phÂn tÍch chiẾn lƯỢc kinh doanh quỐc tẾ cỦa tẬp ĐoÀn viettel

MỤC LỤC

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢCKINH DOANH QUỐC TẾ..............................................................................................................9

1. Chiến lược cạnh tranh..............................................................................................................9

Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm.............................................................................................9

1.1 Chiến lược chi phí thấp................................................................................................................................9

1.2 Chiến lược khác biệt hóa...........................................................................................................................12

1.3 Chiến lược trọng tâm.................................................................................................................................14

2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty........................................................................................15

2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)..................................................................................15

2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)...........................................................................................16

2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)....................................................................................................17

2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy).............................................................................19

3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động...........................................20

3.1 Chiến lược phát triển tập trung................................................................................................................20

3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc..........................................................................................................21

3.3 Chiến lược đa dạng hóa.............................................................................................................................22

PHẦN II: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL..............................24

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL....................................................................................24

II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: ...........................................................................................24

1. Sứ mạng:................................................................................................................................ 25

Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator .................................................................25

2. Triết lý kinh doanh:................................................................................................................25

Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel.....................................25

Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3

3. Quan điểm phát triển:.............................................................................................................25

Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.................................................................................25

Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng...........................................................................................25

Kinh doanh định hướng khách hàng.........................................................................................25

Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững........................................................................25

Lấy con người làm yếu tố cốt lõi. .............................................................................................25

4. Giá trị cốt lõi .........................................................................................................................25

Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý............................................................................25

Trưởng thành qua những thách thức và thất bại........................................................................26

Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh..................................................................................26

Sáng tạo là sức sống..................................................................................................................26

Tư duy hệ thống. ......................................................................................................................26

Kết hợp Đông - Tây..................................................................................................................26

Truyền thống và cách làm người lính........................................................................................26

Viettel là ngôi nhà chung..........................................................................................................26

Triết lý kinh doanh....................................................................................................................26

5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel:...............................................................................................26

III. CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN:.......................................................................................26

1. Các mốc thời gian quan trọng:...............................................................................................26

Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập..............................................................................................26

Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động...........................................................................................................................27

Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Gbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang.

27

Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc.................................................................................................................27

Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế..............................................................................27

2


Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.......................................................................27

Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế. .....................27

Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế..............................27

Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo.. 27

Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.............................................................................27

Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet....................................................................................................................................... 27

Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông. ........................................................................................27

Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn....................................................27

Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới.............................................................27

Năm 2012: Doanh thu đạt 7 tỉ USD, và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành mặc dù thị phần chỉ chiếm thứ 2 trong nước........................................................................................................27

2. Tình hình kinh doanh.............................................................................................................27

Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có bước phát triển nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008..................................28

28

29

1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế...................................................................29

30

1.1 Đối thủ cạnh tranh.....................................................................................................................................30

Cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các DN viễn thông đang hoạt động nước sở tại chủ yếu là liên doanh với nước ngoài nên có nhiều kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh...........................................................................30

1.2 Khách hàng.................................................................................................................................................30

Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ, văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức lớn nhất mà VIETTEL gặp phải.................................................................................................30

1.3 Nhà cung cấp..............................................................................................................................................31

Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao gồm: AT&T, BlackBerry, Nokia, Siement, ZTE, Cisco, .. ...................................................................................................................................................31

3


Nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và di động, Viettel vừa chính thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thong - hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á. Chính vì vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được nguồn các thiết bị cho mình, ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng...........................................................31

Các sản phẩm thay thế..............................................................................................................31

Tuy ngành viễn thông rộng mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế sẽ ra đời và giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình......................................................................................31

1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .......................................................................................................................31

Thông qua hệ thống đường truyền truyền hình cáp, ngoài truyền hình và Internet, khách hàng còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên máy vi tính, xem truyền hình và phim theo yêu cầu.......................................................................................................................................31

Tại các thị trường quốc tế mà Viettel đang tìm cách chiếm lĩnh thì một số hãng viễn thông lớn cũng đang có ý định đầu tư, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai.............................31

2. Phân tích môi trường trong nước...........................................................................................31

2.1 Các yếu tố về kinh tế..................................................................................................................................31

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến nay có ảnh hướng lớn đến hoạt động của công ty, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao kỷ lục. Chính sách thắt chặt tiền tê, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn trong hoạt động, và Viettel cũng gặp không ít khó khăn.....................................................................................................................................31

Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt –Mỹ, tham gia các thỏa thuận khu vực thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA , đã mở ra thị trường rộng lớn............................................31

2.2 Các yếu tố chính trị....................................................................................................................................32

Tình hình chính trị, an ninh ổn đinh của nước ta đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của Viettel.. 32

Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc , vấn đề tòan cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị trường quốc tế...............................................................................................................................................................32

2.3 Các yếu tố luật pháp..................................................................................................................................32

Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật, tài chính và quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngòai.Tuy nhiên , hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại............................................................................................................32

Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh tra kinh tế. Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi..................................................................................32

2.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội.......................................................................................................................32

Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuât, có đội ngũ nhân viên lành

4


nghề có trình độ cao,.. Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều, có nhu cầu dịch vụ liên lạc cao, như ở nước ta số người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu. Hơn 50% dân số đang dùng điện thoại di động , điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này.................................................................................................................32

2.5 Các yếu tố công nghệ.................................................................................................................................32

Để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo các yếu tố khác như : trình độ lao động phù hợp, đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản lý. Đây vừa tạo sự thuận lời, vừa tạo ra những khó khăn cho Viettel , công nghệ 3G giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghê phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ, năng suất lao động, nhưng lại khó khăn trong việc đòi hỏi giảm giá các dịch vụ..................................................................................................................................................33

3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp...............................................................................................33

3.1 Phân tích tình hình tài chính.....................................................................................................................33

Khép lại năm 2012, Viettel đã hòan thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra trong năm 2012. Tổng doanh thu đạt 140.000 tỷ đồng bằng 117% kế hoạch năm. Với kết quả này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông. Viettel trở thành doanh nghiệp đứng đầu về lĩnh vực viễn thong ở Việt Nam...........................................33

1.0.1. PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN..............34

2.2Định giá dựa vào cạnh tranh:.........................................................................................37

3.2Thành quả đạt được.......................................................................................................45

4.1 Đầu tư tại Lào......................................................................................................................48

4.2 Đầu tư tại Peru.....................................................................................................................48

4.3 Đầu tư tại Mozambique........................................................................................................49

4.4 Đầu tư tại Haiti.....................................................................................................................49

4.5 Đầu tư tại Campuchia...........................................................................................................50

5. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia là một nỗ lực cho thấy thành công của VIETTEL ở thị trường nước ngoài............................................................................................51

Viettel lựa chọn hình thức đầu tư 100% vốn CSH để thâm nhập vào một thị trường đang phát triển ở Campuchia......................................................................................................................51

5.1 Xây dựng và triển khai chiến lược.......................................................................................51

5.1.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức:.......................................................................................................................51

Khi Viettel triển khai mạng lưới tại Campuchia, công việc được tiến hành như một đội quân ra trận với 700 con người tràn đầy nhiệt huyết, với tính kỷ luật cao.Viettel chủ trương cách làm là cử những chuyên gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri thức. .........................................................51

5


Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính những người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này khác với những nhà đầu tư khác, tập trung thuê các chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào tạo một lớp nhân lực cấp cao cho chính đất nước đó. Cách làm này đã được người dân đánh giá cao, vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước họ. Có được sự tin tưởng này thì Viettel sẽ nhận được sự yêu mến, tin tưởng và thu hút được nhiều người tài.......................................................................51

5.1.2 Xây dựng cơ sở hạ tầng...........................................................................................................................52

Tại Campuchia, Viettel đã đầu tư một mạng truyền dẫn, đây là yếu tố quan trọng bậc nhất, là hạ tầng của một ngành viễn thông. Hiện mạng truyền dẫn của Viettel tại Campuchia xếp hạng thứ nhất, được đánh giá là tốt nhất vì ngay từ đầu, công ty đã đầu tư một mạng cáp quang len lỏi về khắp các tỉnh thành, các huyện của Campuchia. Trên đất nước Campuchia, cáp quang đã giăng đến 1493 xã với chiều dài 11.000 km. Hết năm 2009 con số cáp quang sẽ là 19.000 km). Trong khi đó, các doanh nghiệp viễn thông khác chỉ chủ yếu sử dụng truyền dẫn bằng viba.................................................................................52

Xây dựng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Viettel đang đứng đầu về số lượng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Tính đến hết năm 2008 đã có được 1.000 trạm BTS, hết năm 2009 là 3.000 trạm. .52

Xây dựng các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ điều hành, và miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử... hay như các chương trình từ thiện xã hội, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi thành phần, từ chính phủ đến người dân...................................................................................................................................................52

5.2 Kết quả thực hiện chiến lược................................................................................................52

Metfone là công ty 100% vốn do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nắm giữ .................52

Mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu với hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Tổng số cáp đường trục của toàn Campuchia đã tăng gần 17 lần trong vòng 5 năm qua, đạt 20.300km. Trong đó, Metfone đóng góp tới gần 80% với 16,000 km cáp quang đã được triển khai. Mạng lưới do công ty Metfone triển khai lớn gấp 13 lần tổng số cáp quang mà toàn bộ thị trường Campuchia phát triển được trong vòng 10 năm trước đó. Tập đoàn Viettel cũng đã cam kết đầu tư dài hạn, và Metfone đã xây dựng được hệ thống truyền dẫn dung lượng lớn nhất, vùng phủ rộng và sâu nhất Campuchia.........................52

II. ĐÁNH GIÁ, NHẬN ĐỊNH CHUNG:...................................................................................55

Điểm mạnh - S.................................................................................................................................................55

Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền thông tại Việt Nam,chiếm khoảng 44%thị phần......55

Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ của công ty.....................................................................................................................55

Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động. ......................................................55

Điểm yếu - W...................................................................................................................................................55

3. MA TRẬN EFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA VIETTEL.........................................58

4. MA TRẬN IFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA VIETTEL.........................................61

6


5. MA TRẬN IE...............................................................................................................................................62

PHẦN IV: ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢCCỦA VIETTEL.............................................................................................................................. 63

KẾT LUẬN....................................................................................................................................68

DANH SÁCH NHÓM 3................................................................................................................69

TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................................70

7


LỜI MỞ ĐẦU

Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm kiếm thị

trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh nghiệp.Tuy nhiên không

phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài đều thuận lợi và đạt thành công .

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của mình đã trở

thành một hiện tượng , tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường di động VietNam

mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế.

Câu hỏi đặt ra là: Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiến lược phát

triển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào? Để trả lời các câu hỏi này, nhóm 3 đã chọn

đề tài “Phân tích, đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tập

đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel”.

8


PHẦN I: C S LÝ LU N V CHI N L CƠ Ở Ậ Ề Ế ƯỢ

KINH DOANH QU C TỐ Ế

I. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương hướng và quy mô

của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp

xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và

kỳ vọng của các nhà góp vốn.

Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh

nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết

định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so

với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới .

Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động

của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp

II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ

1. Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi

doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước

đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ

cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ

cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba

cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược

khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm

1.1 Chiến lược chi phí thấp

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục

tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.

9


Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm

chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu

hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty

đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự

khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo .

Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt thường

rất tốn kém , nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có

thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với

doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm,

song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi phí thấp

Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra

tính năng mới, sản phẩm mới.Họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính

hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó.

Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. Lý

do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các

phân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém . Dù khách hàng có thể không hòan

toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn

so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cáo , và

công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân đoạn thị trường này.

1.1.1 Ưu điểm

Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong

ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi

phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt.

Tuy nhiên, ngay cả khi các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi

chiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi thủ cạnh

tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh

10


Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi nhuận cao tương

đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ

phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh

nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh

ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh nghiệp áp dụng

chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương

đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.

Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hang có quyền lực mạnh

có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức

mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc dù , những người

mua quyền lực có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như

thế. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi nhuận bình

quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vị thí mạnh hơn. Bấy giờ khách

hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không

có đối thủ cạnh tranh

Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối mặt với

khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm

thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với

những sản phẩm này và duy trì thị phần.

Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị trường vì các

công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Do đó

doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then

chốt đối với một số lượng lớn người mua.

1.1.2 Nhược điểm

Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể áp dụng các công

nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so với các công

nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu.

11


Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự khác biệt

không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương

thức của doanh nghiệp là một mối de doạ với chiến lược chi phí thấp.

Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể không chú ý đến thị

hiếu và nhu cầu của khách hàng.. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác

động trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm .

1.2 Chiến lược khác biệt hóa

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù

của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.

Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh

tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức

trung bình ngành.

Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo ra các sản

phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính

quan trọng. Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải

tiến và đáp ứng khách hàng . Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ

trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty.

Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của mình ở

mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh

tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo

ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ

cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn

lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm .

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn thị

trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho

mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi.

12


Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí thường rất tốn

kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí

là không quan trọng với người khác biệt hóa .Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả

các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,

chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách

hàng sẵn lòng trả.

1.2.1 Ưu điểm

Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh nghiệp giúp doanh

nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Nó bảo vệ doanh về mọi mặt

và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh.

Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh, họ sẽ không

cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi

mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người tạo khác biệt có

thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào .

Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh, họ

dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản

phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành

nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì

khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.

Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác

cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể

cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém.

Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu cầu của

khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo ra so với các sản phẩm của doanh

nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng.


13


Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dài hạn

của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được trong mắt

của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản

phẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống.

Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách thành công

những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt

xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi

ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ

hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty sẽ được

bảo đảm nhiều hơn.

1.3 Chiến lược trọng tâm

Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để

kiểm soát một “thị trường nhất định”

Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của

nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn thị trường, có thể

tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.

Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản

phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng. Hơn nữa,

sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến

nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.

Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà chỉ tập

trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp với các

nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một

phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bới phân đoạn

của tuyến sản phẩm.

1.3.1 Ưu điểm

14


Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh

khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao

cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm

như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người

mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.

Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập trung để đạt hiệu

quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng.


Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi , bởi vì khối lượng

mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực

nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi

phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể.

Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi

phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả

năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác

biệt hóa để cạnh tranh với các công ty khác biệt.

Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích

của khách hàng. Không giống như các doanh nghiệp khác biệt rộng rãi, công ty không thể dịch

chuuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng

lực cạnh tranh của nó vào một hay vài khe hở.

2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty

2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)

Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ

năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ

năng và những sản phẩm đó.

15


Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà

sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, họ

cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ

kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược

marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược

Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.

2.1.1 Ưu điểm

Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ nước ngoài

thiếu .

Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí chiến

lược quốc tế rất có giá trị.


Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có khả năng

nhận ra kinh tế địa phương

Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí

hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp

lực chi phí cao.

2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)

Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia cho

phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực hiện chiến lược đa nội địa, các

công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.

Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa

và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần

thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà

sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài

công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc

16


gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn. Khi sự thay đổi về môi trường giữa

các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của công ty là một tập hợp các chiến lược cạnh

tranh ở từng quốc gia cụ thể.

Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở thích

của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn như các sản phẩm thực

phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết quả là, họ thường thất bại trong việc đạt được lợi

ích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Vì thế, nhiều công ty đa quốc

gia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả

năng vượt trội trong công ty.

2.2.1 Ưu điểm

Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép các

công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp

ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty

mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so

với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá

cao hơn và giành được thị phần lớn hơn.


Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa phương của qui

mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm được.

Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộc

các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa

nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả.

Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng

các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của doanh nghiệp

thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương

2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)

17


Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing

ở tất cả các thị trường quốc gia.

Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt

giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược

hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược

toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến

việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến

lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn

cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có

thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi

thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.

2.3.1 Ưu điểm

Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu

chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing.

Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy,

công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh

qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các

đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu.

Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ

cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường

của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm

tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới.


Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở

thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng nhận ra kinh tế

địa phương

18


Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó, trừ phi thay đổi

trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác.

Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ

trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp ở

những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có khả năng nhận ra

kinh tế địa phương

2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)

Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.

Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và

đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu

chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là

những mâu thuẫn trong công ty. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời

yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được.

2.4.1 Ưu điểm

Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải

khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt

nhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung tất cả đáp ứng yêu cầu địa phương.

Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ

có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ

năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước

chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến

lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty

con này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu.

Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu

được nhu cầu của người dân cao nhất.


19


Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa phương, vừa

phải tìm cách để giảm bớt chi phí.

3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động

3.1 Chiến lược phát triển tập trung

Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản

phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại.

Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà kinh

doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như

quy trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố sản phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty

có 3 phương thức để thực hiện chiến lược này:

o Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện đang

sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing . Với

chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như

tăng sức mua của khách hàng , lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại một

hay nhiều đối thủ cạnh tranh.

o Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các

sản phẩm hiện tai trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị

trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm

hiện đang sản xuất với các giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao

gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác ,tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới hay tìm ra các giá trị

sử dụng mới sản phẩm.

o Phát triển sản phẩm :Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm

mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty.

3.1.1 Ưu điểm

Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường gặp. Mức

độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho công ty.Công ty có thể tập

20


trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc

đáo, khác biệt cho sản phẩm , dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định.

Công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh, thị

trường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời. Yếu tố này đặc biệt là quan

trọng khi công ty kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi nhanh

chóng.Khi kinh doanh trong một ngành, công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay đổi thị

hiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn.


Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.

Trong những điều kiện nhất định, cần phải phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm tạo ra giá

trị và lợi thế cạnh tranh.Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận nếu tốc độ

tăng trưởng của ngành thấp.Công ty có thể gặp rủi ro trong quá trình phát triển vì sức hấp dẫn

của ngành suy giảm theo thời gian.

Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắc trong tổ chức, bởi họ

sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng khi thị trường của họ bắt đầu giảm

sút.Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào ngành nghề

khác.

3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc

Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp

nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.

Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngại chiến lược tăng

trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục

tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược

phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay căn cứ vào

phạm vi phối. Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa trên mức độ phân phối là hội nhập dọc

thuận chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu ra) và chiến lược hội nhập dọc

ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào)21


3.2.1 Ưu điểm

Doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được nguồn cung. Đôi khi kiếm

được nhà cung cấp rất khó vì họ không biết hoặc không quan tâm đến sản phẩm của mình là

gì. Khi doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát dầu vào , doanh nghiệp không những tạo cơ

hội bán sản phẩm mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới để tìm kiếm khách hàng tương lai.

Dù áp dụng chiến lược nào thì doanh nghiệp đều có thể kiểm soát hoặc quản trị chất lượng

tốt hơn.


Chi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâu nguyên liệu hoặc phân

phối sản phẩm.

Doanh nghiệp cũng gặp bất lợi khi có những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công

nghệ hay nhu cầu không không ổn định của người dùng

3.3 Chiến lược đa dạng hóa

Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp

đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.

Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống của doanh

nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp

phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới ,tìm cách phân tán tốt những rủi

ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác,…

Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức :

o Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của

công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ.

Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tư

vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt

động hiện tại của tổ chức.

22


o Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào

rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.

3.3.1 Ưu điểm

Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết

quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.

Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.Những ngành mới, những đơn

vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán

hàng hiện có.


Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏi

các chi phí quản lý. Số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn càng yêu cầu sựhối

hợp các giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý.,khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá

khôngtheo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này.

23


PHẦN II: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL

Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.

Điện thoại: 04. 62556789

Fax: 04. 62996789

Email: [email protected]

Website: www.viettel.com.vn

Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của

Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009. Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà

nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh

vực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin. Với một slogan "Hãy nói theo cách của

bạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng , lắng nghe khách hàng.

II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:

Cung cấp dịch vụ Viễn thông.

Truyền dẫn.

Bưu chính.

Phân phối thiết bị đầu cuối.

Đầu tư tài chính.

Truyền thông.

Đầu tư bất động sản.24

http://www.viettel.com.vn/

mailto:[email protected]


Xuất nhập khẩu.

Đầu tư nước ngoài.

1. Sứ mạng:

Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator

2. Triết lý kinh doanh:

Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp

nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và

quyền được lựa chọn của khách hàng.

Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản

phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.

Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của

người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không

được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào

chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel.

3. Quan điểm phát triển:

Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.

Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.

Kinh doanh định hướng khách hàng.

Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.

Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.

4. Giá trị cốt lõi

Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.25


Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.

Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.

Sáng tạo là sức sống.

Tư duy hệ thống.

Kết hợp Đông - Tây.

Truyền thống và cách làm người lính.

Viettel là ngôi nhà chung.

Triết lý kinh doanh.

5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel:

Theo định hướng phát triển đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳng định vị thế chủ đạo

quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát vọng trở thành tập đoàn đa

quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới. Doanh thu đến

năm 2015 là khoảng 200.000-250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-17%/năm.

Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào 3 lĩnh vực chính là: Viễn thông

(thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm 70%; sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông; đầu tư bất

động sản.

III. CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN:

1. Các mốc thời gian quan trọng:

Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn

thông Quân đội (Viettel) được thành lập.

26


Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel),

chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ

các giấy phép hoạt động.

Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Gbps có công

nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang.

Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP

(VoIP) trên toàn quốc.

Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.

Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.

Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế.

Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế.

Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo.

Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.

Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động –

Internet.

Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số

1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông.

Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn.

Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới.

Năm 2012: Doanh thu đạt 7 tỉ USD, và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành mặc dù thị phần

chỉ chiếm thứ 2 trong nước.

2. Tình hình kinh doanh

27


Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có bước phát

triển nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền

kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008.

28


Viettel mặc dù là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như Vinaphone, Mobiphone

nhưng trong chặng đường phát triển của mình, công ty đã có những phát triển nhảy vọt , số

lượng thị phần tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước mà phát triển cả thị

trường nước ngoài.

IV. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

Khi tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét đến các yếu tố của môi

trường tác nghiệp tại thị trường đó. Các tác động theo mô hình cạnh tranh của M.Porter

gồm :

29


1.1 Đối thủ cạnh tranh

Cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các

DN viễn thông đang hoạt động nước sở tại chủ yếu là liên doanh với nước ngoài nên có nhiều

kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh.

1.2 Khách hàng

Viettel đang lựa chọn các thị trường mà ở đó ít doanh nghiệp lớn khai thác, đang phát triển

về kinh tế lẫn viễn thông đó thường là các quốc gia nhỏ, số lượng dân số ít như Lào, Haiti,

hoặc có các vấn đề bất ổn về chính trị, thiên tai.

Khi nhìn ra các nước xung quanh, cước gọi của các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và thấp

nhất là 1 cent/phút. Mà Viettel đang bán với giá bình quân khoảng 8 cent/phút. Do vậy, nếu

không đạt được một lượng khách hàng đủ lớn thì chắc chắn đầu tư sẽ bị lỗ.

Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ, văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức

lớn nhất mà VIETTEL gặp phải...

30


1.3 Nhà cung cấp

Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao gồm: AT&T, BlackBerry,

Nokia, Siement, ZTE, Cisco, ..

Nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và di động, Viettel vừa chính

thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thong - hiện đại nhất

khu vực Đông Nam Á. Chính vì vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được

nguồn các thiết bị cho mình, ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng.

Các sản phẩm thay thế

Tuy ngành viễn thông rộng mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế sẽ ra đời

và giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình.

1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Thông qua hệ thống đường truyền truyền hình cáp, ngoài truyền hình và Internet, khách hàng

còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên máy vi tính,

xem truyền hình và phim theo yêu cầu.

Tại các thị trường quốc tế mà Viettel đang tìm cách chiếm lĩnh thì một số hãng viễn thông lớn

cũng đang có ý định đầu tư, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai.

2. Phân tích môi trường trong nước

2.1 Các yếu tố về kinh tế

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến nay có ảnh hướng lớn đến hoạt động của

công ty, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao kỷ lục. Chính sách thắt chặt tiền tê, giảm

tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn trong

hoạt động, và Viettel cũng gặp không ít khó khăn.

Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt –Mỹ, tham gia các thỏa thuận

khu vực thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA , đã mở ra thị trường rộng lớn.

31


2.2 Các yếu tố chính trị

Tình hình chính trị, an ninh ổn đinh của nước ta đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của

Viettel.

Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc , vấn đề tòan cầu hóa,

xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel

tham gia vào thị trường quốc tế.

2.3 Các yếu tố luật pháp

Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật,

tài chính và quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư

ra nước ngòai.Tuy nhiên , hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và

cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại.

Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến

tất cả các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và

các thanh tra kinh tế. Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi.

2.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội

Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ

tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuât, có đội ngũ

nhân viên lành nghề có trình độ cao,.. Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều, có nhu cầu dịch vụ liên

lạc cao, như ở nước ta số người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu. Hơn 50% dân

số đang dùng điện thoại di động , điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ

hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này.

2.5 Các yếu tố công nghệ

32


Để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo các yếu tố khác như : trình độ lao động

phù hợp, đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản lý. Đây vừa tạo sự

thuận lời, vừa tạo ra những khó khăn cho Viettel , công nghệ 3G giúp Viettel có điều kiện lựa

chọn công nghê phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ, năng suất lao động,

nhưng lại khó khăn trong việc đòi hỏi giảm giá các dịch vụ.

3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp

3.1 Phân tích tình hình tài chính

Khép lại năm 2012, Viettel đã hòan thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất

kinh doanh đề ra trong năm 2012. Tổng doanh thu đạt 140.000 tỷ đồng bằng 117% kế hoạch

năm. Với kết quả này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong

ngành viễn thông. Viettel trở thành doanh nghiệp đứng đầu về lĩnh vực viễn thong ở Việt

Nam.

33


1.0.1. PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG PHÁT

TRIỂN

I. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC:

1. Chiến lược cấp công ty:

Mang tính chất dài hạn

Mục tiêu:

• Tăng năng lực sản xuất kinh doanh

• Mở rộng thị trưởng, tăng thị phần

• Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận

Chiến lược cấp công ty mà viettel sử dụng là “chiến lược tăng trưởng tập trung” (trong đó

sử dụng 3 chiến lược là “chiến lược thâm nhập thị trường” và “chiến lược phát triển thị

trường” và “chiến lược phát triển sản phẩm”)

Đầu tư ra nước ngoài là chiến lược phát triển chiều sâu và định vị thương hiệu của Viettel.

Trên thực tế đến thời điểm này, thế mạnh nhất của Viettel chính là lĩnh vực di động. Viettel

dùng thế mạnh này làm “con thuyền” ra biển lớn, bắt đầu từ các thị trường mới mẻ và còn kém

phát triển, cơ may thành công sẽ lớn hơn.

Viettel với thế mạnh về tài chính và kinh nghiệm phát triển thị trường viễn thông từ thị

trường trong nước đã đầu tư ồ ạt, phát triển cơ sở hạ tầng mạng tại nước ngoài phủ sóng tới

khắp các huyện, thị xã. Làm cơ sở để phát triển các dịch vụ viễn thông băng rộng trong tương

lai, chiếm ưu thế so với các đối thủ khác.

Chiến lược tăng trưởng tập trung của Viettel

- Chiến lược thâm nhập thị trường

Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm

vụ đã xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng hoạt động sản

xuất kinh doanh, tăng vị thế của tổng công ty như : điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước,

34


các dịch vụ thông tin di động, internet, bưu chính, tài chính, nhan lực. Tổng công ty bưu chính

viễn thông quân đội thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ.

Thị trường viễn thông tại Việt Nam đang phát triển rất mạnh với thị phần trên dưới

40% tuy vậy các nhà mạng cũng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy Viettel đang nỗ

lực tung ra những gói cước giá rẻ, đang nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ hiệu quả nhằm tăng

thị phần của các sản phẩm.

Viettel đã tăng số nhân viên bán hàng và mở rộng đại lý tại các tỉnh thành trên cả

nước.

Tăng cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí, băng rôn,…

Đồng thời Viettel đang đảy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các gói

cước giả rẻ:

Gói cha và con: hiểu được băn khoăn ấy, Cha và con ra đời giúp giải bài toán khó

cho các bậc làm cha mẹ.Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử dụng cho di dộng lại phụ

thuộc vào người cha, cho con bao nhiêu thì dùng bấy nhiêu..

Gói happy zone : bình thường người sử dụng di động sẽ trả 1.500 đồng/phút khi gọi

đi.Tuy nhiên, có một bộ phận dân cư đặc biệt cũng muốn đi du lịch hoặc làm ăn nhưng hầu

như họ chỉ di chuyển trogn một phạm vi hẹp – phải trả tiền bằng những người giàu hay những

người đi du lịch.

Gói tomato: đã góp phần phát triển thương hiệu công ty và một điểm quan trọng là

nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa viễn thông đến cả những người nông dân nghèo nhất- tính đại

chúng và phúc lợi- khi họ có thể hầu như không mất đồng tiền cước nào mà vẫn có thể sử

dụng.

Gói sumosim: Viettel luôn tuân theo tôn chỉ: xã hội hóa di động, làm sao để người

nghèo cũng có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo.Với chính sách bán trọn gói

Sumosim. Viettel giúp một lượng lớn người dân thỏa mãn ước mơ có được một máy di động

hoàn toàn miễn phí

35


- Chiến lược phát triển thị trường

Công ty đã tiến hành đa dạng hóa sản phẩm nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ

nhân lực sẵn có cùng với hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành và quan trọng nhất là

người tiêu dùng chuyển hướng sở thích và có sự đánh giá.Cơ hội của thị trường đang phát triển

vì thế mà công ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở

rộng nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả năng của công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường

với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lơi thế.

Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất con số lên tới hơn 22 triệu thuê

bao, chiếm trên 42% thị phần di động , đồng thời cũng chiếm thị phần mạng lớn trong các sản

phẩm và dịch vụ khác mà công ty đang kinh doanh.

Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường

mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều, đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá

trị gia tăng,…

Với những bước đi ấy, chỉ sau hơn ba năm hoạt động Viettel đã dẫn đầu thị trường

về lwọng thuê bao di động.

- Chiến lược phát triển sản phẩm

Là công ty hoạt động nhiều trong lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng thích

hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường. Với thị trường rộng lớn trong nước và ngoài nước.

Đồng thời khách hàng luôn quan tâm đến các sản phẩm và dịch vụ của Viettel, vì vậy mà công

ty đã và đang nghiên cứu đưa ra chiến lược phù hợp nhất với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu

thị trường.

Đối với chất lượng: chất lượng được đo từ đầu vào cho đến đầu ra cho các sản phẩm

và loại hình dịch vụ của công ty, do đó trước tiên cần phải đảm bảo đầu vào đạt đúng tiêu

chuẩn, dịch vụ phải tốt nhất với công nghệ mới nhất.

Đánh giá chiến lược: Chỉ trong một thời gian ngắn tiến hành quản lý và thực hiện

chiến lược Viettel đã gặt hái đươc nhiều thành công đã giúp cho thương hiệu Viettel đứng

vững trong lòng khách hàng và chiếm vị trí số 1 trên thị trường Việt Nam. Với chiến lược đúng 36


đắn và hiệu quả tận dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty cùng với sự chỉ đạo của ban lãnh

đạo và đồng tâm của các cán bộ công nhân viên tổng công ty đã giúp công ty đứng vững trong

giai đoạn khủng hoảng kinh tế tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường.

2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Mang tính trung và dài hạn

Sử dụng “ chiến lược về chi phí thấp”, “chiến lược khác biệt hoá về sản phẩm” và

“chiến lược tập trung vào một số phân khúc thị trường riêng biệt”

2.1 Chiến lược về chi phí thấp:

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu t iên mọi nỗ lực của mình

để hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.

Trên thị trường di động Việt Nam , khi Viettel mới chập chững bước đi đầu tiên, Mobifone

và Vinafone đã là những ông lớn độc chiếm 97% thị phần. Thế nhưng thực tế đã chứng minh

điều ngược lại, chỉ sau 4 năm hoạt động, Viettel không những chiếm lĩnh được phần lớn thị

phần mà còn vượt qua cả hai đại gia nhà VNPT để vươn lên vị trí thứ nhất.Giá cả là một trong

các công cụ thuộc phối thúc marketing mà công ty sử dụng để đạt được mục tiêu marketing

cua rmình.Nhờ chiến lược định giá phù hợp , giá cả các dịch vụ và các sản phẩm của Vettel

được coi là cực kì hấp dẫn như hiện nay đã giúp cho Viettel có thể cạnh tranh được các đối thủ

lớn.

2.2 Đ nh giá d a vào c nh tranh:ị ự ạThị trường viễn thông tại Việt Nam đang phát triển rất mạnh, với thị phần trên dưới 40%

tuy vậy các nhà mạng vẫn đang chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy Viettel đang nỗ lực tung ra những

gói cước giá rẻ, đang nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả nhằm tăng thị phần của các

sản phẩm bằng các chiến dịch khuyến mãi như đưa ra các gói cước giá rẻ:

- Định giá trọn gói:

• Gói cha và con: hiểu được băn khoăn ấy, gói cha và con ra đời giúp giải bài toán khó

cho các bậ làm cha mẹ. Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử dụng cho di động lại phụ

thuộc vào người cha, cha cho bao nhiêu thì dùng bấy nhiêu.

37


• Gói Sumosim: Viettel luôn tuân theo tôn chỉ:xã hội hóa di động , làm sao để người

nghèo cung có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo. Rào cản lớn nhất hạn chế người

dân có thu nhập thấp sử dụng dịch vụ di động là giá máy điện thoại còn rất cao.Hiểu được

mong muốn đó gói Sumosim ra đời. Với chính sách bán trọn bộ gói Sumôsim, Viettel giúp

một lượng lớn người dân thỏa mãn ước mở của mình.

• Cố định homephone: tâm lý người Việt luôn muốn chỉ phải trả trọn gói khi sử dụng

một sản phẩm hay dịch vụ vì thế gói Homephone không cước thuê bao ra đời: chỉ cân fđống

trọn gói 500.000đồng người sử dụng không phải quan tâm đến thuê bao hàng tháng.

