerekli olan adımlar Çizelge 2.2’ de gösterilmiştir.
Çizelge 2.2 Tedarik Süreci Aşamaları Tedarik Süreci Modeli
Tedarik Hedefleri
• X Sayıda Pozisyon Doldurma • Adaylarda Arananlar: Eğitim, Bilgi, Yetenek, Beceri, İş Deneyimi, İlgi
Alanlar, Farklılıkları • Pozisyonların Doldurulması İçin Zaman Çizelgesi • Başvuran Sayısı • Yeni İstihdam Edilenlerin İş Performansı • Yeni İstihdam Edilenin Tutulma Oranı • Yeni İstihdam Edilenin İş Tatmini
Strateji Geliştirme
• Kim Tedarik Edilecek? • Nerden Tedarik Edilecek? • Tedarik Faaliyetlerinin Zamanlaması • Hedeflenen Bireylere Nasıl Ulaşılır? • İletişim Kurmak İçin Ne Mesajı? • Tedarik Eden Olarak Kim Kullanılır? • Saha Ziyaretinin Niteliği? • İş Teklifinin Niteliği? • Bütçe Değerlendirmeleri?
Tedarik Faaliyetleri
• Kullanılan Tedarik Yöntemleri • Bilgi İletimi: Tamlık, Gerçekçilik, Yerindelik • Saha Ziyaretini Barındıran • İş Teklifi
Tedarik Sonuçları
• Tedarik Hedeflerini Görmek
Kaynak: Breaugh, 2008
29
Breaugh’ un 2008 yılında ortaya koymuş olduğu personel tedarik süreci aşamalarına
bakıldığında dört aşamadan oluştuğu görülmektedir. Breaugh bu aşamaları şu şekilde
açıklamıştır (Breaugh, 2008):
Tedarik Hedefleri
Her örgütün personel tedariki sürecine başlamadan önce belirli hedefler koyması
gerekmektedir. Koyduğu bu hedefler sayesinde en ideal seçimi yapmasının önü
açılmaktadır. Burada dikkat etmesi gereken hususların başında boş pozisyon sayısının
tespit edilmesidir. Bu tespit işleminin hem örgüt çapında hem de birim çapında olması
tedarik sürecini yöneten kişinin en doğru sayıda personel seçimini yapmasını
kolaylaştırmaktadır (Breaugh ve Starke, 2000).
Belirlenen boş pozisyonlara getirilecek olan personelde aranacak özelliklerin tespit
edilmesi gerekmektedir. Burada personelin eğitim, bilgi, yetenek, beceri, iş deneyimi, ilgi
alanlar ve onu ön plana çıkaracak farklılıkları ortaya koyacak bir iş şartnamesi hazırlanması
gerekmektedir. Daha önceden pozisyonlara uygun olarak hazırlanmış iş şartnamelerinden
yararlanılması da söz konusu olmaktadır.
Boşalan pozisyonların doldurulması için bir zaman çizelgesinin hazırlanması örgütün
iş akış hızını bozmadan ve en makul sürede yeni bir personelin tedariki açısından
önemlidir. Pozisyona iç kaynaklardan ya da dış kaynaklardan başvuran sayısının bilinmesi
ve pozisyon için gerekli niteliklere sahip olmayan adayların elenmesi konusunda,
sistematik bir şekilde süreci yürütmek örgüt açısından faydalı olacaktır.
Tedarik edilen personelin niteliklerinin ve diğer özelliklerinin hem pozisyona hem de
örgüt uygun olduğu düşünülmektedir. Bunu takip eden dönemde ise bu personelin
performansının takip edilmesi gerekmektedir. Kimi zaman yanılgıya düşülerek yanlış
personelin pozisyona seçilmesi mümkün olmaktadır. Seçilen personelin örgütün amaç ve
hedeflerine uygun olduğunun ve pozisyonun gerekliliklerini taşıdığının anlaşılmasından
sonra her pozisyonda çalışan ve yeni istihdam edilen personelin örgütte tutulma oranına
bakılması önemlidir. Örgütteki personel devir hızının sektörüne bağlı olarak sürekli yüksek
30
olması örgütte personellerin kalmasına engel olan bazı durumların geliştiğinin de bir
göstergesi olabilmektedir. Bu durum karşısında araştırma yapılmalı ve gereken önlemler
alınmaya çalışılmalıdır. İstihdam edilen personelin iş tatmine yönelik yapılacak olan
uygulamalar ve araştırmalar örgütün personeline hangi durumlarda yeterli geldiğini ya da
gelmediğini ortaya koymaktadır.
Strateji Geliştirme
Örgütler tedarik sürecinde kendilerine en uygun olan stratejiyi geliştirerek bunu
takip etmek durumundalardır. Boşalan pozisyona hangi adayın yerleştirileceğinin ve bu
seçim yapılırken pozisyonun hangi yetkinliklere daha ağırlıklı olarak önem verdiğinin tespit
edilmesi gerekmektedir. Bunun yanı sıra personelin hangi tedarik çevresinden seçileceği
daha büyük önem arz etmektedir. Seçilecek personelin iç kaynaklardan mı yoksa dış
kaynaklardan mı tedarik edileceği hem pozisyon bazında hem de örgüt strateji bazında
karar verilmesi gereken mühim konulardan birini oluşturmaktadır. Pozisyonun üst, orta,
alt kademe ya da kritik pozisyon olması tedarik çevresini de etkilemektedir. Aynı zamanda
örgütün stratejine de bağlı olarak üst kademe yönetimin isteği doğrultusunda bu karar
verilmektedir (Breaugh ve Starke, 2000).
Strateji geliştirme aşamasında üzerinde durulması gereken bir diğer konu ise
personel ihtiyacının öngörümlenmesi ve bu doğrultuda tedarik faaliyetlerinin
zamanlamasının yapılamasıdır. Çünkü örgütler serbest piyasa koşullarında ve tam rekabet
piyasasında faaliyette bulunduklarından; onlar için en değerli kaynak olma özelliğini
taşıyan insan kaynağının mümkün olan en kısa sürede tedarik edilmesi faydalı olmaktadır.
Örgüt hedeflediği personel adaylarına ulaşma konusunda farklı yöntemler tercih
edebilmektedir. Hedeflenen personeller başvuran adaylar arasından seçilebileceği gibi
örgütün pozisyona uygun olduğunu düşündüğü ve hali hazırda başka bir örgütte çalışan
personele de ulaşmaya çalışmaktadır. Son yıllarda özellikle kafa avcıları olarak bilen kişiler
yaptığı işin en iyisi olan potansiyel personelleri takip etmektedirler. Özellikle üst kademe
yönetici seçimlerinde bu kişilerin sezileri dikkate alınmaktadır. Bunun yanı sıra başvuru
yapan adaylar arasından seçim yapan insan kaynakları yöneticisi telefon, e-mail, mektup
31
yoluyla kendilerine ulaşarak personeli görüşmeye çağırmakta ve iş teklifini
sunmaktalardır.
Örgütün izleyeceği tedarik stratejisini yönlendirecek ve tedarik işlemini yürütecek
kişi ya da kişiler örgütün insan kaynakları yöneticisi konumunda görev yapmaktadır. Bazı
örgütlerin böyle bir birime sahip olmaması durumunda örgütün üst kademe yöneticilerin
bir kişi bu tedarik görevini yerine getirmektedir. Burada örgütlerin dikkat etmesi gereken
husus tedarik sürecini yürütmeye ehil olan bir personelin bunu yerine getirmesidir.
Tedarik strateji içinde örgüt kendi bünyesinde çalıştıracağı potansiyel personelleri
tanımak hususunda saha araştırmasına çıkmaktadır. Bu ziyaretler diğer faaliyetlerin yanı
sıra daha uzun ve daha meşakkatli bir araştırma sürecini ifade etmektedir. Örgütün;
üniversiteler, meslek liseleri, iş edindirme kursları ve benzeri yerlerde kendilerini tanıtma
yoluna gitmekte ve daha sonra bünyelerine katabilecekleri personellere ulaşmayı
hedeflemektedirler. Özellikle üniversiteler ile örgütlerin birlikte yürütmüş olduğu
çalışmalar sonucunda nitelikli personellerin bulunması kolaylaşmaktadır.
Örgütler ellerindeki sınırlı kaynaklarla faaliyetlerini sürdürmeye çalışmalarından
dolayı tedarik işlemi süresince ve daha sonrasında tedarik edilen personelin maliyetini de
dikkate alarak bir bütçe belirlemektelerdir. Bu bütçe belirleme genellikle üst kademe
yönetimin çizmiş olduğu sınırlar içerisinde oluşmaktadır.
Tedarik Faaliyetleri
Tedarik faaliyetlerinin yürütülmesinde her örgüt kendisine uygun olan tedarik
yöntemlerini seçmektedir. Bu yöntemler boşalan pozisyonun gerekliliklerine göre de
değişiklik göstermektedir. En uygun yöntemin seçilmesi örgütün bu faaliyetler için
katlanacağı maliyeti en aza indirmektedir. Tedarik işlemi süresince tam, gerçek ve yerinde
alınan bilgiler insan kaynakları yöneticisinin daha doğru kararlar almasını sağlamaktadır.
Saha ziyareti örgüt için uygun olan adayın örgüte çekilmesinde önemli bir yer tutmaktadır.
Önceden planlanmış bir tedarik stratejine bağlı olarak saha ziyaretinin bu strateji içine
dahil edilmesi mümkündür. Aksi takdirde saha ziyareti uzun ve yorucu bir süreç
32
olmasından dolayı gerekli olan personelin temin süresi uzayabilmektedir (Breaugh ve
Starke, 2000).
Uygulanan tüm tedarik faaliyetlerinin bitmesiyle seçilen personele iş teklifinin
götürülmesi ile bu süreç sonlanmış olmaktadır.
Tedarik Sonuçları
Örgütün boşalan pozisyon için seçmiş olduğu personelin işe alınmasıyla tedarik
süreci sonuçlanmaktadır. Fakat insan kaynakları yöneticisinin işi tedarik faaliyetinden
sonra da devam etmektedir. Örgütlerde önemli olan işe alınan personelin elde
tutulmasının ve örgüte daha fazla katkı sağlaması açısından iş tatminin ve motivasyonun
yüksek tutulmasının sağlanmasıdır (Breaugh ve Starke, 2000).
Örgütler; personellerinin kendileri için sadakatle çalışmaya devam etmelerini
istemektedirler. Bunun için örgütlerin insan kaynakları yöneticileri, üst yönetim ile işbirliği
halinde personellerinin hem sosyal hem de beşeri sermayelerine yatırımda bulunmaları
gerekmektedir.
33
3 PERSONEL TEDARİK STRATEJİLERİ
Personel tedarik işleminin başlangıcını örgütlerin çevreyi tanıması ve anlaması
oluşturmaktadır. Çevreyi algılama ve anlama büyük ve önemli bir iş olarak örgütlerin
karşısına çıkmaktadır. Örgütün çevrenin farkına varabilmesi için takip etmesi gereken
adımlar bulunmaktadır. Bunlar; mevcut verilerin toplanması, gelecekte karşılaşılabilecek
durumların öngörümlenmesi, insan kaynakları yönetimini etkileyecek önemli konuların
tanımlanması ve bu konularla ilişkili meselelerin planlanması ve bu adımların başarılı bir
şekilde yürütülebilmesi için örgütün buna hazırlanması olarak sayılabilir
(Schuler,1995:218). Bu bağlamda örgüt personel ihtiyacını karşılayacağı tedarik çevresine
karar verme işlemine geçmiş bulunmaktadır.
Personel ihtiyacını karşılamak amacıyla başvurulacak iki ana tedarik stratejisi
bulunmaktadır. Bunlar:
1. Örgüt içi kaynaklardan personel tedariki
2. Örgüt dışı kaynaklardan personel tedariki
Firmalar personel tedarik işlevini yerine getirirken hangi kaynağı tercih edeceğini
belirli kıstaslar dahilinde seçmektedir. Bu iki stratejisinin de avantajları ve dezavantajları
mevcuttur.
3.1 İç Kaynaklardan Personel Tedariki
İşletmenin personel tedarik stratejisi, boşalan görev yerlerine işletme içinden
eleman sağlanmasına öncelik verdiğinde, personel kaynakları örgütün yapısına uygun,
üretimin ya da hizmetin gerektirdiği ve personelin istediği transfer biçimindeki yatay ve
dikey hareketliliği açıklar (Aldemir vd.,2004:113).
3.1.1 İç Kaynaklardan Personel Tedarik Yöntemleri
Örgütün herhangi bir biriminde boşalan pozisyonlara personel tedarikinin
gerçekleştirilmesinin gerekliliği durumunda ihtiyaç duyulan personelin nasıl temin
34
edileceği araştırılmalıdır. İç kaynaklardan personel tedariki yapılması durumda izlenecek
bir kaç yöntem bulunmaktadır (Bingöl, 2010:208 ; Can vd.,2001:113-114).
• Personel kayıtlarının, işgücü envanterinin, beceri envanterinin ve değerlendirme
formlarının insan kaynakları birimi yöneticisi ile ilgili birim temsilcileri tarafından
gözden geçirilmesidir. Bu belgelerin incelenmesiyle boşalan pozisyon için kimlerin
uygun olacağı ortaya konmaktadır. Bunun yanı sıra yönetici ve amirlerden pozisyon
için uygun olan astlarının isimlerini insan kaynakları birimi yöneticisine iletmeleri de
istenebilmektedir.
• İşyerinde yayınlanan bültenlerde ve bulunan panolarda boş pozisyonların duyurulması
diğer bir yöntemdir. Duyurularda işin ünvanı, ücret haddi ve işin gerektirdiği beşeri
nitelikler yer almaktadır. İşe uygun olduğunu düşünen personeller ilgili birime
başvurmaktadırlar.
• İnformel araştırma yoluyla iç kaynaklardan tedarik de sağlanabilmektedir. Bu yöntem;
birim yöneticisi ile insan kaynakları birimi yöneticisinin görüşmesiyle boş pozisyon için
uygun adayın belirlenmesini sağlamaktadır. Burada devreye birim yönetici girerek
uygun personelin seçimini kendisi gerçekleştirmedir. Yeterliliğe sahip olduğunu
düşündüğü bir ya da birkaç çalışanla görüşme yaparak en uygun olanı tercih
etmektedir.
• Personeller ilgili birime giderek üst pozisyon için başvuruda bulunabilirler ve
değerlendirmeye alınırlar.
• Örgütte uygulanan kariyer sistemine bağlı olarak boş pozisyon için kariyer adayları
değerlendirilir.
• Örgütte çalışan personeller boş pozisyonlar için kendi arkadaşlarını veya yakınlarını
tavsiye edebilirler.
Temel olarak kullanılan bu yöntemlerin yanı sıra; içsel tedarik veritabanları
kullanılmaktadır. Bu veritabanlarında her personelin yetkinlikleri, önceki iş deneyimleri ve
ilgi alanları bulunmaktadır (Mathis ve Jackson, 1999:262). Uygun adayın tespiti için daha
hızlı bir eleme ve bulma işlemi gerçekleştirilebilir (Bingöl, 2010:209). İnsan kaynakları bilgi
35
sisteminin önemi de burada devreye girmektedir. Bu bilgi sistemleri zaman kaybını
önlemenin yanı sıra daha uygun adayın seçilmesinde yardımcı olmaktadır.
3.1.2 İç Kaynaklardan Personel Tedarik Kaynakları
Örgüt iç kaynaklardan personel tedarikini gerçekleştirme kararını aldığı vakit,
kullanabileceği kaynaklar terfi, iç transfer yolu veya rütbe indirimi olacaktır. Rütbe indirimi
çok sık karşılaşan bir tedarik kaynağı olmasa da kullanılmasının gerekli durumlar söz
konusu olabilmektedir.
3.1.2.1 Terfi (Yükselme)
Terfi, personelin pozisyon, ücret, sorumluluk ve yetki anlamında daha üst düzeydeki
pozisyona yükseltilmesini ifade etmektedir. Resmi olarak terfi kararı verilirken personelin
kıdemi, başarısı ve potansiyeli gibi faktörler dikkate alınmaktadır. Gayri resmi olarak ise
personelin kişiliği ve çalışma arkadaşları ve üstleri ile arasındaki etkileşime bakılmaktadır.
Terfi sistemleri iki farklı şekilde uygulanmaktadır. Bunlar; kıdeme dayalı terfi ve liyakata
dayalı terfidir (Şimşek ve Öge, 2011:131).
Kıdeme Dayalı Terfi:
Kişinin çalışma süresine bakılarak gerçekleştirilen terfi sistemi ise kıdeme dayalı terfi
olarak ifade edilmektedir.
Liyakata Dayalı Terfi
Çalışanın başarısına veya performansına bakılarak gerçekleştirilen terfi ise liyakata
dayalı terfi olarak belirtilmektedir. Liyakata dayalı terfinin başarılı bir şekilde
yapılabilmesinin altında etkin bir performans değerleme sisteminin varlığı yatmaktadır.
Personellerin uzun yıllar aynı örgütte görev yapmaları ya da çalıştıkları pozisyonda
iyi bir performans göstermeleri; bir üst pozisyonda o pozisyona ait beklentileri
karşılayacaklarını ifade ettiği anlamına gelmemektedir. Terfi uygulaması personeller için
motivasyon aracıdır. Personellerin terfi beklentilerinin örgüt tarafından karşılanmaması,
36
personellerin iş tatmini azaltmaktadır (Örücü vd., 2006). Çalışanların örgüt içerisinde
çalışma isteklerini artıran önemli güç olarak görülmektedir(Şimşek ve Öge, 2011:131).
İnsan kaynakları planlamasında ve örgüt içerisinde özellikle yönetsel pozisyonlar için
terfi politikasının tam anlamıyla uygulanması açısından farklı bir yaklaşım ise örgütsel
yedeklemedir. Örgüt faaliyetlerinin kesintisiz sürdürülebilmesi için gelecekte boşalacak
yönetsel pozisyonlara uygun yönetici adaylarını belirleyerek boşalacak pozisyonlar için
adayları hazırlamak amacıyla yapılan örgütsel yedekleme örgüt içinde her yöneticinin
yükselme olasılığını belirlemesini ve her bir yönetici veya yönetici adaylarının terfi
potansiyelini değerlendirmesini öngörmektedir (Bingöl; 2010:367). Örgütsel yedekleme
özellikle üst kademe yöneticilerinin yerine kimlerin geçebileceğini belirlemek amacıyla
uygulanmaktadır. Örgütsel yedeklemenin temel hedefleri, örgütteki personellerin yeni
personellere varlıkları etkin ve adil bir şekilde iletmektir (Başer; 2010). Örgütsel
yedekleme planlaması ise örgüt içinde özellikle anahtar konumundaki tepe yöneticilerin
yerine her an hazır olabilecek kişilerin planlamasını içeren yedekleme planlaması, örgütün
bireysel kariyer yönetiminde önemli bir yere sahip olmaktadır (Yorulmaz; 2007). Başarılı
örgütsel yedekleme programı; üst yönetimde meydana gelen pozisyonların başarıyla
doldurulmasını, yeni pozisyona adapte olunmasını ve bilgi ve deneyimlerin aday personele
aktarılmasını kolayca sağlamaktadır (Salihoğlu; 2014).
3.1.2.2 İç Transfer (Nakil)
İç transfer (Nakil), örgütte hali hazırda çalışan personellerin ücret haddi, yetki ve
sorumlulukları aynı kalmak suretiyle yatay olarak aynı düzeyli bir iş veya görev arasında
yer değiştirilmesini ifade etmektedir. Örgütte bir iş veya görevin boşalması durumunda
aynı seviyedeki bir başka personelin atanması durumunda iç transfer söz konusudur. İş
değişikliğinin aynı örgüt içerisinde olması personel ve örgüt açısından uyum sorununu da
en aza indirmektedir ya da bu sorunun hiç yaşanmamaktadır (Şimşek ve Öge, 2011:132).
37
3.1.2.3 İşletmede Çalışanların Tavsiyeleri
Zottoli ve Wanous’ un 2000 yılında yapmış oldukları çalışmalarında Ullman’ın 1966
yılında yapmış olduğu bir çalışmaya atfen; tavsiye yolu ile tedarikin informel kategoride
yani iç kaynaklardan tedarik kategorisinde yer aldığını belirtmişlerdir. Tavsiyeler, kişinin
arkadaşları, akrabaları ve işletmede çalışan personeller tarafından yapılmaktadır (Zottoli
ve Wanous, 2000).
Bir örgüt içiresinde hali hazırda çalışanlar boş kadroların doldurulmasında örgüte
yardımcı olabilmektedirler. Bu çalışanlar yakın çevrelerindeki kişileri örgüte tavsiye ederek
ilgili pozisyonun doldurulması hususunda daha hızlı hareket imkanı sağlamaktadır.
Örgütte çalışan kişi örgütten ve işinden tatmin olduğu için tanıdıklarını örgüt hakkında
olumlu bilgilendirecektir. Bu durum da örgüte yeni katılacak kişinin olumsuz önyargılardan
uzaklaşmasını ve daha verimli çalışmasını sağlayacaktır. İşverenin çalışanlarının sosyal
ilişkilerini kullanmasıyla; çalışanlarının girdiği sosyal ortamlarda örgütünü tanıtması ve
memnunluğunu dile getirmesi; örgüte yeni personelleri çekmektedir (Keeling vd., 2013).
Literatüre bakıldığında tavsiye yoluyla personel tedarik işleminin örgütlerce
uygulandığı görülmektedir. Personeli örgüte tavsiye eden kişinin personel üzerinde bir
denetim baskısı bulunmaktadır. Özellikle örgüt tarafından sevilen ve kabul görmüş bir
personelin tavsiyesi dikkate alınmaktadır. Özdemir ve Akpınar’ın 2002 yılında turizm
sektörü üzerine yapmış oldukları çalışmalarında; katılımcıların iş bulma yönteminin %48
oranında tanıdık aracılığıyla gerçekleştirdiğini ortaya koymaktadır (Özdemir ve Akpınar,
2002). Kugler 2003 yılında yaptığı bir çalışmasında, tavsiye yolu ile örgüte personel
alımının örgütün denetim maliyetleri düşürdüğünü ifade etmiştir. (Kugler, 2003). Uçkan ve
Kağnıcıoğlu’ nun 2009 yılında yayınladıkları işçilerin sendikalara ilişkin algı ve tutumlarını
inceledikleri çalışmalarında ise katılımcıların iş bulma yöntemi olarak akraba ve arkadaş
vasıtasıyla iş bulan katılımcılar toplamda %60,1’lik bir oranı ortaya koymaktadır (Uçkan ve
Kağnıcıoğlu, 2009). Bu oranlara bakıldığında tavsiye üzerine iş sahibi olan personellerin
hatırı sayılır bir sayıyı ortaya koyduğu görülmektedir.
38
3.1.2.4 Rütbe İndirimi
Rütbe indirimi yöntemi diğer yöntemlere nazaran daha az tercih edilen bir
yöntemdir. Bu yöntem örgüt içerisinde çalışanlara ceza ve disiplin yaptırımı olarak
kullanılmaktadır. Bunun yanı sıra rütbe indirimi örgütün üretim hacminde ve
faaliyetlerinde bir daralma söz konusu olduğunda veya iş başarımı, tutum, davranış ve
kapasite açısından yetersiz olan çalışanlara uygulanmaktadır (Şimşek ve Öge, 2011:132).
Belirttiğimiz kaynakların haricinde yan ilerlemeler, taşra örgütleri (şubeler) arasında
yapılan transferler ve yasaların ortaya koymuş olduğu şartlara bağlı olarak tekrar işe
almalar iç tedarik kaynakları olarak ifade edilmektedir (Aldemir vd.;2004:113).
Günümüzde rütbe indirimi uygulaması örgütler tarafından tercih edilmemektedir.
Rekabet koşullarının arttığı piyasalarda çalışanlar için cezalandırıcı uygulamalar yerine
teşvik edici ve ödüllendirici uygulamalara yer verilmektedir. Örgütte çalışan personellerin
motivasyonlarının ve iş tatminlerinin yüksek olması örgüte olan katkılarını arttırmakta ve
bu durum örgütün daha iyi mal veya hizmet üretmesini sağlamaktadır. Örgütün rekabet
edilebilirliğini artıran durumun personellerden geçtiği düşünülmektedir.
3.1.3 İç Kaynaklardan Personel Tedarikinin Yararları
Personel ihtiyacının örgüt içi kaynaklardan karşılanması hem personel hem de örgüt
açısından önemlidir. Bu yöntemin yararları arasında şunlar sıralanabilir (Şimşek ve
Öge,2011:133-134; Can vd.,2001:114; Yüksel 2000:101-108; Bingöl, 2010:206; Mathis ve
Jackson, 1999:253):
• Örgüt içinde hareketlilik sağlar: Örgütlerden personel ihtiyacının ortaya çıkması ve
bunun örgüt içinden sağlanma kararı alınması durumunda örgüt içinde hareketlilik
başlamıştır. Bu durum sürekli aynı pozisyonda aynı işi yapan personeller açısından
motivasyonunu artırıcı bir yenilik yaratmaktadır.
• Terfi ve yükselme beklentisi olan personellerin bu beklentilerini karşılar: Personeller
örgüt içerisinde kariyer yollarında ilerleme beklentisi içine girmektedirler. Terfi ve
39
yükselme beklentisi içinde olan personel bunu elde etmek amacıyla örgüte olan
katkılarını artırmaktadır. Bu bağlamda personelin performansı artmaktadır. Örgütün
verimliliğine etki etmektedir.
• Örgütün kendi öz kaynaklarından yararlanmasına imkan verir: Örgüt içinde eğitilmiş ve
belirli yetkinliğe sahip adayların tutulmasını ve örgüte olan katkısını devam ettirmesini
sağlamaktadır. Örgütteki çalışanların potansiyelleri hakkında daha doğru ve fazla
bilgiye sahip olunduğundan seçim kararının daha isabetli olduğu düşünülmektedir
• Dış kaynaklardan personel tedarikine dönük yatırım maliyetine engel olur: Dışarıdan
temin edilecek personelin başvurularının alımı, seçimi, eğitimi gibi maliyetleri artırıcı
uygulamalara engel olmaktadır. Örgüt dışından personel tedarikine nispetle daha
düşük maliyetli ve ucuz bir yöntem olarak görülebilir. Mevcut personellerini tanıyor
olmaları örgütlerin daha düşük maliyetle boş pozisyonları doldurmalarını
sağlamaktadır
• Dış kaynaklardan sağlanacak çalışanların örgüte uyumu, eğitimi, örgütsel değerleri
benimseme gibi problemlerin ortaya çıkmasına engel olur: Örgütte halihazırda çalışan
personel örgütün kültürüne uyumlu olduğundan ve çalıştığı ortamı benimsediğinden
ortaya çıkacak uyum sorunları ortadan kalkmaktadır. Bu durum vesilesiyle personel
performansını ve motivasyonunu kaybetmeden yeni görevine daha kısa sürede
alışacaktır.
• Yeni yeteneklerin keşfine ve onlara yeni fırsatlar yaratır: Örgütte kendi pozisyonunda
başarı sağlamış olan personel pozisyon değişikliğinden sonra yeni görevini ifa ederken
bugüne kadar saklı kalmış olan yetenekleri kullanması gerekliliği doğabilir. Bu bağlı
olarak örgüt hem boş pozisyonunu doldurmuş hem de personelinin yeteneklerinin su
yüzüne çıkmasına fırsat tanımış olmaktadır.
• Örgütten dışarıya dönük olarak gerçekleşecek beyin göçüne engel olur: Örgütte çalışan
personellerin terfi ve nakil beklentilerinin karşılanması, örgütün sahip olduğu
yetenekleri elinde tutmasını sağlayabilmektedir. Ayrıca personel işinden ve
şartlarından tatmin olduğu için yeni iş arayışına girmeyecek ve örgütte boşalan
pozisyon için harcama yapmayacaktır.
• Mevcut personelin moral ve motivasyonunu yükseltir: Personel çalıştığı pozisyonunda
kariyeri doğrultusunda örgüt tarafından desteklendiğini ve ilerlemesine imkan
tanındığını gördüğü ve hissettiği durumda morali ve motivasyonu yükselecektir.
40
Kendini iyi hisseden personel örgüte katkıda bulunurken daha verimli ve etkin
sonuçlar ortaya çıkaracaktır. Personellerin moral ve motivasyonları ile örgüte olan
bağlılıkları olumlu yönde etkilenmektedir. Personellerin uzun yıllar aynı örgütte
çalışmalarının karşılığını almaları onların örgüte olan inancını ve bağımlılığını
artırmaktadır
• Personelin tanınmasını sağlar: Sürekli örgüt içinde aynı pozisyonda çalışan
personellerin örgüt içinde çalışan diğer personelleri tanıma durumu kısıtlı
kalabilmektedir. Bu bağlamda örgüt içindeki terfi ve nakiller sayesinde personellerin
beşeri sermayeleri gelişmekte ve oluşan ilişkiler doğrultusunda iletişim ağı
gelişmektedir.
