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Tablas:Cifras de la industriacinematográfica

PERSPECTIVASDEL MUNDO DE LA COMUNICACIÓN

¿Por qué la desmesura?

quietud por descubrir los verdade-ros problemas vitales y darles solu-ción. Parece que los medios noquieren hacer pensar.

Y es que si el ser humano no puedeconocer la verdad sobre sí mismo,no tiene sentido planteársela. Seríacomo hurgar en una herida incura-ble. Pero este planteamiento no ha-ce más que empobrecer la creativi-dad de los medios y la sensibilidaddel público, poniendo en duda sucapacidad de conocerse y conocera los demás. Como afirma Medina“en el fondo, la calidad en televi-sión reclama el compromiso de que-rer alcanzarla y la estructura nece-saria para que se pueda dar. Al fi-nal, la calidad, como en cualquierempresa, es manifestación de untrabajo bien hecho, trabajo queconlleva una responsabilidad y éstasólo se puede asumir en un ámbitode libertad”.

Con planteamientos más a largoplazo, los medios descubrirían queel público no queda tan fácilmentesatisfecho, como lo demuestra ellento pero seguro avance de la te-levisión digital y el éxito de algunasseries -por ejemplo, CSI, Cuéntamecómo pasó o 24- frente a la des-mesurada repetición de otros conte-nidos.

En la actualidad no se piensa que elhombre pueda conocer lo que seencuentra en el fondo de cada per-sona: lo que siente, busca y está ne-cesitando. Por eso se eluden lascuestiones fundamentales, los pro-blemas que más radicalmente afec-tan a las personas y que por eso tie-nen verdadero interés humano. Sebuscan sustitutos que no tocan loesencial, y que sólo sirven como di-vertimento y evasión.

Los temas y los personajes no sonpersonas reales, sino simplificacio-nes construidas con la finalidadpragmática de llamar la atención.Muchos tratamientos informativos re-sultan marcadamente artificiales,desmesurados. Se ha establecidoun pacto de lectura según el cual elpúblico acepta como productos deentretenimiento los que ofrecen laprensa, la radio, la televisión y el ci-ne. Los problemas reales no se tra-tan y quedan adormecidos. Por esoel acento se pone en lo llamativo:las noticias deben tener cierto mor-bo, las imágenes deben ser impac-tantes, los actores deben “sobredra-matizar” y las tramas deben ser losuficientemente enrevesadas comopara continuar alejadas de la vidareal.

Cuando una comida no tiene cali-dad se le añaden condimentos fuer-tes que suplan la pobreza de los in-gredientes. La búsqueda de la au-diencia es beneficiosa para mejorarla calidad del producto; sin embar-go, en la actualidad se ha reducidoa una carrera para ver quién consi-gue llamar más la atención, sin in-

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¿Por qué la desmesura?

Liderazgo, comunicación ytransformación empresarial

Digital+: ¿Calidad y libertad?

Cuando lapublicidad funciona...

U N I V E R S I D A D D E N AVA R R A f a c u l t a d d e c o m u n i c a c i ó n


Consejo de Redacción: Ángel Arrese, MercedesMontero, Ramón Salaverría, Alejandro Pardo.Editor: Xavier Br ingué.Coordinación editorial: María Vi l lar ino.Publica: Facultad de Comunicación,Universidad de Navarra. Campus universitario31080 Pamplona, España.Tel.: 948 42 56 17 Fax: 948 42 56 64www.unav.es/fcom/e-mail: [email protected]: Gráficas Egúzkiza.Depósito Legal: NA.3267/00ISSN: 1577-1997

Copyright Facultad de Comunicación. Univer-sidad de Navarra. Prohibida la reproducción to-tal o parcial, sin el permiso escrito de la redac-ción. La distribución de esta publicación es unservicio exclusivo a los antiguos alumnos de laFacultad y pretende comentar hechos relevantesde la actualidad del mundo de la comunicación.

n º 19 n o v i emb r e/d i c i emb r e 2003

COMO HAN PLANTEADO ALGUNOS PENSADORES -ENTRE LOS QUE SEPUEDE INCLUIR A JUAN PABLO II-, EL ESCEPTICISMO ES EL PARADIGMACULTURAL DOMINANTE EN EL RECIENTE CAMBIO DE MILENIO. ESTA TEN-DENCIA SE MANIFIESTA EN LOS CONTENIDOS QUE OFRECEN MUCHOSMEDIOS, QUE SÓLO PARECEN INTERESADOS EN LA FARÁNDULA, BEC-KHAM, EL ESPECTÁCULO DE MARBELLA Y ALGUNAS DOSIS DE MORBO.PERSONAJES PLANOS INVADEN LA PROGRAMACIÓN. ESTA DESMESURAPUEDE LLEVAR A LA SATURACIÓN DE UN PÚBLICO INTELIGENTE.