- Định giá lẻ:

• Gói happy zone: bình thường người sử dụng di động sẽ trả 1.500 đồng/phút khi gọi

đi.Tuy nhiên, có một bộ phận dân cư đặc biệt cũng muốn đi du lịch hoặc làm ăn nhưng hầu

như họ chỉ di chuyển trong một phạm vi hẹp – phải trả tiền bằng những người giàu- hay

những người đi du lịch. Vì vậy Viettel đã tung ra gói cước với giá 890đồng/phút thay vì

900đồng/phút trong vùng kích hoạt.

- Chiến lược giá phân biệt:

• Ngày 1/10/2009 Viettel chính thức cung cấp gói dịch vụ trả trước mới Hi School cho

đối tượng khách hàng là học sinh trong độ tuổi từ 14-18 tuổi với nhiều ưu đãi, phù hợp với các

học sinh ngồi trên ghế nhà trường.Hi school có gói cước gọi và nhắn tin rẻ nhất trong số các

gói cước của Viettel.Không chỉ thâm nhập vào đối tượng học sinh Viettel cũng triển khai các

gói cước đối với sinh viên với mức gia ưu đãi.

- Giá khuyến mại:

Ưu điểm:

38


• Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranhvới

các đối thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có

it lợi thế hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ trường né tránh bằng một số

công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khicác đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh

nghiệp đang theo đuổi chiến lượcchi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối

thiểu sau khi các đổi thủcạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh

• Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi

nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ

được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đốimặt với sự tăng chi phí

từ nhà cung cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải

duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danhngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung

cấp giảm giá. Hơn nữa, doanhnghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị

phần lớn, họ sẽt h ự c h i ệ n m u a s ắ m k h ố i l ư ợ n g t ư ơ n g đ ố i l ớ n q u a đ ó l à m

t ă n g n ă n g l ự c thương lượng với các nhà cung cấp.

• Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hàng có quyền

lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giácũng không thể giảm

xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếpcó thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc

dù , những người mua quyền lực có thểép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng

họ sẽ không làm như thế.Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không

đạt được lợinhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vịthí

mạnh hơn. Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăngvì trong ngành chỉ còn

lại doanh nghiệp , không có đối thủ cạnh tranh.

• Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối mặt

với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạtcao hơn đối thủ . Nếu có sản

phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với

những sản phẩm này và duy trì thị phần

39


• Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị

trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề

ra. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là

điều then chốt đối với một số lượng lớn người mua.

Nhược điểm:

• Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thểáp dụng

các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so

với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu.

• Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩmcó sự

khác biệt không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắtchước một cách

dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối dedoạ với chiến lược chi phí

thấp.

• Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất , họ

có thểkhông chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.. Họ có thể làm nhữngquyết định

giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượngsản phẩm

Kết quả thu nhận được từ chiến lược định giá thấp: cả nước hiện đang sở hữu

hơn 200,000 km cáp quang, phủ tới gần 100% xã. Viettel chỉ cần đầu tư thêm 700.000-

800.000 đồng chi phí lắp đặt cho một thuê bao, rẻ hơn 2-3 lần so với truyền hình dựa trên

công nghệ IPTV sử dụng ADSL

2.3 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnhtranh dựa trên

tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừanhận và đánh giá cao

- Năm 2000 chính thức bước chân vào thị trường viễn thông, Viettel không có gì để

so sánh với các đối thủ đã có mấy chục năm kinh nghiệm nhưng điều mang lại thành công cho

Viettel ngày hôm nay không giống ai. Để hiểu cái nhìn khác người trong suy nghĩ của Viettel

ta phải nhìn lại thị trường viễn thông Việt Nam 10 năm trước đây. Sau 7 năm dịch vụ di động 40


cung cấp tổng số mới có hơn 70.000 thuê bao tức 1 năm tăng khoảng 100.000 thuê bao mới,

giá cước cao ngất ngưỡng tới 8000/phút.

- Khác đến cách làm.

• Để cho thấy khác biệt trong cách nghĩ trở thành khác biệt trong thực tế, trong khi các

doanh nghiệp viễn thông đều coi hợp tác với đối tác nước ngoài, liên doanh, lên kết là đương

nhiên thì Viettel chọn cách tự làm tất cả.

• Tự đầu tư, xây dựng thiết kế, lắp đặt, tự khai thác vận hành, tự nâng cao chất

lượng,làm chủ khoa học công nghệ để không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ra nước ngoài,

để không chỉ kinh doanh mà còn phục vụ quốc phòng.

• Tết 2006, Viettel lúc này đã là mạng di động có tốc dộ phát triển nhanh nhất Việt

Nam, sau hơn 1 năm cung câp dịch vụ đã có hơn khoảng 2 triệu thuê bao, tuy nhiên mạng lưới

vẫn chưa được hoàn thiện.

- Và tiếp tục “nghĩ khác, làm khác”.

• Đầu năm 2009, Bộ TT&TT ra đầu bài thi tuyển cung cấp dịch vụ 3G. Lúc đó, ngoài

các chuyên gia và nhà báo chuyên theo dõi ngành thì biết, còn lại hầu hết người dân chỉ biết

3G là một thế hệ di động mới, nhờ người ta có thể điện thoại thấy hình của nhau, hay xem

phim trực tuyến trên điện thoại… Và chắc chắn giá sẽ rất đắt.

• Đến khi hồ sơ thi tuyển được chấm xong và công bố, rất nhiều người đã ngạc nhiên

đến mức khó hiểu khi Viettel cam kết một vùng phủ rộng khắp cả nước, xuống đến tận các

huyện với số trạm phát sóng hơn gần gấp đôi nhà cung cấp đứng ngay sau trong bảng điểm.

• Người dân nông thôn, miền núi mới chỉ đủ ăn, có tiền gọi điện thoại đã tốt lắm rồi,

họ cần gì đến 3G? Lãnh đạo Viettel lại tuyên bố, cũng như 2G, 3G cũng chỉ là một dịch vụ

viễn thông. Mà đã là viễn thông, chắc chắn phải là bình dân với 2 tiêu chí cơ bản là rộng và rẻ.

41


• Thậm chí, khi đi vào triển khai, Viettel còn làm nhiều hơn hẳn những gì đã cam kết.

Không dừng lại ở 8 ngàn trạm khi khai trương, Viettel tuyên bố đến cuối năm 2010 sẽ phủ

sóng 3G rộng như 2G với hơn 20 ngàn trạm phát sóng và giá cũng sẽ rẻ như 2G vậy.

• Đến lúc này, chưa thể nói chắc chắn rằng cách nghĩ khác, làm khác của Viettel về

3G có mang lại thành công hay không. Nhưng cái sự khác ấy ít nhất cũng đã đưa giúp người

dân ở vùng sâu, vùng xa, vùng khó khăn của Việt Nam có cơ hội được sử dụng dịch vụ

Internet giá rẻ, từ đó tri thức sẽ dễ dàng đi về từng bản làng, thôn xóm, đưa Việt Nam trở thành

quốc gia đầu tiên có vùng phủ 3G tới hơn 80% dân số ngay tại thời điểm khai trương.

- Trong khi các nhà mạng khác ở Mozambique chỉ phủ sóng 47% dân số

Mozambique ,họ chỉ tập trung ở những thành phố lớn để tiết kiệm chi phí,chỉ phục vụ những

người có tiền thì Movitel lại hướng sang phục vụ số đông nguời nghèo với chính sách bình dân

hóa viễn thông,họ phủ sóng 80% dân số ở Mozambique cung cấp các lọai điện thoại và gói

cước giá rẻ cho toàn bộ dân chúng.Tỉ lệ kết nối thành công cuộc gọi lên đến 99% cao nhất

trong các mạng hiện có ở Mozambique

Ưu điểm:

• S ự t r u ng t h àn h của k h ách hà ng vớ i nhã n h i ể u s ản phẩ m của

d oan hnghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngànhlớn.

Nó bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh.

• Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp

làm ạn h , họ s ẽ kh ôn g cảm t hấy k hó k hă n vớ i n hà cu ng cấ p quy ền l ực bở i

v ì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không

phảih ướ ng về ch i p h í s ản xuấ t . Nh ư v ậy n gư ờ i t ạo k hác b i ệ t c ó t hể ch ịu

đ ựn g được việc tăng phần nào giá đầu vào.

• Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với

các công ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải pháttriển khả năng

khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốn kém.

42


• Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bởi nó tuỳ thuộc khả năng đáp

ứng với nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạora so với các

sản phẩm của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãnhiệu của khách hàng.

Nhược điểm:

• Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dài

hạn của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được

trong mắt của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi

chất lượng sản phẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu

giảm xuống.

• Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép mộtcách thành

công những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm.

Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tínhvật lý của sản phẩm, những người tạo

khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng

của sự phục vụ hay tincậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy

tín … công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn

Kết quả: Chính suy nghĩ khác làm khác của Viettel đã biến Viettel trở thành

mạng di động được người nghèo ưa chuộng và có tốc dộ phát triển nhanh nhất Việt Nam

2.4 Chiến lược trọng tâm:

Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để

kiểm soát một “thị trường nhất định.

Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ

nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân

đoạn thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.Doanh

nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công vềchất lượng sản phẩm bởi vì

những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng.Hơn nữa, sự tập

trung vào một phạm vi nhỏ của cácsản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải

43


tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm. Nh ữn g d oan h ng h i ệp t ậ p

t ru ng kh ôn g cố gắ ng p hục v ụ t ấ t c ả c ác t h ị trường mà chỉ tập trung phục vụ

phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp với các nhà khác

biệt rộng rãi. Thay vì điều đó,họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn

cụ thể có thểxác đ ịn h về ph ươ ng d i ệ n đ ị a l ý , l oạ i khác h hà ng , hay bớ i phâ n

đ oạn tuyến sản phẩm.

Ưu điểm:

• Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đốithủ cạnh

tranh khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phảitự bảo vệ trước các đối thủ

sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm haydịch vụ còn đối thủ của nó thì không

thể làm như vậy. Khả năng này cũnggiúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền

lực với người mua, bởi vìhọ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác

• Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập

trung để đạt hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầukhách hàng.

Nhược điểm:

Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi , bởi vì khối lượng

mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong

chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp

nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không phải

điều gì đó đáng kể.

Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nóthường

cao hơn chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có

thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phả i đầu tư m ạn h

và o v i ệc ph á t t r i ển m ộ t k hả nă ng k hác b i ệ t h óa để cạ nh tranh với các công ty

khác biệt.

3. Chiến lược cấp chức năng:

3.1 Chiến lược đầu tư vào công nghệ thông tin

44


Việc ứng dụng CNTT trong xã hội lan truyền với tốc độ nhanh chóng mặt cả về chiều rộng

lẫn chiều sâu với hơn 1/4 dân số Việt Nam sử dụng Internet, gần 1/2 số hộ gia đình có điện

thoại cố định, trung bình mỗi người dân có hơn 1 điện thoại di động, tuyệt đại đa số cán bộ,

công chức cấp Trung ương và hơn 2/3 cán bộ, công chức cấp tỉnh có máy tính và đa số có kết

nối Internet. Qua đó thấy rằng, CNTT đã trở thành công cụ trợ giúp đắc lực cho bất cứ ngành

nào, lĩnh vực nào. Nhận thức được tầm quan trọng của CNTT, trong nhiều năm qua, với mong

muốn làm chủ đến cùng thiết bị và công nghệ, Viettel đã đề ra chiến lược đầu tư vào công

nghệ thông tin.