• Yönetim ve personel işbirliğini geliştirir: İç kaynaklardan temin edilen personelin yeni
pozisyonuna terfi ya da iç nakille getirildiğinden yönetimle işbirliği içinde görevini ifa
etmektedir. Örgütü tanıyor olması ve örgüte uyumlu olması bu işbirliğini
güçlendirmektedir. Dışarıdan tedarik edilen çalışanın yerine örgüt içinden tedarik
edilen personelin; örgütü, çalışma ortamını, iş arkadaşlarını ve üstlerini tanıyor olması
ve örgüt kültürüne uyum sağlamış olması bazı problemlerle karşılaşmasının önüne
geçmektedir
• Seçme sürecinin niteliğini artırır çünkü örgüt kendi personelinin zayıf ve güçlü
yönlerini daha iyi bilir: Boş pozisyona getirilecek personelin seçimi daha hızlı ve kolay
gerçekleştirilmektedir. Örgütün çalışanlarını tanıyor olması, bilgi, beceri ve
yeteneklerini biliyor olması pozisyon için en uygun olan adayın seçimini
kolaylaştırmaktadır.
• Kendini geliştirmek isteyen yetenekli personellerin örgüte bağlanmalarına yardım
eder: Örgütteki yetenekli personellerin hak ettikleri pozisyonlara getirilmesi,
ilerlemelerinin sağlanması personelin çalışmalarının karşılıksız kalmadığını ortaya
koymaktadır. Bu durum personelin örgüte olan bağlılığını artırmaktadır. Bu örgütsel
bağlılık neticesinde yüksek performans sergilemesi örgüt açısından avantajlı bir
durumu ifade etmektedir. Personellerin kendilerini geliştirmelerinde teşvik faktörü
olarak görülmektedir. Örgüt içerisindeki terfi ve nakillerin diğer personellerce
görülmesi ve bunun adil bir şekilde yapıldığının fark edilmesi mevcut çalışanların da
başarılı olmaları karşısında bunu hak edeceklerini görmelerini sağlayabilmektedir.
41
• Eğitim ve gelişimdeki artış örgüte yatırım olarak geri döner: Personelleri için eğitim ve
geliştirme maliyetlerine katlanan örgüt bunun karşılığını görmek isteyecektir. Elindeki
personelini boşalan pozisyonlara terfi ettirmesi veya iç nakil uygulaması katlandığı
maliyetin diğer örgütlerin yararına olmasının önüne geçmektedir.
3.1.4 İç Kaynaklardan Personel Tedarikinin Sakıncaları
Personel ihtiyacının örgüt içi kaynaklardan karşılanmasının yararlarının yanı sıra bir
takım sakıncaları da bulunmaktadır. Bu sakıncalardan bazıları arasında şunlar
bulunmaktadır (Şimşek ve Öge,2011:130; Can vd.,2001:115; Bingöl, 2010:206; Mathis ve
Jackson, 1999:253):
• Örgüte yeni fikirlerin ve becerilerin katılımının önünde engel teşkil etmektedir. Diğer
ifade ile örgüte “taze kan” girişine engel olmaktadır: Örgütlerin inovasyona ayak
uydurabilmeleri günümüzde önem arz etmektedir. Özellikle teknolojik yeniliklerin
yoğun olarak yaşandığı bilişim sektörü gibi sektörlerde sürekli iç kaynaklardan
personel tedariki yeni fikirlerin ve becerilerin örgüte katılmasına engel olabilmektedir.
• İç kaynaklardan personel tedariki benimsenmiş olmasına rağmen işe uygun niteliklere
sahip personel bulmak mümkün olmayabilir: Örgütlerin tercih etmiş olduğu tedarik
stratejisi iç kaynaklardan tedariki öne sürmesi boşalan pozisyonların gerekli niteliklere
sahip olmayan personellerce doldurulmasına neden olabilmektedir. Bu durum ise işin
vasfına sahip olmayan adaylarca yapılmasına ve ortaya çıkan mal ya da hizmetin
kalitesinde düşüklüğe sebep olabilmektedir.
• Bazı personel doğrudan ya da dolaylı yol ile personel tedarik konusunda karar vericileri
etkileyebilirler ve daha uygun adayların var olmasına rağmen kendi çıkarları
doğrultusunda buna engel olmaktadırlar: Örgüt içi kaynaklardan eleman tedarikinin
ortaya çıkan sıkıntılı bir durumu ise gerekli niteliklere ve yetkinliğe sahip olmayan
adayların; örgüt içindeki beşeri ilişkiler baz alınarak karar vericilerin etkilenmesi ve boş
pozisyona yeterli olmayan personellerin getirilmesidir.
42
• Personeller yeteneklerinin üzerinde terfi alabilirler: Dış kaynaklara yönelmek
istemeyen örgüt boş pozisyonun doldurulması için gerekli yeteneğe sahip olmayan
adayları tercih etmek durumunda kalabilmektedir. Her anlamda yetkinliğinin üzerinde
terfi alan personel yeni görevine alışmada zorluk yaşayabilir hatta yapması gereken
işleri işin gerektirdiği ölçüde tamamlayamayabilir.
• Personellerin terfi için mücadele etmeleri morali etkileyebilir: Terfi beklentisi içinde
olan personellerin sürekli bir yarış halinde olması, morallarini olumsuz yönde
etkileyebilir. Nasıl sonuçlanacağını ve neye göre değerlendirmeye alınacağını bilmeyen
personel bu durumdan olumsuz etkilenebilmektedir.
• Sistem bürokratik bir hale gelebilir: Örgüt içinde terfi ve iç nakil sistemi belirli
kıstaslara bağlanmış ise tedarik işlemi bürokratik hale gelebilmektedir. Örneğin belirli
yılını dolduran her personelin bir üst kademeye yükselmesi örgütte yazılı olmayan bir
kural haline gelmesi örgütü bürokratikleştirmektedir.
• Kapsamlı eğitim ve geliştirme programları gerektirir: Örgüt sürekli iç kaynakları tercih
ediyorsa ileride boşalacak pozisyonların ve bu pozisyonları dolduracak personellerin
planlamasını önceden yapmalı ve bu plan çerçevesinde personellerini eğitim ve
geliştirme faaliyetleri içerisine çekmelidir. Bu durum; yeri doldurulması zor pozisyonlar
için örgütsel yedeklemeyle gerçekleştirilmekte; iyi planlama ve işin ehli uzmanlardan
eğitim alınmasını gerektirmektedir.
Personel tedarik stratejilerinden olan örgüt içi kaynaklardan tedarik işlevi yukarıda
saymış olduğumuz yararları ve sakıncaları doğrultusunda örgütlerce tercih edilmekte ya
da diğer tedarik stratejisi olan örgüt dışı kaynaklardan personel tedarikine
yönelmektedirler.
3.2 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki
Örgüt dışı kaynaklar; örgütteki mevcut çalışanların dışında kalan çalışma istek ve
gücünde olan herkes anlamına gelmektedir. Personel ihtiyacının iç kaynaklardan temin
edilemediği durumlarda örgütler dış kaynaklara yönelmektedirler. Örgütlerin dış
43
kaynaklardan personel tedarikine yönelmelerinin temel nedenleri (Şimşek ve
Öge,2011:133):
• Örgütün yeni kurulması veya büyüme sürecinde olması, örgütlerin dış kaynaklara
yönelmesinin en temel nedenleri arasında yer almaktadır. Sıfırdan kurulacak bir
örgütün gerekli personel ihtiyacı işgücü piyasasından karşılanmak durumundadır.
Büyüme süreci içerisinde olan örgütler personel ihtiyacını örgüt içerisinden
karşılayamadığı ve boş pozisyonları için ellerinde nitelikli eleman bulunmadığı
durumda dış kaynaklardan tedarik işlemine yönelmektedirler.
• Oluşan tüm değişim ve gelişimler doğrultusunda nitelikli yeni personel ihtiyacı olması
ve örgüt bünyesinde vasıflı personelin bulunmadığı durumlarda örgüt bunu temin
etmek için dış kaynaklardan tedarik yapabilmektedir.
• Dış kaynaktan tedarik edilen yeni personellerin kendilerini örgüte kabul ettirme
çabalarından ve hevesli olmalarından dolayı yüksek performans ortaya koymaları,
bunun doğrultusunda da diğer personellerin de çalışmaya özendirilmesi; örgütün
çalışma temposunun yükselmesini sağlayabilmektedir.
• Oluşan boş pozisyon için çok nitelikli elemanın gerekmediği durumlarda örgütler işçilik
maliyetlerini düşürmek amacıyla pahalı çalışanların yerine ucuz çalışanları işe almayı
tercih etmektedir. Ekonomik nedenlerle düşünülen bir yöntem olarak
düşünülmektedir.
• İç kaynaklarda ısrarcı davranılması zamanla çalışanların sahip oldukları iş deneyim ve
tecrübelerinin daha üst düzeydeki işler ve görevler için yeterliliğini kaybetmesine, alt
kademelerden gelen bir çalışanın bu düzeydeki görevler için yüksek seviyeli eğitim ve
bilgiye ihtiyaç duymasına neden olmaktadır.
• İç kaynaklardan çalışan temini kimi zaman çatışmalara kaynaklık yapabilir. Üst
pozisyonlara çalışanlar yükseltilirken özellikle aynı pozisyonda birden fazla aday varsa
aralarından yapılacak bir seçim diğerleri tarafından moral bozukluğu ile
karşılanabilecektir. Bazı durumlarda da seçim kararlarında yakın ilişkiler nedeni ile
duygusallık ve kayırmacılık önemli olacaktır. Bu nedenler doğrultusunda dış kaynaklara
yönelmek daha akılcı bir çözüm yolu olarak görülmektedir.
• Dış kaynaklar iç kaynaklara göre örgüte daha geniş bir alandan çalışan seçme imkânı
vermektedir.
44
3.2.1 Dış Kaynaklardan Personel Tedarik Kaynakları
Örgütler gerekli personelin boş pozisyon için bulunması işleminde iç kaynakların
yanı sıra dış kaynaklara da yönelmektedir. Bu bağlamda boş pozisyonun ya da görevin iç
kaynaklardan temin edilemediği veyahut pozisyon ya da görev için dışarıdan seçilecek
personelin daha yararlı olduğu düşünüldüğü durumlarda dış kaynaklardan personel
tedarikine yönelmek gerekmektedir.
Örgütler dış kaynaklardan birisi olarak üniversite öğrencilerini görmektedirler.
Üniversitelerin iş bulma servisleri yoluyla üniversite öğrencileri ile örgütler görüşmeler
yaparak öğrencilerin eğitimlerini tamamlamalarının ardından örgüte başvurmaları
hususunda bilgilendirilirler. Üniversiteler dışındaki eğitim kurumlarından
yararlanılabilmektedir. Bunlar arasında; liseler, meslek liseleri, teknik okullar ve çeşitli
meslek kursları yer almaktadır.
3.2.2 Dış Kaynaklardan Personel Tedarik Yöntemleri
Dış kaynaktan personel bulmada kullanılabilecek yöntemler arasında duyurular,
elektronik personel tedariki, İşkur, özel danışmanlık firmaları ve dış kaynaklardan
yararlanma, özel olaylar, stajyerlik, işletmede çalışanların tavsiyeleri, mektupla ve
işletlemeye bizzat gelerek başvuranlar ve sendikalar bulunmaktadır (Yüksel,2000:105;
Bingöl, 2010:211):
3.2.2.1 Duyurular
Örgütler boş pozisyonların doldurulması amacıyla radyo, televizyon, gazete ve
dergilerde duyurular verme yoluyla personel tedarikini gerçekleştirmeye çalışmaktadırlar.
Alt kademede çalıştırılacak personel tedarikinde tercih edilen daha çok gazete ve
dergilerde duyuru yayınlatmaktır. Daha nitelikli eleman (mühendis, mimar, ekonomist,
muhasebecilik gibi) ihtiyacının doğduğu durumlar da ise o meslek gurubuna ait dergi veya
mesleki yayınlara yönelmek daha isabetli bir karar olarak görülmektedir.
45
Duyurularda dikkat edilmesi gerekli olan hususlar mevcuttur. Duyurunun hangi
gazetede ve dergide; hangi sayfada; hangi gün yer alacağı önem arz etmektedir. Bunların
yanı sıra yayınlanan duyurunun içeriğinin açık, anlaşılır ve yanlış anlamalara neden
olmayacak netlikte olması da gerekmektedir. Duyurularda personel adaylarının nasıl ve
nereye başvuruda bulunacakları yer almaktadır.
Duyuru yoluyla personel tedarikini gerçekleştirmek isteyen örgütler daha geniş bir
aday gurubuna ulaşma imkanına sahiptirler. Bu durum örgütün uygun adayı bulması
hususunda avantaj yaratmaktadır.
3.2.2.2 Elektronik Personel Tedariki
Günümüzde yoğun olarak kullanılmakta olan iş arama ve personel arama üzerine
hizmet veren internet sitelerinden ya da tüm kitle iletişim araçları vasıtasıyla personel
tedarik işlevi gerçekleştirilebilmektedir. Örgüt interneti bir kanal olarak kullanmaktadır.
İnternetin en önemli avantajı ulaşılabilirliğidir. İşverenler iki yaklaşım çerçevesinde
interneti tercih etmektedir (Hogler vd., 1998). Bunlardan ilki; örgütlerinin internet
sayfalarını yaratmak ve burada açık iş pozisyonlarına yer vermek, ikinci olarak; personel
tedariki için hizmet veren internet siteleri ile iletişime geçmektir.
Örgütler E-personel tedarikini uygulamada kendilerine ait web siteleri üzerinden de
gerçekleştirebilmektedirler. Örgütlerin web sitelerinde bulunan insan kaynakları
bölümünde açık pozisyon duyurularını yayınlamakta hatta web üzerinden iş başvurusu
yapılmasına imkan vermektedirler. Açık pozisyon duyurularında görevle ilgili gerekli olan
bilgileri net bir şekilde ifade ederek; pozisyonun gerektirdiği nitelikler ve başvuru koşulları
gibi bilgilere de yer verilmektedir. Gerekli bilgilerin verilmesine rağmen çok sayıda
pozisyon için uygun olmayan adayın başvurması sonucunda; işverenler bu adayları eleme
yoluna giderken, örgüt açısından maliyet ve zaman kaybı artmaktadır.
3.2.2.3 Türkiye İş Kurumu
Resmi ve özel iş bulma kurumlarından yararlanılabilir. Ülkemizde Türkiye İş Kurumu
resmi olarak bu görevi üstlenmektedir. Nitelikli personel tedariki için meslek birliklerine
46
başvurulabilir. Türkiye İş Kurumunun yapısı, işleyişi ve görevleri 25.06.2003 tarihinde
yürürlüğe giren 4904 sayılı Türkiye İş Kurumu Kanunu ile belirlenmiştir. Kurumun görevleri
3. Maddede ortaya konmuştur. Kurumun görevleri şunlardır1:
a) Ulusal istihdam politikasının oluşturulmasına ve istihdamın korunmasına,
geliştirilmesine ve işsizliğin önlenmesi faaliyetlerine yardımcı olmak, işsizlik sigortası
işlemlerini yürütmek.
b) İşgücü piyasası verilerini, yerel ve ulusal bazda derlemek, analiz etmek, yorumlamak
ve yayınlamak, İşgücü Piyasası Bilgi Danışma Kurulunu oluşturmak ve Kurul
çalışmalarını koordine etmek, işgücü arz ve talebinin belirlenmesine yönelik işgücü
ihtiyaç analizlerini yapmak, yaptırmak.
c) İş ve meslek analizleri yapmak, yaptırmak, iş ve meslek danışmanlığı hizmetleri
vermek, verdirmek, işgücünün istihdam edilebilirliğini artırmaya yönelik işgücü
yetiştirme, mesleki eğitim ve işgücü uyum programları geliştirmek ve uygulamak,
istihdamdaki işgücüne eğitim seminerleri düzenlemek.
d) İşçi isteme ve iş aramanın düzene bağlanmasına ilişkin çalışmalar yapmak, işgücünün
yurt içinde ve yurt dışında uygun oldukları işlere yerleştirilmelerine ve çeşitli işler için
uygun işgücü bulunmasına ve yurt dışı hizmet akitlerinin yapılmasına aracılık etmek,
istihdamında güçlük çekilen işgücü ile işyerlerinin yasal olarak çalıştırmak zorunda
oldukları işgücünün istihdamlarına katkıda bulunmak, özel istihdam bürolarına ilişkin
Kuruma verilen görevleri yerine getirmek, işverenlerin yurt dışında kendi iş ve
faaliyetlerinde çalıştıracağı işçileri temin etmesi ile tarım işlerinde ücretli iş ve işçi
bulma aracılığına izin verilmesi ve kaldırılmasına ilişkin işlemleri yapmak.
e) Gerektiğinde Kurum faaliyet alanı ile ilgili ihalelere katılmak suretiyle, yurt içinde veya
uluslararası düzeyde kurum ve kuruluşlara eğitim ve danışmanlık hizmeti vermek.
f) Avrupa Birliği ve uluslararası kuruluşların işgücü, istihdam ve çalışma hayatına ilişkin
olarak aldıkları kararları izlemek, Türkiye Cumhuriyeti Hükümeti'nin taraf olduğu
Kurumun görev alanına giren ikili ve çok taraflı anlaşma, sözleşme ve tavsiye
kararlarını uygulamak.
1 www. mevzuat.gov.tr/MevzuatMetin/1.5.4904.pdf
47
g) (Ek: 11/10/2011-KHK-665/16 md.) Bakanlığın mevzuattan kaynaklanan ve taşrada
yürütülmesi gereken görevlerini yapmak.
3.2.2.4 Özel Danışmanlık Firmaları
Örgütlerin kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmaya
başlamaları, örgütün ihtiyaç duyduğu diğer işler için dış kaynaklardan yararlanma
ihtiyacını doğurmuştur (Bingöl, 2010:217). Örgütlerin insan kaynakları yönetimi
faaliyetlerinin de dış kaynaklar vasıtasıyla yürütülmesi de gün geçtikçe dış kaynaklar
tarafından yürütülmektedir. Bunun için özel danışmanlık firmaları insan kaynakları
uzmanları ile hizmet vermektedir. Özellikle personel tedariki ve seçimi işlemini işinde
uzman kişilerin yapmasını arzu eden birçok örgüt bulunmaktadır.
Türkiye’de özel danışmanlık firmalarının kurulması izne bağlı olarak
gerçekleşmektedir. Özel İstihdam Kurum ve Bürolarının açılmasına izin vermek,
faaliyetlerini izlemek yetkisi yasa ile Türkiye İş Kurumu’na verilmiştir. Özel İstihdam Kurum
veya Bürolarının kurulması hususunda 4904 sayılı Türkiye İş Kurumu Kanunun 17.
maddesinde; seçme, izin verme, yenileme ve denetim konuları yer almaktadır. 18.
maddesinde; iznin yenilenmemesi, iptali ve kararlara karşı itiraz, 19. maddesinde; özel
istihdam bürolarının bilgi toplamaları, kullanmaları, kuruma bilgi verme yükümlülükleri, ve
20. maddesinde de idari para cezaları ile ilgili hükümler yer almaktadır2.
3.2.2.5 Dış Kaynaklardan Yararlanma
Dış kaynak kullanımı performans artışı elde etmek amacıyla giderek tüm işler için
kullanılmasına rağmen birçok örgüt dış kaynak kullanımında farklı sonuçlar elde
etmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma ile ilgili yapılan çalışmalara bakıldığında; insan
kaynakları yönetiminde dış kaynaklardan yararlanma (Tüzüner ve Dündar, 2008) ile ifade
edilen outsourcing “İşletme ve işletmenin içsel olarak elde ettiği hizmet ya da süreçleri
sağlayan bir veya daha fazla tedarikçi arasındaki sözleşmeye dayanan uzlaşma” olarak
tanımlanmıştır (Öztürk ve Sezgili 2002). Diğer bir ifade ile “işletme içinde üretilen ürün
2 http://www.alomaliye.com/4904_ozel_istihdam_maddeleri.htm
48
veya hizmetlerin hukuki olarak bağımsız olan diğer bir işletmeden alınması süreci”dir
(Aydınlı, 2007). Örgütün dış kaynaktan insan kaynakları yönetimi hizmet alımı yaptığında
hizmetin türüne göre maliyet artışı yaşadığı tespit edilmiştir (Ataman, 2004). Örgütlerin
birçoğu dış kaynak kullanımının yararlarından faydalanamamaktadır. Dış kaynak
kullanımının bazı riskleri bulunmaktadır. Örgütler bu riskleri dikkate alarak kararlarını
vermeleri gerekmektedir. Risklerden bazılarına değinilmesi gerekirse (R. McIvor, 2009):
Maliyet Artışı: Örgütler dış kaynak kullandığı zaman maliyetlerin düşeceği beklentisi içinde
olmaktadır. Fakat beklendiği gibi bir azalma söz konusu olmazken bazı durumlarda arttığı
da gözlemlenmektedir.
Tedarik Piyasası Riski: Örgütler geçmişte örgüt içi servis sağlayıcıları kullanarak
gerçekleştirdikleri işlerde de önemli risklerle karşılaşabiliyorlardı. Örgütlerin belirli bir
servis sağlayıcısına olan bağımlılığı maliyeti, kalite ve servis sağlayıcısının başarısızlığı
risklerini de beraberinde getirmektedir. Bu nedenle, bir örgüt arz kalitesini ve
güvenilirliğini garanti etmek için örgüt içi bir süreci devam ettirmeye karar verebilir.
Tedarik piyasası ile ilgili olarak dış kaynak şirketinin piyasadaki değişikleri izlemesi büyük
önem arz etmektedir.
Becerilerin Kaybı: Dış Kaynak Kullanımı kritik becerilerin ve gelecekte inovasyon
potansiyelinin kaybına yol açabilir. Bir örgütün kritik süreçleri dış kaynaktan tedarik
edilmişse yenilik kabiliyetinde ciddi azalmalar olabilmektedir. İnovasyon esnek kaynakları,
organik ve akıcı örgütsel süreçleri ve deneysel yetkinlikleri gerektirir, dış kaynak ise tüm
bu özellikleri garanti etmemektedir.
Örgütsel Değişimin Yansımaları: Dış kaynak kullanımının bir örgüt için önemli sosyal
etkileri vardır. Dış kaynağın sosyal etkileri genellikle maliyetleri azaltmak için ihtiyaç lehine
göz ardı edilir. Ancak, sosyal etkilerin etkin yönetimi çok önemlidir. Çalışanları dış kaynak
gibi görmek performanslarında bir azalışa ve genellikle de çalışanların grev yapmalarına
yol açabilir. Dış kaynak kullanımı dış kaynak örgütleri içinde çalışanın yeniden işe
yerleştirmesine ya da hizmet sağlayıcısına çalışanın devrine yol açabilir. Dış kaynak
kullanımı ile ilgili talepler, örgütsel sınırları aşar bu nedenle, değişim sürecini yönetmek
49
için örgütler arasında tamamlayıcı süreçler ve davranışlar içinde sergilenecek bir
yaklaşımdan emin olunmalıdır.
3.2.2.6 Özel Olaylar
Özel olaylar, fazla sayıda adayı çekmek için tek bir işveren veya işverenler grubu
açısından bir çabayı içeren bir tedarik etme yöntemidir (Bingöl, 2010:218). Ülkemizde özel
olayların içine alabileceğimiz istihdam fuarları düzenlenmektedir. Bunlardan bir tanesi
Ankara İstihdam Günleri adı altında düzenlenmektedir. Bu fuarların amacı işsizler ile
işvereni buluşturmak ve firmaların ihtiyaç duyduğu iş gücüne ulaşmasını kolaylaştırmaktır.
Aile ve Sosyal Politikalar Ankara İl Müdürlüğü ve İŞKUR işbirliğiyle düzenlenmektedir3. Bu
fuarlar Türkiye’ de son yıllarda yaygınlaşmaya başlamış ve birçok şehirde
düzenlenmektedir. Samsun, Mersin, İzmir, İstanbul, Ankara bu şehirlerden bazılarıdır.
Bunun yanı sıra birçok üniversite de kendi bünyesinde sektör temsilcilerinin katılımlarıyla
bu fuarları düzenlemektedir.
3.2.2.7 Stajyerlik
Stajyerlik daha çok öğrencileri kapsayan bir yöntemdir. Öğrencileri bir işe
yerleştirmeyi içeren özel bir tedarik şeklidir. Günümüzde ise örgütler bu tedarik şeklini
daha fazla kullanmaya başlamıştır. Örgütler öğrencilerin stajyerlik süresinin bitiminde
veya öğrencinin mezuniyetinden sonra istihdam garantisi vermemektedir. Bu yöntemde
göze çarpan fayda ise öğrencinin teoride öğrenmiş olduğu bilgilerin iş yaşamında
uygulanışını görmesi ve örgütlerin istenilen bir işveren olup olmadığını ölçmelerini
sağlamaktadır. Bunun yanı sıra stajyerlik döneminde kendisine verilen işleri yerine getiren
öğrenciler firmaya da katkı da bulunmaktadır (Bingöl, 2010:218). Stajyerlik öğrenciler için
iş deneyimi sunmakta ve ilerisi için kalıcı kadroların önünü açmaktadır. Bunun yanı sıra
örgütler çalıştırdıkları stajyerleri sayesinde yeni fikirlere ve kullanılmak üzere hazır olan
aday havuzuna daha ucuza sahip olmaktadır (Cannon ve Arnold, 1998)
3 http://www.iskur.gov.tr/TabId/533/ArtMID/1400/ArticleID/410/Ankara-3-İstihdam-G252nleri-29-30-Mayıs-2014.aspx
50
3.2.2.8 Mektupla ve İşletmeye Bizzat Gelerek Başvuranlar
Örgütlerin personel ihtiyacının varlığına bağlı olmayarak; kendiliğinden veya mektup
yoluyla örgüte başvuran personel adayları bulunmaktadır. Bu adaylar örgüt tarafından
ihtiyaç dahilinde değerlendirmeye alınabilmektedir. Örgüte bizzat gelerek başvuruda
bulunan adaylar direk reddedilmek yerine kendilerinden bir başvuru formu doldurmaları
istenir ve ihtiyaç dahilinde kendilerine geri dönüleceği yönünde bilgilendirilir. Mektupla
başvuruda bulunanlara da aynı şekilde geri dönüş yapılarak, durumlarına uygun boş
pozisyon oluştuğunda haber verileceği bildirilir.
3.2.2.9 Sendikalar
Örgütler personel ihtiyaçlarını sendikalar aracılığıyla gerçekleştirebilmektedirler.
Örgütte çalışan personellerin bir sendikaya üyeliği durumunda boşalan pozisyonun
duyurusu yapılmadan bile sendika vasıtasıyla bu kadro doldurulabilmektedir. İnşaat,
matbaa gibi bazı endüstri dalı sendikaları işverenlere personel tedarikinde bulunarak
işveren lehine çalışmaktadır (Mathis ve Jackson, 1999:265). Örgüt ihtiyaç duyduğu
personelin hangi niteliklere sahip olması gerektiğini sendikaya bildirerek gerekli kişinin
temini konusunda sendikadan yardım almaktadırlar.
3.2.3 Dış Kaynaklardan Personel Tedarikinin Yararları
Örgütlerin dış kaynaklardan personel teminine yönelmeleri örgütlere bazı yararlar
sağlamaktadır. Bunlar (Yüksel 2000:101-108; Bingöl, 2010:206; Can vd.,2001:118 Mathis
ve Jackson, 1999:253):
• Örgüte yeni fikirlerin, yöntemlerin, tekniklerin getirilmesinde yararlı olur: Örgüte
dışarıdan katılan personel beraberinde yeni fikirleri de getirmektedir. Örgüt içinde
yerleşmiş olan kaidelere, kurallara ve yöntemlere yeni bir gözle bakabilme ve farklı
açılardan değerlendirme yapabilme çalışanın kendisiyle birlikte getirdiği avantajlar
arasında yer almaktadır.
51
• Örgüte dışarıdan katılan bir personel örgüt içerisindeki hataları daha net görüp,
eleştirel bir gözle durumu analiz edebilmektedir: Örgüt içinde alışılagelmiş yöntemler,
işlerin idaresi, üretim ve benzeri faktörler örgüt için daha verimli hale
getirilebilecekken; bunun fark edilmemesi, yeni bir gözün ve bakış açısının örgüte
katılmasıyla gün yüzüne çıkmasına olanak sağlayabilmektedir.
• Dış kaynaklardan eleman temininde iç kaynaklarda görülen zincirleme terfi
görülmediğinden açık pozisyon doldurur: Böylece zincirleme terfi sırasında yaşanan
her personelin yeni yerine uyum sürecine bağlı işi yavaşlatması söz konusu
olmamaktadır. Zincirleme terfi sistemi boşalan pozisyonun durumuna göre örgüt
içinden personellerin bir üst pozisyona ya da göreve aktarılmasıyla gerçekleşmektedir.