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Liderazgo, comunicación ytransformación empresarial

prueban la existencia de una identi-dad. También indican que las condi-ciones de eficiencia y efectividad sellevan a la práctica de modo equili-brado. Los incentivos materiales tie-nen valor limitado. Por eso, es nece-sario aplicar otros métodos de per-suasión para lograr la necesaria res-puesta. La comunicación es relevan-te para los directivos si quieren serrespetados. Sólo existe autoridad enla medida en que las personas estándispuestas a reconocerla.

Liderazgo y cambio empresa-rial: la búsqueda de la comu-nicación

En efecto, la disciplina de los líderesparece estar muy vinculada al cam-bio tranquilo, sin “daños colatera-les”, logrando así una estabilidad di-námica. Los líderes procuran armoni-zar cambio con permanencia: noson simplemente “rebeldes” o anar-quistas, sino que –como indica Ha-mel- tratan más bien de construir una“oposición leal”. Para cambiar bienobservan el entorno y favorecen laimitación. Procuran no olvidar el pa-sado e innovan primero a pequeñaescala.

Las organizaciones y las personasdificultan en cierto modo el cambio:tienden, en principio, a ser confor-mistas. El líder es consciente de quedebe combatir algunos peligros queacechan a los empeños humanos:alienación, desilusión, cinismo ydesesperanza. En ese contexto,centra sus esfuerzos en fomentar lacapacidad de iniciativa y la inno-vación; los líderes que se proponentransformaciones advierten que tie-nen una misión de índole comunica-tiva y se proponen generar confian-za y lealtad. Fomentan la libertadmás que el control, porque forzar el

Algunos autores sostienen que la or-ganización misma es un sistema decomunicación. Se trata de una ideacentral porque los procesos de tomade decisiones están vinculados conla comunicación. Las organizacio-nes se componen de personas conmotivaciones personales. Es respon-sabilidad de los directivos procurarque las motivaciones personales yde los diversos grupos informales dela organización sean compatiblescon la identidad corporativa. Portanto, el objetivo consiste en esta-blecer los sistemas necesarios paramotivar a los empleados y convertir-los en personas que trabajan, comodiría Barnard, con un common pur-pose, preservando una identidaddiferenciada.

Gestionar la identidad de laorganización

La verdadera función del directivoes gestionar la identidad de la or-ganización. Los directivos debenbuscar la eficiencia y la efectividad.La efectividad tiene que ver con laconsecución directa de beneficios yresultados. La eficiencia es la satis-facción de motivaciones persona-les. Aunque la efectividad es rele-vante en la acción cooperativa, sa-tisfacer motivaciones personalestambién es importante. La eficienciaes necesaria para sostener la coo-peración de los empleados y pros-perar. El comportamiento ante losempleados presenta dos formas fun-damentales: las personas son obje-tos para ser manipulados o sujetosque deben estar motivados. De estemodo, se puede hablar de líderesorientados a las tareas y líderesorientados a las relaciones.

Siguendo esta línea de razonamien-to, Barnard distingue distintos tipos

de directivos. Unos están dominadospor el afán de obtener logros y po-der personal; otros buscan acepta-ción social; otros quieren influenciapara la institución. Los que buscan elpoder personal fácilmente tratan alos empleados como objetos quepueden manipularse. Los que buscanaceptación social los ven como suje-tos que hay que satisfacer. Los queestán más volcados en preservar laidentidad de la organización en-cuentran con mayor facilidad el ade-cuado equilibrio.

La identidad es el principio que coor-dina y unifica. La definición de laidentidad de la organización es unafunción esencialmente directiva, queda sentido a la actividad y sirve co-mo principio de unidad. La identidades la afirmación de la respuesta mo-ral de la empresa a sus responsabili-dades concretas, no simplemente unplan para explotar las oportunidadescomerciales.

El respeto a la identidad de la or-ganización es una responsabilidadno sólo empresarial sino tambiénpersonal de los directivos. El directi-vo debe tener la lealtad como virtudprincipal porque la identidad de laorganización debe prevalecer. Portanto, los logros personales estánsubordinados a los de la organiza-ción. Ese compromiso se traduce enuna disposición al servicio que seplasma en cooperación. Los incenti-vos materiales tienen un valor limita-do y es necesario aplicar ciertosmétodos de persuasión. La comuni-cación es también relevante porquesólo existe autoridad en la medidaen que las personas están dispues-tas a reconocerla.

