Nº 45

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EditorialStaff3

ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & Services

Director- IMS

AVILES MUÑOZ, MarianoPresidente de ASEDEF-Asociación Española deDerecho Farmacéutico

BENEITEZ PALOMEQUE, ManuelDirector General de CESIF-

Centro de Estudios Superioresde la Industria Farmacéutica

BLANCO CORONADO, JuanPresidente de ACOIF-

Asociación de Comunicadoresde Industria Farmacéutica

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics &

Outcomes Research Iberia

FERRER NAVARRO, JavierDirector de comunicación

de BANIFMiembro de European

Financial Planning AssociationEspañola

GARCÍA GUTIERREZ, RafaelDirector General de ANEFP-

Asociación para elAutocuidado de la Salud

MUGARZA BORQUE, FernandoSecretario General de

FORÉTICA- Foro para laEvaluación de Gestión ÉticaDirector de Comunicación

Corporativa de PharmaMar

POLO HERNANZ, FernandoDirector de Estrategia yCommunity Manager de

Territorio Creativo

QUINTANILLA GUERRA, FranciscoDirector General de Faes Farma

RODRÍGUEZ BARRERA, MercedesVocal. de PLGS-

Pharmaceutical LicensingGroup Spain

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA,Ángel Luis

Director General de AESEG-Asociación Española de fabri-cantes de Especialidades far-

macéuticas Genéricas

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI-

Asociación Española deFarmacéuticos de Industria

SACRISTÁN, Juan AntonioBusiness & Customer Research

Manager de Roche Farma

Donde una compañía especializada enEfectividad de Fuerza de Ventas planteaCOMPARTIR RIESGOS DE EXPLOTACIÓNcon la Compañía propietaria de los pro-ductos Farmacéuticos.

La diferencia con el concepto más están-dar de alquilar servicios de promociónconsiste en que en este caso no hay“servicios externos” sino el uso de losrecursos propios de cada compañía parauna explotación compartida más eficien-te.

El objetivo es sumar para ser más efi-cientes: Optimizar la productividad de lainversión, con fórmulas de “SharingRisk” en gestión, Flexibilidad en el mer-cado y evitando inmovilizados financie-ros.

El Insourcing es una asociación de fuer-zas, donde una compañía aporta la fuer-za de ventas y la otra aporta el productosensible a la promoción. El beneficioobtenido por la “venta incremental” serepartirá entre ambas compañías en fun-ción de lo que invierte cada compañía enel arranque y desarrollo del proyecto.

Podemos entender el Insourcing comoun contrato para obtener resultados. Nose contratan impactos publicitarios sino“beneficios extras”. Este nuevo modelode “Internalización de Equipos deVenta” permite a los laboratorios:Contar con un socio comercial a largoplazo que estará comprometido con losobjetivos comerciales y estratégicos dela compañía. Que trabajará de forma fle-xible y adaptable en función de las nece-sidades y el tipo de promoción que serequiera.

Insourcing es, por lo tanto, la suma deprocesos eficientes de dos compañías,que unen sus fuerzas para compartir lainversión que requiere la explotacióncomercial de los productos y mejorar elrendimiento del negocio. Un Partner en“Insourcing Comercial” ofrece su espe-cialización para generar escenarios deconcentración de actividad, identificaráreas de alto rendimiento, establecerpronósticos e informes de actividad,detectar oportunidades de negocio,anticipar tendencias y establecer proce-sos que se traduzcan en una ventajacompetitiva para la empresa con la quese asocia.

Insourcing es una tendencia modernaque se está imponiendo en los últimostiempos, incorporándose cada vez conmenos recelo en las decisiones de losequipos directivos en muchos sectoresempresariales.

Julio César García MartínDirector de Pharma-Market

STAFF PHARMA-MARKET

COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET

DIRECTORJulio César GARCÍA MARTÍNdireccion@pharma-market.es

REDACCIÓNMª Jesús DÍEZ (Redactora Jefe)redaccion@pharma-market.es

Sonkyong CHO KIMdocumentacion@pharma-market.es

PUBLICIDADSergio ALONSO

publicidad@pharma-market.es

FOTOGRAFÍAOlivia DENIA

MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIA

eDaniel MUÑOZ marketing@pharma-market.ess

ATENCIÓN AL CLIENTEAna REVUELTA

informacion@pharma-market.es

SISTEMAS DE INFORMACIÓNFernando MARTÍNEZ

informatica@pharma-market.es

EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO

produccion@pharma-market.es

PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen

lucimagen@lucimagen.com

EDITA:Centro deEstudiosSuperiores de la IndustriaFarmacéuticaS.A.

C/General Álvarez de Castro 4128010 Madrid

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IMPRIME:Ediciones Digitales Integradas

DEPÓSITO LEGAL: M 13485-2006

ISSN: 1886-161XImpreso en España

La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículosoriginales y las inserciones publicitarias, cuya total responsabilidad es de suscorrespondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier método,incluso citando procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A. Todos los derechosreservados.

“Insourcing” para un modelo comercial más eficiente…

Sumario4

Editorial 3

Actualidad 6

Sectorial 28FEFE: “El gasto en medicamentos y productos sanitarios representa el 1% del pIB per cápita,

según FEFE”

AESEG: “Un 77% de los ciudadanos confía en los genéricos”

AESEG: “Genoma España publica una guía para informar sobre los desarrollos preclínicos”

Anefp 34“Sanidad valora positivamente la propuesta de desfinanciación de fármacos de anefp”

Outsourcing de I+D 36“Las CRO deben ofrecer nuevos servicios para acompañar el cambio que viven los

laboratorios”. REUNIÓN CRO

Tribuna de Farmaindustria 26Tribuna de opinión de Farmaindustria: “FARMAINDUSTRIA incluye este año a centros públicos

en su programa de Encuentros entre empresas biotecnológicas y compañías farmacéuticas”

Outsourcing de Fabricación 50“El outsourcing hoy en día es la solución y la clave para rentabilizar un negocio de

comercialización de medicamentos”. ENTREVISTA A TOMÁS OLLEROS, PRESIDENTE DEL GR

5

SumarioBoletín de suscripción 114

Agenda 98Tiempo libre en... BANGKOK

Entrevista 64“El SNS debería acoger con entusiasmo, y no con miedo, la aportación de la innovación”.

ESTEBAN PLATA. ABBOTT ESPAÑA

“La formación debe contribuir al cambio del perfil del delegado, pensando en las necesidades

del futuro”. GRÜNENTHAL PHARMA - CESIF

Outsourcing 60“Externalización de la actividad productiva y sector farmacéutico”. MARIAN SÁNCHEZ DE

LEÓN. SÁNCHEZ DE LEÓN ABOGADOS

Aula 89“Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico. Módulo X: TURF

(Total Unduplicated Reach and Frequency). Parte II”. HERNÁN TALLEDO. GRUPO EPISTÉME

Libros 95

Artículo 81“Un aprendizaje constante: la experiencia de Merck en el 2.0”. CLARA CASTAÑO. MERCK

Mercado 86“El mercado de Consumer Health cayó un 2,9% en 2011”. IMS HEALTH Y ANEFP

Actualidad6

Documento de reflexión de la EMA acerca de los ensayos clínicosglobalizados

L a Agencia Europea delMedicamento (EMA) publicó elpasado 16 de abril su documento

de reflexión final sobre aspectos éticosy de Buenas Prácticas Clínicas (BPC) enlos ensayos clínicos conducidos fuera dela Unión Europea, e incluidos en solicitu-des de autorización de comercializaciónenviadas a las autoridades regulatoriaseuropeas.

El documento, que entra en vigor el 1 demayo, forma parte de la estrategia de laAgencia orientada a responder a losretos que plantea la creciente globaliza-ción de la investigación clínica. Su objeti-vo es fortalecer los procesos existentespara garantizar a reguladores y stake-holders que los ensayos clínicos cum-plan los requisitos éticos y los estánda-res de BPC, con independencia del paísen que se realicen.

Para ello, el texto expone los pasos con-cretos para una cooperación internacio-nal en la regulación de los ensayos clíni-cos, con especial énfasis en iniciativasde desarrollo de capacidades para unaaproximación común para la supervisiónde ensayos. Además, clarifica los pasospor los cuales los reguladores europeostendrán garantía de que se están cum-pliendo los estándares éticos y de BPC.

El documento incluye las siguientesacciones:• El no cumplimiento que afecte signifi-

cativamente a los derechos, seguri-dad o bienestar de los sujetos o a lacalidad e integridad de los datos nose aceptará y conllevará el rechazode los datos u otras acciones regula-torias.

• Cualquier dato generado por un ensa-yo para el cual no se haya enviado elprotocolo a un comité ético indepen-diente, o que no cuente con el con-sentimiento informado de los suje-tos, no debería ser tomado en cuenta

a la hora de evaluar una solicitud deautorización de comercialización.

• Las compañías farmacéuticas deberí-an incluir en sus solicitudes informa-ción que resuma el desarrollo delensayo y su cumplimiento de losestándares éticos y de BPC.

• El informe público de evaluacióndebería describir la evaluación delcumplimiento de dichos estándares.

Documento de preguntas y respuestassobre biosimilaresPor otro lado, la EMA publicó el 11 deabril un nuevo documento de preguntasy respuestas sobre el proceso regulato-rio de los medicamentos biosimilares.Reúne en un único texto diversas cues-tiones ya publicadas por la Agencia endiferentes documentos regulatorios.Por tanto, complementa a las guías exis-tentes sobre medicamentos innovado-res y debe leerse junto con las guíascientíficas de la EMA sobre biosimilares.

Se trata de un texto que recoge las prin-cipales cuestiones que surgen durantelas reuniones previas al envío de unasolicitud de aprobación por el procesocentralizado (Pre-SubmissionMeetings), que los solicitantes puedenmantener con la EMA. La Agencia hacehincapié en la importancia de estas reu-niones previas, para que los solicitantespuedan recibir consejo sobre procedi-miento regulatorio y legal.

Las 43 preguntas que se incluyen vandesde qué es un medicamento biosimi-lar y cómo formar su nombre, hasta quétasas hay que pagar, cuestiones relati-vas a las patentes, a la seguridad deestos productos y a su intercambiabili-dad con el producto de referencia.

Visión común de la EMA y la HMA sobreinformación confidencialEl 27 de marzo la EMA y la red deAutoridades Nacionales HMA (Heads of

Medicines Agencies) adoptaron unaguía de consenso acerca de qué consi-deran información confidencialcomercialmente en una solicitud deautorización de comercialización. Eldocumento definitivo se presentaráen junio.

La guía limita el alcance de lo que losreguladores consideran informaciónconfidencial comercialmente. Lasprincipales excepciones tienen quever con la calidad y fabricación de unfármaco, información sobre instalacio-nes o equipos y algunos acuerdos con-tractuales entre compañías.

Además, expone cómo se protegeránlos datos personales definidos por laDirectiva 95/46/CE si pueden conducira la identificación de una persona.

El documento no cubre las designacio-nes de medicamento huérfano, los pla-nes de investigación pediátrica ni losmedicamentos de uso veterinario, nilas solicitudes retiradas o rechazadas.

Durante la consulta pública del texto,de junio a septiembre de 2011, las prin-cipales preocupaciones que expusie-ron los stakeholders fueron la publica-ción de acuerdos contractuales entreempresas, datos personales de exper-tos y datos clínicos y no clínicos (pre-clínicos). Las compañías farmacéuti-cas plantearon su preocupación acer-ca de desvelar datos preclínicos, mien-tras que apoyaron mayoritariamentela publicación de datos clínicos.

Así, la EFPIA (European Federation ofPharmaceutical Industries andAssociations) manifestó su apoyo alaumento de la transparencia de losdatos clínicos, pero apuntó que si sepublican también los no clínicos,habría que actualizar el concepto de“protección de datos regulatorios”.

Actualidad8

El 24 de abril se publicó en el BOEel Real Decreto-Ley 16/2012, de 20de abril, de medidas urgentes

para garantizar la sostenibilidad delSistema Nacional de Salud (SNS) y mejo-rar la calidad y seguridad de sus presta-ciones, que desarrolla las medidas adop-tadas por el Pleno del ConsejoInterterritorial del SNS del 18 de abril,con las que se pretende ahorrar 7.000millones de euros en gasto sanitario.

Cartera común de servicios del SNSEl Real Decreto-Ley 16/2012 modifica elartículo 8 de la Ley 16/2033, de 28 demayo, de cohesión y calidad del SistemaNacional de Salud, para definir la carteracomún de servicios del SNS, que estarádividida en tres categorías:• Cartera común básica de servicios

asistenciales: incluirá, como hastaahora, servicios de prevención, diag-nóstico, tratamiento y rehabilitaciónque se brindan en centros sanitarioso sociosanitarios, así como el trans-porte sanitario urgente. Están finan-ciados por completo.

• Cartera común suplementaria: presta-ciones cuya provisión se realizamediante dispensación ambulatoria.Incluye la prestación farmacéutica,ortoprotésica y de productos dietéti-cos.

• Cartera común de servicios acceso-rios: servicios que, no siendo presta-ción sanitaria, son coadyuvantes o deapoyo para la mejora de ciertas pato-logías.

En los dos últimos casos, la aportacióndel usuario se regirá por las mismas nor-mas que regulan la prestación farma-céutica. Además, habrá una cartera deservicios complementaria de las comuni-dades autónomas.

La modificación también establece queel contenido de la cartera común de ser-vicios del SNS se determinará por acuer-

do del Consejo Interterritorial, teniendoen cuenta criterios de “eficacia, eficien-cia, efectividad, seguridad y utilidadterapéuticas” y contando con la partici-pación de la Red de Agencias deEvaluación de Tecnologías Sanitariasque se constituyó en el anterior ConsejoInterterritorial. También se estableceque “las nuevas técnicas, tecnologías oprocedimientos se someterán a evalua-ción, con carácter preceptivo y previo asu utilización en el SNS, por dicha Redde Agencias”.

Preferencia para los genéricos, condicio-nes para la desfinanciación e introduc-ción del sistema de precios seleccionadosEl Real Decreto-Ley también introducevarios cambios significativos en la Ley29/2006 de garantías y uso racional delos medicamentos y productos sanita-rios. Por ejemplo, varía el artículo 85para volver a primar el medicamentogenérico frente al de marca en caso deigualdad de precio.

También modifica el artículo 89 paraestablecer expresamente que “lascomunidades autónomas no podránestablecer, de forma unilateral, reservassingulares específicas de prescripción,dispensación y financiación de fármacoso productos sanitarios”.

En el mismo artículo se establece que elMinisterio de Sanidad “revisará los gru-pos, subgrupos, categorías y/o clases demedicamentos cuya financiación no seestima necesaria para cubrir las necesi-dades sanitarias básicas de la poblaciónespañola”. Y se añaden a las exclusionesya existentes a la financiación “los medi-camentos indicados en el tratamientode síndromes y/o síntomas de gravedadmenor” y “aquellos que, autorizados deacuerdo a la normativa vigente en sumomento, no respondan a las necesida-des terapéuticas actuales, entendiendopor tal un balance beneficio/riego desfa-

vorable en las enfermedades para lasque están indicados”.

Igualmente, modifica el artículo 93 relati-vo al sistema de precios de referenciapara introducir el sistema de preciosseleccionados, por el cual el Ministeriofijará un precio máximo para un medica-mento financiable, se lo comunicará a losproveedores para recibir sus comunica-ciones y este precio seleccionado no sepodrá modificar durante dos años.

Cambios en la contribución de los ciuda-danos en el copago de fármacosPor otro lado, también cambia el artículo94 para desarrollar la reforma del sistemade aportación de los usuarios a los fárma-cos.

Según la misma, los desempleados delarga duración y los ciudadanos con pen-sión no contributiva no pagarán nada porlos medicamentos; los trabajadores queno tengan la obligación de hacer la decla-ración de la renta y las familias numero-sas seguirán pagando el 40% de los medi-camentos (como hasta ahora todos losciudadanos activos), mientras que losque sí tengan que hacer la declaración,contribuirán con el 50%. Por su parte, lospensionistas sin obligación de hacer ladeclaración de la renta pagarán el 10%,con un límite de ocho euros al mes, mien-tras que los que sí estén obligados, ten-drán el límite mensual en 18 euros. Encuanto a las rentas más altas (igual o porencima de 100.000 euros anuales), pasa-rán a aportar el 60% (con un límite de 60euros en el caso de los pensionistas).

Otras medidasOtra medida que se anunció en elInterterritorial y que se estima contribui-rá al ahorro con unos 917 millones deeuros, será acabar con el turismo sanita-rio. Igualmente, establecer una platafor-ma centralizada de compras permitirá unahorro de más de 1.000 millones.

El Real Decreto-Ley 16/2012, de 20 de abril, desarrolla lasmedidas adoptadas en el Consejo Interterritorial

Actualidad10

Las CCAA presentan facturas pendientespor valor de 17.255 millones de euros

El Ministro de Hacienda yAdministraciones Públicas,Cristóbal Montoro, anunció el 17

de abril que las 14 comunidades autóno-mas que han decidido acudir al mecanis-mo extraordinario de financiación parael pago de facturas pendientes a susproveedores han presentado casi cua-tro millones de facturas pendientes, porun importe de 17.255 millones de euros.

Galicia, Navarra y País Vasco no partici-pan en el mecanismo extraordinarioNo se incluyen en esta relación Galicia,Navarra y el País Vasco, puesto que hanrenunciado a participar en el mecanismoextraordinario de pago a proveedores.

Montoro ha puntualizado que esta can-tidad es provisional ya que, a partir de

ahora, los proveedores se deberánponer en contacto con sus comunida-des autónomas para comprobar quelas facturas presentadas por estascoinciden con las que se les adeudan y,posteriormente, dar su conformidadpara acudir a este procedimiento depago.

Los gobiernos autonómicos han teni-do hasta finales de abril para remitir unplan de ajuste al Ministerio deHacienda y Administraciones Públicas.

Por su parte, los proveedores debenacudir a las comunidades que les adeu-dan pagos para que les informen sobresi están incluidos en la relación de factu-ras enviadas y estas Administracionesestán obligadas a atenderles.

La AEMPS autorizó la comercialización de 1.934 medicamentosde uso humano durante 2011

L a Agencia Española deMedicamentos y ProductosSanitarios (AEMPS) publicó el 2

de abril su Memoria 2011, en la queaparece reflejado que a lo largo dedicho año ha autorizado la comerciali-zación de 1.934 medicamentos de usohumano (el 77% de los cuales fuerongenéricos), lo que representa casi el40% más que en 2010. Además, laAgencia ha disminuido sus tiempos derespuesta.

También se han incrementado lasvariaciones en la autorización de medi-camentos de uso humano de tipo I,con 21.338 variaciones resueltas detipo I (un 122% más que en 2010) y 7.111variaciones resueltas (un 33% más enque 2010) de tipo II.

Por su parte, el Sistema Español deFarmacovigilancia de Medicamentos

de Uso Humano recibió 14.886 notifi-caciones de sospecha de reacciónadversa.

En el ámbito de inspección y control demedicamentos, cabe mencionar que un12% de las inspecciones han sido interna-cionales, en su mayoría a solicitud de laAgencia Europea de Medicamentos(EMA).

En cuanto a las actuaciones sobre medi-camentos ilegales y falsificados, el núme-ro de muestras remitidas por parte delos Juzgados y Cuerpos y Fuerzas deSeguridad del Estado fue de 3.936 mues-tras (un 93% más que en el año 2010).

En 2011 también aumentó notablementeel número de medicamentos sobre losque se han emitido informes sobre losriesgos que para la salud representa suuso ilegal y se ha incrementado la activi-

dad sobre la venta ilegal de medicamen-tos a través de Internet. Se investigaronun total de 125 páginas y se tramitaronun total de 73 expedientes.

Productos sanitariosEn el ámbito de los productos sanitarios,la AEMPS, en calidad de OrganismoNotificado, otorgó el marcado CE de con-formidad a 213 productos (486 variantesde comercialización), realizando 119auditorías de calidad a los fabricantes.

Autorización de ensayos clínicosEn cuanto a ensayos clínicos, durante2011 la AEMPS autorizó 748 ensayos clíni-cos y 160 productos en fase de investiga-ción con medicamentos de uso humano,y 19 ensayos clínicos y 8 productos enfase de investigación con medicamentosveterinarios. También se autorizaron 25investigaciones clínicas con productossanitarios.

El gasto farmacéutico correspon-diente a febrero ascendió a 878millones de euros, un 6,77%

menos respecto al mismo mes de 2011.

El gasto medio por receta descendió un8,84% respecto al mismo periodo delaño anterior, mientras que el númerode recetas facturadas ha crecido un2,27%.

Por comunidades autónomas, las quemás han reducido el gasto son Melilla (-20,75%), Canarias (-13,64%), Murcia (-13%), Comunidad Valenciana (-11,26%) yLa Rioja (-8,88%). En el lado contrario,Ceuta, Galicia, Andalucía, Cantabria yBaleares.

Gasto farmacéuticoen febrero: 878millones de euros

11

Sanidad reduce su presupuesto para 2012un 13,7%

E l Consejo de Ministros aprobó el30 de marzo el Anteproyecto deLey de Presupuestos Generales

del Estado para 2012. En él se apuntaun descenso del 13,7% (365 millonesmenos) del presupuesto destinado alMinisterio de Sanidad, ServiciosSociales e Igualdad, que ascenderá a2.309 millones de euros, frente a los2.674 de 2011.

El Ministerio señaló que losPresupuestos potencian el Fondo deCohesión Sanitaria, que se eleva a 93,3millones de euros, frente a los 87 delaño anterior. Además, la Ministraanunció un compromiso extra paragarantizar la asistencia a los ciudada-nos, el Fondo de Garantía Asistencial,que formará parte del de Cohesión.Igualmente puntualizó que la dotacióninicial del Fondo de Cohesión siemprees susceptible de aumentar si resultanecesario.

Asimismo, se mantienen el presupuestode la Organización Nacional deTrasplantes (ONT) y las inversiones parainiciativas de atención a las enfermeda-des raras en las ComunidadesAutónomas, y se han priorizado los cré-ditos dirigidos al impulso de los acuerdos

alcanzados en el Consejo Interterritorialdel Sistema Nacional de Salud sobre lareceta electrónica, historia clínica digitaly tarjeta sanitaria común.

Secretaría de Estado de I+D+iPor su parte, la Secretaría de Estadode Investigación, Desarrollo eInnovación contará con 3.944 millonesde euros. En concreto, contará conalgo más de 1.642 millones de euros(475 millones menos que el año ante-rior) para operaciones no financieras─donde se incluyen las subvenciones─y 2.301 millones para operacionesfinancieras (créditos). Es precisamenteesta partida la que ha sufrido un mayorrecorte, de 916 millones de euros, aun-que hay que tener en cuenta que de lopresupuestado en este capítulo el añopasado, 3.218 millones de euros, solose ejecutaron 1.362 millones, el 42,3%.

Desde la Secretaría de Estado de I+D+i,perteneciente al Ministerio deEconomía y Competitividad, aseguranque estos fondos permitirán mantenertodas las convocatorias de programasde recursos humanos, así como la par-ticipación española en los programas einfraestructuras internacionales deinvestigación más relevantes.

El Instituto de Salud Carlos III halanzado su Acción Estratégica enSalud (AES) 2012, que consta de

cinco líneas principales:

1.- Tecnologías moleculares y celularesde aplicación a la salud humana.

2.- Investigación traslacional sobre lasalud humana.

3.- Fomento de la investigación en SaludPública, Ambiental y Laboral,Dependencia y Servicios de la Salud.

4.- Fomento de la investigación farma-céutica en medicamentos y desarro-llo de tecnologías farmacéuticas.I+D+i en fármacos para el tratamientode las enfermedades más relevantes.

5.- El SNS como plataforma de desarrollode investigación científica y técnicacon el entorno industrial y tecnológi-co.

En cuanto a la convocatoria de Redes deInvestigación Cooperativa (RETICS) y deCentros de Investigación Biomédica enRed (CIBER), tiene como novedades laconvocatoria de una nueva red dedicadaal fomento de la investigación en servi-cios sanitarios en enfermedades cróni-cas y la inclusión de nuevos grupos alCIBER de Obesidad y Nutrición.

Acción Estratégicade Salud 2012 delInstituto Carlos III

Actualidad12

Bayer vende su cartera de trazadorespara PET a Piramal Imaging

Bayer ha firmado un acuerdo conPiramal Imaging para vendersus trazadores PET específicos

para ser utilizados como agentes dediagnóstico in vivo, incluyendoFlorbetaben, un radiotrazador de bajopeso molecular y marcado con F-18para la detección de las placas β-amiloi-des en el cerebro, que se encuentra enla fase final de su desarrollo. Estas pla-cas β-amiloides son una de las doscaracterísticas patológicas del alzhéi-mer.

Recientemente se ha completado unestudio en Fase III cuyo objetivo esofrecer una verificación histopatológi-ca de que Florbetaben puede detectarcon fiabilidad las placas β-amiloide. Losresultados de este estudio se presenta-rán a la comunidad científica por pri-mera vez en el Encuentro Anual de laAcademia Americana de Neurología(AAN) que se celebrará próximamenteen Nueva Orleans (Estados Unidos).

“Este acuerdo ofrece un beneficioestratégico claro para Piramal yBayer”, afirmó Roland Turck,Responsable de MedicinaEspecializada de Bayer HealthcarePharmaceuticals. “Para Bayer, la trans-acción permite liberar recursos paraconcentrar y acelerar el desarrollo delas últimas fases de nuestra amplia yprometedora cartera de productos. YPiramal estará en mejores condicionespara aprovechar las inversiones clíni-cas, regulatorias y de comercializaciónexistentes en Florbetaben”.

Piramal adquirirá los derechos de pro-piedad intelectual relacionados con lostrazadores de PET de Bayer y se encar-gará de los trámites para las autoriza-ciones de comercialización deFlorbetaben. El cierre de la transacciónestá previsto para el segundo trimestrede 2012. Bayer seguirá prestandodeterminados servicios para el desarro-llo de Florbetaben.

Almirall y Menarini unen fuerzas paracomercializar aclidinio

Almirall y Menarini han firmadoun acuerdo por el que Almirallconcede a Menarini los dere-

chos de comercialización de aclidiniopara el tratamiento de la EPOC (tanto enmonoterapia como en combinación conformoterol) en la mayoría de los paísesde la Unión Europea y otros países euro-peos, excepto en Reino Unido, PaísesBajos y Países Nórdicos, donde Almirallsí que mantendrá sus derechos exclusi-vos. Menarini tendrá los derechos tam-bién en Rusia, Turquía y los países de laComunidad de Estados Independientes(C.E.I.).

Aclidinio se presentó a registro en EEUUy Europa en 2011 y está a la espera de

ambas respuestas regulatorias.Además, está en marcha la fase III de lacombinación del aclidinio + formoterolBID (dos veces al día) en EPOC.

Desde Almirall señalan que la ampliainfraestructura comercial de Menarini(más de 5.000 representantes comer-ciales) y su excelente trayectoria hansido claves para su elección como sociocomercial. Así lo afirma EduardoSanchiz, Consejero Delegado deAlmirall: “Entre varios candidatos inte-resados, Menarini destaca al combinaruna plataforma comercial única con unhistorial contrastado en la comerciali-zación exitosa de medicamentos distin-tivos”.

NewBridge Pharmaceuticals hallegado a un acuerdo de licenciay suministro para la comerciali-

zación del fármaco Ebernet®, deLaboratorios Salvat, un antifúngico indi-cado en el tratamiento de infeccionesmicóticas de la piel.

En 2010, Luqa Pharmaceuticals adquiriólos derechos exclusivos de Ebernet paraChina, la zona de Asia-Pacífico y los terri-torios de Oriente Medio y África. Luqaha concedido los derechos exclusivos aNewBridge para desarrollar, registrar,distribuir y comercializarlo en determi-nados mercados de la región AfMET(África, Oriente Medio, Turquía y regio-nes del Mar Caspio). NewBridge seencargará de obtener las aprobacioneslegales necesarias y de lanzar el produc-to en dichos mercados. Luqa conservalos derechos sobre Ebernet en China yen Asia-Pacífico.

Ebernet® , de Salvat,comercializado porNewBridge

F armasierra Distribución y la com-pañía portuguesa VIPFarma hanalcanzado un acuerdo que permi-

tirá a ambas compañías ampliar susfronteras de servicios de logística y dis-tribución de productos farmacéuticos aterceros.

El objetivo es ofrecer este servicio acompañías farmacéuticas en la penínsu-la Ibérica, cuyos servicios abarcarándesde el almacenamiento, la prepara-ción de pedidos y el envío a destinata-rio, ofreciendo también otros servicios,tales como el reetiquetado, el trata-miento de devoluciones o el reenvasa-do secundario.

Acuerdo entreFarmasierra yVIPFarma

Actualidad14

GSK está interesada en comprar HumanGenome Sciences y Theravance

GlaxoSmithKline (GSK) confirmóel pasado 19 de abril haberhecho una oferta a la Junta

Directiva de Human Genome Sciences(HGS) para adquirir todas las accionespendientes por 13 dólares por acción enefectivo, precio que representa unaprima del 81% sobre el precio de laacción a fecha 18 de abril. Con la oferta,GSK esperaba conseguir, al menos, 200millones de dólares en sinergias de cos-tes que se lograrían por completo decara a 2015, aunque esperaba que latransacción produjera beneficios a par-tir de 2013. Sin embargo, ese mismo díaHGS anunció que no consideraba ade-cuada la propuesta.

Con la compra, GSK se haría con la pro-piedad de Benlysta, albiglutida y dara-

pladib. Para Andrew Witty, CEO de GSK,su compañía “está inmejorablementeposicionada para desarrollar el valorcompleto de estos productos y del restode activos de HGS. Tras trabajar juntoscasi 20 años, creemos que es una estra-tegia clara y de lógica financiera que nosunamos”. Igualmente, declaró que “laoferta refleja un valor completo y justopara HGS y creemos que es acorde conlos intereses de los accionistas deambas compañías”.

Compra de acciones de TheravanceGSK también ha mostrado su interés enaumentar su participación enTheravance, del 18% al 26,8%, para lo cualha hecho una oferta para comprar 10millones de acciones a 21,2 dólares poracción, en total 213 millones de dólares.

AstraZeneca y Amgen anunciaronun acuerdo para desarrollar ycomercializar conjuntamente

cinco anticuerpos monoclonales delportafolio de inflamación clínica deAmgen: AMG 139, AMG 157, AMG 181,AMG 557 y brodalumab (AMG 827).

Amgen contará con mayores recursospara hacer progresar óptimamente suportafolio y contará con los conocimien-tos y la experiencia de MedImmune, larama biológica de AstraZeneca en lasáreas de respiratorio, inflamación yasma. Por su parte, Astrazeneca capita-lizará su alcance comercial en enferme-dades gastrointestinales y respiratorias.

Según los términos del acuerdo,AstraZeneca realizará un pago de 50millones de dólares y ambas compañíascompartirán costes y beneficios. Para el

periodo 2012-2014, el 65% de los costesestarán financiados por AstraZeneca, ymás adelante los costes se compartiránde forma equitativa.

AstraZeneca liderará la estrategia dedesarrollo y comercialización de AMG139, AMG 157 y AMG 181, mientras queAmgen hará lo propio con los otros doscompuestos. Para brodalumab, la pro-moción comercial se dividirá. Amgen seencargará de las indicaciones dermato-lógicas en EEUU y Canadá, y las reuma-tológicas en EEUU, Canadá y Europa,mientras que AstraZeneca se ocuparáde las indicaciones respiratorias y algu-nas dermatológicas.

El acuerdo no incluye ciertos territoriospreviamente acordados por Amgenpara brodalumab con Kyowa HakkoKirin y para AMG 557 con Takeda.

Abbott colaborará con Merckpara evaluar el uso de un testdiagnóstico acompañante basa-

do en FISH (hibridización in situ fluores-cente) para ayudar en el desarrollo deuna potencial terapia contra el cánceren la que Merck está investigando. Lostest diagnósticos acompañantes sediseñan para ayudar a los médicos en ladeterminación de qué pacientes tienenmás probabilidades de beneficiarse deuna terapia particular. Según el acuer-do, Abbott desarrollará un test basadoen su tecnología FISH que pueda identi-ficar supresiones del gen TP53 enpacientes con cáncer. Su proyecto serátestado en ensayos clínicos para ayudara identificar pacientes con más probabi-lidades de responder favorablemente ala terapia que Merck está investigando.

AstraZeneca y Amgen desarrollarán juntosanticuerpos monoclonales

Abbott diseñará untest diagnósticopara Merck

Pfizer y Astellas Pharma firmaronun acuerdo para continuar yexpandir su colaboración cons-

truida gracias a Lipitor, un tratamientode hipercolesterolemia, actualmentemanufacturado y distribuido porAstellas y promocionado por ambas enJapón.

Los términos han sido ampliados desdejulio de 2016 hasta marzo de 2021.Ciertos puntos financieros, incluyendolas tasas de promoción conjunta dediciembre de 2011 a noviembre de 2013,han sido revisados. Astellas pagará unaseñal de mil millones de yenes a Pfizer.Asimismo, Astellas no cambiará su pro-nóstico fiscal financiero.

Pfizer y Astellasfirman un acuerdopor Lipitor

Actualidad16

Roche decide no extender su oferta porIllumina

Roche anunció el pasado 18 deabril que, ante la aparente ree-lección de directores de

Illumina, ha decidido no prolongar suoferta de compra de 51 dólares poracción por todas las acciones de la com-pañía.

El CEO de Roche, Severin Schwan, haafirmado: “Contando solamente con lainformación pública sobre los negociosy previsiones de Illumina, no creemosque un precio por encima de la ofertaque hemos realizado sea del interés denuestros accionistas”. Igualmente, haseñalado que Roche “continuará consi-derando opciones y oportunidadespara desarrollar su portafolio de nego-cios, para expandir su posición de lide-razgo en diagnósticos”.

La oferta de Roche se inició el 27 deenero de este año, con un precio de44,50 dólares por acción, y se incremen-tó el 29 de marzo hasta los 51 dólares.Esta oferta incrementada representauna prima sustancial para los precios demercado sin afectar de Illumina: unaprima del 88% sobre el precio de cierrede la acción de Illumina a 21 de diciem-bre de 2011 (el día anterior a que losrumores de la oferta de Roche elevaranel precio de su acción).

Illumina es una compañía biotecnológi-ca que desarrolla innovadoras solucio-nes basadas en array para el análisis deADN, ARN y proteínas, que sirven comoherramientas para la investigación deenfermedades, el desarrollo de medica-mentos y de test moleculares.

La FDA aprueba una nueva indicaciónpara Neupro® de UCB

La Food and Drug Administration(FDA) norteamericana ha aproba-do Neupro® (rotigotina parche

transdérmico) para el tratamiento delos signos y síntomas del párkinson enestado avanzado y como tratamientopara el síndrome de piernas inquietas desevero a moderado. Esta fármaco yaestaba aprobado para los signos y sínto-mas de la enfermedad de Parkinson enestadios tempranos. Neupro® es un par-che agonista de dopamina que propor-ciona un suministro continuo del fárma-co a los pacientes con párkinson y sín-drome de piernas inquietas. La FDA tam-bién ha aprobado la nueva formulaciónde este medicamento.

Aunque se desconoce el mecanismo deacción preciso de Neupro® como trata-miento para estas enfermedades, en elcaso del párkinson su mecanismo deacción puede estar relacionado con su

capacidad para estimular los receptoresde dopamina en la región del cerebro queregula el movimiento (núcleo caudado-putamen), mientras que en el caso delsíndrome de piernas inquietas, podríaestar relacionado con su capacidad paraestimular los receptores de dopamina.

La aprobación se ha realizado en fun-ción de los datos obtenidos en dos ensa-yos clínicos realizados en pacientes conla enfermedad de Parkinson avanzada.Estos ensayos examinaron el cambiodesde el punto de partida en periodos“off” (periodos en los que la eficacia dela medicación desaparece y vuelven lossíntomas). Se observaron cambios signi-ficativos estadísticamente en periodos“off” en los pacientes que recibieronNeupro® comparados con aquellos querecibieron placebo. En cuanto al síndro-me de piernas inquietas, también sedemostró su eficacia en dos ensayos.

Pfizer y Biocon han anunciado laconclusión de su alianza paracomercializar los biosimilares de

insulina y productos análogos de insuli-na de Biocon. Debido a sus prioridadesindividuales para sus respectivos nego-cios de biosimilares, ambas compañíashan coincidido en que es mejor que tra-bajen de forma independiente.

Como consecuencia, todos los derechoslicenciados a Pfizer regresan a Biocon,que pasará a fabricar y comercializar susproductos de forma exclusivamente.

Las dos compañías han declarado queseguirán trabajando en mejorar su por-tafolio de similares y buscando poten-ciales alianzas en el campo de la diabe-tes.

Pfizer concluye suacuerdo con Biocon

La FDA ha aprobado AmyvidTM

(florbetapir F 18 Injection), unagente diagnóstico radioactivo

de Lilly y Avid Radiopharmaceuticals,compañía subsidiaria de Lilly, indicadopara obtener imagen cerebral de placasβ-amiloide en pacientes con discapaci-dad cognitiva que están siendo evalua-dos por la enfermedad de Alzhéimer yotras causas de deterioro cognitivo.