Bu durum kimi zaman örgüt içinde gerekli niteliklere sahip olmayan adayların
mecburiyetten görev değişikliğine yol açmakta kimi zaman ise birçok personelin yer
değiştirmesiyle uyum sorununu ortaya çıkarmaktadır.
• Örgütün sahip olduğu yetenek havuzu genişlemektedir: Örgüt dışarıdan personel
tedarik ettiği durumlarda farklı bilgi, beceri ve yeteneklere sahip birçok personeli
bünyesine katmasından dolayı geniş bir yetenek havuzu oluşturmaktadır.
• Dışarıdan personel tedarikinin maliyeti daha düşük olabilir: Boş pozisyona seçilecek
personelin görev yerine bağlı olarak ve istenen niteliklere bağlı olarak daha az
maliyetle personel tedarikinin dış kaynaklardan yapılabilmesi mümkün olmaktadır.
• Dışarıdan gelen personeller mevcut işletme içi hiziplerin üyesi değildirler: Örgütte
oluşan mevcut gruplar içinde yer almamaktadırlar. Bu durum tarafsız bir gözle her
duruma bakabilen personellerin örgüte katılımını sağlamaktadır.
3.2.4 Dış Kaynaklardan Personel Tedarikinin Sakıncaları
Dışarıdan personel tedarikinin yararlarının yanı sıra bazı sakıncaları da
bulunmaktadır. Tedarik stratejisi belirlenirken bunlar da önemle incelenmesi gereken
durumları oluşturmaktadır. Sakıncaların bazıları şu şekilde ifade edilmektedir (Can
vd.,2001:118; Bingöl, 2010:206; Yüksel 2000:101-108; Mathis ve Jackson, 1999:253);
• Örgüte yeni bir personelin çekilmesi ve seçimi oldukça güç olmaktadır: Örgüt için
uygun personelin seçimi oldukça zor bir süreç olmaktadır. Örgüte katılacak yeni
52
çalışanın her anlamda örgütün ihtiyaçlarını karşılaması beklenmektedir. Bu beklenti
kimi zaman örgüt kültürüne uyum kimi zaman ise yeni görev yerine uyum olarak
karşılarına çıkmaktadır.
• Yeni personelin oryantasyonu uzun zaman almaktadır: Katılan yeni personelin işe ve
işyerine alışması uzun zaman almaktadır. Öncelikli olarak işlerin nasıl yürütülmesi
gerektiğini kavraması ve çalışma arkadaşlarıyla irtibatını kuvvetlendirmesi önem arz
etmektedir. Bazı örgütlerde personelin oryantasyonu için eğitimler verilmektedir. Bu
süreç uzun bir zaman aldığından personelin görevini tam anlamıyla ifa etmeye
başlaması ise gecikebilecektir.
• Pozisyona dışarıdan tedarik edilen personel örgütteki hali hazırdaki çalışanların ihmal
edilmesine neden olabileceğinden mevcut personellerin moral bozukluğuna yol
açabilmektedir: Dışarıdan tedarik edilen personelin mevcut çalışanlarca önlerine
geçildiğini hissemeleri mevcut çalışanların moralini bozmakta ve motivasyonlarını
düşürmektedir. Özellikle boşalan pozisyona terfi edileceğini düşünen mevcut
çalışanlar; yerlerine dışarıdan birisinin getirilmesinden dolayı kendilerini kötü
hissetmekte ve bu da işlerine doğrudan yansıdığı düşünülmektedir.
• Yeterli beceriye sahip olmayan ve örgütün kültürüne uyum sağlayamayacak
personellerin seçilebilmesi söz konusu olmaktadır: Bu durum işe uyum sorunlarını ve
mevcut personellerin tepkisini ortaya çıkarabilmektedir. Yeni personellerin; seçim
sürecinde kendilerini net bir şekilde ifade etmemeleri ve dürüst davranmamaları; işe
alınmalarının ardından gerçeklerin su yüzüne çıkmasıyla birçok sorunla
karşılaşmalarına neden olmaktadır.
• Dış kaynaklardan personel tedarikinde işe alma, işe alıştırma ve eğitim maliyetleri
yüksek olabilmektedir: Temin edilen personel sıfırdan örgütün ihtiyaçlarına uygun
olarak eğitim ve geliştirme programlarına alınmaktadır. Bu programların hazırlanması
ve yürütülmesi örgüt açısından bir maliyet unsuru oluşturmaktadır.
53
4 PERSONEL TEDARİK STRATEJİLERİNİN ÖRGÜT AÇISINDAN
DEĞERLENDİRİLMESİ: GÖRGÜL BİR ARAŞTIRMA
4.1 Araştırma Hakkında
Çalışmada, yönetim kademelerindeki personellerin ve diğer personellerin iç ve dış
kaynaklardan tedarik edilmesinin örgüt üzerindeki yarar ve sakıncaları detaylı olarak
incelenmiştir. Bu doğrultuda işletmelerin maksimum fayda sağlamaları için yönetim
kademesindeki personellerin ve diğer kademelerdeki personellerin istihdamında takip
edilmesi gereken tedarik stratejileri belirlenmeye çalışılmıştır. Bu stratejilerinin örgüte
olan yarar ve sakıncalarının kendi içlerindeki ilişkileri tespit edilmeye çalışılmıştır.
4.1.1 Araştırmanın Amacı ve Önemi
Örgütlerin ihtiyaç duyduğu nitelikteki personeli temin etme sorunu, ekonomik
dinamiklerin hızla değiştiği günümüzde önem arz etmektedir. Örgütlerin kültürlerine kolay
adapte olabilen, verimliliği yüksek, örgütü ileriye götürebilecek personellerle çalışmak
istemeleri, personel tedarikini oldukça güçleştirmektedir. Bu güçlüğü aşmak için
geliştirilen personel tedarik stratejilerinin örgüt açısından yarar ve sakıncaları detaylı
olarak analiz edilmeli ve örgüt için maksimum yararı sağlayan strateji uygulamaya
konulmalıdır. Öyle ki yanlış personel seçimi mikro ve makro düzeyde örgütün
organizasyon yapısını bozabilmekte, uzun vade de örgütü işgöremez hale
getirebilmektedir. Bu nedenle personel tedarik stratejilerinin, örgüt üzerinde oluşturacağı
etki hayati öneme sahiptir.
Çalışma, personel tedarik stratejilerinin örgütler açısından yarar ve sakıncalarını
tespit etmeyi amaçlamaktadır. Bunun yanında örgüt iç dinamiklerine uygun personel
tedarik stratejilerinin belirlenmesi hususunda detaylı inceleme sunmaktadır.
İç ve dış kaynaklardan yapılan personel tedarikinin örgüt üzerindeki etkileri çeşitli
firmalar ile yapılan görüşmelerle tespit edilmeye çalışılmış ve elde edilen sonuçlar
karşılaştırılmıştı
54
4.1.2 Araştırmanın Varsayımları
Çalışma kapsamında görüşme yapılan firmaların insan kaynakları yönetimi birimi
yöneticilerinin soruları tarafsız ve doğru bir şekilde yanıtladıkları varsayılmıştır. Görüşülen
kişilerin örgütün kendisini temsil ettiği varsayımıyla alınan yanıtların örgütün konuyla ilgili
tutumu olarak değerlendirilmiştir. Araştırma raporunda firmaların isimlerinin
kullanılmayacağı ve sonuçların sadece araştırma kapsamında değerlendirileceği, herhangi
bir kişi veya kurumla paylaşılmayacağı bilgisi verilerek endişeleri giderilmeye çalışılmıştır.
Böylece sorulara gerçekçi cevap alındığı kabul edilmiştir.
4.2 Araştırma Yöntemi
Araştırmanın konusu, insan kaynakları yönetimi birimi yöneticileri ile görüşmeyi
gerektirdiği için nitel araştırma yöntemi uygulanmıştır. Nitel araştırma yapılırken
kullanılabilecek bir çok araştırma deseni bulunmaktadır. Bunlar: Kültür Analizi, Olgubilim,
Kuram Oluşturma, Durum Çalışması ve Eylem Araştırması olarak gruplandırılabilir. Çizelge
4.1’de bu desenler karşılaştırmalı olarak irdelenmiştir.
Durum çalışması, güncel bir olguyu kendi gerçek yaşam çerçevesi içinde çalışan, olgu
ve aynı zamanda içinde bulunduğu içerik arasındaki sınırların kesin çizgilerle belirli
olmadığı, birden fazla kanıt ve veri kaynağının mevcut olduğu durumlarda kullanılan,
görgül bir araştırma yöntemidir. Durum çalışması bir çok perspektiften belirli bir konuya
odaklanmaktadır (Ritchie ve Lewis, 2003:76). Bu nedenle durum çalışması tercih
edilmiştir. Durum çalışmasında, araştırmanın kapsamına göre seçilebilecek dört tane
desen mevcuttur. Durum çalışması desenleri şu şekilde sıralanabilir (Yıldırım ve Şimşek;
2011:290-292):
• Bütüncül tek durum deseni: Tek bir analiz birimi (bir birey, bir kurum vb.) vardır.
• İç içe geçmiş tek durum deseni: Tek durum içinde genellikle birden fazla alt tabaka
veya birimin olduğu durumlarda kullanılır.
55
• Bütüncül çoklu durum deseni: Birden fazla kendi başına bütüncül olarak
algılanabilecek durum söz konusudur. Her bir durum kendi içinde bütüncül olarak ele
alınır ve daha sonra bir birleriyle karşılaştırılır.
• İç içe geçmiş çoklu durum deseni: Birden fazla durumun söz konusu olduğu bu
desende ele alınan ve araştırmaya dahil edilen her bir durum, kendi içinde çeşitli alt
birimlere ayrılarak çalışılabilir.
Araştırma, birden fazla firmayı kapsamakta ve her firma bütüncül olarak ele alınarak
birbirleriyle karşılaştırılmaktadır. Bu nedenle; durum çalışması desenlerinden bütüncül
çoklu durum deseni kullanılmıştır. Şekil 4.1’te çalışmada kullanılan yöntem belirtilmiştir.
Şekil 4.1 Araştırmada Kullanılan Yöntem
Nitel Araştırma
Deseni
Durum Çalışması
Deseni
Bütüncül Çoklu Durum
Deseni
56
Çizelge 4.1 Nitel Araştırma Desenlerinin Karşılaştırılması Amaç Kuramsal Temeller Veri Toplama Veri Analizi Raporlaştırma
Kültür Analizi Bir bireyin ya da grubun kültürünü(değerler, inançlar ve uygulamalar) ve bu kültürün davranışları nasıl etkilediğini betimleme ve açıklama
Antropoloji Sosyoloji Ekoloji Psikoloji
Uzun süreli katılımcı gözlemler Yapılandırılmış/ açık uçlu görüşmeler Kültüre ilişkin dokümanlar(kayıtlar, fotoğraflar, vb.)
Betimleme Örnekleme Açıklama İlişkilendirme
Kültürün analizi(davranışlar, süreçler ve sonuçlar) Doğrudan alıntılar yorumlama
Olgubilim Bireylerin bir olguya ilişkin yaşantılarını, algılarını ve bunlara yüklediği anlamları ortaya çıkarma
Felsefe Psikoloji
Görüşmeler(bireysel ve/veya grup) (katılımcı sayısı sınırlı) Gözlemler(görüşmaye temel oluşturma amaçlı)
Deneyimlerin betimlenmesi ve açıklanması Temaları ortaya koyma
Olgunun kavramlar ve temalar çerçevesinde tanımlanması Doğrudan alıntılar
Kuram Oluşturma
Bir olay ya da olguya ilişkin kuram geliştirme Sistematik karşılaştırmalı veri analizi yoluyla süreci açıklayan kavramları ve aşamaları ortaya çıkarma
Felsefe Psikoloji Sosyoloji
Görüşmeler (kurama ilişkin kavram ve temaları ortaya çıkarmaya ve teyit etmeye yetecek sayıda bireyle) Gözlemler
Verilerin kodlanması Tematik kodlama Sürekli karşılaştırmalı analiz
Kuramsal model Kuramı oluşturan kavramlar, temalar ve bunların ilişkileri Denenceler Görsel sunum
Durum Çalışması
Bir veya birkaç durumu kendi sınırları içinde(ortam, zaman, vb.) bütüncül olarak analiz etme
Sosyoloji Psikoloji Örgüt psikolojisi Program değerlendirme
Çok boyutlu veri toplama (görüşmeler, odak grup, gözlemler, doküman analizi)
Betimleme Örnekleme Temaları ve örüntüleri ortaya çıkarma Karşılaştırmalı analiz
Durumların tek başına ve/veya karşılaştırmalı olarak tanımlanması ve yorumlanması
Eylem Araştırması
Uygulamada karşılaşılan sorunları araştırma ve çözüm üretme
Sosyoloji Psikoloji Eğitim
Gözlem (yapılandırılmış/ açık uçlu) Görüşme (yapılandırılmış/ açık uçlu) Doküman analizi
Betimleme Yansıtma Uygulama
Uygulamanın ve çözüm sürecinin tanımlanması
Kaynak: Yıldırım ve Şimşek, 2011:80
57
4.2.1 Araştırma Sorunsalı
Personel tedarikinin örgüte olan yarar ve sakıncaları konusunda ulusal yazında
yapılan çalışmaların sınırlı olduğu görülmektedir. Ulusal yazında yer alan makalelerde
personel tedarik yöntemleri ve personellerin işe alım süreçleri ile ilgili yapılan çalışmalar,
tedarik yöntemlerinin örgüt için sağladığı yararlar ve neden olduğu sakıncalar üzerine
odaklanmamıştır.
Personel seçimi ile ilgili şu çalışmalara rastlanmıştır. Personel bulma ve seçme
aşamaları (Çavdar ve Çavdar, 2010), personel seçiminin görüşme yöntemi ile yapılması
(Pehlivan, 1999), iş analizi, personel seçimi yöntemleri ve süreci (Demirkol ve Ertuğral
2007) teorik olarak çalışılmıştır. İnsan kaynakları yönetiminde personel bulma ve seçme
üzerine yapılan bir uygulama kapsamında; görüşülen örgütün personel bulma hususunda
gazete ilanını ve karşılıklı mülakatı kullandıkları belirtilmiştir (Benli ve Şahin, 2004).
Çalışmalar incelendiğinde; Personel seçimi, tedarik yöntemleri ve iş analizi konuları
üzerine yoğunlaşıldığı görülmektedir. Bu çalışmaların yanı sıra; Personel seçme ve
değerlendirme yöntemlerinin incelendiği ve yöneticilerin eğitim düzeylerindeki genel
dağılımın personel seçim sürecine olan etkileri yönünde bir çalışma da bulunmaktadır
(Örücü, 2002).
Dış kaynaklardan personel tedariki ile ilgili yapılan tarama sonucunda personel
tedarik sürecinde gazete ilanları üzerine bir çalışmada; Türkiye’ de ve İngiltere’de basılan
gazetelerdeki iş ilanlarında bulunan iş ve işletme ile ilgili bilgileri (ücret, iş tanımı, işveren
adı, işveren hakkında bilgi) içerik çözümlemesi yoluyla ortaya koydukları görülmüştür
(Basım vd., 2008).
İnsan kaynakları yönetiminin bir bütün olarak ele alınıp incelendiği çalışmalara
bakıldığında; insan kaynakları yönetimi, işlevi ve boyutlarının değerlendirilmesi üzerine
durulduğu (Ramazanoğlu vd., 2003) ve tedarik şeklinin yapılan bir uygulama sonucunda
“şubeler bu işi ya tamamen genel müdürlüğün inisiyatifine bırakmaktadırlar ya da
kendilerinin, bilhassa müdürlerin, referans olabileceği bir adayı genel müdürlük insan
58
kaynaklarına yönlendirmektedirler” olarak ifade edildiği (Koçak ve Erdoğan, 2011)
çalışmalara rastlanmıştır.
Personel temini ile ilgili; personel bulma kaynakları ile eğitim durumu ve sektördeki
deneyim süresi arasındaki ilişkinin ortaya konduğu (Akova vd., 2007) ve kadın işçilerin terfi
ettirilmesinde cinsiyet ve işverene yakınlık faktörlerinin ayrımcı kriterler olarak anlamlı
bulunduğu (Özkan ve Karaaslan, 2009) çalışmalar görülmektedir.
Personel seçiminde kullanılabilecek sayısal teknikler üzerine yapılmış çalışmalarda;
bulanık hiyerarşi prosesi kullanılarak aday personel için belirlenen öncelik değeri ve en
büyük önceliğe sahip olan adayın terfi edecek aday olması yönünde öneri sunmaktadır
(Dağdeviren, 2007). Diğer bir çalışmada çok kriterli karar verme tekniklerinin
kullanılmasının; işletmelerin insan kaynakları temin ve seçim süreçlerinde, önem
dereceleri ve ağırlıkları belirlenmiş kriterler doğrultusunda seçim yoluna gitmelerinin
işletmeler açısında daha olumlu sonuçlar doğurabileceğini belirtmiştir (Doğan ve Önder,
2014).
Ulusal yazında yer alan makalelerde personel tedariki ile ilgili çalışmalar
bulunmaktadır. Fakat yapılan incelemeler sonucunda örgütlerin tercih ettiği tedarik
stratejinin örgüte olan etkisine dair görgül bir araştırmaya rastlanmamıştır. Bu bağlamda
araştırma kapsamında personel tedarik stratejisinin, yönetimsel kademelerdeki ve diğer
personeller açısından nasıl gerçekleştiği ve buna bağlı olarak izlenen stratejinin örgütü
nasıl etkilediği (yararları ve sakıncaları) ortaya konulmuş ve ilaveten örgütlerin sağladığı
yararlar ve maruz kaldıkları sakıncalar kendi içlerinde ilişkilendirilmeye çalışılmıştır.
4.2.2 Araştırmanın Sınırlılıkları
Araştırma kapsamında yapılan görüşmeler sırasında aşağıda bahsedilen nedenler
araştırmayı kısıtlamıştır. Bunlar;
59
• Görüşme talebinde bulunulan firmalardan bir çoğu randevu talebine olumsuz yanıt
vermiştir. Bu nedenle araştırma, görüşme talebine olumlu yanıt veren firmalar ile
sınırlıdır.
• Firmalarla yapılan görüşme süreleri yetkililerinin yoğun iş temposu nedeniyle farklılık
arz etmektedir. Görüşme süreleri 20 dk ile 80 dk arasında değişiklik göstermektedir.
Dolayısıyla bazı firmalarla konu hakkında derinlemesine görüşme imkanı
bulunabilmiştir.
4.2.3 Güvenilirlik-Geçerlilik
Nicel araştırmalarda güvenirlik araştırmanın inandırıcılığını noktasında önemli bir
ölçüttür. Nitel araştırmalarda güvenilirlik, nicel araştırmalardan farklılık göstermektedir.
Nitel araştırmada güvenirliğin ortaya konulabilmesi için LeCompte ve Goetz (1982)
alınması gereken önlemlerden bahsetmişlerdir. Bu önlemler: araştırmacının, araştırma
sürecindeki konumu, araştırma kapsamında veri kaynağını oluşturan bireylerin veya
örgütlerin tanımlanması, araştırma sürecinde oluşan sosyal ortam, verilerin analizinde
kullanılan kavramsal çerçeve ve varsayımların tanımlanması ve veri toplama yöntemleri ile
ilgili ayrıntılı bilgidir. Çizelge 4.2’de araştırmanın güvenirliğinin testi için yapılan
görüşmelerin ayrıntılı bilgileri bulunmaktadır. Çizelgede görüşme yapılan tarih,
görüşmenin saati, görüşmenin yapıldığı şehir ve katılımcının görüşmeyi kabul ettiği ortam
bilgileri verilmektedir.
Çizelge 4.2 Firmalar İle Yapılan Görüşmelere Ait Bilgiler
İşletme Adı
Görüşme Tarihi
Görüşme Saati
Şehir Görüşmenin Yapıldığı Yer
Ses Dosya No
Firma 1 24 Şubat 2014 10:30-10:50
Ankara/ Çankaya İ.K. Yöneticisi Ofisi
17
Firma 2 4 Şubat 2014 11:30-12:00
Ankara/ Çankaya İ.K. Yöneticisi Ofisi
13
Firma 3 6 Şubat 2014 11:30-12:00
Ankara/ Siteler İ.K. Yöneticisi Ofisi
15
Firma 4 5 Şubat 2014 10:00-10:35
Ankara/ Kavaklıdere İ.K. Yöneticisi Ofisi
14
Firma 5 11 Şubat 2014 13:30-13:50
Ankara/ Çankaya İ.K. Yöneticisi Ofisi
16
Firma 6 29 Ocak 2014 11:00- Ankara/ Çankaya İ.K. Yöneticisi 12
60
11:20 Ofisi
Firma 7 29 Ocak 2014 10:00-10:30
Ankara/ Çankaya İ.K. Yöneticisi Ofisi
11
Firma 8 4 Ocak 2014 10:00-10:50
Ankara/ Sincan Organize Sanayi
İ.K. Yöneticisi Ofisi
7
Firma 9 28 Kasım 2013 12:00-13:00
Ankara/ Gaziosmanpaşa İ.K. Yöneticisi Ofisi
2
Firma 10 10 Aralık 2013 9:30-9:50 Ankara/ Bilkent İ.K. Yöneticisi Ofisi
4
Firma 11 25 Kasım 2013 14:00-15:20
Ankara/ Kavaklıdere İ.K. Yöneticisi Ofisi
1
Firma 12 18 Aralık 2013 10:00-10:20
Ankara/ Bilkent İ.K. Yöneticisi Ofisi
5
Firma 13 23 Ocak 2014 11:00-11:20
Ankara/ Çankaya İ.K. Yöneticisi Ofisi
10
Firma 14 28 Kasım 2013 13:30-14:00
Ankara/ Gaziosmanpaşa İ.K. Yöneticisi Ofisi
3
Firma 15 20 Ocak 2014 11:30-11:50
Ankara/ Sincan Organize Sanayi
İ.K. Yöneticisi Ofisi
8
Firma 16 25 Aralık 2013 13:30-14:10
Ankara/ Gölbaşı İ.K. Yöneticisi Ofisi
6
Firma 17 23 Ocak 2014 10:00-10:30
Ankara/ Çankaya İ.K. Yöneticisi Ofisi
9
Görüşmenin güvenirliği ve geçerliği için belli hususlara dikkat edilmiştir. Geçerlilik,
araştırma sonuçlarının doğruluğudur. Geçerlilik, güvenirliği de belirler. Nitel araştırmada
dış geçerlik, elde edilen sonuçların benzer grup ve ortamlara genellenebilirliği, iç geçerlik
ise ölçülmek istenenin ne düzeyde ölçüldüğüdür(Yıldırım ve Şimşek, 2011:258).
Araştırmada, nitel araştırmalarda geçerliliği sağlayan bir yöntem olan katılımcı teyidi
kullanılmıştır. Bu yöntem ile araştırmacı görüşmenin hemen sonunda katılımcıların
verdikleri yanıtları özetlenmiş ve yanıtların araştırmacı ve katılımcı tarafından aynı şekilde
algılandığı doğrulanmıştır. Araştırmada dış geçerliği arttırmak için araştırmanın
örnekleminin tanıtılmasında ayrıntılı betimlemeye yer verilmiştir. Araştırmanın iç
geçerliğini arttırmak için, veri kaynakları çeşitlendirilmiştir (farklı sektörler ve farklı
büyüklükteki firmalar). Güvenirlik ise araştırma sonuçlarının tekrar edilebilirliği, farklı
araştırmacıların aynı metni aynı şekilde kodlamaları (iç güvenirlik) ve aynı araştırmacıların
aynı metni farklı zamanlarda aynı kodlamaları (dış güvenirlik) demektir (Yıldırım ve
Şimşek, 20011:259). Dış güvenirliği arttırmak için, katılımcılara farklı ifade şekilleri ile aynı
sorular yöneltilmiştir. İç güvenirliği arttırmak için, farklı katılımcıların görüşmeleri
kodlanarak tekrar sayıları elde edilmiştir ve frekans yüzdeleri saptanmıştır.
61
4.2.4 Araştırma Evreni ve Örneklemi
Araştırmanın evreni, Ankara merkezli insan kaynakları yönetimi birimine sahip
küçük, orta ve büyük ölçekli firmalardan oluşmaktadır. Çok sayıda firmayı kapsayan
araştırma evrenindeki tüm elemanlara mail, telefon, kişisel bağlantılar aracılığı ile irtibat
sağlanmaya çalışılmış ancak 35 firmaya görüşme randevusu talebi iletilebilmiştir.
Araştırma örneklemi randevu talebine olumlu yanıt veren 17 firmadan oluşmaktadır.
Görüşmelerin gerçekleştirildiği tarih aralığı Kasım 2013 - Şubat 2014’tür. Görüşmeler
her firmanın insan kaynakları yönetimi birimi yöneticisi ile randevu talep edilerek
gerçekleştirilmiştir. Firmaların gizlilik talebinden dolayı isimleri verilmemiş
numaralandırma yapılmıştır. Firmalar arasında; sektörünün önde gelen büyük ölçekli
firmalar ile orta ve küçük ölçekli firmalar bulunmaktadır. Firmalardan elde edilen genel
bilgiler arasında olan tedarik stratejileri, yüzdeleri ve çalışan sayısı (son firma kayıtlarına
göre) insan kaynakları yönetimi birimi yöneticisi tarafından bildirilmiştir. Firmaların genel
bilgileri araştırma örnekleminin tanıtımı kısmında detaylıca sunulmuştur.
4.2.4.1 Araştırma Örnekleminin Tanıtımı
Örneklemin tanıtımı açısından görüşme yapılan her firmanın faaliyet gösterdiği
sektör, çalışan sayıları ve firma büyüklükleri ile ilgili detaylı bilgiler Ek 1’ de verilmektedir.
Çalışan sayısına göre. firma büyüklüklerinin tespiti için Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi
Geliştirme ve Destekleme idaresi Başkanlığı (KOSGEB)’nın 12.4.1990 tarih ve 3624 sayılı
kuruluş kanununda yer alan sınırlandırmalar kullanılmıştır4. Bu sınırlandırmalara göre;
• 1-50 personel çalıştıran firmalar küçük ölçekli,
• 51-150 personel çalıştıran firmalar orta ölçekli
• 151 ve üstü personel çalıştıran firmalar büyük ölçekli işletme olarak tanımlanmaktadır.
4 http://www.ekodialog.com/isletme_ekonomisi/isletme_ekonomisi_siniflandirilmasi_2.html
62
Şekil 4.2’ de büyüklüklerine göre firmalar gösterilmektedir. Firmaların % 78’sı büyük
ölçekli, % 11’i orta ölçekli, % 11’i küçük ölçekli firmalardır.
Şekil 4.2 Büyüklüklerine Göre Firmalar
Araştırma kapsamında görüşülen firmaların sektörleri Şekil 4.3’ te gösterilmektedir.
Firmaların % 42’si üretim, % 35’i hizmet ve % 23’ ü üretim + hizmet sektöründe faaliyet
göstermektedir.
Şekil 4.3 Sektörlerine Göre Firmalar
Büyük Ölçekli Firma 78%
Orta Ölçekli Firma 11%
Küçük Ölçekli Firma 11%
Büyüklüklerine Göre Firmalar
Büyük Ölçekli Firma
Orta Ölçekli Firma
Küçük Ölçekli Firma
Üretim 42%
Hizmet 35%
Üretim+Hizmet 23%
Sektörlerine Göre Firmalar
Üretim
Hizmet
Üretim+Hizmet
63
4.3 Kullanılan Ölçüm Aracı
Nitel araştırmalarda veri toplama teknikleri çeşitlilik göstermektedir. Yapılmak
istenen araştırmaya uygun olan veri toplama tekniğinin dikkatle seçilmesi önem arz
etmektedir. Doğru seçilmiş teknik, doğru sonuçlara ulaşmada araştırmacıya katkı
sağlayacaktır. Nitel araştırmalarda veri toplamak için üç teknik kullanılmaktadır. Bu
teknikler: Görüşme, Gözlem ve Doküman İncelemesi olarak gruplandırılabilir. Çizelge
4.3’te veri toplama teknikleri ve türleri gösterilmektedir.
Çizelge 4.3 Nitel Veri Toplama Teknikleri ve Türleri
Görüşme Gözlem Doküman İncelemesi
Türl
eri
• Sohbet Tarzı • Görüşme Formu
Yaklaşımı • Standartlaştırılmış Açık
Uçlu Görüşme
• Yapılandırılmamış Alan Çalışması
• Yapılandırılmış Alan Çalışması
• Yapılandırılmamış Laboratuvar Çalışması
• Yapılandırılmış Laboratuvar Çalışması
• Yazılı Materyaller • Filim • Video • Fotoğraf
Kaynak: Yıldırım ve Şimşek, 2011 ‘den uyarlanmıştır.
Araştırmada veri toplama tekniği olarak görüşme yöntemi tercih edilmiştir.