Mục tiêu của chiến lược : “Mục tiêu phát triển R&D của Viettel là làm chủ sản

phẩm tạo ra từ A đến Z (từ nghiên cứu, thiết kế đến sản xuất); đến năm 2015, doanh thu từ

hoạt động nghiên cứu sản xuất thiết bị đạt 1 tỷ USD, quy mô lực lượng nghiên cứu sản xuất

thiết bị đạt 15.000 người”, ông Nguyễn Đình Chiến cho biết.

Lợi thế của Viettel:

Viettel có đội ngũ kỹ sư trình độ cao, được thử lửa ở nhiều môi trường khác nhau.

Viettel đã tự sản xuất thành công nhiều thiết bị điện tử chuyên dụng cho quân sự,

thiết bị điện tử cầm tay phù hơp với thị hiếu khách hàngDần dần Viettle đã làm chủ được công

nghệ và phát triển những dịch vụ giá rẻ và đưa sản phẩm dịch vụ CNTT thông dụng vào mọi

lĩnh vực của đời sống

3.2 Thành qu đ t đ cả ạ ượHiện nay, tại Viettel đã hình thành các trung tâm công nghệ và công ty phát triển lớn với

đội ngũ hơn 1000 kỹ sư phần mềm và hàng trăm kỹ sư thiết kế phần cứng, hình thành các tổ

chức như: Viện nghiên cứu phát triển chuyền thiết kế, phát triển các thiết bị CNTT – VT; Hai

trung tâm phần mềm, chuyên thiết kế và sản xuất phần mềm; Trung tâm tích hợp giải pháp

chuyên cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp, các tổ chức và Chính phủ; Trung tâm CNTT

toàn cầu đảm nhận việc quản trị, sát hạch và khai thác dịch vụ toàn cầu….Ngoài ra, còn đầu tư

vào các khu công nghệ cao, có quy mô lớn tại Tp. Hà Nội, Đà Nẵng và Tp.Hồ Chí Minh.

45


Chia sẻ thêm về chiến lược R&D của Viettel, Thượng tá Nguyễn Đình Chiến, Viện trưởng

Viện Nghiên cứu & Phát triển Viettel nhấn mạnh: Chỉ mới tham gia lĩnh vực nghiên cứu sản

xuất thiết bị được hai năm nhưng Viettel đã thu được một số thành quả đầu tiên góp phần

khẳng định khả năng nghiên cứu làm chủ công nghệ và sản xuất các sản phẩm phức tạp. Trong

năm 2011, Viện Nghiên cứu & Phát triển Viettel đã hoàn thành việc nghiên cứu thiết kế và cho

ra đời 16 mẫu sản phẩm trong số 22 sản phẩm Viện đang tiến hành nghiên cứu chế tạo. Trong

đó có nhiều sản phẩm trong lĩnh vực quân sự được Bộ Quốc phòng đánh giá cao và 7 sản phẩm

trong lĩnh vực dân sự phục vụ nhu cầu quản lý Nhà nước, hoạt động sản xuất kinh doanh như

thiết bị cảnh báo sóng thần, cảnh báo hồ chứa, thiết bị giám sát nhà trạm, tủ nguồn, USB 3G,

điện thoại 3G…

Các sản phẩm CNTT không chỉ được triển khai tại Việt Nam mà còn đưa ra ứng dụng tại

các nước như: Lào, Campuchia, Hiati và Mozambique…Việc tự thiết kế sản phẩm đã giúp tập

đoàn giảm được chi phí đầu tư ban đầu, bảo trì và khai thác hệ thống. Ngoài ra, Viettel còn

hiện thực hóa việc đưa CNTT vào mọi lĩnh vực của cuộc sống với những sản phẩm như: Hệ

thống thông quan điện tử, hệ thống kê khai thuế điện tử, hệ thống chứng thực chữ ký số, sổ

liên lạc cho ngành giáo dục và sổ y bạ cho ngành y tế…

4. Chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu:

Chiến lược tứ trụ (lấy viễn thông trong nước làm chủ đạo, đầu tư ra nước ngoài, đầu tư

nghiên cứu phát triển và sản xuất thiết bị CNTT -VT và bất động sản)

Bên cạnh đó, Viettel còn thực hiện thêm nhiệm vụ chiến lược mới: Kinh doanh truyền hình

cáp và đưa viễn thông - CNTT vào mọi ngõ ngách của cuộc sống. Tập trung phát triển thị

trường viễn thông và công nghệ thông tin trong nước tạo cơ sở cho việc tích lũy nguồn lực (tài

chính và nhân lực) mở rộng thị trường nước ngoài. Phấn đấu đến năm 2015 có một thị trường

quốc tế với 500 triệu dân; Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển, tiến đến tự sản xuất

được các trang thiết bị CNTT-VT phục vụ an sinh xã hội và quốc phòng

Mục tiêu: trong năm 2012 phấn đấu đạt doanh thu trên 140.000 tỷ đồng (tăng 19%), lợi

nhuận phấn đấu đạt trên 22.000 tỷ đồng (tăng 20%), năng suất lao động phấn đấu đạt 5,5 tỷ

46


đồng/người/năm. Bên cạnh đó, Viettel đặt ra mục tiêu cho hoạt động đầu tư nước ngoài phải

lấy thêm được 2 giấy phép mới với 100 triệu dân tại các thị trường; Khai trương dịch vụ tại

Mozambique và Peru. Doanh thu phấn đấu đạt 650-700 triệu USD, tăng 45% so với năm 2011.

Hiện Viettel đã triển khai kinh doanh tại Campuchia, Lào, Mozambique, Peru và Haiti.

Khởi đầu bằng việc khai trương hai mạng di động tại Campuchia (mạng MetFone, tháng

2.2009) và Lào (mạng Unitel, tháng 10.2009). Gần đây, Viettel đang trong quá trình thương

thảo với chính phủ một số nước để mở rộng hoạt động kinh doanh trong môi trường quốc tế.

Tại các thị trường Viettel đã và đang đầu tư, Peru là nước có số dân lớn nhất với gần 30

triệu dân (đứng thứ 42 thế giới). Tiếp đó là Mozambique 23 triệu dân (xếp thứ 51 thế giới),

Campuchia, Haitti và Lào. Trong số đó, Peru có cơ cấu dân số vàng gần giống với Việt Nam,

dân số trong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc. Theo

thống kê, tỷ lệ dân số của Peru dưới độ tuổi lao động là 28,5%, trong độ tuổi lao động 65,1%,

ngoài lao động là 6,4% và độ tuổi trung bình là 26,2. Mozambique là nước có dân số trẻ nhất

với con số tương ứng là 45,9%, 51,1%, 3% và 16,8 tuổi. Đặc điểm về dân số tại những quốc

gia này là cơ hội để Viettel để phát triển thành công nhiều dịch vụ viễn thông.

Trong quý 1/2011, doanh thu của Viettel từ thị trường nước ngoài đã tăng 200% so với

cùng kỳ quý 1/2010. Năm 2010, doanh thu viễn thông từ thị trường nước ngoài Campuchia và

Lào của Viettel là trên 220 triệu USD, trong đó Campuchia đạt 161 triệu USD, (tăng 2,8 lần so

với năm 2009 và Lào gần 61 triệu USD, tăng 4,5 lần.

Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là chiến lược xuyên quốc gia.

Việc lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu của Viettel là “đánh” vào những thị trường khó,

những thị trường các nước đang phát triển, thậm chí là bất ổn về chính trị và khó khăn về tự

nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của

các thị trường đó. Để làm được điều này, Viettel đã áp dụng chiến lược Đại dương xanh –

nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các

dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá.

47


4.1 Đầu tư tại Lào

Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân

viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc phục vụ khách

hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp và làm việc, nhân viên

người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với tác phong quân đội, chấp

hành mệnh lệnh.

Tại thị trường Lào, Viettel cũng đã khai trương mạng Unitel với cơ sở hạ tầng tương đối

lớn và khoảng 1,4 triệu thuê bao.

4.2 Đầu tư tại Peru

Viettel dự định đầu tư khoảng 27 triệu USD để xây dựng mạng di động mới tại Peru. Cuộc

đấu thầu giấy phép di động thứ 4 ở Peru có sự tham gia của 4 nhà mạng, gồm Viettel,

Americatel (công ty con thuộc tập đoàn Entel của Chile), Hits Telecom (công ty của Kuwait)

và Winner Systems, liên doanh của Nga.

Viettel thắng thầu nhờ cam kết phục vụ miễn phí cho 4.025 tổ chức giáo dục ở Peru trong

vòng 4 năm, nhiều gấp hơn 2 lần so với cam kết của hai đối thủ tham gia đấu thầu giấy phép di

động này. Các điều kiện khác của giấy phép mà Viettel sẽ phải đáp ứng là có tối thiểu 15.000

kết nối trong năm đầu tiên và 338.000 kết nối trong năm thứ 3 cũng như phủ sóng 5 tỉnh ngoài

khu vực thủ đô Lima và Callao trong vòng hai năm.

Peru hiện có 3 mạng di động hoạt động, gồm Claro (thuộc sở hữu của tập đoàn America

Movil SAB của Mexico), Movistar (thuộc sở hữu của Telefonica Moviles SAC, thành viên của

tập đoàn Telefonica SA của Tây Ban Nha) và Nextel del Peru SA, thành viên của NII Holdings

Inc. Trong đó, theo số liệu tính đến cuối năm 2009, Movistar là nhà mạng lớn nhất, chiếm 63%

thị trường di động của Peru với 15,6 triệu thuê bao, tiếp đến là Claro (33% thị phần và có 8,25

triệu thuê bao) và Nextel del Peru SA (hơn 800.000 thuê bao và 3,3% thị phần). Theo website

Telecompaper.com, tỷ lệ sử dụng điện thoại di động ở Peru đã đạt 97% tính đến cuối năm

2010, tăng 17% so với năm ngoái. Peru có gần 30 triệu dân với thu nhập bình quân đầu người

48


khoảng 3.500 USD tính đến tháng 6/2010. Quốc gia Nam Mỹ này hiện có hơn 8 triệu người sử

dụng Internet, đạt tỷ lệ 27%.

4.3 Đầu tư tại Mozambique

Chính phủ Mozambique vừa cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông di động cho

Movitel. Movitel đã đánh bại hai nhà thầu khác là Uni-Telecom, một liên doanh giữa Unitel

SA của Angola và Energy Capital SA của Mozambique; và TMM, công ty của hãng viễn

thông Bồ Đào Nha (Portugal Telecom).

Cuộc đấu giá đưa ra các điều kiện là các công ty tham gia phải có ít nhất 2 triệu khách hàng

tại những quốc gia mà họ đã hoạt động kinh doanh và phải chứng minh doanh thu đạt trên 50

triệu USD/năm. Movitel đã chi 28 triệu USD để đấu giá giấy phép di động thứ ba ở

Mozambique. Cuộc đấu giá giấy phép di động thứ 3 ở Mozambique có tới 22 công ty tham gia.

Với giấy phép này, trong vòng 12 tháng, Movitel phải bắt đầu cung cấp dịch vụ. Trong 5 năm

tới, Movitel sẽ đầu tư 400 triệu USD để phát triển kinh doanh đồng thời đảm bảo phủ sóng đến

85% dân số của Mozambique.

Movitel là một liên minh giữa Viettel và SPI, một công ty cổ phần của Mozambique.