AmyvidTM se une a las placas amiloides,una de las características distintivas delalzhéimer, y se detecta utilizando imá-genes PET del cerebro.

Este agente se ha evaluado en tresensayos clínicos que examinaron imáge-nes tanto de pacientes adultos sanoscomo de pacientes con diferentes des-órdenes cognitivos.

La FDA apruebaAmyvidTM de Lilly yAvid

La EMA recomienda la aprobación deForxiga® de BMS y AstraZeneca paradiabetes tipo 2

El Comité de Medicamentos deUso Humano de la AgenciaEuropea del Medicamento (EMA)

ha recomendado la aprobación deForxiga® (dapagliflozina) de Bristol-Myers Squibb y AstraZeneca para el tra-tamiento de la diabetes tipo 2, junto conla dieta y el ejercicio, tanto en combina-ción con otros medicamentos reducto-res de los niveles de glucosa, incluyendola insulina, como en monoterapia, enaquellos pacientes que sean intoleran-tes a la metformina.

Dapagliflozina es un inhibidor selectivoy reversible del cotransportador desodio y glucosa 2 (SGLT2) que actúaindependientemente de la insulina. Se

trata del primer medicamento dentrode la nueva clase de inhibidores delSGLT2 que obtiene una recomendaciónde aprobación por parte del Comitépara el tratamiento de la diabetes tipo 2,una enfermedad con importantes nece-sidades médicas no cubiertas.

La opinión positiva se ha producido apartir de los datos de un programa dedesarrollo clínico que incluye 11 ensayosclínicos fase III para evaluar la seguridady eficacia de dapagliflozina como tera-pia oral administrada una vez al día.Esos ensayos clínicos han contado conla participación de 5.693 pacientes condiabetes tipo 2, de los cuales 3.939 hanrecibido tratamiento con el fármaco.

La FDA amplía eluso de Intelence®

de Janssen

La FDA (Food and DrugAdministration) ha aprobado laindicación pediátrica para

Intelence® (etravirina), inhibidor de latranscriptasa inversa no nucleósido,para administrarse en combinación conotros antirretrovirales para el trata-miento del VIH-1 en pacientes pediátri-cos (de 6 a 18 años) con experiencia enel tratamiento y que han experimenta-do fracaso virológico con cepas del VIH-1 resistentes a otros antirretrovirales.

La indicación se ha concedido a raíz delos datos obtenidos en el estudio PIANO(Pediatric trial with Intelence as anActive NNRTI Option), realizado sobre101 pacientes pediátricos.

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Actualidad18

Grupo Reig Jofré cerró 2011 conuna facturación de 110 millonesde euros y un 53% de volumen de

negocio internacional. Dentro de suestrategia de internacionalización, des-taca la firma de un contrato de distribu-ción en Hong Kong de antibióticos parainfecciones en el ámbito hospitalario.

Además, el Grupo ha abierto una oficinacomercial en Reino Unido, tras ganar uncontrato para el suministro de un pro-tector gástrico inyectable en los hospi-tales de las regiones del Centro ySureste de Inglaterra durante un perio-do inicial de dos años. Se trata del pri-mero de un extenso portafolio de pro-ductos que serán comercializados y dis-tribuidos en el Reino Unido bajo lamarca SALA (especializada en inyecta-bles hospitalarios).

Asimismo, Reig Jofré se encuentra ennegociaciones para introducirse en los

mercados de República Checa, Hungría,Noruega, Corea, Japón, Pakistán, Egiptoy Argelia.

Por otro lado, el laboratorio ha realiza-do ensayos de eficacia clínica, de formaconjunta entre España y Suecia, queposibilitarán el desarrollo y la comercia-lización, a medio plazo, de un productoque actúa en el ámbito respiratorio, pre-viniendo las reacciones alérgicas, a tra-vés de la mucosa.

Esta colaboración ha sido resultado dela adquisición en 2009 de Bioglan AB enSuecia, que aportó un equipo de I+D enlas áreas de Dermatología yRespiratorio y una planta especializadaen productos dermatológicos tópicos.La adquisición de Bioglan AB permitió aReig Jofré contactar con centros deinvestigación ubicados en el clústermédico-tecnológico Medicon Valley,situado en el sur de Suecia.

Reig Jofré aumenta su internacionalización

Dos estudios confirman la eficacia enleucemia de las moléculas inhibidoras deLSD1 de Oryzon

Dos grupos científicos indepen-dientes del Reino Unido hanpublicado en Nature y Cancer

Cell dos ensayos preclínicos quedemuestran que las moléculas inhibi-doras de la enzima LSD1 (LisinaEspecífica Demetilasa 1) desarrolladaspor la biotecnológica Oryzon son efica-ces en el tratamiento de la leucemiamieloide aguda (que supone el 40% detodas las leucemias del mundo occi-dental) y especialmente de las que pre-sentan ciertas reordenaciones molecu-lares (conocidas como subtipo MLLdebido a la implicación del gen MLL).

Los resultados de ambos estudios hanmostrado que la inhibición de la dianaepigenética LSD1 es eficaz en el trata-miento de este tipo de leucemia.

Oryzon cuenta con un amplio progra-ma de descubrimiento de fármacospara inhibir la LSD1, con cerca de 800moléculas inhibidoras protegidas por20 patentes.

Según el director de uno de los estu-dios: “Estas moléculas ayudan a con-trolar si los genes responsables de estetipo de cáncer se activan o no y, ade-más, el bloqueo de esta enzima permi-tiría prevenir la producción de las pro-teínas que dan origen a la enfermedad,lo cual supone un enfoque totalmentenuevo en el tratamiento de esta dolen-cia”. Además, los autores sugieren quepara la leucemia promielocítica aguda,podría ser beneficiosa la combinacióndel ácido all-trans retinoico con inhibi-dores de LSD1.

PharmaMar anunció el 9 de abrilque centrará su inversión en eldesarrollo clínico de las fases III

de sus compuestos antitumorales deorigen marino Yondelis®, Aplidin® yZalypsis® y en acelerar el desarrollo delos compuestos PM01183 y PM060184,que han obtenido destacados datospreliminares.

Por el contrario, dejará en suspenso eldesarrollo de Irvalec®, pese a que al fina-lizar la fase II en tumores gastroesofági-cos ha demostrado una notable activi-dad en el subtipo tumoral “adenocarci-noma indiferenciado de células grandesde esófago”. La decisión se debe a labaja incidencia de este subtipo (inferioral 1% de los cánceres de esófago).

PharmaMar deja enel aire el desarrollode Irvalec®

Vivia Biotech cierrasu segunda rondade financiación

V ivia Biotech, compañía biotec-nológica centrada en el des-arrollo de fármacos de test de

medicina personalizada para la selec-ción de tratamiento en cánceres hema-tológicos como la leucemia y el mielo-ma múltiple, ha completado con éxitoel cierre de su segunda ronda de finan-ciación por 7,2 millones de euros.Aportan esta cantidad la Sociedad parala Promoción y ReconversiónEconómica de Andalucía y BioanalíticaInversiones S.L. Este capital servirápara poner en el mercado dichos testde medicina personalizada y para des-arrollar sus dos principales candidatosa fármaco, uno destinado al tratamien-to del linfoma No-Hodgkin, para el quese espera iniciar la fase clínica a finalesde año, y otro para diabetes.

L a consultora Great Place to Work® publicó el 24 de abril sulista Best Workplaces España 2012, que recoge las 50 empre-sas españolas consideradas como Mejores Lugares para

Trabajar según la opinión de sus empleados. Novartis (en el tramode más de 1.000 empleados), Microsoft (de 500 a 1.000 emplea-dos), Medtronic (de 250 a 500 empleados), Infojobs (de 100 a 250empleados) y Mundipharma España (de 50 a 100 empleados)encabezan el ranking.

También se han incluido en la lista otros cuatro laboratorios: Lilly(en la sexta posición de la categoría de más de 1.000 empleados)y en el apartado de 250 a 500 empleados, Grünenthal (en el nove-no puesto), Astellas (décimo puesto) y Synthon Iberia (undécimopuesto).

Este año se han analizado más de 250 empresas de diferentes sec-tores. Los cinco valores que tienen en común las compañías selec-cionadas son la credibilidad, el respeto, el trato justo y la igual-dad, el orgullo y el compañerismo.

Novartis, Medtronic yMundipharma encabezan la listaBest Workplaces España 2012

T EVA anunció durante el pasado Congreso Europeo deOficina de Farmacia Infarma 2012, celebrado en Madrid del20 al 22 de marzo, la firma de un acuerdo de colaboración

con el Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid (COFM) para eldesarrollo del proyecto “Catálogo de Servicios” que permitirá alas oficinas de farmacia de la Comunidad ofrecer un conjunto deservicios sanitarios y asistenciales complementarios a la dispensa-ción de medicamentos.

“Estamos trabajando en 51 servicios sobre la base de 15 áreasterapéuticas, destinados a mejorar la salud de los ciudadanos y alas verdaderas necesidades sanitarias y asistenciales”, explicóAlberto García Romero, presidente del COFM.

Por su parte, Adolfo Herrera, director general de TEVA, destacóque una de sus prioridades es dar apoyo real al farmacéutico ensu papel de profesional y empresario. En esta línea, TEVA ha des-arrollado el Observatorio de Cartera de Servicios(www.observatoriocarteradeservicios.com), que hace un segui-miento de las iniciativas nacionales e internacionales que se estándesarrollando en este campo.

TEVA colabora con el COFM en elproyecto “Catálogo de Servicios”desde oficinas de farmacia

Actualidad20

Gilead presenta a María Río, su nuevaDirectora General para España

Gilead Sciences Inc. anunció laincorporación de María Ríocomo la nueva Directora

General para España con responsabili-dad sobre todas las operaciones de lacompañía en el país. Dependerá delVicepresidente para el sur de Europa yOriente Medio, Roberto Úrbez, queantes ocupaba el puesto de Río.

“María Río tiene una destacada carrerade más de 20 años en la industria farma-céutica, tanto en España como a nivelnacional y estamos encantados depoder contar con ella”- manifestóÚrbez-. “Su experiencia y conocimientode la complejidad de nuestro negocioserá fundamental para afrontar conéxito el crecimiento futuro de Gilead enEspaña, facilitando el acceso a los nue-vos productos que permitirán hacerfrente a importantes necesidades médi-

cas todavía no cubiertas en la actuali-dad”.

María Río es licenciada en Farmacia porla Universidad de Santiago deCompostela y máster en Dirección yAdministración de Empresas por el IESEde Barcelona.

Rogelio Ambrosi, nuevo Director Generalde Merck

Rogelio Ambrosi ha sido nombra-do Director General de Merck enEspaña, nombramiento efectivo

desde el pasado 15 de abril. Desdenoviembre de 2008 era Director Generalde Merck México.

Previamente Ambrosi ocupó la direc-ción general y comercial de Abbottentre los años 2005 y 2008 y fueDirector de Marketing para AméricaCentral y la región Andina en Eli Lilly,entre 1990 y 2002. Con anterioridadestuvo vinculado al sector financiero yde consultoría en compañías comoBanamex y Arthur Andersen.

Ambrosi ha participado además al máxi-mo nivel en diversas instituciones far-macéuticas mexicanas, como la CámaraNacional de la Industria Farmacéutica

(CANIFARMA), la FederaciónLatinoamericana de la IndustriaFarmacéutica (FIFARMA) o laAsociación Mexicana de Industrias deInvestigación Farmacéutica (AMIIF).

La compañía ha destacado la transpa-rencia y el trabajo en equipo como losvalores empresariales que aplicarádurante esta nueva etapa profesional.

Guido Schopenentra en TiGenix

TiGenix NV anunció el nombra-miento del Dr. Guido Shopencomo nuevo Vicepresidente de

Operaciones Comerciales el pasadomes de abril. Además de sus nuevasfunciones comerciales internacionales,asumirá el cargo de Director Generalpara Alemania.

“Estamos muy satisfechos de podercontar con Guido. Su impecable trayec-toria en el campo de marketing y lasventas en el sector de los productosbiofarmacéuticos avanzados y su granexperiencia y conocimientos sobre unamplio espectro de enfermedadesautoinmunes serán de mucha utilidad”,apuntó Eduardo Bravo, ConsejeroDelegado de TiGenix.

L undbeck ha designado a JacobTolstrup como su nuevoVicepresidente de Desarrollo de

Negocio. En adelante, Tolstrup encabe-zará el desarrollo y las fortalezas de lospartners actuales y futuros deLundbeck.

Además, también será el responsablede explorar nuevas oportunidades decrecimiento en la forma de concesiónde las nuevas licencias de entrada delos nuevos fármacos y adquisicionespotenciales. El CEO de Lundbeck UlfWiinberg mostró su satisfación:“Estamos encantados con la contrata-ción de una persona tan fuerte interna-mente para liderar el importante traba-jo de nuestro desarrollo de negociocontinuo”.

Jacob Tolstrup seincorpora a lacompañía Lundbeck

Actualidad22

Sanofi y el Centro de RegulaciónGenómica colaboran en investigación

Sanofi firmó en marzo un acuerdode colaboración con el Centro deRegulación Genómica (CRG), una

institución internacional de investiga-ción biomédica de excelencia, quecuenta con el apoyo de la Generalitatde Catalunya y el Ministerio deEconomía y Competitividad, con elobjetivo de llevar a cabo proyectos deinvestigación comunes. Para ello se usa-rán plataformas experimentales de van-guardia y enfoques computacionales ybioinformáticos, en el campo de la bio-logía computacional, la genética y laepigenética médica, con especial énfa-sis en las enfermedades genéticas yraras.

En el marco del acuerdo, el CRG y Sanofiya han comenzado a investigar con unprimer grupo de proyectos, con el obje-tivo de:

a) Descubrir enfoques terapéuticosinnovadores para enfermedadesinfecciosas.

b) Desarrollar nuevos sistemas deadministración de fármacos usandola biología sintética.

c) Descifrar vías de transdiferenciacióncelular relevantes para enfermeda-des.

d) Identificar dianas originales partien-do de mecanismos de transcripcióngenómica sin explotar.

El 68% de los directivos de laboratorioscree que el modelo farmacéutico actualnecesita cambiar

Las consultoras Booz & Company yNational Analysts Worldwidepublicaron en marzo su encuesta

Pharmaceutical Sales and MarketingTrends 2011, realizada a más de 150 eje-cutivos de compañías farmacéuticas deEEUU y la Unión Europea. En ella, el 68%de los encuestados declararon estar deacuerdo con la afirmación “El actualmodelo farmacéutico está roto”. Losprincipales retos a los que se enfrenta elsector son las crecientes presiones enprecios/presupuestos de los sistemas desalud (76%); la creciente necesidad dedemostrar coste-eficacia y resultados(70%); el acceso al mercado más restric-tivo (69%) y la creciente competitividadde los genéricos (60%).

En respuesta a estos problemas, más dela mitad de los entrevistados esperaninvertir más en los pagadores y las estra-tegias consideradas más importantesson establecer nuevas aproximaciones ala política de fijación de precios, nuevos

modelos de servicio y nuevas colabora-ciones con los pagadores. Sin embargo,la encuesta revela que actualmentemenos de la mitad de los entrevistadosse involucran con los pagadores de susproductos antes de las fases III, para dis-cutir necesidades no cumplidas y reque-rimientos de evidencias científicas paraapoyar el reembolso.

Aquellos entrevistados convencidos deque el modelo debe cambiar están reac-cionando mediante la ejecución de cam-bios significativos en su gasto de marke-ting, orientándolo desde los médicoshacia los nuevos stakeholders (keyaccounts, pagadores, hospitales...). Encambio, los no convencidos estánvariando poco su gasto. Igualmente,más de la mitad de los entrevistados pla-nean responder a los retos aumentandoel gasto en medios sociales, tecnologíasmóviles, e-detailing, etc. La mayoríatambién desatacan la importancia dedirigirse cada vez más a los pacientes.

GSK vende susmarcas OTC nofundamentales

GlaxoSmithKline (GSK) continúadesprendiéndose de sus marcasOTC no prioritarias, mediante

sendos acuerdos con Omega Pharma yAspen Pharmacare.

En el caso de Omega Pharma, le ha ven-dido marcas como Lactacyd, Abtei,Solpadeine o Zantac por 470 millonesde euros. Las ventas de estas marcas en2011 llegaron a los 185 millones delibras. En cuanto a Aspen Pharmacare,las marcas incluyen Solpadeine,Dequadin y Cartia y GSK obtendrá porellas 164 millones de libras.

Abbott anunció en marzo el nom-bre de la nueva empresa inde-pendiente basada en la investi-

gación que espera lanzar a finales deeste año, AbbVie, como resultado delproceso de separación que inició enoctubre. Incluirá la actual cartera dellaboratorio de productos biológicos yproductos farmacéuticos líderes conpatente. Por su parte, la compañía queconservará el nombre de Abbott estarácompuesta por la actual cartera deAbbott de productos médicos diversifi-cados, incluyendo los negocios de pro-ductos genéricos de marca, de dispositi-vos, de diagnóstico y de nutrición.Ambas compañías cotizarán en bolsa.

El presidente y CEO de la compañía con-tinuará siendo Miles D. White, mientrasque Richard A. González, actualmentevicepresidente ejecutivo de ProductosFarmacéuticos, se convertirá en el presi-dente y CEO de AbbVie.

La compañía basadaen la innovación deAbbott será AbbVie

Actualidad24

El número de noticias sobre biotecnología desciende un 19% en2011, según el II Informe IBAC 3.5 del Observatorio Zeltia

El Observatorio Zeltia, el Centro deEstudios Superiores de laIndustria Farmacéutica (CESIF),

RDi (Red de Innovación) y la recién crea-da cátedra “Innovación, Salud yComunicación”, de la Universidad ReyJuan Carlos, presentaron el pasado 16de abril la segunda edición del Informede Biotecnología Aplicada a laComunicación IBAC 3.5.

El informe consta de dos partes: la pri-mera es un análisis cualitativo de lasituación actual de la comunicación en elámbito de la ciencia en general y la bio-tecnología en particular, efectuado apartir de un focus group en el que parti-ciparon científicos de empresas priva-das y centros de investigación públicos yperiodistas especializados en el área deciencias y salud (publicado en el número43 de Pharma Market).

La segunda parte consiste en un segui-miento cuantitativo y cualitativo de lasnoticias sobre el sector biotecnológico

publicadas a lo largo de 2011 en diferentesmedios escritos y online en nuestro país.

Análisis de las noticias publicadas en 2011El estudio realizado por el gabinete deanálisis N.Kom ha recogido en total17.637 informaciones, lo que supone undescenso del 19% con respecto a 2010. Laaudiencia potencial ha sido de aproxi-madamente 37.500.000 de lectores, un14% menos. Los laboratorios siguenconstituyendo la principal fuente deinformación (hasta el 22% de los casos) ylos principales focos continúan siendo lainvestigación y la salud humana. En el45% de los casos se cita el fármaco, tera-pia o técnica, y en dos de cada diez secita al investigador. Por último, las infor-maciones positivas se asocian al valor dela I+D+i en el 47% de los casos, al igualque en 2010.

Focus Group del Laboratorio de NuevasIdeas en ComunicaciónAdemás, como novedad este año se hanincluido las conclusiones del primer

focus group celebrado bajo el para-guas del Laboratorio de Nuevas Ideasen Comunicación, otra iniciativa delObservatorio Zeltia (también se hanpublicado en el número 44 de PharmaMarket).

El acto de presentación estuvo presi-dido por la secretaria de Estado deInvestigación, Desarrollo e innova-ción, Carmen Vela, y contó con la pre-sencia del Presidente del GrupoZeltia, José María Fernández Sousa-Faro; Javier Olave, vicepresidentepara Asuntos Sanitarios yAsistenciales de la Asociación de laPrensa de Madrid y director de DiarioMédico; Ángel Gil de Miguel, codirec-tor de la cátedra Innovación, Salud yComunicación y decano de la Facultadde Ciencias de la Salud de laUniversidad Rey Juan Carlos; JulioCésar García, director del Máster enBiotecnología de la Salud de CESIF; yFernando Mugarza, director deComunicación del Grupo Zeltia.

Adknoma renuevasu página web

Adknoma presentó en abril sunueva página web, que presen-ta de forma sencilla todos los

servicios que ofrece en el campo de lainvestigación clínica, y reforzó su depar-tamento de TI. Estas novedades formanparte de la estrategia de renovación ycrecimiento de esta CRO. Para su direc-tor general, José Ramón Pérez, “el futu-ro de la investigación clínica debe apo-yarse en herramientas tecnológicas quepermitan reducir costes y mejorar la efi-ciencia. Por eso, apostamos por el áreade TI para ofrecer las mejores solucio-nes tecnológicas que ayuden a reducirlos tiempos y costes de los proyectosen los que participemos”.

Venta a farmacias:curso de CESIF y laFundación anefp

La Fundación anefp y el Centro deEstudios Superiores de laIndustria Farmacéutica (CESIF)

han organizado el programa de des-arrollo profesional La oportunidad delcambio: de la visita médica a la venta enfarmacias para los días 21 al 25 de mayoy 28 de mayo al 1 de junio. El programa,fruto del acuerdo de colaboración fir-mado entre ambas instituciones, estádirigido a profesionales con experienciaen visita médica que deseen orientar sutrayectoria profesional al mercado deproductos de autocuidado de la salud yla visita a farmacias.

Nace Core Researchpara la investigaciónde mercados

El pasado marzo se anunció elnacimiento de Core Research, unnuevo instituto de investigación

de mercados especializado en el sectorfarmacéutico, dirigido por FrancisIbáñez y Cristina Grima. Ambos fueronsocios fundadores y directivos de FdCdurante 13 años y socios fundadores ydirectivos de Advira Health durante losúltimos cuatro años. El proyecto tam-bién cuenta con Francisco Martín y LaiaSoler como directores de estudios cuali-tativos, e Inmaculada Redondo y NuriaParejo como directoras de estudioscuantitativos.

26 Tribuna de Opinión de Farmaindustria

FARMAINDUSTRIA, a través de laPlataforma Tecnológica EspañolaMedicamentos Innovadores, reto-

mó el 14 de marzo el programa que des-arrolló el año pasado de “Encuentrosentre empresas biotecnológicas y com-pañías farmacéuticas”, este año con lanovedad de incluir a grupos de investi-gación biomédica pertenecientes a cen-tros públicos.

Este primer Encuentro de 2012 se cele-bró en Barcelona y en él participarontres empresas biotecnológicas (Biópolisde Valencia, ASAC de Alicante y Zyrnatde Barcelona) y cuatro grupos de inves-tigación (IDIBELL de Barcelona, CIBERESGrupo 29 de Las Palmas, FundaciónBosch y Gimpera de Barcelona y elCentro Nacional de InvestigacionesCardiovasculares (CNIC) de Madrid).Presentaron nuevos abordajes terapéu-ticos para el tratamiento de infeccionesmultirresistentes, inflamación, patolo-gía respiratoria, psoriasis en placas, tras-plante de órganos y lesión pulmonaraguda.

Por parte de los laboratorios innovado-res, participaron quince: Abbott,Almirall, Angelini, Bayer, Esteve, Faes,Ferrer, Gebro, Lacer, Merck, Novartis,Pfizer, Praxis Pharmaceutical, Reig Jofréy Sanofi.

Desde la patronal señalan que estas reu-niones se están convirtiendo en un refe-rente en la colaboración entre compañí-as biotecnológicas y farmacéuticas, yestán obteniendo resultados como el

acuerdo de licencia firmado entre ellaboratorio Lacer y AB Biotics, biotecno-lógica que presentó su producto en unode los Encuentros. Se espera que a lolargo de este año se formalicen máscontratos de transferencia de biotecno-logía.

Valoración del anuncio de Galicia sobreel pago de su deuda a proveedoresEn otro orden de temas, FARMAINDUS-TRIA expresó el 16 de abril su satisfac-ción ante el anuncio realizado por elEjecutivo gallego de que saldará en losdos próximos meses la deuda que man-tiene con los proveedores, a través deun sistema propio de emisión de deuday no por el mecanismo extraordinariodiseñado por el Gobierno español yanunciado en febrero. Además deGalicia, también Navarra y el País Vascohan renunciado a participar en dichomecanismo extraordinario (ver secciónActualidad).

Según datos de la patronal, al cierre de2011 Galicia mantenía una deuda con lascompañías farmacéuticas por suminis-tro de medicamentos a hospitales públi-cos de 264,7 millones de euros, con unademora media en el pago de 306 días.

FARMAINDUSTRIA confía en que la arti-culación de una solución al pago de estadeuda permita, además, normalizar elpago de las nuevas compras a partir de2012 en los plazos legales establecidospara evitar que se siga incrementando ladeuda y, en consecuencia, se ponga enriesgo la viabilidad de muchas compañí-

as y la calidad de la prestación farmacéu-tica de las CCAA.

Apoyo a la decisión del Gobierno derecurrir la subasta andaluza ante elSupremoEn cuanto a la subasta andaluza, FAR-MAINDUSTRIA respaldó la decisiónadoptada por el Consejo de Ministrosdel 30 de marzo de presentar ante elTribunal Constitucional un conflictopositivo de competencias a laResolución del Servicio Andaluz deSalud (SAS) del 25 de enero de 2012 queconvoca la selección de medicamentosa dispensar en las farmacias andaluzas,al entender que fija un nuevo régimenlegal no previsto en la legislación básicaestatal. De esta forma, se suspendetemporalmente la mencionadaResolución.

La decisión del Gobierno está avaladapor un dictamen favorable del Consejode Estado que cuestiona su adecuaciónal orden competencial.

El Gobierno estima que el nuevo meca-nismo de formación de precios reduce laoferta establecida de las prestacionesgarantizadas en Andalucía respecto a lasgarantizadas por su inclusión en la carte-ra de servicios comunes del SNS, ade-más de vulnerar las competencias esta-tales exclusivas en materia de legisla-ción farmacéutica, al fijar la regulaciónde prescripción de medicamentos sintener competencia para ello, ya que elEstado tiene la competencia exclusivaen materia de legislación farmacéutica.

FARMAINDUSTRIA incluye este año a centros públicos en suprograma de “Encuentros entre empresas biotecnológicas ycompañías farmacéuticas”

Sectorial28

El gasto en medicamentos y pro-ductos sanitarios representa el 1%del PIB per cápita, según FEFE

El Observatorio del Medicamentocorrespondiente a febrero de laFederación Empresarial de

Farmacéuticos Españoles (FEFE) incluyeun análisis del coste per cápita de losmedicamentos registrado en 2011 en lasdiferentes CCAA (en el cuadro). El costemedio nacional por persona fue de 236euros, mientras que las comunidadescon mayor gasto fueron Extremadura(297 euros), Galicia (297 euros) yAsturias (293 euros). Por el contrario, lasque registraron una cifra menor fueronMadrid (183 euros), Baleares (184 euros)y Andalucía (216 euros).

El Observatorio también ha valorado larelación entre el PIB per cápita y el costeper cápita en medicamentos, tomandocomo referencia los datos sobre el PIBnominal de 2011 publicados por elInstituto Nacional de Estadística (INE).

Como media, el gasto en medicamentosy productos sanitarios representa el1,01% del PIB per cápita. Extremadura,Galicia y Castilla La Mancha son las CCAAcon un porcentaje mayor, mientras que

en País Vasco, Baleares y Madrid el con-sumo de medicamentos representa unmenor porcentaje del PIB.

Análisis del impacto de las medidaseconómicas en los laboratorios inno-vadores y de genéricosEl Observatorio de enero, por su parte,se centró en las consecuencias que hantenido las medidas de los últimos añossobre los laboratorios. Así, los datos demercado muestran que los laborato-rios innovadores sufrieron en 2011importantes descensos en unidades yvalores, mientras que los laboratoriosde genéricos aumentan considerable-mente sus ventas en unidades. No obs-tante, las ventas de los primeros diezlaboratorios de genéricos, que supo-nen más del 90% del mercado de gené-ricos, no representaron más de un10,7% del mercado en valores y el 24,8%de las unidades. El consumo en valoresde los 10 primeros medicamentos delmercado fue de 1.691,9 millones deeuros, lo que representa el 11% del mer-cado, prácticamente lo mismo quetodos los genéricos.

Sectorial30

Un 77% de los ciudadanos confía enlos genéricos

Según el Estudio de Conocimiento,Uso y Evaluación de losMedicamentos Genéricos en

España elaborado por Metroscopia parala Asociación Española deMedicamentos Genéricos (AESEG), un77% de los ciudadanos confía mucho obastante en los medicamentos genéri-cos y un 92% tiene conocimiento deellos, 15 puntos porcentuales más queen 2008 y 35 más que en 2000.Igualmente, un 80% de los entrevistadosconsidera que en general se ofrece pocainformación sobre estos fármacos y quelas administraciones públicas deberíanapoyar más su implantación.

Durante la presentación del estudio,Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda,director general de AESEG, coincidió enla necesidad de ofrecer mayor informa-ción a la población y reclamó “políticasdecididas de apoyo a los genéricos porparte de la administración, para crearuna cultura del genérico como la exis-tente en otros países del entorno euro-peo”. Mientras que en España la tasa depenetración de los genéricos en unida-des es del 25%, en algunos países nórdi-cos alcanza el 50-60%. Recordó que enlos dos últimos años la cuota de merca-do de los genéricos en unidades hapasado del 13% al 25%, porque la crisiseconómica ha impulsado que la adminis-tración vea a los genéricos como un ins-trumento de ahorro, y por la finalizaciónde las patentes de importantes medica-mentos blockbusters; en cambio, envalores su cuota de mercado solo hapasado del 8% al 15%, por los recortes enprecios sufridos por todo el sector.

Reivindicó programas de incentivacióndel uso de genéricos, para médicos y far-macéuticos, y medidas legislativas quediferencien los medicamentos genéri-cos de los de marca cuya patente ha

finalizado, como establecía antes el artí-culo 85 de la Ley de Garantías, que pri-maba al genérico en caso de prescrip-ción por principio activo.

Para el director general de AESEG, laencuesta corrobora que la poblaciónconsidera el genérico como “una herra-mienta que contribuye a la sostenibli-dad del sistema sanitario” (el 76% de losencuestados mostró su acuerdo conesta afirmación). Para él, “el genéricotiene un papel de regulador del preciodel mercado”.

Ante la prescripción por principio activo,si pudiera elegir, un 53% optaría por unmedicamento genérico, un 26% por unode marca, un 9% por el fármaco que lerecomendara el farmacéutico, un 5%escogería en función del medicamento yun 3% optaría en algunas ocasiones porun genérico y en otras por un medica-mento de marca.

Un 52% ha declarado consumir genéricosde forma habitual (72% en el caso de losenfermos crónicos). En cuanto a la efica-cia percibida, el 71% afirma que cuandoha tomado un genérico ha notado quele produce el mismo efecto que unmedicamento de marca.

La encuesta también refleja que es pocofrecuente que los farmacéuticos sustitu-yan los medicamentos prescritos en lareceta por el médico por otro de otramarca o laboratorio. Así lo asegura el75% de los participantes. Al 71% no leparecería mal que el farmacéutico cam-biara el medicamento de marca prescri-to por el médico por uno genérico con elmismo principio activo y precio. Por últi-mo, ante un cambio de un medicamentode marca por un genérico (29%), el 92%declara no haber sufrido confusión oequivocación por este motivo.

Sectorial32

Genoma España publica una guíapara informar sobre los desarrollospreclínicos

L a Fundación Genoma España hapublicado una Guía de DesarrollosPreclínicos (disponible en la web

http://desarrollos-preclinicos.gen-es.org) que tiene como objetivo con-cienciar de la importancia y necesidaddel desarrollo preclínico y ofrecer infor-mación sistemática sobre esta fase deldesarrollo de un fármaco, con casosprácticos sobre los pasos que debenseguir los distintos tipos de productos(químico, biológico, biotecnológico yantitumoral).

Los objetivos específicos de la guía son: • Proporcionar una hoja de ruta para

emprender un desarrollo preclínicoregulatorio, es decir, un documentoguía que no solo describa las diferen-tes etapas a seguir, sino que tambiénsirva de ayuda en la toma de decisio-nes en entornos públicos (promo-ción de programas y políticas defomento de estudios preclínicos) yprivados (diseño de estrategias dedesarrollo de productos y servicios).

• Identificar a los actores implicadosen desarrollos preclínicos, proporcio-nando un directorio en el que encon-trar los principales centros que ofre-cen servicios relacionados con estu-dios preclínicos, como CRO (ContractResearch Organizations), CMO(Contract ManufacturingOrganizations), consultoras, empre-sas biotec, etc.

Genoma España se integra en FecytEn otro orden de temas, la FundaciónGenoma España ha pasado a estar inte-grada en la Fundación Española para laCiencia y la Tecnología (Fecyt), aunquealgunas de sus funciones pasan al

Centro para el Desarrollo TecnológicoIndustrial (CDTI). Ambos organismosdependen de la Secretaría de Estado deInvestigación, Desarrollo e Innovación,adscrita al Ministerio de Economía yCompetitividad.

Así se estableció en el “Plan de rees-tructuración y racionalización delSector Público Empresarial yFundacional Estatal” aprobado aproba-do por el Consejo de Ministros el 16 demarzo.

Desde la Fundación señalan que estareestructuración no modifica los progra-mas y convocatorias abiertos en 2012.

Transferencia a BioncotechPor otro lado, el pasado 8 de marzoGenoma España transfirió la familia depatentes que protegían los compuestos“Inhibidores de la interacción TCR-Ncken linfocitos T”, propiedad del ConsejoSuperior de Investigaciones Científicas(CSIC), a la empresa valencianaBioncotech Therapeutics S.L.

Estos inhibidores, útiles para el trata-miento de enfermedades de origenautoinmune, como la esclerosis múlti-ple o la artritis reumatoide, han sidodesarrollados por el grupo de investiga-ción liderado por el Dr. Balbino Alarcón,del Centro de Biología MolecularSevero Ochoa. El acuerdo contempla unproyecto de investigación de tres añosasociado a la licencia, por el que elgrupo continuará trabajando en el estu-dio del mecanismo de acción y evalua-ción de los compuestos. Por su parte,Bioncotech pondrá en marcha los estu-dios preclínicos y clínicos.

Anefp34

Sanidad valora positivamente lapropuesta de desfinanciación defármacos de anefp

Durante la clausura de la XXXVAsamblea General de laAsociación para el Autocuidado

de la Salud (anefp) celebrada el pasado22 de marzo, Carlos Lens, subdirectorgeneral de Calidad de Medicamentos yProductos Sanitarios del Ministerio deSanidad, Servicios Sociales e Igualdad,calificó la propuesta realizada por estaAsociación para desfinanciar tres gru-pos terapéuticos de medicamentos parasíntomas menores (lágrimas artificiales,antidiarreicos y mucolíticos) como “muysólida” y aseguró que el Ministerio latiene en cuenta, ya que “va a ser necesa-rio adoptar medidas legislativas parapoder seguir financiando las nuevasterapias y que la cobertura siga siendouniversal”.

El subdirector general de Calidad deMedicamentos precisó que simplemen-te retirar medicamentos de la financia-ción puede tener efectos peligrosos,como un desplazamiento de la prescrip-ción, por lo que hay que analizar las con-secuencias de cada medida para que noproduzcan trastorno para los pacientes.

Carlos Lens recordó: “Vivimos en el paísmás generoso de la Unión Europea encuanto a financiación pública de medica-mentos: el 75% del mercado ambulatorioy más del 90% del hospitalario”. Para él,esta situación no se corresponde conuna sociedad madura como es la espa-ñola, suficientemente formada para res-ponsabilizarse de su salud en una mayormedida, como ocurre en otros paísesdel entorno europeo.

En cuanto a las autorizaciones de anun-cios publicitarios de medicamentos,

Lens se mostró a favor de “avanzarhacia la notificación previa”. A niveleuropeo, hizo hincapié en uno de losaspectos del “paquete farmacéutico”:la propuesta de modificación de la direc-tiva 2001/83 para propiciar la informa-ción al público sobre medicamentossujetos a prescripción, aún a debate.Para Lens, hoy en día “el acceso a lainformación es tan amplio” que conside-ró difícil negar que “la sociedad civil estádemandando esta información”.

En la Asamblea General se entregó laMemoria Anual correspondiente a 2011,que recoge logros como la inclusión delos medicamentos y productos sanita-rios sin receta y no financiados en elnuevo sistema de receta médica y órde-nes de dispensación, recogida en el RealDecreto 1718/2010, o la publicación de laGuía de publicidad del SNS para los medi-camentos de uso humano dirigida alpúblico y la Guía de la AEMPS para laaceptación de nombres de medicamen-tos de uso humano.

Asimismo, se renovó el ConsejoDirectivo de la Asociación, que ha que-dado formado por: Almirall, AngeliniFarmacéutica, Arkopharma, BayerHispania, Boehringer Ingelheim España,Casen-Fleet, Cinfa, Esteve, EsteveFarmacia, Fardi, Farmaindustria, FerrerInternacional, Grupo Farmasierra, GSKConsumer Health, Johnson & Johnson,Laboratorios Abbott, Hartmann, Lacer,Merck, MSD Consumer Care, NovartisConsumer Health, Omega PharmaEspaña, Pierre Fabre Ibérica, Procter &Gamble España, Reckitt BenckiserHealthcare, Rottapharm, Salvat, Sanofi,Uriach Aquilea OTC y Zambon.