Görüşme yöntemi üç şekilde uygulanabilmektedir. Bunlar arasından katılımcılardan en
verimli şekilde bilgileri elde etmek amacıyla görüşme formu yaklaşımı kullanılmıştır.
Görüşme formu yaklaşımı; görüşmecinin önceden hazırlamış olduğu sorular ve konuları
kapsamaktadır. Görüşmeci bu soruları ve konuları temel alarak detaylı bilgi elde etmek
amacıyla ek sorular da yöneltebilmektedir (Yıldırım ve Şimşek; 2011). Bu nedenle görüşme
formu yaklaşımı derinlemesine araştırma yapma imkanı sağladığı için tercih edilmiştir.
Araştırmada ölçüm aracı olarak kullanılan yarı yapılandırılmış görüşme formu Ek
2’de yer almaktadır.
64
4.4 Verilerin Analizi ve Bulgular
Elde edilen verilerin anlamlaştırılması ve yorumlanabilmesi için betimsel analiz ve
içerik analizi uygulanmıştır.
Betimsel analiz; elemanları ve yapıları tanımlamak, kategorileri sınırlandırmak ve
verileri sınıflandırmak için çalışma çerçevesini kullanarak tek bir alt konu içinde 'ne oluyor'
anlayışını içermektedir (Spencer vd.,2003). Betimsel analiz sonucunda katılımcılardan elde
edilen bilgiler düzenlenerek, ilişkili veriler bir araya getirilip, bulgular yorumlanmıştır.
Mülakatlar, alan notları ve dikkat çekmeyen çeşitli veri türleri araştırmacılar
tarafından özetlenip sistematik olarak karşılaştırılabilir hale getirilene kadar analiz için
uygun olmamaktadır. Objektif bir kodlama planı notlardan ve verilerden oluşturulmalıdır.
Bu süreç içerik analizi olarak ifade edilmektedir (Berg, 2000:238). İçerik analizi sonucunda
elde edilen veriler derinlemesine incelenmekte ve ulaşılan verilerin sayısallaştırılması
mümkün olmaktadır.
4.4.1 Tanımlayıcı Bulgular
Görüşme yapılan firmaların tedarik stratejileri ve ilgili istatistiki bulgular firmaların
personel tedarik stratejileri hakkında önemli bilgiler vermektedir.
4.4.1.1 İç ve Dış Kaynaklardan Tedarik Stratejilerinin Kullanım Oranları
Firmalardan alınan bilgiler doğrultusunda; pozisyon bazında iç ve dış kaynaklardan
personel tedarik oranlarının ortalamaları Şekil 4.4’te ve her firmanın tüm kademelerinde
kullandıkları tedarik stratejilerinin oranları ise Ek 3’ te verilmiştir.
65
Şekil 4.4 Personel Tedarik Yüzdeleri Ortalamaları
Şekil 4.4 ‘te görüleceği gibi firmalar üst kademe yöneticileri, orta kademe
yöneticileri, alt kademe yöneticileri ve kritik pozisyonlar için personellerin tedarikini %56
ve üzeri oranda iç kaynaklardan sağlamaktadır. Yönetim kademelerinde ve kritik
pozisyonlarda iç kaynaklardan personel tedarikinin benimsenmiş olduğu dikkat
çekmektedir.
Firmaların alt kademe yöneticileri hariç diğer personellerinin tedarikinde %33 ve altı
oranında dış kaynaklardan yararlandığı, alt kademe yöneticilerinde ise %44 oranında dış
kaynaklardan yararlandığı gözlenmektedir.
4.4.1.2 İç Kaynaklarından Tedarik Yöntemleri ve Kullanım Oranları
İç kaynaklardan personel tedariki ile ilgili Çizelge 4.4 incelendiğinde; firmaların üst,
orta ve alt yönetim kademelerindeki personelleri ve diğer personelleri istihdam ederken
hangi yöntemi tercih ettikleri görülmektedir.
69% 67%
56%
75%
31% 33%
44%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Üst KademeYöneticileri
Orta KademeYöneticileri
Alt KademeYöneticileri
Kritik Pozisyonlar
Personel Tedarik Yüzdeleri Ortalamaları
İç Kaynaklardan Tedarik Dış Kaynaklardan Tedarik
66
Çizelge 4.4. İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yöntemleri
Firma No
Üst Kademe Yöneticileri
Orta Kademe Yöneticileri
Alt Kademe Yöneticileri
Diğer Personeller
1 Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer
2 Terfi Terfi Hiçbiri Hiçbiri
3 İç Transfer (Nakil) Terfi+İç Transfer Terfi İç Transfer (Nakil)
4 Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer
5 Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer
6 Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer
7 Terfi Terfi+İç Transfer Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer
8 Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer
9 İç Transfer (Nakil) Terfi Hiçbiri Hiçbiri
10 Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer Terfi +İç Transfer Terfi
11 Terfi Terfi+İç Transfer İç Transfer (Nakil) Terfi+İç Transfer
12 Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer
13 Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer Terfi +İç Transfer Hiçbiri
14 Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer
15 Terfi+İç Transfer Terfi+İç Transfer Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer
16 Terfi+İç Transfer Terfi+İç Transfer Terfi +İç Transfer Terfi+İç Transfer
17 Hiçbiri Hiçbiri Hiçbiri Hiçbiri
Firmaların iç kaynaklardan personel tedariki oranları Şekil 4.5’de gösterilmektedir.
18%
12%
6%
6%
12%
0%
6%
6%
59%
82%
70%
65%
6%
6%
18%
23%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Üst Kademe Yöneticiler
Orta Kademe Yöneticiler
Alt Kademe Yöneticiler
Diğer İşgörenler
Firmaların İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yöntemlerini Kullanım Oranları
Terfi İç Transfer Terfi+İç Transfer Hiçbiri
67
Şekil 4.5 Firmaların İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yöntemlerini Kullanım Yüzdeleri
Şekil 4.5’e bakıldığında iç kaynaklardan personel tedarikinde firmaların % 59’u üst
kademe yöneticilerinin, % 82’ si orta kademe yöneticilerinin, % 70’i alt kademe
yöneticilerinin, %65’i de diğer personellerinin istihdamında terfi ve iç transfer politikasını
kullanıyor olmaları dikkat çekmektedir.
4.4.1.3 Dış Kaynaklardan Tedarik Yöntemleri ve Kullanım Oranları
Dış kaynaklardan personel tedariki ile ilgili çizelge incelendiğinde; firmaların üst, orta
ve alt yönetim kademeleri ve diğer personellerini istihdam ederken hangi yöntemi tercih
ettikleri görülmektedir. Çizelge 4.5’ de her firmanın dış kaynaklardan personel tedarikinde
kullanmış olduğu yöntem gösterilmektedir.
Çizelge 4.5. Firmaların Dış Kaynaklardan Tedarik Yöntemleri
İnt. : İnternet Y.B.İ.: Yazılı Basın İlanı İş.: İşkur
İ.B.B. : İşletmeye Bizzat Başvuranlar Ö.D.F. : Özel Danışmanlık Firmaları (Dışkaynaklar) H.: Hiçbiri
Üst Kademe Yöneticileri
Orta Kademe Yöneticileri
Alt Kademe Yöneticileri Diğer Personeller
Firm
a N
o
İnt.
Y.B
.İ.
İş.
İ.B
.B.
Ö.D
.F.
H.
İnt.
Y.B
.İ.
İş.
İ.B
.B.
Ö.D
.F.
H.
İnt.
Y.B
.İ.
İş.
İ.B
.B.
Ö.D
.F.
H.
İnt.
Y.B
.İ.
İş.
İ.B
.B.
Ö.D
.F.
H.
1 + + + + + + + + +
2 + + + + + +
3 + + + +
4 + + + +
5 + + + + +
6 + + + +
7 + + + +
8 + + + + + +
9 + + + + + + + + +
10 + + + + + + + + + +
11 + + + + + + + + + + + + + + +
12 + + + + +
13 + + + + +
14 + + + + +
15 + + + + + + + + +
16 + + + + + +
17 + + + + + + + + + + + + +
68
Şekil 4.6’ da firmaların dış kaynaklardan personel tedariki yöntemlerinin kullanım
oranları gösterilmektedir.
Şekil 4.6 Firmaların Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yöntemlerini Kullanım Oranları
Şekil 4.6’ya bakıldığında firmaların % 47’ si üst kademe yöneticilerinin, % 70’i orta
kademe yöneticilerinin , % 82’si alt kademe yöneticilerinin ve % 70’i diğer personellerin
tedarikinde interneti kullanmaları dikkat çekmektedir.
47%
71%
82%
71%
18%
29% 29% 24%
6% 12% 12%
35%
18% 24% 24%
53%
29% 24%
12% 6%
35%
24%
12% 6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Üst Kademe Yöneticileri Orta Kademe Yöneticileri Alt Kademe Yöneticileri Diğer İşgörenler
Firmaların Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yöntemlerini Kullanım Oranları
İnternet Yazılı Basın İlanı İşkur İşletmeye Bizzat Başvuranlar Özel Danışmanlık Firmaları Hiçbiri
69
4.4.2 Betimsel Analiz
Betimsel analiz; elde edilen verilerin önceden belirlenmiş temalara uygun olarak
özetlenip yorumlanmasıdır. Betimsel analiz 4 aşamadan oluşmaktadır. Bunlar (Yıldırım ve
Şimşek, 2011):
• Betimsel analiz için kavramsal çerçeve oluşturulması
• Verilerin okunması ve düzenlenmesi
• Düzenlenen verilerin tanımlanması ve alıntılarla desteklenmesi
• Tanımlanan bulguların yorumlanması
Bu aşamalar doğrultusunda yapılan betimsel analizin kavramsal çerçevesi, iç ve dış
kaynaklardan personel tedarikinin yarar ve sakıncaları olarak belirlenmiştir. Oluşturulan
kavramsal çerçeveye uygun olarak görüşme sonrası ses kayıtları yazıya geçirilerek
düzenlenmiştir. Düzenlenen veriler firmaların söylemleriyle desteklenmiştir. Görüşme
verilerinin betimsel analizinde izlenen aşamalar Şekil 4.7’de gösterilmektedir.
Şekil 4.7 Görüşme Verilerinin Betimsel Analizinde İzlenen Aşamalar
Görüşme Verisinin
Yazıya Geçirilmesi
Görüşme Metinlerinin
Düzenlenmesi
İlgisiz Verilerin Ayrıştırılması
Verilerin Kavramsal Çerçeveye
Göre Yorumlanması
70
4.4.2.1 Bulgular
İnsan kaynakları yönetimi birimi yöneticileri ile yapılan görüşmede Ek 2’de yer alan
yarı yapılandırılmış görüşme formu kullanılmıştır. Aşağıda firmalar ile yapılan görüşme ve
alınan yanıtların değerlendirmesine yer verilmiştir. Değerlendirme yapılırken firmaların
konu ile ilgili söylemleri alıntılanmaktadır.
Firma 1:
“Şirketimizde çalışan personeller terfi beklentisi içindedirler. Hak ettikleri terfii alamamaları onları üzüyor, şirket içi konuşmalara neden oluyor”
Firma 1’in iç kaynaktan personel tedariki stratejisi içinde uyguladıkları yöntem terfi
olmaktadır. Her yönetim kademesinde yüksek oranda iç kaynak kullanmaları bazı
zamanlar aynı pozisyonu hak eden birden fazla personelin varlığını ortaya koymaktadır.
Görüşülen bu firma terfi sonrası personeller arası konuşmaların yaşandığını bildirmiştir.
Bu durumda personellerin moralini etkilemekte ve iş akışında bazı zamanlar aksamalar
olmasına neden olmaktadır.
“Şirketimizde belirli bir terfi yolu izlenmekte bu nedenle her çalışanımız gerekli koşulu sağladığında terfi olacağı biliyor.”
Terfi yöntemini kullanan firma belirgin terfi kriterlerine sahiptir. Bu durum firma
içinde bürokratik bir yapının varlığına neden olmuştur. Kademeler kesin şekilde ifade
edilmiş ve yükselecek personellerin nasıl bir yoldan geçecekleri bildirilmiştir.
“Çalışanlarımızın eğitimi için önemli bir bütçe ayırıyoruz ve onları yetiştiriyoruz.”
Firma 1 personellerinin eğitim ve geliştirme programı için gerekli olan imkanları
sunmaktadır. İç kaynaklardan personel tedarikini daha çok tercih eden bu firma eğitim ve
geliştirme programlarının örgüt için önemli olduğunun farkındadır. Bu konuda yaşadıkları
sıkıntının mali açıdan olduğunu bildirmişlerdir.
71
Firma 2:
“Şirketimizde çalışanların terfii ya da yer değişikliği sayesinde dinamik bir yapıya sahibiz. Çalışanlarımız zamanı geldiğinde terfi alıyorlar. İçimizde yetişen elemanımızı elimizde tutmamızı sağlıyor. Kendi elemanımızı tanıyoruz, onlar da bizleri (yönetim kademeleri için konuşuyorum) tanıyor. Aynı zamanda şirkette çalışan elemanlarımızın kendilerini geliştirmelerine imkan veriyoruz. Kendilerine yaptıkları her türlü gelişimin karşılığını onlara sunmaya çalışıyoruz, bu durum da motivasyonlarını taze tutuyor. Bizim onlara sunduğum eğitim faaliyetlerinin karşılığını çalışanlarımızdan görüyoruz. Tüm bu sebeplerden dolayı iç kaynaklardan personel tedarikine önem veriyoruz. ”
Firma 2 her anlamda personeline değer veren bir firma olarak karşımıza çıkmaktadır.
Firmanın personellerini her konuda desteklemesi ve nitelikli personellerini göz ardı
etmemesi nedeniyle hali hazırda çalışan personelleri örgütten memnun olmaktadır. Bu
durum personellerin motivasyonunu artırmaktadır.
“Sürekli ve yıllarca aynı kişilerle çalışıyor olmak bazen ufkumuzu daraltıyor, yeni düşüncelerin ortaya çıkması bizim devamlılığımız için önemlidir. Bu nedenle bazı görevlere dışardan eleman alımı yaparak sürekli yeni ve güncel kalma taraftarıyız. Çok sık olmasa da bizde çalışan birini terfi ettirdikten sonra aslında o işin altından kalkamayacağını fark ediyoruz. Aslında kendi görev yerinde gayet başarılı işler yürütse de yeni görevine adapte olmakta zorlanıyor.”
Firma 2 iç kaynaklardan personel tedarikinde yaşadıkları sakıncaları belirtmektedir.
Firma 2 bünyesine yeni yeteneklerin katılımının bazı pozisyonlar için önemli olduğunu
söylemiştir. Bu durum örgütün yaşamına devam etmesi için çevresel faktörlere duyarlı
olması gerekliliğini ortaya koymaktadır. Şikayet ettiği bir diğer husus ise yeteneklerinin ve
niteliklerinin üzerinde terfi alan personelleri olmuştur.
Firma 3:
Firma 3 yöneltilen iç kaynaktan personel tedarikinin yararı olarak örgütün düşüncesi
nedir sorusuna cevaben:
“Süreçleri ve kurum kültürünü tanıyor olması yeni işe adaptasyon süresini minimuma indirmektedir.”
Firma 3’ün önem verdiği husus olan örgüt kültürünün korunması ve kültüre uyum
sürecinin zorluğu firmayı iç kaynaklara yöneltmektedir. Zaman kaybının aynı zamanda da
72
mali kayıp olduğunun bilince olmaları örgütlerini tanıyan ve örgütün de tanıdığı personeli
seçmelerini sağlamaktadır.
Örgüte yöneltilen iç kaynaklardan personel tedarikinin sakıncası örgüt açısından ne
olabilir sorusuna cevaben:
“Aynı seviyedeki diğer çalışanlar tarafından olumsuz karşılanması olumsuzluk yaratmaktadır. Olumsuz durumların da normal karşılanması ve benimsenmesi yapılması gereken iyileştirmeleri geciktirebilir. Bir işin geliştirilmesi değil mevcut işin yürütülmesi gereken durumlarda fayda sağlayabilir.”
Firma 3’ün terfi yöntemini tercih ettiklerinde diğer personellerinin moral ve
motivasyonunu olumsuz yönde etkilediği görülmektedir. Yeni pozisyonlar için dışardan
alım yapmanın daha iyi olacağının farkındalardır. Terfi sırasında yapılan hataların örgütte
hali hazırda çalışan personellerce algılanmaması örgütün bu konuya müdahale etmesini
geciktirmektedir. Örgüt için bir soruna çözüm yolu bulma ne kadar gecikirse o kadar mali
kayıplara neden olmaktadır.
“Objektif bir değerlendirme yapıp sürecin ve şirketin olumlu olumsuz güçlü güçsüz yanlarını çabuk görebilip buna göre aksiyon almayı sağlar. Kurum kültürünü değerlerini hassasiyetleri tanımadan sergilenen davranışlar olumsuzluk yaratabilir.”
Firma 3 dışardan personel tedarikini tercih ettiğinde yaşadığı olumsuzluğu; örgüt
kültürüne uyum sağlayamayan personellerin davranışlarında hassas olmadıkları şeklinde
yorumlamıştır.
Firma 4:
Örgütün iç kaynaklardan personel tedarikine olan bakış açısı nedir diye yöneltilen
soruya cevaben:
“Sektörümüzün önde gelen firmalarından birisiyiz. Bu nedenle seçeceğimiz personelin her anlamda bizimle uyumlu olması gerekmektir. Yaptığımız iş gizlilik gerektirmektedir, tam güven esasına dayanarak çalışırız. Tüm çalışanlarımızın bu konuda hassasiyet göstermeleri gerekir. Bu yüzden bir görev yerine bir personel arayışına girdiğimizde öncelikli olarak kendi içimizdeki elemanlarımıza bakarız. Önemli olan onların sadakatle bize bağlı olmalarıdır. Bunun karşılığında görevde yükselmesi gereken çalışanlarımızı uygun pozisyonlara yerleştiririz. Yaptıkların işin karşılığını aldıklarını hissetmeleri motivasyonlarını da artırıyor. Personelimize
73
sunduğumuz her türlü imkânın karşılığı alıyoruz. Düzenli eğitim programlarına katılmaları sağlıyoruz ve karşılığında firmamız personelimizin öğrendiklerini uygulama fırsatı veriyor.”
Firma 4’ün görüşlerini analiz edildiğinde çalışmanın alanyazın kısmında belirtilen iç
kaynaklardan personel tedarikinin yararlarından birçoğunun firmada görüldüğü sonucuna
ulaşılmıştır. Görüşülen örgütte iç kaynaklardan tedarikin firma için ortaya çıkan yararları
arasında; terfi ve yükselme beklentisi olan personellerin bu beklentilerini karşılandığı,
örgütün kendi öz kaynaklarından yararlandığı, örgütsel değerlerin benimsendiği, beyin
göçüne engel olduğu, mevcut personellerinin moral ve motivasyonunun yükselttiği,
yetenekli personellerinin örgüte bağlanmalarına yardım ettiği sayılabilmektedir.
Bu konuda örgütün karşılaştığı olumsuzlukların ne olduğunu sorulduğunda “ yaptığımız işe bağlı olarak kendi bünyemizdekileri tercih etmemiz bazen pozisyona uygun olmayan adayları görevlendirmemize neden oluyor” şeklinde cevaplandırılmıştır.
Dış kaynaklardan personel tedakini tercih ettiklerinde firma için olumlu olan yönü “Farklı kurumlarda deneyim kazanmış çalışanlar kurum süreçlerine ve yeniliklere uyum konusunda çok daha işbirlikçi oluyorlar.” şeklinde ifade edilmiştir. Firma, tecrübeli çalışanların firma bünyesine katılmasının örgüt açısından bir sorun teşkil etmediğini belirtmektedir.
Firma 5:
Firma 5 iç kaynaklardan personel tedarikini benimsemiş bir firma olmaktadır. Bu
doğrultuda iç kaynaktan tedarikin örgüt için yarar ve sakıncalarının neler olduğu
sorulduğunda aşağıdaki cevap alınmıştır.
“Kurum içi motivasyon açısından son derece önemlidir. Adil bir performans ve terfi sistemi var ise kesinlikle kurum içi görev değişiklikleri sadece değişiklik yapılan kişiyi değil tüm çalışanları olumlu etkileyebilir ama şeffaf ve adil bir atama sürecinin olması çok önemlidir.”
Firma 5 küçük ölçekli bir firmadır. Bu sebeple personellerini ve yapılan işi takip
etmeleri daha kolay görülmektedir. Örgütün üzerinde durduğu ve yukarıda belirttiği en
önemli husus hak eden personelin terfi almasıdır. Gerekli niteliklere sahip olan personelin
terfi ettirilmesi hem terfi edilen personel hem de diğer personellerin motivasyonlarını
artırmaktadır.
74
Firma 6:
Firma 6 tüm kademe yöneticileri için iç kaynaklardan personel tedarikini uygulayan
bir firma olmaktadır.
“Holdingimiz birçok alanda faaliyetini sürdürüyor. Bünyemize katılacak elemanların seçimini büyük bir titizlikle yapıyoruz. Genel itibariyle yöneticilerimiz bizim içimizde yetişen elemanlardan oluşuyor. Daha önceden orta düzeyde yöneticilik yapmış bir elemanımızın çalışmalarından memnun kalınması halinde terfi etme yoluna gidiyoruz. Bunun bize sağladığı en büyük avantaj holdingimizi ve işlerimizin nasıl yürüdüğünü bilen kişilerle çalışmaya devam etmemizdir. Çalışanlarımızın eğitimine hem zaman hem de bütçe ayırıyoruz bu sayede onların değerini artırmamız bizim holdingimizin değerine değer katmaktadır. Her zaman karşılaşmasak da bazen göreve uygun olmayan çalışanı terfi ettirmiş oluyoruz. Fakat kısa sürede yeni görevine uyum sağlaması için çalışanımıza gerekli olan her türlü eğitim veriliyor.”
Firma 6 ile yapılan görüşme sonucunda hem çalışan sayılarının fazla olması hem de
farklı sektörlerde iş yapmaları onların işlerini emanet edecekleri kişileri iç kaynaklardan
sağlamalarına neden olmaktadır. Görüşmede dikkat çeken nokta dış kaynaklardan
personel tedarikine zorunlu kaldıkları durumlarda yalnızca internet aracılığı ile personel
seçimi yapmalarıdır.
Firma 7
“Bankacılık sektöründe ismini duyurmuş bankalardan birisi olarak yolumuza devam ediyoruz. Bankamız % 50 yabancı ve % 50 yerli ortaklardan oluşuyor. Sektörümüzün gerekliliğinden tam olarak güvenilir ve sadık çalışanlara ihtiyaç duyuyoruz. Sizin sorduğunuz üst kademe yöneticilerimiz mutlaka terfi usulü görev başına gelmektedir. Diğer pozisyonlarda da büyük oranda terfi uyguluyoruz bu durum çalışanlarımızın bize bağlılığını kuvvetlendiriyor. Kendi yetiştirdiğimiz personelimizden yararlanmaya terfi yoluyla devam ediyoruz. Başarılı personelimizin kariyerinde ilerlemesi için önünü açmamız çalışanlarımızın motivasyonunu önemli ölçüde artırıyor. Terfi eden personelimiz daha önce bizimle çalıştığı için görevlerinin bilincinde ve nasıl yapılması gerektiğini bilmektedir. Bu konuda olumsuz olarak karşılaştığımız tek durum yeterli niteliklere sahip olmayan çalışanımızı terfi ettirmek oluyor. Fakat bu da çok ender olmaktadır.”
Firma 7 ile yapılan görüşme sonucunda genel itibariyle örgüt iç kaynaklardan
personel tedarikini benimsemiş durumdadır. Büyük ölçekli bir firma olması dolayısıyla %
60 oranında iç kaynağı tercih edilmesi büyük bir oranda terfi politikasını benimsediklerini
75
ortaya çıkmaktadır. Kendi öz kaynaklarından yararlanmayı tercih eden firma beyin göçüne
de engel olmaktadır.
Firma 8
Firma 8 ile yapılan görüşme sonucunda örgütün iç kaynaklardan personel tedariki ile
ilgili düşünceleri şu şekildedir:
“Orta kademe yöneticilerimiz dışardan temin ediyoruz. Yetiştirilebilir personel tercih ediyoruz. Uyuma dikkat ediyoruz. Destek hizmetlerinde çalışacak elemanlarımızı dışardan temin ediyoruz. Firmada usta çırak ilişkisi yoğun olarak yaşanıyor. Eğer çırak kısa sürede ustanın işini yapabilecek hale geliyorsa yükseltiyoruz. Eğer yetişmesi tamamlanmamışsa usta arayışına giriyoruz. İşe alacağımız personelin çoğu referansla gelenler oluyor. Çok fazla işyeri değiştirmiş personeli tercih etmiyoruz. Pozisyon değişikliği yapmıyoruz, eğer kadro boşalırsa dışarıdan eleman temin ediyoruz. Ustanın işten ayrılması veya emekliliği durumunda; ustanın yanında yetişen çırak yeterli görülürse onun yerine geçiyor. Üretim firması olduğumuz için seçeceğimiz elemanın işin ustasından fikir alarak karar veriyoruz. İyi bir ustanın her türlü eğitim harcamalarını firma olarak destekliyoruz. Örneğin işiyle ilgili alması gereken bir sertifika varsa kurs ve sertifika alım ücretini biz karşılıyoruz. Firma olarak motivasyonun öneminin farkındayız. Firmada çalışanların %95i iş yükünün artacağından korkup yeni şeyler öğrenmekten kaçınıyorlar. Aile şirketi olduğumuz için nihai kararı şirket sahibi olan babamız veriyor. Şirketimizde çalışan personelimiz şirketi sahipleniyorlar. Haklarını sonuna kadar alacakları biliyorlar ve bize güveniyorlar. Örneğin Pazar günü işin yetişmesi için elemanımızı işe çağırabiliyoruz fakat karşılığını maddi olarak iki katı fazla ödüyoruz. Çalışanımızda bunun bilince bu nedenle çağırıldıklarında hemen geliyorlar. Firma olarak her anlamda çalışanlarımızın yanında olmaya özen gösteriyorum. Çalışama ortamından ziyade kendilerini bir aile ortamında hissetmelerini sağlamaya çalışıyoruz. Yapılan hataları belli bir yere kadar görmezden gelmeye ve kendilerini düzeltmeye çalışmalarına fırsat veriyoruz. Boş zamanlarında atölyede farklı şeyleri denemelerine imkan sağlıyoruz. Dış destek almak isteyenlere (kurs ve benzeri) maddi yardımda bulunuyoruz. Ayda en azından 1 kez olsun ortak bir şeyler yapmaya çalışıyoruz. Bu çalışanları ve bizleri (yönetim kademesini) birbirimize yakınlaştırmaya olanak sağlıyor. Bizim çalışanlarımız arasında yaşanan sıkıntı ise hak etmeyen kişiyi gereğinden fazla yetkili kıldığımızda diğer çalışanlar buna aşırı tepki gösterebiliyor. Bu durumun olmaması için hassas davranıyoruz.”
Firma 8 üretimin yoğun olarak yaşandığı bir firma özelliği taşımaktadır. Üst kademe
yöneticiler üretim süreçlerine fiilen müdahalede bulunmamaktadır. Firma da orta kademe
yönetici anlayışı usta ve mühendisler olarak algılanmış ve yöneltilen sorulara buna göre
cevap vermişlerdir. Firma bir aile işletmesi olması münasebetiyle yönetici ve çalışanlar
arasında keskin bir hiyerarşik yapı bulunmamaktadır. Firma personellerinin eğitim ve
76
geliştirilmesinde gerekli olan tüm imkanları sunmaktadır. Bu sayede çalışanlarının
kendilerine olan bağlılıklarının arttığı da görülmektedir. Personellerine karşı adil ve eşit bir
yönetim anlayışı ile yaklaşmaları personellerinin kendilerine güvenmelerini sağlamaktadır.
Bu nedenle personeller firmada çalışmaktan tatminkar olmaktalardır. Firma ise dışarıdan
personel tedarik etmesi gerektiğinde yalnızca destek hizmetleri için dışarıya
yönelmektedir.
Dışardan personel tedarikinde firma gördüğü yarar ve sakıncaları şu şekilde: “Yeni fikirler, farklı çevreler, yeni yöntemler ve belli bir süre yüksek konsantrasyon. Üst düzey yönetici ise bazen yanlış ve fevri kararlarla işin uzamasına veya eski çalışanların moral bozukluğuna sebep olabiliyorlar. Bazen de farklı yöntem deneyerek oturmuş düzeni bozabiliyorlar.” dile getirmiştir.