Si tales interrelaciones se sostienendurante períodos de tiempo extensos

EL LIDERAZGO EMPRESARIAL COMO ÁMBITO DE ESTUDIO PRESENTA MÚLTIPLES VERTIENTES. EN ESTE ARTÍCULONOS PROPONEMOS ESTUDIAR EL LIDERAZGO EN SU ASPECTO TRANSFORMADOR, ES DECIR, EN CUANTO HACEREFERENCIA A PROCESOS DE CAMBIO. EN EL LIDERAZGO QUE SE PROPONE ESTABLECER CAMBIOS, LA COMU-NICACIÓN TIENE UNA RELEVANCIA FUNDAMENTAL.


resumirse en seis: 1) Forzarse a hacerdemasiado, durante demasiado tiem-po y procurar que sus subordinadoshagan lo mismo. 2) Pensar que lasmejores ideas son objetivas y racio-nales y que, por tanto, se impondránpor sus propios méritos: como conse-cuencia, se despreciaría la impres-cindible labor “política” y de nego-ciación. 3) Intentar avasallar a los de-más en una suerte de lucha por el po-der y por el control. 4) Centrarse enlos aspectos negativos de cada cam-bio: es decir, preocuparse siemprede lo que puede salir mal en lugar deconsiderar el modo más razonablede mejorar las cosas. 5) Pelear fron-talmente contra la autoridad y lasconvenciones establecidas. 6) Tenerprisa: intentar lograr demasiado enmuy poco tiempo.

Ante esos desafíos el líder que quie-re realizar transformaciones profun-das destaca por su prudencia. Antela rapidez y aceleración de los cam-bios, el líder se preocupa de antici-parse, de llegar antes. En una socie-dad donde la competencia es inten-sa y la innovación acelerada, la an-ticipación se perfila como una cuali-dad emergente en los líderes. El di-namismo de la sociedad actual exi-ge mayor velocidad en la respuestade las compañías: es razonable pen-sar que las empresas que no cuentencon líderes transformadores serán ca-da vez más penalizadas por el mer-cado.

cambio puede ser el mejor modo defrustrar el cambio.

En su afán por generar adhesión aproyectos valiosos, buscan intensa-mente la comunicación: dedicanmás tiempo a escuchar que a hablar.El que manda tiene que dialogar conlos empleados y los consumidoresporque la generación de valor seconsigue muchas veces outside-in,implicando a otros públicos en la ge-neración de ideas y soluciones. Estaactitud puede ser fuente de algunosproblemas, sobre todo cuando el em-pleado o el cliente no están satisfe-chos, pero es necesaria para fortale-cer el carácter del líder. Como seña-la Collins, la forja del propio carác-ter es un aspecto central en la perso-nalidad de los líderes: son personascon convicciones, coraje, optimismoy determinación, que han asumidouna cultura del esfuerzo y toleran lafrustración. Trabajan con humildad y,al mismo tiempo, con tenacidad.

Los líderes transformadores estable-cen estructuras horizontales, buscancierto igualitarismo y priman la coo-peración. Esta tendencia “democrati-zadora” consiste en liderar sin poderabrumador o dictatorial; podríamosdenominarla estrategia de la con-fianza, que exige promover una cul-tura sólida. Liderar es, en gran medi-da, proporcionar inspiración y dotarde sentido, unificar los anhelos y es-peranzas profesionales.

Este estilo de liderazgo procura equi-librar cierta “intolerancia” ante lo queamenace los valores fundamentalesde la empresa –su identidad- con elentusiasmo ante las innovaciones. Ellíder escucha a los “cínicos”, porquediseccionan con frialdad los proble-mas. También presta atención a los“entusiastas”, siempre dispuestos acolaborar. Pero se preocupa sobretodo de la mayoría silenciosa: aque-llos que no hablarán si no se les pre-gunta.

De alguna manera, los líderes comu-nican a sus empleados la idea deque la compañía está empezando adiario con sus aportaciones. En estecontexto, se esfuerzan por generarconfianza. Para lograrlo, rectifican,aceptan las críticas, cumplen lo pro-metido y toleran errores, reconocenlos logros de otros y saben ceder elprotagonismo si es necesario. Los lí-deres destacan por su capacidad dedelegar y de buscar sucesor. Se dancuenta de que no pueden hacerlo to-do. También saben que necesitan desus empleados y de los clientes paralograr los cambios; por eso, compar-ten las informaciones y fomentan eltrabajo en equipo, construyendo co-aliciones.