Outsourcing de I+D36

Reunión CRO

Las CRO deben ofrecer nuevosservicios para acompañar el cambioque viven los laboratorios

Colaborar con las CRO (Contract Research Organizations) a la hora de llevar a cabo un pro-yecto de investigación clínica es hoy en día una opción mayoritaria para los laboratorios.Seguidamente, expertos de ambos ámbitos, laboratorios y CRO, explican su visión acercade diversas cuestiones relativas a esta colaboración, como las nuevas necesidades y deman-das de los laboratorios para poder enfrentarse al cambio de modelo que están experimen-tando. En esta línea, los participantes han abordado la importancia de incorporar aspectosen los estudios como farmacoeconomía, Market Access, biomarcadores, dar un papel másdestacado a los pacientes, etc. También se han analizado los rasgos diferenciadores quepresentan las empresas biotecnológicas respecto a las compañías farmacéuticas a la horade externalizar su investigación clínica, entre otros temas.

José Ramón PérezDirector General deAdknoma

Ángel PérezDirector delDepartamento deEnsayos Clínicos deDynamic Solutions

Ricardo DíazExecutive Director,Clinical Operations,Iberia de Chiltern

Carlos CaraDirector Médico de

UCB Pharma

Lorenzo DomínguezDirector de

Epidemiología deOxon Epidemiology

Silvia MuñozInternational Clinical

Study Manager,Cardiovascular

Therapeutic Divisionde Servier

Lydia DorregoDirectora de

Operaciones Clínicasde TiGenix

Gloria SernaCoordinadora de

Estudios en el Área deEpidemiología de

Oxon Epidemiology

Alfonso GarcíaDirector General de

León Research

37

PhMk: En el caso de los laboratorios,¿es habitual la externalización de lainvestigación clínica? ¿Pueden contar-nos su experiencia a la hora de trabajarcon las Contract ResearchOrganizations (CRO)?

Carlos Cara (Director Médico de UCBPharma): Llevo unos nueve años traba-jando en UCB. Nos encontramos en unmomento de transformación, al igualque toda la industria farmacéutica engeneral, hacia una nueva estrategia deabordaje del cliente último. En concre-to, acabamos de llevar a cabo unatransformación organizativa que afec-ta tanto al departamento Médico comoa las unidades de negocio. En los últi-mos años he desarrollado las funcionesde Director Médico para Iberia (Españay Portugal). En la actualidad sigohaciendo esa labor, pero además lasfunciones que se han asignado a lasposiciones médicas de la compañía sonfundamentalmente matriciales, conresponsabilidades más internacionales.Por tanto, ahora soy responsable delárea de Medical Affairs para Iberia y delárea de Inmunología a nivel europeo.

En la actualidad, la externalización esun aspecto casi mandatorio. Hoy en díahay pocos laboratorios farmacéuticosque conserven una estructura de inves-tigación propia. UCB ha mantenido unaestructura así, con monitores in-house,hasta hace relativamente poco, peroesto ha cambiado porque el signo delos tiempos hace que no sea factiblesostener ese tipo de estructuras en unentorno cambiante.

Desde mi punto de vista, un área demejora que propongo para las CRO esque la mayoría de ellas no están consi-derando de forma suficiente a los nue-vos jugadores que, desde hace relativa-mente poco tiempo, se están incorpo-rando y cobran mayor relevancia en elsector farmacéutico. Considero queceñirse en exclusiva al proceso degenerar datos para conseguir un objeti-vo regulatorio que lleve al registro deun fármaco o dispositivo médico es una

visión relativamente pobre y las CROtendrán que pensar en estos nuevosjugadores.

Entre estos actores están los pacien-tes, cuyo papel es cada vez mayor en latoma de decisiones sobre fármacos ysobre financiación y creo que se ledebe tener más en cuenta en el futuro.

Otro nuevo jugador muy relevante ycon presencia cada vez más intensa enla industria es el Medical ScienceLiaison, que es una posición dentro deldepartamento Médico cuya función esla interacción con los líderes de opinióna nivel regional.

También va a cambiar la interacciónentre la Administración y las propiascompañías farmacéuticas, con la apari-ción de nuevos modelos de contratocon el propio Sistema Nacional deSalud (SNS). Para interactuar con lospagadores se están generando nuevasfiguras dentro de los laboratorios, o setransforman figuras que ya existíanpero que se ceñían a interacciones ynegociaciones con hospitales, como losKey Account Managers, que cada veztienen mayor responsabilidad de nego-ciación con las administraciones públi-cas a nivel local y regional.

Todo el proceso de Acceso al Mercadoestá siendo muy relevante y modificarásustancialmente la estructura de los

ensayos clínicos en los próximos años.Así, no será posible mantener un ensa-yo clínico cuya sostenibilidad dependaexclusivamente de una comparaciónfrente al placebo, por ejemplo. Lasadministraciones públicas se centraránen financiar solo aquellos fármacos queañadan un valor terapéutico coste-efi-ciente. De manera que este tipo devariables son cada vez más necesariasen la interacción con las CRO.

En esta línea, se desarrollarán aspectoscomo los biomarcadores. En el futuroserá necesario que cualquier ensayo,sobre todo con fármacos como los bio-tecnológicos, que a priori son más cos-tosos y tienen un desarrollo clínico máscomplicado, tengan unos perfiles deseguridad específicos y limitados. Hayque asegurarse de que reciban los fár-macos aquellos pacientes que realmen-te se van a beneficiar de ellos, lo cualobliga a que se utilicen determinadosbiomarcadores para asegurarnos deque tengan una eficacia suficiente.

Como decía, la externalización seránecesaria, pero echo en falta por partede las CRO que den estos mismospasos que estamos dando las compañí-as farmacéuticas. En mi opinión, lasCRO todavía no han dado el paso haciaesta dirección. Las que lideren estecambio van a adquirir una situación declara ventaja y se convertirán en losgrandes jugadores internacionales.

38 Outsourcing de I+DSilvia Muñoz (International ClinicalStudy Manager, CardiovascularTherapeutic Division de Servier):Desde el puesto en el que trabajo, con-tratamos CRO, pero en algunos paísestrabajamos con monitores propios.Coincido con Carlos en que cada vez seexternaliza más y contamos más conlas CRO porque nos aportan muchosbeneficios: el primero, que el laborato-rio no contrate personal fijo en unambiente cambiante en el que losensayos se pueden caer, se apuestapor unas moléculas y luego por otras,etc. También es importante su presen-cia en determinados países en los queel laboratorio no está. En estos casosnecesitamos siempre una CRO local,porque conoce a los investigadores,cómo funcionan los procesos regulato-rios, etc.

PhMk: ¿Cuál es la relación de su depar-tamento con el departamento deMarketing?

S. M. (Servier): En cuanto a la relaciónde nuestro departamento conMarketing o Ventas, nuestro papel esaportar resultados y pruebas clínicas ycientíficas para apoyar las ventas. En elcaso de Servier, nuestro marketingsiempre ha estado muy apoyado en laevidencia científica. Además, muchasveces nosotros somos el primer con-tacto con los clientes finales: los pres-criptores. Hay países en los que a lomejor vamos por primera vez con unensayo clínico y establecemos unarelación inicial.

PhMk: ¿Qué peculiaridades encontra-mos en las empresas biotecnológicas ala hora de externalizar su desarrolloclínico?

Lydia Dorrego: (Directora deOperaciones Clínicas de TiGenix): Enmi caso he pasado de trabajar enempresas farmacéuticas a una compa-ñía biotecnológica, TiGenix, tras lafusión con Cellerix, que en su día for-maba parte del Grupo Genetrix. Eneste momento somos la primera

empresa biotecnológica que a niveleuropeo tiene comercializado el pri-mer medicamento aprobado por laEMA en terapia celular.

Creo que la biotecnología es el futurode todas estas actividades. En cuanto alas peculiaridades, la primera es quelos procesos de una compañía biotec-nológica son mucho más rápidos y ági-les que los de una farmacéutica tradi-cional.

Además, hay tres importantes aspec-tos a destacar. En primer lugar, quetrabajamos con terapias innovadoras,por lo que solo el nombre lo hace com-plicado: no tenemos patrones con losque compararnos; los posibles retra-sos durante el proceso de inclusión depacientes de varios meses en un estu-dio normal, en nuestro caso, se con-vierte en un vía crucis, con la constan-te presión en cuanto al cumplimientode los hitos, lo que podría tener reper-cusiones en las fuentes de inversión.Los procesos son algo distintos, hayque salvar muchas barreras, sin dejarde hacerlo interesante y veraz, seguroy eficaz, ofrecer ventaja en ese balancebeneficio-riesgo.

En segundo lugar, en las biotecnológi-cas nos dedicamos a la ciencia pura ydura. De lo que más orgullosos esta-mos es de proteger nuestro conoci-

miento, el know-how, en forma depatentes que protegen nuestro activomás valioso y nos ayudan a retroali-mentarlo. Todo el conocimiento des-arrollado es de ayuda para el paso pos-terior, que es la investigación clínica.

A la hora de generar este conocimien-to, nuestro personal forma la base dela empresa y es muy valioso. Sinembargo, es el recurso limitado.Somos muy pocos y encima multidisci-plinares, en el amplio sentido de lapalabra. Es una ventaja, pero tambiénuna desventaja ya que se puedencometer errores en el proceso y esnecesario aprender de ellos y actuar enconsecuencia en el futuro.No obstante, en los últimos tiemposlas biotecnológicas se están especiali-zando. Antes el enfoque residía en losprimeros pasos de la investigación: lafase preclínica, crear el concepto,tener la molécula y arrancar, mientrasque ahora nos especializamos en bus-car la mejor aplicación clínica y en unbuen trabajo de negocio, para que apartir de ahí se incremente el impactoen el exterior. Sin este punto dirigidoes complicado. Los recursos son limita-dos, así que debemos trabajar muchoen conservarlos y manejarlos muybien.

La tercera peculiaridad es que real-mente somos centrales, es decir, auto-

“Cada vez se externaliza más y contamos más con las CROporque nos aportan muchos beneficios: el primero, que el

laboratorio no contrate personal fijo en un ambientecambiante en el que los ensayos se pueden caer, se apuesta

por unas moléculas y luego por otras, etc. También esimportante su presencia en determinados países en los que ellaboratorio no está. En estos casos necesitamos siempre una

CRO local, porque conoce a los investigadores, cómofuncionan los procesos regulatorios, etc.”

Silvia Muñoz (Servier)

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suficientes. Conocemos perfectamen-te el material con el que trabajamos.La acumulación de todos estos traba-jos internos que tenemos que desem-peñar desemboca en que ganamos unaexperiencia muy valiosa.

En definitiva, las biotec, por el hechode ser terapias innovadoras, carecende fuentes de referencia, por lo queestán obligadas a crearse las suyaspropias, crear su patrón estándar. Lasgrandes farmas nos ayudan muchoporque nos proporcionan los modeloscorrectos, que en algunas ocasionesnos permiten amoldarlos a nuestrapropia estructura y forma de trabajar.

PhMk: ¿Permite ese modelo de las bigpharma, que tiene puntos en comúncon el suyo, la externalización?

L. D. (TiGenix): Vivimos con ella. Laexternalización nos es necesaria, enprimer lugar, porque las fases tempra-nas de investigación suponen un granriesgo, ya que en cualquier momentopuede ser necesario dejar de trabajaren alguna línea de investigación, ytenerlo externalizado nos facilita elproceso. En segundo lugar, porque,como he comentado, no disponemosde muchos recursos, por tanto, preci-samos de la especialización que nosaporta la externalización.Demandamos esas actitudes multidis-ciplinares, pero con un conocimiento,

un expertise y una especializaciónimportante. Colaboramos con CROacostumbradas a trabajar en el campobiotec que nos han sido de gran ayuda,ya que conocen los pasos, los investi-gadores, cómo se presenta el proyec-to…, incluso al propio paciente.

Respecto al paciente, nos encontra-mos con que, en efecto, cada vez tieneun papel más importante y cada vezdemanda más información, en especialen temas que tienen que ver con tera-pias avanzadas, entre ellas las célulasmadre. Gracias a las herramientas tec-nológicas como Internet, el pacienteencuentra con facilidad toda la infor-mación relativa a su patología. Estáinformado e incluso establece contac-tos con sus propios médicos y asocia-ciones de pacientes para intercambiarinformación y consejos e impresiones.Se han convertido en ‘expertos’, cono-cen la opción de uso compasivo de losmedicamentos, etc. Por lo general, lainformación puede estar incompleta yhay que trabajar en mejorarla.

Otro aspecto fundamental que busca-mos en una CRO es el factor “confian-za”, que es fundamental. No buscamosel proyecto más económico ni el quenos diga que sí a todo, sino el que secompromete con nosotros en el des-arrollo del proyecto en sí y nos adelan-ta el problema con un plan de acción.En nuestro caso, las decisiones se

toman con rapidez y la relación puedeser fluida con la empresa de servicios,al tener menos burocracia interna queen el caso de una big pharma, dondelos procesos, de forma inevitable,suelen ser más largos. No se trata deser la CRO por un lado y promotor porotro, sino de ser un equipo, que tieneunos hitos que cumplir, unos proce-sos que realizar y el éxito del proyec-to en gran medida es llegar en lostiempos comprometidos y estableci-dos.

PhMk: Carlos apuntaba que los labo-ratorios ya no tienen que considerarsolamente al prescriptor, sino tam-bién a otros, por lo que hay que incor-porar criterios de coste-eficiencia.

En este contexto, las CRO necesitanadaptarse y así ser capaces de gene-rar un cambio. ¿Qué cambios se hanimplantado ya? ¿Cómo se están adap-tando las compañías y las CRO al con-texto económico a la hora de rentabi-lizar al máximo los ensayos clínicos?

José Ramón Pérez (Director Generalde Adknoma): ADKNOMA es una CROque cubre todas las áreas en proyec-tos de investigación clínica y en la quedamos una gran importancia a los dosaspectos que habéis mencionado:gestión y anticipación. Consideramosque suponen el valor añadido quedebe aportar una CRO, llevamos másde dos años trabajando en esta direc-ción y creo que estamos recogiendolos frutos con el reconocimiento ysatisfacción de nuestros clientes.

Respecto a la gestión, cuando loslaboratorios externalizan sus proyec-tos necesitan empresas que dispon-gan de personal con experiencia en elsector pero donde la capacidad degestión ocupe el lugar más importan-te. Buscan empresas en las que poderdelegar, confiar sus proyectos sabien-do que detrás hay un equipo que tra-baja con metodología de forma queconsigue anticipar los problemas yreducir los riesgos.

40 Outsourcing de I+DEn ADKNOMA no entendemos un out-sourcing que no incorpore todo aque-llo que habéis mencionado: expertise,recorrer juntos el camino, formar unequipo único, ser socios. Nuestro obje-tivo es ser socios de nuestros clientesen los proyectos que desarrollamos ypara lograrlo creamos un Project Teamespecífico para cada proyecto, conunos objetivos claros y coincidentescon los del laboratorio y en el que lacomunicación representa un factorfundamental. Desde que un laboratorionos acepta la oferta, este deja de ser uncliente y pasa a ser un socio, vamos dela mano con un objetivo común que noes otro que el éxito del proyecto.

En cuanto a la anticipación, en efecto,el mercado está cambiando y los labo-ratorios nos demandarán servicios quelas CRO no estamos ofreciendo en laactualidad. Nuestro papel tiene quepasar por anticiparnos a estas necesi-dades con soluciones efectivas y, en elcaso de los proyectos, debemos sercapaces de aportar nuestra experienciapara ofrecer y minimizar cualquier des-viación que pueda producirse.

La relación debe ser cercana y debeexistir una comunicación fluida y efi-ciente. El objetivo de ADKNOMA esconseguir que nuestros clientes tenganla confianza de que el proyecto está enbuenas manos, con una buena gestióny que, ante cualquier incidencia, nosanticipamos y proponemos soluciones.El cliente debe estar continuamenteinformado, ya sea en persona o a tra-vés de herramientas tecnológicas enlas que pueda ver en tiempo real cómova el estudio. Si somos socios, tenemosque reunirnos cada cierto tiempo, mar-car hitos en los que podamos ver cómova el proyecto y, sobre todo, comuni-carnos.

Las CRO debemos ser muy dinámicasporque en los proyectos hay que tomardecisiones muy rápidas, hay que saberlo que está pasando, qué centros reclu-tan y cuáles no, si pasamos un estudioa competitivo o no, etc. No se puede

esperar que sea el cliente quien tome ladecisión. No se le puede trasladar elproblema porque si quisiera hacerlo él,no habría externalizado esos servicios ycontratado a la CRO. Creo que hoy endía no existe otra forma de trabajo quefuncione.

Y para que el proyecto funcione yalcance el éxito, no solo el ProjectManager se debe preocupar por el tra-bajo, sino que todo el equipo (ProjectTeam) se debe involucrar. Es esencialque el Project Team se reúna con ciertaperiodicidad y se encuentre implicadoen todas las tareas que se desarrollandesde el inicio, independientemente deque sean realizadas por otros departa-mentos.

PhMk: ¿Quién contrata los estudiosinternacionales: las filiales locales delas compañías o sus centrales?

Ángel Pérez (Director delDepartamento de Ensayos Clínicos deDynamic Solutions): En Dynamic ofre-cemos todo tipo de servicios: operacio-nes clínicas, farmacovigilancia, redac-ción científica, biometría, etc., conta-mos con más de 10 años de experienciay precisamente estamos intentando

expandir nuestro mercado a nivel euro-peo, para participar en ensayos clínicosinternacionales.

Actualmente estamos abordando laaproximación a través de dos vías. Porun lado, hay CRO europeas que seponen en contacto con nosotros parahacer algo similar a lo que se denominaJoint Venture y, en un segundo térmi-no, estamos evaluando la posibilidadde unirnos a una red de CRO internacio-nales en la que nosotros llevemosEspaña y Portugal y otras CRO se encar-guen de otros países.

En Dynamic trabajamos directamentecon laboratorios internacionales de pri-mer orden, fundamentalmente en estu-dios third party. Nos damos a conocerprimero a nivel nacional, y cuando yanos conocen y les gusta nuestro traba-jo, nos contratan la gestión de estudiosa nivel internacional, incluso de regis-tro. En este sentido, se podría decir querealizamos las tareas que haría la filiallocal del laboratorio internacional.

Respecto a ser un equipo único con ellaboratorio, cuando somos la CRO deelección de ese laboratorio y se noscontrata la gestión completa del ensa-

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yo, no somos Dynamic Solutions, sinoque somos la imagen de ese laborato-rio ante el investigador. Como has men-cionado, celebramos reuniones deequipo de forma periódica y formamosa nuestro personal sobre los procedi-mientos normalizados de trabajo (PNT)del propio laboratorio.

PhMk: ¿Qué tipo de departamentosson interlocutores para una CRO?

Ricardo Díaz (Executive Director,Clinical Operations, Iberia de Chiltern):Chiltern es una CRO internacional consedes en 24 países y que este año cele-bra su trigésimo aniversario. En mi casoocupaba el cargo de Country Manageren Portugal y recientemente he pasadoa encargarme de la gestión de las ope-raciones en la nueva unidad ibérica queha creado la compañía.

Entendemos que el cliente no puedetratar con todos los departamentosinvolucrados en el proceso, ya que noscontratan para hacer un ensayo full ser-vice y lo más fácil para el cliente es quesolo tenga un interlocutor. Por tanto, lafigura del Project Manager es clave, esel interlocutor principal. Esto facilita lainteracción y la información y suponeun punto único de contacto. Es la per-sona que gestiona el proyecto, tiene lavisión general del mismo, controla laparte financiera, se asegura de cumplirlos hitos acordados con el cliente, ges-

tiona a todo el equipo y es el responsa-ble último de garantizar la calidad delproducto estipulado en el contrato. Esalgo bastante estándar.

En cuanto a la internacionalización y laglobalización, hay que diferenciar entreensayos clínicos internacionales y ensa-yos globales. Las CRO pequeñas pien-san inmediatamente en internacionali-zar y es relativamente fácil realizarensayos en dos o tres países. Otra cosason los ensayos globales, que son máscomplicados y requieren una estructu-ra bastante más compleja. En el posi-cionamiento de mercado que tieneChiltern, trabajamos para conseguirrealizar estos últimos. Como es imposi-ble poder alcanzar este tipo de estu-dios globales sin una estructura global,la tendencia del mercado es la unión decompañías en conglomerados de CRO.

Otra tendencia importante es que losclientes contratan cada vez más acuer-dos de tipo preferencial con empresasglobales. Si las CRO no tienen ese tama-ño crítico para hacer estos ensayos glo-bales, se pueden quedar fuera de losacuerdos más interesantes.

Lorenzo Domínguez (Director deEpidemiología de OxonEpidemiology): Respecto al comenta-rio inicial de Carlos de que las CROdeben orientarse más hacia resultadosde coste-efectividad, en nuestro caso

concreto se trata precisamente de unade las tres áreas en las que estamosespecializados: epidemiología, farma-covigilancia y farmacoeconomía y esta-dística.

Sobre la evolución de la externalizacióndel desarrollo clínico, es cierto queantes los departamentos Médicos reali-zaban investigación completa desde elanálisis hasta la entrada de datos. Estasituación ha ido desapareciendo y ya noquedan prácticamente departamentosMédicos que tengan esa estructura. Esuna tendencia que ya está estabilizada yno va a cambiar en las compañías, hanasumido que su negocio esencial esotro y ese trabajo lo delegan a expertosexternos, a los que subcontratan.

Las CRO se tienen que adaptar a lademanda de los laboratorios, para locual se necesita cintura, pero sin des-cuidar su expertise. Por ejemplo, laespecialización en biotecnología deuna CRO que indicaba Lydia no seimprovisa, sino que precisa de hacermuchos estudios, tener un backgroundserio y de peso para llegar a esta espe-cialización y luego ya poder empezar aofrecer el servicio. Requiere años dededicación a esas áreas, así como con-tratar a los mejores profesionales enese ámbito.

También coincido con lo que habéisapuntado de que las CRO tenemos queser socios de los laboratorios. El tama-ño de la CRO es importante para losestudios globales en los que vieneimpuesta desde arriba, pero por otrolado, un tamaño pequeño permite a laCRO ajustarse y mantener la cinturaque demandan las locales o las centra-les, que buscan un interlocutor accesi-ble, inmediato.

Por último, es cierto que el ProjectManager es importante como eje, perose necesita tener flexibilidad para quesi un problema lo tiene que resolverotro interlocutor del equipo (estadísti-co, Data Manager, etc.), puedan resol-verlo ellos.

“A las compañías biotecnológicas la externalización nos esnecesaria, en primer lugar, porque las fases tempranas deinvestigación suponen un gran riesgo, ya que en cualquiermomento puede ser necesario dejar de trabajar en alguna

línea de investigación, y tenerlo externalizado nos facilita elproceso. En segundo lugar, porque, como he comentado, nodisponemos de muchos recursos, por tanto, precisamos de la

especialización que nos aporta la externalización”

Lydia Dorrego (TiGenix)

Outsourcing de I+D42

S. M. (Servier): En efecto, ambos tiposde servicios son asuntos muy distin-tos. Para los ensayos globales se nece-sitan CRO clínicas con presencia envarios países porque, si no cuentancon ella, van a subcontratar a su vez aotra CRO local, con lo cual se pierdeun poco el espíritu de lo que comen-táis: ser socios y que realmente “sien-tan los colores”, además de otros pro-blemas que puedan surgir. En cambio,para otro tipo de servicio, no necesita-mos esa presencia internacional enpaíses remotos, sino que precisamen-te buscamos una CRO como las vues-tras, con la especialización que tenéis(CRO de gestión de datos, bioestadís-tica, etc.).

Como os dedicáis a áreas distintas,para los laboratorios, las CRO contamaños distintos sois complementa-rias, porque para unos proyectosnecesitamos presencia internacional ypara otros especialización.

J. R. P. (Adknoma): Así es, cada CROtiene que saber “en qué liga juega”.Por un lado, existen CRO muy grandesa nivel global, con fortalezas y debili-dades, y en otro nos encontramos lasCRO medianas que debemos ofrecerun valor diferencial respecto a lasgrandes, como pueden ser dinamis-mo, cercanía... Como dice Silvia, si lasCRO medianas hacemos estudiosinternacionales, porque nos lo solicita

algún cliente, tenemos que hacerlo abase de alianzas con CRO de otros paí-ses.

El valor de las CRO medianas está en lacercanía y en el proyecto local, estarcerca del cliente y realizar un segui-miento exhaustivo. Esto limita nuestrocrecimiento, pero sin duda es nuestroprincipal valor.

Querer abordarlo todo hace que al finalte disgregues y no aportes valor.

Alfonso García (Director General deLeón Research): Estoy de acuerdo, yotambién creo que los distintos tipos deCRO aportan valores diferentes. Ennuestro caso, llevamos varios años tra-bajando en el sector y estamos especia-lizados principalmente en estudios enfase I en el mercado local y en dispositi-vos médicos.

Todo está en continuo proceso de cam-bio y quien no lo acepte así, se quedarárezagado en este y en todos los secto-res. Nuestros clientes saben perfecta-mente qué es lo que necesitan; nuestropapel no es enseñárselo, sino ser capa-ces de satisfacer esas demandas.Incluso, podemos anticiparnos a esasnecesidades, como indicaba Carlos, enel sentido de ser capaces de darles loque quieren, más un añadido. No setrata de imponer, sino de ofrecerles,además de lo que necesitan, distintas

posibilidades de elección para las nece-sidades que demandan.

También en línea con lo que decíaCarlos, para nosotros los pacientes sonel tercer cliente. Las CRO trabajamosprincipalmente para la industria, pero enrealidad lo hacemos para tres clientes: lapropia industria, las agencias regulado-ras de salud y los pacientes. Estos últi-mos, representados por las distintasasociaciones de pacientes, no solo estánmás informados, sino que cada vez tie-nen más poder e influencia en las deci-siones regulatorias. Por tanto, tenemosque trabajar con ellos. Estas asociacio-nes nos proporcionan, por un lado,investigadores porque son quienesmejor conocen a los investigadores pun-teros de sus áreas terapéuticas; por otrolado, pacientes, porque son quienesmayor acceso tienen a ellos; pero tam-bién centros de investigación, y datosde investigaciones antiguas. En conse-cuencia, son fundamentales en nuestrotrabajo.

Desde nuestro punto de vista, es unerror tratar de establecer una línea divi-soria entre la ciencia y el negocio, ya quela ciencia debe ser un negocio rentablepara poder ser viable y seguir generan-do más conocimiento. De hecho,muchos grandes científicos de la historiahan sabido convertir su ciencia en nego-cio. El dinero no es malo per se, másbien al contrario, porque ayuda a produ-cir riqueza, a crecer y, por tanto, a gene-rar más investigación. Este error deseparar ciencia y negocio lo cometemosdirectamente nosotros, que a veces dis-tinguimos entre un estudio “más cientí-fico” y otro “más dirigido a negocio”. Elobjetivo de un estudio no tiene que serel registro del fármaco, sino la entradaen el mercado del mismo: que se pro-duzca, se venda y el paciente lo utilice.

Por último, señalar que el equipo y elaprendizaje son los dos pilares y estáncompletamente relacionados. No pode-mos aprender sin un equipo ni podemosser un equipo si no aprendemos unos deotros.

“Cuando los laboratorios externalizan sus proyectos necesitanempresas que dispongan de personal con experiencia en el

sector pero donde la capacidad de gestión ocupe el lugar másimportante. Buscan empresas en las que poder delegar,

confiar sus proyectos sabiendo que detrás hay un equipo quetrabaja con metodología de forma que consigue anticipar los

problemas y reducir los riesgos”

José Ramón Pérez (Adknoma)

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C. C. (UCB Pharma): Desde mi punto devista, las CRO tenéis un cliente que noestáis considerando, ya que siempre osdirigís a los departamentos deDesarrollo Clínico y nunca a MedicalAffairs, y esto es un error. En el casoconcreto de mi compañía, del presu-puesto dedicado a la investigación clíni-ca, la mitad lo maneja el departamentode Desarrollo Clínico global, y la otra midepartamento, Medical Affairs. El 50%del presupuesto dedicado a generardatos clínicos no tiene interés regulato-rio, sino de negocio, y las CRO no ofre-cen soluciones para esto, sino quesiempre se dirigen a Desarrollo Clínicopara intentar poner en marcha ensayosclínicos orientados al registro o a lamodificación de la ficha técnica. Y en lamayoría de las ocasiones, eso a MedicalAffairs no nos interesa.

Como ha indicado Ricardo, la tendenciade las compañías farmacéuticas es aestablecer partnerships con variasCRO, dejando fuera a las demás. Ennuestro caso es así y trabajamos condos grandes CRO. Dichas compañíassolo se dirigen a Desarrollo Clínico entodas sus comunicaciones. Por tanto, ala hora de trabajar con ellas en Españano las tendría en cuenta, ya que tienenmuy claro quién es su cliente pero hanperdido al otro 50% de la compañía quetambién realizamos ensayos.

R. D. (Chiltern): En nuestro caso, tene-mos claro que nos interesa conseguirproyectos internacionales, tradicional-mente más rentables que los proyectoslocales, pero esto no es exclusivo. Losproyectos conseguidos localmente sontan importantes para nosotros, o enalgunos casos incluso más, que losinternacionales.

Portugal, donde he trabajado en losúltimos años como he comentado, esun buen ejemplo de esta situación queexplicas. No se trata de un mercado dereferencia para realizar ensayos clíni-cos como pueden ser otros paísescomo España, Francia o Alemania. Por

tanto, recibimos muy pocas propuestaspara hacer ensayos internacionales enPortugal, y en los que hemos participa-do ha sido porque proactivamente lohemos solicitado cuando no se pensa-ba en un país tan pequeño, porque séque podemos hacerlo: tenemos bue-nos médicos, investigadores y los tiem-pos son competitivos. Sin embargo, eneste país hemos crecido mucho, y lohemos hecho gracias al negocio local,con datos en algunos casos no deldepartamento Médico que hace unensayo internacional, sino de MedicalAffairs. En muchos casos son estudiosobservacionales, que tienen margenpara escapar a esos acuerdos preferen-ciales que imponen trabajar con unpartner global y que excluyen a las acti-vidades locales.

Por tanto, particularmente no es unaspecto que descuidemos. En Portugalsomos la CRO más grande del paíshaciendo externalización de personal,sobre todo de CRA (Clinical ResearchAssociates). Cuando los departamen-tos de Medical Affairs escapan de estosacuerdos a nivel internacional, contra-tan CRA localmente que trabajan endicha zona haciendo desarrollo local.Para estos estudios en fase IV (latephase) en áreas locales, les interesamás trabajar con partners locales, conprecios más competitivos y un tratomás cercano.

“En cuanto a la internacionalización y la globalización, hay quediferenciar entre ensayos clínicos internacionales y ensayos

globales. Las CRO pequeñas piensan inmediatamente eninternacionalizar y es relativamente fácil realizar ensayos en

dos o tres países. Otra cosa son los ensayos globales, que sonmás complicados y requieren una estructura bastante máscompleja. Como es imposible poder alcanzar este tipo de

estudios globales sin una estructura global, la tendencia delmercado es la unión de compañías en conglomerados de CRO”

Ricardo Díaz (Chiltern)

Outsourcing de I+D44

PhMk: Los productos novedosos seencuentran cada vez más barreras a lahora de acceder al mercado, por partede las administraciones, los pagado-res. ¿Qué papel tienen estos estudiosde fase IV en cuanto a conseguir apor-tar más valor a un producto para supe-rar estas barreras y facilitar su llegadaal mercado?

J. R. P. (Adknoma): Es cierto que lasCRO locales nos dedicamos en bastan-te medida a este tipo de estudios, quecon la coyuntura actual y las limitacio-nes regulatorias se han visto reducidosen gran medida. En el modelo sanitarioactual, el prescriptor debe prescribirprincipalmente por principio activo y,por tanto, este tipo de estudios debenadoptar un nuevo papel y adaptarse aeste nuevo escenario para que puedanaportar el valor que la Industria buscaen ellos.

Desde mi punto de vista, la Industriafocalizará en el posicionamientocomercial en la oficina de farmaciacomo prescriptores, lo cual supone uncambio de negocio muy importante,porque desde hace muchos años laindustria invierte con fuerza en losmédicos, pero no está tan introducidaen el canal farmacia, con la excepciónde ámbitos como el de los productosOTC. Se trata de un cambio radical: laindustria ya no necesita tanto dirigirseal investigador, por lo que, en mi opi-nión, la figura del investigador en losestudios de fase IV tiende a desapare-cer a corto plazo.

A. G. (León Research): De hecho, lapropia regulación de los estudios enfase IV tiende a eliminarlos.

Á. P. (Dynamic Solutions): Respecto ala opinión de Carlos sobre que las CROno nos preocupamos de la parte deMedical Affairs de los laboratorios, ennuestro caso somos una CRO local yentre el 60-75% de los trabajos que lle-vamos a cabo son de third parties, gru-pos cooperativos, sobre todo de onco-logía y hematología, y sí que interac-

cionamos muchísimo con MedicalAffairs a nivel local.

Es cierto que existe esa idea de queestos estudios third party nacionalespodrían estar en un segundo nivel,pero en mi caso particular, después detrabajar con anterioridad en compañí-as internacionales y pasar a una CROlocal, al trabajar a este nivel local estoyviendo que hay estudios muy intere-santes en fase I con datos que comple-mentan el desarrollo de fármacos. EnCRO como la nuestra sí miramosmucho al cliente español, a veces sintener ni siquiera la opción de llegar a laotra parte global. Nosotros trabaja-mos con este 50% que representan losdepartamentos de Medical Affairs delos laboratorios, porque nos permiteparticipar en la obtención de la infor-mación complementaria necesariapara el desarrollo del fármaco. Y trata-mos de tener una gran cercanía con loslaboratorios. De hecho, cuando vamosa los centros, no vamos comoDynamic, sino que somos la imagen deese laboratorio.

L. D. (TiGenix): Las compañías biotec-nológicas somos una subespecie den-tro de la especie. No hay nadie especia-lizado en este ámbito debido a que esuna ciencia relativamente joven. Creoque las CRO todavía están focalizadasen la big pharma, pero las biotec esta-mos en medio en cuanto a necesida-des, porque en nuestro desarrollo no

nos quedamos solo a nivel local, aun-que por otro lado tampoco podemosalcanzar un nivel tan global comopuede requerir una big pharma. Porejemplo, en nuestro caso particular nonos plantearíamos hacer en las prime-ras fases de la investigación un des-arrollo clínico en Asia; sí necesitamostener todo el desarrollo de la fase I y lafase II controlado, accesible y de ahí laimportancia de la localización de losproyectos, en nuestro caso por ejem-plo en España, y en cambio en fasespivotales de eficacia como los desarro-llos de la fase III demandas estudiosinternacionales multicéntricos normal-mente a nivel europeo.

Otro ejemplo de necesidad que tampo-co tendríamos claramente cubiertasurge a la hora de realizar los posiblesdesarrollos clínicos fuera del ámbitoeuropeo en el que realizas las fasespivotales de investigación y necesariasde cubrir en el caso de licenciar un pro-ducto y tener que incluir pacientes enotros países fuera del entorno EMA,como es el caso del entorno FDA enEEUU. Hay que adaptar el protocolo alos nuevos requerimientos y realizaruna serie de gestiones burocráticasque requieren de una cantidad derecursos importante, que no podemosasumir nosotros solos.

Pues bien, ante esta necesidad nosencontramos con que no hay muchasCRO que satisfagan estas necesidades

“Las CRO tenemos que ser socios de los laboratorios. Eltamaño de la CRO es importante para los estudios globales en

los que viene impuesta desde arriba, pero por otro lado, untamaño pequeño permite a la CRO ajustarse y mantener la

cintura que demandan las locales o las centrales, que buscanun interlocutor accesible, inmediato”

Lorenzo Domínguez (Oxon Epidemiology)

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por completo. Por un lado, necesitasde grandes estructuras de CRO experi-mentadas en estos proyectos intercon-tinentales y con los suficientes recur-sos, pero a su vez, la propia estructurade la pequeña-mediana biotec nopuede asumir el nivel de burocracia ytiempos que tienen las big CRO; eneste caso estaríamos asumiendo unacarga importante de trabajo para ace-lerar los procesos que el propio pro-yecto demandaría. Por otro, necesita-mos la flexibilidad y agilidad de las CROde tamaño medio-pequeño, que esmás complicado de ver en las grandescompañías de servicios. Este tipo con-creto de servicio, al estar en el medio,es mucho más complicado de encon-trar.

PhMk: ¿Existe un nicho de mercadorazonable para que pueda desarrollar-se una CRO especializada en estos ser-vicios que requieren las compañías bio-tecnológicas, o es difícil dada la esca-sez de financiación que sufre tradicio-nalmente este tipo de compañías?