Firma 9
“Elimizdeki yetişmiş elemandan terfi alıyoruz. Kaliteli düzgün vasıflı eleman olması önemlidir. Dışarıdan gelenler ile uyum olmuyor, deneme süresi oluyor. Çalışanımızın yeteneğini biliyoruz. Eleman iyiyse ve mutlu ise dışarıya yönelmiyor. Çok yetenekli olması değiştirmiyor, oryantasyon süreci vardır. Kariyer anlamında hem maddi anlamda bir kazanç hem de terfi ve çalışan için övgü güzel bir şeydir. Personelimiz yetiştiği için eğer o yetenekteyse ve o işi yapabilecek kapasitedeyse pozisyon olarak da bizde zorlanacağını düşünmüyoruz. Yurt dışında temsilci firma olduğumuz için bizim çalışanlarımızın hepsi üst kademede ve çok iyi durumdalar. İç transfer yapılıp, bazı firmalar çalışanları kar ortağı yapabiliyor ve yüzdelik bir pay verebiliyor bu da örgüt içerisinde bir terfi olarak değerlendiriliyor. Ama bizdeki iş sahası farklı olduğu için zaten genelde üst düzeydeler yapmış olduğu iş ile biraz daha farklılaşacak biraz daha isim olarak sıfat olarak değişecek ama iş olarak aynı kalacak.
İmalat yapan bir firma olsa pozisyonlar farklılaşıyor, mesela ben 15 yıl farklı bir firmada insan kaynaklarında çalıştım, komple yem fabrikasının tesisini yapıyor. Orada bir tane formen var onun altında bir tane normal çalışan bir işçisi var onun altında çalışan bir çırak var. Mesela bir tane yem makinesinde pelet pres yapıyor. Onun formeninin bağlı olduğu mühendis var çizimini alıyor, çizimi formen alt işçiye iletiyor o da çırağa iletiyor. Burada bir döngü var. Biz temsilci firma olduğumuz için bizde öyle bir hiyerarşi yok bir genel müdürümüz artı müdürlerimiz ve onların altında çalışanlarımız var ama çalışanlarımız destek hizmetinde çalışıyorlar o yüzden bizdeki durumda sürekli örgüt içi kaynaktan bir terfi ve aktarım olmuyor. Firmada bir rekabet ortamı vardır. Ama bizim kendi sahamızda bu olmamaktadır.”
Firma 9 ile yapılan görüşme sonucunda hali hazırda çalışan tüm personellerinin
yüksek niteliklere sahip olan personeller olduğu ortaya çıkmaktadır. Bu durum
77
personellerinin terfi edilmesi durumuna ihtiyaç doğurmamaktadır bunun olması
durumunda ise yalnızca unvan değişikliği ve yaptığı işte biraz farklılaşma olarak ortaya
çıkmaktadır. Genel itibariyle bir pozisyonda boşalma olduğunda onu dolduracak niteliğe
sahip personeli bünyelerinde bulamadıklarında dış kaynaklara yönelmektelerdir. Sektörler
arası farklılaşmanın bilincinde olan bir insan kaynakları yöneticisine sahip olan firma
kendileri için en uygun olan personelin seçiminde titiz davranmaktadır.
Firma 10
“Seçme ve yerleştirme merkezi mantığı olmalıdır. Performans ve kariyer yönetimi seçme yerleştirmeye entegre edilmelidir. Holding bünyesinde performans ve kariyer yönetimi uygulanmıyor fakat holdinge bağlı şirketlerde bu uygulamalar yapılıyor. ERP (Kurumsal Kaynak Planlaması) modülü uygulama aşamasındayız. Holding bünyesinde iş tanımlarımız mevcuttur. Tanımlar iş değerlerine göre yapılmaktadır. Bunlar süreçlerin iyileştirilmesine fırsat tanıyor. Firmanın stratejisi gereği yönetici pozisyonları iç kaynaklardan temin ediliyor. Firmamızda bağlılık, sadakat, fedakarlık ve ahde vefa duygusu ağırlıklıdır. Yetenek yönetimi hakim ve strateji haline getirmeye çalışıyoruz. Örgütsel yedeklemeyi yapmıyoruz. Bilgi paylaşımı yapılmaması yedeklemenin önüne geçiyor.”
Firma 10 ile yapılan görüşme sektörünün önde gelen firmalarından biri olması ve
fazla zamanlarının olmaması dolayısıyla kısa bir vakit sürmüştür. Firma ile ilgili tanıtıcı
bilgiler öğrenildikten sonra, yalnızca firmanın personel tedarikinde uyguladığı yerleşmiş
olan stratejisi öğrenilmekle kalınmıştır. Firma üst kademe yöneticilerini ve orta kademe
yöneticilerini iç kaynaklardan tedarik etmektedir. Firmanın sıkıntı da olduğu kısım ise
örgütsel yedeklemenin gerçekleşmemesidir. Bilgi paylaşımının olmamasına bu duruma yol
açmakta ve personellerin yetiştirilmesinde zorluk yaratmaktadır.
Firma 11
“Bizim hastanemiz için yerleşmiş bir insan kaynakları politikamız var. Şu an için uyguladığımız internet kanalıyla başvuru, meşhur bir insan kaynakları sitesi kullanıyoruz. Adaylar oradaki açık pozisyonlara müracaat edip, ön elemeden geçtikten sonra görüşmeye çağırılıyorlar. Bizdeki standart bu şekilde, ön mülakat içinde oradaki kriterlerin bir takımını karşılamaları gerekiyor. Şu an sistemi böyle yürütüyoruz. Öncelikle insan kaynakları uzmanı görüşüyor, o ön elemeyi yapıyor. Daha sonra yetkinlik gerektiren özellikler varsa, bilgisayar bilgisi otomasyonu tanıması gibi onlarda da bir uygulama örneği yaptırıyoruz. Bizim bilgi işlem departmanı gelen adaylara bilgisayar kullanımı görmek için bir simülasyon yaptırıyor.
78
Onlar kendilerince bir değerlendirme yapıyorlar, bilgi düzeyi orta, iyi, zayıf gibi. O da bizim için belirleyici oluyor. Örneğin dil bilmesini gerektiren bir pozisyonsa adayla İngilizce bir mülakat yapıyoruz. Mülakatta da İngilizcenin en temel bilgilerinden başlayarak ve giderek zorlaştırarak bilgi düzeyini ölçmeyi amaçlıyoruz. Örneğin bir hasta geldiği zaman İngilizce iletişim kurabilir mi bunları değerlendiriyoruz. Yine ilgili departman amirleri görüşüyor adaylarla. Örneğin poliklinik hizmetlerine birini istihdam etmemiz gerekiyorsa oranın amiri de onun hem tecrübe anlamında hem de donanım, yeterlilik anlamında pozisyonun gerekliliklerini karşılayıp karşılayamayacağını kontrol ediyor ve değerlendiriyor.
Doktorlarımızın istihdamında da internet kanalını kullanıyoruz. Zaman zaman dikkat çekici olması açısından Türkiye genelinde gazete ilanıyla da arayabiliyoruz. Ön değerlendirme sonucunda adaylara telefonla ulaşıp görüşme randevusu veriyoruz. Görüşmeye geldiklerinde önce kendilerini tanıtmalarını sağlayacak bir takım sorular soruyoruz. Tabi soruların içinde iletişim becerileri, davranışı, kolay strese giriyor mu girmiyor mu, sinirli mi sakin mi, bilgi donanımı nasıl. Aynı zamanda tecrübeli bir hekim mi, el becerisi nasıl, cerrahi bir branş ise cerrahi etkinliği nasıl, bunları öğreniyoruz. Hekimlerden genelde referans istiyoruz, eski referansları ile görüşüp ya da çalıştıkları yerlerle görüşüp el becerileri, cerrahi becerileri, hastayla iletişim becerileri nasıl bunları değerlendiriyoruz. Doktorlarla görüşmelerimiz- mülakatımız yaklaşık bir saati buluyor. Bu görüşmelerde davranışsal özelliklerine dair birçok ipucu yakalıyoruz. Birde bu tecrübe işi zaman içinde artık görüştükçe gelen adayı hemen çözebiliyorsunuz, onlar bizim için önemli. Ben görüştüğüm zaman karşımdaki hekimi değerlendirdiğimde bu hekimle ben karşılaşıyor olsam ya da ben muayene olmaya gitsem bu hekimin söyledikleri beni ikna eder mi, ben ameliyat olmam gerekse bu hekime kendimi emanet edebilir miyim, bu gibi soruları önce kendi açımdan soruyorum. Daha sonra bizim üst düzey yöneticilerden ya da yönetim kurulu üyelerinden birisi ile daha bizim görüşümüzü pekiştirmek ve onaylamak adına görüştürüyorum. Ona göre karar veriyoruz ama tabi doktorlar seçimi zor olan grup çünkü ne kadar iyi olarak kendilerini lanse etseler de beraber çalışmadan başarı düzeylerini ölçemiyoruz. Biz de her şey iş hukukuna göredir. 2 ay bir deneme süresi var, bu süre içinde hem hekimin öncelikli bir eğitmen hekimi oluyor yanında ve o ona hem cerrahi anlamda hem de tedavi anlamında göz kulak oluyor. Onlar bilmiyor ama eğitmen hekimi onların yazdığı hasta dosyalarına göz atıyor ve tedavisinin doğru olup olmadığını kontrol ediyor. Aynı zamanda operasyona girmeleri gerekiyorsa beraber giriyorlar ve operasyonunu da değerlendiriyor. Eğer onun gerçekten bahsettiği gibi bir yetkinliği yoksa hastaya zaten dokunamıyor. Bizim burası eğitim araştırma hastanesi değil. Dolayısıyla biz cerrah yetiştirme merkezi de değiliz. O nedenle el becerisi iyi olan hekim ile çalışmak zorundayız. Bunlara dikkat ediyoruz. Aynı zamanda hasta şikâyetleri ve hasta değerlendirmeleri bizim için çok önemli. Örneğin yeni başlayan hekimlere gönderdiğimiz gizli müşteriler gizli hastalar oluyor ve o hastalara soruyoruz nasıl davrandı size? İyi karşıladı mı? Güler yüzlü müydü? Sorularınızı sorabildiniz mi? Beklediğiniz yanıtı aldınız mı? diye. Gelen yazılı şikâyetleri ciddi değerlendiriyoruz. Eğer bir şikayet geldiyse hekim de olsa ondan yazılı savunma istiyoruz. Neden tartıştınız, neden böyle bir sıkıntı yaşadınız diye soruyoruz. Bu şikâyetler 3 taneyi bulduğunda ise hekimin iş akdine son veriyoruz. Seçkin grubun birbirine referansı bizde birazcık daha muteber kabul ediliyor bizde. Tabi ki görüşüyoruz, görüşme şansı veriyoruz. Bu sırf hekimler için değil aynı zamanda referansla gelen personel referansıyla gelen iş görüşmeleri ve diğer kademeler için de geçerli, aslında bizim buradaki temel amacımız şu kendini anlatmak isteyen bilgisine tecrübesine güvenen
79
ya da eğitimine güvenen her adayın burada kendini ifade etme şansını bulmasını sağlıyoruz. Şu anda ben hastane müdürü ve insan kaynaklarından birinci derece sorumlu olarak görev yapmaktayım. Ben olmasam benim alternatifim kim olur diye uygun gördüğün arkadaşları da yetiştiriyorum. Aslında bu eğitimin sürekliliği, benim yerime aday olabilecek kişiler mevcut. Benim bu şekilde yaptığım yetiştirmeyi alt kademelerde olup olmadığını da takip ediyoruz. Bu konuda çok dürüst davranmıyorlar. Yeni başlayan başarılı bir arkadaş varsa eğitim, tecrübe ve davranış anlamında onun yerinden oynaması için bir takım girişimlerde bulunuluyor. Bu da bir motivasyonsuzluk yaratıyor, benim yerime gelir mi acaba, ben işimden olur mu acaba diye bir korkuya neden oluyor. Böyle bir durumda adaletli bir yönetici gibi davranıp, gelen şikâyetlerin raporlamaların doğru olup olmadığını bizzat iki taraflı, üç taraflı kontrol ediyoruz. Orta kademe yöneticilerimiz elemanları hakkında tasarruf hakkına sahiptir, raporlama yapabilir, yönetsel bir takım değerlendirmelerini bize aktarabilir. Benim yöneticim yüzde yüz doğruyu söyler fakat bu tek taraflı olmaz onu da kontrol etmem lazım. Ara ara geri besleme alınmasında fayda var. Aynı pozisyon için eşit değerde hak eden ve başarılı birden fazla adayın olması çok zor bir durum. Şu anda başarılı olan kişileri bile pozisyonlarında olmaları için çok zor koruyorum, onların bundan haberi olmuyor. Görünmez el kanalıyla olaylara müdahale ediyorum. Dolayısıyla aynı pozisyon için eş zamanlı olarak üç kişi falan olması hayal. Mesela orta kademelerden alt kademelerden terfi edecek yönetici çıkması da çok zor. Çünkü bu bir yetiştirilmesi meselesidir. Bende altımda olanları yetiştirmeseydim, benim de alternatifim şu anda olmayabilirdi veya bilinçli olarak tecrübemi bilgimi aktarmayabilirdim ya da yeterince yetkin olmayan birine bilgilerimi aktarıp şu anki pozisyonumu e görevimi kötüye de kullanabilirdim. Ama ben başarılı olabilecek ve yapabilecek adayların üzerine gitmeye çalışıyorum ve bunun bir süreklilik arz eden yapıda olması gerektiğine inanıyorum. Ama orta kademede ve alt kademede o tip sıkıntılarla karşılaşıyoruz. Dışarıdan aldığımız kişinin örgüt kültürüyle uyumunda sıkıntı yaşanıyor, o nedenle ben kesinlikle iç kaynaklardan terfi imkânının doğru olduğuna inanıyorum. Orta ya da alt kademe için tecrübe, eğitim, donanım, dış görünüş, diksiyon gibi bir takım özellikler yeterliyse onlar için dışardan alım yapılabilir bunlar oryantasyon süreci açısından onları örgüte alıştırmak ya da iş tecrübesi edindirmek için harcayacağınız zaman açısından avantaj yaratır. Zaman kaybını önler ve daha hızlı hareket edebiliriz.”
Firma 11 ile yapılan görüşme sonucunda verimli sonuçlar elde edilmesi sağlamıştır.
Örgütte firma müdürü olarak görev yapan kişi aynı zamanda insan kaynakları müdürü
görevini de yerine getirmektedir. Temel hatlarıyla görüşmeye bakıldığında firmanın üst
kademe yöneticiler için iç kaynakları, orta ve alt kademe yöneticiler için ise dış kaynakları
tercih ettiği görülmektedir. Firma örgütün yapısını iç kaynaktan gelen personelin daha iyi
tanıdığını düşünmektedir. Oryantasyon için zaman kaybı olmadığı ve iç kaynaktan gelen
personelin kurum kültürüne daha hakim olduğunu söylenmiştir. Sağlık sektöründe faaliyet
gösteren bir firma olması dolayısıyla etik değerlere önem vermektedirler. Çalışanlarının
80
hata yapma lüksü olmadığı belirterek, hiyerarşik yapıya alışkın personel tercih ettikleri
anlaşılmaktadır. Örgütün içinden yetişen yöneticilerin kurumsal yapıya hakim olmaları
nedeniyle, örgüt için sakınca yaratacak bir durum olmadığı görülmektedir.
Firma 12
“Şirketimiz eğitime çok önem vermektedir. Öğrenmeye açık insanları tutmaya çalışılıyoruz. Şirketimizde kritik pozisyonlarda yedekleme yok. İşe hakim olabilecek bir elemanı 5 yıl içinde eğitebiliyoruz. Yönetimsel anlamda uyum önemlidir. Bu nedenle iç kaynak tercih ediyoruz. Diğer pozisyonlar için iç kaynak önemli değil. Şirketin elindeki iş ve potansiyeli ile alakalı, çok büyük işlerde işi emanet edebilmek için iç kaynak ve iyi referanslı birisi olmalıdır. Projelerin yürütülmesi, finans ve maddi kaynakları emanet edebiliyoruz. Formen, tekniker, mühendis ve bunun gibi nitelikli işçi için dış kaynakları tercih ediyoruz. Pozisyonlara göre elemanı nerden temin edeceğimiz değişiklik gösteriyor. Şirketine karşı bağlılık duygusunu arttırması ile çalışandan maksimum seviyede faydalanılması durumu yaratır.”
Firma 12 ile yapılan görüşme sonucunda üst kademe yönetici ve kritik pozisyonlar
açısından iç kaynaklardan personel tedarikini tercih ettikleri anlaşılmaktadır. Firma genel
itibariyle örgütsel bağlılığa önem vermektedir. Güven esasının hakim olduğu firmada
yönetimi emanet edebilmeleri yalnızca bildikleri tanıdıkları deneyimli, bilgili bir personeli
tercih etmelerine neden olmaktadır. Eğitim ve geliştirme faaliyetlerine önem veren firma
eğittikleri personellerini elde tutmanın öneminin farkındadır.
Firma 13
Firma 13 ile yapılan görüşme çok kısıtlı bir zamanda gerçekleşmek zorunda
olduğundan elde etmek istediğimiz bilgilerin ana hatlarına ulaşılmıştır.
“ Firmamız yöneticilik pozisyonları için yalnızca terfi politikasını uygulamaktadır. Destek hizmetlerimizi yerine getirecek personelimiz için dışardan alım yapmaktayız. Genel itibariyle politikamız gereği bizimle uyumlu çalışacak kişilere ihtiyacımız var. Aldığımız personelimiz iyi eğitim almış kişilerden oluşmaktadır, bunun üzerine gerekli olan eğitimleri biz vermekteyiz. Eğittiğimiz personelimizin de bizden ayrılmasına göz yumamayız. Bu nedenle onların çabalarını karşılıksız bırakmıyoruz. Yeterli seviyeye ulaştıklarında hak ettikleri göreve geliyorlar. Terfiinin uygulanması çalışanlarımızı da motive etmektedir”
81
Firma ile yapılan görüşme sonucunda iç kaynaklardan personel tedarikini tercih
etmelerinin temel nedenleri örgüt kültürünün korunması ve yapılan eğitim harcamalarının
kendilerine geri dönüş sağlayacağını düşünmeleri sonucuna ulaşılmıştır.
Firma 14
İç kaynaklardan personel tedariki uyguladığında görülen faydalar ve sakıncalar
nelerdir şeklinde firmaya yöneltilen sorunun cevabı aşağıdaki şekilde verilmiştir.
“Personelin örgüte bağlılığını arttıran bir unsurdur. Şirket aidiyeti ve güveni arttırır. Kurumsallığın ölçütüdür. Şirket dışı adaylara şirketteki kariyer yolunu görmelerini sağlar.”
Firma 14 ile yapılan görüşme sonucunda; firma, iç kaynaklardan personel tedarikinin
örgütsel bağlılığı artırdığını açıkça ifade edilmiştir. Buna bağlı olarak yükselme imkanının
olduğunun bilinmesi, hem kendi personelleri hem de bu firmayı tercih etmek isteyen
potansiyel personeller kariyerlerinin ne seviyeye kadar ulaşacağını bilmektelerdir.
Firma 15
“Biz bir aile işletmesiyiz. Destek hizmetlerini dışardan temin ediyoruz. Geri kalanlar kemik kadromuz. Herkesin kadrosu sabit, boş pozisyona dışardan eleman alıyoruz. Üst ve orta kademe yöneticilerimizi aile bireyleri oluşturuyor. Eleman çıkarma taraftarı olmayan bir firmayız. Bunun yerine çalışanların yerini kaydırmayı tercih ediyoruz. Örgüt içinde hareketlilik hem iyi hem kötü olabilme imkanı verir. Terfi eden personelin işverenden bir beklentisi oluyor. Bunu karşılamak maddi yönden işveren için sıkıntı oluyor.”
Aile işletmelerinin personel tedariki bakış açıları diğer işletmeler açısından bazı
farklılıklar göstermektedir. Yapılan görüşme sonucunda boşalan kadrolara personel
tedariki gerekli olduğunda yalnızca dış kaynağı tercih ettikleri anlaşılmaktadır. Özellikle
aile bireylerinin firma içindeki kadrolarının değişmez olması, içlerinden birisinin görevi
bırakması gerektiği durumda dışardan personel alımı yapmalarını ortaya çıkarmaktadır.
Genel itibariyle ellerindeki personeller ile uzun yıllar yollarına devam etme isteğindedirler.
Bu durum firma içinde örgütsel bağlılığı kuvvetlendirmektedir.
82
Firma 16
Firma 16 sektörünün en iyi ve önde gelen firmalarından birisidir. personel tedarik
stratejilerinin yönetimsel kademelere göre diğer personellere göre ne olduğu ve seçtikleri
yöntemin örgüt için sağladığı fayda ve neden olduğu sakıncalar firma tarafından
özetlenmiştir.
“Yöneticilerimiz % 100 iç kaynaktan temin ediliyor. Aynı pozisyonda bulunan 3 kişiden biri atanınca diğerinin motivasyonu düşüyor. Dış kaynaktan alımda gelecek kişiyi tanımıyor ve bilmiyoruz. Fakat iç kaynakta herkes tanınıyor. Toplantılarda, görevlerde, performans değerlendirmede nasıl birisi olduğunu biliyoruz. Hak etmediği halde terfi alanlar oluyor. Bu nadir olan bir durumdur. Ortaklı bir şirket olduğumuz için bağlar ve ilişkiler etkili oluyor. Bu durum az miktarda yanlış terfilere neden olabiliyor. Ortakların hisse payına bağlı olarak terfi durumunu etkileme oluyor. 360 derece performans değerlendirme yapıyoruz. Terfilerde bu da büyük ölçüde etkili oluyor. Atamalardan sonra moral bozukluğu ortaya çıkabiliyor. Sıkıntıya düşmedikçe işçi çıkarmayız. Haksızlık durumlarında dedikodu oluyor. Yöneticiler dışında çalışanlar dış kaynaktan tercih ediliyor. Seçeceğimiz personelde aradığımız temel yetkinlikler vardır. Bunlar: iletişim, takım çalışması, müşteri odaklılık, yaratıcılık, sahiplenme, kişisel motivasyon ve esnekliktir. Firmada çalışan herkes yatay ve dikey yükselme koşullarının belirli olduğu kariyer haritamızda kendi performansı ve becerileri doğrultusunda hareket eder. Terfi örgütsel bağlılığı arttırır. Örgütü sahiplenme duygusu bu kişilerde daha yüksektir. Çalışanlar arasında tatlı rekabeti tetikler. Çalışanların çalışma azmini arttırır. Ataması yapılmayanların kuruma küsüp, iş arayışına girmelerine neden olur. Diğer çalışanları yaptıkları dedikodularla negatif yönde etkilemektedirler.”
Firma 16 ile yapılan görüşme sonucunda yönetici kademelerinde iç kaynağı tercih
ettikleri açık bir şekilde örgüt tarafından ifade edilmiştir. Bu tercihin yararları arasında
örgütsel bağlılığın ve motivasyonun olumlu yönde tetiklediği görülmektedir. İç
kaynaklardan personel tedarikinin sakıncaları için ise firma; personelleri arasında terfii
alamayan personellerin firma ile aralarındaki bağ zayıflattığı ve yeni bir iş arayışına
girdikleri bildirilmiştir.
“Dışardan alımın bizim için faydası boş kadroların zamanında doldurulması; şirket tanınırlığını arttırıyor ve şirket imajını olumlu etkiliyor. İşgücü noksanlığı karşılanıyor. İşgücü alımı şirketi tanıtıyor. Dışardan gelenlerin kalitesi firmanın değerini artırıyor. Dışardan gelip çalışanlar şirketi dışarıya tanıtıyor. Şirketin çalışanlar gözünde önemli değeri var. Markalaşmış bir firmayız. Deneme süreci uygulamadan direk olarak eleman alımı yapıyoruz.” şeklinde ifade ettikleri dış kaynaklardan personel tedarikinin yarar ve sakıncalarına bakıldığında; personel tedarikinde seçici bir temin yöntemi kullandıklarında aldıkları personelin kendilerine artı değer kattığını ifade edilmiştir.
83
Firma 17
“İç kaynaktan personel teminini kesinlikle kullanmıyoruz. Firmamızda terfi beklentisi yok. Elemanı yetiştirip performansına göre artış yok. Firmamız aile şirketi, her birimde belirli kadroya atama yapılır. Ayrılacak olurlarsa dış kaynaktan alınır. Boşalan yerdeki kişinin yardımcısı onun yerini tutamaz. Herkes olduğu yerde kalıyor. Eski eleman değerlendirilmiyor. Aile şirketlerinin yapısı budur. Eski eleman değersiz hale geliyor. Dışardan gelene kurtarıcı gözüyle bakıyor. Hiyerarşi kademesi az, her çalışan direkt patrona bağlıdır. Patron kendi güvendiği kişilerle çalışıyor. Bizim stratejimiz iç kaynağa tamamen karşı çünkü her çalışanın yeri belli bunların terfi ettirilmesi mümkün değil. Eğer işten ayrılmak zorunda olurlarsa yerlerine dışardan yeni eleman bulunuyor. Gelen kişi firmamızın oturmuş olan sistemine uyum sağlayacak. Aksi halde yönetici ile uyum sağlamada zorlanır.”
Firma 17 bir aile işletmesidir. Firma 15 ile daha önce yapılan görüşmenin benzer
sonuçlarını burada görülmektedir. Genel itibariyle aile işletmelerinin personel tedarikine
bakışı açıları birbirlerini destekler nitelikte olduğu görülmektedir. Firma 8, firma 15 ve
firma 17 aile işletmesidir. Üç firmanın da personel tedarikinde tercih ettikleri yöntemler
benzerlik göstermektedir. Özellikle dikkat çeken durum kesinlikle terfii tercih
etmemeleridir. Özellikle aile bireyleri yönetimsel kademelerde ve kritik pozisyonlarda
görev aldığı için yerlerine geçebilecek bir alternatifleri bulunmamaktadır.
84
4.4.3 Sayısal Analiz
Elde edilen verilere bağlı olarak yapılan betimsel analizin detaylandırılması ve
sonuçların geçerliliğinin artırılması amacıyla içerik analizi uygulanmıştır. İçerik analizi,
mesajda, bireyi görünmeden etkileyen öğelerin belirlenmesine yönelik “ikinci bir okuma”
dır (Bilgin,2006:1). Betimsel analizde özetlenen ve yorumlanan veriler, içerik analizinde
daha derin bir işleme tabi tutulmuş ve betimsel bir yaklaşımla fark edilmeyen kavram ve
temalar bu analiz sonucu keşfedilmiştir. İçerik analizi, verilerin kodlanması, temaların
bulunması, kodların ve temaların düzenlenmesi ve bulguların tanımlanıp yorumlanması
aşamalarından oluşmaktadır. Veriler 3 şekilde kodlanabilmektedir. Bunlar: (Yıldırım ve
Şimşek, 2011:229)
• Daha önceden belirlenmiş kavramlara göre yapılan kodlama
• Verilerden çıkarılan kavramlara göre kodlama
• Genel bir çerçeve içinde yapılan kodlama
Çalışmada verilerin kodlanması için genel bir çerçeve içinde yapılan kodlama biçimi
uygulanmıştır. Bu kodlama, araştırmanın temelini oluşturan bir kavramsal çerçeve ile elde
edilen verilerin tümevarımcı bir analize tabi tutulmasıyla ortaya çıkarılan kavramların
birleştirilmesi ile oluşturulmuştur. Görüşme verilerinin içerik analizinde izlenen aşamalar
Şekil 4.8’de gösterilmektedir.
Şekil 4.8 Görüşme Verilerinin İçerik Analizinde İzlenen Aşamalar
Verilerin Kodlanması
Temaların Belirlenmesi
Verilerin Kodlara ve Temalara
Göre Düzenlenmesi
Verilerin Betimlenmesi,
Açıklanması ve Görsel Hale
Getirilmesi
Bulguların Yazılması
85
4.4.3.1 Verilerin Kodlanması
İçerik analizinde kullanılacak kod listesi, alanyazına dayalı kod listesinin görüşmeler
sonucu oluşturulan kod listesi ile genişletilmiş halidir. Kod listesinin tamamlanmasının
ardından metin içerisinde frekans ve yüzde analizi yapılmıştır. İlgili kod listesi Ek 4‘te
verilmiştir.
Firmaların kullanmış oldukları ana kodların sıklık oranı ilgili kodun önemi ile
ilişkilendirilmiştir. En sık kullanılan kod en önemli olarak kabul edilmiştir. Frekansın
yüzdeleri analizi sonucunda kodların önem sıralaması Çizelge 4.6’de gösterilmiştir.
Çizelge 4.6 Yüzdelere Göre Önem Sırası
Önem sırası Kodlar Yüzdeler
1 Terfi % 22,5
2 Dış Kaynaklardan % 13
3 Eğitim % 10,1
4 Örgütsel Bağlılık % 9,4
5 Uyum % 7,2
6 İç/İçerden/ İç Kaynaklardan Motivasyon
% 6,5
7 Güven Performans
% 5,1
8 Sadakat % 2,9
9 Süreç Strateji
% 2,2
10 Örgüt Kültürü % 2,1
11 İnternet Oryantasyon Adapte/Adaptasyon
% 1,4
12 Gazete % 0,7
Çizelge 4.6’ ye bakıldığında; %22, 5 kullanım sıklığı ile terfi kavramı en önemli olarak
belirlenmiştir. Terfii takiben dış/dışardan/dış kaynaklardan ve eğitim kodları ise % 10’un
üzerinde kullanım sıklığı ile ikinci ve üçüncü önem sırasında yer almaktadır.