Algunos riesgos que acechanal líder transformador

El líder transformador se ve acecha-do por algunos riesgos, que podrían

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PERSPECTIVASDEL MUNDO DE LA COMUNICACIÓNn º 19 n o v i emb r e/d i c i emb r e 2003

REFERENCIAS:Magretta, Joan (2002). What manage-ment is: how it works, and why it’s ever-yone’s business, The Free Press, NewYork.

Collins, Jim (2001). “Level 5 Leadership:The Triumph of Humility and Fierce Re-solve”, Harvard Business Review, Ja-nuary 2001, 67-75.

Hamel, Gary (2000) . Liderando la re-volución, Gestión 2000, Barcelona,164.

Links de interés: www.reputations.org

Barnard, Chester I. (1938). The Func-tions of the Executive. Harvard UniversityPress, Cambridge, MA.

Cuando la publicidad funciona...

la misma cosa como todo el mundoy pensar algo distinto.”

Se refuerza la necesidad deresultados…

La publicidad, además, es una acti-vidad de comunicación orientada alos resultados. David Ogilvy conside-raba que “conviene juzgar la publi-cidad por su capacidad de vender,más que por su capacidad de entre-tener”. En la persuasión el entreteni-miento puede ser una ayuda pero noes un fin en sí mismo. La tendenciade los contenidos publicitarios a laespectacularidad, causada en -opi-nión de Ogilvy- por la creciente im-portancia de los festivales en la pro-fesión, provocó en este autor clásicouna “retirada” hacia el marketing di-recto. Se trata de un modo de comu-nicar con eficacia que como mostróHopkins se puede comprobar direc-tamente.

Por otra parte, la publicidad tradicio-nal sigue dando excelentes resulta-dos. Hasta 1996, BMW no hacíapublicidad en televisión. Cuando laagencia SCPF consiguió la cuenta en1998 empezó a utilizar un tono deinvitación y cercanía al público quese alejaba de los cánones de su ca-tegoría de automóviles. Con el tema“¿te gusta conducir?” las ventas deBMW en España pasaron de17.491 unidades en 1998 a32.523 en el año 2001. Los resul-tados avalaron la estrategia de laagencia.

Y brilla la ventaja creativa

No se puede llegar al público en unentorno de saturación de mensajessin brillantez creativa. La publicidadpone de relieve la importancia del“envoltorio” de los mensajes e intro-

Como punto nuclear de cualquier co-municación persuasiva aparecesiempre el afán por justificar la res-puesta del consumidor e, incluso, eldeseo de llegar a predecirla. La in-vestigación, en este sentido, es ne-cesaria y deberá estar al servicio deun arte mayor: la publicidad. Sin em-bargo, una mirada a los modelos ymétodos que han dictado el desarro-llo de las campañas publicitarias du-rante décadas parece contradecir es-ta afirmación. Dicho de otro modo,la actual manera de investigar enpublicidad no ha conseguido -encontra de lo que piensan algunos-elevarla al rango de ciencia.

Por muchos datos objetivos que setengan, por muchas variables contro-ladas, intervalos de confianza, re-gresiones y modelos predictivos, elconsumidor siempre se escapa. Enpalabras de Steel, “los consumidoresson receptores pasivos de la investi-gación y la publicidad; ninguna deestas cosas se hace con ellos, sinoque ambas se les hacen a ellos.” Endefinitiva, “la publicidad sigue a lainvestigación…en la dirección equi-vocada”, algo así como “el ciegoque guía al tonto.”

El consumidor se escapa…

Bajo esta perspectiva surge, hacevarios lustros, la filosofía de la pla-nificación de cuentas como unanueva forma de entender al consu-midor, de trabajar con él y, por su-puesto, de investigarlo. El arte deplanificar consiste en aportar datosrelevantes para las decisiones crea-tivas. Si se hace bien, la planifica-ción puede ser una fuente de valorañadido muy interesante, con capa-cidad de incluir al consumidor en elproceso de creación de mensajespersuasivos. Y esto se consigue si el

investigador desarrolla ciertas capa-cidades y actitudes.

Un buen planificador es aquel quededica más tiempo a escuchar que ahablar, tiene gran capacidad pararelacionarse con personas muy dis-tintas, mezcla de humildad y modes-tia para que otros puedan tomar de-cisiones importantes. Tiene la raracualidad de ver las cosas de maneradistinta, llegar a soluciones pococonvencionales…Y, también, tratade tener buen conocimiento de lasherramientas que permiten investigaral consumidor, intenta ser subjetivo yse fía de las buenas ideas. Junto aesto, es necesario alejarse de losproblemas, adoptar una visión másamplia, ver “las cosas desde el bal-cón”, interpretar lo que la investiga-ción no dice e ir a la búsqueda delsujeto en su ámbito natural, lejos delos fríos despachos de un instituto deinvestigación, procurando ser creati-vo en sus respuestas.