L. D. (TiGenix): Es cierto que se necesi-ta de una gran inversión para podercrear una compañía biotecnológica, yaque, entre otras muchas cosas, es fun-damental proteger el know-how y laexperiencia y esto debe hacerse con

patentes a nivel internacional, que tie-nen un coste importante. Y también escierto que al ser terapias novedosas esuna actividad con riesgos, que necesi-tan de un continuo aporte inversorpara poder desarrollar los proyectos.Por tanto, no hay duda de que la cues-tión económica es muy importantepara una compañía biotecnológica,que de forma dinámica y continuatrata de optimizar sus costes todo loposible. En este sentido, el momentoactual de crisis económica ayuda areducir aspectos innecesarios que, sinperder de vista la calidad, no son fun-damentales para la supervivencia.

Sin embargo, por otro lado tambiénhay que valorar que las big pharmaestán muy interesadas en mantener laactividad de aquellas biotec que lesresultan atractivas por sus desarrollos.En estos casos, las propias compañíasfarmacéuticas, que han estado invir-tiendo en los desarrollos, quieren for-malizar la experimentación en un pro-ducto y que aquella molécula en la quehan estado invirtiendo desde el princi-pio salga bien para poder recuperar suinversión, y por tanto las apoyan finan-cieramente para que puedan seguirinvestigando en ella y por tanto asegu-rar también la supervivencia de las mis-mas.

En mi opinión, si una empresa biotec-nológica es comprometida en la calidadde sus procesos y desarrollos y hacebien su trabajo, no tiene una fecha decaducidad. No desaparecerá si ofreceproductos de calidad, da un servicio yun expertise. Para mí, en definitiva,todo radica en hacer bien las cosas.

R. D. (Chiltern): Estoy de acuerdo enque hay mercado potencial para unaCRO especializada en biotecnología. Dehecho, el grupo más grande deChiltern, ubicado en EEUU, trabaja engran medida con biotecnológicas.Cuando hablamos de las biotec tende-mos a pensar en pequeñas start-ups,pero no olvidemos que también haygrandes compañías como Amgen o laantigua Genzyme.

L. D. (TiGenix): En realidad, estaspequeñas start-ups, que en muchoscasos proceden de las universidades,no pueden considerarse compañíasbiotecnológicas, ya que para serlodeben tener una estructura empresa-rial que en estos casos no tienen.

J. R. P. (Adknoma): En biotecnologíaexiste un buen volumen de negocio y,como ha dicho Lydia, si una compañíacuenta con un buen producto y trabajabien, las cosas terminan saliendo bien.Tenemos ejemplos de compañías comoAraclon Biotech, que han atravesadoperiodos duros, pero al final han encon-trado inversor, en este caso Grifols.

Es cierto que para una CRO no existe lamisma seguridad económica al trabajarcon una biotec que al trabajar con laindustria farmacéutica, pero, a cambio,es un sector que ofrece otras ventajas,como ser mucho más dinámico y conmenos burocracia. Al final, entrar eneste sector acaba siendo una cuestióndel riesgo que la CRO quiera asumircomo empresa.

En cuanto a la parte internacional, hasmencionado que te cuesta encontrarsoporte para los estudios que mencio-nas. En nuestro caso este servicio lo

“Para nosotros los pacientes son el tercer cliente. Las CROtrabajamos principalmente para la industria, pero en realidadlo hacemos para tres clientes: la propia industria, las agencias

reguladoras de salud y los pacientes. Estos últimos,representados por las distintas asociaciones de pacientes, no

solo están más informados, sino que cada vez tienen máspoder e influencia en las decisiones regulatorias. Por tanto,

tenemos que trabajar con ellos. Estas asociaciones nosproporcionan investigadores, pacientes, centros de

investigación y datos de investigaciones antiguas. Enconsecuencia, son fundamentales en nuestro trabajo”

Alfonso García (León Research)

Outsourcing de I+D46

cubrimos a través de alianzas. Lo ideales tener una asociación a nivel suprana-cional, como EUCROF, con una serie deCRO del mismo tamaño a nivel mundial,que tenemos una relación por habertrabajado en otros proyectos, sabemoscómo trabajar juntos y establecemosuna relación cercana. El dinamismo esnecesario sin duda alguna, y en espe-cial en los trámites administrativos. Poreso entendemos que es mucho másfácil recurrir a una CRO local que inten-tar ir desde España, porque conocenmucho mejor la situación en su país.

S. M. (Servier): Me gustaría insistir enla necesidad de que las CRO que se con-tratan para gestionar un proyecto,ofrezcan una auténtica gestión de pro-yecto. De lo contrario, además de sub-contratar ese servicio, necesitasalguien dentro de la propia compañíapara gestionar el proyecto.

J. R. P. (Adknoma): Por eso hay quebuscar profesionales que además deformación en Ciencias de la Salud y unmáster en esta área, tengan formaciónen gestión de proyectos, como el PMI,que tengan experiencia y asuman deci-siones sin necesidad de trasladar todasa nuestros clientes.

Gloria Serna (Coordinadora deEstudios en el Área de Epidemiologíade Oxon Epidemiology): A este respec-to, también depende mucho de lasnecesidades de los promotores.Algunos buscan precisamente recibir

un gran volumen de información, por-que quieren estar presentes en todaslas fases del proyecto y que les comuni-quemos todo sin saltarnos nada. LaCRO tiene que adaptarse mucho acómo quiere el promotor llevar el pro-yecto y esto hay que definirlo desde elprincipio.

L. D. (TiGenix): Eso es, en la Kick-offmeeting hay que definir bien qué tarearealiza cada persona del equipo. Sedebe encontrar un punto en comúnmediante el cual se pueda trabajar.

PhMk: ¿Qué opinión tienen sobre lainclinación de la balanza hacia el ladotécnico más que sobre el comercial?Los laboratorios han pasado de tenergrandes redes comerciales a reducirlasy dar más peso a otros departamentos

más técnicos y centrados en MarketAccess, en demostrar que un productoaporta valor añadido a diferentes acto-res, no solo los prescriptores comohasta ahora.

C. C. (UCB Pharma): Mi apuesta es queen unos diez años, en 2020, no habráredes comerciales conocidas comoahora. En EEUU, el número de trabaja-dores en departamentos técnicos yasupera al de las redes comerciales. EnEuropa puede que suceda dentro deunos cinco años. En Francia, por ejem-plo, ya no se realizan visitas médicas;en los hospitales está prohibida, siendosustituida por las sesiones clínicasorganizadas a través de los MSL o losdepartamentos Médicos. En España yase ha comenzado a implantar este sis-tema en las comunidades autónomas.Las circunstancias actuales de la reduc-ción en gasto farmacéutico apoyan quevayamos en esta línea.

La visita médica se va a tecnificar, vin-culada a la generación de datos clíni-cos, y va a estar fundamentalmenteliderada por el departamento Médico.Los departamentos de DesarrolloClínico se van a externalizar, es decir,que el desarrollo farmacéutico se va ahacer desde fuera de las compañías far-macéuticas, cuya nueva función será elmanejo de enfermedad (DiseaseManagement). Desde el punto de vista

“La CRO tiene que adaptarse mucho a cómo quiere elpromotor llevar el proyecto y esto hay que definirlo desde el

principio. Algunos buscan precisamente recibir un granvolumen de información, porque quieren estar presentes en

todas las fases del proyecto y que les comuniquemos todo sinsaltarnos nada”

Gloria Serna (Oxon Epidemiology)

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práctico, se convertirán en socios delos clínicos que operan de manera indi-vidual para el sistema de salud en losdistintos países. Además, facilitarán unmanejo eficiente de sus pacientes, deforma que con la cantidad que puedanfacturar al sistema de salud, puedangestionarlos de manera óptima. Estoles convertirá no solo en proveedorasde fármacos, sino también de solucio-nes de gestión tecnológica.

En EEUU, por ejemplo, en 2011 se habí-an prescrito más aplicaciones para eliPhone y iPad que en medicamentos, yesto va a suceder. Se van a prescribirsoluciones tecnológicas de gestión,vigilancia y seguimiento de la enferme-dad y las compañías farmacéuticas ten-drán que dar ese paso y convertirse ensocios en el manejo, diagnóstico y pro-nóstico y potencialmente terapéutico,pero nadie garantiza que se vaya a pro-porcionar el fármaco al paciente.

Eso va a permitir que entren muchosjugadores en el sector sanitario. En laactualidad, la generación de fármacos ysu puesta en el mercado europeo oamericano está en manos de no más deocho o diez compañías farmacéuticas.La entrada de nuevos stakeholders

redundará en el beneficio del pacientey de la medicina en general.

J. R. P. (Adknoma): Las CRO debenactuar como consultoras del sector,con expertise pero intentando antici-parnos a las necesidades de la industriafarmacéutica. El modelo de negocio vaa cambiar seguro y la tecnología va aocupar un lugar importante. No se sabesi la industria farmacéutica acabaráderivando en una consultoría de fárma-cos, pero sí que está cambiando y elpeso del genérico es muy potente.Como decía antes, el papel del prescrip-tor-investigador perderá importanciapara la industria.

La industria deberá buscar otros cami-nos y reinventarse, teniendo en cuentalos avances tecnológicos. En tres o cua-tro años, seguro que estaremoshablando de otro mundo y de otros ser-vicios por parte de las CRO. Por eso, lareinvención continua es inevitable, por-que el cambio se va a producir y habráun antes y un después en nuestro tra-bajo: la industria está cambiando cómoacercarse a su mercado y desde lasCRO debemos reflexionar acerca dequé le podemos ofrecer a nuestrosclientes.

A. G. (León Research): Coincido en quenos encontramos en un proceso decambio y transformación, y afortunada-mente este cambio no tiene fin. Hacepoco una compañía de genéricos medecía que está invirtiendo hasta el 25%de sus beneficios en investigación yque venía manteniendo esta inversióndesde hacía años. Obviamente, laindustria no puede dejar de invertir eninvestigación porque es de lo que vive.La cuestión está en cuánto se invierteen ello y cuánto se va a invertir en elfuturo, y si el grueso de la inversión irádirigido a la investigación o a las fuer-zas de ventas, y parece que están valo-rando que efectivamente es necesarioincrementar la inversión en investiga-ción y reducir la fuerza de ventas.

L. D. (TiGenix): Por mi parte, creo queel cambio ya está hecho, lo que ocurrees que nos hemos dado cuenta ahora.Se van a seguir produciendo cambios,pero lo que realmente nos debería pre-ocupar es que nosotros sepamos opti-mizar ese cambio. Hay que recordarque España, y en general toda la zonadel sur de Europa, sigue estando pordetrás en varios temas. No obstante,cada vez nos vemos obligados a sermás rápidos, más despiertos y ubicar-nos en todo, porque tenemos enfrentea Asia, EEUU y Canadá. Estamos obliga-dos a sacar el mejor provecho de lasmejores condiciones y lo antes posible.

L. D. (Oxon Epidemiology): En efecto,el cambio ya está hecho. Esto lo vemosen la expansión del outsourcing deredes de venta. Los laboratorios seestán desprendiendo de esa parte tansustancial de su negocio que es laventa, lo cual es un indicio de este cam-bio.

Respecto a los clientes de la industriafarmacéutica, coincido en que la balan-za se está inclinando desde la figura delinvestigador-prescriptor hacia otrosagentes como la oficina de farmacia oel paciente. Estamos en una fase dediseño de estrategia para llegar a esepaciente como generador de conteni-

“Sobre incluir más al paciente, creo que en efecto vamos haciaeste camino, hacia el paciente como un cliente. Trabajamos

constantemente en mejorar la legibilidad de losconsentimientos informados, que sean fáciles de comprender

para el paciente, y formamos a los monitores para queconfirmen durante las visitas de monitorización que los

pacientes han entendido bien el contenido delconsentimiento. Gracias al acceso a Internet, cualquier

paciente puede informarse acerca de su patología. Por eso, esesencial que la información se ofrezca bien”

Ángel Pérez (Dynamic Solutions)

Outsourcing de I+D48

do, saltar al prescriptor, que deja de serel intermediario, e ir al generador deconocimiento que es el paciente.

R. D. (Chiltern): Estoy de acuerdo enque el Market Access tiene bastantepotencial de crecimiento y es un terri-torio que las CRO tenemos que explo-rar.

Á. P. (Dynamic Solutions): Sobre incluirmás al paciente, creo que en efectovamos hacia este camino, hacia elpaciente como un cliente, y nosotrosestamos trabajando mucho para lograrque los pacientes conozcan realmentelo que es un ensayo clínico. Trabajamosconstantemente en mejorar la legibili-dad de los consentimientos informa-dos, que sean fáciles de comprenderpara el paciente, y formamos a losmonitores para que confirmen durantelas visitas de monitorización que lospacientes han entendido bien el conte-nido del consentimiento. Gracias alacceso a Internet, cualquier pacientepuede informarse acerca de su patolo-gía. Por eso, es esencial que la informa-ción se ofrezca bien. Nosotros nosesforzamos en explicarles de maneracorrecta toda esa información, enexplicarles a los investigadores que el

consentimiento es la pieza clave y queel paciente tiene que recibir la informa-ción de ellos.

PhMk: Para terminar, ¿quieren añadiralgún tema que no se haya mencionadoaún?

S. M. (Servier): Hay un grupo de medi-camentos que aún no entra dentro deeste gran cambio que parece tan inmi-nente, sino que todavía durante unosaños van a seguir el esquema actual,quizá no en cuanto a la visita médica,pero sí en todo lo demás. Son fármacosinnovadores que se están registrando adía de hoy y todavía les queda un tiem-po de patente hasta que aparezcan losgenéricos.

A. G. (León Research): Hay una tenden-cia de futuro, aunque en el plantea-miento actual sería bastante excluyen-te para las CRO, que es la medicina per-sonalizada, es decir, dar a cada pacien-te el fármaco que mejor le vaya a fun-cionar. Desde el punto de vista de lasCRO tenemos que meditar muchocómo podemos entrar en este ámbito,porque si bien nuestro servicio es másestadístico y de poblaciones másamplias, seguramente podamos llegar

a ofrecer servicios y colaboración den-tro de esta área.

Por otro lado, estoy de acuerdo conSilvia en que todavía quedan muchosproductos talentosos dentro de laindustria farmacéutica que se podríanaprovechar y para los que estamos endisposición de extraer datos de investi-gación.

G. S. (Oxon Epidemiology): El modeloactual se trasladará a las empresas degenéricos, potenciados por la prescrip-ción por principio activo. Se trasladará elmodelo, haciendo estudios de Fase IV.

Por su parte, las compañías de medica-mentos innovadores tendrán que rein-ventarse en este nuevo entorno y lasCRO acompañarán estos cambios inevi-tables.

Á. P. (Dynamic Solutions): Nosotrostenemos el ejemplo de un cliente cuyocampo de investigación y desarrollohan sido hasta ahora principalmentelos genéricos y que también va a reali-zar ensayos clínicos. Hasta ahora traba-jábamos con esta empresa en estudiosobservacionales, pero en este momen-to su departamento pasará a realizartambién ensayos clínicos, por lo quetenemos que interaccionar de diferen-te forma, informarles de que los con-tactos y la legislación que tenían antesno tiene nada que ver con lo que tene-mos que hacer ahora. Por eso, es muyimportante que las CRO sean capacesde asesorar a todas las partes, seanestudios observacionales o ensayos clí-nicos.

J. R. P. (Adknoma): A mi modo de ver,las CRO que no ofrezcan un servicioglobal, y se focalicen en una sola fasedel estudio, acabarán fusionándose odeberán ampliar su abanico de servi-cios. El laboratorio necesita un servicioglobal, desde los aspectos regulatorioshasta las publicaciones científicas, y lasCRO debemos darles cobertura y acom-pañarlas durante todo el camino dán-doles soluciones.

“Desde el punto de vista de Medical Affairs, me gustaría quese convirtiese en un socio terapéutico del médico

especializado en patologías concretas. Creo que las compañíastenderán a especializarse progresivamente en nichos demercado específicos. La sociedad del futuro no será solo

terapéutica, sino diagnóstica, pronóstica y terapéutica y laindustria tiene que estar preparada para poder ofrecer

también un abordaje con un dispositivo de diagnóstico o depronóstico.

Por último, desde el punto de vista de las CRO, creo que en elfuturo buena parte de los ensayos clínicos partirán de

registros, realizados de manera robusta y seleccionada”

Carlos Cara (UCB Pharma)

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El valor de una CRO reside en la confianzaque el laboratorio deposita en ella, en ladefinición de los objetivos conjuntamentey el establecimiento de una planificaciónestricta que permita anticipar cualquierdesviación sobre los acuerdos iniciales.

En definitiva, reitero que una CRO tieneque aportar una buena gestión, porque esesencial para que el trabajo funcione. LosProject Manager de una CRO deben sergrandes gestores y tener una ampliaexperiencia en este trabajo. Tenemos queacompañar a la industria en sus cambios,aportando nuestro valor que radica en lagestión.

L. D. (TiGenix): El secreto está en el equi-librio. Opino como Silvia que a medioplazo van a coexistir todavía unos gran-des desarrollos en la big pharma hastaque se acaben las patentes e incluso unosaños más.

Estoy de acuerdo en que el modelo farmaes obsoleto para el caso de las biotech,quizá no hay que hacer todas las fases clí-nicas sino buscar otro modelo más ágil,por tanto van a coexistir ambas funcio-nes.

Entiendo que las CRO y la industriadeben trabajar en paralelo, por lo quedebemos buscar un camino en común yestoy segura de que lo encontraremos.

C. C. (UCB Pharma): Lo que se deman-da en el contexto actual es que haga-mos las cosas mejor y de forma máseconómica, tanto por parte de loslaboratorios para conseguir tener susproductos en el mercado lo antesposible y hacerlo más barato, comopor parte de las CRO.

En cuanto a las posibilidades de futu-ro, en el área de Desarrollo Clínico,creo que la industria debería formarun lobby ante la Administración, tantoeuropea como norteamericana, y lide-rar un cambio de paradigma, en el sen-tido de que un desarrollo clínico nopuede durar doce años porque esinviable. Hay que buscar una fórmulaque nos permita tener una indicaciónprecoz con una subpoblación específi-ca, sin necesidad de cubrir todas lasfases del desarrollo clínico hasta lafase III. Hay que permitir que ensayoscon un número pequeño de pacientes,100-120, sean capaces de generar unaindicación muy específica en un sub-grupo muy seleccionado de pacientes.En el caso de las biotec, esto las per-mitiría generar recursos que podríandedicar a seguir investigando en otrasindicaciones.

Desde el punto de vista de MedicalAffairs, me gustaría que se convirtieseen un socio terapéutico del médico

especializado en patologías concre-tas. Creo que más que a tratar muchasáreas diferentes y ser líderes en todasellas, las compañías tenderán a espe-cializarse progresivamente en nichosde mercado específicos y convertirseen el socio terapéutico del médico encada una esas áreas. La sociedad delfuturo no será solo terapéutica, sinodiagnóstica, pronóstica y terapéutica,de modo que no siempre estaremosobligados a vender un fármaco almédico al que estemos haciendo lavisita. La industria tiene que estar pre-parada para poder ofrecer tambiénun abordaje con un dispositivo dediagnóstico o de pronóstico.

Por último, desde el punto de vista delas CRO, creo que en el futuro buenaparte de los ensayos clínicos partiránde registros, realizados de manerarobusta y seleccionada.Probablemente las CRO lideren lageneración de los mismos y se espe-cialicen en un área terapéutica espe-cífica, trabajando con grupos colabo-rativos. Con un registro suficiente-mente potente, realizado en las mis-mas circunstancias en varios paísesde Europa, las CRO pueden propor-cionar a las compañías informaciónclínica relevante, que puede ser inte-resante a la hora de hacer análisisespecíficos, revisiones ad hoc, etc., yque proporcionen información ydatos clínicos significativos, sincarácter regulatorio en un inicio,pero que puedan dirigir de algunamanera una prescripción con la inten-ción de servir como una guía.

Si las CRO realizan estos registros deforma proactiva en miles de pacien-tes sobre determinada patología,pueden ofrecer a la industria la opor-tunidad de conocer los datos quenecesite de esa patología y/o decómo actúa determinado fármaco enesa patología. Su servicio es la ges-tión del conocimiento que poseen.De esto se beneficiarían grupos cola-borativos, el sistema sanitario y laspropias CRO.

Outsourcing de Fabricación50

Entrevista a Tomás Olleros, presidente del Grupo Farmasierra

“El outsourcing hoy en día es lasolución y la clave para rentabilizarun negocio de comercialización demedicamentos”Grupo Farmasierra comenzó su andadura como un proyecto para salvar una planta de fabrica-ción. Hoy, quince años después, ha demostrado ser un negocio viable y en expansión, basadoen tres ramas principales: una compañía dedicada a la fabricación a terceros, otra a la distri-bución también a terceros y un laboratorio que desarrolla y licencia sus propios productos,basados en la I+D de combinaciones de fármacos conocidos y de nuevas formas farmacéuticas.

Su presidente y fundador, Tomás Olleros, nos explica la trayectoria del Grupo, además de dar-nos su visión sobre diferentes aspectos que rodean a la labor de una CMO (ContractManufacturing Organization), como la importancia de salvaguardar la protección industrial delos procesos transferidos por el laboratorio titular, la competencia de países emergentes o lanecesidad de garantizar la calidad que conlleva este tipo de externalización.

PhMk: ¿Cómo surge el proyecto delGrupo Farmasierra?

Tomás Olleros: La idea surge a partir demi designación como la persona encar-gada de llevar a cabo el cierre de unaplanta de fabricación perteneciente aPfizer, en la que trabajaban 90 personasentre fijos y temporales. El proceso decierre iba a durar seis meses, pero ter-minó siendo de dos años, durante loscuales la empresa consideró la conve-niencia de vender la planta en lugar decerrarla. El equipo directivo de PfizerEspaña, al que yo pertenecía, buscóexhaustivamente potenciales compra-dores en diferentes países (EEUU, Suiza,Alemania, Taiwán, España…), perotodos los proyectos se rechazaron porfalta de planes de futuro bien definidos.

Al cumplirse el plazo de dos años,Pfizer consideró mi propio proyecto

personal, por el cual me hacía cargo dela planta en las condiciones de fabrica-ción que tenía, exceptuando la expor-tación. Tras auditar mi proyecto, lacompañía decidió aprobarlo. Dichoproyecto es Farmasierra, que arrancóen 1996 con 75 personas.Inmediatamente tuvimos que recontra-tar más personal, aunque de formatemporal, para poder seguir fabricandopara Pfizer. Además, se abrió la posibi-lidad de fabricar, ya como una compa-ñía independiente, para otras compañí-as.

La planificación del proyecto, portanto, se basaba en convertir las condi-ciones de fabricación y distribución delas que disponíamos en un negocio,realizando estas actividades para terce-ros. Al mismo tiempo, el proyectoincluía la creación desde cero de undepartamento de I+D con laboratorios

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especializados en nuevos productos.De este departamento de I+D surgie-ron productos como ibuprofeno en gelo acetilcisteína, con los cuales nos fui-mos posicionando. Posteriormenteincorporamos más productos, comocalcio, en diferentes formas farmacéu-ticas y combinado con vitamina D; unacombinación de ibuprofeno con codeí-na, única en el mundo en cuanto a ladosis; o ibuprofeno en roll-on, tambiénnovedoso en cuanto a la forma farma-céutica. Licenciamos estos productos anivel internacional, completando nues-tro modelo de negocio.

Por tanto, en la actualidad estamossiguiendo el modelo de negocio quenos marcamos desde un inicio: fabrica-ción y distribución para terceros y paranuestros propios productos, y comer-cialización de nuestros productos.

PhMk: ¿Cómo fue el proceso de realiza-ción del plan de negocio?

T. O.: El plan de negocio era a cincoaños e incluía cuentas de resultados,cómo se iba a desarrollar cada área,qué productos había que desarrollar,etc.

Lo primero que contemplaba era incor-porar profesionales para cubrir aque-llas áreas que no existían en la plantade fabricación, como RecursosHumanos, Finanzas, Legal, etc.Incorporamos unas 15 personas paraestos puestos, aparte del personal tem-poral para fabricación que comentabaal principio.

El equipo inicial que conformó elnúcleo de Farmasierra era personal dealta calidad, muy bien seleccionado,disciplinado y profesional. Las nuevasincorporaciones se mimetizaron rápi-damente con esos valores, porquenuestro objetivo era y es contar con unequipo orientado en la misma direc-ción: que Farmasierra sea una compa-ñía de referencia, en la escala quepodamos, que sea rentable y tengafuturo.

Una vez que tuvimos formado el equi-po, el siguiente paso fue empezar arecorrer el mundo para buscar clientesen diferentes países.

PhMk: Cómo está estructurado elGrupo?

T. O.: En primer lugar está la cabecera,Grupo Farmasierra, que es donde tene-mos la estructura, que da servicio a lasáreas de negocio. Tratamos de queesta estructura sea lo más ligera posi-ble. En Recursos Humanos contamoscon tres personas; en Finanzas, siete;en Informática, seis; en Marketing yComunicación, dos; un responsable deSeguridad, aunque el resto de la seguri-dad está subcontratado, y dos enDirección.

Además de la cabecera, contamos conla compañía comercializadoraFarmasierra Laboratorios; conFarmasierra Manufacturing, que es lacompañía especializada en fabricación,sea para terceros o para FarmasierraLaboratorios, que no deja de ser un ter-cero con las mismas prerrogativas,derechos y obligaciones que cualquierotro cliente; y con FarmasierraDistribución, con la que sucede lomismo. Además, en 2001 adquirimosLaboratorios Madariaga, porque está-bamos muy interesados en el calcio, yque está totalmente integrada enFarmasierra Manufacturing.

Un aspecto importante que definimosdesde el principio es que cada compa-ñía que forma parte del Grupo es inde-pendiente. Separamos todas las activi-dades y cada compañía tiene su propiacuenta de resultados diferenciada.

PhMk: ¿Esta estructura es muy jerarqui-zada o más horizontal?

T. O.: Es una estructura bastante hori-zontal en la labor de equipo, porquepodemos hablar con un operario ytomar su opinión como una aportaciónigual de valiosa que la de un gerente deun área de negocio, por ejemplo.

No obstante, sí tenemos una centrali-zación de las responsabilidades, por-que no consideramos apropiado queestén diluidas.

Un elemento que destacaría es la acti-tud positiva por parte de todo el perso-nal para sacar los proyectos adelante.Toda la compañía conoce el plan estra-tégico y contribuye a él, aunque su des-arrollo específico esté liderado pordeterminadas personas, con sus res-ponsabilidades concretas.

PhMk: ¿Considera que un negocio far-macéutico lo debe dirigir alguien conformación científica o en administra-ción de empresas? ¿Una persona conun background científico puede reo-rientarse hacia el negocio

Outsourcing de Fabricación52

T. O.: Desde mi punto de vista, ambasfórmulas son posibles. Quizá más quede la formación específica que tengauna persona, dirigir con éxito un nego-cio farmacéutico depende de las ganasque tenga realmente de sacar adelanteel proyecto.

En mi caso concreto soy químico, en laespecialidad de Bioquímica. Mi trayec-toria comenzó en Alemania en investi-gación básica y después entré en lacompañía Antibióticos, en la planta deLeón y también en investigación, peroesta vez aplicada. En esta compañía meofrecieron posteriormente hacermecargo del área de Calidad para poderpasar tres meses después una auditoríade la FDA (Food and DrugAdministration), y esta experienciacambió mi orientación hacia el área deCalidad. Con posterioridad me incorpo-ré a Pfizer, con la serie de sucesos quesucederían años más tarde que explica-ba al principio y que propiciaron la apa-rición de Farmasierra.

Aunque mi formación es científica, tam-bién me atraía la parte de la creación deempresas y cursé dos programasMáster en Administración de Empresas.A la hora de poner en marcha el proyec-to de Farmasierra me resultó muy útiltener este conocimiento y manejar laterminología de la administración deempresas.

Considero fundamental tener esteconocimiento del mundo empresarial,pero también es imprescindible contarcon una formación científica para teneruna visión global del negocio. Por ejem-plo, en cuanto a la incorporación denuevos productos, además de ver laoportunidad de negocio, también hayque entender cómo funciona ese medi-camento, si realmente es eficaz, si tieneefectos secundarios, etc. Entiendo queesto lo puede aprender un hombre deempresa, pero, desde luego, si una per-sona ya dispone de una formación cien-tífica, le facilita mucho las cosas y siem-pre puede aprender la parte relativa a laadministración de empresas.

PhMk: A la vista de su formación enBioquímica, ¿entra en los planes delGrupo introducirse en el área de la bio-tecnología?

T. O.: Lo estamos barajando, de hechoformamos parte de la junta directiva deASEBIO y vamos entrando en estecampo. No trabajamos directamenteen el área, pero sí estamos colaboran-do en desarrollar las formas galénicasde productos biotecnológicos, que nor-malmente resultan complejos de poneren una forma farmacéutica fácil deadministrar.

La biotecnología es una de las áreas denuestro modelo de negocio actual.

PhMk: En España tenemos experienciaen hacer ciencia para publicar, pero noen buscar su explotación comercial, enlograr un producto final competitivo.Es decir, que fallamos a la hora dehacer transferencia de tecnología.

T. O.: Donde estoy viendo que se pro-duce esta nueva orientación es precisa-mente en el área de la biotecnología.En ella empieza a haber científicos queven una posibilidad de negocio, se for-man en las actividades de la empresa yponen en marcha nuevas compañías.Es una buena base que hasta ahora hafaltado en muchos casos, aunque siechamos la mirada atrás, vemos quemuchas compañías farmacéuticas

nacionales tienen su origen en perso-nas con una formación de ciencias, con-cretamente farmacéuticos.

PhMk: ¿Qué medidas cree que deberíaadoptar España para apoyar a losemprendedores con conocimientoscientíficos y capacidad para hacertransferencia, para lograr que no soloseamos un país consumidor de innova-ción sino también productor de ella?

T. O.: Hay que crear un entorno deapoyo a la empresa, desde muchosángulos. Esto no significa otorgar unasubvención a fondo perdido simple-mente porque alguien constituya unaempresa. Hay que apoyar, pero laempresa tiene que responder, y uno delos elementos que debería exigirse ycontrolarse es el nivel de inversión dela empresa, porque en función delmismo se mide si una empresa buscaser un negocio de futuro o a cortoplazo. El estado no puede ayudar anegocios de corto plazo, sino a aque-llos que realmente crean infraestructu-ras y empleo cualificado. Las ayudaspueden ser, por ejemplo, una reduc-ción de la fiscalidad en la medida enque una empresa invierta.

Por otro lado, es necesario crear en elpaís la conciencia de empresa y deemprendedor, y tener claro que lasempresas pequeñas y medianas sontan importantes como las grandes.

“En la actualidad, poder realizar una externalización defabricación o de distribución es algo obligado para las

compañías farmacéuticas, y es una tendencia que se producea nivel mundial. Aquí surge la oportunidad para compañíasque se dediquen a la fabricación, pero como objeto de su

negocio, no como una actividad secundaria. La fabricación aterceros debe ser un objeto de negocio, la CMO debe estar

muy identificada con que el laboratorio titular tiene quetener un producto de calidad a tiempo y a unos costes

optimizados”

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También hay que considerar que notodos los proyectos que se pongan enmarcha tendrán los resultados espera-dos, pero eso no quiere decir que no sedeba potenciar al emprendedor, siem-pre y cuando él también ponga todo desu parte.

PhMk: Precisamente, una crítica fre-cuente a muchas inversiones que serealizan para impulsar el emprendi-miento es que se basan en un modelode subvenciones que solo tiene comoobjetivo mantener un proyecto, perono seguir dando pasos hasta llegar almercado. ¿El modelo falla porque fal-tan medidas que aseguren que esainversión dará lugar al final un produc-to competitivo?

T. O.: Asegurar que al final va a haberun producto competitivo es casi unimposible, sería el ideal, pero se debetrabajar con ese objetivo. Y ante un fra-caso, el empresario no se puede darpor derrotado, sino que debe estaratento para identificar qué se puedehacer y abrir otras puertas.

Por ejemplo, en una ocasión enFarmasierra desarrollamos un produc-to y, justo cuando estábamos a puntode registrarlo, detectamos una patentede otra compañía que impedía que nos-otros fabricáramos y comercializára-mos dicho producto, por lo que el tra-bajo y la inversión de cinco años sevinieron abajo. Le dimos vueltas y deun problema conseguimos una oportu-nidad, al encontrar una nueva formula-ción, que sí pudimos patentar, lo quenos aportó un valor añadido enorme ala hora de licenciarla.

De todos los fracasos hay que sacar laparte positiva y saberla aplicar. Estoforma parte del camino para llegar aasegurar el producto final. A lo mejorno es el que se pretendía de inicio, peroigual hasta es mejor.

En el lado opuesto, en otras ocasioneshay que saber dejar un proyecto cuan-do está claro que no tiene futuro. Esto,

a la hora de enjuiciar la investigación, siha estado financiada por recursos esta-tales o privados, también hay queentenderlo y considerarlo.

PhMk: Nos encontramos en unmomento de cambio de paradigma enla industria farmacéutica, en el que sehace necesario examinar todo bajoparámetros de rentabilidad y optimiza-ción de recursos. En esta búsqueda desoluciones para hacer más rentable elnegocio, una de las opciones es recurriral outsourcing, que se puede aplicar adistintas áreas de la compañía. En elcaso de las CMO, ¿qué ventajas puedeaportar al laboratorio titular el outsour-cing de fabricación?

T. O.: Desde mi punto de vista, el out-sourcing hoy en día es la solución y laclave para rentabilizar un negocio decomercialización de medicamentos.Por la siguiente razón: si las ventas deun producto son variables, sus costestambién deberían serlo, en la mayormedida posible. Si además nos encon-tramos en una época en la que el mer-cado es mucho más complejo, lacomercialización sufre vaivenes y lasventas son aún más variables, conmucha mayor razón que antes no sepuede castigar a la empresa con unoscostes fijos elevados, sino que hay quetrabajar cada vez más con costes varia-bles.

En la actualidad, poder realizar unaexternalización de fabricación o de dis-tribución es algo obligado para las com-pañías farmacéuticas, y es una tenden-cia que se produce a nivel mundial. Aquísurge la oportunidad para compañíasque se dediquen a la fabricación, perocomo objeto de su negocio, no comouna actividad secundaria. La fabricacióna terceros debe ser un objeto de nego-cio, la CMO debe estar muy identificadacon que el laboratorio titular tiene quetener un producto de calidad a tiempo ya unos costes optimizados.

Si se hace fabricación a terceros sola-mente porque en la planta se dispone

de capacidad ociosa para ello, puedefuncionar, pero el cliente no puede sercastigado por que se trate de una acti-vidad secundaria y se haga cuando sepueda, como un favor. Si la fabricacióna terceros está en manos de gente queno le da la importancia suficiente, va acrear problemas al laboratorio titular.

PhMk: Es decir, que ahora la clave esque se puede manejar una compañíahaciendo variable una parte de la cuen-ta de resultados que tradicionalmenteera gasto fijo o inmovilizado. En sucaso, Farmasierra nace con un personalde 75+15 trabajadores que son costesfijos. ¿Cómo puede hacer variable partede sus gastos fijos?

T. O.: La fabricación a terceros requiereque la compañía tenga unas instalacio-nes adecuadas y un equipo bien forma-do, que indudablemente van a suponerunos costes fijos, pero si la CMO no dis-pone de estos elementos, no tendrá losrecursos necesarios para poder prestarsu servicio al cliente. Si nos centramosen la actividad de distribución, sucedelo mismo y hay que asumir unos costesfijos. Es decir, que la fabricación y la dis-tribución por contrato tienen que tra-bajar con unos costes fijos, no existeotra alternativa, no podemos subexter-nalizar de nuevo lo que nos han contra-tado, primero por contrato y segundoporque nuestro objeto de negocio esfabricar.

Cuando no hay otro remedio que traba-jar con costes fijos, lo que se debehacer es realizar una gestión adecuaday hacer una selección muy exhaustivadel personal y una inversión adecuadaen equipos y tecnología de alta produc-tividad, que van a suponer esos costesfijos.

En cambio, hay otras actividades en lacompañía que sí tienen una parte decostes variables. Un ejemplo es la acti-vidad comercial, que tiene una partefija en los departamentos deMarketing, Comunicación, Dirección,etc., pero tiene otra parte variable que

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es la red de ventas, donde sí podemosaplicar el concepto de externalización,y de hecho así lo hacemos en nuestrocaso.

PhMk: En el outsourcing de ventaspuede haber retribuciones variables,pero ¿se puede proponer esto en unaexternalización de fabricación?

T. O.: Nosotros trabajamos esencial-mente con una retribución fija y endeterminados casos aplicamos unaretribución variable adicional. Esto estámuy bien valorado y crea un buen climade relación laboral.

Es fundamental llevar a cabo unabuena selección de los recursos huma-nos. Son necesarios trabajadores quese integren perfectamente con la com-pañía en muy poco tiempo, que contri-buyan a los mismos valores de la com-pañía y se sientan parte del equipo.Deben ser personas bien formadas yque desarrollen los procesos de pro-ducción según están establecidos, paraque no tengamos que perder recursosen controlar a las personas, sino quenuestro control debe ser únicamentede los procesos

PhMk: ¿En España se externaliza confrecuencia la fabricación de productosfarmacéuticos?