Mozambique hiện có 20,3 triệu dân, trong đó có khoảng 7 triệu người dùng dịch vụ di động

của hai nhà cung cấp Mcel và Vodacom. Thu nhập đầu người của người dân Mozambique đạt

464 USD vào năm 2009 (theo Wikipedia) và là một trong những quốc gia nghèo nhất thế giới.

Sau những gì Viettel đã làm cho Moazambique, đem lại hình ảnh Movitel vừa thân thiện

vừa gần gủi với đất nước này. Những người dân Mozambique gặp chúng tôi đều chào thân mật

bằng câu “Movitel”. Còn trên thương trường, trong vòng 1 năm qua, cứ 100 người mới dùng

điện thoại di động ở Mozambique thì có đến 83 người lựa chọn Movitel.

4.4 Đầu tư tại Haiti

Trong thời gian vài tháng sau triển khai dịch vụ, các cuộc gọi khác vào nội mạng di động

và cố định của Natcom cũng được thử nghiệm thành công. Trong thời gian tới, Natcom sẽ thực

49


hiện việc kết nối với các mạng viễn thông khác tại Haiti. Dự kiến trong năm 2011, Natcom sẽ

phát sóng 1.000 trạm BTS để tiến hành kinh doanh dịch vụ.

Vào ngày 4/5/2010, chính phủ và ngân hàng trung ương Haiti đã ký thỏa thuận đồng ý cho

Viettel đầu tư vào hãng viễn thông sở hữu nhà nước Telecommunications d’Haiti (Teleco).

Theo thỏa thuận này, Viettel sẽ đầu tư một gói trị giá 99 triệu USD vào Teleco. Trong đó,

Viettel đã đồng ý đầu tư ban đầu 59 triệu USD và 40 triệu USD còn lại trong 4 năm tiếp theo

để nâng cấp mạng lưới và các dịch vụ của Teleco đã bị ảnh hưởng nặng nề sau trận động đất

hồi tháng 1/2010. Theo các công bố trước đó, Viettel cũng sẽ gánh cả khoản nợ cũ của Teleco

ước chừng khoảng 30 triệu USD.

Tại Haiti, hạ tầng dịch vụ điện thoại cố định lạc hậu của Công ty Teleco (nhà mạng của

Haiti được Viettel mua cổ phần) bị sập gần như hoàn toàn sau trận động đất tại Haiti vào trung

tuần tháng 1/2010. Do vậy, Viettel và đối tác đã tiến hành thay thế mới và đầu tư bổ sung hạ

tầng để cung cấp thêm các dịch vụ viễn thông. Hiện Natcom đang cung cấp dịch vụ thuê kênh

quốc tế, dịch vụ điện thoại cố định và Internet ADSL.

Sau khi có đầu tư của Viettel, Teleco sẽ trở thành liên doanh viễn thông mới có giấy phép

và băng tần cung cấp đủ loại dịch vụ viễn thông gồm cố định hữu tuyến, cố định không dây,

cáp quang biển quốc tế, băng rộng không dây WiMAX và di động. Trong đó, Viettel chiếm

60% cổ phần của liên doanh và 40% cổ phần còn lại thuộc về Teleco và các đối tác cũ của

hãng viễn thông này.

4.5 Đầu tư tại Campuchia

Cuối năm 2006, Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức đặt chân vào thị

trường Campuchia, trở thành doanh nghiệp (DN) viễn thông đầu tiên trực tiếp đầu tư ra nước

ngoài. Đây là thị trường đầu tiên và cũng thành công nhất của Viettel.

50


5. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia là một nỗ lực cho thấy thành công

của VIETTEL ở thị trường nước ngoài.

Viettel lựa chọn hình thức đầu tư 100% vốn CSH để thâm nhập vào một thị trường đang

phát triển ở Campuchia.

Triết lý: Mạng Metfone là mạng của người Campuchia xuất phát đầu tiên từ sự nhận thức

của ban lãnh đạo Tổng công ty khi đầu tư sang thị trường này. Khi đến một quốc gia nào ta

cũng phải "nhập gia tùy tục". Ngoài ra, khi xây dựng mạng Metfone thì lực lượng chính để xây

dựng mạng này là người dân Campuchia, được xây dựng trên đất nước Campuchia. Khi Viettel

cung cấp dịch vụ thì chính những người Campuchia được hưởng. Sang nước bạn, ta phải tuân

thủ theo đúng luật pháp Campuchia, theo văn hóa, phong tục tập quán của Campuchia. Nếu

không xác định được Metfone là mạng của người Campuchia, phục vụ người dân Campuchia

thì sẽ không phát triển được.

Ngoài ra, những chương trình khuyến mãi, an sinh xã hội và đóng góp cho ngân sách chính

phủ cũng nằm trong kế hoạch đầu tư của doanh nghiệp, khiến Viettel thành công nhiều hơn

trên thị trường này.

5.1 Xây dựng và triển khai chiến lược

5.1.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức:

Khi Viettel triển khai mạng lưới tại Campuchia, công việc được tiến hành như một đội

quân ra trận với 700 con người tràn đầy nhiệt huyết, với tính kỷ luật cao.Viettel chủ trương

cách làm là cử những chuyên gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri

thức.

Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính những

người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này khác với những nhà đầu tư khác, tập

trung thuê các chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào tạo

một lớp nhân lực cấp cao cho chính đất nước đó. Cách làm này đã được người dân đánh giá

51


cao, vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước họ. Có

được sự tin tưởng này thì Viettel sẽ nhận được sự yêu mến, tin tưởng và thu hút được nhiều

người tài.

5.1.2 Xây dựng cơ sở hạ tầng

Tại Campuchia, Viettel đã đầu tư một mạng truyền dẫn, đây là yếu tố quan trọng bậc nhất,

là hạ tầng của một ngành viễn thông. Hiện mạng truyền dẫn của Viettel tại Campuchia xếp

hạng thứ nhất, được đánh giá là tốt nhất vì ngay từ đầu, công ty đã đầu tư một mạng cáp quang

len lỏi về khắp các tỉnh thành, các huyện của Campuchia. Trên đất nước Campuchia, cáp

quang đã giăng đến 1493 xã với chiều dài 11.000 km. Hết năm 2009 con số cáp quang sẽ là

19.000 km). Trong khi đó, các doanh nghiệp viễn thông khác chỉ chủ yếu sử dụng truyền dẫn

bằng viba.

Xây dựng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Viettel đang đứng đầu về số lượng các

trạm thu phát sóng di động (BTS). Tính đến hết năm 2008 đã có được 1.000 trạm BTS, hết

năm 2009 là 3.000 trạm.

Xây dựng các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính

phủ điều hành, và miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử... hay như các chương trình

từ thiện xã hội, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi

thành phần, từ chính phủ đến người dân.

5.2 Kết quả thực hiện chiến lược

Metfone là công ty 100% vốn do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nắm giữ

Mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu

với hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Tổng số cáp đường trục của toàn Campuchia đã

tăng gần 17 lần trong vòng 5 năm qua, đạt 20.300km. Trong đó, Metfone đóng góp tới gần

80% với 16,000 km cáp quang đã được triển khai. Mạng lưới do công ty Metfone triển khai

lớn gấp 13 lần tổng số cáp quang mà toàn bộ thị trường Campuchia phát triển được trong vòng

52


10 năm trước đó. Tập đoàn Viettel cũng đã cam kết đầu tư dài hạn, và Metfone đã xây dựng

được hệ thống truyền dẫn dung lượng lớn nhất, vùng phủ rộng và sâu nhất Campuchia.

Công ty đã đưa đất nước Campuchia trở thành một quốc gia sử dụng đường truyền băng

rộng với 16,000 km cáp quang phủ tới 100% số huyện và 95% số xã. Sóng di động phủ đến

98% dân số, kể cả khu vực biên giới hải đảo bằng mạng lưới hơn 4500 trạm phát sóng 2G và

3G. Metfone đưa dịch vụ Internet đến 100% tỉnh thành và 70% dân số, đạt mức cao so với

mức trung bình từ 30-50% của các nước đang phát triển.

Chỉ sau 2 năm ra nhập thị trường, Metfone cung cấp dịch vụ viễn thông đến cho hơn 3,7

triệu thuê bao các loại trên toàn quốc, nâng mật độ xâm nhập di động tăng 3 lần từ 14% lên

42%, điện thoại cố định từ gần như chưa có gì lên 20%, thuê bao Internet tăng hơn 10 lần. Kể

từ khi có Metfone với hạ tầng mạng lưới hoàn chỉnh, rộng khắp đã mang cơ hội tiếp cận các

dịch vụ viễn thông đến mọi gia đình người Campuchia. Bên cạnh đó, Metfone còn tạo việc làm

cho hàng ngàn nhân viên và có chương trình hỗ trợ an sinh xã hội tại xứ này.

Metfone cũng là một trong những doanh nghiệp hàng đầu đóng góp cho ngân sách chính

phủ Campuchia. Trong năm 2010 giá trị lên đến hơn 30 triệu USD. Tạo công ăn việc làm cho

hơn 7000 nhân viên, cộng tác viên, gia tăng thu nhập cho hàng chục nghìn hộ gia đình thông

qua việc trở thành các đại lý, điểm bán chính thức của công ty.

Viettel Campuchia cũng thực hiện tốt các chương trình xã hội hỗ trợ cho chính phủ, các bộ

ngành, sinh viên và người nghèo thông qua các chương trình cung cấp hệ thống cầu truyền

hình cho chính phủ điều hành đất nước. Đưa Internet miễn phí tới trường học cùng các dự án

nhân đạo như phẫu thuật hàm ếch, đoàn tụ người thất lạc với tổng giá trị lên tới gần 19 triệu

USD.

Đến thời điểm hiện tại, có thể nói chiến lược đầu tư nước ngoài của Viettel đã có những

thành công bước đầu. Những mạng di động do Viettel khai trương sau 2 năm như Metfone ở

Campuchia, Unitel ở Lào đều đã trở thành mạng viễn thông lớn nhất tại quốc gia đó, hoạt động

hiệu quả và được quốc tế đánh giá cao. Năm 2012, Unitel trở thành đại diện đầu tiên của Lào

53


chiến thắng ở một giải thưởng viễn thông quốc tế, trở thành Hãng viễn thông tốt nhất thị

trường đang phát triển do giải thưởng World Communication Award (WCA) 2012 bình chọn.

Trước đó, Metfone cũng đoạt danh hiệu này giải thưởng WCA 2011. Đặc biệt, mạng di động

Movitel tại Mozambique mới khai trương chính thức được 5 tháng cũng đã được cộng đồng

Châu Phi đánh giá cao, trở thành Doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện viễn thông

khu vực nông thôn tại giải thưởng Africa Communication Award 2012.

Viettel đã chính thức kinh doanh và cung cấp dịch vụ tại 4 thị trường Campuchia, Lào,

Haiti và Mozambique. Trong năm 2011, các thị trường nước ngoài đã chuyển về Việt Nam 40

triệu USD lợi nhuận. Dự kiến lợi nhuận chuyển về trong năm 2012 sẽ được tăng gấp đôi, đạt

80 triệu USD. Điểm đặc biệt của nguồn thu này là dòng ngoại tệ chuyển về Việt Nam chứ

không phải số tiền quy đổi theo tỷ giá như hoạt động đơn thuần trong nước.

Về dài hạn, Châu Phi vẫn được đánh giá là khu vực tiềm năng nhất và Viettel sẽ tiếp tục có

những hoạt động xúc tiến đầu tư mạnh tại đây.