La buena combinación de todos es-tos elementos realza el papel y la uti-lidad de la investigación en el ámbi-to de la publicidad. Ejemplos no fal-tan: tras pedir a un grupo de consu-midores que no consuman leche du-rante una semana se descubre cómoel principal beneficio del productono radica en su aporte de calcio si-no, más bien, en que es necesariacomo actor secundario en muchascomida. Sin leche, uno no puede to-mar café, ni cereales, ni galletas… ysobre esta idea se desarrolla la céle-bre y efectiva campaña “¿Tienes le-che?”. En definitiva, investigar es útilsiempre que se haga en el sentidocorrecto. Y, tal como afirma Steel, “laplanificación, cuando se usa correc-tamente, es la mejor herramienta denegocio jamás inventada. Es el me-jor camino para descubrir, para mirar



FRECUENTEMENTE ESCUCHAMOS QUE LA PUBLICIDAD HA ALCANZADO SU TECHO PERSUASIVO PORQUE ABURREY HASTÍA AL CONSUMIDOR. AL Y LAURA RIES HAN CONSEGUIDO UN ÉXITO EDITORIAL CON LA PUBLICIDADHA MUERTO. VIVAN LAS RELACIONES PÚBLICAS. PERO GRANDES COMPAÑÍAS COMO PROCTER & GAMBLE,DANONE, NESTLÉ, VODAFONE, COCA-COLA, NIKE Y PEPSI SIGUEN APOSTANDO POR LA PUBLICIDAD. LACOMUNICACIÓN PUBLICITARIA FUNCIONA. PERO SÓLO A BASE DE INVESTIGACIÓN, RESULTADOS, BRILLANTEZCREATIVA Y DISCIPLINA PROFESIONAL.


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por qué cuestan tanto dinero. No esque los clientes siempre tengan ra-zón, pero los buenos profesionalessaben que deben mantener las líneasde comunicación abiertas, explican-do con transparencia las razones delos retrasos en la presentación demateriales y la ejecución del presu-puesto. De este modo han trabajadolos mejores expertos a lo largo de lahistoria de la publicidad. Roman yMaas sintetizan la necesaria discipli-na profesional en pocas líneas: “Es-trategias claras. Documentos creati-vos reflexivos y profundos. Establecerobjetivos y seguirlos de cerca. Expli-car el punto de llegada y ser cohe-rentes”.

Las grandes marcas investigan a suspúblicos y hacen publicidad efecti-va, con resultados tangibles. Sonejemplo de las mejores prácticas pro-fesionales y exponente del valor delas ideas bien contadas. Por eso, pa-ra ellas las publicidad sigue viva y esun activo imprescindible. La falta deprofesionalidad y brillantez será ca-da vez más penalizada por los con-sumidores. Pero la gran publicidadsiempre tendrá su lugar.

duce una preocupación saludablepor los aspectos formales. En estesentido, Ogilvy decía que “no sepueden salvar almas en una iglesiavacía”. De este modo expresaba lasencilla idea de que para transmitirun mensaje alguien debe estar escu-chando. La proliferación de medios ymodos diversos de llegar al públicohace que su atención sea un bien ca-da vez más escaso. Y sin suscitar laatención de los públicos no se pue-den transmitir ideas, por valiosas quesean. Tampoco la originalidad es unbien en sí mismo. La notoriedad noes un altar en el que se deban sacri-ficar todos los principios… Pero almismo tiempo, sin creatividad las au-diencias no están en disposición deescuchar. Se trata de una condiciónprevia para la comunicación eficazde los mensajes. Para conseguirlo nohacen falta inversiones extraordina-rias. Bajo el tema “Papá, ¿por quésomos del Atleti?”, Sra. Rushmore ini-ció una campaña publicitaria des-pués de la temporada 2000-2001para mantener los 42.000 abona-dos del Atlético de Madrid en 2ª di-visión. El anunciante apenas gastó30.000 euros. Los anuncios se emi-tieron sólo 15 veces y exclusivamen-te en Telemadrid. Pero la campañatuvo impacto nacional por su difusión

a través de otros medios. Gracias auna idea contada de modo brillante,el Atlético de Madrid consiguió ele-var su número de abonados a45.000 en su segunda temporadafuera de la máxima categoría.