T. O.: Hay externalización, pero podríahaber mucha más. Hay que señalar quemuchas de las fabricaciones que se noshan transferido se hacen hoy con unamejor calidad que en el propio labora-torio titular desde el que se transfirie-ron. Es algo que nos ha dicho el propiocliente y, precisamente por esto, es tanexigente con nosotros, porque esperaque lo hagamos mejor que él; si nofuera así, lo haría en sus propias plan-tas o en la de un competidor nuestro.

Nuestro negocio principal es la fabrica-ción a terceros y muchas veces compe-timos contra las propias plantas dellaboratorio titular, lo cual es una com-petencia muy compleja.

PhMk: Esa no es una valoración subjeti-va, sino que a la hora de producir pro-ductos farmacéuticos hay sistemas conlos que se puede demostrar que secuenta con la calidad necesaria, ¿ver-dad?

T. O.: Así es, se basan en las BuenasPrácticas de Fabricación (en inglésGood Manufacturing Practices, GMP),que es un sistema de estándares deproducción que asegura la calidad far-macéutica de la producción, y ahora secomplementa con otras normativas,como las normas ISO. Cumpliendo conlas GMP, siempre que estén actualiza-das, se garantiza una calidad adecuadadel medicamento.

PhMk: Para sus productos propios, ¿sehace externalización?

T. O.: Tenemos algún producto propiopara el que tenemos alguna parteexternalizada, incluso algún proceso,como por ejemplo la esterilización.Fabricamos en estéril, pero siemprehacemos una esterilización terminalpor procesos de los que no dispone-mos y que no tenemos previsto adqui-rir.

PhMk: ¿Qué criterios priman a la horade escoger una CMO?

T. O.: En primer lugar, esa CMO tieneque tener la fabricación a terceroscomo objeto principal de su negocio.No puede ser una actividad secundariapara completar una capacidad ociosa osimplemente para amortizar sus insta-laciones. Tiene que ser una compañíaprofesional de la fabricación, cuya basede negocio sea trabajar para otras com-pañías.

Esto implica que va a fabricar de acuer-do a las GMP y demás estándares decalidad y que va a tener muy claro elservicio al cliente, es decir, que hay queentregar a tiempo. Además, en nuestrocaso es básico estar muy preparadospara dar al cliente el servicio querequiera en un momento determinado,

aunque no estuviera programado. Enmuchos casos hemos conseguido fabri-caciones porque hemos tenido esta dis-posición. En cambio, en otros paísesdel entorno europeo lo habitual es quelas fábricas tengan sus programas ysean absolutamente inalterables.Desde mi punto de vista, no hay queestar pegado al propio programa, sinoal mercado y a lo que el laboratoriotitular necesite.

Ante circunstancias a veces muy com-plejas, debemos ser capaces de dar unarespuesta. Por ejemplo, si el responsa-ble de un laboratorio titular nos comu-nica que se han quedado sin producto ytienen un problema, la respuesta deuna CMO debe ser que el problema yaes suyo y dará la solución. Y si tiene quefabricar en días en los que no tiene pro-gramado hacerlo, tiene que estar endisposición de hacerlo.

PhMk: ¿Existe mucha competencia enel sector de las CMO?

T. O.: A nivel nacional, además deFarmasierra existen varias compañíasprofesionalizadas en este campo. En elsector farmacéutico, junto a la compe-tencia hay una gran comunicación. Porejemplo, si necesitamos conocer cómofunciona una nueva máquina antes deadquirirla, podemos dirigirnos a la com-petencia para verla. Las visitas entre lasfábricas, entre el personal técnico, sonmuy fluidas y es algo que ayuda muchoa todo el sector.

PhMk: ¿Hay mucho que conquistarfuera de nuestro país? ¿España interna-cionaliza mucho el servicio de susCMO? ¿Existe alguna asociación deCMO?

T. O.: Se internacionaliza poco y noestamos asociados. Ha habido ideas eneste sentido, pero no se han llegado amaterializar, porque es complicado, yaque cada compañía quiere tener susclientes y no le convence ir a captarclientes de una forma asociada. En lateoría puede funcionar el concepto de

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que si una compañía no tiene una tec-nología que sí posee otra competidora,puedan ofertar sus servicios de formaconjunta, pero en la práctica no ha lle-gado a funcionar.

PhMk: ¿Existe un problema con aque-llos países emergentes que son capa-ces de fabricar mucho más barato quelas CMO europeas?

T. O.: En efecto, hay un problema conesta competencia, que parece que seestá resolviendo, pero que yo no daríaen absoluto por zanjado. Durante unosaños hemos experimentado una grancompetencia desde la India y China.China tiene unos costes menores, encuanto a las materias primas, mientrasque la India cuenta con muchas buenascompañías y en muchos casos ha apor-tado una gran calidad.

Dicho esto, en muchos casos lo que sebusca es una reducción a ultranza delos costes, y ahí se entra en un terrenomuy peligroso, por el riesgo de pérdidade la calidad. Durante un tiempo pare-cía que fabricar en estos países era loque todo el mundo tenía que hacer,pero en los últimos años se ha produci-do una reacción contra la mala calidad.En estos países hay compañías buenasy malas, pero mientras que en Europa siuna compañía es mala desaparece, enotros países puede haber compañías

que fabrican sin cumplir exactamentelas GMP. Estos productos tendrán malacalidad en muchos casos y por esoahora hay una reacción para fabricar enEuropa. Estamos notando que produc-tos que se iban a trasladar a fábricas deestos países, se están quedando enEuropa. Sin embargo, no nos podemosquedar tranquilos, puesto que si estospaíses quieren calidad, la pueden con-seguir. Es cuestión de invertir en ella.

Otro factor a tener en cuenta es quehay otros países emergentes comoChina o países del Este de Europa queno solo están incrementando su cali-dad, sino que están obligando a que lasfabricaciones sean locales, con lo cualnos resulta prácticamente imposibleintroducirnos en ellos. Además, estaprotección de su negocio va a más.

PhMk: ¿Qué medidas pueden adoptarpor su parte para contrarrestar estacompetencia?

T. O.: Las medidas que podemos tomarpasan por seguir poniendo todo nues-tro esfuerzo en la calidad: seguir ofre-ciendo una gran dedicación a los clien-tes y seguir invirtiendo en tecnologíasde primera línea que aseguren la cali-dad y la productividad. Las reduccionesde costes no deben ser por pagar cadavez menos o bajar los salarios, sinotambién por contar con procesos alta-

mente productivos, lo cual requiereinversión y equipos humanos cada vezmás cualificados.

Si se reducen los costes sin un límite,llega un momento en que no se puedeasegurar la calidad, porque esorequiere unos costes mínimos, unossistemas de control, supervisión ygarantía de calidad que son muy cos-tosos en cuanto a personal cualificadode la compañía.

PhMk: ¿Qué porcentaje pesa la garan-tía de calidad en el coste?

T. O.: Hay que tener en cuenta quecuando hablamos de calidad no esta-mos hablando solo del departamentode Garantía de Calidad. Hay muchomás personal que interviene: un labo-ratorio de control; control de proce-sos; personal de mantenimiento; undepartamento de Ingeniería que velapor que las máquinas trabajen consis-tentemente, con fiabilidad, esténdebidamente calibradas, etc. Con locual, el verdadero coste de la calidades muy alto y, si separásemos el costedirecto de producción, del coste indi-recto para que esa producción sea decalidad, estaríamos hablando aproxi-madamente del 40% en el primer casoy el 60% para garantizar la calidad.

Por eso decía que todo tiene sus lími-tes. Se puede presionar en precios alfabricante, pero no se puede pasar deun cierto límite, porque por debajo deél no solo no le es rentable hacer eltrabajo, sino que tampoco está en dis-posición de hacerlo si supone renun-ciar a la calidad. Presionar al fabrican-te hasta sus últimas consecuenciasconlleva una pérdida de la calidad.Tanto el productor si entra en esadinámica, como el titular si le obliga aello, están abocados a tener gravesproblemas y, en definitiva, a pérdidade negocio.

PhMk: ¿Cómo se percibe desde fuera alas CMO españolas? ¿Qué penetracióntienen en el mercado internacional?

“Durante un tiempo parecía que fabricar en los paísesemergentes era lo que todo el mundo tenía que hacer, peroen los últimos años se ha producido una reacción contra la

mala calidad. En estos países hay compañías buenas y malas,pero mientras que en Europa si una compañía es mala

desaparece, en otros países puede haber compañías quefabrican sin cumplir exactamente las GMP. Estos productostendrán mala calidad en muchos casos y por eso ahora hay

una reacción para fabricar en Europa”

Outsourcing de Fabricación56

T. O.: Creo que la penetración es míni-ma, pero que no se trata tanto de siEspaña tiene o no una imagen adecua-da en el extranjero, sino que lo que hayque hacer es ganarse palmo a palmocada uno de los mercados, demostrar alos posibles clientes que podemoshacer las cosas bien, no como país sinocomo empresa concreta.

En nuestro caso, estamos fabricandopara toda Europa, Latinoamérica,Canadá, Japón, Australia y NuevaZelanda. En cuanto a las licencias denuestros productos propios, estamosen toda Europa, Latinoamérica y Coreadel Sur.

PhMk: Es decir, que en realidad en lasituación actual ya no hay fronteras ytodos los negocios están globalizados.

T. O.: Así es, la globalización es una rea-lidad, ya no hay fronteras en muchoscasos y esto es algo que hay que apro-vechar. Ya no hay que ir como país aofrecer algo fuera, sino que vamoscomo empresa. Si se ofrece un buenproducto o servicio, no se va a mirar dequé país procede la empresa, sino quese va a auditar su capacidad, tecnolo-gía, procesos, equipo humano, etc.

Ese es el estandarte que cada empresatiene que llevar. Si se ve avalada por-que ese país tenga una tradición enesta área y porque es un país fiable,mejor, pero al final el cliente va a exa-minar a la empresa, no al país.

En nuestro caso, cuando nos auditancompañías extranjeras, tenemos unabuena aceptación. La imagen la tienenlas empresas y actualmente hay empre-sas españolas muy potentes, reconoci-das a nivel internacional.

PhMk: ¿Qué importancia tienen lacomunicación y el marketing a la horade dar a conocer las actividades deFarmasierra?

T. O.: Es indudable que una buenacomunicación consigue transmitir de

forma adecuada todas las actividadesque lleva a cabo una compañía. Portanto, considero que la comunicaciónes una actividad vital. Eso sí, estoy con-vencido de que esta labor la deben rea-lizar profesionales de la comunicación,ya que si no los mensajes no se trans-mitirán y difundirán de la maneracorrecta.

En nuestro caso, contamos con dospersonas en este departamento, quenos permiten tener una comunicaciónperfectamente establecida tanto enEspaña como en el resto de Europa yen Latinoamérica, para dar a conocercada uno de los avances que vamoslogrando. Esto es aún más necesarioen un área que siempre ha sido secun-daria en las compañías, como es lafabricación, pero que si es un negocioconsidero que tiene todo el derecho aser comunicada y difundida.

PhMk: En cuanto a los nuevos canalesde comunicación con los clientes, ¿tie-nen alguna experiencia?

T. O.: Consideramos que el marketingdigital es muy importante y este añovamos a concretar y comunicar un pro-yecto ya en marcha, relacionado con

complementos alimenticios y connuestra división de cosmética, que cre-amos hace cinco años y de la que yaestamos vendiendo productos.Entrarán directamente en el canal deventa por Internet y esta entrada va aestar apoyada por una buena comuni-cación digital.

En el caso de la cosmética, como digocreamos un laboratorio especializado,con su laboratorio de I+D, y se trata deproductos que incorporan componen-tes bastante modernos. En un futurocercano incorporarán productos pro-cedentes de la biotecnología. Estamostestando sobre todo la seguridad, apli-cando conceptos muy farmacéuticosen cuanto a los requisitos que debecumplir un cosmético.

PhMk: Respecto a la regulación, ¿quémodificaciones más significativasintrodujo el Real Decreto 824/2010 queafecten a la labor de una CMO?

T. O.: Una modificación fundamentales la obligación de realizar un mejorcontrol de la materia prima, medianteel cumplimiento de las especificacio-nes y el conocimiento y control de losprocesos. Este mejor control implica la

“La protección industrial es la principal razón que puedellevar a los laboratorios titulares a no hacer outsourcing

de fabricación, por no querer poner en manos de untercero esta información.

De ahí la importancia de tener una reputación adecuadacomo fabricante. El respeto a la protección industrial esla base del negocio futuro de un fabricante a terceros.

Cualquiera que coja un atajo y quiera aprovecharse de lapropiedad de otra compañía, tiene los días contados. Este aspecto es vital y lo hemos respetado desde el

primer día”

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obligación de auditar a los fabricantesde las materias primas, lo cual es unaexigencia muy costosa porque hay quehacer auditorías por todo el mundo.Además, hay países emergentes quedentro de poco estarán en condicionesde ofrecer buena materia prima, con locual hay que visitarles también. Nosolo se trata del coste económico, sinode tiempo, hay que hacer seguimien-tos, etc.

Hay dos maneras de realizar estas ins-pecciones a fabricantes de materiasprimas. Por un lado, las inspeccionesque hace directamente un determina-do laboratorio y, por otro, las inspec-ciones que realizan las compañíasespecializadas en hacer este tipo deauditorías y que ofrecen este servicio alos laboratorios que adquieren lamateria prima. Finalmente, la opciónóptima es una combinación de ambasacciones.

PhMk: Un tema preocupante son lasfalsificaciones de medicamentos, a losque se puede acceder por Internet,por ejemplo. ¿Cómo se puede tener unaseguramiento de la calidad en esteaspecto?

T. O.: Sistemas como el Datamatrix sir-ven para identificar cada envase y cer-tificar que el producto es auténtico.Sin embargo, ningún sistema es per-fecto y, si alguien quiere llegar a falsifi-car, tiene resquicios para hacerlo. Poreso la legislación es cada vez másestricta, para evitar estos posiblescaminos de falsificación.

Se ha producido mucha falsificación yse sigue produciendo. Precisamente através de Internet, el 50% de los fárma-cos que se ofrecen son falsos. Estoconlleva problemas de seguridad parael ciudadano porque estos productos,incluso teniendo los mismos compo-nentes y aun la misma o similar formu-lación, no han cumplido los paráme-tros y los estándares de calidad defabricación, los GMP, por lo que existeel riesgo de que puedan crear proble-

mas de salud, por falta de eficacia, porcontaminaciones o por una identifica-ción defectuosa, entre otras.

PhMk: Respecto a los biosimilares, suproceso de elaboración es más costo-so que el de los genéricos. ¿Cómo seestá llevando a cabo este proceso?T. O.: Los biosimilares tratan de seguirlos pasos que ha seguido el genéricocon los productos de síntesis. No obs-tante, considero que el nombre de bio-similar es correcto, porque no es exac-tamente el mismo producto que el pro-ducto biotecnológico original, al estarproducido por seres vivos que tienen suvariabilidad.

Los biosimilares van a suponer una granoportunidad porque van a permitir unareducción de precios, pero hay que exi-girles que cumplan unos parámetros deeficacia y seguridad, y para ello hay quefabricarlos adecuadamente. Si volve-mos a la fabricación externalizada, parapoder competir con la fabricación delproducto biotecnológico novedoso,hay que invertir en la tecnología y elequipo humano adecuados. Con lo cual,no es un negocio que por sí mismo fun-cione perfectamente: o se tienen lasinstalaciones, recursos y tecnologíaapropiados para garantizar los paráme-tros de calidad exigidos, o no se conse-guirá un producto que sea autorizado.

Los productos biotecnológicos aúnestán en sus inicios, pero dentro deunos años los biosimilares tendrán suhueco en el mercado. En cuanto alcoste, está claro que la fabricación deun biosimilar es mucho más cara y no escomparable a la de un genérico. Los bio-similares suponen un bloque de nego-cio diferente al de los genéricos y no sepueden equiparar en costes.

PhMk: ¿En Farmasierra tienen la inten-ción de incorporar la fabricación de bio-similares?

T. O.: No lo tenemos considerado ennuestra estrategia. Lo que buscamos esseguir añadiendo innovación, en las dos

líneas que tenemos claramente defini-das, que son asociación de fármacosconocidos buscando su sinergia, ya seaun aumento de la eficacia o una reduc-ción de los efectos secundarios, y porotro lado, nuevas formas de administra-ción. Tenemos varios proyectos en estalínea.La innovación es un requerimientoineludible si una compañía farmacéuti-ca quiere tener futuro. De hecho, en elinicio del proyecto de Farmasierra con-templamos crear un departamento deI+D porque nos pareció imprescindiblepara nuestro desarrollo futuro.

PhMk: ¿Cómo se puede garantizar laprotección industrial de los productoscuya fabricación se externaliza?

T. O.: La protección industrial es la prin-cipal razón que puede llevar a los labo-ratorios titulares a no hacer outsour-cing de fabricación, por no quererponer en manos de un tercero estainformación.

De ahí la importancia de tener unareputación adecuada como fabricante.El respeto a la protección industrial esla base del negocio futuro de un fabri-cante a terceros. Cualquiera que cojaun atajo y quiera aprovecharse de lapropiedad de otra compañía, tiene losdías contados.

Este aspecto es vital y lo hemos respe-tado desde el primer día. Si se nos pre-gunta si sabemos hacer algo que afectaa la propiedad industrial de otra com-pañía, debemos decir que no. Debemosproteger al máximo la información denuestros clientes. Por supuesto, en loscontratos siempre hay una cláusula queestipula que si sabemos que esa infor-mación ha podido trascender, hay quecomunicarlo de inmediato.

Tuvimos un caso de un cliente quetenía dificultades para que su laborato-rio de I+D le desarrollara un producto,porque no disponía de tiempo suficien-te. Así que se dirigió a nosotros para lehiciéramos aquel desarrollo, que iba a

Outsourcing de Fabricación58

ser de un producto de venta mundial.Cuando lo finalizamos, realizaron suregistro y nos enviaron el borrador delcontrato de fabricación.Curiosamente, habían incluido unacláusula en la que se obligaban a nofabricar el producto en otra compañíaque no fuese Farmasierra; es decir, quenos nombraban fabricante exclusivo.Este es un ejemplo de confianza ennosotros, aun tratándose de un pro-ducto nuevo.

En ningún caso comentamos proyec-tos que estemos realizando para uncliente con otras compañías. Hay unasnormas muy claras dentro deFarmasierra que establecen que nopodemos utilizar ninguna tecnología,proceso ni conocimiento directo denuestros clientes en otros productosque no sean los suyos, y las cumplimosa rajatabla.

Además, como decía al principio, cadauna de las compañías del Grupo esindependiente, por lo que los datos decada una están exclusivamente en ellay no en las demás. Nuestro departa-mento de Finanzas vela para quenunca haya una transferencia de infor-mación. En definitiva, nunca hemostenido problemas de conflictos deintereses, porque nunca hemos dadopie a ello.

PhMk: ¿Es habitual o no que la CMOaporte también apoyo al cliente enaspectos regulatorios del producto?

T. O.: Una cuestión importante cuandose hace fabricación a terceros es tenermuy claras las tareas que se van ahacer y las que no. Si se encarga unafabricación, lo primero es establecerun contrato en el cual queden defini-das cuáles son las obligaciones a cum-plir, pero no se le puede exigir a lacompañía más allá de ellas. Esto esalgo que hoy en día está perfectamen-te asumido.

Se podría incluir la realización del dos-sier, pero hay que definirlo previamen-

te. En cualquier caso, no es lo habitual.Nuestra actividad es la fabricación, porlo que apoyamos al departamento deRegistros del laboratorio titular encuando al módulo de calidad, paraaportarle toda la información querequiera, etc., pero el dossier es unaresponsabilidad del laboratorio titular.

Procedemos igual cuando se trata deldesarrollo de un producto. Si se hablade transferencia de tecnología, tieneque venir la tecnología ya desarrolla-da, porque si no estamos hablando deldesarrollo de esa tecnología y tambiéntendremos que establecer si lo realiza-mos o no.

Aquí es donde estamos entroncandomuy bien con la biotecnología, porquesuele contar con productos muy bue-nos, muy interesantes, pero la formafarmacéutica no suele ser la más apro-piada. A veces no es adecuada ni parahacer los ensayos clínicos. Por ejemplo,hemos tenido el caso de un medica-mento que no les gustaba a los anima-les del ensayo preclínico, en este casomonos, y tuvimos que trabajar en bus-car una forma que les fuera agradable.En este tipo de aspectos estamoshaciendo desarrollo a terceros, peromuy limitado y para determinados clien-tes. Lo realizamos como una actividadaparte y a cargo de nuestro equipo deI+D, diferente al equipo de fabricación.

PhMk: ¿Es habitual que fabriquenmedicamentos para ensayos clínicos?¿Qué diferencias hay en cuanto a estetipo de fabricación?

T. O.: Sí, también realizamos esa activi-dad, que nos solicitan tanto compañíasbiotecnológicas como farmacéuticas, ytambién CRO (Contract ResearchOrganizations). Para llevarla a cabo tene-mos un equipo de producción especiali-zado, con una formación específica paradicha actividad.

La logística de este tipo de producción esmuy diferente, porque tenemos queenviar muestras a multitud de hospitales,

de otros países en muchos casos, contoda su documentación. El equipo espe-cializado debe trabajar con muchísimaatención en la identificación de las mues-tras, teniendo en cuenta si es placebo omedicamento, entre otros aspectos.

Además, hay un factor que se ha olvi-dado durante muchos años y que nos-otros hemos cuidado desde el princi-pio, que es tener el certificado de lasautoridades sanitarias para llevar acabo esta tarea: el certificado de fabri-cante de Investigational MedicinalProducts, IMP.

Considero que esta tarea tiene que seruna especialización dentro de la fabri-cación. Hay CMO que no hacen estetipo de fabricación, otras que estánespecializadas en ella y pocas quecomo nosotros se dediquen a las doscosas.

PhMk: Es muy interesante ver la tra-yectoria que ha seguido Farmasierraen 15 años a partir de un modelo denegocio bien planificado.

T. O.: En esencia, durante estos 15 añossí que hemos desarrollado el modelode negocio inicial que nos proponía-mos. Hemos seguido una línea direc-triz y unos principios básicos, perotambién es cierto que hemos tenidoque ir modificando nuestro modelo amedida que hemos ido evolucionando.Lo importante es que, aunque en laparte de generar ideas podamos sermuy creativos a nivel individual y no seponga cortapisas a nadie de la organi-zación, a la hora de tomar una decisiónse hace en equipo, y a partir de ahíempieza la planificación, el seguimien-to, cumplir aquello a lo que nos com-prometimos, y esto lo trabajamos concuidado, pulcritud, disciplina y orden.

Contando con un plan, si nos encontra-mos en una situación en la que tene-mos que variarlo, lo hacemos, perosabiendo por qué dejamos de haceruna cosa y emprendemos otro camino,es decir, de forma consciente.

Outsourcing60

Resulta un tema recurrente plante-arse tanto la legalidad de la exter-nalización de la propia actividad

empresarial, sea cual sea el sector, comola determinación de cuestiones menoresderivadas de la respuesta que se dé alplanteamiento anterior.

Y resultan igualmente recurrentes otrascuestiones, que si bien son accesorias, noresultan menos importantes cuandohablamos de externalización, cuales sonla determinación de los casos en los quese puede o no se puede externalizar unaactividad empresarial, cómo y de quéforma ha de llevarse a cabo la operación,cuál será el régimen laboral de los traba-jadores “en misión”, etc.

Es evidente que, desde un punto de vistaestrictamente mercantil, la “externaliza-ción” de la propia actividad o, en su caso,subcontratación de servicios, no presen-ta inconveniente inicial alguno. Superadaesta fase, la problemática surge, sinembargo, en el ámbito de las relacioneslaborales, debiendo pues abordarse lacuestión desde un punto de vista presidi-do por el Derecho Laboral, en el bienentendido de que el Contrato deArrendamiento de Servicios que regule

las relaciones mercantiles entre la empre-sa contratista y la empresa contratantedebe contener una serie de cláusulas yprevisiones tendentes a evitar incurrir enincumplimientos que, sin embargo, serían “laborales”: asunción del riesgoempresarial, aportación de medios mate-riales, técnica de operaciones, régimende ajenidad, separación entre las activi-dades de una y otra parte, etc.

Desde un punto de vista estrictamentelaboral, la cuestión de la externalizaciónde la propia actividad fue zanjada definiti-vamente por la Sala de lo Social delTribunal Supremo, en su Sentencia de 15de Enero de 1997, en la cual se interpreta-ba con total claridad el contenido del artí-culo 2.1 del Real Decreto 2104/1984(seguido después por el Real Decreto2720/1998, de 18 de diciembre) que esta-blecía que los contratos de la modalidadprevista en el artículo 15.1.a) del Estatutode los Trabajadores "tienen por objeto larealización de obras o servicios determina-dos con autonomía y sustantividad pro-pias dentro de la actividad de la empresa ycuya ejecución, aunque limitada en el tiem-po, es en principio de duración incierta".Esa Doctrina se ha mantenido hasta lafecha y en relación con el Real Decreto

Externalización de la actividadproductiva y sector farmacéutico

Marian Sánchez de LeónSocia de Sánchez de León Abogados y Directora

del Área de Derecho Laboral

Es evidente que, desde un punto de vista estrictamentemercantil, la “externalización” de la propia actividad o, en

su caso, subcontratación de servicios, no presentainconveniente inicial alguno. Superada esta fase, la

problemática surge, sin embargo, en el ámbito de lasrelaciones laborales, debiendo pues abordarse la cuestióndesde un punto de vista presidido por el Derecho Laboral

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2720/1998, de 18 de Diciembre en nume-rosas Sentencias posteriores del mismoTribunal Supremo, así como de las Salasde lo Social de los distintos TribunalesSuperiores de Justicia.

Se dan supuestos en los que no existeuna obra concretamente definida (o pro-yecto determinado); es decir, en los queno existe un trabajo dirigido a la ejecu-ción de una obra entendida como elabo-ración de una “cosa determinada” den-tro de un proceso productivo con un prin-cipio y un fin también determinados; y sedan igualmente supuestos en los que noexiste un servicio determinado entendi-do como una prestación de hacer queconcluye con su total realización.

Como sostiene el Tribunal Supremo, aunen estos casos, puede decirse que existeuna necesidad de trabajo temporalmentelimitada para la empresa y objetivamentedefinida a través de un Contrato deArrendamiento de Servicios y, siendo esauna limitación conocida por las partes–por todas las partes- en el momento decontratar, ha de operar como un límitetemporal previsible en la medida en queel servicio se presta por encargo de untercero y mientras se mantenga este.

De igual manera, no resulta decisivo parala apreciación del carácter objetivo de lanecesidad temporal de trabajo el queeste pueda responder también a una exi-gencia permanente de la empresa, pueslo que interesa aquí es la proyección tem-poral del servicio sobre el contrato de tra-bajo y, para ello, lo decisivo es el caráctertemporal de la actividad para quienasume la posición empresarial en esecontrato.

En definitiva, una contrata para la presta-ción de servicios para otra empresa tienesustantividad y autonomía propia den-tro de la esfera de actuación del empre-sario, de forma que, aunque tal actividadno pudiera incluirse en el artículo 15.1.a)del Estatuto de los Trabajadores -por unaconcepción sustancialista de la perma-nencia del servicio-, tendría acogida enlos apartados 2 o 3 del artículo 49 del

Estatuto de los Trabajadores, comouna condición resolutoria -si la vigenciade la contrata opera con una incerti-dumbre plena- o como un término atí-pico -si la incertidumbre afecta solo al“cuándo”-, porque en cualquier casono sería apreciable ningún abuso dederecho por parte del empresario alintroducir esta cláusula.

Como señaló la Sala de lo Social delTribunal Superior de Justicia de LasPalmas en Sentencia de fecha 17 deFebrero de 2006: “El que el trabajoconcertado corresponda a la actividadnormal de la empresa contratista esirrelevante, porque «esa normalidad noaltera el carácter temporal de la necesi-dad de trabajo, como muestra elsupuesto típico de este contrato (lasactividades de construcción)…”Resulta también irrelevante que los tra-bajadores estuvieran previamente vin-culados a la empresa por un contratode fomento del empleo, porque, admi-tida la validez de este, lo importantepara la licitud del contrato de obra noestá en que este hubiera podido seraplicado antes, sino en si era lícito en elmomento de la contratación y ellodepende exclusivamente de que en esemomento existiera la ejecución de unservicio al que pudiera referirse aque-lla, sin perjuicio de que tal ejecuciónhubiera podido atenderse antes conotra modalidad contractual.

Es, por tanto, el propio Tribunal Supremoel que ha validado la utilización de lamodalidad contractual de Contrato paraObra o Servicio incluso para aquellossupuestos en los que el objeto coincidie-ra con la propia actividad empresarial.

Con toda claridad, podemos por tantocolegir que, hoy por hoy y siempre conlas debidas cautelas legales, casi todo esexternalizable. En lo que al sector farma-céutico se refiere, Cerstin Steindorf mani-festó: “Varios laboratorios están en variasfases de externalización – el nivel va de laexternalización de pura logística a unaexternalización de servicios estratégicos”,una tendencia que se ha visto en los últi-mos 3-4 años. Las principales razones,según ella: reducción de costes de perso-nal, la reestructuración interna, y la pre-sión de los departamentos de compras, oincluso recomendaciones de empresasde consultoría.

Y es que, dicho lo anterior, es claro quenuestro ordenamiento jurídico no contie-ne ninguna prohibición general que impi-da al empresario recurrir a la contrata-ción externa para integrar, no solo lo queserían “eventos” y/o “congresos” sino,yendo más allá, la propia actividad pro-ductiva. Así lo reconoce el artículo 42.1del Estatuto de los Trabajadores lo quesupone que, con carácter general, ladenominada descentralización producti-va es lícita. Hay que tener en cuenta, no

No olvidemos que el modelo “outsourcing” es un modeloque, a pesar de la ausencia de regulación legal al efecto (por

no existir, no existe ni Convenio Colectivo sectorial o dereferencia), está en completo auge. Nuestro tejido

empresarial recurre cada vez más a la externalización defases, proyectos o parcelas de su propia actividad. Se dan

incluso casos en los que el 90% de la actividad productiva deuna empresa está externalizado; es más, con cada vez más

asiduidad, las empresas están recurriendo a redes de ventasexternas que potencien su crecimiento sin tener quedestinar personal propio interno para tales labores

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obstante, que a pesar de que los artículos41 y 43 del citado Estatuto de losTrabajadores no fijan los límites entre lalícita contrata y la ilegal cesión temporalde trabajadores, sin embargo, la doctrinajurisprudencial ha ido cercenando lasconductas abusivas: mientras que en unaprimera fase se declaró que había cesiónilegal de trabajadores cuando la empresacontratista es una empresa ficticia o apa-rente, posteriormente se declaró que nobastaba con la existencia de un empresa-rio real, “pues existe cesión ilegal de traba-jadores cuando la aportación de éste en unsupuesto contractual determinado se limi-ta a suministrar la mano de obra sin ponera contribución los elementos personales ymateriales que conforman su estructuraempresarial.” Los parámetros para acu-dir –sin riesgos- a la externalización de laactividad productiva, son pues, claros.

No olvidemos que el modelo “outsour-cing” es un modelo que, a pesar de laausencia de regulación legal al efecto(por no existir, no existe ni ConvenioColectivo sectorial o de referencia), estáen completo auge. Nuestro tejido empre-sarial recurre cada vez más a la externali-zación de fases, proyectos o parcelas desu propia actividad. Se dan incluso casosen los que el 90% de la actividad producti-va de una empresa está externalizado; esmás, con cada vez más asiduidad, lasempresas están recurriendo a redes deventas externas que potencien su creci-miento sin tener que destinar personalpropio interno para tales labores.

Y es que son numerosas las bondadesdel modelo “externalización de servi-cios”: la posibilidad de centrar todos los“esfuerzos empresariales” en la activi-dad nuclear de la empresa, externalizan-do –en su caso- todas las cuestionesaccesorias pero igualmente importantes(administración, financiero, comer-cial…) y desocupándose pues, de ellas;la posibilidad de agilizar la marcha de unproyecto determinado, o de parte de él,sin preocuparse de los pormenores quediariamente surgen, más que a nivel decoordinación empresarial; la agilidad,especialización…; pero, sobre todo, ladespreocupación, valga la expresión,que supone dejar en manos de otro la eje-cución de determinadas labores, asabiendas eso sí, de la especializaciónque ostenta la contratista.

Pero como ya hemos referido, aun sien-do la “externalización de servicios” unmodelo en auge, conviene reforzar elimprescindible cumplimiento de losrequisitos básicos jurisprudencialmenteestablecidos para no incurrir en la infrac-ción del artículo 43 del Estatuto de losTrabajadores. Entre ellos, destacar –sinextendernos en ello- la figura de la coor-dinación o necesaria dirección de la acti-vidad laboral por parte de la empresacontratista. En todo caso, y siempre, hade tenerse en cuenta este factor puesde él dependerá, en buena medida, elmáximo aprovechamiento de todasaquellas bondades que venimos men-cionando.

Son numerosas las bondades del modelo “externalización deservicios”: la posibilidad de centrar todos los “esfuerzos

empresariales” en la actividad nuclear de la empresa,externalizando –en su caso- todas las cuestiones accesoriaspero igualmente importantes (administración, financiero,

comercial…) y desocupándose pues, de ellas; la posibilidadde agilizar la marcha de un proyecto determinado, o de

parte de él, sin preocuparse de los pormenores quediariamente surgen, más que a nivel de coordinación

empresarial; la agilidad, especialización…

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Entrevista a Esteban Plata, Presidente y Consejero Delegadode Abbott España

“El SNS debería acoger conentusiasmo, y no con miedo, laaportación de la innovación”A lo largo de sus más de 120 años de historia, Abbott se ha internacionalizado hasta tener pre-sencia en más de 130 países. El tercero en importancia para la compañía es España, dondecuenta con centros de investigación en Madrid y Granada y con más de 1.500 trabajadores, el20% de los cuales son investigadores. Su apuesta por la innovación se refleja en su inversión enI+D+i, que en 2011 superó los 4.000 millones de dólares a nivel mundial.

Entrevistamos al presidente y consejero delegado de la filial española, Esteban Plata, para quenos cuente cómo se está adaptando la compañía al nuevo entorno sanitario que vivimos, asícomo su visión del mismo y qué medidas se deberían adoptar para contribuir a garantizar susostenibilidad.

PhMk: En un contexto sanitario en elque priman el ahorro y los recortes,¿cómo se puede llegar a una financia-ción que consiga ahorros sin dañar eltejido productivo ni a la propia indus-tria?

Esteban Plata: Los recortes son conse-cuencia de un desequilibrio entre lasexpectativas de gasto y la realidad dedicho gasto. Esta necesidad recurrentede hacer recortes tiene su origen en elproblema de la infrafinanciación cróni-ca: se trabaja con una financiación insu-ficiente para la cartera de servicios queofrece el Sistema Nacional de Salud(SNS). Mientras no se aplique una finan-ciación realista, los recortes continua-rán, pero no son la solución al problema,sino la consecuencia del mismo.

El auténtico debate es cómo se debenajustar esas expectativas de gasto, a larealidad, la cual es muy fácil de predecir,porque en el SNS, con la cartera de ser-vicios que ofrece, la incorporación de

nuevos tratamientos y la evolución desu coste, apenas existen sorpresas quecausen desviaciones que pudieran justi-ficar los recortes. En definitiva, al solu-cionar la infrafinanciación, se solventa elproblema de los recortes.

PhMk: Aparentemente, el problema esque el coste de la sanidad nacional esmás caro que el presupuesto con el quecontamos para pagarla. ¿Qué fórmulaspodrían mejorar esta situación de défi-cit?

E. P.: Primero se debe evaluar objetiva-mente cuánto cuesta nuestro SNS. Losdatos indican que su calidad es mejor quela media de los países de la OCDE, mien-tras que el coste por habitante es inferiora la media. Por tanto, en comparacióncon nuestros países de referencia, nues-tro sistema es más eficiente. De estaforma, los datos objetivos no indican queel problema sea que nuestro sistema seamás costoso que otros, sino al contrario:da más calidad por menos precio.

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El desajuste viene porque existe unainfrafinanciación recurrente todos losaños. Por tanto, lo que hay que resol-ver es que la financiación alcance elcoste que tiene el SNS, coste que sabe-mos porque, como he dicho, es bas-tante predecible. Esta financiaciónnecesaria puede tener diversos oríge-nes, y este sería un debate político. Losciudadanos siempre señalan la saludcomo prioridad número uno de lainversión pública, seguida por la edu-cación y la seguridad, y la administra-ción debe ser fiel a este mandato de laciudadanía y garantizar que se realizanlas inversiones necesarias para mante-ner nuestro SNS.

PhMk: ¿Qué influencia tiene sobre estasituación la existencia de 17+2 realida-des diferentes? ¿Qué posibles solucio-nes hay para esta situación?