86
4.4.3.2 Temaların Bulunması
Kodlar arasındaki ilişkinin ortaya çıkarılması amacıyla temaların bulunması
gerekmektedir (Yıldırım ve Şimşek, 2011:236). Temalar kavramların birbirleriyle olan
bağlarını ortaya koymaktadır. Araştırmada iki adet tema belirlenmiş ve bu temaların alt
kategorilerine yer verilmiştir. Temaların ana kodları üzerine frekans analizi ve yüzde
analizi yapılmış ayrıca kendi içlerinde öneme göre sıralanmıştır.
Araştırma kapsamında belirlenen temalar:
Tema 1: İç kaynaklardan tedarik stratejilerinin örgüte etkisi (Tema 1’in ana kodları
ve alt kodları Ek 5‘ de verilmiştir.)
Tema 2: Dış kaynaklardan tedarik stratejilerinin örgüte etkisi (Tema 2’nin ana kodları
ve alt kodları Ek 6‘ da verilmiştir.)
4.4.3.3 Verilerin Kodlara ve Temalara Göre Düzenlenmesi ve Tanımlanması
Verilerin sayısal analizinde kod bütünlüğünün sağlanması amacıyla, Tema 1 ve Tema
2’ye ait ana ve alt kodlar alanyazın ile ilişkilendirilmiştir. Örneğin; firmaların personellerin
eğitimi ile ilgili ifadelerinden oluşturulan; “verilen eğitimin karşılığının alınması”, “eğitim
sonrası uygulama imkanı verilmesi” ve “örgüt tarafından desteklenmesi” kodları,
alanyazına dayalı oluşturulan; “eğitimin örgüte yatırım olarak dönüşü” kodu ile
ilişkilendirilmiştir. İlişkilendirmelerin detayları Çizelge 4.7’da gösterilmektedir.
Çizelge 4.7 Temaların Alanyazın İle İlişkilendirilmesi
Alanyazın Temaların Ana Ve Alt Kodları
İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları Tema 1
· Hareketlilik Dinamik Yapı
· Kariyer Beklentisi Motivasyona Olan Etkisi
· Öz Kaynaktan Yararlanma Terfi, Örgütün Yetiştirdiği Personel, Şeffaf Ve Adil Terfi, Performansa Göre
· Düşük Maliyetli Olması -
· Örgüte Uyum Personel Ve Yönetim Arasındaki Uyum, Uyum İhtiyacının Olması
· Yetenek Keşfi -
· Yeni Fırsat -
87
· Beyin Göçüne Engel Örgütün yetiştirdiği personeli elde tutması
· Motivasyon Ve Moral Yükselmesi Terfi Karşılığında Motivasyonda Yükselme
· Personeli Tanıma Personelin Örgüt Tarafından Tanınması
· Örgüt Kültürünü Ve İşlerin Yapılış Süreçlerini Bilme Örgüt Kültürünü Bilme Ve Tanıma, İşlerin Yapılışını, Yapılış Sırasını Bilme
· Yönetim-Personel İşbirliği Yönetim- Personel İşbirliği
· Seçme Süreci Niteliğinde Artış -
· Örgüte Bağlılık Personelin Örgüte Olan Bağlılığı, Sadakati Ve Güveni
· Eğitimin Örgüte Yatırım Olarak Dönüşü Verilen Eğitimin Karşılığının Alınması, Eğitim Sonrası Uygulama İmkanı Verilmesi, Örgüt Tarafından Desteklenmesi
İç Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları
· Yeni Fikir Ve Becerilere Engel -
· Niteliksiz Personele Mahkumiyet Personelin Yeni Görevinde Zorlanması, İşin Altından Kalkamama, Uygun Olmayan Personel
· Karar Vericileri Etkileme
· Hatalı Karar Ve Terfi Haksız Terfi Olması, Üzüntü,
· Mücadele Sonucu Moral Bozukluğu Rekabet Ve Çekişme Sonucu Motivasyon Düşüşü
· Bürokratik Sisteme Dönüşme -
· Kapsamlı, Sürekli Ve Düzenli Eğitim İhtiyacı Sürekli Eğitim Programlarının Düzenlenmesi, Zaman Ve Bütçe Ayırma,
Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları Tema 2
· Yeni Fikir Katılımı Dışarıdan Gelen Personelin Yenilik Getirme, Örgüt Kalitesini Artırma
· Yeni Yöntem Katılımı Örgütün Güncel Kalmasını Sağlaması
· Yeni Teknik Katılımı Nitelikli Personel, Kaliteli Personel
· Eleştirel Gözle Hataları Görme Dışarıdan Gelen Personelin Kurtarıcı Olması
· Zircirleme Terfi Yok -
· İş Yavaşlatma Yok Zamanında Boş Kadronun Doldurulması
· Düşük Maliyet -
· Örgüt İçi Gruplardan Değil -
Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları
· Seçim Zorluğu -
· Oryantasyonun uzun alması Örgütü Tanımama
· Moral Bozukluğu (Kendi Personelini İhmal Etme) -
· Niteliksiz Personel Alımı -
· Örgüt Kültürüne Uyumsuz Personel Personeli Tanımama
· Maliyetler Yüksek (işe alma, işe alıştırma, eğitim maliyetleri)
-
-: Tema oluştururken tespit edilemedi
Verileri sağlıklı bir şekilde analiz edilebilmek için oluşturulan kodlar temalarla,
temalar ise alanyazın ile ilişkilendirilerek genişletilmiş bir kod listesi oluşturulmuştur.
Genişletilmiş kod listesine göre firmaların iç ve dış kaynaklardan tedarikte sağladıkları
faydaların ve karşılaştıkları sakıncaların frekans yüzdeleri bulgular ve sonuçlar kısmında
detaylıca incelenmiştir.
İç ve dış kaynaklardan tedarikte firmaların sağladıkları faydaların ve karşılaştıkları
sakıncaların frekans yüzdelerinin detaylı tablosu Ek 6’ da verilmiştir.
88
4.4.3.4 Bulgular ve Sonuçlar
Verilerin kodlara ve temalara göre düzenlenmesinin ardından genişletilmiş kod
listesine göre yapılan frekans analizi sonucu ulaşılan oranlara bu bölümde yer verilmiştir.
Yarı yapılandırılmış görüşme sonuçlarının daha güvenilir ve anlamlı hale getirilmesi
için içerik analizi sonucu oluşturulan kodlar ve temalar; Excel programı kullanılarak
sayısallaştırılmıştır ve bu sayısal verilerin sayısallaştırılmış hali Çizelge 4.8’ de verilmiştir.
Sayısallaştırma çizelgesinde firmalar çizelge sütununda 1,2,3,…,17 şeklinde ifade
edilmiştir. Yapılan korelasyon analizinin anlamlılık düzeyleri Pearson Korelasyon Analizine
göre yorumlanmıştır. Pearson Korelasyon Analizi’nde (Ünver vd.,2011:241):
Pxy > 0: Değişkenler arasında aynı yönde ilişki vardır.
Pxy = 0: Değişkenler arasında ilişki yoktur.
Pxy < 0: Değişkenler arasında ters yönde ilişki vardır.
0,70≤Pxy≤1 : Yüksek düzeyde pozitif ilişki
0,30≤Pxy≤0,70: Orta düzeyde pozitif ilişki
0≤Pxy≤0,30: Düşük düzeyde pozitif ilişki
Rakamların eksi değer taşıması negatif ilişki anlamına gelmektedir.
Çizelge 4.8 Temalar ve Frekans Yüzdeleri
Tema 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
11
12
13
14
15
16
17
Frek
ans
%
İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları
Hareketlilik 1 1 2 11,76
Kariyer Beklentisi 1 1 1 1 1 1 1 1 8 47,6
Öz kaynaktan Yararlanma
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 76,47
Düşük Maliyetli Olması
0
Örgüte Uyum 1 1 1 1 1 1 1 1 8 47,6
Yetenek Keşfi 0
Yeni Fırsat 0
Beyin göçüne Engel 1 1 2 11,76
Motivasyon ve Moral Yükselmesi
1 1 1 1 1 1 1 7 41,18
Personeli Tanıma 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 52,94
Örgüt kültürünü ve işlerin yapılış süreçlerini bilme
1 1 1 1 1 1 1 7 41,18
Yönetim-Personel İşbirliği
1 1 1 1 1 5 29,41
89
Seçme Süreci Niteliğinde artış
0
Örgüte Bağlılık 1 1 1 1 1 1 6 35,29
Eğitimin Örgüte Yatırım Olarak Dönüşü
1 1 1 1 1 1 6 35,29
İç Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları
Yeni Fikir ve becerilere engel
1 1 5,88
Niteliksiz personele mahkumiyet
1 1 5,88
Karar vericileri Etkileme
Hatalı karar ve terfi 1 1 1 1 1 1 6 35,29
Mücadele sonucu Moral bozukluğu
1 1 1 3 17,65
Bürokratik sisteme dönüşme
0
Kapsamlı, sürekli ve düzenli eğitim ihtiyacı
1 1 1 1 1 1 6 35,29
Tema 2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Fre
kan
s
%
Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları
Yeni fikir katılımı 1 1 1 1 1 1 1 7 41,18
Yeni yöntem katılımı 1 1 1 1 1 1 1 7 41,18
Yeni teknik katılımı 1 1 1 1 1 1 1 7 41,18
Eleştirel gözle hataları görme
1 1 5,88
Zircirleme terfi yok 0
İş yavaşlatma yok 1 1 2 11,76
Düşük maliyet 0
Örgüt içi gruplardan değil
0
Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları
Seçim Zorluğu 0
Oryantasyonun uzun zaman alması
1 1 5,88
Moral bozukluğu (Kendi personelini ihmal etme)
1 1 5,88
Niteliksiz personel alımı
1 1 5,88
Örgüt kültürüne uyumsuz personel
1 1 1 3 17,65
Maliyetler yüksek (İşe alma, İşe alıştırma, Eğitim)
0
90
4.4.3.4.1 Firmaların İç Kaynaklardan Personel Tedariki İle İlgili Bulguları
İç kaynaklardan tedarikin yarar ve sakıncaları ile ilgili frekans analizi ve korelasyon
analizi sonuçlarına bu bölümde yer verilmektedir. Çizelge 4.8’de yer alan veriler dikkate
alınmıştır.
4.4.3.4.1.1 Firmaların İç Kaynaklardan Personel Tedarikinin Yaraları İle İlgili Bulguları
Verilerin içerik analizi yapılarak derinlemesine incelenmesinin ardından Çizelge
4.9’de iç kaynaklardan tedarikin yararlarının kodları ve oranları belirtilmiştir.
Çizelge 4.9 İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları Kodlarının Oranları
İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları %
Öz kaynaktan Yararlanma %76,47
Personeli Tanıma %52,94
Kariyer Beklentisi %47,06
Örgüte Uyum %47,06
Motivasyon ve Moral Yükselmesi %41,18
Örgüt kültürünü ve işlerin yapılış süreçlerini bilme %41,18
Örgüte Bağlılık %35,29
Eğitimin Örgüte Yatırım Olarak Dönüşü %35,29
Yönetim-Personel İşbirliği %29,41
Hareketlilik %11,76
Beyin göçüne Engel %11,76
Düşük Maliyetli Olması %0
Yetenek Keşfi %0
Yeni Fırsat %0
Seçme Süreci Niteliğinde artış %0
Çizelge 4.9’ ye bakıldığında örgütlerin %76 oranında öz kaynaklardan yararlanmayı ,
% 52 oranında personeli tanımanın, %47 oranında ise personelin kariyer beklentisinin iç
kaynaklardan personel tedarikinin yararları arasında sıraladıkları görülmektedir. Örgütün
öz kaynaklardan yararlanmasının sonucunda % 41 oranında motivasyonun arttığı ve
personellerinin morallerinin yükseldiği ifade edilmektedir. Örgütlerin % 41’i örgüt
kültürünü ve işlerin yapılış süreçlerini bilen personeller ile çalışmayı tercih etmektedirler.
“Örgüte bağlılık”, “eğitimin örgüte yatırım olarak dönüşü”, “yönetim ve personel işbirliği”,
“örgüt içi hareketlilik”, “beyin göçüne engel olması”, “düşük maliyetli olması”, “yetenek
91
keşfi”, “yeni fırsat” ve “seçme süreci niteliğinde artış” ifadelerinin yüzde değerlerinin daha
düşük olduğu görülmektedir. Yararlar arasındaki ilişkilerin ortaya konulması için
korelasyon analizi yapılmıştır. Korelasyon analizi sonuçları Çizelge 4.10’de verilmiştir.
Çizelge 4.10 İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yararlarının Korelasyon Tablosu
Har
eke
tlili
k
Kar
iye
r B
ekl
en
tisi
Öz
kayn
akta
n Y
arar
lan
ma
Dü
şük
Mal
iye
tli O
lmas
ı
Örg
üte
Uyu
m
Ye
ten
ek
Ke
şfi
Ye
ni F
ırsa
t
Be
yin
gö
çün
e E
nge
l
Mo
tiva
syo
n v
e M
ora
l Yü
kse
lme
si
Pe
rso
ne
li Ta
nım
a
Örg
üt
kült
ürü
nü
ve
işle
rin
yap
ılış
süre
çle
rin
i bilm
e
Yö
ne
tim
-Pe
rso
ne
l İşb
irliğ
i
Seçm
e S
üre
ci N
ite
liğin
de
art
ış
Örg
üte
Bağ
lılık
Eğit
imin
Örg
üte
Yat
ırım
Ola
rak
Dö
nü
şü
Hareketlilik 1 0,39 0,2 - 0,02 - - 0,43 0,06 -0,02 0,06 0,16 - -0,27 0,11
Kariyer Beklentisi
1 0,52 - -0,18 - - 0,02 0,17 0,18 0,17 -0,35 - -0,20 -0,20
Öz kaynaktan Yararlanma
1 - 0,24 - - 0,2 0,18 0,59 0,46 0,05 - -0,17 0,11
Düşük Maliyetli Olması
1 - - - - - - - - - - -
Örgüte Uyum
1 - - - - - - - - - -
Yetenek Keşfi
1 - - - - - - - - -
Yeni Fırsat
1 - - - - - - - -
Beyin göçüne Engel
1 - - - - - - -
Motivasyon ve Moral Yükselmesi
1 - - - - - -
Personeli Tanıma
1 - - - - -
Örgüt kültürünü ve işlerin yapılış süreçlerini bilme
1 - - - -
Yönetim-Personel İşbirliği
1 - - -
Seçme Süreci Niteliğinde artış
1 - -
Örgüte Bağlılık
1 -0,25
Eğitimin Örgüte Yatırım Olarak Dönüşü
1
Çizelge 4.10’ de yer alan korelasyon analizi sonuçlarına bakıldığında;
Örgütsel hareketlilik ile kariyer beklentisi arasında r = 0,39 ile orta düzeyde pozitif
ilişki: personellerin kariyer beklentisindeki artış aynı zamanda örgüt içinde
92
hareketliliği orta düzeyde artırdığı yönünde etki bulunmuştur. Kariyerinde ilerlemek
isteyen personel nitelikleri ve çalışmalarını ile örgüt içinde bulunduğu pozisyondan
daha iyi pozisyonlara geçme isteği duyacaktır.
Örgütsel hareketlilik ile öz kaynaklardan yararlanma arasında r = 0,2 ile düşük düzeyde
pozitif ilişki: örgütlerin öz kaynaklardan yararlanma isteği örgütsel hareketliliği düşük
düzeyde etkilemektedir.
Örgütsel hareketlilik ile örgüte uyum arasında r = 0,02 ile düşük düzeyde pozitif ilişki:
personelin örgütle olan uyumu ile örgütsel hareketlilik arasında düşük düzeyde ilişki
tespit edilmiştir.
Örgütsel hareketlilik ile örgütün beyin göçüne engel olması arasında r = 0,43 ile orta
düzeyde pozitif ilişki: örgüt elindeki personellerini diğer örgütlere kaptırmak
istememektedir. Bu nedenle örgüt içinde personellerinin pozisyon değişikliklerini
ihmal etmemektedir. Örgütsel hareketlilik ve örgütün beyin göçüne engel olması
arasındaki ilişki orta düzey olarak bulunmuştur.
Örgütsel hareketlilik ile personel motivasyonu ve moralinin yükselmesi arasında r =
0,06 ile düşük düzeyde pozitif ilişki: personel motivasyonun yükselmesi ile örgütsel
hareketlilik arasındaki ilişki düşük düzeyde birbirlerini etkiledikleri sonucuna
ulaşılmıştır. Motivasyonun yükselmesi sadece personelin terfi ettirilmesine bağlı
olmayan bir durum olmaktadır.
Örgütsel hareketlilik ile örgütün personeli tanıması arasında r = -0,02 ile düşük
düzeyde negatif ilişki: örgütün personelini tanıması örgüt içindeki terfi ve iç transfer
uygulamalarını düşük bir düzeyde ters yönlü olarak etkilemektedir.
Örgütsel hareketlilik ile örgüt kültürünü ve işlerin yapılış süreçlerinin personellerce
bilinmesi arasında r = 0,06 ile düşük düzeyde pozitif ilişki: örgüt kültürünün personeller
tarafından bilinmesi örgüt içindeki hareketliliği olumlu yönde etkilemektedir. Bu
etkinin derecesi düşük olarak tespit edilmiştir.
Örgütsel hareketlilik ile yönetim – personel işbirliği arasında r = 0,16 ile düşük düzeyde
pozitif ilişki: yönetim ile personelin işbirliği örgüt içi hareketliliği olumlu olarak
etkilemektedir. Yönetim kademelerinin kendileri ile işbirliği içinde çalışacak
personellere ihtiyacı vardır.
93
Örgütsel hareketlilik ile örgütsel bağlılık arasında r = -0,27 ile düşük düzeyde negatif
ilişki: örgüt içinde yaşanan hareketlilik personellerin örgüte olan bağlılıkları düşük
düzeyde olumsuz yönde etkilemektedir. Hareketliliğin fazla olduğu örgütlerde,
personellere devamlı olarak yer değişikliği yapılması, personelin örgütü
benimsemesine engel olmakta ve kendi amaçları ile örgüt amaçları arasında ikilemde
kalmasına neden olmaktadır.
Örgütsel hareketlilik ile eğitim örgüte yatırım olarak dönüşü arasında r = 0,11 ile düşük
düzeyde pozitif ilişki: örgüt içinde eğitim programlarına katılım sağlamış olan
personellerin uygun pozisyonlara yerleştirilmesi arasındaki ilişkinin varlığı tespit
edilmiştir.
Personellerin kariyer beklentisi ile öz kaynaklardan yararlanma arasında r = 0,52 ile
orta düzeyde pozitif ilişki: örgütün kendi personellerini tercih etmesi personellerin
kariyer beklentisi karşılamaktadır ve aralarında aynı yönde ilişki tespit edilmiştir.
Personellerin kariyer beklentisi ile örgüte uyum arasında r = -0,18 ile düşük düzeyde
negatif ilişki: örgütten kariyer beklentisi olan personellerin örgüte olan uyumları
arasında ters yönde düşük düzeyde bir ilişki tespit edilmiştir.
Personellerin kariyer beklentisi ile beyin göçüne engel arasında r = 0,02 ile düşük
düzeyde pozitif ilişki: personelin kariyer beklentisinin düşük bir düzeyde beyin göçüne
engel olabileceği tespit edilmiştir.
Personellerin kariyer beklentisi ile motivasyon ve moralin yükselmesi arasında r = 0,17
ile düşük düzeyde pozitif ilişki: personelin kariyer beklentisinin motivasyonunu artırtığı
yönünde düşük düzeyde bir ilişki tespit edilmiştir.
Personellerin kariyer beklentisi ile personeli tanıma arasında r = 0,18 ile düşük düzey
pozitif ilişki: personelin kariyer beklentisi örgütün personelini tanıması ile düşük bir
düzeyde ilişkili olduğu tespit edilmiştir.
Personellerin kariyer beklentisi ile örgüt kültürünü ve işlerin yapılış süreçlerini bilme
arasında r = 0,17 ile düşük düzey pozitif ilişki: personelin kariyer beklentisi örgüt
kültürünü bilmesiyle birlikte arttığı yönünde düşük bir ilişki tespit edilmiştir.
94
Personellerin kariyer beklentisi ile yönetim-personel işbirliği arasında r = -0,35 ile
orta düzey negatif ilişki: personelin kariyer beklentisindeki artış, yönetimle olan
işbirliğinde orta düzeyde bir azalmaya neden olduğu tespit edilmiştir.
Personellerin kariyer beklentisi ile örgüte bağlılık arasında r = -0,20 ile düşük düzey
negatif ilişki: personelin kariyer beklentisinin olması örgüte bağlılığını artırmadığı
yönünde düşük düzeyde bir ilişki tespit edilmiştir.
Personellerin kariyer beklentisi ile eğitimin örgüte yatırım olarak dönüşü arasında r = -
0,20 ile düşük düzeyde negatif ilişki: personelin kariyer beklentisinin, almış olduğu
eğitimi örgüte yatırım olarak dönüştürmediği yönünde düşük bir ilişki tespit edilmiştir.
Öz kaynaklardan yararlanma ile örgüte uyum arasında r = 0,24 ile düşük düzeyde
pozitif ilişki: örgütün öz kaynaklardan yararlanması personellerinin örgüte uyumunu
düşük düzeyde olumlu etkilediği görülmektedir.
Öz kaynaklardan yararlanma ile beyin göçüne engel arasında r = 0,20 düşük düzeyde
pozitif ilişki: örgütün öz kaynaklardan yararlanması düşük bir düzeyde personellerinin
başka örgütlere yönelmesini engellediği görülmektedir.
Öz kaynaklardan yararlanma ile motivasyon ve moralin yükselmesi arasında r = 0,18
düşük düzeyde pozitif ilişki: örgütün öz kaynaklardan yararlanması düşük düzeyde
personellerinin motivasyon ve moralini yükselttiği görülmektedir.
Öz kaynaklardan yararlanma ile personeli tanıma arasında r = 0,59 orta düzeyde
pozitif ilişki: örgütün öz kaynaklardan yararlanması personeli tanımalarıyla orta
düzeyde ilişki olduğu görülmektedir.
Öz kaynaklardan yararlanma ile örgüt kültürünü ve işlerin yapılış süreçlerini bilme
arasında r = 0,46 orta düzeyde pozitif ilişki: örgütün öz kaynaklardan yararlanması
orta düzeyde örgüt kültürünü ve işlerin yapılış süreçlerini bilen personeli tercih
ettiğini göstermektedir.
Öz kaynaklardan yararlanma ile yönetim-personel işbirliği arasında r = 0,05 düşük
düzeyde pozitif ilişki: örgütün öz kaynaklardan yararlanması personelleri ile yöneticileri
arasında işbirliğini düşük bir düzeyde açıklamaktadır.
95
Öz kaynaklardan yararlanma ile örgüte bağlılık arasında r = -0,17 düşük düzeyde
negatif ilişki: örgütün öz kaynaklardan yararlanması personellerinin örgüte
bağlılıklarını düzüş bir düzeyde etkilemediği görülmektedir.
Öz kaynaklardan yararlanma ile eğitimin örgüte yatırım olarak dönüşü arasında r =
0,11 düşük düzeyde pozitif ilişki: örgütün öz kaynaklardan yararlanması personellerine
verdiği eğitim kendine geri dönmesinde düşük bir ilişki tespit edilmiştir.
Örgüte bağlılık ile eğitimin örgüte yatırım olarak dönüşü arasında r = -0,25 ile düşük
düzeyde negatif ilişki: personelin örgüte olan bağlılığı aldığı eğitimi örgüte
yansıtmayacağı yönünde düşük düzey bir ilişki tespit edilmiştir.
4.4.3.4.1.2 Firmaların İç Kaynaklardan Personel Tedarikinin Sakıncaları İle İlgili Bulguları
İç kaynaklardan personel tedariki sakıncaları kodlarının yüzde analizi çizelge 4.21’ de
verilmiştir.
Yapılan betimsel analiz sonucunda; görüşülen firmaların iç kaynaklardan personel
tedarikinin sakıncaları hakkındaki görüşlerinden ulaşılan verilerin içerik analizi yapılarak
derinlemesine incelenmesinin ardından Çizelge 4.11’de firmaların iç kaynaklardan tedariki
sakıncaları yüzde değerleri belirtilmiştir.
Çizelge 4.11 İç Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları Kodlarının Yüzde Analizi
İç Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları %
Hatalı karar ve terfi %35,29
Kapsamlı, sürekli ve düzenli eğitim ihtiyacı %35,29
Mücadele sonucu Moral bozukluğu %17,65
Yeni Fikir ve becerilere engel %5,88
Niteliksiz personele mahkumiyet %5,88
Karar vericileri Etkileme %0
Bürokratik sisteme dönüşme %0
Çizelge 4.12’de iç kaynaklardan personel tedariki sakıncalarının korelasyon analizi
sonuçlarına yer verilmektedir.
96
Çizelge 4.12 İç Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncalarının Korelasyon Analizi
Ye
ni F
ikir
ve
be
ceri
lere
en
gel
Nit
elik
siz
pe
rso
ne
le
mah
kum
iye
t
Kar
ar v
eri
cile
ri E
tkile
me
Hat
alı k
arar
ve
te
rfi
Mü
cad
ele
so
nu
cu M
ora
l
bo
zukl
uğu
Bü
rokr
atik
sis
tem
e d
ön
üşm
e
Kap
sam
lı, s
üre
kli v
e d
üze
nli
eği
tim
ihti
yacı
Yeni Fikir ve becerilere engel 1 -0,06 - 0,34 -0,11 - 0,34
Niteliksiz personele mahkumiyet
1 - -0,18 -0,11 - 0,34
Karar vericileri Etkileme
1 - - - -
Hatalı karar ve terfi
1 0,30 - 0,23
Mücadele sonucu Moral bozukluğu
1 - 0,30
Bürokratik sisteme dönüşme
1 -
Kapsamlı, sürekli ve düzenli eğitim ihtiyacı
1
İç kaynaklardan personel tedariki sakıncalarının korelasyon analizi sonuçlarına
bakıldığında;
Yeni fikir ve becerilere engel ile niteliksiz personele mahkumiyet arasında r = -0,06 ile
düşük düzey negatif ilişki: iç kaynaklardan tedarikin yeni fikir ve becerilerin örgüte
katılmasının önünde engel olması örgütün niteliksiz personele mahkum olması olarak
ifade edilemeyeceği tespit edilmiştir.
Yeni fikir ve becerilere engel ile hatalı karar ve terfi arasında r = 0,34 orta düzey
pozitif ilişki: örgütün vermiş olduğu hatalı terfi kararları örgüte yeni fikir ve
becerilerin katılmasının önünde engel olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Boşalan
pozisyona dış kaynaktan daha nitelikli bir personel yerleştirilecekken, örgüt hatalı
bir terfi kararı ile bunun önüne geçmektedir.
Yeni fikir ve becerilere engel ile mücadele sonucu moral bozukluğu arasında r = -0,11
düşük düzey negatif ilişki: personellerin pozisyonlarında yükselme olması için girdikleri
mücadele sonucunda yaşadıkları moral bozukluğu, iç kaynakların yeni fikir ve
becerilerin önünde engel olmadığı tespit edilmiştir
Yeni fikir ve becerilere engel ile kapsamlı, sürekli ve düzenli eğitim ihtiyacı arasında r
= 0,34 orta düzey pozitif ilişki: örgütün düzenlemiş olduğu eğitim programlarının
97
sonucunda iç kaynaklardaki personelleri tercih etmesi ve onlardan yararlanmak
istemesi yeni fikir ve becerilerin örgüte katılımın önüne geçmektedir.
Niteliksiz personele mahkumiyet ile hatalı karar ve terfi arasında r = -0,18 düşük düzey
negatif ilişki: örgütün vermiş olduğu hatalı terfi kararları örgütün niteliksiz personele
mahkum olması anlamına gelmemektedir. Aralarında ters yönlü ilişki tespit edilmiştir.
Niteliksiz personele mahkumiyet ile mücadele sonucu moral bozukluğu arasında r = -
0,11 düşük düzey negatif ilişki: iç kaynaklardaki personellerin terfi için mücadel
etmeleri sonucu moral bozukluğu yaşamaları örgütün niteliksiz personellerle çalışmak
zorunda değildir. Personellerin yaşadığı moral bozukluğu niteliklerini
etkilememektedir.
Niteliksiz personele mahkumiyet ile kapsamlı, sürekli ve düzenli eğitim ihtiyacı
arasında r = 0,34 orta düzey pozitif ilişki: örgütün sahip olduğu niteliksiz personeller,
örgütün kapsamlı, sürekli ve düzenli eğitim programları düzenlemesi ihtiyacını
doğurmaktadır.