Mostrando la disciplina delos buenos profesionales

Ciertamente, la publicidad no es unaciencia experimental, pero tampococampa en ella la arbitrariedad o laintuición anárquica. Como en otrosámbitos profesionales, la historia hamostrado un conjunto de buenasprácticas que ponen de relieve el ri-gor de los mejores profesionales. En-tre esas prácticas destacan las quetienen que ver con la atención a losclientes en esas situaciones que, en-tre otros, Pringle y Gordon denomi-nan “momentos de verdad”. El prin-cipal problema que citan los clientesen el trato con las agencias es la fal-ta de comunicación. Conflictos deese tipo son los que llevan a la rup-tura entre agencias y anunciantes,por lo que los buenos profesionalesprocuran mantener una excelente re-lación con los clientes.

Los anunciantes con frecuencia sepreguntan por qué las agencias tar-dan tanto en presentar sus trabajos y


EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS DE BMW EN ESPAÑA (%)

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35

40

1998 1999 2000 2001

BMWTotalmatriculaciones

Fuente: DGT.

REFERENCIAS:Kenneth Roman, Jane Maas, Martin Ni-senholtz (2003). How to Advertise: Buil-ding Brands and Businesses in the NewMarketing World. St, Martin Press, NewYork.

Al Ries , Laura Ries (2001). The Fall ofAdvertising and the Rise of PR, NewYork, HarperCollins.

Hamish Pringle, William Gordon(2001). Brand Manners: How to Crea-te the Self-confident Organization to Li-ve the Brand, Chichester, John Wiley &Sons.

Jon Steel (1998). Truth, Lies and Adverti-sing: The Art of Account Planning, newYork, Adweek Books, John Wiley & Sons.

Palmarés de las campañas de BMW (1998-2002).

Festival Publicitario de San Sebastián: 5 premios Sol de Oro; 2 premios Sol de Plata; 1 premio Solde Bronce; premio a la Agencia del Festival; premio al Anunciante del Año; premio de la Prensa;Gran Premio del Festival.

Festival Internacional de Publicidad de Cannes: 3 premios León de Oro.

Asociación Española de Anunciantes: Premio a la Eficacia de Oro. Gran Premio a la Eficacia.


Digital+: ¿Calidad y libertad?

El nacimiento de Canal Plus en1990 introdujo en España el mo-delo de televisión de pago, inicia-do en Estados Unidos en 1972,con HBO (Home Box Office) e im-plantado en Europa por Canal PlusFrancia en 1984. Tanto en EstadosUnidos como en Europa la primeraoferta de pago fue un único canalpor suscripción, que exigía la co-dificación de la señal. Desde estaprimera modalidad de pago se haevolucionado hacia ofertas másvariadas y complejas, como la deDigital +.

Entre el primer Canal Plus y el ac-tual Digital + media más de una dé-cada, en la que ya se han apren-dido algunas lecciones que permi-ten valorar el efecto de tales ofertasmonopolísticas sobre la calidad yla libertad.

Pago y contenidosexclusivos

La novedad de la programación delos canales de pago, respecto a loscontenidos, residió sobre todo en lapolarización en torno a los génerosque se ofrecen como exclusivos. Lasituación de monopolio en el mer-cado de la televisión de pago per-mitió a Canal Plus adquirir en ex-clusiva los derechos para la re-transmisión de la liga de fútbol de1ª división y de las películas mástaquilleras de Hollywood. Estoscontenidos constituyeron la fuerzamotriz para generar suscripciones,y las señas de identidad de la ca-dena. Además, descubrió una fór-mula que hacía girar gran parte delresto de programas en torno al fút-bol y al cine, y a centrar en ellos laproducción propia y las activida-des de integración vertical. A su

vez, Canal Plus incluía en su parri-lla programación de minorías paraatraer suscriptores que no encontra-ban esos programas en los otroscanales. En definitiva, una ofertaespecializada en contenidos popu-lares, presentados a la audienciaen régimen de exclusividad, combi-nados con contenidos propios delas televisiones generalistas y unareducida oferta en busca de públi-cos minoritarios.

En enero de 1997, el lanzamientode Canal Satélite Digital abría laposibilidad de la oferta multicanal.En septiembre del mismo año, VíaDigital surgía como competidor di-recto, poniendo fin al monopoliode la televisión de pago. Las dosofertas tenían importantes rasgosen común, que reproducían los delcanal de pago. Ambas coincidíanen los contenidos que generabanlas suscripciones: cine de estreno yencuentros de fútbol de primera di-visión.