E. P.: Creo que el objetivo de acercar lagestión de los sistemas públicos al ciu-dadano es bienintencionado y producebeneficios claros. Un gestor más próxi-mo al ciudadano puede diseñar siste-mas de provisión de servicios públicosmejor adaptados a las necesidadeslocales. Ahora bien, esto tambiénimplica que se puedan producir hete-rogeneidades dentro del mismo terri-torio, las cuales pueden producir inefi-ciencias. Lo más probable es que nohaya una solución perfecta: una cen-tralización sería más homogénea y efi-ciente, pero más alejada de las necesi-dades locales.

Lo más apropiado es buscar un equili-brio entre ambos extremos, y para ellose han ido diseñando herramientascomo el Consejo Interterritorial o loscomités de trabajo conjunto, y en esalínea van las últimas medidas que sehan adoptado, como las plataformasconjuntas de compra, calendariosvacunales únicos, etc.

PhMk: ¿Se podrían aplicar los paráme-tros de productividad de una empresaa los sistemas de gestión de la sanidadpública?

E. P.: Hay elementos de gestión privadaque se han aplicado también en la ges-tión pública, porque contribuyen a ges-tionar mejor con independencia de quese trate de una función pública o priva-da. Ahora bien, también existen meca-nismos de gestión de recursos humanoso materiales que se deben amoldar alcontexto de la función pública. Existeuna serie de matices ligados a la funciónpública en la sanidad que se deben con-siderar previamente y no limitarnos aaplicarlos en su integridad. A veces, laconsecución de resultados en la funciónpública no tiene el mismo tipo de mate-rialidad que en la gestión privada, espe-cialmente en el área de salud. La pro-ductividad se debe adaptar a la caracte-rística de que los indicadores de éxitoson indicadores de salud, que no sonnecesariamente los más coste-efectivos.

PhMk: ¿Cree que el sistema actual estádañado o que necesita alguna modifica-ción? Si es así, ¿cuáles serían las fórmulasdinamizadoras?

E. P.: Nuestro SNS necesita evolución,no una revolución. Necesita actualizarsey, a causa de la situación económicaactual, a una velocidad mayor que lo queera tradicional, pero soy partidario deque este ajuste que le puede llevar a serpercibido como más sostenible sea unaevolución.

Por ejemplo, el nomenclátor de los fár-macos sujetos a financiación pública es,

por definición, un nomenclátor inclusivopero no se actualiza con regularidad.Dicho con otras palabras, financiamos lomismo que en los años 70 más lo que seha añadido con posterioridad hasta hoy.Por lógica, una revisión del nomenclátorllevaría a considerar que lo que eraobvio que se financiase con dinero públi-co hace 40 años hoy no hace falta por-que ha sido superado por otros trata-mientos, o su coste ha disminuido tantoque puede ser financiado privadamente,etc.

PhMk: Actualmente se están presentan-do varias propuestas en este sentido,para que determinados grupos de pro-ductos salgan de la financiación pública.¿Sería esta una solución?

E. P.: Desde las patronales del sectorestamos trabajando en esta dirección yhemos invitado a la administración aque considere nuestras propuestas.Podemos llegar a la paradoja de que elSNS tenga dificultades o imponga res-tricciones a la incorporación de trata-mientos innovadores, al tiempo que daacceso a tratamientos para síntomasmenores cuando, en general, la mayoríade los pacientes necesitan más ayudacuando sufren patologías graves.

PhMk: Sin embargo, habrá empresasespecializadas en un bloque de negocioconcreto, y puede que no exista un con-senso común con el cual se puedadefender la postura.

Entrevistas66

E. P.: El debate no se centra tanto enlas ventajas e inconvenientes de perte-necer a la financiación pública o priva-da, sino que se plantea desde una pers-pectiva más global: ¿Cómo es más útilel SNS en el 2012? No tiene por qué serigual a como lo era, por ejemplo, en losaños 70. Los estímulos a esta evoluciónen la gestión del SNS son los que cree-mos que contribuyen a su sostenibili-dad. No obstante, el punto de partidasería siempre empezar con una finan-ciación realista. No dejemos que lainfrafinanciación constante nos lleve atomar medidas cortoplacistas.

PhMk: Existe miedo a que los ahorrosproducidos por medidas como la quecomenta, sacar de la financiación cier-tos grupos, no reviertan en invertir enI+D farmacéutica. ¿Cuál podría ser elmecanismo que haga que ese ahorrodespués recaiga en mejorar la investi-gación?

E. P.: En mi opinión pasa por variasmedidas. Una de ellas es que los presu-puestos de sanidad sean finalistas.Todos los años se deberían actualizarsegún el gasto real y no en función delpresupuesto del ejercicio anterior. Deeste modo, cada año se podrían esta-blecer las necesidades reales para elejercicio nuevo.En segundo lugar, el SNS debería aco-ger con entusiasmo, y no con miedo, laaportación de la innovación. El lanza-

miento de nuevas soluciones terapéuti-cas para patologías incurables, en oca-siones se percibe más como una dificul-tad para el sistema por cómo incluirloen los presupuestos, en vez de comouna gran noticia porque se puedencurar enfermedades que antes no sepodían tratar. Los planes del SNS debe-rían asumir que la I+D en salud aporta-rá mejoras.

PhMk: ¿Considera que todas las empre-sas creen en esa premisa? ¿Cuál es lasensibilidad de los administradores aesa petición suya?

E. P.: Desafortunadamente, algunosgestores sanitarios son víctimas de lascircunstancias actuales. Se mueven enun contexto en el cual hay una deudaacumulada, por lo que la necesidad deresolver el problema de hoy, consumebuena parte de su esfuerzo. Planificar alargo plazo se ha convertido en unatarea ardua. Por eso sería necesarioque se involucren en el sistema no sololos propios agentes sanitarios, sinotambién los agentes económicos. Lasolución a la sanidad va más allá delpropio departamento. Conseguir unafinanciación realista no está dentro delas competencias del departamento deSanidad. Y si es más apropiado porqueasí los piden los ciudadanos invertir ensanidad que en otras partidas, deberíaser el gobierno quien aplicase las medi-das oportunas.

PhMk: ¿Quién debería proponer estasmedidas?

E. P.: Considero que es corresponsabili-dad de todos. En primer lugar, de losagentes que componen el SNS: la admi-nistración, la industria de investigación,los profesionales de salud, las asociacio-nes de pacientes, etc., pero también sub-yace una corresponsabilidad en los ciuda-danos; debemos ser responsables y exigirnuestros derechos. Entre ellos se encuen-tra el derecho a poder solicitar que aque-llo que consideramos una prioridad estégarantizado dentro de las inversionespúblicas.

PhMk: Quizá los ciudadanos no tienen esasensibilidad porque reciben todo gratis.¿Qué ha fallado en las actividades deResponsabilidad Social Corporativa de laindustria farmacéutica a la hora de dar aconocer el valor que aportan sus produc-tos a los ciudadanos? ¿Influye también lafalta de una cultura empresarial en el país?

E. P.: La industria debe facilitar proactiva-mente información sobre sus objetivos yactuaciones a todos los agentes sanita-rios y a la sociedad. Para aumentar latransparencia se pueden publicar“Registros de intereses” que reflejen laspartidas presupuestarias destinadas a lasactividades de nuestra industria; memo-rias de Responsabilidad SocialCorporativa que pongan en valor su con-tribución activa a la mejora social y eco-nómica; y mejorar la comunicación sobresu actividad de I+D, generación deempleo, contribución al cambio delmodelo productivo, educación de lasalud, etc.; en definitiva, comunicar cómosus hallazgos contribuyen a la calidad devida y la salud de los pacientes.

También existen muchos reparos encuanto al riesgo. El carácter del empren-dedor no está demasiado extendido ennuestro país, sino que hay una predispo-sición hacia la seguridad. En las encues-tas, los estudiantes universitarios siguenprefiriendo un trabajo seguro aunque elrecorrido sea menor antes que un traba-jo más arriesgado.

“El nomenclátor de los fármacos sujetos a financiaciónpública es, por definición, un nomenclátor inclusivo pero no

se actualiza con regularidad. Dicho con otras palabras,financiamos lo mismo que en los años 70 más lo que se ha

añadido con posterioridad hasta hoy. Por lógica, unarevisión del nomenclátor llevaría a considerar que lo que eraobvio que se financiase con dinero público hace 40 años hoy

no hace falta porque ha sido superado por otrostratamientos, o su coste ha disminuido tanto que puede ser

financiado privadamente, etc.”

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PhMk: España ha pasado de ser un paísproductor de innovación a uno consumi-dor. ¿Puede la industria farmacéuticajugar un papel decisivo en impulsar lainnovación?

E. P.: Sí, porque la investigación biomé-dica tiene varias ventajas sobre muchasáreas de emprendimiento empresarial.Una de ellas es que está basada en lacapacidad intelectual. La investigaciónbiomédica es directamente proporcio-nal a la capacidad intelectual de uncolectivo y, como tal, no depende derecursos naturales. Por tanto, se puedenlocalizar cunas de investigación en cual-quier país, independientemente de sulocalización geográfica. Por tanto,España no carece de nada que le impidadesarrollarse perfectamente en esteterreno.

PhMk: De hecho, ocupamos la quintaposición en producción de ‘papers’.

E. P.: Así es, aunque nos falta el paso dematerializar esos conocimientos teóri-cos. Sin embargo, para lograr dar esepaso, nos falla que el tejido de estímuloa los emprendedores es aún escaso.Tenemos que evolucionar de la culturade la subvención a la cultura del incenti-vo. Se trata de pasar de financiar todaslas ideas aunque luego no salgan ade-lante, a incentivar que, si una idea saleadelante, eres el primero en beneficiar-te.

La investigación básica puede ser sub-vencionada, porque no espera ningúnresultado concreto, mientras que en lainvestigación aplicada es donde daresultado el terreno del incentivo,donde en España no somos particular-mente fuertes.

PhMk: ¿Cómo puede contribuir a esterespecto una empresa como Abbott?

E. P.: Intentamos esforzarnos en esteaspecto. Abbott invirtió 4.129 millonesde dólares en I+D en el mundo en 2011en muy diversas áreas terapéuticas. El20% de la plantilla está formada porinvestigadores y dedicamos muchosrecursos a nivel nacional a investigar porcuenta propia, desde nuestro centro deinvestigación clínica de Madrid y desdenuestro centro de investigación básicade Granada. Es decir, que incentivamosla investigación contratando investiga-dores. Igualmente, estamos abiertos aestablecer colaboraciones y alianzasestratégicas con cualquier socio científi-co, académico o universitario con el quepodamos encontrar áreas de investiga-ción de interés común.

Actualmente colaboramos con el primerpartenariado público-privado que seestá organizando en España, y tenemosconvenios de colaboración con el CSIC(Consejo Superior de InvestigacionesCientíficas), universidades, hospitales,etc.

PhMk: ¿Hay muchas empresas capacesde utilizar parte de sus recursos para lle-gar a una transferencia de los conoci-mientos obtenidos en investigación aproductos que puedan llegar al merca-do? ¿Hay diferencias entre las compañí-as locales y las compañías multinaciona-les con filial en España?

E. P.: Cada vez noto menos diferencia eneste tipo de planteamiento entreempresas de origen nacional o interna-cional. En la mayoría de las compañíasdel ámbito biomédico se han desdibuja-do esos límites: compañías tradicional-mente de origen nacional se han inter-nacionalizado, mientras que compañíasmultinacionales intentamos establecercimientos cada vez más sólidos en lospaíses en los que estamos presentes.

No sabría decir un número concreto deempresas, pero lo que sí sé es que estatransferencia exige perseverancia ycompromiso a largo plazo. En el terrenode la investigación biomédica no se pue-den firmar convenios y esperar resulta-dos en tres meses. Transformar la cien-cia en salud lleva décadas, por lo queexige un compromiso mutuo entre losactores participantes.

PhMk: ¿Las centrales de las compañíasmultinacionales entienden los proble-mas locales que se producen en cadapaís en que están presentes?

E. P.: Abbott es consciente de las dificul-tades crediticias que atraviesa el mundooccidental en su conjunto, incluyendoEEUU, porque lo vive a diario. Dentro deeste contexto, sabe también que hayvarios países donde la situación es másaguda que en otros. La compañía es sen-sible a la situación actual y confía en quela crisis crediticia mundial evolucionefavorablemente lo antes posible, enEspaña y en el resto de países. En defini-tiva, a pesar de las dificultades continúaapostando por los países donde estápresente.

PhMk: En cuanto a las diferencias entrelas big pharma y las compañías biotec-

Entrevistas68

nológicas, también se han desdibuja-do, ya que se han producido estrate-gias de colaboración o incluso de com-pra de compañías Biotech por parte delas grandes empresas para introducirese know-how que poseen. ¿Puedeuna compañía abordar todos los pasosdel proceso de I+D y comercializaciónde un fármaco, o es mejor seguir conuna especialización y externalizar algu-nos servicios?

E. P.: El punto medio sería el ideal aalcanzar. La existencia de una masa crí-tica es necesaria para tener agilidad,flexibilidad, explorar diferentes cami-nos simultáneamente, y esto no lo per-mitiría un tamaño pequeño. Contarcon un cierto tamaño te permite diver-sificar diferentes terrenos terapéuti-cos. Por el contrario, un tamaño dema-siado grande posiblemente hace per-der esa agilidad porque se empieza atener más carga administrativa. Elpunto medio te da la suficiente fortale-za para poder ser operativo en variasáreas y al mismo tiempo la suficienteagilidad para poder ser dinámico yadaptarte a los cambios del contexto.

Abbott pertenece a este grupo decompañías de tamaño medio. Seencuentra en el octavo puesto a nivelmundial.

PhMk: Si nos fijamos en dos elementosnecesarios para sostener una compañíafarmacéutica, por un lado tenemosmejorar la productividad de la I+D y,por otro, gestionar eficazmente losrecursos. Sobre este segundo punto,¿es partidario de realizar outsourcingde determinadas funciones?

E. P.: Algunas habilidades son críticaspara el desarrollo exitoso de una com-pañía, es su expertise, y deben pertene-cer a la propia compañía, como la ges-tión de los recursos humanos, la cultu-ra de la compañía. Al desarrollar inter-namente ese modelo de cultura quepuede llevar al éxito de tu compañía seconvierte, por lo tanto, en tu esencia.Externalizar el talento de las personascuando es la esencia de la compañía,sería contraproducente. Ahora bien,hay otras funciones que no formanparte del núcleo empresarial y haysocios externos que las pueden des-arrollar mejor que la propia empresa:por ejemplo, el transporte.

Consideramos a nuestros empleadoscomo nuestro activo más importante ynos esforzamos en conseguir su máxi-mo potencial. Estamos muy orgullososde ser reconocidos como BestWorkplaces en más de 25 países. EnEspaña, hemos sido reconocidos por

Randstad Award 2012 por nuestra polí-tica de formación de calidad a losempleados, por Top Employers 2011 ypor Best Workplaces 2010 como elmejor lugar para trabajar del sectorsalud, y como el segundo mejor del ran-king general de compañías de más de1.000 empleados.

PhMk: Si nos centramos en la gestión,el 60% del peso lo llevan las redescomerciales. Sin embargo, la redcomercial se ha modificado hacia otrorol más técnico. ¿Cómo ve ese cambioen la promoción de los productos?¿Qué fórmulas serían eficaces?

E. P.: La industria biomédica tiene queasumir y ser sensible a la evolución delproceso del diagnóstico de una enfer-medad y la decisión terapéutica que sehace de ella, es decir, elegir cuál sería elmejor tratamiento; quiénes son losagentes que participan activamentedesde que el paciente es consciente deque padece una enfermedad hasta quese considera cómo debe ser tratadacon un determinado fármaco. Este pro-ceso ha ido evolucionando a lo largo delos últimos años y esta evolución debe-ría llevar a las compañías a una actuali-zación de su modelo organizativo.

PhMk: Los targets más habituales en elsector farmacéutico, como el médicoprescriptor, están cambiado. Ahora hayque pensar en equipos de MarketAccess, etc. ¿Cómo se adapta Abbott aestos cambios?

E. P.: Pusimos en marcha hace tres añosuna iniciativa llamada ‘Future Fit’, cuyoobjetivo es desarrollar el modelo orga-nizativo más apropiado que se adapte aeste entorno en evolución. Primero sehizo un estudio para saber cómo estáprogresando el modelo asistencial, cuá-les son los roles de las administracionesregionales, centrales, el papel del médi-co, de asistencia de enfermería, de lafarmacia y, a partir de ahí, se estudióqué tipo de organización interna es laque mejor encaja en dicho modelo asis-tencial. Con ‘Future Fit’ se trata de reor-

“La industria debe facilitar proactivamente informaciónsobre sus objetivos y actuaciones a todos los agentes

sanitarios y a la sociedad. Para aumentar la transparencia sepueden publicar “Registros de intereses” que reflejen laspartidas presupuestarias destinadas a las actividades denuestra industria; memorias de Responsabilidad Social

Corporativa que pongan en valor su contribución activa a lamejora social y económica; y mejorar la comunicación sobresu actividad de I+D, generación de empleo, contribución alcambio del modelo productivo, educación de la salud, etc.;

en definitiva, comunicar cómo sus hallazgos contribuyen a lacalidad de vida y la salud de los pacientes”

69

ganizar los recursos existentes. Paraello, hemos desarrollado nuevos equi-pos de gestión sanitaria, equipos derelaciones con las comunidades, dife-rentes funciones nuevas, etc.

Abbott cuenta con aproximadamente91.000 personas a nivel global, y másde 1.500 en nuestro país, en nuestrocaso hemos tenido que ampliar planti-lla y así seguiremos, pues nos falta per-sonal para cubrir todas las necesidadesde la nueva reestructuración. Son posi-ciones de Market Access, farmacoeco-nomía, regionalización, y también decomunicación, relaciones con asocia-ciones de pacientes, etc.

Creo que ante la situación de crisis eco-nómica en la que nos encontramos,debemos adoptar esta actitud de bus-car nuevas soluciones y nuevas formasde contribuir a la sociedad al tiempoque construimos un modelo empresa-rial sostenible.

PhMk: ¿Cree que la industria farmacéu-tica tiene la responsabilidad de contri-buir a la sostenibilidad del sistema?

E. P.: Para mí, la industria farmacéuticay biomédica tienen el objetivo de trans-formar la ciencia en salud, a través demodelos económicos sostenibles.Estos modelos económicos sosteniblesnecesitan una sociedad también soste-nible; por tanto, cuando una compañíarealiza compromisos de inversión paraobtener un retorno de décadas, necesi-ta contribuir a que la sociedad en lacual se desarrolla sea sostenible, yaque también saldrá beneficiada. Se pro-duce una relación de sentido comúncuando se tienen planteamientos alargo plazo, como en el caso de los con-venios de colaboración que buscamoscon otros agentes, no los buscamospara un año y luego los dejamos, sinocon vistas a varios años.

En el caso de Abbott, es una compañíacon más de 120 años de historia (61años en España) y es de las pocas queconservan su nombre original. Desde

que nació ha seguido esta filosofía depermanencia, a pesar de haber ido cre-ciendo, evolucionando y ampliando supresencia en más de 130 países detodos los continentes. De hecho, nues-tra internacionalización es tal que el70% de nuestra producción está fuerade EEUU.

PhMk: ¿Qué posición le corresponde ala filial española?

E. P.: Es la tercera más grande. Aunquenuestro país se posiciona en el sextopuesto sobre el mercado mundial,España es un país muy importante paraAbbott. Destacaría el entusiasmo, lapersonalidad del equipo español: escomprometido, constructivo, no danada por hecho y posee un continuointerés en hacer bien las cosas; tiene unespíritu competitivo sano que buscacontribuir de manera positiva.

Al ser un campo en el que se trabajacerca del paciente, de la enfermedad yla salud, ves el impacto del trabajo alque te dedicas y creo que es imposibleser invulnerable a ello: un paciente quese cura, una madre que te agradeceque su hijo esté vivo. Son experienciasque te impactan para toda la vida, aun-que es cierto que a veces, como indus-tria, se pueda haber abusado de estosconceptos.

Quizá nos ayuda el hecho de que nues-tra compañía no tiene una jerarquíamuy marcada, sino que es más horizon-tal y el networking es muy naturalentre todos. Llevo veinte años enAbbott en diferentes departamentos ypaíses, como Turquía y Francia, y lasrelaciones son fluidas.

PhMk: ¿España es diferente de Turquía yFrancia en cuanto a su modo de operar?

E. P.: En la zona mediterránea las simili-tudes son mayores que las diferenciasen los aspectos empresariales. El traba-jo, la planificación y el liderazgo con elejemplo funcionan siempre cualquieraque sea el país en el que se trabaje.

PhMk: Tras la compra de Solvay porAbbott, ¿cómo se ha transformado laestrategia de negocio?

E. P.: Solvay tenía una estructura dife-rente a la nuestra por su origen, puessu aparición fue reciente dentro delsector químico y fundamentalmentebasado en Europa. Su modelo organi-zativo era más independiente por paí-ses. Lo que hemos hecho es una adap-tación ad hoc. Dependiendo de la situa-ción de cada país, se ha ido adaptandoel modelo organizativo.

En el caso español, hemos hecho unaintegración absoluta, es decir, se haintegrado el portfolio de productosque estaban dentro del mismo tipo decircunstancias, los productos estable-cidos, bajo un mismo paraguas, sintener en cuenta si procedían de Solvayo de Abbott. En cambio, en otros paí-ses hemos optado por mantenermodelos organizativos independien-tes.

PhMk: ¿Qué le gustaría añadir a modode conclusión?

E. P.: Me gustaría enfatizar y concien-ciar sobre que la sanidad debería versecomo una inversión, no como ungasto. Una sociedad sana es una socie-dad productiva y competitiva. Los prin-cipales indicadores del estado de bien-estar son indicadores de salud, pará-metros como la esperanza de vida, lasbajas tasas de mortalidad infantil o labaja prevalencia de enfermedades pre-venibles. La sanidad debe ser el primerobjetivo de cualquier administraciónen términos de inversión, por encimade cualquier otra necesidad. Debemoshacer un esfuerzo conjunto en darimportancia a lo que más nos importa.Si conseguimos que nuestro sistemade salud sea robusto, la sociedad serásana y, por lo tanto, más competitiva ytrabajadora. Nos encontramos en unmomento crucial para tomar decisio-nes que nos lleven por el buen camino,y estas decisiones pasan inevitable-mente por las inversiones en salud.

Entrevistas70

Entrevista a Grünenthal Pharma y CESIF

“La formación debe contribuir al cambiodel perfil del delegado, pensando en lasnecesidades del futuro”A continuación, entrevistamos a varias personas de Grünenthal Pharma que nos explican eldesarrollo de su Programa de Acreditación Comercial, un proyecto de formación para sured de ventas en el que colabora este año el Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF), que también participa en esta entrevista. Se trata de un plan de for-mación reglado, acreditado y con una duración de tres años. Esta iniciativa, pionera en elsector farmacéutico español, utiliza una metodología combinada (presencial y online). Seles prepara en aspectos como información científica de los productos, conocimiento delentorno sanitario y los distintos stakeholders, gestión del territorio, código deontológicoo farmacovigilancia, entre otros.

El objetivo final del Proyecto es que el delegado de Grünenthal aporte con su visita valorreal y soluciones a sus clientes, ayudándoles de esta manera a gestionar de una maneramás eficiente los recursos sanitarios.

Juan QuintanaDirector deComunicación deGrünenthal Pharma

Manuel BenéitezDirector General delGrupo CESIF

Lola FernándezDirectora deConsultoría deRecursos Humanos deCESIF

Mª José MoleroSánchez

Directora Comercialde Grünenthal Pharma

Fernando Benéitez Responsable de

Consultoría de CESIFOnline

Luis GallegoDelegado de Ventas

del DepartamentoComercial de

Grünenthal Pharma

Enrique GarridoGerente de Formación

y Entrenamiento deGrünenthal Pharma

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PhMk: Para comenzar, ¿pueden describir-nos brevemente el proyecto y por qué sedecide ponerlo en marcha?

Mª José Molero Sánchez (DirectoraComercial de Grünenthal Pharma): En losinicios del proyecto, realizamos una pre-sentación a los equipos de ventas acercade la pregunta clave que origina toda lainiciativa: ¿Cuál debe ser el rol del delega-do en los próximos años? Estamos con-vencidos de que este rol no es que vaya acambiar, sino que ya ha cambiado yseguirá cambiando, y nos tenemos queadaptar a este cambio, que se producepor la transformación que vive el entornosanitario, principalmente por la regionali-zación y por la emergencia de nuevos sta-keholders relevantes. Los delegados yano pueden limitarse a pensar solo en elmédico, sino que deben tener en cuentavarios clientes más: farmacia, enfermería,administración, etc., mucho más comple-jos y algunos con un carácter económico.Por tanto, tienen que adaptar los mensa-jes a esos clientes y hacer una propuestade valor distinta. Deben empezar a esta-blecer relaciones con ellos no tan corto-placistas como era habitual, sino másduraderas.

Los delegados de ventas, a través de sucontacto con los clínicos, son el vehículofundamental de recogida y transmisiónhacia la compañía de la información de loque está sucediendo en cada ComunidadAutónoma. Nuestro objetivo ha sido quefueran conscientes de la necesidad deque trasladen esta información, con sen-tido de urgencia, a nuestra central, deforma que desde ella podamos adaptarlas estrategias y planes de la compañía.De hecho, Grünenthal ha regionalizadosu estructura, porque la estrategia quefunciona en una Comunidad puede no serefectiva en otra. Es fundamental conoceren profundidad qué está pasando encada territorio y adaptar todo, lo que seinvierte, los mensajes, etc., a las necesida-des de cada región y de los clientes quetrabajan en ella.

Además de que aparecen nuevos clien-tes, los clientes tradicionales, los médi-

cos, tienen ahora nuevas necesidades.Cada vez son más gestores y los delega-dos deben adaptar el mensaje para queno solo sea clínico, sino que incorpore unlenguaje farmacoeconómico.Igualmente, como decía deben empezara trabajar como un partner del médico,construir una relación a medio-largoplazo que nos permita lograr una ventamás sólida.

Hemos cambiado nuestro modelocomercial y hemos dividido España encinco regiones, con cinco equipos regio-nales multidisciplinares. Por primera vez,tenemos en el campo no solo al equipode ventas, sino también a los MedicalScientific Liaison y los responsables deRelaciones Institucionales. Esto hasupuesto un cambio fundamental para elequipo de ventas, porque han tenido queaprender a coordinarse con ellos, a ven-der en equipo, porque se trata de otrosroles, pero que contribuyen sin duda aléxito común en la región. Hemos empe-zado también a trabajar no solo en factu-ración en ventas, sino en rentabilidad.

Por último, otro factor que ha contribui-do a generar el proyecto ha sido el lanza-miento de dos productos que requeríande conocimientos técnicos y científicosimportantes. Todos estos factores decambio nos llevaron a la decisión de cons-truir un programa de formación que ayu-dara a nuestros delegados a adquirirtodas estas habilidades que considera-mos que debe tener el delegado actual-

mente y en los próximos años: trabajo enequipo, rentabilidad, farmacoeconomía,etc. El objetivo es que el delegado seamás autónomo, gestor de su territorio,con mayor capacidad de decisión y conuna visión más global del negocio.

Luis Gallego (Delegado de Ventas delDepartamento Comercial de GrünenthalPharma): Por parte de los delegadosestamos notando que, en efecto, esta-mos mejor preparados en este entorno,somos más competitivos y los profesio-nales nos ven con más seguridad, conuna visión más global del negocio. La pre-paración que tenemos ahora nos permitesituarnos ante cualquier interlocutorpara hablar de producto, de la situaciónsanitaria, de farmacoeconomía, etc., conuna seguridad mucho mayor.

Hemos realizado dos lanzamientos en unaño y hemos estado perfectamente pre-parados para ellos. Cuando se produceun lanzamiento lo habitual es que sereúna a la fuerza de ventas durante dos otres días para darnos la información, peroeste sistema puede hacer que los concep-tos no acaben de quedar claros. En cam-bio, con programas de formación másamplios, haciendo partícipes a variosdepartamentos, con módulos científicosy de otras competencias, al llegar elmomento del lanzamiento hemos tenidolas ideas muy claras y hemos salido conmucha seguridad, algo que el médico hanotado y valorado. Además, nos ha per-mitido poder trabajar de forma distendi-

72 Entrevistasda con el resto de compañeros y departa-mentos de la compañía y disfrutar de lajornada de lanzamiento. Considero queestamos marcando la diferencia respectoa la competencia.

Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Comoes lógico, al principio nos encontramoscon algunas resistencias iniciales porparte de los vendedores al tener queestudiar, hacer exámenes, etc. Ahora yase han vencido y se ha demostrado que elprograma es eficaz, porque las ventasson más sólidas y no el resultado de unarelación a corto plazo.

Incluso, como dice Luis, el cliente estápercibiendo el cambio del perfil de nues-tros delegados. Nos han llegado a decirque nuestros delegados son sus asesoresen determinadas áreas, una afirmaciónque nos satisface mucho.

Enrique Garrido (Gerente de Formacióny Entrenamiento de GrünenthalPharma): El Programa de AcreditaciónComercial se planteó como un plan deformación para la fuerza de ventas regla-do, acreditado y a largo plazo (tres años).

El objetivo de la iniciativa era preparar alos delegados para competir en el entor-no actual, además de realizar lo mejorposible los dos lanzamientos comenta-dos. En cuanto a la metodología, es blendlearning (presencial y online) y los crédi-tos se dan en función de la duración esti-mada de cada módulo, su dificultad y suinterés estratégico para la compañía. Elnivel de exigencia es muy alto, por enci-ma de un 8, y quien esté por debajo tieneque volver a examinarse. Otro aspectoimprescindible ha sido tener una trazabi-lidad para que la Universidad y el CESIFpuedan acreditarnos el Programa.Además se vinculó con el plan de incenti-vos y de desarrollo de los delegados.

Un 60% del trabajo es presencial, un 20%es trabajo previo y otro 20% trabajo derepaso. Respecto los contenidos, trata-mos una parte científica; entorno y políti-ca sanitaria; código deontológico; ges-tión del territorio; calidad de la visita, etc.

También hemos añadido algún Módulo aposteriori, como farmacovigilancia otoma de decisiones con el producto utili-zando el iPad.

El primer año, todos los delegados quesuperaron los exámenes recibieron elcertificado de Delegado Acreditado; elsegundo año, de Delegado Especializadoy el tercero, que será este año, deDelegado Experto, al cual se sumará laacreditación otorgada por parte delCESIF.

Respecto a las resistencias iniciales, cuan-do arrancó el proyecto se podía pensarque iba a ser una moda pasajera.Afortunadamente no ha sido así y se hademostrado que es un proyecto convocación de continuidad.

PhMk: ¿Cuál dirían que es el aspecto fun-damental de este Programa de forma-ción?

E. G. (Grünenthal Pharma): Los laborato-rios llevamos a cabo iniciativas formati-vas bastante similares, la diferencia estáen la implementación, en cómo las lleva-mos a cabo. Ahora mismo, un Programade Acreditación Comercial como el quedesarrollamos en Grünenthal no lo estárealizando ninguna otra compañía farma-céutica.

Destacaría la metodología blend lear-ning, que aporta ventajas como rapidez,reducción de costes y capacidad deactualización. Permite llegar a toda la

fuerza de ventas, de una forma más eco-nómica y facilitando la actualización deconocimientos. También haría hincapiéen la utilización de nuevas tecnologíascomo el iPad, que permiten agilizar ydarle un valor añadido al proyecto. Pero sin lugar a dudas, la clave ha sido laapuesta de la compañía por el Proyecto yel apoyo de la Dirección, al asignar recur-sos tanto humanos como económicos.

Manuel Benéitez (Director General delGrupo CESIF): Este Programa es un ejem-plo claro de pensamiento estratégico. Enel ámbito del Marketing resulta funda-mental saber detectar las necesidadesdel mercado y este cambio de orienta-ción que habéis llevado a cabo enGrünenthal me parece una acción deabsoluta visión estratégica. Más aúncuando un alto porcentaje de las compa-ñías todavía está pensando en impactosde venta.

La formación en el ámbito profesionaldebe ser como la que estáis realizandocon este Programa: no se puede quedaren una mera formación teórica, sino quedebe ir acompañada de la realidad de lapráctica del día a día. La formación teóri-ca ya se imparte en la universidad y en loscentros de formación, por lo que aportara los trabajadores ya en activo una forma-ción que les ayude a afrontar la realidadtal y como es, es esencial.

No obstante, la formación teórica esnecesaria, no se puede prescindir de ella.La formación debe seguir etapas sucesi-

“Por parte de los delegados estamos notando que, en efecto,estamos mejor preparados en este entorno, somos más

competitivos y los profesionales nos ven con más seguridad,con una visión más global del negocio. La preparación que

tenemos ahora nos permite situarnos ante cualquierinterlocutor para hablar de producto, de la situación sanitaria,de farmacoeconomía, etc., con una seguridad mucho mayor”

Luis Gallego (Grünenthal Pharma)

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vas y no se pueden saltar pasos, porque sino, al final quedan importantes lagunas anivel de la formación de la persona.

Lola Fernández (Directora deConsultoría de Recursos Humanos deCESIF): Me gustaría destacar el tema dela formación en capacidades para poderafrontar los cambios. Estamos incorpo-rando en el perfil del delegado habilida-des que quizá hasta ahora no se exigían.Siempre hemos incluido la capacidad denegociación, pero aspectos como pensa-miento estratégico, conocimiento delmercado, trabajo en equipo, adaptabili-dad al cambio, capacidad de aprendizaje,etc., son en cierto modo nuevos dentrodel perfil del delegado y se están empe-zando a requerir, evaluar y desarrollar.Este cambio en el perfil se produce a par-tir de los cambios del entorno y pensan-do en las necesidades del futuro.

Este Programa está totalmente en líneacon esta tendencia y su coherencia radicaen que ha dado a los delegados una for-mación muy técnica, muy en profundi-dad, sobre los productos y las áreas tera-péuticas, que les posibilita hablar conmucha seguridad ante personas especia-listas en esa materia; y a la vez les ha pro-porcionado habilidades para que sepancómo presentar esos conocimientos téc-nicos, cómo asesorar. Pero considerofundamental que tengan también elconocimiento técnico.

PhMk: ¿Cuál es el papel del departamen-to de Comunicación en esta iniciativa?

Juan Quintana (Director deComunicación de GrünenthalPharma): Este Programa ha consegui-do que nuestros equipos multidiscipli-nares generen confianza gracias a losconocimientos y capacidades que hanadquirido. Lograr esta confianza es untrabajo de “lluvia fina”, de constancia,por lo que el papel de Comunicaciónes contribuir a que esas capacidadessean conocidas y valoradas por partede los clientes. Trabajamos paralograr, a través de los distintos mediosde comunicación existentes, transmi-tir y reforzar esta imagen de la red deventas de Grünenthal como auténti-cos asesores que poseen unos conoci-mientos que van mucho más allá de lapura venta.

PhMk: ¿Qué acciones han llevado acabo internamente para informar a lafuerza de ventas de este proyecto?

Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Comodecía al inicio, realizando reuniones pre-senciales para explicarles por qué esnecesario el cambio de rol del delegado,además de enviarles e-mails, aprovecharlas convenciones de toda la compañíapara proyectar un video informativosobre el proyecto, etc. En definitiva, cadavez que teníamos a la red de ventasenfrente, les explicábamos la iniciativa.

El Programa es obligatorio, así que hici-mos todo un proceso de venta internapara que se comprendiera bien. Primerotrabajamos para que lo entendieran losgerentes, para que ellos pudieran contes-tar las dudas iniciales que pudieran plan-tearse, y para que lo apoyaran. Además,lo explicamos internamente a todos losdepartamentos, haciendo visitas el direc-tor general y yo.

PhMk: Además de cierta resistencia alcambio que pueden experimentar losdelegados ante este tipo de programas,¿también han percibido que, si la empre-sa les está preparando para lo quedemanda el mercado, les está aportandoalgo valioso incluso a nivel personal?

L. G. (Grünenthal Pharma): Es cierto queal principio cuando te comunican que seva a poner en marcha un programa deformación tan ambicioso, te sorprendes ysientes ciertas dudas. Ahora, mirandounos años atrás, vemos que el esfuerzoha merecido la pena, porque hemosmejorado cuantitativa y cualitativamente

“Como es lógico, al principio nos encontramos con algunasresistencias iniciales por parte de los vendedores al tener que

estudiar, hacer exámenes, etc. Ahora ya se han vencido y se hademostrado que el programa es eficaz, porque las ventas son

más sólidas y no el resultado de una relación a corto plazo. Incluso, el cliente está percibiendo el cambio del perfil de

nuestros delegados”

Mª José Molero Sánchez (Grünenthal Pharma)

74 Entrevistas

como profesionales, de cara a nosotrosmismos como profesionales, de cara anuestros clientes, e incluso de cara a lacompetencia, porque representamos anuestra empresa y que se perciba aGrünenthal como una empresa de pres-tigio es gratificante.

En estos tiempos de crisis, en los quetodo el mundo piensa en aumentar laausteridad, Grünenthal por el contrarioha decidido apostar por la formación yel desarrollo de los profesionales de lafuerza de ventas, y por nuestra partevaloramos este esfuerzo.

Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma):También les estamos dando empleabili-dad, porque esta iniciativa amplía sucurrículum. Queremos que sepan queno están solos y que para hacerles esosinterlocutores válidos que queremosque sean, les damos las herramientasnecesarias. En el proceso les acompa-ñan también sus jefes, porque con elloshemos hecho un programa de forma-ción en paralelo que también amplía ycompleta las competencias que ungerente de área debe tener en estenuevo entorno.

PhMk: Hace años ya se hablaba de lanecesidad de profesionalizar la visitamédica, entre otros objetivos para dig-nificar la profesión de vender. ¿Estetipo de proyectos hacen que el delega-do se sienta más valorado?

L. G. (Grünenthal Pharma): En efecto, unaspecto importante del Programa deAcreditación Comercial es que está avala-do y acreditado por la Universidad y elCESIF. Para los delegados, que esta for-mación nos proporcione un título es unvalor añadido muy importante, porquenos da prestigio.

PhMk: ¿Los laboratorios están entendien-do que la formación realmente producebeneficios?

M. B. (CESIF): En muchas empresas seestán realizando recortes en formación,

ante la complicada situación que viveel sector y las medidas que se estánadoptando, lo más generalizado esrealizar restricciones y una de las parti-das en las que primero se recorta es laformación. Por tanto la posición deGrünenthal de invertir en formaciónpara abordar los problemas y el futuro,es una actitud valiente.

Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma):Todas las compañías tenemos ajustespresupuestarios, pero en nuestro casoel Programa de Acreditación Comercialse ha visto como algo imprescindible.

Hay compañías que sí están entendien-do la importancia de la formación,pero no llegan a dar el paso de imple-mentar programas de este tipo.Existen iniciativas de algún móduloconcreto, pero nada tan completo, detal magnitud y con una continuidad atres años como tiene nuestroPrograma.

PhMk: Dentro de la industria farma-céutica se están perdiendo muchasposiciones del delegado clásico.¿Creen que este delegado tradicionalse puede capacitar y adaptar para quetengan las habilidades necesarias parael nuevo entorno comercial?

“La formación en el ámbito profesional debe ser como la queestáis realizando con este Programa: no se puede quedar en

una mera formación teórica, sino que debe ir acompañada dela realidad de la práctica del día a día.

No obstante, la formación teórica es necesaria, no se puedeprescindir de ella. La formación debe seguir etapas sucesivas y

no se pueden saltar pasos, porque si no, al final quedanimportantes lagunas a nivel de la formación de la persona”

Manuel Benéitez (CESIF)

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Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): En laúltima reestructuración que hicimos,como ya estábamos formando a los dele-gados para su cambio de rol, varios de losdelegados se formaron y entraron en elequipo de MSL o pasaron a Marketing, aMédico o a Relaciones Institucionales. Esdecir, que identificamos en ellos las capa-cidades y les formamos para desempeñarotro puesto, porque no les queremosperder y a la vez queremos asegurarnosde que tienen la calidad suficiente paraocupar ese nuevo puesto.

El número de delegados seguramentedisminuya en cantidad, aunque no creoque se vaya a extinguir, ahora sí, con unrol más de asesor científico.

M. B. (CESIF): El perfil del delegado hacambiado y va a cambiar a pasos agigan-tados. Este proceso requiere una laborde adaptación por parte de los delega-dos, y quienes no la tengan van a tenerserias dificultades.

L. G. (Grünenthal Pharma): Los delega-dos valoramos mucho que la formaciónque recibimos esté vinculada a nuestrodesarrollo profesional. Cuando se hanrealizado reorganizaciones, siempre seha contado con las personas que teníanese perfil para esos puestos.

De cara al exterior, como he comentado,los profesionales sanitarios están perci-biendo nuestro cambio en el enfoquecomercial, hacia ser asesores, como ver-

daderos técnicos en conocimiento delmedicamento, de la patología y del entor-no. Esto genera confianza e imagen decompañía, aspectos fundamentales quecontribuyen a fidelizarles.

PhMk: El delegado también se enfrentaal cambio de incorporar las nuevas tecno-logías. Mientras que antes su tarea eraexclusivamente presencial, ahora debellegar a los clientes a través de otroscanales. ¿Cuál es la velocidad de incorpo-ración de estas nuevas tecnologías?

Fernando Benéitez (Responsable deConsultoría de CESIF Online): Los mediosestán disponibles, la velocidad de implan-tación la irá marcando el mercado. Unaspecto fundamental es que la formaciónsea interactiva: es decir, que el usuario, elalumno, tiene que formar parte del pro-yecto, realizar actividades, etc., en lugarde limitarse a escuchar la información.Para lograrlo hay que intentar aprove-char los medios al máximo, pero tene-mos que ir con el mercado. De nada nossirve empezar con tecnología puntera sinadie la sabe utilizar todavía. Debemosdejar que las tecnologías se adapten yuna vez que se hayan adaptado, aprove-charlas al máximo.

Es cierto que hay una reticencia muygrande a lo que no se conoce y estopuede ser un freno a la hora de implantarlas nuevas herramientas. Es parte de lalabor de quienes nos dedicamos a estaárea conseguir convencer de los benefi-

cios que pueden aportar. Igualmente, loscostes pueden ser otro factor que retrasela adopción de una nueva tecnología.

Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma):Nosotros estamos apoyando el uso de lasnuevas tecnologías, pero tampoco lasimponemos al 100% porque entendemosque existe variabilidad de conocimientosy preferencias. Vamos en esta dirección,pero de forma progresiva.

PhMk: ¿Se entiende que aunque estasnuevas tecnologías supongan una inver-sión, generan ahorros a largo plazo?

Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Sí, unaventaja clara es el ahorro de tiempo, yseguramente a futuro tengamos las evi-dencias en cuanto al ahorro económico.

L. G. (Grünenthal Pharma): Para nuestraformación, estos métodos nos ayudan abuscar nuestros momentos, ya sean detrabajo o de ocio, para usar estas tecnolo-gías y estudiar, hacer la píldora formativacorrespondiente, e incluso nos han ayu-dado a interactuar con otros departa-mentos y compañeros.

M. B. (CESIF): Hace años se trabajaba conficheros rotatorios y secretarias pasandola información cuando llegaban los infor-mes diarios. Eso suponía un coste enor-me, y además un retraso, mientras queahora la información que tenemos dispo-nible gracias a la tecnología es infinita-mente más rápida y con menores costes.

Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Ademásde ese delegado mixto que combinaconocimiento científico y comercial, elideal también es el delegado mixto queutiliza los diferentes canales de comuni-cación con los clientes.

F. B. (CESIF): Las tecnologías puedensuponer un ahorro considerable de recur-sos, tanto económicos como de tiempo.Por ejemplo, un sistema de videoconfe-rencia, se puede pensar que es un costemuy elevado, pero en la práctica en unaño se amortiza considerablemente esainversión.

“Estamos incorporando en el perfil del delegado habilidadesque quizá hasta ahora no se exigían. Siempre hemos incluido

la capacidad de negociación, pero aspectos como pensamientoestratégico, conocimiento del mercado, trabajo en equipo,

adaptabilidad al cambio, capacidad de aprendizaje, etc., son encierto modo nuevos dentro del perfil del delegado y se están

empezando a requerir, evaluar y desarrollar”

Lola Fernández (CESIF)

Entrevistas76

M. B. (CESIF): En nuestro caso hemosaprobado un proyecto para desarrollarun portal de empleo específico para elsector farmacéutico que incluya estaposibilidad, para poder entrevistar alinteresado a través de la plataforma, sinnecesidad de desplazarte a cada ciudadpara hacer las entrevistas presencialmen-te.

PhMk: ¿Cuáles son las ventajas que apor-ta la formación combinada (presencial yonline)? ¿Qué inconvenientes tiene estametodología y cómo se pueden solven-tar?

E. G. (Grünenthal Pharma): Las herra-mientas e-learning cambian muy deprisa,constantemente surgen nuevas versio-nes con nuevas ventajas y creo que llegaun momento en que tienes que parar ypreocuparte más por saber cómo mane-jar las herramientas que de si estás usan-do la última versión. Las ventajas queaportan, entre otras, son: unos costesmenores; mayor facilidad para llegar a lared de ventas; los participantes eligen elmomento que les viene mejor para estu-diar; poder realizar un seguimiento delavance; y, antes de una formación pre-sencial, poder realizar una formación pre-via que ayuda a dedicar menos días alpresencial, y de esta manera como decíaanteriormente se abaratan los costes.

Ahora bien, no creo en el enfoque de quelo más importante son las herramientas:ayudan, mejoran, facilitan, pero sonherramientas y nunca sustituirán porcompleto el valor de la formación presen-

cial. Lo que hacen es complementarla y/odarle valor añadido. Para ciertos temas,como valor de producto, tratamiento deobjeciones, etc., la formación presenciales insustituible. Pero está claro que reali-zar de forma online un trabajo previo,como enviarles documentación para quela vayan preparando antes de la clase, yposteriormente, haciendo actividades derepaso y seguimiento, permite que la for-mación presencial dure mucho menostiempo.

Como comentó al principio Luis, antesera habitual en el sector que para prepa-rar a los vendedores para un lanzamientose les formara en ese momento duranteuna serie de días, y al día siguiente ya tení-an que vender. Eso para nosotros es his-toria: les hemos preparado antes y cuan-do hemos hecho el lanzamiento única-mente hemos tenido que repasar. No

basta con que el vendedor tenga muchainformación, sino que debe ser capaz deutilizar ese información, y eso es el cono-cimiento: saber resolver una duda sobreun mecanismo de acción, sobre una inter-acción, etc. A este respecto, creo que coneste Programa hemos conseguido quelos delegados tengan seguridad cuandohablan con sus clientes sobre patología,producto y entorno farmacéutico.

L. F. (CESIF): Estoy de acuerdo en que elacierto de la metodología blend learninges que ambos tipos de formación se com-plementan. Hay temas que se puedentratar online perfectamente y ademásahorran tiempo y costes, e incluso permi-ten que el alumno pueda volver a accedera ellos y repasarlos; y hay otros temasque requieren mucho más trabajo pre-sencial porque hace falta hacer ejercicios,role-plays, que se les grabe, etc. Ni todotiene que ser presencial, ni todo tieneque ser online. El éxito del Programa deGrünenthal es que se combinan las dosherramientas y se dedican precisamentea lo que es más adecuada cada una: onli-ne para los temas más técnicos y teóricosy presencial para los aspectos más prácti-cos que hay que trabajar con ellos de tú atú.

L. G. (Grünenthal Pharma): Además, estaformación online nos enseña a los dele-gados a autoformarnos, a organizarnos ybuscar nuestros momentos para realizar

“Este Programa ha conseguido que nuestros equiposmultidisciplinares generen confianza gracias a los

conocimientos y capacidades que han adquirido. Lograr estaconfianza es un trabajo de “lluvia fina”, de constancia, por lo

que el papel de Comunicación es contribuir a que esascapacidades sean conocidas y valoradas por parte de los

clientes”

Juan Quintana (Grünenthal Pharma)

Entrevistas78

la formación, permitiéndonos asistir alas reuniones presenciales con los cono-cimientos suficientes como para podertrabajar las objeciones, dudas, mensa-jes... y de esta manera optimizar el tiem-po en las reuniones.

PhMk: En una compañía existen depar-tamentos trasversales que puedencumplir una función de llevar la estrate-gia común de la empresa a todos losdemás departamentos. ¿El departamen-to de Formación, por ejemplo a travésde programas como este, cumple estatarea?

E. G. (Grünenthal Pharma): Estoy con-vencido de que los departamentos deFormación son transversales, porqueinteraccionamos con todos los demás:Médico, Marketing, Ventas, MarketAccess, etc. De hecho, para el Programade Acreditación Comercial, hemos tra-bajado con todos ellos. El cambio dementalidad del departamento deFormación es que debe pasar de hacersolamente contenidos y salir al campocon los vendedores, a ser un departa-mento que también integra, ayuda, faci-lita, da ideas, busca las mejores meto-dologías, y es “motor del cambio”. Laventaja que tenemos es que contamoscon una visión global muy buena detoda la empresa. Por eso, consideroque debemos ser personas claves parala Dirección de la compañía.

PhMk: ¿Cómo puede contribuir un centrode formación externo como CESIF a estetipo de cambios que están llevando acabo las empresas?

M. B. (CESIF): Somos absolutamentenecesarios y somos quienes debemoscolaborar en este tipo de iniciativas, por-que realmente podemos ayudar y apor-tar, ya que contamos con un importanteconocimiento del sector. Además, lleva-mos varios años apostando por esta líneade trabajo, por este cambio del modelode visita médica, que no es que se vaya aproducir, sino que ya lo tenemos aquí.

Tenemos la ventaja añadida de ser, por unlado, un centro de estudios que cubre la

parte teórica y, por otro lado, contamoscon una línea de outsourcing comercialque nos aporta la experiencia de la pro-blemática real que viven las redes deventa. Actualmente tenemos tres equi-pos y está previsto incorporar otros treshasta finales de año, y tenemos claro quehay que seguir esta línea, profesionalizar yformar a nuestros equipos para que cadadía sean mejores. Somos la única empresapresente en ambos negocios, formación yredes de venta. Es decir, que sabemos loque estamos haciendo y eso nos hace serclaves en este tipo de operaciones.

L. F. (CESIF): Es la ventaja competitiva quetiene CESIF: somos expertos en el temaformativo, llevamos muchos años impar-tiendo programas máster, para los cualestenemos grandes colaboradores proce-dentes de la industria; además, conoce-mos la calle, lo que hace un vendedor. Alfinal, cuando das una formación tan liga-da al caso práctico, es la que más aporta.

E. G. (Grünenthal Pharma): Para mí,desde las escuelas de negocios y universi-dades tienen que ayudarnos a gestionarel cambio que vive el sector y ofrecer cur-sos que realmente aporten los conoci-mientos y habilidades que está deman-dando el nuevo entorno.

PhMk: ¿Consideran que su Programa deAcreditación Comercial es una iniciativaaplicable a otras compañías?

“Un aspecto fundamental es que la formación sea interactiva:es decir, que el usuario, el alumno, tiene que formar parte del

proyecto, realizar actividades, etc., en lugar de limitarse aescuchar la información. Para lograrlo hay que intentar

aprovechar los medios al máximo, pero tenemos que ir con elmercado. De nada nos sirve empezar con tecnología puntera si

nadie la sabe utilizar todavía. Debemos dejar que lastecnologías se adapten y una vez que se hayan adaptado,

aprovecharlas al máximo”

Fernando Benéitez (CESIF)

Entrevistas80

E. G. (Grünenthal Pharma): Varios com-pañeros responsables de Formación deotros laboratorios me han preguntadoacerca de la iniciativa. Sin embargo, creoque la clave no es tanto una cuestión desi lo van a hacer los demás, sino de cómolo van a hacer.

F. B. (CESIF): Estoy de acuerdo, es funda-mental implementarlo bien y con todoslos medios posibles. El problema de estoes que la inversión tiene que ser alta paraque sea efectivo. Hay que mantener loscontenidos constantemente actualiza-dos y eso lleva un trabajo, y además elprograma tiene que ser atractivo para losvendedores, por lo que no puede limitar-se a enviar un documento PDF con unaspreguntas y un foro en el que poder col-gar dudas para que las responda el tutor.Si conseguimos hacer este proceso muyamigable para el usuario, tendremostodo ganado.

Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Dentrode Grünenthal, a nivel internacionalhemos abierto un camino y seguramentese pueda implantar un programa de estetipo en las filiales de otros países.Presentamos el proyecto en una reunióninternacional de la Unidad Estratégica deEuropa y Australia, de la que formamosparte, y los compañeros de otros paísesnos han hecho numerosas preguntassobre el proyecto.

L. G. (Grünenthal Pharma): No sé si esuna herramienta que se podrá exportar aotras empresas, pero de lo que estoyconvencido es de que es una herramientamuy importante para la fuerza de ventas.Cuanto mejor preparado estés y máscompetitivo seas en el entorno tan com-plicado en el que nos movemos, mejor, yeste tipo de iniciativas nos refuerzan: unprograma tan potente como el que esta-mos realizando, reglado y acreditado.

M. B. (CESIF): Creo que es muy importanteexportarlo a otras compañías y es el futuroa largo plazo. Ahora mismo, es complicadoque muchas compañías se atrevan a afron-tar planes de esta envergadura, porquerequieren una inversión considerable,

tanto económica como de personas. Perode cara al futuro, entiendo que la acredita-ción va a ser, no fundamental, sino necesa-ria para poder trabajar. Llegará un momen-to en que se exija una acreditación parapoder realizar este trabajo.

L. F. (CESIF): Hay que tener en cuenta quesegún varias encuestas realizadas a médi-cos, lo que realmente reclaman a losdelegados es conocimiento, que les ase-soren y que sean quienes más saben desus productos. Si efectivamente esa esuna demanda del cliente, sería magníficoque todos los delegados estuvieran acre-ditados y tuvieran esa seguridad y eseconocimiento.

Pero también es cierto que hay ciertaspremisas que se deben dar en las empre-sas para que se den cuenta de que estosprogramas de formación aportan unvalor añadido muy importante para sufuerza de ventas. La empresa debe teneresa visión estratégica de largo plazo, serconsciente de que no va a obtener unresultado inmediato, sino un retorno dela inversión en ventas a largo plazo. Estetipo de premisas no existen en todas lasempresas.

Mª J. M. S. (Grünenthal Pharma): Creoque sí que habría que exportarlo comoidea, tiene que ir calando en otras empre-sas, porque a día de hoy es totalmentenecesario. Si estuviera en otra compañíatrataría sin duda de importarlo.

Nuestro éxito pasa por las personasque forman el equipo comercial y porlas personas que desarrollan los proyec-tos, porque consiguen lo que se propo-nen. Para mí, seguir invirtiendo en laspersonas es el éxito, el futuro y lo estodo. Por tanto, nos vamos a seguir vol-cando en este tipo de proyectos, por-que les beneficia tanto a ellos como a laempresa.

J. Q. (Grünenthal Pharma): Desde elpunto de vista de la comunicación inter-na, me gustaría señalar que el éxito deeste tipo de proyectos cataliza otrosproyectos futuros, porque genera con-fianza. Ver que proyectos complejosobtienen resultados muy positivos, con-tribuye a romper muchas barreras ini-ciales a la hora de poner en marcha nue-vas iniciativas.

Por tanto, es muy importante que enotros departamentos conozcan estetipo de acciones y sean conscientes dela validez de los departamentos deFormación y del resultado que estáteniendo este Programa en la cualifica-ción de compañeros que están en otrosdepartamentos. La comunicación inter-na busca generar una confianza globalen la propia compañía, por lo que losdepartamentos de Comunicación tene-mos que aprovechar estos éxitos paraque globalmente se conozca cómo lacompañía está apostando por el refuer-zo profesional de los trabajadores.

“Las ventajas que aportan las herramientas e-learning, entreotras, son: unos costes menores; mayor facilidad para llegar ala red de ventas; los participantes eligen el momento que lesviene mejor para estudiar; poder realizar un seguimiento delavance; y, antes de una formación presencial, poder realizar

una formación previa que ayuda a dedicar menos días alpresencial, y de esta manera como decía anteriormente se

abaratan los costes”

Enrique Garrido (Grünenthal Pharma)

Artículo 81

Hace casi tres años algo empezóa fraguarse en el equipo decomunicación de Merck. Tras

diversos cambios organizativos, forma-mos un nuevo equipo con un claroobjetivo: aportar valor a nuestra com-pañía. Todo ello bajo la premisa deofrecer innovación, calidad y pasión encada una de nuestras actividades, con-virtiéndonos así en valiosos e impres-cindibles partners para nuestra organi-zación.

Esta nueva estructura delDepartamento de Comunicación deMerck aportaba una nueva forma detrabajar con un eje central basado ennuestra marca, nuestro negocio y laspersonas que lo hacemos posible.Sobre esta perspectiva, se asientannuestras diferentes áreas de trabajo:comunicación corporativa, comunica-ción de producto, comunicación inter-na, comunicación de crisis, responsabi-lidad corporativa y e-communication.

¿E-communication? Tres años atráseste término creaba cierto desconcier-to entre nosotros, ¿dejaríamos dehacer nuestra comunicación tradicionaloffline para embarcarnos en un mundodesconocido del que apenas sabíamosy ante el que no encontrábamos exce-sivos aliados internos en la organiza-ción? Indudablemente no era un terre-no fácil de abordar, pero se trataba deuna oportunidad que se abría ante nos-otros y que no debíamos dejar escapar,así que iniciamos el proceso de inmer-sión.

La red mueve una cantidad ingente deinformación sobre salud: una quintaparte de la conversación que se produ-ce en el entorno online tiene que vercon contenidos de salud, bien porque

los usuarios acceden a plataformas queofrecen información divulgativa o bienporque, de manera emergente y espon-tánea, utilizan las plataformas socialesen las que ya conviven en comunidadpara introducir contenidos relativos asalud.

Ante esta realidad, en la que existe unecosistema en el que se dan cita los prin-cipales actores que formamos parte delsistema (tanto los seguidores como losdetractores) teníamos tres opciones:• No estar: hacer oídos sordos a lo que

se dice de nosotros y no tener capa-cidad de diálogo.

• Improvisar: los errores, causandoante la falta de planificación, siemprequedan registrados en la web.

• Estar: escuchar y dialogar en elmarco de una estrategia que definenuestra presencia en este entorno.

Decidimos estar, Merck debía tener pre-sencia en el entorno online y no perderesta oportunidad que se abría ante nos-otros, pero ¿cómo? ¿Cuándo? ¿Qué hací-an otras compañías y qué enseñanzaspodíamos extraer de su experiencia?Cientos de preguntas nos rondaban yteníamos que poner orden para estable-cer una hoja de ruta basada en un planestratégico.

Un aprendizaje constante: laexperiencia de Merck en el 2.0

Clara CastañoResponsable de E-communications de Merck@clarixc

Decidimos comenzar realizando una audi-toría para conocer cómo estábamos posi-cionados en el entorno online, qué sedecía de nosotros y sobre qué giraban lasconversaciones en las que teníamos algoque aportar por ser parte fundamental denuestro negocio.

Esta inmersión nos ofreció las claves paratener una fotografía clara de cómo secomportaba el sector farmacéutico, quéiniciativas se estaban desarrollando, cuá-les nos parecían exitosas y de cuáles podí-amos aprender para no cometer los mis-mos errores.

Internamente creamos un grupo de tra-bajo en el que estábamos representadostodos los perfiles necesarios de la compa-ñía para lograr una visión global y comen-zar el proceso de “evangelización” inter-na que debíamos llevar a cabo, ya queobservamos una gran brecha digital entrelos propios empleados. Sin embargo, con-tábamos con todos los ingredientes paraque este proyecto fuera un éxito, perosobre todo con el ingrediente clave: elapoyo y la confianza que el comité dedirección depositó en esta estrategia.

La auditoría nos permitió trazar nuestrahoja de ruta y posicionarnos en el entornoonline con una estrategia clara y definida,basada en unos objetivos e indicadoresque nos permiten conocer si vamos en ladirección marcada.

En concreto, los motivos que nos llevarona participar en el mundo 2.0 se resumenen:• Queremos saber quiénes somos:

entendemos que nuestra compañía noes solo lo que nosotros decimos sersino también aquello que nuestrospúblicos entienden y perciben quesomos. El “Estilo Merck”, que caracte-riza nuestra forma de hacer las cosas através de nuestra experiencia de másde 340 años de historia, siempre se vereforzado a través de las aportacionesque nos transmiten nuestros stakehol-ders.

• Queremos conocer mejor a nuestrospúblicos: escuchar sus necesidades,

Decidimos comenzar realizando una auditoría para conocercómo estábamos posicionados en el entorno online, qué se

decía de nosotros y sobre qué giraban las conversaciones enlas que teníamos algo que aportar por ser parte fundamental

de nuestro negocio. Esta inmersión nos ofreció las claves para tener una fotografía

clara de cómo se comportaba el sector farmacéutico, quéiniciativas se estaban desarrollando, cuáles nos parecían

exitosas y de cuáles podíamos aprender para no cometer losmismos errores

Artículo82

83

sus inquietudes y expectativas, asícomo todo aquello que considerenque podemos hacer para mejorar subienestar y calidad de vida. Loscanales 2.0 nos brindan la oportuni-dad de dialogar personalmente, detú a tú, con nuestros públicos.

• Queremos compartir lo que sabe-mos: nuestro know-how, nuestroexpertise, nuestro conocimientosobre este sector y todos aquellosrecursos de interés que encontra-mos en la web social y que conside-ramos pueden resultar de utilidad(noticias de actualidad, avancescientíficos, reflexiones sobre sani-dad...).

• Queremos avanzar de la mano denuestros stakeholders: invertimosimportantes recursos en investiga-ción y desarrollo de nuevos fárma-cos, por lo que podemos generarjunto a otros partners proyectoscomunes que germinen en el mundoonline.

• Queremos innovar: la innovación esnuestro principio activo como com-pañía y esta se convierte en realidadcuando las personas se conectan ycomparten problemas, oportunida-des y experiencias. Estamos segurosde ello y creemos que los mediossociales son una oportunidad parainnovar, porque no podemos –niqueremos– hacerlo en solitario.

Canales Merck Llegados a este punto, integrar las pla-taformas 2.0 en nuestra actividad se

convirtió en nuestro reto y nuestro lan-zamiento de cara al exterior se remon-ta a octubre de 2011. Con la pasión conla que emprendemos todos nuestrosproyectos, abrimos diversos canales alexterior con un fin: intercambiar infor-mación, conocimiento y experiencias:en definitiva, dialogar.

La web plataformawww.mercksalud.es aglutina todas lasiniciativas 2.0 que nuestra compañía hapuesto en marcha en España, segmen-tadas en nuestros principales públicosde interés, para ofrecer una imagenunificada y global de Merck en el entor-no online.

El blog www.elblogdemercksalud.esabre las puertas de Merck al exterior, através de nuestra presencia en foros,

nuestra visión de la delicada situaciónactual del sector farmacéutico, nues-tras inquietudes, anhelos, puntos devista…; en definitiva, nuestra forma deentender la realidad en la que nosencontramos inmersos.

La blogosfera sanitaria tiene una eleva-da presencia en Twitter (@mercksa-lud), un canal dinámico, ágil y en el quetomamos el pulso de las expectativas ysugerencias de nuestros seguidores.

Experiencias de éxitoUna de las experiencias más gratifican-tes que hemos disfrutado desde laapertura de nuestras plataformas hasido la puesta en marcha del I PremioMerck al mejor blog de Salud: una ini-ciativa basada en reconocer la laborrealizada por la comunidad existenteen torno a la blogosfera sanitaria ennuestro país.

El Premio constó de tres fases: convo-catoria y recepción libre de candidatu-ras, fase de votación popular en lacomunidad y deliberación de un juradoindependiente. En primer lugar, lacomunidad del blog de Merck votó porel que consideraba el mejor blog desalud, de entre aquellos que se habíanpresentado. Resultado de las votacio-nes, se seleccionaron los diez blogsfinalistas que pasaron a valoración deljurado del premio, que estuvo com-

La auditoría nos permitió trazar nuestra hoja de ruta yposicionarnos en el entorno online con una estrategia clara y

definida, basada en unos objetivos e indicadores que nospermiten conocer si vamos en la dirección marcada.

Llegados a este punto, integrar las plataformas 2.0 en nuestraactividad se convirtió en nuestro reto y nuestro lanzamiento

de cara al exterior se remonta a octubre de 2011. Con la pasióncon la que emprendemos todos nuestros proyectos, abrimos

diversos canales al exterior con un fin: intercambiarinformación, conocimiento y experiencias: en definitiva,

dialogar

Artículo84

puesto por el Dr. Salvador Casado,médico y bloguero sanitario (@doc-torcasado); Elena Escala, periodistasanitaria 2.0 y redactora jefa de diario-medico.com (@meriti); RamónSánchez Ocaña, periodista experto ensalud (@RSanchezOcana); el Dr. JoséLuis de la Serna, subdirector de ElMundo y director de el área de Salud(@jlserna) y Ana Céspedes, DirectoraCorporativa de Merck(@CespedesAna).

Durante la fase de deliberación final, elJurado coincidió en señalar la alta cali-dad de los blogs presentados y el méri-to de las personas que dedican unesfuerzo de gran valor, que requiereuna gran inversión de tiempo, por man-tener y gestionar una bitácora, consi-derando que los autores de dichos blogson líderes de proyectos colaborativos,porque no solo generan contenidos,sino que también participan en la con-versación y comparten conocimiento.

El Premio tuvo gran repercusión y aco-gida en la blogosfera y comunidad sani-taria, y, sobre todo, como compañíanos sirvió para descubrir personas muyimplicadas y comprometidas con sulabor profesional. Descubrimos, ade-más, un gran número de nuevos blogs ynovedosas iniciativas destinadas ahumanizar la medicina.

Aprender cada día es nuestro objetivo y elárea de e-communications nos ofreceesta oportunidad constantemente.Forma parte de nuestro ADN, disfrutarcon cada descubrimiento, ya sea a travésde una molécula innovadora como de lasiniciativas que ponen en marcha los blo-gueros sanitarios.

En este sentido, otra de las acciones queestamos desarrollando enwww.elblogdemercksalud.es es la sagade posts sobre el “Descubrimiento delmes”, que hemos inaugurado reciente-mente y que da cabida y protagonismo ala “iniciativa 2.0” más saludable que haya-mos descubierto ese mes.

Otras de las iniciativas más emotivas quedesarrollamos desde el lanzamiento denuestras plataformas fue la puesta enmarcha de “El comentario más solida-

rio”. Impregnados por el espíritu navide-ño y haciendo honor a la filosofía 2.0,basada en compartir, desarrollamos unaacción dirigida a promover la participa-ción de nuestros empleados. Por cadacomentario que un empleado de Merckpublicaba en el blog o por cada tweetrelacionado con esta acción que unempleado de la compañía compartiesecon su comunidad, Merck donó un kilo decomida a la Fundación Banco deAlimentos. Con esta acción logramosimplicar a nuestro público interno en elmundo 2.0, además de hacer nuestro par-ticular regalo navideño a quienes más lonecesitan.

También participamos asiduamente en latweetup #hcsmeuES, una cita que tienelugar en Twitter todos los martes por latarde y en la que se reúnen enfermeros,médicos, periodistas, residentes, fisiotera-peutas, farmacéuticos, documentalistas,estudiantes etc. para debatir sobre cómola web 2.0 y los medios sociales puedenayudar a mejorar el sistema sanitario,tanto desde un punto profesional comoasistencial. Ser parte de este interesantecoloquio virtual nos aporta una visión glo-bal de lo que opinan nuestros stakehol-ders y de la que extraemos interesantesconclusiones que, sin duda alguna, inspira-rán el futuro de nuestro camino 2.0.

Desarrollar e implementar esta estrate-gia nos permite vivir un constanteaprendizaje y nos ha abierto las puertasa un universo nuevo y poderoso, en elque hemos depositado grandes expec-tativas que poco a poco van convirtién-dose en realidad.

Una de las experiencias más gratificantes que hemosdisfrutado desde la apertura de nuestras plataformas ha sido

la puesta en marcha del I Premio Merck al mejor blog deSalud: una iniciativa basada en reconocer la labor realizada

por la comunidad existente en torno a la blogosfera sanitariaen nuestro país.

El Premio tuvo gran repercusión y acogida en la blogosfera ycomunidad sanitaria, y, sobre todo, como compañía nos sirviópara descubrir personas muy implicadas y comprometidas con

su labor profesional. Descubrimos, además, un gran númerode nuevos blogs y novedosas iniciativas destinadas a

humanizar la medicina

Mercado86

“E l mercado de ConsumerHealthcare (CH) seencuentra en un momen-

to de cambio radical, acelerado por lacrisis económica y por el Real DecretoLey 9/2011”. Así se expresó JavierCastro, Consumer Health Manager dela consultora IMS Health, en un works-hop con periodistas organizado elpasado 8 de marzo junto con anefp(Asociación para el Autocuidado de laSalud).

Para Castro, “va a haber nuevos decre-tos, que probablemente afecten a laevolución de los switches”, lo cual seráuna de las variables que va a afectarpositivamente al mercado de CH. Eneste sentido, Rafael García Gutiérrez,director general de anefp, abogó porla desfinanciación de aquellos produc-tos “destinados al tratamiento de lossíntomas menores”. Aclaró que en nin-gún caso se trata de deslistar produc-tos “utilizando un criterio de precio ode una supuesta escasa utilidad tera-péutica”. Explicó que deslistar tresgrupos terapéuticos (lágrimas artificia-les, antidiarreicos y mucolíticos)podría generar “unos 200 millones deeuros de ahorro”. Eldirector de anefpremarcó que los aho-rros que se generen coneste tipo de medidas“deben ser finalistas eir dirigidos a sanidad”, yafirmó que anefp ya hapresentado ante elMinisterio de Sanidaduna propuesta sobreesta medida.

Para Rafael GarcíaGutiérrez, en la situa-ción actual “hay que

adoptar políticas sanitarias globales yeficaces. Si los recursos son escasos,hay que financiar aquello que es priori-tario, es decir, aquello que el ciudada-no no se puede financiar él mismo”.

El mercado CH alcanzó los 4.866 millo-nes de euros en 2011En cuanto a las cifras de negocio, en2011 el mercado de ConsumerHealthcare llegó a 4.866 millones deeuros y 545 millones de unidades, loque supone un descenso del 2,9% enventas y del 5,4% en unidades (VerFigura 1). Recordó que este mercadocomenzó a desacelerarse en 2008,remontó en 2009 gracias a varios lan-zamientos exitosos, pero en 2010 y2011 volvió a estancarse, de formamucho más marcada en los últimosmeses de 2011 por el efecto de losReales Decretos. “De esta forma, decrecimientos en 2009 del 8,2%, hemospasado a una caída del 7,8% a finales de2011”, detalló Castro.

Hay que tener en cuenta que el 75% delmercado farmacéutico total (que en2011 ascendió a 19.407 millones deeuros, un 6,8% menos que en el ejerci-

El mercado de Consumer Healthcayó un 2,9% en 2011

Javier Castro, Consumer Health Manager de IMS Health, yRafael García Gutiérrez, director general de anefp

Mercado88

cio anterior) procede de los medica-mentos éticos, mientras que el 25% res-tante viene del mercado CH (OTC, per-sonal care, patient care y nutrición).Por segmentos, la mayoría de los mer-cados de CH están estancados o decre-cen, con la excepción del mercado denutrición enteral (Ver Figura 2). Dehecho, en el top 11 de laboratorios loscrecimientos están focalizados ennutrición enteral. Entre las razonespara este estancamiento, encontra-mos sobre todo la competencia conproductos reembolsados y la compe-tencia con otros canales (como sucedeen higiene oral o alimentación infantil).Además, otra causa es la falta de lanza-mientos destacados.

El mercado OTC y el de medicamentospublicitarios también desciendenEn cuanto al mercado OTC, se ha man-tenido estable en los últimos 24 meses,principalmente debido a mercadoscomo respiratorio y digestivo, alaumento de las inversiones en publici-dad y al desarrollo de extensiones delínea (Ver Figura 3). A pesar de esto, enel último año este mercado OTC hasufrido una disminución de las ventas,sobre todo debido a una reducción delas ventas en volumen. Para Castro,“estas palancas negativas se van a sua-vizar con los cambios que creemos quese van a producir a nivel legislativo”.

Analgésicos (-9,7%), productos para elcontrol del peso (-9,4%), antináuseas (-6,9%) y tratamiento bucal (-6%) hansido los grupos terapéuticos del mer-cado OTC que han experimentado unmayor decrecimiento en valores, mien-tras que las categorías control de hábi-tos (4,5%), relajación, sueño y equili-brio emocional (3,1%) y cuidado de losojos (2,8%) consiguieron cifras positi-vas en sus mercados.

Por lo que respecta al mercado de fár-macos publicitarios, fue de 678 millo-nes de euros y 113 millones de unida-des, un 2,9% menos respecto a 2010 envalores y un 5,5% menos en unidades.Los grupos terapéuticos que se han

visto más afectados hansido los productos paracontrol del peso (-18,5%), vitaminas yminerales (-17,1%), apa-rato urinario y repro-ductor (-16,2%) y cuida-do de los ojos (-13,1%).Los crecimientos positi-vos se han registradoen las áreas de relaja-ción, sueño y equilibrioemocional (4%) y enaparato respiratorio(2,4%).

(Estos datos del merca-do OTC y del de medica-mentos publicitarios sehan extraído de laMemoria 2011 de anefp,entregada durante laAsamblea General de laAsociación, celebrada el22 de marzo, como sepuede ver en la secciónAnefp).

Para el responsable deIMS, otro de los cam-bios que vamos a ver esdel perfil del farmacéu-tico, que debe pasar“de ser un dispensadorde producto a un gestorde negocio”. La situa-ción actual de la oficinade farmacia está marca-da por una mayor com-petencia con mass mar-ket y por la disminucióndel stock medio, que hacaído un 16%. “Esto inci-de en la estrategia quedeben seguir los labora-torios, que ya no pue-den llegar a la farmaciacon todo su portfolio,sino que deben optarpor ofrecer servicio”,aseguró. Además, las ventas tambiénhan caído. Por todo ello, para él, laclave es que el farmacéutico “dé másimportancia a los productos de CH y

fidelice a sus clientes”, para que noopten por los productos de mass mar-ket. “Para ello, la farmacia tiene queofrecer más servicios”, aseguró.