Hatalı karar ve terfi ile mücadele sonucu moral bozukluğu arasında r = 0,30 orta
düzey pozitif ilişki: verilen hatalı terfi kararları, pozisyon için mücedele halinde olan
personellerin moral bozukluğuna neden olmaktadır. Pozisyon için seçilen personelin
görevi hak etmemesi, daha nitelikli personellerin moral seviyelerini düşürmektedir.
Hatalı karar ve terfi ile kapsamlı, sürekli ve düzenli eğitim ihtiyacı arasında r = 0,22
düşük düzey pozitif ilişki: örgütün vermiş olduğu hatalı kararlar, pozisyonun
gereklerine uygun adayın yetiştirilmesini gerektirmektedir. Bu durum örgütün düzenli
eğitim programları düzenlemesi ihtiyacını ortaya çıkarmaktadır.
Mücadele sonucu moral bozukluğu ile kapsamlı, sürekli ve düzenli eğitim ihtiyacı
arasında r = 0,30 orta düzey pozitif ilişki görülmüştür. Düzenlenen eğitim
programlarına katılan personellerin niteliklerini artırması bulundukları pozisyondan
daha üst pozisyona geçme isteğine neden olmaktadır. Bu istek eğitim programlarına
katılan her personel tarafından yapılmaktadır. Sonuçta ortaya çıkan rekabet ortamı
personellerin moral bozukluğu ile sonuçlanmaktadır.
98
4.4.3.4.2 Firmaların Dış Kaynaklardan Personel Tedariki İle İlgili Bulguları
Dış kaynaklardan personel tedarikinin yarar ve sakıncaları ile ilgili frekans analizi ve
korelasyon analizi sonuçlarına bu bölümde yer verilmektedir. Çizelge 4.8’de yer alan
veriler dikkate alınmıştır.
4.4.3.4.2.1 Firmaların Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları İle İlgili Bulguları
Dış kaynaklardan personel tedariki yararları kodlarının yüzde analizi Çizelge 4.13’da verilmiştir.
Çizelge 4.13 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları Kodlarının Yüzde Analizi
Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları %
Yeni fikir katılımı %41,18
Yeni yöntem katılımı %41,18
Yeni teknik katılımı %41,18
İş yavaşlatma yok %11,76
Eleştirel gözle hataları görme %5,88
Zircirleme terfi yok %0
Düşük maliyet %0
Örgüt içi gruplardan değil %0
Çizelge 4.14 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararlarının Korelasyon Analizi
Ye
ni f
ikir
kat
ılım
ı
Ye
ni y
ön
tem
kat
ılım
ı
Ye
ni t
ekn
ik k
atılı
mı
Ele
ştir
el g
özl
e h
ata
ları
gö
rme
Zirc
irle
me
te
rfi y
ok
İş y
ava
şlat
ma
yok
Dü
şük
mal
iye
t
Örg
üt
içi g
rup
lard
an d
eği
l
Yeni fikir katılımı 1 1 1 0,30 - -0,30 - -
Yeni yöntem katılımı
1 1 0,30 - -0,30 - -
Yeni teknik katılımı
1 0,30 - -0,30 - -
Eleştirel gözle hataları görme
1 - -0,09 - -
Zircirleme terfi yok
1 - - -
İş yavaşlatma yok
1 - -
Düşük maliyet
1 -
Örgüt içi gruplardan değil
1
99
Dış kaynaklardan personel tedariki yararlarının korelasyon analizi sonuçlarına
bakıldığında;
Yeni fikir katılımı ile yeni yöntem katılımı arasında r = 1 ile yüksek düzey pozitif ilişki:
örgüte katılacak yeni fikir sahibi personeller yeni yöntemler uygulama isteğinde
olacaklardır.
Yeni fikir katılımı ile yeni teknik katılımı arasında r = 1 ile yüksek düzey pozitif ilişki:
örgüte katılacak yeni fikir sahibi personeller yeni teknikler ile işlerin yapılışına
değişiklik getirme isteğinde olacaklardır.
Yeni fikir katılımı ile iş yavaşlatmanın olmaması arasında r = -0,30 ile orta düzey
negatif ilişki: örgüte katılacak yeni fikir sahibi personel, işlerin yapılış süreçlerine
yabancı olduklarından işlerini zamanında yapılmasının önünde engel teşkil
etmektedir.
Yeni yöntem katılımı ile yeni teknik katılımı arasında r = 1 ile yüksek düzey pozitif
ilişki: dışardan katılan personel yeni yöntemleri uygulamada yeni teknikleri
kullanmaktadır.
Yeni yöntem katılımı ile eleştirel gözle hataları görme arasında r = 0,30 ile orta
düzey pozitif ilişki: dışarıda tecrübe kazanan personel örgüte getirdiği yeni yöntem
ile var olan yöntemlerdeki ve işleyişteki hataları fark etmektedir.
Yeni yöntem katılımı ile iş yavaşlatmanın olmaması arasında r = -0,30 ile orta düzey
negatif ilişki: örgüte katılan personel beraberinde getirmiş olduğu yöntemi
uygulamak istemesi var olan yöntemin uygulanmasını sekteye uğrattığı için işlerini
zamanında yapılmasının önünde engel teşkil etmektedir.
Yeni teknik katılımı ile eleştirel gözle hataları görme arasında r = 0,30 ile Orta düzey
pozitif ilişki: dışarıda tecrübe kazanan personel örgüte getirdiği yeni teknik ile
kullanılan tekniklerdeki aksaklıkları fark etmektedir.
Yeni teknik katılımı ile iş yavaşlatmanın olmaması arasında r = -0,30 ile orta düzey
negatif ilişki: örgüte katılan personel beraberinde getirmiş olduğu tekniği uygulamak
100
istemesi tekniğe uygun şartların örgütte bulunmaması ve buna benzer sebeplerden
dolayı işlerini zamanında yapılmasının önünde engel teşkil etmektedir.
Eleştirel gözle hataları görme ile iş yavaşlatmanın olmaması arasında r = 0,09 düşük
düzey pozitif ilişki: dışardan gelen personelin hataları eleştirel bir gözle görmesi,
hataları düzeltmek için zaman kaybetmesi, iş yavaşlatmasına sebep olmaktadır.
4.4.3.4.2.2 Firmaların Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları İle İlgili Bulguları
Dış kaynaklardan personel tedariki sakıncaları kodlarının yüzde analizi Çizelge
4.15’de verilmiştir.
Çizelge 4.15 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları Kodlarının Yüzde Analizi Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları %
Örgüt kültürüne uyumsuz personel %17,65
Oryantasyon %5,88
Mevcut Personelin Moral bozukluğu %5,88
Niteliksiz personel alımı %5,88
Seçim Zorluğu %0
Maliyetler Yüksek (İşe alma, İşe alıştırma, Eğitim) %0
Çizelge 4.16 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncalarının Korelasyon Analizi
Seçi
m Z
orl
uğu
Ory
anta
syo
nu
n u
zun
zam
an a
lmas
ı
Me
vcu
t P
ers
on
elin
Mo
ral b
ozu
klu
ğu
Nit
elik
siz
pe
rso
ne
l
alım
ı
Örg
üt
kült
ürü
ne
uyu
msu
z p
ers
on
el
Mal
iye
tle
rin
yüks
ekl
iği
Seçim Zorluğu 1 - - - - -
Oryantasyonun uzun zaman alması
1 -0,0625 -0,0625 0,54 -
Mevcut Personelin Moral bozukluğu
1 1 -0,1157 -
Niteliksiz personel alımı
1 -0,1157 -
Örgüt kültürüne uyumsuz personel
1 -
Maliyetlerin yüksekliği
1
Dış kaynaklardan personel tedarikinin sakıncalarının korelasyon sonuçlarına
bakıldığında;
Oryantasyonun uzun zaman alması ile mevcut personelin moral bozukluğu arasında r =
-0,06 düşük düzey negatif ilişki: dışardan örgüte katılan personelin oryantasyonun
101
uzun zaman alması düşük bir oranda mevcut personellerin morallerinde yükselmeyle
sonuçlanmaktadır.
Oryantasyonun uzun zaman alması ile niteliksiz personel alımı arasında r = -0,06 düşük
düzey negatif ilişki: örgüte dışardan alınan personelin oryantasyonunun uzun zaman
alması personelin niteliksiz personel olduğu anlamına gelmemektedir.
Oryantasyonun uzun zaman alması ile örgüt kültürüne uyumsuz personel arasında r
= 0,54 orta düzey pozitif ilişki: oryantasyonun uzun sürmesi örgüte yeni katılan
personelin örgüt kültürünü ve işlerin yapılış sürecini bilmemesinden
kaynaklanmaktadır.
Örgüt kültürüne uyumsuz personel ile mevcut personelin moral bozukluğu arasında r =
-0,11 düşük düzey negatif ilişki: örgüt ile yeni katılan personel arasındaki uyumsuzluk
mevcut personellerin morallerini olumlu yönde etkilemektedir. Yeni katılan personelin
zorluk çekmesi, hali hazırda çalışan personellerin az da olsa moral bulmasını
sağlamaktadır.
Niteliksiz personel alımı ile örgüt kültürüne uyumsuz personel r = -0,11 düşük düzey
negatif ilişki: örgüte katılan personelin yeterli niteliklere sahip olamaması işini
yapmasıyla ilgili sorun yaratabilir fakat bu personelin örgüt kültürüne uyum
sağlayamayacağı düşünülemez.
102
4.4.4 Betimsel ve Sayısal Analizlerinin Karşılaştırılması
Araştırmada yapılan betimsel analiz sonucu ulaşılan yargılar ile sayısal (içerik) analiz
sonucu ulaşılan frekans yüzdeleri bu bölümde karşılaştırılmıştır. Analizlerin
karşılaştırılmasında iç ve dış kaynaklardan personel tedarikinin yararları ve sakıncaları ayrı
ayrı karşılaştırmaya tabi tutulmuştur.
4.4.4.1 İç Kaynaklardan Personel Tedarikinin Yararları Analizlerinin Karşılaştırılması
Betimsel analiz ve içerik analizinin karşılaştırmalı çizelgesi Çizelge 4.17de
gösterilmektedir.
Çizelge 4.17 İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yararlarının Betimsel Analiz Ve İçerik Analizinin Karşılaştırmalı Çizelgesi İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları Betimsel Analiz İfadeleri
İç Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları İçerik Analizi Kodları
% Önem Sıralaması
Üst kademe yöneticiler için iç kaynak daha uygun olmaktadır.
Öz kaynaktan Yararlanma %76,47 1
- Personeli Tanıma %52,94 2
- Kariyer Beklentisi %47,06 3
- Örgüte Uyum %47,06 3
Terfi bekleyen personellerin terfi edilmesi motivasyonu artırmaktadır.
Motivasyon ve Moral Yükselmesi %41,18 4
Örgüt kültürünün ve işlerin nasıl yürütüldüğünün bilinmesi personelin işe adaptasyon süresini kısaltmaktadır.
Örgüt kültürünü ve işlerin yapılış süreçlerini bilme %41,18 4
Eğitim ve geliştirme programlarına verilen önem nitelikli personellerin örgüte bağlılıkları artmaktadır.
Örgüte Bağlılık
%35,29 5 Örgütteki hali hazırda çalışan personellerin örgüte sadakatleri daha yüksek olmaktadır. Örgüt bu personellere daha çok güvenmektedir.
İyi işleyen bir terfi politikası personellerin örgüte bağlılığını artırmaktadır.
- Eğitimin Örgüte Yatırım Olarak Dönüşü
%35,29 5
- Yönetim-Personel İşbirliği %29,41 6
- Hareketlilik %11,76 7
Örgütte yetişen personellerin elde tutulması sağlanmaktadır.
Beyin göçüne Engel %11,76 7
- Düşük Maliyetli Olması %0 8
- Yetenek Keşfi %0 8
- Yeni Fırsat %0 8
- Seçme Süreci Niteliğinde artış %0 8
“-“: Betimsel analizde tespit edilemeyen ifadeler için kullanılmıştır.
Çizelge 4.17’te görüldüğü üzere betimsel analizde ulaşılan sığ sonuçlar içerik analizi
vasıtasıyla derinlemesine incelenmiş ve sonuçlar detaylandırılmıştır.
103
Araştırma sonuçlarına bakıldığında iç kaynaklardan personel tedarikinin yararlarının
önem sıralamasında örgütler tarafından öz kaynaklardan yararlanma % 76’lık bir oranla
birinci sırada bulunmaktadır. Personeli tanıma % 52 ile ikinci sırada, kariyer beklentisi ve
örgüte uyum ise % 47 ile üçüncü sırada yer almaktadır. Betimsel analizde gözden kaçırılan
personeli tanıma, kariyer beklentisi ve örgüte uyum içerik analizi vasıtasıyla tespit
edilmiştir. Motivasyon ve moral yükselmesi ve örgüt kültürünü ve işlerin yapılış süreçlerini
bilme % 41 oranında örgütler tarafından belirtilmiş ve dördüncü önem sırasına sahiptir.
Örgüte bağlılık ve eğitimin örgüte yatırım olarak dönüşü % 35 ile beşinci önem sırasında,
yönetim-personel işbirliği % 29 ile altıncı sırada, hareketlilik ve beyin göçüne engel olma %
11 ile yedinci önem sırasında yer almaktadır.
4.4.4.2 İç Kaynaklardan Personel Tedarikinin Sakıncaları Analizlerinin Karşılaştırılması
Betimsel analiz ve içerik analizinin karşılaştırmalı Çizelge 4.18’te gösterilmektedir.
Çizelge 4.18 İç Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncalarının Betimsel Analiz Ve İçerik Analizinin Karşılaştırmalı Çizelgesi İç Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları Betimsel Analiz İfadeleri
İç Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları İçerik Analizi Kodları
% Önem
Sıralaması
Yeterli niteliklere sahip olmayan personelleri terfi ettirmek.
Hatalı karar ve terfi
%35,29 1 Yanlış verilmiş bir terfi kararı; terfii bekleyen diğer personellerin yeni iş arayışına girmelerine neden olmaktadır.
- Kapsamlı, sürekli ve düzenli eğitim ihtiyacı
%35,29 1
Hak etmediği halde terfi ettirilen personel örgütteki diğer personellerin motivasyonunu düşürmektedir.
Mücadele sonucu Moral bozukluğu
%17,65 2 Yanlış kişilerin terfi ettirilmesi örgüt içi gruplaşmalar ve dedikodulara neden olmaktadır.
- Yeni Fikir ve becerilere engel %5,88 3
Kendi pozisyonunda başarılı olan bir personelin; terfi veya nakil yoluyla başka bir pozisyona getirilmesi, geldiği pozisyonda başarısız olması şeklinde sonuçlanabilmektedir.
Niteliksiz personele mahkumiyet
%5,88 3
- Karar vericileri Etkileme %0 4
- Bürokratik sisteme dönüşme %0 4
“-“: Betimsel analizde tespit edilemeyen ifadeler için kullanılmıştır.
İçerik analiz sonuçları ile betimsel analiz sonuçları karşılaştırıldığında; kapsamlı,
sürekli ve düzenli eğitim ihtiyacı, yeni fikir ve becerilere engel, karar vericileri etkileme,
104
bürokratik sisteme dönüşme ifadeleri betimsel analizde tespit edilememiştir. Buna karşın
içerik analizinde; kapsamlı, sürekli ve düzenli eğitim ihtiyacı, ve yeni fikir ve becerilere
engel ifadeleri değerlendirmeye alınmıştır.
4.4.4.3 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları Analizlerinin Karşılaştırılması
Yapılan betimsel analiz sonucunda; görüşülen firmaların dış kaynaklardan personel tedarikinin yararları hakkındaki görüşlerinden ulaşılan verilerin içerik analizi yapılarak derinlemesine incelenmesinin ardından Çizelge 4.19’te firmaların dış kaynaklardan tedariki yararları kodları ve yüzde değerleri ve betimsel analiz ve içerik analizinin karşılaştırmalı çizelgesi gösterilmektedir.
Çizelge 4.19 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararlarının Betimsel Analiz Ve İçerik Analizinin Karşılaştırmalı Çizelgesi
Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları Betimsel Analiz İfadeleri
Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Yararları İçerik Analizi Kodları
% Önem
Sıralaması
Yeni fikirler, farklı çevreler, yeni yöntemler örgüt içinde dinamizmi tetikleyebilmektedir.
Yeni fikir katılımı %41,18 1
Dış kaynaklardan tedarik edilen personel kurtarıcı olarak görülmektedir.
Yeni yöntem katılımı %41,18 1
Farklı örgütlerde deneyim kazanan personeller örgütün işleyiş süreçlerinde ve yeniliklere uyum sağlama hususunda işbirlikçi olmaktadır.
Yeni teknik katılımı
%41,18 1
- İş yavaşlatma yok %11,76 2
- Eleştirel gözle hataları görme %5,88 3
- Zircirleme terfi yok %0 4
- Düşük maliyet %0 4
- Örgüt içi gruplardan değil %0 4
“-“: Betimsel analizde tespit edilemeyen ifadeler için kullanılmıştır.
İçerik analiz sonuçları ile betimsel analiz sonuçları karşılaştırıldığında; iş yavaşlatma
yok, eleştirel gözle hataları görme, zircirleme terfi yok, düşük maliyet, örgüt içi gruplardan
değil ifadeleri betimsel analizde tespit edilememiştir. Buna karşın içerik analizinde; iş
yavaşlatamanın olmaması ifadesi değerlendirmeye alınmıştır. Yeni fikir, yönetm ve
tekniklerin katılımı % 41,18’ şerlik oranlarla ortaya çıkmıştır.
105
4.4.4.4 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları Analizlerinin Karşılaştırılması
Yapılan betimsel analiz sonucunda; görüşülen firmaların dış kaynaklardan personel
tedarikinin yararları hakkındaki görüşlerinden ulaşılan verilerin içerik analizi yapılarak
derinlemesine incelenmesinin ardından firmaların dış kaynaklardan tedariki yararları
kodları ve yüzde değerleriyle betimsel analiz ve içerik analizinin karşılaştırmalı Çizelge
4.20’da gösterilmektedir.
Çizelge 4.20 Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncalarının Betimsel Analiz Ve İçerik Analizinin Karşılaştırmalı Çizelgesi
Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları Betimsel Analiz İfadeleri
Dış Kaynaklardan Personel Tedariki Sakıncaları İçerik Analizi Kodları %
Önem Sıralama
sı
Örgüt kültürünü ve işlerin nasıl işlediğini bilmeyen personellerin davranışlarında hassas davranmadıkları görülmektedir.
Örgüt kültürüne uyumsuz personel
%17,65 1 Dışarıdan örgüte katılan personel yeni fikirlerle birlikte farklı yöntemleri örgütte uygulamak istemesi oturmuş olan düzenin bozulmasına neden olabilmektedir.
- Oryantasyonun uzun zaman alması %5,88 2
- Mevcut Personelin Moral bozukluğu %5,88 2
- Niteliksiz personel alımı %5,88 2
- Seçim Zorluğu %0 3
- Maliyetler Yüksek (İşe alma, İşe alıştırma, Eğitim)
%0 3
“-“: Betimsel analizde tespit edilemeyen ifadeler için kullanılmıştır.
Betimsel analiz ve içerik analizi karşılaştırıldığında betimsel analizde; oryantasyonun
uzun zaman alması, mevcut personelin moral bozukluğu, niteliksiz personel alımı, seçim
zorluğu ve maliyetlerin (işe alma, işe alıştırma, eğitim) yüksek olması ifadeleri tespit
edilememiştir. İçerik analizinde oryantasyonun uzun zaman alması, mevcut personelin
moral bozukluğu ve niteliksiz personel alımı ifadeleri %5,89 ile bulunmuştur. Örgüt
kültürüne uyumsuz personel %17,65 ile birinci önem sırasında yer almaktadır.
107
SONUÇ
Araştırma bulguları içerisinde firmalar hakkında elde edinilen genel bilgiler, pozisyon
bazında firmalar tarafından kullanılan dış kaynaklardan ve iç kaynaklardan personel
tedariki yöntemleri, tüm kademelerdeki tedarik stratejilerinin ortalamaları bulunmaktadır.
Bunların yanı sıra firmaların iç ve dış kaynaktan personel tedarik stratejisi hakkındaki
görüşleri doğrultusunda yapılan içerik analizi sonucu ulaşılan frekans yüzdeleri ve
korelasyon analizlerine yer verilmiştir.
İncelenen literatür ve yapılan görüşmeler neticesinde personel tedariki
stratejilerinin örgütler açısından son derece önemli olduğu görülmektedir. Örgütün
benimsemiş olduğu ve uyguladığı tedarik stratejisi, örgüt stratejileri ile uyumlu bir şekilde
ilerlemektedir. Örgütün tercih ettiği tedarik stratejisi, örgütün bu stratejilerden gördüğü
yararlar ve sakıncalar doğrultusunda da şekillenmektedir. Bu bağlamda hem örgüt
stratejisi hem de pozisyon bazında hangi tedarik stratejisinin örgüt için yararlı olacağı
dikkate alınarak örgüt tedarik stratejisi belirlenmelidir.
Örgütler; kritik pozisyonlar ve üst kademe yöneticilerinin istihdamında yüksek
oranlarda iç kaynaklardan tedariki tercih ettiği sonucuna ulaşılmıştır. Üst, orta ve alt
kademe yöneticilerini iç kaynaklardan tercih eden örgütler yüksek oranda terfi ve iç
transfer yöntemlerinin her ikisini birden kullanmaktadır. Dış kaynaklardan personel
tedarikinde; alt ve orta kademe yöneticilerini ve diğer personellerini istihdam ederken
kullanmaktadır. Yoğunlukla tercih ettikleri tedarik yöntemi internet olmuştur.
Örgütlerin tercih ettikleri tedarik stratejilerinin yarar ve sakıncaları arasındaki
ilişkilerde şu sonuçlara ulaşılmıştır:
Örgütlerin iç kaynaklardan personel tedarikini tercih etmeleri kendi personelleri
tanımaları ve bu personellerin örgüt kültürünü benimsemiş olmalarıdır.
Örgütler personellerini ellerinde tutmak istemektedir. Örgüt içinde terfi ve nakil
yoluyla oluşan hareketlilik personellerin farklı örgütlere yönelmelerinin önüne
geçmektedir.
108
Örgütsel hareketliliğin personellerce fark edilmesi kariyerlerinde ilerleme yolunda
beklentilerini de artırmaktadır.
Örgütlerin vermiş olduğu hatalı terfi kararları mevcut olan boş pozisyona dış
kaynaklardan tedarik edilecek yeni fikir ve becerilere sahip personellerin önüne
geçmektedir.
Örgütün personellerine verdiği eğitimlerden yararlanmak istemesi dış kaynaklardan
personel tedarikinin önünde bir engel oluşturmaktadır.
Personellerin terfi alabilmeleri için mücadele içinde olmaları, karşılığında hak ettikleri
terfiyi alamamaları moral bozukluğuna neden olmaktadır.
Örgütün düzenlediği eğitim programlarından faydalanan personeller kademelerinde
yükselme beklentisi içine girmektedir. Bu durum personeller arasında rekabet
ortamını doğurmakta ve beklentinin olumlu sonuçlanmaması moral bozukluğuna
neden olmaktadır.
Dış kaynaklardan personel tedarikinde örgüte katılan yeni fikir, yöntem ve tekniklere
sahip personeller örgütte yaşanan aksaklıkların fark edilmesini sağlamaktadır.
Dışardan örgüte katılan personellerin örgütteki işlerin yapılış süreçlerini bilmemeleri
işlerde yavaşlamaya neden olmaktadır.
Dış kaynaklardan örgüte katılan personelin örgüt kültürünü bilmemesi, işe ve örgüte
alışma süresini uzatmaktadır.
Örgütlerin iç kaynaklardan ve dış kaynaklardan personel tedarikinde tercih
edilmesinde maliyetin belirleyici olmadığı görülmüştür.
Personellere yönelik yeni fırsat sunulmadığı, yeteneklerinin keşfine destek olunmadığı
ve yetenek yönetiminin yeteri kadar üzerinde durulmadığı görülmektedir.
Terfi ve iç transfer yolu ile personel tedarikinin yapılmasında, karar vericilerin (dolaylı
ya da doğrudan) etki altında kalmadığı izlenmektedir.
Bu sonuçlar çerçevesinde; yapılan araştırmanın literatüre katkı sağlayacağı
düşünülmektedir. Özellikle yayımlanan çalışmaların incelenmesiyle personel tedarik
stratejilerinin örgüte olan etkileri hakkındaki yayınların kitabi bilgilerden öteye geçmediği
görülmüştür. Konu ile ilgili yapılmış bir durum çalışmasının eksikliği araştırma ile
giderilmeye çalışılmıştır.
109
Görüşülen firmaların %78’inin büyük ölçekli firma olması dolayısıyla bu firmaların
tedarik stratejileri hususunda deneyimli oldukları varsayımı ile orta ve küçük ölçekli
firmalar için örnek teşkil edeceği düşünülmektedir. Bu firmalar gelişen ekonomiyle
beraber büyüyecek ve daha fazla personele ihtiyaç duyacaktır. Personel ihtiyacını tedarik
ederken doğru adımlar atmaları için bu çalışma yol gösterici olacaktır.
110
ARAŞTIRMACILARA ÖNERİLER
Gelecek araştırmalar için görüşülen firma sayısının arttırılması ulaşılan sonuçların
çeşitlenmesini sağlayacaktır. Sektörel bazda yapılacak araştırmaların sonuçları sektörlere
göre gruplandırma konusunda da yararlı sonuçlar ortaya çıkaracaktır. Araştırma
kapsamında 17 firma üzerinde uygulanan bu çalışma proje kapsamında genişletebilir.
Buna ek olarak seçilecek bazı firmalar üzerinde boylamsal çalışmalar yapılarak tedarik
süreci baştan sona ve hatta seçim ve yerleştirme işlemi bitiminden itibaren gözlemlenerek
hem firmaların tercih ettikleri yöntem ortaya konulabilir hem de firmanın seçtiği yöntem
sonrasında elde ettiği faydalar ve yaşadığı sorunlar ortaya çıkarılabilir.
111
KAYNAKLAR
ACAR; Ömer, Bankalarda İşe Alım Süreci: Kamu Bankaları Ve Özel Bankalarda Bir
Uygulama, Gazi Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, İşletme Eğitimi Anabilim
Dalı, Bankacılık Eğitimi Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Ankara; Şubat, 2010;8.
AKGEMCİ; Tahir, Stratejik Yönetim, Gazi Kitabevi, Ankara, 2008.
AKOVA; Orhan, SARIIŞIK; Mehmet, AKBABA; Atilla, Seyahat Acentalarında Personel Bulma
Ve Personel Seçme Yöntemlerine Yönelik Bir Araştırma, Karamanoğlu Mehmetbey
Üniversitesi Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 2007,275-296.
ALBERGA; Trixy, TYSON; Shaun, PARSONS; David, An Evaluation Of The Investors in People
Standard, Human Resource Management Journal, Vol 7, No 2, 1997,47–60.
ALDEMİR; Ceyhan, ATAOL; Alpay, BUDAK; Gönül, İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış
Yayınları Fakülteler Kitabevi, İzmir, 2004.
ARMSTRONG; Michael, Armstrong’s Handbook Of Human Resource Management
Practice, Kogan Page, ISBN 978 0 7494 5242 1, London and Philadelphia, 2009.
ATAMAN; Göksel, İnsan Kaynakları Fonksiyonunda Dış Kaynaklardan
Yararlanma/Yararlanmama Kararı: Akaryakıt Dağıtım Sektöründe Bir Örnek Olay,
Öneri: Marmara Üniversitesi SBE Dergisi, 2004,13-24.
AYDINLI; Fulya, Bankacılık Sektöründe İnsan Kaynakları Yönetimi Alanında Dış
Kaynaklardan Yararlanma Uygulamalarındaki Değişime Yönelik Boylamsal Bir
Araştırma, Öneri: Marmara Üniversitesi SBE Dergisi, 2007,193-200
AZMİ; Feza Tabassum, Strategic Human Resources Management And Its Linkage With
HRM Effectiveness And Organizational Performance: Evidence From India, The
International Journal Of Human Resource Management, Sayı: 22, No: 18,
2011;3889-3890.
112
BARUTÇUGİL; İsmet, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık İletişim,
Eğitim Hiz. Ltd. Şti, İstanbul, Mart 2004.
BASIM; H. Nejat, ŞEŞEN; Harun, ŞEŞEN; Elif, Personel Temin Sürecinde Gazete İlanları
Üzerine Karşılaştırmalı Bir Çalışma, Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi,
Sayı:1, 2008,35-44.
BAŞER; Gözde Gül, Aile İşletmelerinin Süreklilik Sorunsalı: Batı Akdenizli Aile İşletmeleri
Üzerine Nitel Bir Araştırma, Akdeniz Üniversitesi; Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora
Tezi, Antalya, 2010,25.