Rasgos de la oferta digital

El canal de pago se puede consi-derar como un paso intermedio ha-cia la oferta multicanal, que en cier-to modo ha ampliado los conteni-dos exclusivos y la programaciónminoritaria del modelo precedente.La ampliación es consecuencia dela abundancia de contenidos, yaque éstos se agrupan en canales.En este sentido, si la diversidad esnota distintiva de la calidad, laoferta multicanal puede presentarmayores niveles de calidad.

Por otro lado, la oferta digital con-siste en una combinación de dosmodalidades de pago directo, lasuscripción y el pago por visión. Lasuscripción a los paquetes de ca-

nales va unida a la idea de abun-dancia, ya que la oferta superacon creces la de la televisión con-vencional. Por otro lado, el pagopor visión concede la posibilidadde disfrutar de contenidos exclusi-vos. Abundancia y exclusividad ca-racterizan a la oferta digital. CanalSatélite Digital y Vía Digital, ade-más de contar con un buen númerode canales dedicados a cine y de-portes, introdujeron el sistema depago por visión, que permitía ade-lantar los estrenos cinematográficosy ofrecer un mayor número de en-cuentros deportivos. Con la ofertadigital, un buen número de partidosde fútbol sólo pueden disfrutarsebajo el régimen de pago por visióny las películas se ofrecen tres mesesantes en pay-per-view que en loscanales de cine incluidos en la tasade suscripción.

La oferta multicanal hace uso ade-más de las técnicas de empaqueta-do que permiten ofrecer distintosgrupos de canales, en los que secombinan contenidos consideradosde alta preferencia, con otros porlos que quizá no se pagaría si sevendieran por separado. Estas téc-nicas procuran tener en cuenta di-versos factores, como las distintastemporadas del año, la combina-ción de contenidos calificados co-mo “familiares”, deportivos, musi-cales, etc. contribuyendo a la ideade abundancia.

Libertad y calidad trasla fusión

Respecto a la libertad en la rela-ción, en el canal de pago la liber-tad del consumidor se limitaba a sucapacidad para darse de baja. Laoferta digital abre un nuevo pano-


DESDE EL PASADO MES DE JULIO, OPERA EN EL MERCADO ESPAÑOL LA PLATAFORMA FUSIONADA DE TELEVI-SIÓN POR SATÉLITE DIGITAL +. EL NUEVO MONOPOLIO PLANTEA CUESTIONES QUE REQUIEREN UN ANÁLISISPAUSADO, MÁS QUE RESPUESTAS RÁPIDAS Y TÓPICAS. EN DEFINITIVA, INTERESA SABER SI DIGITAL + PUEDEOFRECER UNA PROGRAMACIÓN DE MAYOR CALIDAD Y SI COMO ÚNICA OFERTA DE TELEVISIÓN DE PAGO PORSATÉLITE, LIMITA LA LIBERTAD DE ELECCIÓN DE LOS CONSUMIDORES.

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rama de relaciones. Se amplía la li-bertad de elección, consecuencia dela naturaleza de la oferta multicanal,ya que efectivamente existen más pa-quetes de canales para elegir. Sinembargo esta elección se realizadentro de unas condiciones de pre-cio y contenidos previamente fijadaspor la empresa televisiva, ante lasque no cabe negociación.

Después de la suscripción, existeuna mayor libertad de elección y deflexibilidad de uso. El sistema de pa-go por visión permite que la audien-cia muestre sus preferencias o nece-sidades. Sin embargo, el tipo decontenidos ofrecidos bajo este régi-men (cine y fútbol) limita la libertadde elección. Se trata de los mismoscontenidos populares, pero en otra“ventana” en la que la empresa detelevisión obtiene mayores ingresos.De este modo, el pago por visión esbastante limitado como herramientapara mostrar las preferencias de laaudiencia.

Por consiguiente, tanto la amplia-ción de la oferta de contenidos, queincide directamente en la calidad,como las mayores posibilidades deelección, que se dirigen a la libertaddel suscriptor, ponen de manifiestola abundancia como factor clave.Se pasa de la oferta de programasa la oferta de contenidos en cana-les. De este modo, la oferta digitaldifiere fundamentalmente de la delcanal de pago en que multiplica eltiempo de programación ofertado.Este tiempo supera el tiempo real del

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que dispone la audiencia, que pa-ga por contenidos que nunca dis-frutará.