Những khó khăn do khủng hoảng kinh tế dự kiến sẽ còn tiếp tục ảnh hưởng đến doanh

nghiệp và nền kinh tế Việt Nam trong năm 2013. Bởi vậy, Viettel sẽ tiếp tục đẩy mạnh

kinh doanh theo cả chiều rộng và chiều sâu, tập trung thực hiện tái cấu trúc hoạt động để

tiết kiệm chi phí hợp lý, tiếp tục chiến lược đưa CNTT-VT len lỏi vào mọi ngõ ngách của

cuộc sống.

Đối với viễn thông trong nước, Viettel sẽ đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ của mình

trên cơ sở cá biệt hoá từng nhóm khách hàng, phát hiện những nhu cầu đặc thù để đưa ra

những gói sản phẩm dịch vụ tốt nhất. Đối với viễn thông nước ngoài, một mặt đưa thêm

những hàng hoá, dịch vụ mới như sản phẩm điện thoại 2G, 3G, Dcom 3G, v.v... đến

những thị trường như Campuchia, Lào, Mozambique,... để phát huy tối đa lợi thế hạ tầng

mạng lưới rộng khắp, lượng khách hàng đông đảo. Mặt khác, Viettel sẽ tiếp tục xúc tiến

và mở rộng thị trường sang 2-3 quốc gia khác trong năm 2013. Tập đoàn Viettel vẫn dự

kiến đặt mục tiêu tăng trưởng cho năm 2013 ở mức cao, từ 15 – 20%.

54


Khi sản phẩm đã được thị trường chấp nhận thì chính sách giá có thể điều chỉnh tăng giảm tuỳ

theo từng thời điểm và sản lượng bán ra. Giá bán cũng cần có sự linh hoạt khi áp dụng với các

nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ hay nhóm người mua trực tiếp để đảm bảo không bị xung

đột giữa các thành viên kênh phân phối và khuyến khích họ tích cực bán hàng.

Thúc đẩy hoạt động marketing hơn nữa.Người tiêu dùng nước ngoài cũng rất thích xem quảng

cáo, do vậy muốn được người tiêu dùng biết đến, tin tưởng và chọn mua , Viettel nên đầu tư

thực hiện quảng cáo hơn nữa. Các phương tiện quảng cáo hiệu quả hiện nay là radio, truyền

hình, pa nô ngoài trời, báo viết… nhưng hiệu quả vẫn là quảng cáo qua radio vì hầu hết mọi

nhà đều có. Còn quảng cáo trên truyền hình chỉ hiệu quả đối với các đô thị và vùng ven đô vì

nhiều vùng nông thôn Campuchia còn chưa có điện.

Hoàn thiện hệ thống phân phối đến tất cả các phường xã trên cả nước để Viettel có thể trực

tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông, thu cước và chăm sóc khách hàng được tốt hơn nữa.

II. ĐÁNH GIÁ, NH N Đ NH CHUNG:Ậ Ị

1. PHÂN TÍCH SWOT

Điểm mạnh - S

Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền thông tại Việt Nam,chiếm khoảng

44%thị phần.

Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách

hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ của công ty.

Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động.

Điểm yếu - W

Đầu tư trong nhiều lĩnh vực dẫn đến mất sự tập trung trong nguồn vốn và công tác

quản lý dẫn đến hiệu quả quản lý chưa cao.

Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu cầu.

55


Khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cước còn hạn chế.

Năng suất lao động thấp.

Cung ứng dịch vụ còn nhiều hạn chế.

Chưa có nhiều kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế.

Cơ hội - O

Chính phủ đang khuyến khích các doanh nghiệp trong nước có tiềm lực kinh tế mở

rộng đầu tư hợp tác ra nước ngoài để mở rộng thị phần và từng bươc thâm nhập thị trường

quốc tế sau khi Việt Nam gia nhập WTO.

Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng nhiều. Ngành truyền thông tuy đã phát triển rất

mạnh song vẫn còn rất nhiều cơ hội cho Viettel,đặc biệt ở một số nước chưa phát triển và có

hợp tác mật thiết với Việt Nam như Lào,Campuchia..

Thách thức - T

Chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng nghành trong và ngoài nước

như Vinaphone,Mobiphone.

Khủng hoảng kinh tế đang tác động khong nhỏ tới các doanh nghiệp,đặc biệt là

trong vấn đề vốn và sử dụng vốn.

Nhu cầu về đa dạng dịch vụ và chất lượng đòi hỏi ngày càng cao,điều này đòi hỏi

Viettel phải không ngừng cải tiến về chất lượng dịch vụ,mặt khác phải hạ giá để cạnh tranh

chiếm thị phần nhất là trong giai đoạn đầu khi xâm nhập vào một quốc gia khác..

Vấn đề phong tục tập quán của người dân cũng như những quy định pháp luật kinh

doanh ở nước sở tại .Việc thích ứng và làm hài lòng khách hàng ở một quốc gia khác,đồng thời

phải cạnh tranh với những đối thủ đang hoạt động ở nước sở tại cũng là một vấn đề vô cùng

khó khăn khi xâm nhập ra nước ngoài.

56


MA TRẬN SWOT

SWOT

CƠ HỘI – O

• Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng

nhiều

• Còn nhiều thị trường nước ngòai tiềm

năng.

• Chính phủ khuyến khích.

NGUY CƠ ĐE DỌA - T

• Chịu sự cạnh tranh gay găt

• Khủng hoảng kinh tế ảnh

hưởng đến vấn đề vốn

• Nhu cầu về đa dạng dịch vụ

chất, chất lượng ngày càng

cao

• Môi trường nước sở tại

ĐIỂM MẠNH – S

• Tình hình tài chính mạnh.

• Có sự tín nhiệm của khách

hàng.

• Đội ngũ nhân viên trẻ trình

độ cao , chuyên nghiệp năng

động.

CÁC CHIẾN LƯỢC S-O

• Chiến lược phát triển trị trường, tăng

thị phần, mở rộng hoạt động kinh

doanh

• Tăng quy mô hoạt động, đầu tư ra thị

trường nước ngoài

• Phát triển thêm dịch vụ mới chủ yếu là

gia đình

CÁC CHIẾN LƯỢC S-T

• Cải cách bộ máy quản lí,

sửa đổi cơ cấu tổ chức

• Sử dụng nguồn lao động

hợp lí, cần thiết

• Tập trung tài chính đầu tư

cho các dịch vụ chủ yếu

thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng lớnĐIỂM YẾU – W

• Hiệu quả quản lý chưa cao.

• Chưa có kinh nghiệm trong

đầu tư kinh doanh quốc tế.

• Quy mô mạng lưới chưa đáp

CÁC CHIẾN LƯỢC W-O

• Trọng dụng người tài , phát triển

nguồn nhân lực

• Tăng cường Marketing

• Phát triển công nghệ

CÁC CHIẾN LƯỢC W-T

• Tăng cường quản lí

• Cắt giảm chi tiêu

57


ứng yêu câu

2. MA TRẬN SPACE:

Sức mạnh tài chính(FS) Điểm Lợi thế cạnh tranh(CA) Điểm

• Vốn chủ sở hữu lớn:khoảng

50000 tỷ đồng

• Lợi nhuận trên doanh thu 20-

25%

• Trung bình:

5

5

5

• Chất lượng dịch vụ

• Phát triển khoa học công nghệ

• Thị phần

• Thương hiệu

• Trung bình:

6

5

5

5

5,25

Độ ổn định của môi trường(ES) Điểm Sức mạnh của ngành (IS) Điểm

• Sự biến đổi của nhu cầu

• Ap lực cạnh tranh

• Rào cản xâm nhập ngành

• Sự thay đổi công nghệ

• Trung bình:

-2

-4

-1

-3

-2,5

• Mức tăng trưởng tiềm năng cao

• Cơ hội tìm kiếm lợi nhuận tiềm

năng

• Sự ổn định về tài chính

• Trung bình:

-1

-1

-1

-1

Tổng hợp các véc tơ ta được véc tơ OA 4,25;2,5).

Nghĩa là VIETTEL đang ở thế “TẤN CÔNG”.

3. MA TRẬN EFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA VIETTEL.

Các yếu tố về môi trường bên ngoài

Mức độ quan trọng

Tác động Điểm

58


Cơ hội

GDP tăng cao liên tục 10 năm ở mức trên 6%

0.20 4 0.80

Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, về viễn thông, truyền dần hoàn thiện

0.10 3 0.30

Chính phủ hạn chế thành lập mới các hang viễn thông di động

0.04 2 0.08

Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên phát triển

0.10 3 0.30

Dân số đông ( gần 90 triệu dân),thị trường lớn, một trong những thị trường viễn thông có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới

0.20 4 0.80

Thách thức

Môi trường cạnh tranh giữa các công ty viễn thông di động

0.05 3 0.15

Tốc độ phát triển thị trường viễn thông di động chậm lại

0.10 3 0.30

Áp lực từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di động chuyển sang dùng của công ty khác

0.15 2 0.30

Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường viễn thông di động

0.04 1 0.04

59


Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP, Voi Chat, điện thoại vệ tinh,…)

0.02 1 0.02

Tổng điểm 1 3.09

TỔNG ĐIỂM = 3.09 > 2.5.

Cho thấy VIETTEL có mức phản ứng với môi trường ở mức khá, tốt.

60


4. MA TRẬN IFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA VIETTEL

TỔNG ĐIÊM = 3 > 2.5.

Cho thấy VIETTEL mạnh về các yếu tố nội bộ.

61


5. MA TRẬN IE.Với hai ma trận IFE và EFE, ta thiết lập được ma trận IE như sau.

Điểm A có tọa độ (3,09 ; 3,00), điều đó cho thấy SBU của VIETTEL đang ở hướng phát triển tốt,

cần phải duy trì và củng cố phát triển hơn…

VIETTEL đang nắm giữ thị trường trong tay, đó là cơ hội vươn lên và phát triển, chiếm lấy thị

phần cho mình.

62


PHẦN IV: ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

CỦA VIETTEL.

Theo nhiều đánh giá, chiến lược đánh ra nước ngoài của Viettel là nhờ sự “nghĩ khác và

nhìn khác”

Mục tiêu của công ty trong những năm tiếp theo:

201

5

Thị trường đầu tư: 10 nước với 500 triệu dân

Thuê bao: 50 triệu

Doanh thu: 70,000 – 75,000 tỷ VNĐ

202

0

Thị trường đầu tư: 20 nước với 1 tỷ dân

Thuê bao: 100 – 150 triệu

Doanh thu: 240,000 – 250,000 tỷ VNĐ

Trở thành 1 trong 10 công ty viễn thông lớn nhất thế giới không chi ơ số lượng ma con ơ

chât lương dich vu trong 5 năm tơi.

Đầu tư ra nước ngoài là chiến lược lâu dài của Viettel, là cách mà Viettel duy trì tăng

trưởng và quan trọng hơn là duy trì sự năng động.

I. ĐÊ XUÂT :

Hiên nay, Viettel đang tích cực đẩy mạnh thị trường ra nước ngoài, nhưng đa số các thị

trường đó đều là các thị trường chưa phát triển, hoặc sự canh tranh chưa thực sự mạnh mẽ.

Việc đánh vào những nhu cầu cơ bản và giá rẻ như hiện nay của Viettel sẽ không phù hợp

cho một chiến lược dài hạn, khi mà thị trường càng ngày càng thay đổi, phát triển và đầy sự

cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác.

Viettel nên đầu tư mạng lưới trước, kinh doanh sau theo hướng đầu tư rộng và bền vững

với chiến lược ABC + S. Trong đó:

Advanced : Công nghệ tiên tiến nhất, mạng lưới thông minh nhất, chất lượng mạng tốt

nhất.