Figura 1Fuente: IMS Health

Figura 2Fuente: IMS Health

Figura 3Fuente: IMS Health

Cuestiones de Investigación deMercados en el SectorFarmacéutico

Hernán TalledoGrupo Epistéme

Aula90

En nuestro anterior artículo vimos unadescripción general del TURF y algunasde sus aplicaciones al ámbito de la inves-tigación de mercados para dar solucionesa los problemas de Marketing. En estaocasión veremos algunas aplicacionesdiferentes pero directamente relaciona-das con el TURF y su utilización con elMaxDiff. TURF tiene aplicaciones enotros tipos de escalas de medida y sepuede aplicar a estas, por ejemplo:• Escalas de puntuación, del tipo “en

una escala de 1 a 10 puntos dígamehasta qué punto valora el siguienteítem…”

• Escala de Likert, por ejemplo, “hastaqué punto está de acuerdo o en des-acuerdo con la frase del producto Xque le voy a leer…”

• Escalas de probabilidad de com-pra/prescripción, “dadas las caracte-rísticas del producto X, hasta quépunto seguiría compran-do/prescribiendo este producto(seguro que lo comprará/prescribirá,probablemente lo compra-rá/prescribirá, probablemente no lo

comprará/prescribirá, seguro que nolo comprará/prescribirá)”

• Escalas nominales, “prescribe o noprescribe el producto X”

• Etc.

La condición para poder manejar enTURF consiste en utilizar aquellas pun-tuaciones más elevadas de una escala, ola probabilidad más alta de com-pra/prescripción, o del grado de acuerdomás elevado, etc. De esta forma, captura-mos la parte más positiva de cualquierescala y será la que nos dará la informa-ción de la máxima audiencia a la quepodemos llegar en función de las combi-naciones de elementos de una escala.

TURF tiene variaciones según el modeloo software que se utilice. Por consiguien-te, habrá diferentes opciones de cálculo yfacilidades para la obtención de los datosfinales. Pero esto no es lo más importan-te, sino la perspectiva que nos brindaTURF de encontrar una visión diferentede la información orientada a la toma dedecisiones. Ya sabemos que no es lo

Cuestiones de Investigación deMercados en el SectorFarmacéutico

Módulo XTURF (Total

Unduplicated Reachand Frequency):

Una herramientapara capturar los

mejores atributosde los productos.

Parte II

Hernán TalledoDirector General Grupo Epistéme

(Epsitéme España y Epistéme Latinoamérica)

91

mismo un listado de atributos y elegirentre ellos los que más frecuencia hanobtenido, que aplicar TURF y encontrarqué conjunto de atributos maximiza laaudiencia a la que nos dirigimos.

Lo que acabamos de comentar no seríaimportante si esto no fuese complicadopara elegir los pormenores de la técnica.Por ejemplo, vamos a ponernos en lasituación siguiente:

Por cuestiones de condicionamiento dela empresa no podemos prescindir dealgún atributo por muchas razones de lapropia empresa. Por ejemplo, en elsupuesto de estar en un mercado pediá-trico eligiendo un sabor para un jarabepero supeditando nuestra elección alsabor fresa, ya que es el que originalmen-te se hace en la fábrica central que estáen el extranjero. Sabemos por informa-ción interna de la compañía que en otrospaíses el sabor fresa es uno de los máspreferidos, pero en el nuestro hay otrossabores que pueden ser admitidos. Másaún, el sabor fresa no es uno de los máspreferidos en nuestro país. Podríamostener entonces la pregunta mostrada enel Cuadro Nº 1 en nuestro cuestionario.

Para nuestro TURF tendremos quetomar, para cada sabor, aquellos entre-

vistados que han opinado que “seguroque lo comprarán”. Esta intención decompra será la que vamos a tener encuenta para echar a andar nuestro TURF.Pero solo tenemos la posibilidad de lan-zar al mercado dos o máximo tres sabo-res pero no todos. Si lanzamos todos lossabores estaríamos desafiando al propiomercado y además a la estructura defabricación de la empresa.

Si desde la central de fabricación nosestán presionando para lanzar el saborfresa, en nuestro TURF podemos fijareste sabor como atributo que siempreentrará a formar parte de nuestros atri-butos a tener en cuenta, conjuntamentey no de forma aislada. Parece obvio quelos grupos de atributos que formarán el“reach” no serán los mismos con la obli-gatoriedad del sabor fresa que de formalibre. Pero la inclusión de carácter fijo del

sabor fresa será definitiva para las conclu-siones, tendremos entonces unos valoresde “reach” diferentes en cada caso.

Aunque no sea la elección de un saborcomo en el ejemplo anterior, nos apoya-remos en TURF para conocer sus posibili-dades en la fijación de uno o más atribu-tos para conocer cómo serían nuestrosresultados si fijásemos un atributo quefuese necesario tener siempre en nuestroTURF. En el ejemplo presentado en elGráfico Nº 1, necesitamos fijar siempre elatributo nº 3, o sea que siempre esté pre-sente en todos los escenarios que calcu-lemos con TURF. Seleccionamos ese atri-buto y ejecutamos TURF para obtener losresultados.

Ejecutado el TURF, podemos observar enel Gráfico Nº 2 que los resultados siemprevan acompañados del atributo 3 en cua-

Cuadro Nº 1

Gráfico Nº 1

Aula92

lesquiera que sean las combinacionesque ha calculado TURF.

Otra forma de enfocar el TURF es recu-rriendo al modelo de simulación FirstChoice. Este modelo se utiliza amplia-mente en el Conjoint Analysis, que tieneaplicación en el TURF. En First Choicecada entrevistado ha seleccionado entretodos los atributos presentados a uno deellos y es equivalente a "emitir un voto"para el elemento que le ha adjudicado lapuntuación más alta dentro de los atribu-tos incluidos en todo el conjunto que seva a simular. La interpretación es muysimple y responde a la pregunta:"Considerando solo un grupo de atribu-tos entre todos los presentados, ¿quéporcentaje de los entrevistados piensaque es el mejor entre ellos?". Para ilustraresta idea nos vamos a valer del ejemplodel Gráfico Nº 3 en el que dejamos com-petir a tres de los atributos, 11, 12 y 13 paraencontrar el ganador entre ellos.

Los atributos 12 y 13 están virtualmenteempatados y no a una distancia muygrande con el atributo 11. Podríamos con-cluir que en este escenario de los 3 atribu-tos, no hay una excesiva diferencia entrelos tres, o sea que los tres analgésicosserían analgésicos para diferentes dolo-res, si bien es cierto que Z e Y llevan ladelantera al analgésico X. Siempreteniendo en cuenta este escenario com-petitivo de los tres atributos y no contan-do con los demás atributos para compe-tir con los anteriores (Ver Gráfico Nº 4).

En un nuevo escenario presentamos unanueva idea, la de poner a competir a losatributos 14, 15 y 16 que nos muestran alos tres analgésicos para un alivio rápidodel dolor. Veamos lo que pasa en elGráfico Nº 5. Esta vez el analgésico Y ha sido mencio-

nado por el 58% de los entrevistados, sisolo tenemos en cuenta este escenario

Gráfico Nº 2

Gráfico Nº 4

Gráfico Nº 3

93

con los tres atributos uno para cada anal-gésico (Ver Gráfico Nº 6).

De la misma forma, siguiendo las ideasanteriores podemos seleccionar variosatributos como por ejemplo los atributos2, 10, 11, 14 y 17 mostrados en el Gráfico Nº7.

En este escenario, el atributo claramenteganador es “X es también un potenteanti inflamatorio que no produce dañogástrico” (74,5%) (Ver Gráfico Nº 8).

Parece obvio, pero hay que recordarlo,que esta herramienta de simulación com-binada con TURF nos ayuda a esclarecernuestras ideas, pero el planteamiento delos escenarios lo debemos establecernosotros, fruto de la reflexión del resulta-do global de los datos y de las hipótesisprevias que seguramente hemos hecho oquizás empezamos a hacer cuando nosencontramos con los resultados genera-les.

Hasta aquí solo hemos aplicado TURFcon todos los atributos bien hayan sidotodos libremente o forzando el resultadocon algunos ítems seleccionados paraque estén presentes siempre en los resul-tados. Pero aún existe la posibilidad depoder seleccionar unos ítems y prescindirde los demás. Por ejemplo, si en un estu-dio, como el que estamos utilizandocomo ejemplo con 19 ítems, queremoscontar solo con 15 ítems o queremos queal hacer nuestros cálculos con TURF noestén presentes algunos ítems a la vez,tenemos la solución que comentaremosa continuación.

Prohibiciones y exclusión de ítems esotro enfoque que con el que TURF nosayuda. Con un ejemplo explicaremos

estas ideas. En el Gráfico Nº 9 indicamos anuestro software que no queremos queen sus cálculos aparezcan juntos los atri-butos 4 y 5, 8 y 9 y que además elimina-

mos de los cálculos el atributo nº 10 y así loindicamos en el cajón “Enter sets of ítemson separate lines”. El software traduciránuestras ideas en el sentido expuesto.

Gráfico Nº 6

Gráfico Nº 7

Gráfico Nº 5

Aula94

Los resultados los encontramos en elGráfico Nº 10. Hemos excluido unaserie de combinaciones que supuesta-mente nos ayudarán a encontrar solu-ciones más adecuadas a nuestro pro-blema. En el Gráfico Nº 10 vemos losresultados en los que podemos obser-var que hay una dominancia del atribu-to 2, porque recordemos que tenía ungran peso entre todos los demás. Noobstante, los resultados están en lalínea de haber excluido ciertos cálculosy así entendemos que estamos focali-zando mejor la información que nos hasuministrado la muestra estudiada.

Como hemos visto una vez más, TURFes una herramienta excelente para cla-rificar nuestras ideas acerca de un con-junto de atributos que nos lleven atomar las mejores decisiones. Peroqueremos insistir en que el softwarecon el que hacemos los cálculos es solouna ayuda, pero el planteamiento lodebemos hacer nosotros. Hay que exa-minar previamente los resultadosgenerales de los datos y generar nues-tras hipótesis que debemos contras-tar.

Gráfico Nº 9

Gráfico Nº 8

Gráfico Nº 10

Libros 95

Dirija sus pedidos a Ecobook.Librería del Ecomista. Tlf.: 915595130. www.ecobook.com

ISBN: 978-84-613-3539-8Autor: Alfayate Gallardo, JavierEditorial: Grupo 28 Editores S.LEdición: 2011Páginas: 344PVP: 46,00 €

Reseña:Para ganar dinero en bolsa, ¿realmente es suficiente conocer cuándo comprar y vender un subya-cente, acción, cfd o futuro? Descubrirá que tan importante como un método o sistema de trading,será conocer en todo momento qué cantidad debe asignar a cada una de sus inversiones para que,de esta manera, no vuelva a sufrir dolorosas pérdidas y siempre se recupere de sus errores y apren-da de ellos convirtiéndose en un buen y equilibrado inversor. Este libro emplea un lenguaje senci-llo, fácil de entender y que progresivamente irá conviertiéndose en más técnico y profundo.Descubra las técnicas de inversión que los tiburones de la bolsa emplean para sus clientes y para símismos y conviértase en un inversor que no es dependiente de su suerte en todo momento.

ISBN: 978-84-415-3016-4Autor: Weber, LarryEditorial: Grupo Anaya, S.A.Edición: 2011Dimensiones: 175 cm x 225 cmPáginas: 256PVP: 19,50 €

Reseña:Los medios sociales han revolucionado la forma de comunicarse, operar, organizar y añadirvalor a los negocios, al permitir contactar de forma abierta con las empresas. Los consumido-res, a través de su inteligencia colectiva, aportan valiosas ideas para poder impulsar las marcasy productos. Estas sinergias entre consumidores, departamentos de marketing, finanzas, inno-vación de productos o atención al cliente sitúan al cliente en el centro de la estrategia empre-sarial, capaz de intercambiar gustos e intereses y permitiendo recopilar información de formainstantánea. En este libro conocerá en qué consiste y cómo influye, tanto a nivel interno comoexterno, el concepto de empresa social, y cómo ejecutar una eficaz estrategia digital para dife-renciarse de la competencia, sacando el máximo partido de esta nueva realidad.

ISBN: 978-84-96877-47-4Autor: Durán Herrera, Juan JoséEditorial: Ecobook Editorial del EconomistaEdición: 2011Páginas: 312Colección: Diccionario de Economía y Empresa, Número PVP: 25,00 €

Reseña:Las voces que conforman este Diccionario de Finanzas responden básicamente a los términos pro-pios de la teoría y evidencia empírica de esta "disciplina" que se ocupa de hacernos entender elfuncionamiento de los mercados de capitales y los fundamentos de las decisiones de inversión yfinanciación de las empresas, y de otras organizaciones. Se trata de vocablos relativos a la valora-ción de activos y pasivos y de sus riesgos inherentes, así como los que se relacionan con la admi-nistración financiera de unos y otros y de cómo se ha generado valor y se ha llegado a los resulta-dos informados.

Libros96

ISBN: 978-84-8356-554-4Autor: Lopez Lubian, Francisco JoseEditorial: Lid Editorial Empresarial S.L.Edición: 2011Páginas: 135PVP: 19,00 €

Reseña:Todos tenemos un patrimonio, y es necesario saber identificarlo, cuantificarlo y sacarle el mayorrendimiento. En este libro se explica desde cómo valorar el patrimonio familiar hasta cómo son losproductos financieros más complejos. Entre ambos principios, se ofrecen todas las herramientaspara aprender a calcular el activo y el pasivo, descubrir qué y cómo delegar la gestión del patrimo-nio, cómo diversificar y calcular el riesgo invertir, cómo no perder poder adquisitivo y cuáles sonlas buenas y las malas inversiones.

ISBN: 978-84-368-2562-6Autor: Sebastián Franco, GuillermoEditorial: PiramideEdición: 2011Páginas: 360PVP: 20,00 €

Reseña:A lo largo de bastantes años de práctica del coaching ejecutivo profesional, el autor ha acom-pañado a muchos directivos en sus procesos de cambio de comportamiento y de mejora de suscompetencias emocionales orientadas a la consecución de sus objetivos profesionales y perso-nales. A través de reflexiones, en esta obra trata de dar sugerencias, que no consejos, a los nue-vos coaches que se acaban de certificar y se preguntan ¿y ahora qué? El autor tampoco olvidaa los directivos que tienen que contratar el servicio profesional de un coach y también trata deexplicarles de un modo sencillo en qué consiste un proyecto completo de coaching ejecutivoindividualizado. Para dar a conocer su experiencia profesional, el autor utiliza un caso real nove-lado preservando la identidad de las organizaciones y para hacerlo más atractivo. La historiarecoge el desarrollo de un proyecto de coaching individualizado en una gran organización,desde la llamada solicitando información hasta la conclusión final del proyecto, nueve o diezmeses después.

ISBN: 978-84-9875-173-4Autor: Celaya, JavierEditorial: Gestion 2000 Ediciones S.A.Edición: 2011Páginas: 275PVP: 19,95 €

Reseña:Twitter, Facebook, LinkedIn, Tuenti, etc. han irrumpido con una fuerza abrumadora en la sociedad.Si estas tecnologías sociales están cambiando radicalmente la manera en que se comunican y rela-cionan los ciudadanos, ¿de verdad cree que el entorno empresarial va a permanecer aislado en estatransformación? Este libro ha sido calificado como una inmejorable guía para cualquier personaque quiera entender las implicaciones del impacto de Internet en el mundo empresarial. Estamossiendo testigos de la creación de nuevas dinámicas de trabajo, de nuevas interacciones socialesque no solo nos proveen de información sino que incluso motivan decisiones de compra de todotipo de productos y servicios. Escuchar y, sobre todo, conversar y relacionarse con los clientes através de las tecnologías sociales supone una transformación total de la cultura corporativa de laempresa, lo que muchos directivos consideran, equivocadamente, una odisea. Esta nueva ediciónde La empresa en la Web 2.0, ampliada y actualizada, nos sumerge y ahonda aún más en el concep-

to de web social, a la vez que determina las implicaciones que puede tener en los modelos de negocio del siglo XXI: toma de decisio-nes en tiempo real, gestión del conocimiento compartido, innovación generada por los usuarios, organizaciones más lineales y trans-parentes, valorar los errores cometidos en el proceso de aprendizaje, etc., son los nuevos retos a los que se enfrentan las empresas.En este contexto de transformación sin retorno en el que nos adentra la evolución de Internet, las empresas deberían empezar afamiliarizarse con las particularidades de todas las tecnologías sociales para entender qué está pasando en la sociedad y hacia dóndenos llevan las futuras innovaciones tecnológicas.

Agenda98

6th Annual Licensing in GenericsFecha: 30 y 31 mayo 2012Lugar: Berlín (Alemania)Organiza: Fleming EuropeInformación: Tel.: +421 257 272 333

e-mail: info@flemingeurope.comhttp://www.flemingeurope.com

FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS

Biomarkers World EuropeFecha: 22 - 24 mayo 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Biomarkers World EuropeInformación: Tel.: +44 (0) 207 608 70 55

Fax: +44 (0) 207 608 70 50e-mail:customerservices@healthnetworkcommunications.comhttp://www.healthnetworkcommunications.com/conference/biomarkers%2Dworld%2Deurope

14th Annual C21 BioVenturesFecha: 22 - 24 mayo 2012Lugar: Napa (Estados Unidos)Organiza: C21 BioVentures - Global Life Science

Partering ConferenceInformación: Tel.: +1 831 464 4230

Fax: +1 831 515 5070e-mail:http://www.techvision.com/c21/contact

Social Media for PharmaFecha: 21 - 23 mayo 2012Lugar: Filadelfia (Estados Unidos)Organiza: Advanced Learning InstituteInformación: Tel.: (888) 362 - 7400

Fax.: (777) 695-9403e-mail:http://www.aliconferences.com/contact.htm

Pharma Outsourcing and ProcurementSummit 2012Fecha: 21 y 22 mayo 2012Lugar: Berlín (Alemania)Organiza: WTG EventsInformación: Tel.: +44 (0)20 7202 7690

e-mail: enquire@wtgevents.comhttp://www.outsourcingevent.com

3rd Forum on Clinical Trial Budgetingand Project ManagerFecha: 15 y 16 mayo 2012Lugar: Filadelfia (Estados Unidos)Organiza: CBIInformación: Tel.: +1 339 298 2100

Fax.: +1 781 939 2490e-mail: cbireg@cbinet.comhttp://www.cbinet.com

Clinical Sequencing Workshop (OmicsEvolution Summit)Fecha: 29 mayo 2012Lugar: Boston (Estados Unidos)Organiza: Global Technology Community (GTC)Información: Tel.: +1 626 256 6405

Fax.:+1 626 46 4433e-mail: infogtcbio@gtcbio.comhttp://www.gtcbio.com

Outsourcing Pharmaceutical Manufactureand AnalysisFecha: 23 y 24 mayo 2012Lugar: Hamburgo (Alemania)Organiza: Informa Global EventsInformación: Tel.: +44(0)20 7017 7481

Fax: +44(0)20 7017 7823e-mail: registrations@informa-ls.comhttp://www.informaglobalevents.com/event/outsourcingpharma

Agenda100

7th Annual Pharmaceutical, Biotech, DeviceCorporate Tax CongressFecha: 6 y 7 junio 2012Lugar: Washington (Estados Unidos)Organiza: CBIInformación: Tel.: +1 339 298 2100

Fax.: +1 781 939 2490e-mail: cbireg@cbinet.comhttp://www.cbinet.com

eMetrics Marketing Optimization SummitLugar y Fecha: París, 7 y 8 junio 2012

Estocolmo, 15 y 16 octubre 2012Melburne, noviembre 2012Londres, 27 y 28 noviembre 2012

Organiza: Rising Media LtdInformación: Tel.: +49 7092 047095

Fax.: +49 89 921 85034e-mail: info@risingmedia.comhttp://www.emetrics.org

Practical Methods for Project ManagerFecha: 4 y 5 junio 2012Lugar: Filadelfia (Estados Unidos)Organiza: Center for Professional Innovation &

Education (CfPIE)Información: Tel.: (610) 688 - 1708

Fax.: (610) 688 - 7817e-mail: info@cfpie.comhttp://www.cfpie.com

Solution Summit: Big Data Analytics for RealTime Business AdvantageFecha: 4-6 junio 2012Lugar: San Diego, California (Estados Unidos)Organiza: TDWI (The Data Warehousing Institute)Información: Tel.: 425 277 4126

Fax.: 425 687 2842e-mail: info@tdwi.org

Gartner Customer Strategies & TechnologiesSummitFecha: 11 y 12 junio 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: GartnerInformación: Tel.: +44 (0) 208 879 2430

e-mail: emea.registration@gartner.comhttp://www.gartner.com/technology/events

7th Annual Global Pharma ManufacturingSummitFecha: 11 y 12 junio 2012Lugar: Nueva Jersey (Estados Unidos)Organiza: WTG EventsInformación: Tel.: +1 416 214 1144

e-mail: geoff.micks@wtgevents.comhttp://www.gpmsummit.com

EphMRA 2012- Pharmaceutical MarketResearch ConferenceFecha: 19-21 junio 2012Lugar: París (Francia)Organiza: European Pharmaceutical Market Research

Association (EphMRA)Información: Tel.: +44 161 304 8262

e-mail: generalsecretary@ephmra.orghttp://www.ephmra2012.org

6th Drug Design and Medicinal ChemistryFecha: 7 y 8 junio 2012Lugar: San Diego (Estados Unidos)Organiza: Global Technology CommunityInformación: Tel.: +1 626 356 6405

Fax: +1 626 466 4433e-mail: infogtcbio@gtcbio.comhttp://www.gtcbio.com

Agenda102

BioSpain 2012 Fecha: 19 - 21 septiembre 2012Lugar: BilbaoOrganiza: Asebio, SPRI y BioBasqueInformación: Tel: 93 510 10 05

Fax: 93 510 10 09e-mail: biospain2012@viajesiberia.comhttp://www.biospain2012.org

Pharma ChemOutsourcing 2012Fecha: 10 - 13 septiembre 2012Lugar: Nueva Jersey (Estados Unidos)Organiza: ChemOutsourcingInformación: Tel.: +21 2561 3389

e-mail: info@chemoutsourcing http://www.chemoutsourcing.com

Asia Clinical Trials Outsourcing CongressFecha: 17 y 18 septiembre 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Global EngageInformación: Tel.: +44 (0) 1865 811 189

e-mail: steve@globalengage.co.ukhttp://www.clinical-trials-events.com/asia.html

CPhI Worldwide 2012. Feria Internacional deProductos FarmacéuticosFecha: 9 - 11 septiembre 2012Lugar: MadridOrganiza: UBMInformación: Tel.: +31 (0) 20 40 99 577

e-mail: customerservice@ubm.comhttp://www.cphi.com

Pharma Mini MBAFecha: 2 - 5 julio 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Management ForumInformación: Tel.: +44 (0) 208 879 2430

e-mail: sarah@management-forum.co.ukhttp://www.management-forum.co.uk/biotech/eventid/2030

2nd Annual Life Science LicensingPartnerships and Alliance ManagementConferenceFecha: 19 - 20 julio 2012Lugar: Bay Area, California (Estados Unidos)Organiza: Q1 ProductionsInformación: Tel.: +1 312 602 9683

e-mail: phernandez@q1productions.comhttp://www.q1productions.com/index.php

BioPharma America 2012Fecha: 19 - 21 septiembre 2012Lugar: Boston (Estados Unidos)Organiza: EBD groupInformación: Tel.: +49 89 23 88 756 0

e-mail: pdormeier@ebdgroup.comhttp://www.ebdgroup.com/bpa/index.php

Healthcare Business Intelligence SummitFecha: 20 septiembre 2012Lugar: Minnesota, Minneapolis (Estados Unidos)Organiza: Healthcare Business InteligenceInformación: Tel.: 612 625 8876

http://www.healthcarebisummit.com

Agenda104

The Pharma Marketing Show EuropeFecha: 25 - 28 septiembre 2012Lugar: La Haya (Países Bajos)Organiza: Healthnetwork CommunicationsInformación: Tel.: +44 (0) 207 608 70 55

Fax: +44 (0) 207 608 70 50e-mail:customerservices@healthnetworkcommunications.comhttp://www.healthnetworkcommunications.com/conference/pharma%2Dmarketing%2Dshow

Scanlab 2012: BiotechForumFecha: 25 - 27 septiembre 2012Lugar: Copenhague (Dinamarca)Organiza: Scanlab y Biotech Forum CopenhageInformación: Tel.: +45 3252 8811

e-mail: bc@bellacenter.dkhttp://scanlab.dk

Drug DesignFecha: 26 - 28 septiembre 2012Lugar: Oxford (Reino Unido)Organiza: LibPubMedia ConferencesInformación: e-mail: drugsoxford@gmail.com

http://lpmhealthcare.com/Drugs2012/DrugsHome.htm

Biotech Outsourcing Strategies 2012Fecha: 25 septiembre 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Bio2BusinessInformación: Tel.: +44 (0)20 7691 3568

e-mail: richard.collins@bio2business.comhttp://www.bio2bevents.com

11th Annual Contracting & OutsourcingConference & Tabletop ExhibitionFecha: 20 y 21 septiembre 2012Lugar: New Brunswick, Nueva Jersey (Estados

Unidos)Organiza: Contract PharmaInformación: e-mail: conference@contractpharma.com

http://conference.contractpharma.com

Next Generation Pharma Sales & MarketingForumFecha: 20 y 21 septiembre 2012Lugar: Viena (Austria)Organiza: Institute for Management Research (parte de

Marcus Evans Company)Información: Tel.: +44 (0) 20 3002 3276

Fax: +44 (0) 20 3002 3016e-mail: olas@marcusevansuk.comhttp://www.ifmr-events.com/index.asp

Clinical Forum 2012Fecha: 8 - 10 octubre 2012Lugar: La Haya (Países Bajos)Organiza: DIAInformación: Tel.: +1 215 442 6100

e-mail: dia@diahome.orghttp://www.diahome.org

Expopharm 2012Fecha: 10 - 13 octubre 2012Lugar: Munich (Alemania)Organiza: ExpopharmInformación: Tel.: +49 61 96 928 412

Fax: +49 61 96 928 404e-mail: besucher@expopharm.dehttp://www.expopharm.org/index.php

Agenda106

Programa de Desarrollo Profesional “Laoportunidad del cambio: de la visita médica ala venta en farmacias”Fecha: 21 - 25 mayo y 28 mayo - 1 junio 2012Lugar: MadridOrganiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria

Farmacéutica (CESIF) y Fundación anefpInformación: CESIF: Tlf.: 915 938 308

e-mail: mcs@cesif.eshttp://www.cesif.es

The Pharma Business Development CourseFecha: 4 y 5 junio 2012Lugar: Zúrich (Suiza)Organiza: CEL for PharmaInformación: Tel.: +32 2 709 22 39

Fax: +32 2 709 23 38e-mail: info@celforpharmahttp://www.celforpharma.com

Máster en Dirección Comercial y Marketingde Industrias Farmacéuticas y afinesFecha: Próxima edición octubre 2012Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF organiza dos versiones de este máster:

Executive Management, que dura 741 horas, eInternational Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.138 horas.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf.: 915 938 308CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550http://www.cesif.es

Máster en Industria Farmacéutica yParafarmacéuticaFecha: Próxima edición octubre 2012Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF imparte este máster que aborda

contenidos de especialización para las áreasindustrial, regulatoria, I+D y departamentoscientíficos dentro de la industria farmacéutica.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF MadridTlf.: 915 938 308CESIF Barcelona Tlf.: 932 052 550http://www.cesif.es

The Netherlands Visual Business IntelligenceWorkshopFecha: 21- 23 mayo 2012Lugar: Países BajosOrganiza: Perceptualedge EdgeInformación: Tel.: (510) 558- 7400

e-mail: info@perceptualedge.comhttp://www.perceptualedge.com/workshops.php

FORMACIÓN

New Technologies and Architectures for DataWarehousing and Business IntelligenceFecha: 4 y 5 octubre 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: IRM UK Public SeminarsInformación: Tel.: +44(0)20 88666 8366

e-mail: customerservice@irmuk.co.ukhttp://www.irmuk.co.uk

Working with Business Processes: Discovery,Assessment, Mapping, Analysis and DesignFecha: 11 y 12 octubre 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: IRM UK Public SeminarsInformación: Tel.: +44(0)20 88666 8366

e-mail: customerservice@irmuk.co.ukhttp://www.irmuk.co.uk

Curso “Advance Client RelationshipManagement”Fecha: 17 octubre 2012Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: MRS BusinessInformación: Tel.: +44 (o) 20 7490 4911

Fax.: +44 (0) 20 7490 0608e-mail: confandseminars@mrs.org.ukhttp://www.mrs.org.uk/training/ index.htm

108 Tiempo libre en ...

Representando la quintaesencia de lo viejo y lo nuevode Tailandia se encuentra Bangkok, ubicada en las már-genes del río Chao Phraya. La capital de la nación

desde 1782, es para la mayoría de los viajeros tanto el puertode entrada como el destino principal.

Alegremente exuberante, Bangkok representa el desarrollomoderno, presentando modernas torres de oficinas, tiendas,lo último en restaurantes donde se sirven las famosas espe-cialidades condimentadas tailandesas al igual que virtualmen-te cualquier otra alta cocina del este u oeste, lugares deentretenimiento donde la gama va de la clásica danza tailan-desa al jazz moderno.

En medio de este dinámico mundo moderno, Bangkok se lasingenia milagrosamente para preservar su herencia culturalhasta un evidente grado. En los altos techos y brillantes agu-jas del Gran Palacio y los innumerables históricos templos dela ciudad, como por ejemplo el Templo del Buda Esmeralda o

el Templo del Amanecer, y otros evocativos santuarios pre-sentados al visitante como un cuadro de la maravilla clásicaoriental.

La influencia del pasado no se limita a los monumentos princi-pales, sino que continúa pintando la vida diaria. Hileras demonjes con sus togas azafrán haciendo sus rondas matutinaspara pedir limosna, por ejemplo, una escena esencialmenteinalterada con el pasar del tiempo.

En última instancia, es de su gente de quienes Bangkok derivasu sabor único. Amigos de diversiones y despreocupados, lagente posee una rara tolerancia que imbuye a la ciudad unsentido real de libertad. Podría parecer algunas veces agitada,sin embargo lo que finalmente se encuentra es la naturalezabuena de Bangkok en la aceptación de la vida con todas susidiosincrasias. La “Ciudad de los Ángeles” de Tailandia, indu-dablemente, un lugar mágico donde las posibilidades estánlimitadas únicamente por la imaginación.

BangkokBangkok

Tiempo libre en ...110

Gastronomía Bangkok ofrece posibilidades casi interminables para el descu-brimiento de nuevos sabores, rico en calidad y surtido.

Esta cocina, tan deliciosa y variada en sus sabores picantes, esun verdadero arte gastronómico. Su creatividad en la cocinaproviene en parte del amor de los tailandeses por la buenacomida y en parte de la riqueza de ingredientes disponibles. Elpaís posee una gran abundancia en vegetales y frutas, hierbas yespecias, suculentos mariscos y productos frescos de granja,todo utilizado de una maravillosa manera en recetas tentado-ras.

Si bien la variedad es deliciosa, la esencia de la comida thai y loque la hace un arte culinario a nivel mundial es su delicadeza. Laclave está en el balance y armonía de la combinación de lossabores picantes, dulces, salados y ácidos.

Haremos hincapié en la frescura de sus productos, tanto vege-tales verdes como hierbas, junto con una preferencia por pes-cados y aves de corral.

Compras Desde sofisticadas plazas y negocios ‘chic’ hasta bulliciososbazares y puestos ambulantes, Bangkok es un paraíso para loscompradores.

Un ambiente acogedor para el espíritu creativo a través de lossiglos, Bangkok crece hoy en día con artística innovación.Inspirado en las artesanías tradicionales, talentosos diseñado-res tailandeses han encontrado nuevas aplicaciones de las for-mas y estilos antiguos, transformando telas, piedras preciosas,metales preciosos, madera, barro y materiales sintéticos enropa contemporánea, accesorios de moda, joyas, muebles parael hogar y objetos de decoración de calidad internacional.

Aparte de una asombrosa variedad de artesanías locales en unaextensa gama de materiales, desde bronce hasta cerámica yporcelana de celadón, la ciudad también ofrece excelentescompras de ropa, zapatos y artículos de piel.

Bangkok cuenta con una deslumbrante selección de plazas conaire acondicionado y centros comerciales en los que podercomprar con la más completa comodidad y tranquilidad.

Clásico dentro del centro de compras de Bangkok es el‘Mercado del Fin de Semana’ en el Parque Chatuchak. Con unasuperficie de alrededor de 140.000 metros cuadrados, en estelaberinto de puestos se puede deambular durante horas con-templando desde objetos de artesanía hasta telas y ropa.

Más pequeño pero similar por la gran variedad de mercancíaque ofrece, al igual que de restaurantes y entretenimientos, es

Tiempo libre en ...112

el Bazar Suan Lun Night en la Calle Wireless. Una vez más, es unlugar muy divertido para hacer compras y curiosear, teniendo almismo tiempo la ventaja de que está ubicado en el centro de laciudad.

Para compras de mayor escala, Siam Paragon es la nueva ten-dencia. Convenientemente ubicado en la Plaza Siam, este enor-me complejo para compras ostenta una gran selección de des-lumbrantes tiendas de diseñadores de marca, restaurantes,cines y entretenimiento.

La vieja tradición de regatear se practica extensamente y conella se puede obtener una emoción adicional en el arte de com-prar en Tailandia.

Entretenimiento Desde lo clásico hasta lo moderno, de teatro tradicional a músi-ca jazz, Bangkok cuenta con opciones de entretenimiento paracontentar a todos independientemente de sus preferencias.

La forma de entretenimiento tailandés más tradicional es ladanza drama, que se pone en escena en el Teatro Nacional deBangkok, junto con formas de baile regional, y también se pre-senta en espectáculos culturales en varios restaurantes tailan-deses. También hay representaciones regulares de varias com-pañías de drama, como por ejemplo el Teatro Patravadi.

Bangkok adicionalmente se jacta de ser escenario de un vibran-te arte moderno y cuenta con numerosas galerías que constan-

temente cambian las exhibiciones de artistas tailandeses ydel sureste asiático, contemporáneos destacados y conmucho futuro.

Para música popular, existen muchos bares y cocktail loun-ges que tienen bandas en vivo y el jazz es especialmentepopular, siendo uno de lugares de moda el Bamboo Bar en elhotel Oriental.

Otra opción es el Muai Thai, un estilo único de boxeo deTailandia en el que los combatientes utilizan los hombros,rodillas y los pies descalzos, así como los puños enguanta-dos. Un arte marcial antes de convertirse en deporte, tieneuna larga tradición y sigue rodeado de mucho ritual.

Opciones Deportivas Las oportunidades deportivas y recreativas en Tailandia sonmuy diversas al igual que el país en sí. Los deportes acuáti-cos son sin lugar a dudas el atractivo mayor de la ciudad, concondiciones perfectas aseguradas por una combinación declima tropical y algunas de las playas e islas más sensaciona-les del mundo.

El deporte acuático de crecimiento más rápido es el buceo ycuentan con las condiciones ideales con aguas cristalinas yuna abundante vida marina. En tierra, sin lugar a dudas elgolf es la principal opción de deporte, considerándose hoyen día como uno de los mejores destinos para jugar golf delmundo.

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Transporte En Bangkok existen innumerables taxis con aire acondicionadoy taxímetro. Otra alternativa son los ‘samlor’ o ‘tuk tuk’, un vehí-culo de tres ruedas que transporta dos pasajeros (incluso tres ocuatro). Son muy populares entre los visitantes. La tarifa debenegociarse antes.

Los taxis que son aún más inusuales, aunque igual de conve-nientes, son los taxis de río que recorren el Chao Phraya.Algunos son únicamente ferrys que cruzan el río, pero otros sir-ven a los dos desembarcaderos y cubren la ruta que va tan lejoscomo el suburbio del norte de Nonthaburi.

En cuando al transporte público se refiere, Bangkok tiene un sis-tema de transporte masivo, el Skytrain/puente aéreo BTS, queofrece un servicio rápido y fácil a lo largo de su ruta de 23,5 kiló-metros, que cubre las zonas de Silom y Sukhumvit. Otra formarápida y económica de moverse en la capital es en el MRT. Lastarifas del subterráneo van desde 14hasta 36 baht y cuenta con varias para-das importantes cerca de las principalesatracciones turísticas de Bangkok.Algunas paradas, como por ejemplo lade Sukhumwit Road, conectan con elSkytrain/puente aéreo.

Como alternativa, hay un servicio muyeconómico y amplio de autobuses convehículos con o sin aire acondicionadoque dan servicio a todas las zonas de laciudad.

Para viajar a Bangkok, THAI, junto conotras compañías transportistas priva-das, como PB Air y Bangkok Airways,operan vuelos a la mayoría de los desti-nos, al igual que a muchas de las peque-ñas ciudades y pueblos de las diferentesprovincias.

Para más información: www.turismotailandes.com

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