Por otro lado, los programas exclu-sivos se ofrecen bajo el régimen depago por visión, de modo que estoscontenidos, sobre todo eventos de-portivos, reclaman un nuevo desem-bolso. Afortunadamente, la legisla-ción española estableció que todoslos operadores de pago tenían elderecho de acceder a la emisión deeventos deportivos, con la consi-guiente cesión de derechos por par-te del operador que disfrutaba deéstos en monopolio.

Estas circunstancias avalan la fu-sión de las dos plataformas por sa-télite, la desaparición de algunosoperadores, como Quiero TV, y lasdificultades del cable para posicio-narse como una oferta televisivaatractiva. Los programas que gene-ran las suscripciones deben estarpresentes en todas las ofertas, co-mo consecuencia ineludible del ne-gocio y de la legislación. El restode la oferta consiste fundamental-mente en una multiplicación de con-tenidos especializados para losque nunca existirá un tiempo realde disfrute: los suscriptores nuncadispondrán del tiempo necesariopara disfrutar ni de una cuarta par-te de aquello por lo que pagan. Eneste contexto, un solo operadorpuede satisfacer la oferta.

Dadas las actuales circunstanciasde mercado, la competencia no pa-rece resolver los problemas de cali-

dad y libertad asociados a la ofer-ta digital. Es más, si la abundanciase considera un distintivo de cali-dad, la nueva Digital + supera laoferta precedente. Por otro lado, lasposibilidades de elección de conte-nidos no se ven reducidas si la nue-va plataforma aglutina los conteni-dos de las anteriores. ¿Beneficiapor tanto a los consumidores el nue-vo monopolio? Al margen de consi-deraciones relativas al pluralismo in-formativo, aún no comprobadas,desde el punto de vista económicono deja de resultar coherente. Perocomo en cualquier sistema monopo-lísitico, habrá que estar atento a losproblemas que vayan surgiendo,probablemente relacionados conlas implicaciones derivadas de unposible monopolio del entreteni-miento audiovisual.


EVOLUCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE PAGO POR VISIÓN POR TIPO DECONTENIDO

VALORACIÓN (%)2001-20022001 2002

FÚTBOL 10,3333,70 % 44,10 %

PELÍCULAS -11,3665,7 % 54,4 %

OTROS 1,030,50 % 1,60 %

TOTAL 100 % 100 %

Fuente: Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones.

REFERENCIAS:Arrese, A. (editor) Empresa Informativa ymercados de la comunicación. Eunsa,Pamplona, 2002.

Alonso, F. Sogecable descodificado. Ci-fras y claves empresariales de CanalPlus en España, Fagua, Madrid 1999

Bustamante, E. La televisión económica.Gedisa, Barcelona 1999.

Owen, B.& Wildamn, S. Video Econo-mics. Harvard University Press, USA1992.

NÚMERO DE ESTRENOS COSTE MEDIO POR PELÍCULA

Fuente: Screen Digest.

Nº12345678910

PAÍS

JAPÓN

BÉLGICA

ESPAÑA

FRANCIA

USACANADÁ

ITALIA

ALEMANIA

REINO UNIDO

SUIZA

Nº PELÍCULAS

640587552488449414399396369354

Nº12345678910

PAÍS

USAREINO UNIDO

ALEMANIA

JAPÓN

FRANCIA

ESPAÑA

ITALIA

INDIA

HONG-KONG

CANADÁ

MILLONES ($)27,010,15,94,44,02,21,90,21,33,3

PELÍCULAS PRODUCIDAS INVERSIÓN CINEMATOGRÁFICA

Nº12345678910

PAÍS

INDIA

USAJAPÓN

FRANCIA

ESPAÑA

ITALIA

ALEMANIA

FILIPINAS

HONG-KONG

REINO UNIDO

Nº PELÍCULAS

1.200543293200137130116979284

Nº12345678910

PAÍS

USAJAPÓN

REINO UNIDO

FRANCIA

ALEMANIA

ESPAÑA

ITALIA

INDIA

CANADÁ

HONG-KONG

MILLONES ($)14.6611.292

852813687304247192133118



U N I V E R S I D A D D E N AVA R R A f a c u l t a d d e c o m u n i c a c i ó n

Los antiguos alumnos de la Facultad de Comunicación que deseen recibir Perspectivas en una dirección distinta a la actual puedencomunicar sus nuevos datos a [email protected].

8

CIFRAS DE LA INDUSTRIA CINEMATOGRÁFICA (DATOS DE 2002)

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

USA Corea Francia Japón Dinamarca Reino Unido Italia Polonia Suecia España

CUOTA DE MERCADO DE LAS PELÍCULAS NACIONALES

perspectivas - universidad de navarra · pose, preservando una identidad diferenciada. gestionar la...

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