BENLİ; Abdurrahman, ŞAHİN; Levent, İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Bulma ve
Seçme: Çınar Hotel Uygulaması, Bilgi Sosyal Bilimler Dergisi, 2004,113-124.
BERG; Bruce Lawrence, Qualitative Research Methods For Social Sciences, 4th Edition; A
Pearson Education Company, United States of America, 2000.
BHATTACHARYYA; Dipak Kumar, Human Resource Planning, Excel Books, New Delhi,
2006.
BIRD; Allan, BEECHLER; Schon, Links between Business Strategy and Human Resource
Management Strategy in U.S.-Based Japanese Subsidiaries: An Empirical
Investigation, Journal of International Business Studies, Vol. 26, No. 1 (1st Qtr.,
1995),28.
BİLGİN; Nuri, Sosyal Bilimlerde İçerik Analizi Teknikler ve Örnek Çalışmalar, Siyasal
Kitabevi, Ankara, 2006.
BİNGÖL; Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş, İstanbul,
2010.
113
BREAUGH; James A., Employee recruitment: Current knowledge and important areas for
future research, Human Resource Management Review, 18, 2008,103–118.
BREAUGH; James A., Employee Recruitment, Annual Review of Psychology, 64, 2013,389-
416.
BREAUGH; James A., STARKE; Mary, Research on Employee Recruitment: So Many
Studies, So Many Remaining Questions, Journal of Management, 26, 3, 2000, 405–
434.
CAMPBELL; Nigel, BURTON; Fred, Japanese Multinationals-Strategies and Management
in Global Kaisha, Routledge Library Editions: International Business, 2013.
CAN; Halil, AKGÜN; Ahmet, KAVUNCUBAŞI; Şahin; Kamu ve Özel Kesimde İnsan
Kaynakları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2001.
CANNON; J. Andrew, ARNOLD; Mark J., Student Expectations of Collegiate Internship
Programs in Business: A 10-Year Update, Journal of Education for Business, 73,4,
1998, 202-205.
CLIFFORD; James P., (1994). Job Analysis: Why Do It and How Should It Be Done? Public
Personnel Management, 23, 2, 321–40.
ÇAVDAR; Hava, ÇAVDAR; Mehmet, İşletmelerde Personel Bulma Ve Seçme Aşamaları,
Journal of Naval Science and Engineering, 6 , 1, 2010, 79-93.
DAĞDEVİREN; Metin, Bulanık Analitik Hiyerarşi Prosesi İle Personel Seçimi Ve Bir
Uygulama, Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, 22, 4, 2007,
791-799.
DEMİRKOL; Şehnaz, ERTUĞRAL; Suna Mugan, İşletmelerde Personel Seçiminde Kullanılan
Teknikler Ve Analizler, Sosyal Bilimler Dergisi, 2, 2007, 23-34.
114
DOĞAN; Altan, ÖNDER; Emrah, İnsan Kaynakları Temin Ve Seçiminde Çok Kriterli Karar
Verme Tekniklerinin Kullanılması Ve Bir Uygulama, Journal of Yasar University, 9,
34, 2014, 5796-5819.
DYER; Lee, Studying Human Resource Strategy: An Approach and an Agenda, Industrial
Relations: A Journal of Economy and Society, 1984, 156-169.
GRUNDY; Tony, Human Resource Management - a Strategic Approach, Long Range
Planning, 30, 4, 1997, 507- 517.
HANNON; John M., HUANG; Ing-Chung, JAW; Bih-Shiaw, International Human Resource
Strategy and Its Determinants: The Case of Subsidiaries in Taiwan, Journal of
International Business Studies, 26, 3, 1995, 531-554.
HITT; Michael A., BLACK; J. Stewart, PORTER; Lyman W., Management; Pearson
Education International, United States of America, 2005, ISBN: 0-13-124851-0.
HOGLER; Raymond L., HENLE; Christine, BEMUS; Carol, Internet Recruiting and
Employment Discrimination: A Legal Perspective, Human Resource Management
Review, 8, 2, 1998, 149-164.
HUEMANN; Martina; Considering Human Resource Management When Developing A
Project-Oriented Company: Case Study Of A Telecommunication Company;
International Journal of Project Management, 28, 2010, 361–369.
HUSELID; Mark A., JACKSON; Susan E., SCHULER; Randall S., Technical and Strategic
Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance,
The Academy of Management Journal, 40, 1, Feb., 1997, 171-188.
IATAGANA; Mariana, DINUA; Cristina, STOICAA; Ana Maria; Continuous Training Of
Human Resources – A Solution To Crisis Going Out; Procedia Social and Behavioral
Sciences, 2, 2010, 5139–5146.
115
İnternet:http:// www.iskur.gov.tr/ TabId/533/ ArtMID/ 1400/ArticleID/ 410/ Ankara-3-
İstihdam-G252nleri-29-30-Mayıs-2014.aspx
İnternet:http://www.alomaliye.com/4904_ozel_istihdam_maddeleri.htm
İnternet:http://www.ekodialog.com/isletme_ekonomisi/isletme_ekonomisi_siniflandirilm
asi_2.html
İnternet:www.mevzuat.gov.tr/MevzuatMetin/1.5.4904.pdf
KAUFMAN; Bruce E., MILLER; Benjamın I., The Firm's Choice Of Hrm Practices: Economics
Meets Strategic Human Resource Management, Industrial And Labor Relations
Review, 64, 3, April 2011, 526-557.
KEELING; Kathleen A., MCGOLDRICK; Peter J., SADHU; Henna, Staff Word-of-Mouth
(SWOM) and Retail Employee Recruitment, Journal of Retailing, 89, 1, 2013, 88-104
KOÇAK; Orhan, ERDOĞAN; Zeynep Büşra, Bankacılık Sektöründe Yeni İnsan Kaynakları
Yönetimi Yaklaşımları Hakkında Bir Uygulama, Sosyal Siyaset Konferansları, 60,
2011/1, 259–283.
KOÇEL; Tamer, İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul, 2010.
KUGLER; Adriana D., Employee Referrals And Efficiency Wages, Labour Economics, 10,
2003, 531-556.
LAM; SimonK., SCHAUBROECK; John, Integrating HR Planning and Organizational Strategy,
Human Resource Management Journal, 8, 3, 1998, 5-19.
LENGNICK-HALL; Cynthia A. ve LENGNICK-HALL; and Mark L., Strategic Human Resources
Management: A Review of the Literature and a Proposed Typology, The Academy of
Management Review, 13, 3, 1988, 454-470.
116
MATHIS; Robert L., JACKSON; John H., Human Resource Management, Cengage Learning,
9th Edition, 1999.
MCENTIRE; Lauren E., DAILEY; Lesley R., OSBURN; Holly K., MUMFORD; Michael D.,
Innovations in job analysis: Development and application of metrics to analyze job
data, Human Resource Management Review, 16, 2006, 310–323.
MCLVOR; Ronan, HUMPHREYS; Paul K., WALL; Anthony P., MCKITTRICK; Alan, A Study of
Performance Measurement in the Outsourcing Decision, ISBN: 978-1-85617-680-4,
2009.
MELOUN; Jalane M., Job analysis: the basis for all things H.R.; Editör: Dana V Tesone;
Handbook of Hospitality Human Resources Management, Routledge, ISBN:
1136400036, 9781136400032, 2008.
MOHANTY; R.P., DESHMUKH; S.G., Evolution of a decision support system for human
resource planning in a petroleum company, Int. J. Production Economics
(international journal of production economics), 51, 1997, 251-261.
NKOMO; Stella M., Human Resource Planning and Organization Performance: An
Exploratory Analysis, Strategic Management Journal, 8, 4, Jul. - Aug., 1987, 387-
392.
ÖRÜCÜ; Edip, Turizm İşletmelerinde Orta Ve Üst Kademe Yöneticilerin Personel Seçme Ve
Değerlendirme Sürecindeki Eğilimleri (Marmaris Ve Çevresindeki Üç Yıldızlı
İşletmeler Örneği), Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, 17, 2, 2002, 119-132.
ÖRÜCÜ; Edip, YUMUŞAK; Sedat, BOZKIR; Yasin, Kalite Yönetimi Çerçevesinde Bankalarda
Çalışan Personelin İş Tatmini Ve İş Tatminini Etkileyen Faktörlerin İncelenmesine
Yönelik Bir Araştırma, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 13, 1, 2006, 39-51.
117
ÖZDEMİR; Ekrem, AKPINAR; Ali Talip, Konaklama İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi
Çerçevesinde Alanya’daki Otel ve Tatil Köylerinde İnsan Kaynakları Profili, Kocaeli
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 3, 2002/2, 85-105.
ÖZTÜRK; Azim, SEZGİLİ; Konuralp, Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Yeni Bir Rekabet
Strateji Olarak Kullanılması Ve Uygulama Süreci, Uludağ Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 21, 2, 2002, 127-142.
PEHLİVAN; İnayet, Personel Seçiminde Görüşme Yöntemi Ve Öğretmen Seçiminde
Kullanılabilecek Görüşme Soruları, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi,
1999.
POURNADER; Mehrdokht, TABASSI; Amin Akhavan, BALOH; Peter, (Baskıda), A Three-Step
Design Science Approach To Develop A Novel Human Resource-Planning Framework
in Projects: The Cases Of Construction Projects in USA, Europe, and Iran;
International Journal Of Project Management; Available Online 15 July 2014.
PURWADI; Didik, The Role of Japanese Human Resource Planning Practices for Increasing
Industrial Competitiveness, Procedia, Social and Behavioral Sciences, 65, 2012, 253
– 259.
RAMAZANOĞLU; Fikret, ARSLAN; Cengiz, KARAHÜSEYİNOĞLU; M. Fatih, İşletme Ve
Organizasyonlarda Personel Yönetimi, İşlevi Ve Boyutlarının Değerlendirilmesi, Doğu
Anadolu Bölgesi Araştırmaları, 4; 2003.
RITCHIE; Jane, LEWIS; Jane, Qualitative Research Practice, Sage Publications, 2003.
SADULLAH; Ömer, İnsan Kaynakları Yönetimi, İ. Ü. İşletme Fakültesi, İnsan Kaynakları
Yönetimi Anabilim Dalı, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul, Ekim-2010.
SALİHOĞLU; Güneş Han, Çalışanların Kariyer Yolculuğunda İşkolikliğin Rolü Üzerine
Bankacılık Sektöründe Bir Araştırma, Hitit Üniversitesi; Sosyal Bilimler Enstitüsü;
İşletme Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Çorum, 2014, 42.
118
SAYAR ÖZKAN; Gökçen, KARAASLAN; Ahmet, Kadın İşçilerin Terfi Ettirmelerinde Etkili Olan
Faktörler ve İşgücü Piyasalarında Terfi Ayrımcılığı, Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Dergisi, 2009.
SCHULER; Randall S., JACKSON; Susan E., Linking Competitive Strategies with Human
Resource Management Practices, The Academy of Management Executive, 1, 3,
1987, 207-219.
SCHULER; Randall S., Managing Human Resources, West Publishing Company,5th ed.,
United States of America, 1995.
SȊRBU; Janetta, PINTEA; Florin Radu, Analysis And Evaluation Of Jobs – Important
Elements in Work Organization; Procedia - Social and Behavioral Sciences, 124,
2014, 59 – 68.
SLOCUM; John, LEI; David, BULLER; Paul, Executing Business Strategies Through Human
Resource Management Practices, Organizational Dynamics, 43, 2014, 73-87.
SPENCER; Lewis, RITCHIE; Jane, O’CONNOR; William, Editör: Jane RITCHIE ve Jane LEWIS;
Qualitative Research Practice - A Guide for Social Science Students and
Researchers, Sage Publications, 2003.
SUTHAR; Babubhai Kohyabhai, CHAKRAVARTHI; T. Latha, PRADHAN; Shamal, Impacts of
Job Analysis on Organizational Performance: An Inquiry on Indian Public Sector
Enterprises, Procedia Economics and Finance, 11, 2014, 166 – 181.
ŞİMŞEK; M. Şerif, ÖGE; H. Serdar, İnsan Kaynakları Yönetimi, Eğitim Kitabevi, Konya,
2011.
TABASSI; Amin Akhavan, RAMLI; Mahyuddin, BAKAR; Abu Hassan Abu, Effects Of Training
And Motivation Practices On Teamwork Improvement And Task Efficiency: The Case
119
Of Construction Firms, International Journal of Project Management, 30, 2012,
213–224.
TAYLOR; Scott, Acquaintance, Meritocracy And Critical Realism: Researching Recruitment
And Selection Processes in Smaller And Growth Organizations, Human Resource
Management Review, 16, 2006, 478-489.
TÜZÜNER; Vala Lale, DÜNDAR; Gönen, İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan
Yararlanma (Outsourcing) ve Beyaz Eşya Sanayii Derneği Üye İşletmelerine Yönelik
Bir Araştırma, Öneri Marmara Üniversitesi SBE Dergisi, 8, 30, 2008, 65-73.
TYSON; Shaun, Essentials of Human Resource Management, Fifth Edition, 2006.
UÇKAN; Banu, KAĞNICIOĞLU; Deniz, İşçilerin Sendikalara İlişkin Algı ve Tutumları:
Eskişehir Örneği, Çalışma ve Toplum Ekonomi ve Hukuk Dergisi, 22, 2009/3, 35-56.
ÜLGEN; Hayri, MİRZE;Kadri, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayıncılık, Dağıtım,
Pazarlama, Sanayi Ve Ticaret LTD. ŞTİ., İstanbul, 2004
ÜNVER; Özkan, GAMGAM; Hamza, ALTUNKAYNAK; Bülent, Temel İstatistik Yöntemler,
Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2011.
VAN DER WAGEN; Merilynn, Human Resource Management for Events, 2007.
YILDIRIM; Ali, ŞİMŞEK; Hasan, Sosyal Bilimlerde Nitel Araştırma Yöntemleri, Ankara,
Seçkin Yayıncılık, 8. Baskı, 2011, 224-249.
YORULMAZ; Havva, Kariyerde İş Doyumu Ve Plato: Kktc Kamu Sektöründe Uygulamalı
Bir Çalışma, Yakın Doğu Üniversitesi; Sosyal Bilimler Enstitüsü, İnsan Kaynakları
Yönetimi Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Lefkoşa, 2007, 22.
YÜKSEL; Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2000.
120
ZOOTTOLI; Michael A., WANOUS; John P., Recruitment Source Research: Current Status
and Future Directions, Human Resource Management Review, Vol:10, No:4, 2000,
353-382.
121
EKLER
Ek 1 Firmaların Genel Bilgileri
Firma Adı: Firmanın Sektörü: Firmada çalışan sayısı Firma Büyüklüğü
1. firma Hizmet 250 Büyük ölçekli firma
2. firma Üretim 250 Büyük ölçekli firma
3. firma Üretim 240 Büyük ölçekli firma
4. firma Üretim+Hizmet 1.856 Büyük ölçekli firma
5. firma Hizmet 100 Orta ölçekli firma
6. firma Üretim+Hizmet 32.000 Büyük ölçekli firma
7. firma Hizmet 16.000 Büyük ölçekli firma
8. firma Üretim 33 Küçük ölçekli firma
9. firma Hizmet 25 Küçük ölçekli firma
10. firma Üretim+Hizmet 22.000 Büyük ölçekli firma
11. firma Hizmet 102 Orta ölçekli firma
12. firma Üretim 450 Büyük ölçekli firma
13. firma Hizmet 385 Büyük ölçekli firma
14. firma Üretim 400 Büyük ölçekli firma
15. firma Üretim 240 Büyük ölçekli firma
16. firma Üretim+Hizmet 593 Büyük ölçekli firma
17. firma Üretim 950 Büyük ölçekli firma
122
Ek 2 Yarı Yapılandırılmış Görüşme Form
Yarı Yapılandırılmış Görüşme Formu
Firmanın Sektörü: Firmada çalışan sayısı:
Firmanızda herhangi bir nedenle boşalan yönetsel ve kritik pozisyonları doldurmak için hangi oranda iç kaynaklardan (terfi,nakil, vb yollarla) yararlanmaktasınız?
Üst Kademe Yöneticileri İçin: Orta Kademe Yöneticileri İçin: Alt Kademe Yöneticileri İçin: Kritik Pozisyonlar İçin:
% % % %
Firmanızda herhangi bir nedenle boşalan yönetsel ve kritik pozisyonları doldurmak için hangi oranda dış kaynaklardan yararlanmaktasınız?
Üst Kademe Yöneticileri İçin: Orta Kademe Yöneticileri İçin: Alt Kademe Yöneticileri İçin: Kritik Pozisyonlar İçin:
% % % %
İç kaynaklar personel tedarikinde hangi yöntemi kullanıyorsunuz? (3. Soruya firmanın vermiş olduğu cevaba göre yöneltilecek olan soru)
Terfi İç Transfer (Nakil)
Terfi+İç Transfer
Üst Kademe Yöneticileri
Orta Kademe Yöneticileri
Alt Kademe Yöneticileri
Diğer Personeller
İç kaynaklardan personel tedariki yaptığınızda bu tercihin sonucunda örgüte olan yararları ve sakıncaları nelerdir?(3. Soruya firmanın vermiş olduğu cevaba göre yöneltilecek olan soru) Dış Kaynaklardan personel tedarikinde hangi yöntemi kullanıyorsunuz? ( 4. Soruya firmanın vermiş olduğu cevaba göre yöneltilecek soru)
İnternet Yazılı Basın İlanı
İşkur İşletmeye Bizzat Başvuranlar
Özel Danışmanlık Firmaları (Dışkaynaklar)
Üst Kademe Yöneticileri
Orta Kademe Yöneticileri
Alt Kademe Yöneticileri
Diğer Personeller
Dış kaynaklardan personel tedariki yaptığınızda bu tercihin sonucunda örgüte olan yararları ve sakıncaları nelerdir?(4. Soruya firmanın vermiş olduğu cevaba göre yöneltilecek olan soru)
123
Ek 3 Firmaların Personel Tedarik Yüzdeleri
ÜKY: Üst Kademe Yönetici OKY: Orta Kademe Yönetici AKY: Alt Kademe Yönetici KP: Kritik Pozisyonlar
İç Kaynaklardan Tedarik
Dış Kaynaklardan Tedarik
Firma No ÜKY % OKY % AKY % KP % ÜKY % OKY % AKY % KP %
1 50 75 80 90 50 25 20 10
2 60 60 50 50 40 40 50 50
3 20 30 70 50 80 70 30 50
4 90 80 80 100 10 20 20 0
5 80 70 70 80 20 30 30 20
6 95 95 95 90 5 5 5 10
7 60 60 60 60 40 40 40 40
8 100 80 50 50 0 20 50 50
9 50 50 0 50 50 50 100 50
10 90 90 50 90 10 10 50 10
11 100 75 20 100 0 25 80 0
12 100 100 50 100 0 0 50 0
13 100 100 100 100 0 0 0 0
14 40 40 20 100 60 60 80 0
15 60 50 50 60 40 50 50 40
16 100 100 100 100 0 0 0 0
17 0 0 0 0 100 100 100 100
124
Ek 4 Alanyazına Dayalı Genişletilmiş Kod Listesi
Alanyazına Dayalı Genişletilmiş Kod Listesi Frekans %
İç/İçerden/İç Kaynaklardan Personel Tedariki · Önemli bir strateji · Yönetici pozisyonları için uygun · Doğru bir strateji · Tercih edilir bir strateji · İşi emanet etmek için = iç kaynak · Personeli tanıma · Aile şirketleri karşı
9 6,52
Terfi · Beklentisi · Üzüntü (terfi alınmadığında) · Gerekli koşullar sağlandığında · Dinamik yapıyı sağlaması · Terfi için zamanın gelmesi · Yeni görevde personelin işin altından kalkamaması · Şeffaf terfi sistemi · Adil terfi sistemi · Performansa bağlı terfi · İç kaynağın işi bilmesi · İç kaynağın örgütü tanıması · Uygun olmayan personelin terfisi · Üst kademe yönetici için uygun · Örgütün yetiştirdiği personelin tercih edilmesi · İç kaynağın görev bilincinin olması · Personele maddi kazanç yaratması · Personelin övülmesini nitelendirmesi · Doğru bir politika · Motive edici bir unsur · Personele terfi sonrası maddi beklentiye sokması · Nadiren haksız terfi · Örgütsel bağlılığı arttırıcı bir unsur
31 22,46
Dış/Dışardan/Dış Kaynaklardan personel tedariki · Nitelikli personel alımı · Dış kaynağı tanımama · Yönetici dışındaki pozisyonlar için uygun · Aile işletmelerinin stratejisi · Dış kaynağın yenilik getirmesi · Örgütün güncel kalmasını sağlaması · Orta kademe yöneticileri için uygun · Destek hizmetler için uygun · Alt kademe yönetici için uygun · Zamanında boş kadro doldurulmasını sağlaması · Kaliteli personelin örgüte katılmasını sağlaması · Örgütü dış çevreye tanıtması (dış kaynağın) · Örgüt kalitesini artırması (dış kaynağın) · Kurtarıcı niteliğinde görülmesi (dış kaynağın)
18 13,04
İnternet · İnternet kanalıyla tedarikte insan kaynakları sitelerinin kullanımı · istihdam (internet kanalıyla)
2 1,45
Gazete · İlan verilerek tedarik
1 0,72
125
Eğitim · Bütçe ayırma · Eğitimin karşılığının alınması · Eğitim sonrası uygulama imkanı verilmesi · Düzenli eğitim programları · Zaman ayırma · Uyum için eğitim · Eğitimin örgüt tarafından desteklenmesi · Sürekli eğitim programları · Eğitimin şart olması · Eğitimin önemli olması
14 10,14
Motivasyon · Terfi karşılığında artış · örgüt ve personel için önemlidir · Kariyerde ilerleme = motivasyona etki · Örgüt içi personeller arası çekişme = motivasyona etki · Terfi beklentisi = motivasyona etki · Örgüt içi personeller arası rekabet = motivasyona etki · Yetkinlikler arasında yer alır
9 6,52
Bağlılık · İç kaynaklarda görülmesi · Fedakarlık · Sadakat · Terfi · Kurumsallık · Aidiyet · Güven · Örgütsel
13 9,42
Sadakat · İç kaynaklarda görülmesi · Örgütsel ihtiyaçlar arasında
4 2,90
Güven · Gizliliğe güven · Hassasiyete güven · Örgütsel ihtiyaçlar arasında · personelin haklarını alacağına güveni · Personelin tecrübesine güveni · Personelin eğitimine güveni · İç kaynaklarda görülmesi · Yönetimin seçimlerine güven
7 5,07
Kültür · Örgüt kültürü · Örgütü tanıma · Örgüt kültürünü bilme · Adaptasyon kısa süre · Örgüt kültürünü bilmeme · İç kaynaklarda görülmesi
3 2,17
Süreç · İşin yapılışını bilme · İşin yapılış sırası bilme · Farklı örgütlerde deneyim kazanma sonucu süreçleri bilme · Farklı örgütlerde deneyim kazanma sonucu süreçlerde işbirlikçi olma
3 2,17
Performans • Adil bir performans sistemi • Performans yönetimi • Performans değerlendirme
7 5,07
126
Strateji • Yönetici pozisyonları için uygun olan (İç kaynaklardan tedarik stratejisi) • Aile işletmesi (İç kaynaklardan tedarik stratejisine karşı)
3 2,17
Uyum • Personel-yönetim arası • Örgütsel ihtiyaç • Dış kaynağın işbirlikçi oluşu • uyum için eğitimin gerekliliği • Dış kaynaklardan gelenler ile örgüt arasında uyum yok
10
7,24
Oryantasyon · Personel için gerekli · Temel yetkinliklere sahip personel için kısa süre
2 1,45
Adapte/Adaptasyon · Yeni görevde zorlanma · Süreç ve kültürü bilme o Adaptasyon süresini kısaltır
2 1,45
TOPLAM 138 100
127
Ek 5 Tema 1
İç Kaynaklardan Tedarik Stratejilerinin Örgüte Etkisi
Tema 1 Ana Kodlar ve Alt Kodlar Frekans % Önem Sırası
İç/İçerden
9 %7,69 5
· Önemli
· Yönetici pozisyonları
· Doğru
· Tercih edilir
· Emanet etme
· Tanınma
· Karşı
Terfi
31 %26,50 1
· Beklenti
· Üzüntü
· Gerekli koşullar
· Dinamik yapı
· Zamanın gelmesi
· İşin altından kalkamama
· Şeffaf
· Adil
· Performans
· İşi bilme
· Örgütü tanıma
· Uygun olmayan personel
· Üst kademe yönetci
· Örgütün yetiştirdiği personel
· Görev bilinci
· Maddi kazanç
· Övgü
· Doğru
· Motive edici
· Maddi beklenti
· Nadiren haksız terfi
· Örgütsel bağlılık
Eğitim
14 %11,97 2
· Bütçe
· Karşılık
· Uygulama
· Düzenli
· Zaman
· Uyum için
· Destekleme
· Süreklilik
· Şart
· Önemli
Motivasyon
9 %7,69 5
· Karşılık
· Önemli
· Kariyer
· Çekişme
· Terfi
· Rekabet
· Yetkinlik
Bağlılık
13 %11,11 3
· İç
· Fedakarlık
· Sadakat
· Terfi
128
· Kurumsallık
· Aidiyet
· Güven
· Örgütsel
Sadakat
4 %3,42
7 · İç
· ihtiyaç
Güven
7 %5,98 6
· Gizlilik
· Hassasiyet
· İhtiyaç
· Haklar
· Tecrübe
· Eğitim
· İç
· Yönetimin seçimi
Kültür
3 %2,56
8
· Örgüt
· Tanıma
· Bilme
· Adaptasyon kısa süre
· Bilmeme
· İç
Süreç
3 %2,56
8
· İşin yapılışı
· İşin yapılış sırası
· Bilme
· Deneyim
· İşbirlik
Performans
7 %5,98 6 · Adil
· Yönetim
· Değerlendirme
Strateji
3 %2,56 8
· Yönetici
o İçerden
· Aile işletmesi
o İçerden karşı
Uyum
10 %8,55 4
· Personel-yönetim
· İhtiyaç
· Dış kaynak-işbirlikçi
· Eğitim
· Dışardan uyum yok
Oryantasyon
2 %1,71 9 · Gerekli
· Temel yetkinlik
o Kısa süre
Adapte/Adaptasyon
2 %1,71
9
· Yeni görevde zorlanma
· Süreç ve kültürü bilme
o Kısa süre
TOPLAM 117 %100
129
Ek 6 Tema 2
Dış Kaynaklardan Tedarik Stratejilerinin Örgüte Etkisi
Tema 2 Ana Kodlar ve Alt Kodlar Frekans % Önem Sırası
Dış Kaynaklardan
18 %85,71 1
· Nitelikli
· Tanımama
· Yönetici dışında
· Aile işletmesi
· Yenilik
· Güncel
· Orta kademe yönetici
· Destek hizmetler
· Alt kademe yönetici
· Zamanında boş kadro doldurulması
· Kaliteli
· Örgütü tanıtma
· Örgüt kalitesini artırma
· Kurtarıcı
İnternet
2 %9,52 2 · İnsan kaynakları siteleri
· istihdam
Gazete 1 %4,76 3
· İlan
TOPLAM 21 %100
130
ÖZGEÇMİŞ
Kişisel Bilgiler
Soyadı, adı: ŞİMŞEK, Tuğçe
Uyruğu: T.C.
Doğum tarihi ve yeri: 26/04/1986 Ankara
Medeni hali: Evli
Telefon: 0 (312) 216 12 12
Faks: -
e-posta: [email protected]
Eğitim Derecesi Okul/Program Mezuniyet yılı
Yüksek lisans Gazi Üniversitesi/ İşletme Devam Ediyor
Bölümü
Lisans Gazi Üniversitesi/ 2009
Çalışma Ekonomisi ve
Endüstri İlişkileri
Lise Kalaba Anadolu Lisesi 2004
İş Deneyimi, Yıl Çalıştığı Yer Görev
2010- 2011 Gümüşhane Üniversitesi Araştırma Görevlisi
2011- devam ediyor Gazi Üniversitesi Araştırma Görevlisi
Yabancı Dili
İngilizce
Yayınlar
1. Şimşek, T., Ekmekçioğlu, E.B., Aydoğan, E.. Örgütsel Kariyer Aşamalarında Tükenmişlik
Düzeyini Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma, Ulusal İşletmecilik Kongresi Bildiri Kitabı, 521-526,
2-4 Mayıs 2013, Muğla- MARMARİS.
2. Güngördü, A., Ekmekçioğlu E. B., Şimşek T., İçsel Pazarlama Bağlamında İşveren Markalaması
Üzerıne Ampirik Bir Çalışma, Journal of Management, Marketing and Logistics, 1-15, Volume: 1,
Issue: 1, 2014.
Hobiler
Film izleme, Doğa gezisi, Kitap okuma, Müzik dinleme.