63


Big : Mạng lưới phủ sóng rộng nhất, dung lượng lớn nhất.

Cheap : Chính sách giá tốt nhất ; tối ưu hoá chi phí để có xuất đầu tư thấp nhất.

S- Speed : Tốc độ, làm gì cũng nhanh và nhanh hơn so với các đối thủ.

Xây dựng, đào tạo đội ngũ CBCNV, chuyên gia của Viettel có đủ năng lực, phẩm chất,

kinh nghiệm làm việc trong môi trường cạnh tranh quốc tế.

Mở rộng lĩnh vực kinh doanh:

Giai pháp: Nghiên cứu và hợp tác về lĩnh vực sản xuất linh kiện

- Thành lập một bộ phận chuyên trách R&D

- Đào tạo đội ngũ công nhân viên, cử người đi học,tìm hiểu về khoa học kĩ thuật cao.

Việc cốt lõi là phải có một đội ngũ thật vững chắc về trình độ chuyên môn.

- Mạnh dạn đầu tư, mua sắm máy móc trang thiết bị công nghệ hiện đại.

Hiên nay, cac linh kiện điện tử đa số vẫn phải nhập từ nước ngoài về với mức thuế 15-25%

trong khi đối với 1 sản phẩm nguyên vẹn nhập về là 0%, vì vậy chỉ so về mặt giá thành thì rất

khó để cạnh tranh chứ chưa nói đến về chất lượng sản phẩm

Mua lại các công ty chuyên về phần mềm, linh kiện hoặc hợp tác sản xuất( nhanh

chóng và không cần vốn quá nhiều) Điều này giúp cho Viettel có thể mở rộng lĩnh vực, đảm

bảo được linh kiện chất lượng nhưng với giá thành cạnh tranh. .

Chiên lươc khac biêt hoa san phâm:

Tao ra san phâm đôc đao, đap ưng nhu câu cua khach hang.

Thu hut sư quan tâm, tin tương va hai long vê san phâm mơi.

Hinh thưc phân phôi, cac dich vu khach hang tôt, đam bao.

Viettel đang ap dung phương thưc tiêp cân la chuyên nhương License va thanh lâp công ty

con (sơ hưu 100% vôn) nhưng ngoai ra con co nhưng phương thưc tiêp cân khac ma Viettel co

thê ap dung như:

Xuât khâu: phat triên, đưa cac san phâm cua minh vao danh sach cac măt hang xuât khâu –

tiêp cân gian tiêp vao cac thi trương trên toan câu. Co liên kêt vơi nha nhâp khâu đê qua đo

thanh lâp cac kênh phân phôi manh. Thanh lâp cac liên minh chiên lươc, tao moi cơ hôi tiêp

64


cân vơi thi trương nươc ngoai. Ngoai viêc chia se cac năng lưc côt loi đê banh trương hoat

đông, chung ta con co thê chia se rui ro găp phai vơi cac công ty liên minh.

Xây dưng môt thương hiêu mang tinh công đông thông qua hoat đông

Marketing. Mang nhưng thông điêp tơi công đông. Kêt nôi vô han, Mang moi ngươi

đên gân nhau hơn. Thưc hiên cac hoat đông tư thiên qua đo mang lai nhưng gia tri cua

thương hiêu đên khach hang.

Ban cac dich vu tron goi cho cac doanh nghiêp vưa va nho. Chăng han như

cung câp dich vu thuê bao, nha mang, thiêt bi viên thông…

Viettel nên nhắm tới các cơ hội M&A (mua lại và sáp nhập) tại Tây Phi khi

tìm kiếm cơ hội tăng cường sự hiện diện khắp khu vực này. Va khi tâp đoan quân đôi

Viettel đa cam thây san phâm cua minh co chât lương tôt nhât, cac dich vu cung ưng đa

đap ưng tôt nhât những nhu câu cua khach hang,… Viettel co thê tư tin gia nhâp vao thi

phân cua cac nươc phat triên.

II. KIÊN NGHI:

- Duy trì vị thế dẫn đầu trong thị trường viễn thông trong nước: Tiếp tục đẩy mạnh

phát triển mạng lưới thuê bao, đồng thời công ty còn phải phát triển hệ thống đường truyền,

các trung tâm dữ liệu, số lượng điểm kết nối,…

- Đầu tư nhiều hơn vào R&D: Cần nắm bắt và hiểu được về nhu cầu của khách hàng

để nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp.

- Đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực: tích cực đào tạo kiến thức và cập nhật kĩ thuật

tiến bộ mới cho đội ngũ chuyên gia và nhân công, cử người đi học và tìm hiểu để xây dựng

nòng cốt về kiến thức cho công ty.

- Cung câp cac ưng dung công nghê thông tin:

- Về đa dạng hóa các loại hình kinh doanh: dường như Viettel đã vận dụng và áp

dụng một cách linh hoạt. Tuy nhiên cần có chính sách thu hút sự quan tâm của khách hàng

hơn.

65


- Tăng cường công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm dịch vụ: cụ thể như Internet,

Website cần phải phù hợp và đáp ứng đủ nhu cầu, không chỉ dành cho trong nước mà dành cho

cả quốc tế như sử dụng cả ngôn ngữ Việt Nam và tiếng Anh, chú trọng việc thiết kế sao cho

bắt mắt và ấn tượng,cập nhật đầy đủ thông tin và nhanh nhất, lập một kênh thông tin lấy ý kiến

đóng góp từ khách hàng…

- Ra soat lai toan bô hê thông viên thong: nhưng sô không, hoat đông it, kiêm tra ki

va loai bo. Kiêm tra ki lương, han chê tôi thiêu nhưng thuê bao dung lâu, quan li chăt che cac

đâu sô.

- Tập trung đầu tư cho nghiên cứu phát triển: Kết hợp một cách hài hòa giữa các dự

án chuyển giao công nghệ và tự nghiên cứu phát triển trong đó lấy tự nghiên cứu phát triển làm

trọng tâm. Các sản phẩm phần cứng, phần mềm, dịch vụ CNTT của Viettel phải được nghiên

cứu và thiết kế theo hướng cá thể hóa.

- Có một cơ cấu tổ chức và cách làm việc phù hợp với thị trường quốc tế, trong đo:

Lao động quản lí cần phân cấp quyền rõ ràng, tranh lam quyên, khuyến khích sự độc lập, sáng

tạo. Lao động kĩ thuật: tạo sự liên kết giữa trong nước và nước ngoài, trao đổi thông tin, kinh

nghiệm, theo kịp sự phát triển và nâng cao hiệu quả cạnh tranh quốc tế. Nâng cao trình độ

hiểu biết về nghiệp vụ để tránh lúng túng khi xử lí. Cần đưa ra những điều kiện hấp dẫn để

thu hút các chuyên viên, kĩ sư giỏi ở bản địa.

- Khi đánh vào thị trường chưa phát triển: đăc biêt la phai quan tâm đên môi trương

cua nươc ma Viettel tham gia vao. Mặt khác khi đánh vào thị trường đã phát triển ổn định,

cần chú trọng phát triển các dịch vụ có tính cạnh tranh cao và đem lại lợi nhuận lớn.

- Đây manh hoat đông truyên thông, quang ba san phâm, dich vu: phai phu hơp vơi

điều kiện tưng vung miên đia phương.

- Tạo ra sự khác biệt:

Viettel là một doanh nghiệp xuất thân từ quân đội, cần đẩy mạnh điểm này để tạo sư ấn

tượng và khác biệt tới người tiêu dùng bởi những đặc tính: kiên trì, bền bỉ, quyết đoán . Đưa ra

những thông điệp, quảng cáo thể hiện mạnh mẽ những giá trị cốt lõi mà Viettel mang lại để tạo

sự ấn tượng và niềm tin nơi người tiêu dùng.

66


- Cần truyền tải thông tin đầy đủ đến người tiêu dùng, liên hệ với mạng lưới trong

nước và các nước khác để người tiêu dùng thấy được sự quy mô và tầm vóc của doanh nghiệp,

qua đó có một cách nhìn khác và tạo dựng được thương hiệu trong lòng họ.

67


KẾT LUẬN

Sau 6 năm đầu tư ra nước ngoài, hiện Viettel đã chính thức đầu tư kinh doanh tại 7 quốc gia

ở 3 châu lục. Đến nay, 2 doanh nghiệp của Viettel - Metfone tại Campuchia và Unitel tại Lào –

đã trở thành doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng và mạng lưới thuê bao lớn nhất tại Lào và

Campuchia, được nhận giải thưởng “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các

nước đang phát triển”. Tại Mozambique, năm 2012 liên doanh Movitel của Viettel được nhận

giải thưởng “Doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện viễn thông khu vực nông thôn

châu Phi”.

Qua việc phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông quân đội

Viettel chúng ta có thể hiểu được tình hình hoạt động của Công ty và các quyết định đã giúp

cho thương hiệu Viettel lần lượt vượt qua khó khăn để trở thành thương hiệu viễn thông hàng

đầu Vietnam trên thị trường quốc tế.

Chiến lược kinh doanh toàn cầu cộng với sự linh động khi sử dụng các chiến lược thâm

nhập vào từng thị trường riêng đã góp phần làm cho Viettel ngày càng thành công hơn trên thị

trường quốc tế.

Do vậy , mặc dù là một doanh nghiệp có bước phát triển sau nhiều nhà mạng khác nhau

nhưng Viettel đã trở thành doanh nghiệp viễn thông có thị trường lớn nhất tại nước ngòai .Vị

thế mới của Viettel ngày càng được củng cố và khẳng định.

68

DANH SÁCH NHÓM 3

1. Lê Viết Thái

2. Phan Thị Tuyết Nhung

3. Cao Hà Thanh Tâm

4. Võ Xuân Đông

5. Dương Huỳnh Như

6. Lê Thị Ngọc Mai

7. Cao Lê Như Quỳnh

8. Trần Thị Thu Thảo

9. Đường Thuần Nhiên

10. Tạ Khánh Linh

11. Đỗ Thị Thùy Linh

12. Nguyễn Hồng Minh

13. Doãn Thị Minh Tâm

14. Hà Viết Huy Phát

15. Vũ Đình Tiến

16. Nguyễn Thị Hồng Ngọc

17. Hóa Công Hoàng Phong

63

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Slice bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế của thầy Nguyễn VĂn Sơn

2. Tài liệu “Chiến lược đầu tư của Viettel tại nước ngoài”, tài liệu lưu chuyển nội bộ.

3. www.viettel.com.vn

4. http://www.baomoi.com/Ra-khoi-xa--Co-hoi-va-thach-thuc/45/7178874.epi

5. http://vneconomy.vn/20100120092924851p0c10/viettel-dau-tu-ra-nuoc-ngoai-nhung- noi-de-khong-con-nua.htm

http://vneconomy.vn/20100120092924851p0c10/viettel-dau-tu-ra-nuoc-ngoai-nhung-noi-de-khong-con-nua.htm

http://vneconomy.vn/20100120092924851p0c10/viettel-dau-tu-ra-nuoc-ngoai-nhung-noi-de-khong-con-nua.htm

http://www.baomoi.com/Ra-khoi-xa--Co-hoi-va-thach-thuc/45/7178874.epi

http://www.viettel.com.vn/

phÂn tÍch chiẾn lƯỢc kinh doanh quỐc tẾ cỦa tẬp ĐoÀn viettel

Education